REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL...
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO NÚCLEO ANZOÁTEGUI - SAN TOMÉ PROPUESTA DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS BASADO EN EL MODELO DE COMPETENCIAS JOB DEL CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUIN, DE LA GERENCIA PRODUCCIÓN EN PDVSA GAS ANACO, ESTADO ANZOÁTEGUI . TRABAJO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER SCIENTIARUM EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS AUTORA: LCDA. TAMIRA RUIZ TUTOR: MSC. VÍCTOR PERDOMO ANACO, DICIEMBRE 2010
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
NÚCLEO ANZOÁTEGUI - SAN TOMÉ
PROPUESTA DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, DESCRIPCIÓN Y
ANÁLISIS DE CARGOS BASADO EN EL MODELO DE COMPETENCIAS
JOB DEL CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUIN, DE LA GERENCIA
PRODUCCIÓN EN PDVSA GAS ANACO, ESTADO ANZOÁTEGUI .
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL
GRADO DE MAGÍSTER SCIENTIARUM EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
AUTORA: LCDA. TAMIRA RUIZ
TUTOR: MSC. VÍCTOR PERDOMO
ANACO, DICIEMBRE 2010
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
NÚCLEO ANZOÁTEGUI - SAN TOMÉ
PÁGINA DE APROBACIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
Por el Tutor y Coordinador de la Línea de Investigación
En nuestra condición de Tutor, MSc. VÍCTOR PERDOMO y Coordinadora de
la Línea de Investigación MSc. JANETH ACOSTA, en donde se enmarca el
Estudio titulado: “PROPUESTA DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA,
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS BASADO EN EL MODELO DE
COMPETENCIAS JOB DEL CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUIN, DE LA
GERENCIA PRODUCCIÓN EN PDVSA GAS ANACO, ESTADO
ANZOATEGUI” Presentado por la ciudadana, LIC. TAMIRA RUIZ, C.I.
12.678.519, para optar al grado académico de: MAGÍSTER SCIENTIARUM EN
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS; consideramos que ha cumplido con los
requisitos exigidos por esta Universidad y reúne los méritos suficientes para ser
sometido a la evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de SAN TOMÉ, en fecha 29-01-2011.
__________________________ _________________________
MSc. VÍCTOR PERDOMO MSc. JANETH ACOSTA
CI: 7.207.444 CI: 5.576.113
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
NÚCLEO ANZOÁTEGUI - SAN TOMÉ
PÁGINA DE APROBACIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Por el Jurado Examinador
PROPUESTA DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, DESCRIPCIÓN Y
ANÁLISIS DE CARGOS BASADO EN EL MODELO DE COMPETENCIAS
JOB DEL CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUIN, DE LA GERENCIA
PRODUCCIÓN EN PDVSA GAS ANACO, ESTADO ANZOÁTEGUI
AUTORA: LIC. TAMIRA RUIZ
Trabajo de Investigación para optar al Título de MAGÍSTER SCIENTIARUM
EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS. Aprobado en nombre del Decanato
de Investigación y Postgrado de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de
la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, por el Jurado que a continuación firma, en la
ciudad de SAN TOMÉ en fecha 29-01-2011.
________________________ ________________________________
MSc. VÍCTOR PERDOMO POLTG. MSc. OMAR BÁEZ
CI: V-7.207.444 CI: V- 9.148.500
____________________________
LIC. MSc. JACOBO GÓMEZ
CI: V- 4.915.076
iv
DEDICATORIA
A Ronald Elías, por ser motivo y pilar
principal en mi vida. A ti hijo te dedico
todas mis metas, logros y esfuerzos, en
especial éste, ya que en medio de tu
inocencia has compartido conmigo cada
momento siendo mi inspiración,
motivándome cada día más...Te quiero con
todo mi corazón mi Principito !! Dios te
bendiga.
v
AGRADECIMIENTOS
A Dios todopoderoso por ser mi luz y mi guía en cada momento de alegría y
tristeza en mi diario vivir, por darme fortaleza en cada meta trazada, por enseñarme a
vivir en tu presencia... Gracias Señor por tu amor infinito, por tu misericordia y por
ser el camino, la verdad y la vida...
A mi madre Luisa, por su amor inmenso en todo momento, por su cariño,
apoyo, comprensión y por transmitirme esa motivación y esperanza en mi vida y en
cada una de mis metas…Gracias mamá por darme la vida y por cada palabra de
aliento que me das, siempre con esa sencillez, humildad y amor.
A mi papá, por su amor, cariño, apoyo y sabios consejos en todo momento, por
transmitirme siempre ese mensaje de Dios con sabiduría y espiritualidad…
A mis hermanos La Negra, La Nina, Elis, Gollo y Yenny por apoyarme en
todos mis proyectos, por su amor, cariño, por ser parte de mi inspiración, ejemplo y
motivación de siempre. Gracias mis hermanos.
A mis queridos sobrinos, cuñados y cuñadas, gracias por estar pendiente de mi
y formar parte de esa unión familiar que siempre está presente en la casa: Carlos José,
Cristina, Niogil, Ninibeth, Jhonny José, Oriana, Angel Eduardo, Carlos Manuel,
Diego, Samuel David, Sebastián, El Toro, Jimmy, Beatriz y Zuleidy, espero que este
triunfo sea un granito de arena para ustedes y sirva de ejemplo en sus metas
profesionales.
A mi amiga y hermana Mary Carmen Acuña, por su apoyo incondicional en
cada momento compartido de nuestra amistad, por transmitirme siempre esa
esperanza, espiritualidad y motivación, por ser siempre ese instrumento que Dios
vi
puso en mi camino para apoyarme en los momentos buenos momentos y en otros
difíciles y por compartir mis anhelos, proyectos, metas y locuras…Gracias amiga por
ser como eres y gracias también por cada consejo y cada palabra llena de humildad y
aliento para mí.
A mi amiga y hermana Michelle Duque por su apoyo de siempre, por sus
palabras de motivación, sus consejos y ese cariño y amistad sincera de siempre, por
compartir muchos momentos alegres y otros difíciles de mi vida. Gracias mi loca por
ser tan especial y apoyarme.
A mi comadre y hermana Roxana Centeno por su apoyo, cariño y consejos,
gracias por su amistad de siempre mi flaca.
A mis amigas Yenire y Mirían, por su amistad, apoyo, colaboración y por ser
personas muy especiales, sinceras y compartir cada momento como una familia más.
A todos mis amigos y amigas que de alguna u otra forma son parte de mi vida y
de mis triunfos, que me han motivado con sus consejos y experiencias a seguir
luchando y perseverando siempre por mis sueños, por mis proyectos y metas.
A PDVSA Gas y a la Gerencia Transición y Arranque (GTA) de Producción
Gas Anaco, por brindarme la oportunidad de realizar este trabajo de grado de MSc. en
estas instalaciones, por darme la oportunidad de seguir desarrollándome
profesionalmente dentro de esta empresa tan importante para nosotros y nuestro país.
Al profesor MSc. Víctor Perdomo, mi asesor académico, gracias por su
dedicación, por su colaboración y por todos sus consejos en el desarrollo de este
trabajo.
vii
A todo mí equipo de trabajo de la Superintendencia de Contratación, Control y
Gestión de la Gerencia Transición y Arranque de PDVSA Gas, por apoyarme y
compartir este triunfo conmigo.
Gracias a todos..!!….. Dios los Bendiga.
viii
ÍNDICE GENERAL
Pág.
Dedicatoria………………………………………………………………… iv
Agradecimientos …………………………………………………………… v
Resumen ………………………………………………………………….. xv
Introducción ………………………………………………………….…… 1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema ……………………………………………… 3
Objetivos de la Investigación …………………………………………….. 7
Objetivo General ………………………………………………………….. 7
Objetivos Específicos …………………………………………………….. 8
Justificación…………………………………………………….…………. 8
Delimitación y Alcance de la Investigación……………………………….
10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación…………………………………………... 11
Bases teóricas………………………………………………………………. 13
Las organizaciones…………………………………………………………. 13
Elementos del concepto de Organización …………………………………. 14
Estructura Organizacional…………………………………………………. 15
Los Organigramas………………………………………………………….. 19
Dirección de Sistemas de Gestión de Recursos Humanos…………………. 20
Comunicación……………………………………………………………… 21
Diseño Organizacional……………………………………………………... 23
Elementos Básicos del Diseño organizacional……………………………... 25
ix
¿Qué son las competencias?……………………………………………….. 26
Modelos de Gestión por Competencias……………………………………. 30
Descripciones de Cargos…………………………………………………… 38
Análisis de Cargos…………………………………………………………. 41
Definición de Términos Básicos………………………………………….. 42
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación ……………………………………………………… 46
Diseño de la Investigación ………………………………………………… 47
Población y Muestra………………………………………………....…….. 48
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos……………………….. 49
Instrumentos de Recolección y Registro de Datos ……………………….. 50
Técnicas de Análisis y Procesamiento de Datos…………………………… 51
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Diagnóstico de la situación actual de la estructura organizativa de la
Gerencia de Producción Gas PDVSA Anaco……………………………….
52
Descripción del proceso de departamentalización de la Gerencia
Producción Gas PDVSA Anaco…………………………………………….
56
Caracterización de Modelos de Competencias Laborales Aplicables a la
Estructura Organizativa de la Gerencia de Producción Gas PDVSA Anaco.
57
Establecimiento de los Lineamientos Metodológicos para la Propuesta de
una Estructura Organizativa, Descripción y Análisis de Cargos del Centro
Operativo San Joaquín, Basado en el Modelo de competencias JOB de la
Gerencia Producción de Pdvsa Gas Anaco, Estado Anzoátegui ….............
62
Evaluación del Marco Organizacional……………………………………... 63
x
Factores Críticos Del Éxito Evaluados Para La Nueva Estructura
Organizativa Del Centro Operativo San Joaquín…………………………...
64
Identificación y Análisis Del Sistema Gerencial de la Organización del
Centro Operativo …………………………………………………………..
65
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones……………………………………………………………….. 68
Recomendaciones………………………………………………………….. 69
CAPÍTULO VI
LA PROPUESTA
Proponer una Estructura Organizativa, Descripción y Análisis de Cargos
del Centro Operativo San Joaquín, Basado en el Modelo de Competencias
JOB, de la Gerencia Producción de PDVSA Gas Anaco, Estado
Anzoátegui………………………………………………………………….
71
Fundamentación Teórica…………………………………………………… 72
Objetivo General de la Propuesta…………………………………………... 72
Objetivos Específicos de la Propuesta……………………………………… 72
Factibilidad de la Propuesta ……………………………………………….. 73
Factibilidad Operativa……………………………………………………… 73
Factibilidad Económica-Financiera………………………………………… 74
Cuantificación de la Inversión……………………………………………… 74
Responsabilidades …………………………………………………………. 75
Elaboración………………………………………………………………… 75
Revisión y Actualización…………………………………………………… 75
Aprobación…………………………………………………………………. 76
xi
Distribución y Archivo…………………………………………………….. 76
Implementación………………………….................................................... 77
Definición de Términos de la Propuesta…………………………………… 77
Descripción y Análisis de Cargos para el Centro Operativo San Joaquín,
basados en el modelo de Competencias del JOB …………………………
100
Plan de Acción de la Propuesta ……………………………………………. 110
Puntos a Considerar para la Implementación de la Propuesta……………… 111
Referencias Bibliográficas…………………………………………………. 112
xii
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA TÍTULO Pág.
1 Tipos de Departamentalización………………………………… 18
2 Clasificación de los Organigramas Resumen de Modelos de
gestión por competencias……………………………………….
20
3 Principales Categorías de Descripción de Cargos……………… 39
4 Fuerza laboral Gerencias Medulares de la Gerencia de
Producción Gas Anaco………………………………………….
53
5 Fuerza Laboral Gerencias de Apoyo de la Gerencia de
Producción Gas Anaco…………………………………………
54
6 Premisas a Considerar en la Estructura del Centro Operativo
San Joaquín……………………………………………………..
65
7 Condiciones necesarias para la Estructura del Centro Operativo
San Joaquín (matricial)…………………………………………
66
xiii
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA TÍTULO Pág.
1 Características Modelo de Competencias MC BER................. 36
2 Enfoque Metodológico Para La Propuesta de una Estructura
Organizativa del Centro Operativo San Joaquín: Fases,
Actividades y Productos ……………………………………...
63
3 Propuesta de la Estructura Organizativa de La Gerencia de
Producción Gas Anaco, considerando Los Centros
Operativos…………………………………………………….
79
4 Mapa De Procesos Del Centro Operativo……………………. 80
5 Estructura Organizacional Propuesta para El Centro
Operativo San Joaquín………………………………………
81
6 Fuerza Laboral Centro Operativo San Joaquín………………. 82
7 Fuerza Laboral Centro Operativo San Joaquín Gerencia y
Personal de Apoyo…………...................................................
82
8 Organigrama Superintendencia De Operaciones De
Producción Centro Operativo San Joaquín…………………...
83
9 Modelo De Procesos: Operaciones De Producción………….. 84
10 Fuerza Laboral Superintendencia de Operaciones de
Producción…………………………………………………….
85
11 Organigrama de La Unidad “Optimización De Producción”… 85
12 Organigrama de La Unidad “Pozos y Estaciones”…………… 86
13 Organigrama De La Unidad Estación………………………... 87
14 Organigrama Superintendencia Manejo de Gas Centro
Operativo San Joaquín………………………………………..
88
xiv
15 Opuesta Diseño Organizacional Manejo De Gas: Mapa De
Procesos………………………………………………………
89
16 Fuerza Laboral Superintendencia Manejo De Gas…………… 90
17 Organigrama De La Unidad “Operaciones De Compresión”... 91
18 Organigrama De La Función “Recolección y Transmisión….. 92
19 Organigrama De La Función “Recat Y Booster” ……………. 93
20 Organigrama Superintendencia de Mantenimiento
Operacional Centro Operativo San Joaquín…………………
94
21 Modelo De Procesos: Mantenimiento Operacional………….. 95
22 Fuerza Laboral Superintendencia De Mantenimiento
Operacional…………………………………………………..
95
23 Estructura Organizativa De “Equipos Dinámicos”………….. 96
24 Organigrama De La Unidad De “Equipos Estáticos”………... 97
25 Organigrama De La Unidad De “Electricidad,
Instrumentación y Control”…………………………………..
98
26 Organigrama De La Superintendencia de “Control De
Calidad (Laboratorios)”………………………………………
99
27 Fuerza Laboral “Superintendencia de Control De Calidad
(Laboratorios)”………………………………………………..
100
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
NÚCLEO ANZOÁTEGUI - SAN TOMÉ
PROPUESTA DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, DESCRIPCIÓN Y
ANÁLISIS DE CARGOS BASADO EN EL MODELO DE COMPETENCIAS
JOB DEL CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUIN, DE LA GERENCIA
PRODUCCIÓN EN PDVSA GAS ANACO, ESTADO ANZOÁTEGUI .
Autor: Lcda. Tamira Ruiz
Tutor: MSc. Víctor Perdomo
Fecha: Diciembre 2010.
RESUMEN
Esta investigación titulada “Propuesta de una estructura organizativa, descripción y análisis de
cargos del Centro Operativo San Joaquín basado en el Modelo de Competencias JOB de la Gerencia
Producción de PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui; tiene como Objetivo Proponer una Estructura
Organizativa adaptada a las necesidades actuales de la Gerencia de Producción Gas Anaco, con la
finalidad de mejorar el desempeño del personal, donde primeramente se diagnóstico la situación actual
de la estructura organizacional, para posteriormente describir el proceso de departamentalización,
caracterizar los modelos de competencias laborales y de allí establecer los lineamientos metodológicos para proponer una estructura organizativa, descripción y análisis de los cargos de la organización, y
por último presentar la estructura organizativa del Centro Operativo San Joaquín. Este estudio se
enmarca dentro de una metodología de tipo descriptiva con apoyo documental basado en un diseño de
campo, en la cual se utilizaron las técnicas de observación directa y revisión documental y las
entrevistas no estructuradas. Esta investigación es importante para PDVSA ya que se podrá utilizar
como instrumento formal para la implantación de la nueva estructura del Centro Operativo. Se
concluyó que la estructura organizacional de la empresa no está acorde con las necesidades
operacionales actuales. Se recomendó implementar la propuesta presentada en la investigación que
permitirá mejorar la productividad de la organización y por ende la Corporación.
Descriptores: Estructura, organización, desempeño, operaciones, competencias.
INTRODUCCIÓN
Actualmente, las organizaciones deben comprender los conceptos y aprender
las técnicas relacionadas con las estructuras de sus organizaciones, de modo que
fomenten y exploten sus cualidades competitivas internas. También deben reconocer
que la estructura de una organización, es un proceso recurrente y se debe considerar
la planificación, organización, los recursos y el capital humano como referencias
determinantes para implementar la más adecuada, la cual sea flexible en la
implementación de las estrategias operativas y administrativas necesarias. El cambio
constante en el entorno competitivo y los cambios tecnológicos exigen
modificaciones continuas en los objetivos de una empresa y por ende sus estructuras
organizativas deberán adaptarse a dichos cambios procurando el menor impacto en el
capital humano.
La estructura organizativa de Producción Gas Anaco ha sido elaborada para
operar bajo el esquema de una infraestructura descentralizada, para producir
principalmente fluidos líquidos (petróleo+H2O), por lo tanto dicha infraestructura es
inadecuada para el manejo de gas, por lo cual se esta implementando el desarrollo de
proyectos para adaptarse a estos cambios donde, el Distrito Anaco pasará a un
esquema de producción centralizada. Como consecuencia de estos cambios, se
necesita adecuar la organización actual para cumplir con los nuevos parámetros de la
nueva filosofía de operaciones y el nuevo esquema de infraestructura. Partiendo de
esto, se plantea la presente investigación una Propuesta de una estructura
organizativa, descripción y análisis de cargos basado en el modelo de Competences
Assessement JOB del Centro Operativo San Joaquín de la Gerencia Producción en
PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui, que permitirá mejorar la productividad de la
organización y mejorar la eficiencia y desempeño del personal aplicando un modelo
de competencia relacionado a las nuevas tendencias en el manejo de organizaciones.
2
La investigación está estructurada de acuerdo a lo siguiente:
Capítulo I, se presenta la conceptualización del problema, y a partir de ello se
establecen los objetivos de la investigación, tanto generales como específicos; así
como la justificación, alcance y delimitación de la investigación. El Capítulo II,
contempla el desarrollo documental y teórico a partir de las definiciones que
sustentan la investigación, también se presentan los antecedentes de la investigación y
la definición de términos básicos. El Capítulo III, hace explícito el marco
metodológico de la investigación donde se detalla el tipo y diseño, las técnicas e
instrumentos de recolección de datos, la población y muestra y por último las técnicas
de análisis y procesamiento de datos.
En el Capítulo IV, presenta el análisis de los resultados obtenidos en el
desarrollo de los objetivos de la investigación, el Capítulo V, presenta las
conclusiones y recomendaciones del análisis de resultados, y por último el Capítulo
VI que fundamenta la propuesta de una estructura organizativa, descripción y análisis
de cargos basado en el modelo de competencias JOB del Centro Operativo San
Joaquín, de la Gerencia Producción en PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui, para
dar solución a la problemática planteada. Finalmente, se presentan las referencias
bibliográficas.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
En la actualidad, las organizaciones se desenvuelven en un medio complejo y en
continua transformación. El cambio tecnológico, la apertura de los mercados, el papel de
la información y la creciente influencia de los grupos de interés sobre los procesos
organizacionales; hacen necesaria que toda organización requiera de una estructura
organizacional dotada de características como pertinencia, flexibilidad, capacidad de
adaptación y una continua y adecuada interacción o participación del talento humano;
que le permitan no sólo afrontar sino potenciar dichos factores para ser transformados en
oportunidades que finalmente se traduzcan en ventaja competitiva.
En las organizaciones actuales estos cambios son la regla de excepción para el
logro de ventajas competitivas (estrategias adaptativas y anticipativas), por tanto estos
cambios deben involucrar necesariamente a los recursos humanos y transformarlos en
energía de cambio, donde el liderazgo gerencial debe actuar con mucha inteligencia.
Las visiones y misiones de las organizaciones deben estar en esa ruta estratégica, por
tanto el liderazgo de Gerencia debe involucrar y compartirse con los recursos
humanos internos (trabajadores) y externos (proveedores y clientes) en un sistema
holístico y compartido.
La Gerencia de Producción Gas, presenta actualmente la carencia de una
estructura organizativa, descripción y análisis de los cargos asociados al nuevo
2
esquema de producción, la cual se centrará en el Centro Operativo ubicado en Anaco,
específicamente en el área de San Joaquín. En la empresa PDVSA Gas Anaco, los
4
temas y proyectos relacionados con desarrollo de estructuras organizativas deben ser
manejados por la Gerencia de Recursos Humanos, específicamente a través de su
Unidad de Planificación, sin embargo esta propuesta esta elaborada en la
Superintendencia de Contratación, Control y Gestión de la Gerencia Transición y
Arranque (GTA) con el apoyo de Recursos Humanos para su posterior revisión y
aprobación.
Esta propuesta, la cual se define las estructuras organizativas como los
diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las
metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Mientras que Chiavenato (2006).” las
refiere como un conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de
dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas
(p.23). También de manera similar, Hintze, D (2007) plantea “que el diseño
organizativo es el proceso de definición inicial de la estructura y también el de
redefinición posterior” (p.55).
Así, el diseño organizacional se ha demostrado que es un instrumento empresarial
clave hoy en día para llevar a cabo la difícil tarea de conseguir eficiencia e innovación en
forma simultánea, o para combinar acciones de exploración con acciones de explotación
que permitan a la empresa ser competitiva a corto plazo, desarrollarse y sobrevivir a largo
plazo. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la
obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de
la organización, tales como la estructura organizacional, donde las partes están
integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los
elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las
relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización.
En este orden de ideas, para el año 1999, el Distrito Producción Gas Anaco pasa
de un esquema de productor de crudo a productor de gas, y debido a ello, surge la
5
necesidad de desarrollar infraestructura de superficie que permitieran manejar la
nueva Volumetría de gas. En este distrito se ha presentado un gran desfase en el
proyecto de la construcción del Centro Operativo en su Fase I de San Joaquín, el cual
se tenía previsto concluir en el año 2005 y es para Marzo 2011 que se iniciará su
arranque. Previo al arranque operativo de estas instalaciones del mencionado Centro,
se debe tener aprobado por todas las líneas Gerenciales respectivas la nueva
estructura organizativa, descripción y análisis de los cargos involucrados en la nueva
organización.
Actualmente esta gerencia posee un diseño organizacional bajo el esquema de
infraestructura de operaciones descentralizada, para producir principalmente fluidos
líquidos (petróleo+H2O), donde la misma no se encuentra ajustada a los objetivos
establecidos con relación al proyecto Gas Anaco, presentando deficiencias en cuanto
al principio de la eficiencia organizacional, ya que no está diseñada para manejar de
forma centralizada los diferentes procesos que la conforman, esto impacta de forma
negativa el logro de los objetivos y metas establecidos y a su vez esto incide en la
efectividad de las operaciones que se realizan, impidiendo de ésta forma, alcanzar el
crecimiento y desarrollo de la empresa.
Por otro lado se observa el personal no tiene claridad en cuanto a las funciones
y responsabilidades a desarrollar por cada puesto, hecho que traído como
consecuencias duplicidad de funciones para algunas áreas claves, problemas para la
distribución de los recursos, e incluso en la delegación de autoridad y en las
relaciones interpersonales para el trabajo diario, por cuanto no se cuenta con una
definición de las actividades y posiciones requeridas para alcanzar las metas trazadas
para cada puesto de trabajo, originado en muchos casos que el personal no se
encuentra ajustado a las necesidades de la organización.
6
Todas estas fallas desalientan al recurso humano, confunden su desempeño y su
enfoque y motivan a los individuos más capaces a buscar nuevos horizontes en una
empresa mejor organizada, con mejores programas de incentivos y desarrollo del
personal.
En consideración con lo expuesto anteriormente, surge la necesidad de la
presente investigación de proponer una estructura organizativa, descripción y análisis
de cargos del Centro Operativo San Joaquín basado en el modelo de competencias
JOB de la Gerencia Producción de PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui, la cual
contribuirá a hacer uso más efectivo de los recursos, a identificar y eliminar funciones
duplicadas y actividades que no agregan valor a la gestión de la empresa, mantener
una equidad interna al establecer niveles apropiados de remuneración, mantener una
competitividad externa al contar con niveles salariales acordes a puestos similares en
el mercado, también permitirá estimular el desarrollo profesional, mediante la
colocación de los colaboradores en aquellos puestos para los que están mejor
preparados. El proceso de alineamiento estratégico le permitirá orientarse y enfocarse
en las actividades verdaderamente importantes y prioritarias para el logro de una
óptima gestión.
Esta propuesta de estructura organizativa y descripciones de cargos otorgaría a
la Gerencia de Producción Gas Anaco una función directiva con un rol más activo,
una mayor eficiencia operativa, orientada a la transformación y al cambio, orientada a
desarrollar el talento de los miembros de la organización y capaz de facilitar la
comunicación entre los diversos niveles. Además de que proporcionaría un impacto
notable en la productividad y motivación del personal, lo cual se reflejaría en los
beneficios de las organizaciones. En función de esto se plantea la presenta
investigación para dar solución a la problemática estudiada, donde surgen las
siguientes interrogantes:
7
¿Cómo es la situación actual de la estructura organizativa de la Gerencia
Producción Gas Anaco?
¿Que tipo de departamentalización presenta la Gerencia Producción Gas
Anaco?
¿Qué modelos de competencias son aplicables a la descripción y análisis de
cargos de la Gerencia Producción Gas Anaco?
¿Cuáles son los lineamientos metodológicos en la propuesta estructura
organizativa, descripción y análisis de cargos del Centro Operativo San
Joaquín basado en el modelo de competencias JOB de la Gerencia Producción
de PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui?
¿Cómo debe ser la estructura organizativa, descripciones y análisis de cargos
basado en el modelo de competencias JOB del Centro Operativo San Joaquín,
PDVSA Gerencia Producción Gas Anaco, Estado Anzoátegui?
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Proponer una estructura organizativa, descripción y análisis de cargos del
Centro Operativo San Joaquín basado en el modelo de competencias JOB de la
Gerencia Producción de PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui, con el propósito de
optimizar las operaciones de la empresa.
8
Objetivos específicos
Diagnosticar la situación actual de la estructura organizativa de la Gerencia
Producción Gas Anaco.
Describir el proceso de departamentalización la Gerencia Producción Gas Anaco.
Caracterizar los modelos de competencias laborales aplicables a la descripción y
análisis de cargos de la Gerencia Producción Gas Anaco.
Determinar los lineamientos metodológicos para el diseño de la estructura
organizativa y descripciones de cargos del Centro Operativo San Joaquín,
PDVSA Producción Gas Anaco, Estado Anzoátegui
Proponer una estructura organizativa, descripción y análisis de cargos del Centro
Operativo San Joaquín basado en el modelo de competencias JOB de la Gerencia
Producción en PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui.
Justificación
La obtención de eficiencia sólo es posible a través del ordenamiento y
coordinación racional de todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo
que se quiera hacer) a través de la planeación, será necesario determinar que medidas
utilizar para lograrlo (cómo hacerlo), para lo cual será necesario estructurar las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de una organización, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
9
Actualmente la Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA Gas, cuenta con un
modelo de competencia denominado Hay Group, el cual por experiencias previas no
se adapta a los nuevos esquemas de las organizaciones que se propone para el Centro
Operativo de este distrito, por esta razón se hace necesario realizar la investigación
basada en el modelo de competencias de JOB, el cual determina los perfiles de cargos
considerando la valoración de competencias que requiere un individuo para
desarrollarse eficientemente en un puesto de trabajo.
Partiendo de esto, se sustenta la presenta investigación de proponer una
estructura organizativa, descripción y análisis de cargos del Centro Operativo San
Joaquín basado en el modelo de competencias JOB de la Gerencia Producción de
PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui, cuyo propósito es establecer el uso ordenado
de todos los recursos del sistema administrativo y de esta manera contribuir a
determinar las funciones básicas de los empleados, así como mejorar el rendimiento o
productividad de los recursos (capital, personal, material) y a su vez facilitar los
procesos de comunicación, coordinación y control, orientados al cumplimiento de los
objetivos y metas de la organización. Adicionalmente, proporcionará un ambiente
interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus
miembros contribuyen al logro de los objetivos y metas del Plan de Negocios de
PDVSA Gas, mediante un clima organizacional estable y confortable.
Asimismo este estudio permitirá a los empleados un mejor desempeño basado
en unas descripciones de cargos definidas y establecidas, así como incrementar los
niveles de sentido de pertenencia e identificación del personal con la empresa. Esta
investigación también servirá como instrumento documental para la Gerencia de
Recursos Humanos y para los ejecutivos responsables de selección de personal, la
cual estará basada en unas estructura organizativa, descripción y análisis de puestos
actualizadas y ajustadas a las necesidades actuales de esta Gerencia, considerando el
arranque del Centro Operativo San Joaquín.
10
De igual forma, servirá de base para futuras investigaciones relacionadas con el
tema que se desarrollen dentro de la UNEFA. Asimismo este proyecto de orden
descriptivo facilitará al investigador una referencia sustentable para el desarrollo de
otros temas de la misma área o similares.
Delimitación y alcance de la investigación
Esta investigación, la cual se realizará dentro del ámbito de la Gerencia de
Recursos Humanos tiene como finalidad proponer una estructura organizativa,
análisis y descripciones de cargos del Centro Operativo San Joaquín, basado en el
modelo de competencias JOB, PDVSA Producción Gas Anaco, Estado Anzoátegui
que permita mejorar el desempeño y rendimiento del personal, a través del análisis de
la situación actual de la problemática presentada, con la finalidad de proponer una
estructura organizativa formal, que facilite la ejecución de las funciones y
responsabilidades de cada puesto de trabajo. Dicha investigación se realizó durante el
primer semestre del año 2010.
12
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación
Para fundamentar la presente investigación se tomaron como bases los
siguientes estudios:
Barrios H., D (2009) presenta una investigación titulada “Diseño organizacional
bajo un enfoque sistémico para unidades empresariales agroindustriales”, Maestría en
Ingeniería Administrativa Escuela de Ingeniería de la Organización, Facultad de
Minas, Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín, cuyo objetivo general es
el diseño organizacional de empresas agrarias. Para ello se ha analizado cuáles son
los principales factores que determinan las características organizacionales y su
estructura; así como el estudio del enfoque de sistemas y su aplicación al diseño. Este
estudio presenta una metodología documental, donde se utilizaron técnicas de
recolección de datos como revisión documental y observación directa, a través de
fichas de revisión. Encontrándose que no existe información actualizada y validada
sobre la caracterización de la Pyme en Colombia; su creación, transformación y
liquidación; más aún si se trata de ahondar en el sector rural y la Pyme agraria y se
recomienda la aplicación de la metodología para el diseño organizacional
específicamente a una Pyme de carácter agrario, ya que contribuirá con el desarrollo de
este importante sector de la economía Colombiana.
Por otro lado Portillo, R y Villatoro, J (2008) realizaron una investigación
titulada “El diseño organizacional del centro educativo en sus formas de planificación
y organización” Maestría en Educación mención Gestión, Universidad Pontifica
12
Católica del Perú, cuyo objetivo general es determinar las características que tienen
los procesos de planificación y organización en el diseño organizacional del Centro
Educativo, para lo cual se analizaron los lineamientos de planificación adoptados para
la elaboración del Plan Anual del Centro Educativo, luego se identificaron las
directrices de planificación seguidas en las diferentes actividades realizadas durante
el año escolar y por último analizar la interrelación existente entre órganos de la
estructura organizativa del Centro de acuerdo a sus niveles de dependencia y de
competencia en los procesos de administración. Este trabajo tuvo una metodología
descriptiva, documental con la utilización de la revisión documental, la observación
directa y las entrevistas no estructuradas. Concluyendo En cuanto al proceso de
organización, se ha encontrado que existen ciertas debilidades organizativas como la
definición de responsabilidades y la comunicación que pudieran perjudicar la
propuesta del Centro Educativo, y se recomienda profundizar los resultados hallados
en esta investigación, de forma que permita comprobar que el diseño organizacional
del Centro Educativo responde a las exigencias de la propuesta curricular, es decir
realizar una investigación evaluativa a partir de las situaciones diagnosticadas en los
procesos de planificación y organización.
Y por último Sayago, M y Sierra Q (2009), presentan una investigación titulada
“Diseño de la Estructura Organizacional de la Empresa ESENCIA Urbano C.A San
Cristóbal, Estado Táchira. Decanato Postgrado Gerencia, Universidad Nacional
Experimental, la cual tiene como objetivo general El Diseño de la Estructura
Organizacional así como la elaboración del Manual de Cargos de Esencia Spa Urbano
C.A., permite que todos los miembros que integran la organización tengan definidas
las funciones que cumplen dentro de la empresa, así como también brindará el
soporte necesario para cumplir sus Objetivos Organizacionales, y a su vez evitará que
surjan conflictos internos y que se cree un clima organizacional inadecuado que no
contribuya al pleno desarrollo de la Organización, la investigación estuvo enmarcada
en la modalidad de proyecto factible y es del tipo campo descriptiva, en el estudio se
13
utilizó como técnica de recolección de datos la observación, la entrevista y la revisión
documental y como instrumentos: Entrevista estructuradas, elaborados atendiendo el
fin de la investigación, para el cotejo de la información obtenida se utilizó el análisis
de datos cualitativos a nivel perceptual y a nivel aprehensivo.
El procesamiento de la información obtenida les permitió desarrollar a Esencia
Spa Urbano C.A., una Estructura Organizacional a corto plazo (menor a un año) y
mediano plazo ( periodo de uno a cinco años), siendo esta de tipo Funcional y
adaptada a las Estrategias también planteadas siguiendo el modelo de gerencia
estratégica de Fred David, así como el establecimiento oportuno por medio del
manual de cargos de cada una de las funciones y responsabilidades de los puestos
establecidos para integrar esta estructura, la estructura establecida se representó
gráficamente a través de los organigramas: estructural, funcional y de cargos, de igual
manera se estableció el costo de implantación de dichas estructuras utilizando
presupuestos para el desarrollos de las principales estrategias planteadas
Las investigaciones reseñadas anteriormente constituyeron la base para
establecer los conceptos, términos y definiciones que abordan a la problemática
estudiada en cuanto a la propuesta de una estructura organizativa, descripción y
análisis de cargos del Centro Operativo San Joaquín basado en el modelo de
competencias JOB.
Bases teóricas
Las organizaciones
Drucker, P (2007) señala “A diferencia de las comunidades, las sociedades/las
familias, las organizaciones se diferencian deliberadamente, y siempre son
especializadas una organización se define por su tarea” (p.98).
14
Las organizaciones son grupos de personas que, basadas en un análisis de
oportunidades y riesgos que les plantean sus entornos, así como de las fortalezas y
debilidades internas, definen una misión, objetivos y estrategias. Para lograrlas,
transforman insumos (capital humano, tecnología, recursos económicos) en
resultados (productos, servicios o decisiones regulativas).
Mientras Reyes Ponce, A (2008) define una organización como “la
estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin
de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados” (p.76).
Elementos del concepto de organización
Los elementos básicos de la organización son:
1. Estructura: La organización implica el establecimiento del marco
fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la
disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias
para lograr los objetivos.
2. Sistematización: Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la
empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia.
3. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: Organizar
implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover
la especialización.
4. Jerarquía: La organización, como estructura, origina la necesidad de
establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa.
15
5. Simplificación de funciones: Uno de los objetivos básicos de la organización
es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor
manera posible.
Así, se puede decir que la organización es el establecimiento de una estructura
donde habrá de operar un grupo social, mediante la determinación de jerarquías y la
agrupación de actividades, con el fin de obtener el máximo aprovechamiento posible
de los recursos y simplificar las funciones del grupo social
Estructura organizacional
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una
forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus
fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en
si el funcionamiento de la empresa. La estructura organizacional puede ser definida
como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una
organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de
los objetivos.
Según Chandler, P (2007), si “una organización adopta una estrategia de
expansión, debe dividir sus departamentos por funciones, en tanto si asume una
estrategia de diversificación, la estructura debe ser multidivisional” (p.56). Estudios
posteriores realizados por diversos autores llegaron a la conclusión de que
ciertamente existe una relación directa entre estructura y estrategia.
Perrow, C y Hall, R (2008) señalan que la estructura organizacional
“implica tener de referencia, entre otros, tres elementos: El primero indica
que las estructuras organizacionales tienen la intención de alcanzar
objetivos y fines organizacionales a partir del impulso ciertos servicios, el
segundo elemento las estructuras se diseñan para minimizar, o por lo
menos regular, la influencia de las variaciones individuales sobre la
16
organización y un ente externo, las estructuras son escenarios donde se
ejerce poder, autoridad y liderazgo; donde se toman decisiones; donde se
articulan las tareas y las personas, y donde se desarrollan las actividades
de la organización” (p.50).
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada
empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se adecue
a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a
la planeación), además “Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo,
su edad, tamaño, tipo de sistema de producción, el grado en que su entorno es
complejo y dinámico”.
En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han
establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular, por departamentalización e
híbrida. A continuación estudiaremos cada una de las anteriores.
Estructuras organizacionales formales
Una organización formal es la constituida por una sanción oficial para lograr
objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos; existen
cuatro componentes básicos en la organización formal:
- El trabajo, el cual es divisionado.
- Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.
- El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
- Las relaciones entre las personas ó las unidades las unidades trabajo-personas.
Estructura Lineal
Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por
que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos
17
productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que
utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su
contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y
la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el
hecho de la especialización, se dificulta encontrar a un buen gerente ya que se
requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la
planeación, la investigación y el control. Como la autoridad esta centrada en una sola
persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las
decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las
metas.
Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales
que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se
crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo
en común. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función:
quien es el líder de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los temas
relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de
los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de
proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la
coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por
eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.
18
2.) Se necesita contar con buen capital.
3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la
organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio.
Estructura por Departamentalización
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos
dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de
trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente
objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir
insumos en productos. El método o los métodos usados deben reflejar el
agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las
metas de cada departamento.
Tabla Nro. 1. Tipos de departamentalización
Funcional Por Producto Territorio
Una compañía que está
organizada
funcionalmente, separa
el trabajo sobre la base
de pasos, procesos o
actividades que se llevan
a cabo para obtener un
determinado resultado
final.
Se organiza de acuerdo a lo que
se produce ya sean bienes o
servicios; esta forma de
organización es empleada en
las grandes compañías donde
cada unidad que maneja un
producto se le denomina
“divisiones” estos poseen
subunidades necesarias para su
operación.
Esta se da ya que algunas
compañías encuentran que sus
operaciones se adaptan de una
mejor manera a grandes cadenas
organizacionales basadas en
zonas geográficas determinadas
donde su empresa tiene
cobertura, como las grandes
cadenas de hoteles, compañías
telefónicas, entre otras, que están
divididos y organizados sobre la
base de su ubicación. También se
presentan en compañías cuyas
principales actividades son las
ventas.
Fuente: Perrow, C y Hall, R
19
Estructura Circular:
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos
concéntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad
máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de
organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les
relaciona con las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Los organigramas
Stoner, J (2007) los organigramas son “la representación gráfica de todo un
conjunto de actividades y procesos subyacentes en una organización” (p.13). Los
organigramas facilitan la constitución y vigilancia social de la organización, permiten
apreciar de un vistazo el conjunto del organismo, los servicios, sus límites y la escala
jerárquica. Esta representación gráfica conviene a toda clase de empresa, grande,
pequeña, en desarrollo, decadencia o creación.
Para Mintzberg, P (2009), “aún cuando el organigrama no muestra relaciones
informales, puede representar una imagen exacta de la división del trabajo, mostrando
a simple vista, qué posiciones existen en la organización, cómo están estas agrupadas
en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal” (p.48).
Muchos teóricos rechazan el organigrama como descripción inadecuada de lo
que realmente tiene lugar dentro de la organización; sin embargo, éste no debe ser
rechazado sino puesto en contexto o, mejor aún, complementado; pues es suficiente
cuando una organización se rige por principios estrictos de obediencia y ejecución,
pero no cuando las organizaciones aspiran a la innovación y al cambio o a llegar hasta
clientes y socios.
20
A continuación se describen las distintas clasificaciones de los organigramas y
sus características principales.
Tabla Nro. 2. Clasificación de los Organigramas
Clasificación Sub clasificación Descripción
Por su
contenido
Estructurales Muestran sólo la estructura
administrativa del organismo social.
Funcionales Indican, además de las unidades y
sus relaciones, las principales
funciones de los departamentos.
Integración de puestos Destacan dentro de cada unidad, los
diferentes puestos establecidos, así
como el número de plazas existentes
y requeridas.
Por su ámbito de aplicación Generales Presentan toda la organización y sus
interrelaciones (carta maestra).
Específicos Representan la organización de un
departamento o sección de una
empresa.
Por su presentación Verticales Representan a las unidades,
ramificadas de arriba hacia abajo,
colocando al titular en el nivel
superior.
Horizontales Representan a las unidades
ramificadas de izquierda a derecha, colocando el título al extremo
izquierdo.
Mixtos Representan a la estructura,
utilizando combinaciones verticales y
horizontales.
De bloque Son una variante de los verticales y
sirve para representar un mayor
número de unidades en espacios.
Fuente: RODRÍGUEZ, J. (2006).
Dirección de sistemas de gestión de recursos humanos
Es necesario considerar, que la dirección es la tercera función gerencial y
envuelve los conceptos de liderazgo, motivación, rotación, comunicación, absentismo
laboral y satisfacción; por lo que en el presente estudio se hace una descripción breve
21
de lo que contempla cada uno de estos elementos, ya que se encuentran relacionados
con la gestión de recursos humanos en cada uno de sus subsistemas.
Comunicación
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la
comunicación. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos.
Desde un punto de vista técnico se entiende por comunicación el hecho que un
determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B,
distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicación implica la
transmisión de una determinada información. La información como la comunicación
supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo son:
Código: El código es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por
un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano.
Canal: El proceso de comunicación que emplea ese código precisa de un
canal para la transmisión de las señales. El Canal sería el medio físico a través
del cual se transmite la comunicación.
Comunicación efectiva:
Se pudiera considerar que una comunicación es efectiva cuando reúne
características, tales como:
a) El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados
apropiados para recibirlos.
b) La consecuencia de la comunicación es el cambio de conducta esperado en el
receptor.
22
c) Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentación al mensaje
enviado (mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar,
tanto como saber hablar.
d) Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal.
- Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada.
Tipos de comunicación, según el contexto:
A grandes rasgos se pueden señalar tres tipos de comunicación, esta
diferenciación es dependiendo de las características de los receptores:
1. Comunicación interpersonal.
2. Comunicación masiva.
3. Comunicación organizacional.
1) La comunicación interpersonal: es aquella que se realiza generalmente cara a
cara, entre dos individuos o un grupo reducido de personas. Conversaciones
cotidianas entre familiares, o también cartas entre amigos (comunicación escrita).
2) La comunicación masiva: está representada principalmente en los medios de
difusión de información: radio, televisión, periódicos, revistas, INTERNET, entre
otros. El mensaje es enviado por un emisor y no hay respuesta inmediata, hay miles
de receptores: viendo, oyendo o leyendo los mensajes.
3) Comunicación Organizacional: La comunicación organizacional es aquella que
instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. En las
empresas existe la comunicación formal e informal.
La comunicación organizacional se entiende, según Collado, C (2006), como:
23
Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el
flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre
la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y
conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello
con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos.
(p.78)
Según Abraham Nosnik (2002), para que la función sea efectiva dentro y fuera de
la organización esta debe ser:
Abierta: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; ésta hace
referencia al medio más usado por la organización para enviar mensajes tanto
al público interno como externo.
Evolutiva: Hace énfasis a la comunicación imprevista que se genera dentro de
una organización.
Flexible: Permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal.
Multidireccional: Esta maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de
abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras.
Instrumentada: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en
día muchas organizaciones están funcionando mal, debido a que las
informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado
ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicación sea efectiva.
Diseño organizacional
Diseñar una unidad organizativa es el proceso de elección de la estructura más
adecuada, para realizar un conjunto de funciones según la estrategia y el entorno de
una organización.
24
Según Chiavenato, M (2009) se entiende por diseño organizacional la
“determinación de la estructura organizacional que más se ajusta al ambiente, la
estrategia, tecnología, personas, actividades y tamaño de la organización. Es el
proceso de elegir e implementar estructuras organizacionales capaces de organizar y
articular los recursos y servir a la misión y a los objetivos principales” (p.89).
De manera similar, Hintze, B (2008) plantea:
Diseñar la estructura organizativa implica establecer cuáles serán las áreas
en que se dividirá la responsabilidad al interior de la organización (lo que
se suele representar a través de organigramas), cuál será la autoridad de
estas áreas sobre el uso de recursos y también sobre otras áreas y cuáles
serán las relaciones de coordinación y articulación entre las mismas;
mientras que el diseño organizativo es el proceso de definición inicial de
la estructura y también el de redefinición posterior. La evaluación de
estructura, finalmente, es la comparación de las formas organizativas
existentes o proyectadas con criterios de deseabilidad resultantes de
decisiones políticas, de contrastes con estructuras de otras instituciones
exitosas aceptadas como modelos, o del conocimiento previo de
determinadas características organizativas consideradas deseables o
indeseables (p.38).
Al respecto Higuita, J (2007) establece que el diseño organizacional:
Trae inherente el establecimiento de la denominada departamentalización
funcional, la cual obedece a la división manufacturera del trabajo, la que a su
vez, busca la especialización de los empleados y una mayor productividad.
Determina y establece puestos de trabajo en los que se ubica el hombre
adecuado en el lugar apropiado para que la organización pueda obtener una
mayor productividad.
Instaura una jerarquía para el aseguramiento de la autoridad, la coordinación y
el buen funcionamiento de toda la organización.
25
Se manifiesta mediante la institución de reglas, normas, directrices explícitas
en el manual de funciones y el reglamento interno de trabajo que buscan la
adhesión de los empleados con los objetivos económicos de la compañía.
Elementos básicos del diseño organizacional
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden
modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficiencia y eficacia de las
actividades de la organización no están siempre al nivel requerido. Existen cuatro
aspectos básicos relacionados con el diseño organizativo:
División del trabajo: Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. La gran ventaja de
la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones
pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden
especializar, la productividad total se incrementa. Al crear una serie de trabajos,
las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a sus
talentos e intereses.
Departamentalización: Combinar las tareas en forma lógica y eficiente,
mediante la agrupación de empleados y tareas. Es el resultado de las decisiones en
cuanto a qué actividades laborales, una vez han sido divididas las tareas, se
pueden realizar en grupos parecidos.
Jerarquía: Cuando se ha dividido el trabajo (creando departamentos) y elegido
el tramo de control, es decir la cantidad de cargos y departamentos que dependen
de un gerente específico, generalmente se selecciona una cadena de mando: plan
que especifica quién depende de quién.
26
Coordinación: Integrar las actividades de departamentos independientes con el
fin de perseguir las metas de la organización. Sin coordinación se perdería de
vista el papel particular dentro de la organización y se enfrentaría a la tentación de
perseguir los intereses de un departamento a expensas de los objetivos
organizacionales. Por tanto, en el análisis de la estructura se determina cuáles son
las agrupaciones de sus miembros, dónde se produce la toma de decisiones y el
control de las tareas y qué patrones de relación existen entre los miembros.
¿Que son las competencias?
Antes de iniciar con los modelos de gestión por competencia, conoceremos que
la competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una demanda
compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de desempeño
definidos por la empresa o sector productivo. Las competencias abarcan los
conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser) y habilidades (Saber Hacer) de un
individuo. Así, una persona es competente cuando se sabe movilizar recursos
personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnología,
organización, otros) para responder a situaciones complejas, y realizar actividades
según criterios de éxito explícitos y logrando los resultados esperados.
Tipos de competencias
Para un desempeño laboral competente, la persona recurre a una combinación
de los siguientes tipos de competencias, aplicados a problemas y situaciones
concretas de su trabajo:
• Competencias básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la
educación inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que
27
permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad.
Tradicionalmente se incluyen entre las competencias básicas las habilidades en
las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación numérica, solución de
problemas, interacción con otros y manejo creciente de tecnologías de
información.
• Competencias conductuales: Son aquellas habilidades y conductas que explican
desempeños superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente
se verbalizan en términos de atributos o rasgos personales, como es el caso de la
orientación al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovación,
etc.
• Competencias funcionales: Denominadas frecuentemente competencias
técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen
una función laboral, según los estándares y la calidad establecidos por la empresa
y/o por el sector productivo correspondiente.
Las competencias básicas, conductuales y funcionales se desarrollan tanto a
través de actividades de aprendizaje formales (educación o formación
convencionales) como por medio de diversas modalidades de aprendizaje no formal
(on-the-job-training, e-learning, otros) o informal (aprendizaje espontáneo que ocurre
en distintos entornos: laborales, sociales, familiares, entre otros.).
Estándares de competencias
Un Estándar de Competencia Laboral explicita, describe y ejemplifica el nivel
de desempeño esperado en una determinada función laboral, recogiendo las mejores
prácticas establecidas en empresas líderes en cada sector productivo. Un
estándar contiene los siguientes elementos:
28
• Actividades clave, que son el desglose de una competencia en acciones
específicas que una persona debe ser capaz de realizar para obtener un resultado.
• Criterios de desempeño, indicadores que permiten reconocer el desempeño
competente.
• Conductas asociadas, que ejemplifican a través de indicadores conductuales la
forma de realizar adecuadamente las actividades clave.
• Conocimientos mínimos que el candidato debe poseer sobre determinadas
materias, para ejecutar de manera competente las actividades clave.
• Habilidades cognitivas, psicomotrices y psicosociales relevantes para el
desempeño adecuado de las actividades clave.
Aplicaciones
Los Estándares de Competencia Laboral son un referente para: Diseñar
programas de capacitación y formación profesional, implementar sistemas de gestión
de recursos humanos y evaluar y certificar el desempeño de personas en base a
competencias.
Spencer & Spencer, (2008) añaden lo siguiente:
Dado que las organizaciones se mueven en un contexto que las obliga a
ajustar sus metas y objetivos en forma permanente, complejizando el
alineamiento estratégico entre desempeños y metas, se hace necesario
derivar desde un modelo estático con énfasis en aspectos descriptivos
generales de los cargos, hacia un modelo dinámico con énfasis en las
conductas específicas que dan cuenta del cumplimiento de las
responsabilidades del cargo y que son las que se requieren para el éxito
del negocio (p90).
El aporte del empleado ya no es desde “tareas y funciones” sino desde
responsabilidades, lo que implica atribuir un sentido organizacional al trabajo
29
individual, hacer consciente la contribución personal al negocio, y consolidar una
mirada de flexibilidad funcional en función de responsabilidades.
Kaplan & Norton, (2009). En un contexto de alta competitividad, hay que
luchar por crecer y desarrollarse para apenas mantenerse en el mismo lugar. Esto
obliga a las organizaciones a aumentar la exigencia a sus trabajadores. Ya no basta
con el cumplimiento de las tareas, funciones y responsabilidades propias del cargo, es
necesario aportar mucho más para poder generar valor y permitir a la organización
sobrevivir en un entorno altamente competitivo. Por tal motivo, es insuficiente poner
el énfasis en la obtención de niveles promedio en los desempeños de los trabajadores.
Hay que dirigir los esfuerzos a indagar los comportamientos concretos que realmente
generan valor, aquellos que señalan el camino hacia la excelencia.
Por otra parte, de poco sirve contar con personal de excelencia pero que no
logre traducir su preparación en comportamientos concretos que beneficien a la
organización. Esto es válido, aunque en el pasado haya conseguido demostrar dichos
desempeños. La urgencia existe hoy, por lo que lo que verdaderamente importa es el
aporte que, demostrablemente a través de sus conductas, el trabajador realiza en el
presente. En este sentido, la “antigüedad” no asegura ni es predictor de un desempeño
alineado y competente. Incluso los sistemas de control que permiten demostrar la
existencia de los comportamientos adecuados, deberían estar basados en las
observaciones de conductas concretas más que en criterios generales de apreciación
global.
En caso contrario, se correría el riesgo de caer en serios problemas de validez y
confiabilidad. De hecho, las tradicionales evaluaciones de desempeño están
masivamente desprestigiadas por su subjetividad. En otras palabras, los evaluadores
hacen juicios globales basados en factores generales y comunes, más que diseñar
instrumentos que detallen las conductas exitosas específicas requeridas por la
30
empresa. El rol del evaluador ya no es juzgar el desempeño sino identificar la
presencia o ausencia de conductas.
Becker et al., (2007) enfatiza la importancia del enfoque conductual como
estrategia pertinente para enfrentar los desafíos de las organizaciones en la actualidad.
Dicho enfoque permite focalizar los esfuerzos en la identificación de cuáles son los
mejores comportamientos para el éxito del negocio, más que en medir y controlar el
funcionamiento diario de tareas de naturaleza común.
Existen diversos modelos y aproximaciones para abordar la gestión por
competencias. Tienen en común considerar las capacidades que el trabajador posea,
como una herramienta que se debe desarrollar continuamente, lo cual permite a la
organización obtener ventajas competitivas en el mercado al que acceda, ya que las
personas son consideradas ejes centrales de los avances que se puedan obtener. El
cuadro siguiente muestra una síntesis comparativa de los modelos comúnmente
utilizados:
Modelos teóricos de gestión por competencias
A continuación se detalla algunos modelos de gestión por competencia, los
cuales permiten conocer su aplicación en las organizaciones.
MODELO DEL JOB ( COMPETENCE ASSESSEMENT)
Este modelo es conocido como del Job Competences Assessement (JCA),
referido al proceso de Valoración de Competencias para el Trabajo, desarrollado por
el Scottish Council of Research in Educations SCRE (1989) está basado
principalmente en indagar de la mejor manera posible cuáles son los conocimientos,
31
habilidades y destrezas que requiere una persona para desempeñarse
competentemente en un trabajo.
Para medir lo que son las competencias blandas, aplicando el método JCA (Job
Competence Assessement: Valoración de Competencias para el Trabajo); se usan dos
(2) métodos muy comunes de valoración de competencias que son:
1. Se aplica una prueba o test escrito para evaluar lo que son conocimientos, las
habilidades cognoscitivas (pensamiento crítico) y la personalidad (atención a los
detalles). En general, las pruebas que requieren de la aplicación de los
comportamientos y pensamientos (ideales) de las personas, son mucho más útiles
para la selección de personal que los test donde se solicitan simples
conocimientos básicos que pueden ser memorizados de un texto en cualquier
momento.
2. Programaciones y caracterizaciones superiores que se extraen del trabajo diario de
los ocupantes, basadas en el desempeño que sostienen en sus actividades y de la
aptitud general que estos presentan ante su trabajo.
Las competencias blandas son simplemente aquellas competencias que se basan
en el estudio de la motivación al logro, el pensamiento crítico, la empatía y las
destrezas que se manejan en la labor de trabajo; es decir, son aquellas competencias
que se encargan de evaluar principalmente la parte emocional y sugestiva del ser
humano, su aptitud personal ante cualquier tipo de situación, más que la parte
intelectual adquirida en estudios previos. Mc Clelland ha sido partidario de este tipo
de competencia, y considera que todos estos aspectos a evaluar, en especial la
motivación al logro, pueden ser enseñados. El método para entrenar en este tipo de
competencias, según Mc Clelland, es el siguiente:
32
1. Enseñar a la gente con gran detalle el sistema de códigos de comportamiento para
una competencia dada.
2. Hacerlos practicar la evaluación del comportamiento propio y de los otros en
términos de motivación al logro.
3. Fijar metas específicas y definir los pasos para usar las competencias, primero en
un ambiente de adiestramiento controlado y, posteriormente, en la vida real. Las
personas entrenadas en motivación al logro muestran un incremento significativo
en sus ingresos, evolución de su carrera, ventas y beneficios de su negocio, así
como la generación de más capital y fuentes de trabajo.
Aquí Mc Clelland (1978) simplemente quiere decir que la forma más fácil que
hay para entrenar a una persona en este tipo de competencias, es tomando ejemplos
de comportamientos tanto de otras personas como de ellos mismos para que les sean
utilizados como base de entrenamiento con vista a la motivación al logro; y
procurando que se fijen metas específicas para aplicar el uso de las competencias no
sólo en el ámbito de adiestramiento sino también en el día a día de la vida real.
Afirma que, el entrenamiento con visión al logro, permite que las personas se
desarrollen de una manera más significativa en el mundo laboral (economía,
actividades extras, política, etc.) y en su mundo personal.
Además de este método de aplicación de modelos de competencias que maneja
Mc Clelland (1978), el cual es el que lo destacó entre muchos otros, y es el que más
se aplica en el campo laboral; él nos presenta otro desarrollo de procedimientos para
el entrenamiento en dichas competencias, que se explica de la siguiente manera:
a. Reconocimiento: Consiste en mostrarles a los participantes del entrenamiento,
una situación difícil o la simulación de un problema en especial que pueda causar
en ellos una especie de "shock de reconocimiento", con la finalidad de que estén
conscientes de que en muchas ocasiones, aplicando este tipo de competencias en
33
su trabajo, se les pueden presentar de igual manera problemas de distinta índole, y
necesitan tomar control para resolver el mismo. La simulación del problema que
se les es presentado, viene diseñado de los criterios recolectados en las entrevistas
de eventos conductuales explicadas anteriormente.
b. Explicación: Para demostrarle a los participantes el funcionamiento y efectividad
que tienen la validación (aplicación o prueba) de estas competencias, se les
asignan materiales tanto prácticos como teóricos sobre las mismas, y
demostraciones de estas; dejando ver en investigaciones que ésta forma de
entrenamiento es muy eficiente.
c. Autovaloración: El punto de la autovaloración consiste en algo muy sencillo
como es la realimentación que reciben los participantes por parte de los resultados
obtenidos en los test operantes, donde pueden ver y analizar la diferencia
existente entre el desempeño medio y el superior; dándoles la oportunidad de
averiguar cómo hacen las cosas los expertos que se destacan, y cómo las hacen
ellos. Esto tiene una razón de ser, que es; permitirle al participante darse cuenta
de lo que hace bien y lo que no con respecto a una determinada competencia
blanda, y así poder cambiar esta realidad.
d. Práctica de la Competencia: Los participantes empiezan a poner en práctica el
uso de las competencias que han venido aprendiendo en los entrenamientos,
acompañándose de recursos audiovisuales y de la asistencia de asesores, hasta
lograr así, la puntuación correspondiente a lo que a desempeño exitoso.
e. Aplicación al Trabajo: Luego de terminar el entrenamiento, los participantes
comienzan a visualizar situaciones del trabajo comparándolas con las
competencias aprendidas, se fijan metas, logran anticiparse obstáculos y van a
implementar un plan de acción que les de la oportunidad de resolver la situación
real existente. Este último paso ayuda a reforzar los conocimientos adquiridos en
el entrenamiento para ser aplicados en la vida real, y demuestra que las
competencias blandas sí pueden ser aprendidas y por ende, aplicadas al campo
laboral.
34
MODELO DE NAY MC BER
Mc Ber (2008) profundizó los estudios de la teoría motivacional, estableciendo
una metodología efectiva donde identifica además de los motivos sociales de las
personas, también identifica otras competencias relacionadas con el desempeño en el
trabajo. Este nuevo modelo, integra tres elementos esenciales como son: exigencias
en el trabajo (motivos), el ambiente organizacional (situación presentada) y las
competencias personales, dando como resultados las conductas y/o acciones
específicas que van a garantizar muy buenos resultados en términos de productividad
y de efectividad organizacional. En términos de metodología, el modelo de
competencias diseñado por Mc Ber (1996) se desarrolla en tres fases simples que son:
1. Análisis profundo del trabajo: el cual se realiza revisando la estrategia de la
empresa, luego la estructura que conforma a la misma, y por último, se analiza la
cultura organizacional que esta posee.
2. Desarrollo del modelo de competencias: para el desarrollo del mismo lo
primero que se busca son los criterios tomados del trabajo en sí y la efectividad
realizada por los participantes en el desempeño de su trabajo. Después, se toma
una muestra de personal tanto excelente como de tipo promedio, en la realización
de su labor. Luego de esto se realiza un análisis sistemático de los criterios y
comportamientos, en manos de expertos en la materia y a base de numerosas
observaciones detalladas de las labores realizadas y a realizar; para finalmente
realizar la validación (prueba) del debido Modelo de Competencias.
3. Conjunto de competencias y aplicaciones del modelo: Se toma un conjunto de
competencias excelentes para un cargo en específico; luego se comienza el
entrenamiento y desarrollo del modelo, se evalúa el desempeño de los candidatos
en las actividades, para finalmente hacer la aplicación del modelo como tal. Los
modelos de competencias tradicionales de los Recursos Humanos que se
35
utilizaban en los procesos de selección, entrenamiento y evaluación de los
desempeños realizados; estaban compuestos por elementos característicos como
son los conocimientos técnicos y especializados, la experiencia y las habilidades
que eran más o menos fáciles de identificar.
Por esta razón es que propone para la excelencia del modelo de competencia,
identificar y utilizar otras competencias más profundas como son los motivos, el
estilo y los rasgos de las personas. Se aclara que para un modelo excelente no sólo
deben tomarse en cuenta las competencias exigidas para un cargo en específico, sino
también las características que determinan un buen desempeño. Se considera
realmente necesario destacar que en el proceso de identificación y definición de las
competencias de un cargo como tal, es importante establecer cierto tipo de
definiciones operacionales en lo que a términos de conductas se refiere; lo cual es
muy útil para la elaboración de perfiles de selección, carrera y desempeño.
Otra característica que distingue el Modelo de Competencias de Mc Ber (op.
Cit.) es el vínculo tan estrecho que existe entre la cultura organizacional y la
estructura de la misma, con la estrategia que se maneja en la empresa en la solución
de alguna actividad determinada en un cargo específico, como con las competencias
efectivas potenciales para lograr el éxito.
Desde el punto de vista aplicado, Mc Ver, H (2008) menciona:
…en las áreas de selección y planes de carrera se trata de identificar en
primer lugar las competencias del cargo (exigencias) a través de un
proceso que incluye un análisis cuidadoso del trabajo (entrevistas, panel
de expertos, inventarios) para establecer los criterios de selección y los
perfiles de los cargos; luego se evalúa el nivel de las competencias que
tiene la persona que ocupa el cargo o el (los) candidatos que aspiran a
ocuparlo y de allí se selecciona al mejor candidato y se establecen los
programas de entrenamiento y desarrollo (p.10)
36
Aquí se desea explicar que según el autor en los modelos de competencia lo
primero que se debe tomar en cuenta son las exigencias que tiene el cargo a
desempeñar, lo cual se realiza a través de previos análisis del puesto de trabajo
(actividad que se hace a base de entrevistas, análisis de expertos, etc.) para establecer
así los criterios de selección del cargo y los perfiles a ser aplicados en ellos.
Mc Ber, H (2008) indica que una Competencia es una característica subyacente
y permanente que define un patrón de comportamiento y pensamiento que permite a
una persona alcanzar excelentes resultados en un rol o una situación laboral. Estas
competencias se podrán clasificar en las siguientes categorías: habilidad,
conocimiento, rol social, imagen propia, rasgos y motivos.
Fig. 1. Características Del Modelo de Competencias Mc Ber.
Fuente: Mc Ber, H (2008)
MODELO FUNCIONAL
En modelo estructural de competencia Funcional conocido también como
MECPRO se basa en medir el grado de productividad que debe tener un trabajador en
un cargo determinado, el mismo considera las siguientes competencias:
37
Competencia científica: Supone la demostración efectiva de los conocimientos
propios de la formación disciplinar básica y de la experiencia acumulada durante el
ejercicio profesional, que en conjunto, permiten la comprensión, interpretación y
actualización de los temas y problemas del área. Saber.
Competencia procedimental: Representa el conjunto de conocimientos y criterios
procedimentales e instrumentales que permiten desarrollar correctamente la actividad
laboral, en base de acciones razonadas que viabilizan la contribución profesional
productiva. Saber Hacer.
Competencia personal: La competencia personal hace referencia a la posición
subjetiva de la persona respecto del saber en cuanto que no se reconoce como
poseedor de la verdad absoluta sobre su campo de dominio, sino como un conocedor
insuficiente del mismo. Por lo tanto, moviliza su energía hacia el aprendizaje
constante a lo largo de la carrera profesional. Saber Ser.
Competencia social: Representa a las cualidades que permiten establecer relaciones
interpersonales socialmente adecuadas y técnicamente productivas con compañeros,
usuarios internos y externos. En tanto que la persona, al desenvolverse en una
comunidad de trabajo, interactúa sobre la base del respeto, tolerancia y
reconocimiento del valor de todos quienes son parte de su ámbito laboral. Saber,
Compartir.
Estas competencias se refieren al potencial profesional-personal del trabajador
que constituye la referencia de cualidades requeridas actualmente en el empleo y, por
tanto, aplicables a empleos distintos (competencias profesionales). Y, en ningún caso,
excluyen a personas que no hubieren realizado estudios formales, pues igualmente su
conocimiento y valores devienen de la experiencia acumulada en la vida laboral
38
cotidiana. Este modelo representa entonces a las cualidades del empleado
independiente de la organización en la cual trabaja.
Capacitación, entrenamiento y desarrollo: Desarrollo de potencial y carrera
profesional. Aplanar y flexibilizar la estructura: movimientos transversales y de
especialización. Aumento del empleo.
Descripciones de cargos
La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la
productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa
con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier
organización. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administración de
personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripción y análisis de
cargos concienzudos y juiciosas dan como resultado la simplificación en otras tareas
propias de este sector de la organización. La descripción de cargos es una fuente de
información básica para toda la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la
selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración
salarial.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman
un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la
enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante),
la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la
ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por
qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del
cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se
ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunión de todas
39
aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo
concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden
permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de
él, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados
tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno. La
descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y
discrecional de cada cargo. En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia
el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
La descripción de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir,
con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Pretende estudiar y determinar
todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el
cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base
para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de
comparación. Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y
habrá variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y
demás. Algunas categorías se nombran en la Tabla Nro. 3.
Tabla Nro. 3. Principales Categorías de Descripción de Cargos
ITEMS CATEGORIA
1
Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer;
problemas y solicitudes típicas que recibirá
2
Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período
de control".
3 Normas sobre desempeño y carga de trabajo.
4 Relaciones; interfaces del cargo
5 Supervisión; relaciones de dependencia.
6 Período de calificación, prueba y adiestramiento
7 Condiciones de trabajo; peligros.
8 Promoción y oportunidades de carrera. Fuente: Consultores Aguilera y Asociados (2007)
40
El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de
requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo.
Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones,
como la experiencia, por ejemplo, en el área de requisitos intelectuales. Estos factores
de especificación son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de
cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de
acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de
los cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de
especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus
características de comportamiento.
La descripción de cargos es importante, ya que trata temas claves; el qué, el
cómo, el cuándo y el porqué. Estas preguntas dan las bases de la limitación de un
cargo, permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y atribuciones que son los
elementos que conforman un trabajo y que debe cumplir el ocupante.
Se hace de vital importancia la descripción de cargos porque por medio de éste:
se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades
necesarias para ocupar los cargos y características del ocupante, que sirven de base
para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la utilización de
trabajadores y otras prácticas de personal. Estudia cargos desempeñados en
industrias, comercios y otras organizaciones y produce descripciones de elementos de
los cargos y de los requisitos físicos e intelectuales que debe poseer el ocupante.
Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de orientación
para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara
procedimientos de entrevista para facilitar la colocación de trabajadores; utiliza datos
para desarrollar sistemas de evaluación de salarios y recomienda cambios en la
clasificación de los cargos; prepara organigramas, elabora monografías
41
Análisis de cargo
Huiguita, J (2007) señala que es “El Procedimiento por el cual se determinan los
deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos
sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las
descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto”. (pag.24)
Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que
integran un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite
conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir
para desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de las empresas para
organizar eficazmente los trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada
trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar
que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempeñan.
¿Cómo se obtiene los datos para el análisis de cargo?
Por lo por lo general se requiere de: Un especialista de recursos humanos, El
ocupante del cargo y su supervisor. El especialista podría tener que observar y
analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación
del puesto. El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando
cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor
como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto
con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, el análisis de cargos suele
implicar un esfuerzo común entre especialista, el supervisor y el trabajador.
42
Tipos de métodos para el análisis de cargo
1. Entrevista
2. Cuestionario
3. Observación
4. Método mixto
5. Métodos de informes sucesivos
Definición de términos básicos
Control: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y
toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador (Chiavenato, C, 2007, p.71).
Dirección: Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo
de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la
motivación y la supervisión (Stoner, J 2006, p.90).
Eficacia: la capacidad o habilidad de obtener los resultados esperados en determinada
situación (Stoner, J 2006, p.56).
Eficiencia: Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto
determinado (Stoner, J 2006, p.59).
Gestión de los Recursos Humanos: Comprende las actividades encaminadas a
obtener y coordinar los recursos humanos de una organización (Werter, W; Davis K
2008, p.30).
43
Misión: Definición del área o actividad dentro de la cual se ubican las funciones
presentes y futuras de la organización (Werter, W; Davis K 2008, p.77).
Nivel ocupacional: Nivel del trabajador de acuerdo con la jerarquía de la
organización (directivos, empleados, obreros especializados, obreros generales).
Objetivo organizacional: es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es
una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la
imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja
de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado (Mintzbergh, H 2006, p.123).
Productividad: Es la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la
cantidad de recursos utilizados (Mertens, L 2006, p.88).
Puesto de Trabajo: Conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona. "El trabajo
total asignado a un trabajador individual, constituido por un conjunto específico de
deberes y responsabilidades (American Compensation Association, 2007, p.9).
Tarea: Una unidad de trabajo "organizada discretamente" (que se puede asignar a un
puesto de trabajo u otro), con un principio y un fin claramente definidos, realizada
por un individuo para conseguir las metas de un puesto de trabajo. Acto o secuencia
de actos agrupados en el tiempo, destinados a contribuir a un resultado final
específico, para el alcance de un objetivo, (Wiley, F 2008, p.34).
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Esta investigación se realiza en el marco operativo y administrativo de la
Gerencia de Producción Gas, para lo cual su metodología se basa en lo siguiente:
Según Bisquerra (2000), el marco metodológico es “todos los métodos de
investigación que describirían los pasos para alcanzar el fin de la investigación. Estos
métodos o pasos determinaran como se recogen los datos y como se analizan, lo cual
llevará a las conclusiones” (p.62). Partiendo de la definición anterior, se considera
que el marco metodológico contempla todos los aspectos relacionados con la
metodología de la investigación que permitan la consecución de los objetivos
planteados.
Tipo de investigación
La investigación descriptiva según Cerbo, B (2007) “consiste en la
caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su
estructura o comportamiento” (p.47). Mientras que Tamayo, M (2006) señala que la
investigación descriptiva “logra caracterizar un objeto de estudio o una situación
concreta, señalar sus características y propiedades. Combinada con ciertos criterios de
clasificación sirve para ordenar, agrupar o sistematizar los objetos involucrados en el
trabajo indagatorio” (p.56).
13
Partiendo de lo reseñado anteriormente la presente investigación se considera
de tipo descriptiva; por cuanto se sintetizaron las características de la estructura
organizativa de la Gerencia de Producción Gas Anaco.
47
Diseño de la investigación
Tamayo, M (2006) señala que el estudio de campo se “apoya en informaciones
que provienen entre otras, de entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones”
(p.77). Considerando las definiciones expuestas anteriormente esta investigación se
enmarca en un estudio campo, de acuerdo con los objetivos planteados, ya que la
información se recopiló directamente del área de estudio, es decir, en la Gerencia
Producción PDVSA Gas Anaco.
El estudio está fundamentado en una investigación proyectiva o llamado
también proyecto factible, donde Sabino, C (2009) expresa que consiste "Es el que
permite la elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable, o una
solución posible, cuyo propósito es satisfacer una necesidad o solucionar un
problema” (p.90).
Así mismo, el trabajo se vincula a la modalidad de proyecto factible, que según
UPEL (2.007):
Consiste en la elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo
operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades
de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de
políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El proyecto debe
tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un
diseño que incluya ambas modalidades. (p. 16).
Se considera esta investigación como un proyecto factible por cuanto establece
una propuesta de una nueva estructura organizativa de acuerdo a los requerimientos
actuales de la empresa.
48
Población y muestra
Población
En cuanto a la población, autores como Malhotra, S (2009) la población es el
conjunto de todos los elementos que comparten características similares, que
representa el universo por el propósito del problema de investigación” (p.90).
Para Ramírez, R (2007) la población es “constituye la totalidad de un grupo de
elementos u objetos que se quiere investigar, es el conjunto de todos los casos que
concuerdan con lo que se pretende investigar” (p.5).
Para esta investigación la población estuvo constituida por el Centro operativo
San Joaquín de Gerencia de Producción Gas Anaco conformado por doscientos
dieciséis (216) trabajadores y la Gerencia de Recursos Humanos conformada por
cuatro (4) personas, para un total de doscientos veinte (220) trabajadores .
Muestra
En las actividades de investigación científica y tecnológica es muy útil el
empleo de muestras. Hernández, B (2008). El análisis de una muestra permite inferir
conclusiones susceptibles de generalización a la población de estudio con cierto grado
de certeza. La muestra según Malhotra, S (2009) “es un subgrupo de elementos de
una población selectos para participar en un estudio, las propiedades de una
población” (p.83). Mientras que para Ramírez, R (2007) la muestra es “es un
subconjunto de la población o parte representativa” (p.13).
Ramírez, R (2007) señala que el muestreo intencional “es un procedimiento que
permite seleccionar los casos característicos de la población limitando la muestra a
49
estos casos”. Se utiliza en situaciones en las que la población es muy variable y
consecuentemente la muestra es muy pequeña. Según Sabino (1992), es aquella que
“escoge sus unidades no en forma fortuita sino completamente arbitraria designando a
cada unidad según características que para el investigador resulten de relevancia”
(Pag13).
Tomando en cuenta lo descrito anteriormente para la presente investigación la
muestra intencional estará constituida por 20 trabajadores, debido a que en la
estructura organizativa del Centro Operativo se repiten varias veces algunos puestos.
Técnicas e instrumentos de recolección de información
Hernández, C y Baptista, H (2007), menciona que las técnicas de recolección de
datos “es la etapa que consiste en recolectar los datos pertinentes sobre variables,
sucesos, contextos, categorías, comunidades u objetos involucrados en la
investigación” son las distintas formas de obtener información”. (Pág.53).
Las técnicas de recolección de datos utilizadas en el desarrollo de esta
investigación son:
Revisión documental: Hernández, B (2007) señala que “La revisión
documental consiste en la recopilación de documentos relacionados con el
fenómeno estudiado” (p.71). Esta técnica permitió recopilar las características
de la estructura organizacional actual de la Gerencia.
La entrevista no estructurada: Sabino, C (2007) señala “Una entrevista no
estructurada es aquella utilizada para obtener información acerca de una
historia de vida, de hechos o sucesos donde el protagonista es el entrevistado;
50
se lleva preguntas definidas es importante tener una guía de preguntas o ítems
previamente establecidos para que, durante la conversación, tratar de tocarlos
para obtener la información” (p.56). En este tipo de entrevistas el
entrevistador no tiene una batería de preguntas para hacer, sólo se tiene una
idea de lo que se va a preguntar y las preguntas que se hacen dependen del
tipo y características de las respuestas. Se utilizaron entrevistas no
estructuradas con la Gerencia de Recursos Humanos para determinar la
situación actual la estructura organizativa y el proceso de
departamentalización de la Gerencia de Producción Gas Anaco.
Guión de entrevista: Balestrini A. M (2008) Es el orden de los temas que
tocarás en una entrevista, representada de forma lógica dependiendo del tipo
de entrevista y de investigación. (Pag.76). Representa una manera para la
recolección de datos.
Instrumentos de recolección y registro de datos
Según Hurtado, R (2007) son “todos aquellos medios destinados a recoger
información de la realidad, a través de ellos se pueden recolectar datos que
posteriormente serán tabulados, analizados e interpretados” (p 108).
Fichas de revisión Documental: Sabino, C (2007) señala que “los datos son
recolectados a través de las fichas o los archivos en la computadora que
permiten la obtención de la información realmente necesaria para la
investigación a partir de la información recolectada” (p.56). Para el desarrollo
de los objetivos de la investigación se utilizó esta técnica para recopilar la
información resaltante sobre el proceso de dirección de la gerencia, así como
las características de la estructura organizativa actual.
51
Cuaderno de Nota, Grabadora y Guión de entrevista: Se utilizó está
técnica para la recopilación de información obtenida mediante las entrevistas
no estructuradas.
Técnicas de análisis y procesamiento de datos
Ortinau, B (2008) describe el análisis de datos como “el proceso de convertir
los datos puros en estructura de datos para generar información significativa y útil
para la toma de decisiones”. Para el desarrollo de la presente investigación se
utilizaron las siguientes técnicas de análisis:
Para el objetivo específico 1, se utilizará la técnica de análisis lógicas,
específicamente la de análisis, donde Tejada, M (2008) la define como “consiste en la
separación de las partes de un todo para estudiarlas en forma individual” (p.56),
donde se realizó una revisión documental mediante fichas para analizar la situación
actual de la Gerencia de Producción Gas Anaco.
Para los objetivos específicos 2, 4 y 5, también se emplearon técnicas de
análisis lógicas, como la inducción, análisis y síntesis, por cuanto Ramírez, M (2007)
señala que “la deducción es aquella de donde se parte de datos generales aceptados
como válidos para llegar a una conclusión particular” (p.9). Hernández, B (2006)
considera el análisis como “consiste en la separación de las partes de un todo para
estudiarlas en forma individual y la síntesis es la reconstrucción de todo lo
descompuesto por el análisis” (p.12). El Objetivo 3 se desarrollo mediante la técnica
documental, específicamente utilizando las teorías con los modelos de competencias
laborables.
52
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS
En este capítulo se presenta el análisis e interpretación de los resultados
obtenidos en la investigación, una vez aplicados los instrumentos de recolección de
datos, de acuerdo a los objetivos establecidos en este estudio con el fin de visualizar
de manera sistemática cada hecho analizado, así como las interpretaciones y
observaciones realizadas por el autor en función de la percepción de la realidad
existente.
Diagnóstico de la situación actual de la estructura organizativa de la Gerencia
Producción Gas Anaco.
La gestión de recursos humanos y su tratamiento sistémico, complejo, y con
enfoque estratégico, sólo es posible en dependencia de los avances de la organización
y dirección empresarial, y el papel activo y efectivo de los trabajadores.
En PDVSA Gas el recurso humano es de vital importancia para la organización
por lo cual ha emprendido la implementación de nuevas estrategias de mejora en esta
área, incorporando una gestión de recursos actualizada y acorde con los
requerimientos y necesidades de la empresa, que permita mejorar la productividad y
el clima organizacional, por ende se llevó a cabo la evaluación de la situación actual
de la Gerencia de Producción Gas Anaco en cuanto a su estructura organizativa, la
cual incluye la estructura del Centro Operativo San Joaquín mediante una revisión
documental.
53
La Gerencia de Producción Gas Anaco se concibe en el año 1999, como la filial
de Petróleos de Venezuela, S. A., y a su vez, consolidándose progresivamente como el
centro de producción y manejo de gas para el país, por lo cual fue nombrado “Centro
Gasífero de Venezuela”. Esta gerencia se dedica a la exploración y explotación de gas
no asociado, así como a la extracción y fraccionamiento de líquidos del gas natural
(LGN), al transporte, distribución y comercialización del gas metano como principal
hidrocarburo combustible. El Distrito Gas Anaco se encuentra geográficamente
ubicado en la parte central del estado Anzoátegui, abarcando parte de los estados
Monagas y Guárico, con un área aproximada de 13.400 Km2 y está dividida en dos
grandes áreas de explotación.
La Gerencia de Producción Gas Anaco de manera nominal, está compuesta por
33 Gerencias, donde 10 son medulares y 23 de apoyo. Las medulares corresponden a
todas aquellas que intervienen en la producción de productos, mientras que las de
apoyo, realizan una función habilitadora y facilitadora de productos y servicios para
llevar a cabo la producción. Con la incorporación de la estructura requerida del
Centro Operativo serán 34 Gerencia. A continuación se presenta la Tabla Nro. 3 y 4
sobre las diferentes Gerencias que integran esta organización y su fuerza laboral.
Tabla Nro.4 Fuerza laboral Gerencias medulares de la Gerencia de Producción Gas
Anaco GERENCIA CONTRACTUAL NO CONTRACT. TOTAL GENERAL
MEDULARES
GCIA. GRAL. PRODUCCIÓN GAS 2 2
CONSTRUCCIÓN 7 70 77
CONSTRUCCIÓN Y MANT. POZOS 4 88 92
DESARROLLO DE GAS 2 62 64
MANEJO DE GAS 150 58 208
MANTENIMIENTO 224 138 362
OPERACIONES DE PRODUCCIÓN 162 71 233
PROYECTO GAS ANACO (PGA) 1 133 134
PROYECTOS MAYORES 2 16 18
YACIMIENTOS 13 92 105
TOTAL MEDULARES
565 730 1295
Fuente: PDVSA GAS (1er Trimestre 2010)
54
Tabla Nro. 5. Fuerza laboral gerencias de apoyo de la Gerencia de Producción Gas
Anaco.
Fuente: PDVSA GAS (1er Trimestre 2010)
Dentro de los diversos proyectos que se ejecutan la Gerencia de Producción Gas
Anaco PDVSA para llevar el gas a todo el país, se encuentra el Proyecto Gas Anaco
(PGA), el cual consiste en la ejecución de la ingeniería conceptual, básica, detalle,
procura y construcción, para la instalación de la infraestructura requerida en el
desarrollo de siete (7) Centros Operativos correspondientes a los siguientes campos:
Santa Rosa, San Joaquín, y Mata R/Zapatos (Fase I); Santa Ana-El Toco, La Ceibita,
Aguasay-Carisito y Soto-Mapiri (Fase II), para incrementar la capacidad de manejo
del gas natural, reemplazar las maquinas por obsolescencia, para alcanzar un
GERENCIA CONTRACTUAL NO
CONTRACTUAL
TOTAL GENERAL
HABILITADORAS Y APOYO
AIT 9 47 56
ASUNTOS PÚBLICOS 9 9
BARIVEN 17 14 31
CONTRATACIÓN Y ASEGURAMIENTO ADM. 1 18 19
COORDINACIÓN OPERACIONAL 42 24 66
DESARROLLO SOCIAL 3 27 30
DESARROLLO URBANO 22 22
EPS 6 6
FINANZAS 7 58 65
GESTIÓN DE LA CALIDAD 2 35 37
HABILITACIÓN Y DISPOSICIÓN DE INMUEBLES 3 41 44
INGENIERIA DE COSTO 8 8
JURÍDICO 7 7
NUEVAS OPORTUNIDADES DE GAS 1 14 15
OPERACIONES DE DATOS 1 26 27
PCP 97 34 131
PLANIF. CONTROL Y GESTIÓN 16 16
PLANIF. ESTRATÉGICA Y CTROL. DE GESTIÓN 1 21 22
RECURSOS HUMANOS 45 137 182
SERVICIOS ELECTRICOS 11 15 26
SERVICIOS GENERALES 349 79 428
SI - AHO 19 66 85
TRANSICIÓN Y ARRANQUE 2 39 41
TOTAL HABILITADORAS YAPOYO
610 763 1373
TOTAL GENERAL 1175 1493 2668
55
potencial de producción de 2.700 MMPCND y así satisfacer las necesidades de gas
del mercado interno.
La organización actual del Distrito Gas Anaco ha sido diseñada para operar
bajo el esquema de infraestructura descentralizada, para producir principalmente
fluidos líquidos (petróleo+H2O), por lo tanto esta infraestructura es inadecuada para
el manejo de gas, por lo que se concibió la implantación del Proyecto Gas Anaco
(PGA). Con la incorporación del PGA, el Distrito pasará a un esquema de
producción centralizada, para lo cual se necesita adecuar la organización actual para
cumplir con los nuevos parámetros de operaciones y el nuevo esquema de
infraestructura.
Para el año 1999, el Distrito Producción Gas Anaco pasa de un esquema de
productor de crudo a productor de gas, en ese sentido, surge la necesidad de
desarrollar infraestructura de superficie que permitiera manejar la nueva Volumetría
de gas. Por otra parte, los Planes de Explotación elaborados para el Distrito Anaco,
avalaron el Proyecto Gas Anaco, cuya estimación inicial de arranque para los Centros
Operativos Fase I (San Joaquín, Santa Rosa y Zapato Mata R) fue el año 2005,
contemplando el reemplazo de la infraestructura por obsolescencia y el manejo de la
producción adicional. Partiendo de esta necesidad la Gerencia de Transición y
Arranque inicia las actividades de una propuesta de una estructura organizativa,
descripción y análisis de cargos del Centro Operativo San Joaquín basado en el
modelo de competencias JOB de la Gerencia Producción de PDVSA Gas Anaco,
Estado Anzoátegui.
En este sentido, se optimizará las operaciones de la empresa y la Gerencia de
Producción Gas poseerá previamente con el esquema organizacional que se requiere
para el personal que labora y el que laborará en dicho centro operativo.
56
Descripción del proceso de departamentalización de la Gerencia Producción Gas
Anaco:
Para describir el proceso de departamentalización de la Gerencia de Producción
Gas Anaco, se realizaron entrevistas no estructuradas al personal de la Gerencia de
Recursos Humanos, donde estos señalaron que la empresa cuenta con una estructura
formal definida mediante organigramas que establecen los niveles de autoridad de la
empresa, lo cual facilita el proceso de toma de decisiones. Se observó que la
departamentalización se realiza por funciones, ya que se la Gerencia de Producción
Gas Anaco se divide en dos tipos de Gerencias Medular y de Apoyo y estas a su vez
posee otras gerencias y departamentos de acuerdo a la actividad o función realizada,
de allí se establecen los diferentes puestos de trabajo.
El personal de Recursos Humanos manifestó que las estructuras organizativas
se actualizan anualmente en cuanto a los ocupantes de cargos, y se informa de estos
cambios al personal mediante notas de correo, sin embargo cuando se originan
nuevos proyectos o unidades, el proceso de departamentalización puede tornarse un
poco lento por cuanto el procedimiento utilizado para su aprobación debido a la
cadena de mando establecido para esto, lo cual otorga cierta dificultad al proceso de
cambio y esto genera a su vez retrasos en la definición de las descripciones de cargo
que genera que el personal de estos nuevos proyectos no posea funciones y
responsabilidades bien definidas, así como la ubicación en organigramas. Hecho que
repercute notablemente en la duplicidad de funciones y en la motivación, sentido de
pertenencia e identificación del personal con la empresa.
El proceso de departamentalización tiene impacto directo sobre otros procesos
como el de rotación de personal, selección y capacitación del personal, por lo cual
resulta importante definir un procedimiento más efectivo y dinámico que permita
incorporar los cambios que surjan en la organización. En PDVSA Gas Anaco, se
57
observó que aunque realizan muchos esfuerzos, la departamentalización aún no está
bien definida, pues el personal de la unidad de Planificación de Recursos Humanos
señaló que tiene deficiencia de personal para tener mantener actividades actualizadas.
Caracterización de los modelos de competencias laborables aplicables a la
estructura organizativa del Centro Operativo San Joaquín de PDVSA Gas
Anaco.
En este objetivo se presentan los diferentes modelos que pueden ser aplicados
para la estructura organizativa y descripciones de cargos del Centro Operativo San
Joaquín:
MODELO COMPETENCES ASSESMENT (JOB).
El proceso del Job Competences Assessement o conocido como proceso de
Valoración de Competencias para el Trabajo, desarrollado por el Scottish Council of
Research in Educations SCRE (1989) está basado principalmente en indagar de la
mejor manera posible cuáles son los conocimientos, habilidades y destrezas que
requiere una persona para desempeñarse competentemente en un trabajo en especial;
y considera que la mejor manera de averiguarlo es de la siguiente forma:
Identificando a las personas que mejor realizan su trabajo.
Estudiar qué es lo que distingue al que hace un desempeño excelente de su
trabajo, con uno que realiza un trabajo satisfactorio o simplemente bueno- regular.
Identificar cuáles son las características, habilidades y destrezas que hacen notoria
esta diferencia.
58
El proceso del JOB que actualmente se maneja, consta de ocho (8) pasos
específicos que son:
1.- Definir los criterios de efectividad del desempeño:
Lo más importante es establecer cuáles son las actividades que se desempeñan
de forma efectiva, y determinar en qué medida lo son. Los criterios que se van a
tomar para determinar esta efectividad, consiste en evaluar que el buen desempeño
que se realiza de una actividad, sea en cargos o labores en las cuales se requiera hacer
un mayor esfuerzo con respecto a los demás; y así sopesar el grado de empeño puesto
en una actividad.
2.- Seleccionar una muestra basada en los criterios:
Para este segundo paso, se toma una muestra determinada de las personas que
sobresalen en el desempeño de sus labores para ser colocados como modelos de
ejemplo ante otros que no se destacan de manera notable en su trabajo, aquellos que
sólo realizan un desempeño de carácter medio.
3.- Análisis de las tareas/ Funciones del trabajo:
Este análisis de las tareas ejecutadas se complementa con los métodos de
análisis tradicionales como son: calcular y medir el tiempo en que se realizan dichas
actividades, tomar a un grupo de expertos en el área para que supervisen y analicen la
actividad, y la observación directa y constante del desempeño de la misma. Este
análisis de tareas va a identificar lo que son las características del trabajo, y no la de
las personas que realizan bien su trabajo.
59
4.- Análisis de las características del desempeño:
Un grupo de expertos en la materia o de observadores constantes, van a realizar
una lista de las características que tienen las personas que se destacan en el
desempeño de su trabajo y van a evaluarlas tomando en cuenta aspectos como: el
grado de distinción que tiene la persona que hace su trabajo excelentemente con la
persona de tipo promedio, la cantidad de personas que en cuanto a su criterio son
sobresalientes y, el valor útil que puede tener para la empresa en un momento
determinado para realizar una actividad específica o entrenar a un personal para que
se desenvuelva como él.
5.- Entrevista de eventos conductuales:
Se realizan entrevistas con ocupantes de desempeño superior y medio, en
cuanto a las características que los califican; y colocándoles como ejemplo
situaciones de tipo crítico en la empresa donde se requiera un desempeño arduo y
óptimo, con el fin de constatar la diferencia existente entre uno y otro, a la hora de
tomar en cuenta cualidades y habilidades en futuros postulantes a los cargos de la
empresa.
6.- Observación Directa:
Esta se realiza para verificar el análisis de tareas y funciones, las características
de desempeño y los datos a utilizar en las entrevistas.
7.- Análisis temático y desarrollo del Modelo de Competencias:
Los datos recogidos a través de las técnicas anteriormente expuestas, son
sometidos rigurosamente a un análisis de contenido para identificar los patrones de
60
comportamiento y las características de personalidad promedio. Este es considerado
uno de los pasos más delicados en el proceso del JOB.
Analistas especializados van a analizar los datos y tratarán de definir los
elementos de competencias que se encuentran tanto presentes como ausentes en los
datos de los ocupantes con desempeño superior y los de desempeño medio. Estos
elementos son colocados en un "Manual de Codificación de Comportamientos" para
facilitar los datos de las entrevistas, los cuales serán usados para probar los criterios
de validación del modelo.
8.- Validación del Modelo de Competencias:
Se toman dos muestras de los datos recolectados en las entrevistas de eventos
conductuales, para verificar las características de los de desempeños exitosos y los de
tipo promedio, y ver si no existe ningún tipo de discriminación en cuanto a los
desempeños realizados. Luego se realizan unos test con los datos sacados de la
segunda muestra para evaluar los criterios del modelo y su validez predictiva. Luego
de que se valida el modelo, es decir, que se pone a prueba para ver cómo funciona;
este puede ser utilizado en diferentes sentidos entre los cuales podríamos destacar:
como una base para la prueba de selección, para centros de valoración, en los
sistemas que se realizan para evaluar tanto el desempeño de los candidatos como el
adiestramiento que tienen los mismos, para los programas de desarrollo profesional y
como fuente de información para la evaluación de los programas encargados del
adiestramiento.
MODELO DE MC BER
Este modelo define la competencia como: Una característica subyacente
causalmente relacionada con el desempeño superior.
61
Variables involucradas: Conocimientos, habilidades, actitudes, motivación, rasgo y
autoconcepto.
Objetivo del modelo: Distinguir las características de quienes posee un mejor
desempeño, independientemente del área donde se desempeñen.
Visión de persona: Humanística/ psicológica/social, considerando al hombre como:
un creador, innovador, líder.
Población objetivo: Personas que componen el directorio, es decir los altos
ejecutivos cada organización.
Teorías que sustentan el modelo: Liderazgo, psicología, conductista, modelo del
análisis situacional y teoría de la motivación de Mc Clelland.
Estructura: Plana / flexible
MODELO FUNCIONAL
Por otra parte este modelo define como competencia a la aptitud de un
individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y
con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo.
Variables involucradas: Productiva, los resultados-productos, el desempeño y los
conocimientos que poseen, las personas y su campo de aplicación.
Objetivo del modelo: Indicar el desempeño mínimo requerido para cada puesto de
trabajo, dentro de una organización, para mantener un nivel deseado de productividad
y calidad.
62
Visión de persona: Ingeniería/ utilitaria/ normativa, hombre-máquina: sistemático,
obediente, preciso, puntual, entre otros.
Población objetivo: Personas encargadas de la supervisión (Profesional y Técnica) y
de la línea productiva.
Teorías que sustentan el modelo: Teoría aptitudinal, el análisis ocupacional.
Estructura: Vertical / rígida.
Capacitación, entrenamiento y desarrollo: Ideales para el auto-aprendizaje y el
entrenamiento técnico. Capacitación técnica y habilidades específicas.
Establecimiento de los lineamientos metodológicos para la propuesta de una
estructura organizativa, descripción y análisis de cargos basado en el modelo de
competencias JOB del Centro Operativo San Joaquín, de la Gerencia
Producción en PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui.
El diseño organizacional es el resultado de una serie de estudios fundamentados
en la nueva filosofía de operación que regirá los Centros Operativos, enmarcados
dentro del Proyecto Gas Anaco en su fase I y más específicamente en el Centro
Operativo San Joaquín el cual servirá de base para el cálculo del personal que operará
los demás centros operativos. Para ello se apoyó en un enfoque metodológico para el
diseño organizacional, el cual se muestra en la Figura Nro. 2
63
Fig. 2: Enfoque metodológico para propuesta de una estructura organizativa del
Centro Operativo San Joaquín: fases, actividades y productos Fuente: El autor (2010)
A continuación se desarrolla la metodología utilizada para el diseño
organizacional, en cuyo proceso ha participado personal Técnico, Supervisorio y
Gerencial de las gerencias de Manejo de Gas, Operaciones de Producción,
Mantenimiento Operacional, AIT, Recursos Humanos, GTA, SIAHO, Salud, PyCP,
entre otras.
Evaluación del marco organizacional
Se evaluó el marco organizacional de la Gerencia de Producción Gas,
considerando la nueva filosofía de operaciones con el arranque del centro operativo,
la misma se realizó de manera descriptiva y a través de la documentación existente y
la de apoyo suministrada por la Gerencia de Recursos Humanos, esto permitió
identificar elementos críticos para la propuesta de la nueva estructura. Así mismo,
64
permitió avaluar es esquema estructura que se requiere en el organigrama a diseñar, el
cual debe ser de tipo matricial.
A continuación los factores critico que se consideraron para la propuesta,
objetivo de esta investigación:
Factores críticos del éxito evaluados para la nueva estructura organizativa del
Centro Operativo San Joaquín.
Establecer la participación activa y el compromiso de Gerentes, Superintendentes,
Supervisores en el apoyo de las actividades fomentadas por el equipo de la
Gerencia de Transición y Arranque (G.T.A) para apoyar las actividades de
Precommissioning - Commissioning y puesta en Marcha.
Lograr completar y mejorar la estructura, de igual manera lograr que cada persona
esté bien capacitada para asumir productivamente las responsabilidades y
administrar los recursos que se le asignen.
Fomentar la formación permanente y el fortalecimiento de competencias
genéricas y técnicas, a través de un programa adecuado de cierre de brechas.
Involucrar todas las áreas de la empresa con el fin de establecer las necesidades y
requerimientos reales de los usuarios.
Establecer relaciones con sectores dinámicos de la sociedad como universidades,
tecnológicos, institutos de investigación, cooperativas.
65
Identificación y análisis del sistema gerencial de la organización del centro
operativo
La Gerencia de Producción Gas definió la siguiente filosofía de operación para
el Centro Operativo San Joaquín:
Los Centros Operativos deben ser autosuficientes, por lo que contendrán todas las
funciones medulares, habilitadoras y de apoyo que se requieran.
Los resultados de la gestión integral son responsabilidad de la Gerencia de
Producción Anaco. Los Gerentes de los Centros operativos, son responsables de
los resultados finales de cada centro.(organización de tipo matricial)
Las Gerencias matrices, serán las responsables de homologar los procesos,
brindar asistencia, así como dictar políticas y criterios. De la misma forma, serán
responsables del entrenamiento del personal en su área de interés.
Adicionalmente se establecieron las siguientes premisas para la determinar los
lineamientos metodológicos para la propuesta de la estructura organizacional,
descripción y análisis de cargos del Centro Operativo de San Joaquín, basado en el
modelo de competencia de JOB. En la siguiente tabla Nro. 5 se muestran los detalles
de las mismas:
Tabla Nro. 6. Premisas a consideradas en la estructura del Centro Operativo
San Joaquín.
Fuente: El autor (2010).
66
Bajo esta filosofía y premisas, la estructura organizativa propuesta es de índole
matricial. Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos que son asignados
de forma temporal a las diferentes superintendencias que ejecutan las operaciones
dentro del centro operativo, en sinergia con las organizaciones o gerencias medulares
o habilitadoras actuales de Producción Gas Anaco; se crean así, equipos con
integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común. Bajo este
enfoque los superintendentes del centro operativo poseerán dos líneas de mando; el
gerente del centro operativo: quien es el líder de la función operativa, es decir, al cual
se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales del centro
operativo; y la gerencia medular la cual es responsable de dictar a cada centro
operativo, los lineamientos estratégicos de sus procesos. Es necesario tener en cuenta
que esta organización debe cumplir con las siguientes condiciones que se mencionan
en la Tabla Nro. 6.
Tabla Nro. 7 Condiciones necesarias para la estructura del Centro operativo San
Joaquín (matricial).
1Capacidad de organización, coordinación y procesamiento de información.
2
Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una
estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.
3
Esta estructura posee una serie de ventajas
4
Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se dé una jerarquía muy reducida y halla mayor
flexibilidad y autonomía en la organización.
5
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.
6
Los miembros tienden a motivarse más.
7
Sirve de base para el desarrollo del plan de entrenamiento y de carrera de los empleados.
8
Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los empleados con la corporación y el país.
9
Está orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad
de cada jefe.
Condiciones necesarias para la estructura del Centro operativo San Joaquin (matricial)
Fuente: El autor (2010).
67
En lo que se refiere al esquema gerencial, se desarrollará bajo la gerencia por
objetivos, donde los mismos serán definidos por la Gerencia de Producción Gas,
siendo éstos el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia del centro operativo
deberá dirigir sus esfuerzos. La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el
proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la
organización en su conjunto, implica además que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los
subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logro de
tales objetivos.
Este tipo de gerencia se puede definir como un proceso que implica la
coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos,
físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de: planificación,
organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos tanto
en el Centro Operativo como en la Gerencia del Distrito. De esta manera se puede
distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia del centro operativo como
proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos de la organización; segundo la
ejecución de funciones gerenciales o también llamadas administrativas como medio
de lograr la coordinación con la gerencia general de producción; y, tercero, establecer
el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que
deseamos lograr. En resumen con esta organización se pretende el uso eficiente de
los mismos recursos, se logran objetivos económicos y beneficios sociales; y se
desarrollan los conceptos de eficiencia, efectividad, productividad, excelencia,
competitividad y calidad.
68
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Los resultados que se desprenden de este estudio responden a las interrogantes
planteadas al inicio de la investigación y dan respuesta a los objetivos establecidos,
en función de ello se plantean las siguientes conclusiones:
En el diagnosticó de la estructura organizativa actual, se evidenció que existen
gerencias medulares y de apoyo, con diferentes puestos de trabajo, sin embargo la
misma no se encuentra actualizada de acuerdo a los nuevos requerimientos
operacionales de la empresa.
Se observó que la empresa tiene una departamentalización por funciones, definido
mediante organigramas, pero al momento de incorporar nuevos procesos o
funciones dentro de los mismos, se cuenta con un procedimiento extenso que no
permite un flujo más rápido para la incorporación de cambios.
Se observó baja exigencia en la definición de los perfiles deseados: Cuando llega
la instancia de determinar los perfiles deseados, la mayoría tienden a fijar como
parámetros de comportamiento niveles de competencia menos exigentes que los
evaluados en el personal definido dentro de la muestra. Pudiera suponerse que
dicha actitud obedece a un criterio conservador utilizado para evitar frustraciones
por no poder alcanzar un estándar más elevado que el rendimiento promedio. Sin
69
embargo, es una política riesgosa puesto que tiende a nivelar más hacia el
promedio que hacia el desempeño superior.
70
Se compararon tres (23) modelos de competencias: el modelo de JBC (Job
Competences Assesment), el modelo estructural de competencias para la
productividad Mecpro y el modelo de Hc Ver, considerándose por sus
características el más ajustado a la propuesta presentada el de JOB, por cuanto
identifica a las personas que mejor realizan su trabajo, así como estudia qué es lo
que distingue al que hace un desempeño excelente de su trabajo.
Recomendaciones
De acuerdo a las conclusiones y análisis de los resultados realizados para la
presente investigación y considerando la situación actual de la empresa PDVSA Gas
y las exigencias del entorno que presentará el Centro Operativo, se sugieren las
siguientes recomendaciones:
Revisar constantemente las funciones del proceso gerencial (planeación,
dirección, seguimiento y control) que orienten hacia acciones novedosas que
favorezcan el desempeño máximo de las potencialidades del personal en beneficio
propio y de la organización.
Establecer métodos de seguimiento y control eficaces a todos los niveles
organizativos, para evitar que esto se convierta en un obstáculo para la toma de
decisiones y en la consecución de los objetivos.
El cambio cultural que implica gestionar dentro de este nuevo contexto, hace
recomendable que dicha intervención se inicie con alguna experiencia piloto en
un área determinada de la organización. De tal forma, mediante la incorporación
sucesiva de las otras áreas se pueden minimizar las resistencias y contribuir,
mediante la validación de los resultados de su aplicación.
71
La implementación de descripciones de cargos basados en modelos de
competencias se ve facilitada si se administra instrumentalmente mediante un
software que haga fácil la implementación del proceso y genere las condiciones
para integrar los diferentes procesos de recursos humanos. Las competencias
constituyen la base de datos común que nutre a todos los procesos de recursos
humanos, por lo que se recomienda administrarla como tal.
72
CAPÍTULO VI
LA PROPUESTA
A partir de los resultados obtenidos del diagnóstico de la situación actual de la
estructura organizativa y la descripción del proceso de departamentalización, se
establecieron acciones de mejora por medio de un diseño de una estructura
organizativa y descripciones de cargos basados en el modelo de competencias JOB.
Proponer una estructura organizativa, descripción y análisis de cargos basado
en el modelo de competencias JOB del Centro Operativo San Joaquín, de la
Gerencia Producción en PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui.
De acuerdo a los resultados obtenidos se observa que la estructura organizativa
de la empresa se cuenta con Gerencias Medulares y de apoyo, sin embargo con el
crecimiento de la organización y actividades operacionales no se cuenta con una
organización para los Centros Operativos, asimismo se evidencio que existe una
departamentalización por funciones, sin embargo no se encuentra actualizado,
mediante esta propuesta se establecerán secuencias e interacciones de los procesos
(administrativos, regulativos y sustantivos) con la pretensión de elevar la eficiencia,
la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción institucional y
alcanzar un balance global positivo de la empresa y de esta manera brindar beneficios
con una clara definición de nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no
sólo para administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y
profesionales de la empresa, sino también para que ésta "capacidad colectiva de
hacer" aumenta a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías,
73
socialización de los conocimientos, etc.; permitiendo la incorporación de indicadores
para monitorear y ajustar las acciones de un determinado sistema o proceso; haciendo
74
posible la previsibilidad de productos y resultados; así como la posibilidad de estudiar
los “tiempos muertos” que incrementan los costos de producción; evitar la
discrecionalidad y la alteración arbitraria de la gestión de los procesos;
proporcionando un rápido acceso al conocimiento y de la realización de las labores ;
transparencia en las modalidades de producción; permite el estudio, la supervisión, el
control y el mejoramiento del flujo de las actividades y de los métodos de trabajo.
Fundamentación teórica
En la fase previa del proceso de investigación se describió el marco adecuado
que permitiera comprender lo relacionado con modelos de competencias laborales,
dentro de los cuales se describe el concepto de competencias y su clasificación, así
como las características de los diferentes modelos en este caso el utilizado para la
propuesta el de JOB.
Sin embargo para la presente propuesta partiremos del modelo de competencias
JOB, donde el objetivo 3 referente a las bases teóricas se presenta los conceptos
emitidos por diferentes autores.
Objetivo general de la propuesta
Proponer una estructura organizativa, descripción y análisis de cargos basado
en el modelo de competencias JOB del Centro Operativo San Joaquín, de la Gerencia
Producción en PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui.
Objetivos específicos de la propuesta
Establecer un organigrama para el Centro Operativo San Joaquín, estableciendo la
relación jerárquica con las Gerencia Producción de PDVSA Gas Anaco.
75
Establecer las descripciones y análisis de cargos basadas en el modelo de
competencias JOB para el Centro Operativo San Joaquín, de la Gerencia
Producción de PDVSA Gas Anaco.
Determinar la fuerza laboral para el Centro Operativo San Joaquín de la Gerencia
Producción de PDVSA Gas Anaco.
Factibilidad de la propuesta
Factibilidad operativa
Esta contempla la evaluación del impacto del proyecto sobre la organización.
Dependiendo de las características del proyecto y de la modalidad con que la empresa
enfrentó el mismo, los aspectos organizacionales pueden haber sido evaluados al
definirse la estrategia de sistemas, en cuyo caso, no se requerirá la ejecución de esta
fase. Desde el punto de vista técnico y económico, el proyecto resulta a priori, viable,
dado que este tipo propuesta está ampliamente aprobada por otras empresas en el
ámbito mundial, los beneficios que resultan de un proyecto de inversión de esta
naturaleza son de fácil comprobación no hay más que consultar a las otras empresas
que ya han adquirido experiencia suficiente.
En este caso, el estudio de Factibilidad operativo adquiere, su mayor
significación, ya que la viabilidad de la estructura organizativa no está en duda, la
empresa debe iniciar el proceso de revisión y aprobación de la misma para
posteriormente implementarla.
Para concretar el estudio operativo y a efectos de reducir los márgenes de riesgo
se deberá:
76
Establecer el alcance de los cambios organizacionales
Evaluar las normas, métodos y funciones organizacionales vigentes.
Evaluar el desarrollo organizativo alcanzado.
Analizar las relaciones de poder actuales y futuras y su efecto sobre el
Centro Operativo.
Efectuar un análisis sobre la oportunidad del proyecto.
Factibilidad económica-financiera
Cuantificación de la inversión
Para efectuar el estudio de Factibilidad económico-financiera resulta
imprescindible conocer la totalidad de los gastos en que incurrirá la empresa para
incorporar la nueva estructura organizativa y las descripciones de cargos así también
el incremento de los costos por cargas de estructura que demandará su
funcionamiento a posteriori de la puesta en marcha. Para ello se deberán conocer los
costos de:
1. Suministros
Formularios
Cartuchos de tinta para impresoras (Color y Negro)
Tóner para impresoras láser
CD’s
Cintas para backups
2. Adiestramiento de Personal
Detalle y costo
77
3. Personal de operaciones
4. Inmobiliario o infraestructura necesaria.
Para establecer estos costos se deberá consultar a tres proveedores como
mínimo y en cada caso se deberá conocer:
Tiempo de vigencia de los presupuestos
Formas de pago
Fecha de iniciación estimada de los trabajos
Tiempo de ejecución de las tareas
Plazos de entrega
Responsabilidades
Elaboración
Es responsabilidad del la Superintendencia Contratación, Control y Gestión, en
conjunto con la Gerencia de Recursos Humanos Producción Gas, la emisión de este
documento, la cual quedará evidenciada con su firma en la “Hoja para el Control de
Revisiones”. (Siguiendo lineamiento de la Gerencia de Gestión de la Calidad de
PDVSA).
Revisión y Actualización
Es responsabilidad de la Gerencia de Transición y Arranque, asegurar la
revisión de la documentación establecida en este documento, a fin de mantener su
actualización y evidenciar el control de cambios en los documentos, los niveles de
78
revisión y fecha de emisión deben actualizarse al momento de realizar un cambio de
fondo o relevante a este procedimiento. Dicho nivel de revisión queda evidenciado en
la “Hoja para el Control de Revisiones” del Documento, la “Lista Maestra de
Documentos” y en el “Encabezado” de cada página de este documento.
Los niveles de firmas de elaboración, revisión y aprobación de los cambios o
actualizaciones de las emisiones de este documento quedan establecidos y
evidenciados en la “Hoja para el Control de Revisiones”
Aprobación
Es responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos, Director de enlace,
Gerencia General, Gerencia de Producción Gas y Junta directiva de PDVSA Gas,
aprobar la elaboración y/o actualizaciones de la documentación relacionada con esta
propuesta, la cual queda evidenciada con su firma en la “Hoja para el Control de
Revisiones”.
Distribución y Archivo
Es responsabilidad de la Gerencia de Transición y Arranque la distribución
física y/o electrónica de este documento, a fin de asegurar su disposición en los sitios
de uso. En caso de que la distribución sea en forma física dichas copias son
identificadas con el sello de “COPIA CONTROLADA” y en forma electrónica se
publicará en la red de PDVSA en la carpeta \\acocom02\gta\pcyg\centros operativos,
y su distribución queda registrada en la “Lista Maestra de Documentos”. Todo
documento físico que no presente el sello original de copia controlada y esté en
custodia de algún usuario, se considera documento no controlado, por lo tanto, no
está sometido al control de documentación.
79
Es responsabilidad del Supervisor de Control y Gestión de la Gerencia de
Transición y Arranque, el resguardo físico del original de este documento. Es
responsabilidad del Gerente, Superintendente, Supervisores el resguardo físico de las
copias controladas de los documentos asignados a sus cargos.
Implementación
Es responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos, conjuntamente con la
Gerencia Transición y Arranque (GTA) velar por el cumplimiento de la
implementación y/o creación de evidencias objetivas de esta propuesta, una vez
aprobada.
Definición de términos
AIT: Abreviatura de Automatización, Informática y Telecomunicaciones.
Centro Operativo: Área geográfica de influencia de las nuevas estaciones
centralizadas de producción de crudo y gas, conformada por personal de PDVSA
GAS.
GTA: Abreviatura de Gerencia Transición y Arranque.
PGA: Abreviatura de Proyecto Gas Anaco.
PyCP: Superintendencia Prevención y Control de Pérdidas
Salud: Superintendencia de Salud
SIAHO: Superintendencia Seguridad Industria, Ambiente e Higiene Ocupacional.
80
Suptcia.: Abreviatura de Superintendencia.
La propuesta de una estructura organizativa, descripción y análisis de cargos
basado en el modelo de competencias JOB del Centro Operativo San Joaquín, de la
Gerencia Producción de PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui, se elaboró bajo el
enfoque de procesos, manteniéndose la organización actual del distrito Producción
Gas Anaco y proponiéndose una nueva gerencia para el centro operativo. Esta
organización deberá contar con un Centro de Costo que la soporte y por consiguiente
las gerencias de Recursos Humanos, Finanzas, Planificación y Gestión, de
Producción Gas y General de Producción, deberán coordinar los esfuerzos para su
consolidación.
Es importante hacer notar que esta propuesta muestra el resultado del análisis
organizacional desarrollado por las gerencias medulares, vale decir, Operaciones de
Producción, Manejo de Gas y Mantenimiento, en el cual se define con nombres y
apellidos del personal candidato que estará conformando la estructura del Centro
Operativo San Joaquín, la cual ha sido revisada por la gerencia de Producción Gas
Anaco, así como por la Gerencia General de Producción. A continuación se muestra
en la Fig. 3, como quedará la organización de la Gerencia de Producción Gas Anaco,
después de la implementación de la estructura organizativa del Centro Operativo San
Joaquín de PDVSA Gas Anaco. Se debe destacar que la propuesta referida a
estructura organizativa para el Centro Operativo San Joaquín servirá como modelo
referencial para el diseño de los centros operativos restantes del Proyecto Gas Anaco.
81
PRODUCCIÓN GASDIRECTOR
PRODUCCIÓN GASGTE GENERAL
PRODUCCIÓN GAS
ANACO
YACIMIENTOS
GERENTE
PLANIFICACIÓN CONTROL Y
GESTIÓN
ESTIMACIÓN DE COSTOS
PCP
SIAHO
RRHH
SERVICIOS LOGISTICOS
AIT
GCIA DEL DATO
PERFORACIÓN
AAPP
SALUD
HDI
DESARROLLO URBANO
DTTO SOCIAL
FINANZAS
BARIVEN
SERVICIOS ELECTRICOS
OPERACIONES
GERENTE
CONSTRUCCIÓN
GERENTE
MANTENIMIENTO
GERENTE
)
MANEJO DE GAS
GERENTE
GESTIÓN DE LA
CALIDAD
GERENTE
TRANSICIÓN Y
ARRANQUE
GERENTE
CENTRO
OPERATIVO SAN
JOAQUIN
GERENTE
CENTRO
OPERATIVO
SANTA ROSA
GERENTE
CENTRO
OPERATIVO
ZAPATO MATA R
GERENTE
PRODUCCIÓN GASDIRECTOR
PRODUCCIÓN GASGTE GENERAL
PRODUCCIÓN GAS
ANACO
YACIMIENTOS
GERENTE
PLANIFICACIÓN CONTROL Y
GESTIÓN
ESTIMACIÓN DE COSTOS
PCP
SIAHO
RRHH
SERVICIOS LOGISTICOS
AIT
GCIA DEL DATO
PERFORACIÓN
AAPP
SALUD
HDI
DESARROLLO URBANO
DTTO SOCIAL
FINANZAS
BARIVEN
SERVICIOS ELECTRICOS
OPERACIONES
GERENTE
CONSTRUCCIÓN
GERENTE
MANTENIMIENTO
GERENTE
)
MANEJO DE GAS
GERENTE
GESTIÓN DE LA
CALIDAD
GERENTE
TRANSICIÓN Y
ARRANQUE
GERENTE
CENTRO
OPERATIVO SAN
JOAQUIN
GERENTE
CENTRO
OPERATIVO
SANTA ROSA
GERENTE
CENTRO
OPERATIVO
ZAPATO MATA R
GERENTE
Fig. 3: Propuesta de la estructura organizativa de la Gerencia de Producción
Gas Anaco, considerando los centros operativos
Fuente: El autor (2010)
Seguidamente se presenta la Figura Nro. 4 donde se describe el mapa de
procesos correspondiente a los procesos del Centro Operativo San Joaquín en los
intervienen gerencias medulares y también las gerencias de Apoyo. Así mismo, luego
se muestra la Figura Nro. 5,6 y 7 sobre la estructura organizativa y la fuerza laboral
para el C.O.S.J.
82
Fig. 4. Mapa de procesos del centro operativo
Fuente: El autor (2010)
83
Fig. 5. Estructura organizacional propuesta para el Centro Operativo San
Joaquín
Fuente: EL Autor (2010)
84
Fig. 6. Fuerza laboral Centro Operativo San Joaquín
Fuente: Gerencia de Recursos Humanos (2010)
Fig. 7. Fuerza laboral Centro Operativo San Joaquín gerencia y
personal de apoyo
Fuente: Gerencia de Recursos Humanos (2010)
85
A continuación en las Figuras 8, 9,10,11,12 y 13 se muestra el organigrama de
la Gerencia de Operaciones de Producción, su proceso y las fuerza laboral de la
misma contemplando cada una de las unidades que la van a conformar.
Fig. 8. Organigrama superintendencia de operaciones de producción Centro
Operativo San Joaquín
Fuente: El Autor (2010)
GER ENCIA CENTRO
OPER ATIV
O SAN
JOAQUIN
PREVENC IÓN Y
CONTROL DE PÉRDID AS
RECURSOS HUMANOS
SUPERINTENDENCIA OPERACIONES DE PRODUCCI
ÓN SUPERINTENDENCIA MAN EJO D E
GAS
SEGURID AD INDUSTRIAL , AMBIENTE E HIGIEN E
OCUPAC. MATERIA
LES SALU
D CONTROL Y
CALID AD
SUPERINTENDE
NCIA MANTENIMIENTO OPER ACIO
NAL
SER VICIOS
LOGÍSTIC OS PLANIF. PPTO. Y
GESTIÓN
GER ENCIA
DE CENTROS
OPER ATIVOS
AIT INFRAESTRUC
TURA
APOYO SECR ETARIAL
86
Para la organización de la Gerencia de Operaciones de Producción se definieron
tres procesos (Fig. 9) Optimización de Producción, Pozos y Estaciones y Estación
Centralizada. En la Fig. 10 se muestra la fuerza laboral de la superintendencia.*
Modelo de procesos
Fig. 9. Modelo de procesos: operaciones de producción Fuente: El Autor (2010)
87
ORGANIZACIÓN CARGONom.
Ejec.
Nom.
May
Nom.
MenorTotal
Nom.
Ejec.
Nom.
May
Nom.
MenorTotal
Nom.
Ejec.
Nom.
Mayor
Nom.
MenorTotal
SUPERINTENDENTE 1 1 1 1
PLANIFICADOR 2 2 2 2
SUPERVISORES 3 3 3 3
SOPORTE TÉCNICO 6 6 6 6
SOPORTE OPERACIONAL 1 1 1 1
TRATAMIENTO QUÍMICO 1 1 1 1
TÉCNICOS 2 2 2 2 4 4
OPER. SALA D/CONTROL 2 2 6 6 8 8
OPER. CAMPO/CENTRO 9 9 11 11 20 20
14 13 27 19 19 14 32 46
PERSONAL PARA CUBRIR GUARDIAS
3:00 pm - 11:00 pm / 11:00 pm - 7:00
a.m.
TOTAL OPERACIONES DE PRODUCCIÓN
OPERACIONES
DE PRODUCCIÓN
PERSONAL TOTAL CON GUARDIAS
INCLUIDAS
PERSONAL PARA CUBRIR
TURNO DE 7:00 am - 3:00 pm
Fig. 10. Fuerza laboral superintendencia de operaciones de producción
Fuente: Gerencia de Recursos Humanos (2010)
A continuación la Figura 11, muestra el organigrama de la Unidad
Optimización de Producción.
Fig. 11. Organigrama de la unidad “optimización de producción”
Fuente: El Autor (2010)
88
La Figura 12, muestra el organigrama de la Unidad Pozos y Estaciones.
Fig. 12. Organigrama de la unidad “pozos y estaciones”
Fuente: El Autor (2010)
89
La Figura 13, muestra el organigrama de la Unidad Estación Centralizada.
Fig. 13. Organigrama de la unidad estación
Fuente: El Autor (2010)
Organización Superintendencia Manejo de Gas
A continuación en la Fig. 14 se muestra la estructura organizativa propuesta de
la Superintendencia de Manejo de Gas
90
Fig. 14. Organigrama superintendencia de manejo de gas Centro
Operativo San Joaquín
Fuente: El Autor (2010)
Para la organización de la Superintendencia de Manejo de Gas se definieron
tres procesos (Fig. 15): Optimización de Producción, Pozos y Estaciones y Estación
Centralizada y en la Fig. 16 la fuerza laboral.
91
Fig. 15: Modelo de procesos: Manejo de gas
Fuente: Gerencia Manejo de Gas, PDVSA Anaco
92
Fig. 16. Fuerza laboral superintendencia manejo de gas
Fuente: Gerencia de Recursos Humanos (2010)
Propuesta diseño organizacional de la Supervisión de Operaciones de
Compresión
La Figura 17, muestra el organigrama de la Unidad Operaciones de
Compresión.
93
Fig. 17. Organigrama de la unidad “operaciones de compresión”
Fuente: Gerencia de Recursos Humanos (2010)
94
Propuesta diseño organizacional de la Supervisión de Recolección y
Transmisión
La Figura 18, muestra el organigrama de la Unidad Recolección y Transmisión
Fig. 18. Organigrama de la función “recolección y transmisión”
Fuente: El Autor
95
Propuesta diseño organizacional de la Supervisión de Recat y Booster
La Figura 19, muestra el organigrama de la Unidad Recat y Booster.
Fig. 19. Organigrama de la función “recat y booster”
Fuente: El Autor
96
Organización Superintendencia de Mantenimiento Operacional
A continuación en la Fig. 20 se muestra el organigrama propuesto de la
Superintendencia de Mantenimiento Operacional, en la Fig. 21 el modelo de proceso
y en la Fig. 22 la Fuerza Laboral por Tipo de Nómina.
Fig. 20. Organigrama Superintendencia de Mantenimiento Operacional Centro
Operativo San Joaquín
Fuente: El Autor
97
Fig. 21: Modelo de procesos: MMaanntteenniimmiieennttoo ooppeerraacciioonnaall
Fuente: El Autor
ORGANIZACIÓN CARGONom.
Ejec.
Nom.
May
Nom.
MenorTotal
Nom.
Ejec.
Nom.
May
Nom.
MenorTotal
Nom.
Ejec.
Nom.
Mayor
Nom.
MenorTotal
SUPERINTENDENTE 1 1 1 1
PLANIFICADOR 1 1 1 1
PROGRAMADOR 2 2 2 2
SUPERVISORES 3 3 3 3
SOPORTE TÉCNICO 7 7 7 7
TÉCNICOS 8 8 7 7 15 15
MECÁNICOS 16 16 6 6 22 22
ELECTRICISTAS 1 1 3 3 4 4
INSTRUMENTISTAS 3 3 3 3 6 6
14 28 42 19 19 14 47 61TOTAL MANTENIMIENTO OPERACIONAL
MANTENIMIENTO
OPERACIONAL
PERSONAL PARA CUBRIR GUARDIAS
3:00 pm - 11:00 pm / 11:00 pm - 7:00
a.m.
PERSONAL TOTAL CON GUARDIAS
INCLUIDAS
PERSONAL PARA CUBRIR
TURNO DE 7:00 am - 3:00 pm
Fig. 22. Fuerza laboral superintendencia de mantenimiento operacional Fuente: El Autor
98
Propuesta diseño organizacional de la Supervisión de Equipos Dinámicos
La Figura 23, muestra el organigrama de la Unidad Mantenimientos de Equipos
Dinámicos
Fig. 23. Estructura organizativa de “equipos dinámicos”
Fuente: El Autor
99
Propuesta diseño organizacional de la Supervisión de Equipos Estáticos
La Figura 24, muestra el organigrama de la Unidad Mantenimientos de Equipos
Estáticos
Fig. 24. Organigrama de la unidad de “equipos estáticos”
Fuente: El Autor
100
Propuesta diseño organizacional de la Supervisión de electricidad,
instrumentación y control
La Figura 25, muestra el organigrama de la Unidad Mantenimientos de
Electricidad, Instrumentación y Control.
Fig. 25. Organigrama de la unidad de “electricidad, instrumentación y control”
Fuente: El Autor
Propuesta diseño organizacional de la Superintendencia de Control de Calidad
Esta Superintendencia servirá de apoyo a todos los centros operativos. Las
unidades de “Laboratorio de Líquidos y Aceite” y “Laboratorio de Gas” dependerán
administrativamente de la Gerencia de Manejo de Gas de Producción Gas Anaco,
101
asimismo la unidad de “Laboratorio y Análisis de Fallas”, dependerá
administrativamente de la Gerencia de Mantenimiento, las cuales dictarán los
lineamientos estratégicos. La Figura 26, muestra el organigrama de la
Superintendencia de Control de Calidad..
Fig. 26. Organigrama de la superintendencia de “Control de Calidad
(Laboratorios)”
Fuente: El Autor
102
Figura 27. Fuerza laboral “Superintendencia de Control de Calidad
(Laboratorios)”
Fuente: El Autor
Descripción de cargos para el Centro Operativo San Joaquín
A continuación se presentan las descripciones de cargos que definen las
competencias basadas en conocimientos, habilidades y destrezas requeridas en los
trabajadores para desarrollarse competentemente en las vacantes en la estructura
organizativa del centro Operativo San Joaquín. Se muestran 9 descripciones, ya que
en la estructura organizativa propuesta del centro, se presentan varios puestos de
denominaciones iguales. Cabe destacar, que las competencias incluidas en las
descripciones para el C.OS.J de PDVSA Gas están basadas en el modelo de
competencia Competences Assessement (JOB).
103
CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUIN- DESCRIPCIÓN DE CARGO
I.- IDENTIFICACION
TITULO PUESTO: GERENTE DE CENTRO OPERATIVO
TITULO PUESTO SUPERVISOR: GERENTE GENERAL DE CENTROS OPERATIVOS
DIVISIÓN/GERENCIA/REGIÓN: PRODUCCIÓN GAS/GERENCIA DE CENTROS OPERATIVOS/ANACO
II.- MISIÓN
Coordinar, dirigir y controlar los procesos técnico-administrativos y operacionales del Centro Operativo, así como los procesos de: recolección, compresión, medición y suministro del gas natural, con el máximo aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y financieros asignados, y el uso de nuevas tecnologías, a fin de cumplir con los planes de producción y suministro de gas natural a nuestros clientes, agregando el máximo valor al negocio, en total armonía con el entorno.
III. - RESPONSABILIDADES (MACRO / GENERALES)
1) Coordinar, dirigir y controlar las actividades de producción técnico-operacionales, de transmisión y distribución de gas en los centros operativos y estaciones de recolección asociadas, mediante la supervisión y control de los parámetros operacionales del sistema de acuerdo a las filosofías operacionales.
2) Coordinar y controlar las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo de las líneas de transmisión y distribución de gas, centros operativos y estaciones de recolección, a través de programas semanales de
inspección y mantenimiento, y revisión periódica de los sistemas de protección catódica, evaluación del estado físico, enterramiento y franja protectora de gasoductos.
3) Coordinar la elaboración y emisión a finanzas y al MENPET de reportes con información volumétrica y energética de gas y crudo producido, sometido al pago de impuestos y regalías al estado, así como pagos y cobros a terceros por compra o venta del gas, mediante el análisis e interpretación de datos y fórmulas contenidas en el módulo de gas centinela de acuerdo a procedimientos y normas vigentes.
4) Evaluar y seleccionar la aplicación de nuevas tecnologías, mediante relaciones con empresas en el ámbito nacional e internacional que manejen tecnología de punta incorporándolas extensivamente.
5) Coordinar y controlar las operaciones del manejo de gas, realizando una logística oportuna para la incorporación de volúmenes de gas, manteniendo el suministro confiable al mercado interno y la dieta de gas rico a las plantas de extracción y optimando la separación e instalando facilidades de limpieza en gasoductos, evitando represión en estaciones de producción.
6) Administrar y controlar los balances de gas, dados por la producción, el consumo, proyectos de recuperación secundaria y volúmenes de ventas, optimando la carga en compresores para el manejo del gas.
7) Elaborar y controlar los presupuestos de inversiones y gastos asociados a la transmisión y distribución de gas, mejorando los sistemas de información y control de gestión, fortaleciendo el dominio de las competencias
financiera e informática. 8) Cumplir y hacer cumplir las leyes, normas y reglamentos de higiene y seguridad industrial que contribuyan a
lograr la protección de las personas, del medio ambiente, de las instalaciones y equipos de la empresa, fortaleciendo el trabajo en equipo orientado bajo un ambiente de armonía y de protección integral y reforzando el compromiso y la internacionalización en el cumplimiento de normas ambientales y de seguridad industrial.
IV.- PERFIL
Profesional universitario en el área de ingeniería con un mínimo de quince (15) años de experiencia en la Industria Petrolera Nacional.
V.- COMPETENCIAS REQUERIDAS
Amplios conocimientos en las áreas de mantenimiento, operaciones de producción de hidrocarburos, yacimientos,
manejo de gas, planificación, finanzas y proyectos de infraestructura, con dominio del idioma inglés, amplio conocedor de las normas, procedimientos, principios y valores de la empresa, facilidad en el manejo del entorno, con gran capacidad de negociación, liderazgo, creencias y un comunicador efectivo, de alto espíritu conciliador y ecuanimidad para manejarse con un entorno variante y las comunidades.
VI.- APROBACIÓN
ELABORADO:
NOMBRE: Tamira Ruiz FIRMA: FECHA: Agosto 2010
REVISADO POR RR.HH.
NOMBRE: FIRMA:
FECHA:
APROBADO
NOMBRE: FIRMA:
FECHA:
104
CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUÍN- DESCRIPCIÓN DE CARGO
I.- IDENTIFICACIÓN
TITULO PUESTO: SUPERVISOR DE PLANIFICACIÓN, PRESUPUESTO Y GESTION
TITULO PUESTO SUPERVISOR: SUPERINTENDENTE DE CONTROL DE GESTION
DIVISIÓN/GERENCIA/REGIÓN: PRODUCCIÓN GAS/GERENCIA DE CENTROS OPERATIVOS/ANACO
II.- MISIÓN
Supervisar y controlar los costos operacionales, la fuerza hombre de la gerencia, los pagos contractuales del personal contratado, el desarrollo de los programas de adiestramiento y guardias semanales, supervisar y controlar la consolidación de los presupuestos de gastos e inversiones y seguimiento a su ejecución mediante la comunicación interactiva con los supervisores del campo y el uso de los sistemas de informática de la corporación, a fin de facilitar la gestión de la gerencia de acuerdo a las normas o procedimientos de la empresa.
1) Controlar la Fuerza Hombre de la Gerencia, a corto y mediano plazo, y manejar los requerimientos de personal, a fin de cumplir con el total requerido para efectuar las operaciones.
2) Evaluar e implantar índices operacionales y de costos, y presentar proyecciones e informes mensuales que permitan facilitar la gestión de la Gerencia.
3) Calcular y evaluar los índices de gestión que permitan controlar el proceso de gestión de recursos declarados en el Sistema de Gestión.
4) Supervisar y administrar los pagos que se generan al personal, por concepto de adiestramiento, relaciones de
gastos operacionales y diligencias médicas; y los desembolsos causados contractualmente por pago de nóminas, ajustes y sustituciones.
5) Supervisar y controlar el desarrollo de los programas de vacaciones, adiestramiento, guardias semanales y exámenes médicos del personal de la Gerencia, con el objeto de cumplir las actividades planificadas en concordancia con las normas de la empresa.
6) Seguimiento a los procesos licitatorios y a los contratos de la gerencia, a fin de cumplir con los desembolsos planificados, y facilitar su gestión.
7) Control de los procesos de pago de la gerencia. (Incluye creación de pedidos y hojas de entrada).
8) Planificar los requerimientos anuales de materiales a fin de cubrir las necesidades operacionales en concordancia con lo previsto en el presupuesto de gasto anual.
9) Supervisar y controlar la formulación, elaboración, consolidación y ejecución de los Presupuestos de Gastos e Inversiones, con el objeto de aplicar los correctivos en caso de ser necesarios, cumpliendo con las normas establecidas por la empresa.
10) Evaluar e implantar índices operacionales y de costos y presentar proyecciones e informes mensuales que permitan facilitar la gestión de la Gerencia.
11) Analizar anualmente la ejecución de los cronogramas de proyectos de la Gerencia, de acuerdo a los
compromisos de tiempo y desembolsos de bolívares y divisas adquiridos en la formulación, a fin de minimizar los costos en la ejecución de proyectos futuros.
IV.- PERFIL
Profesional universitario en el área de Ingeniería Industrial con un mínimo de 5 años de experiencia en la industria.
V.- COMPETENCIAS REQUERIDAS
Sólidos conocimientos en las áreas de finanzas y recursos humanos, experiencia en los procesos operacionales de
compresión de gas, y adiestrado en el área de informática, ISO 9000, control financiero y manejo de recursos.
VI.- APROBACIÓN
ELABORADO
NOMBRE: Tamira Ruiz FIRMA:
FECHA: Agosto 2010
REVISADO POR RR.HH.
NOMBRE: FIRMA:
FECHA:
APROBADO
NOMBRE: FIRMA:
FECHA:
105
CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUÍN- DESCRIPCIÓN DE CARGO
I.- IDENTIFICACIÓN
TITULO PUESTO: SUPERVISOR SI-AHO
TITULO PUESTO SUPERVISOR: GERENCIA DE CENTRO OPERATIVO
DIVISIÓN/GERENCIA/REGIÓN: PRODUCCIÓN GAS/GERENCIA DE CENTROS OPERATIVOS/ANACO
II.- MISIÓN
Programar, coordinar y controlar la ejecución de planes de protección contra incendio, prevención de accidentes, dirigidos al personal e instalaciones del Centro Operativo y áreas de incidencia, siguiendo Lineamientos Corporativos y Normas establecidas en la materia, con el objeto de controlar o eliminar los riesgos que causan accidentes personales, vehiculares e incendios o explosiones. Coordinar y supervisar la implantación, aplicación y mantenimiento de sistemas de trabajo que promuevan el control integral y sistemático de riesgos ocupacionales en las operaciones, así como supervisar el cumplimiento del Plan de Supervisión Ambiental.
III. - RESPONSABILIDADES (MACRO / GENERALES)
1. Detectar riesgos potenciales de incendio, fallas, y emitir recomendaciones para su eliminación y/o control, programando y ejecutando auditorías, evaluaciones técnicas y análisis de riesgo a instalaciones y equipos.
2. Verificar el cumplimiento de normas de Seguridad Industrial y emitir las recomendaciones pertinentes,
participando en la revisión de proyectos. 3. Velar por el cumplimiento de las disposiciones y normativas legales vigentes en materia de Seguridad
Industrial, Ambiente e Higiene Ocupacional. 4. Garantizar una repuesta rápida y efectiva del personal ante situaciones de emergencia, asegurando la
elaboración, revisión y puesta en práctica de los planes de emergencia y contingencias. 5. Garantizar la operatividad de los sistemas y equipos de protección contra incendios, planificando realización
de inspecciones y pruebas. 6. Detectar causas básicas y contribuyentes que originaron el accidente y las acciones que ayuden a prevenir su
ocurrencia, coordinando la investigación del evento e incidentes y haciendo seguimiento al cumplimiento de
las recomendaciones. 7. Promover la capacitación y motivación del personal propio y contratado en el control integral de riesgos a
través de la planificación de actividades de Adiestramientos. 8. Velar y apoyar el cumplimiento de la normativa ISO-9000 en las Instalaciones del Centro Operativo. 9. Controlar el presupuesto de gasto e inversiones asignado a la sección de Seguridad Industrial, Ambiente e
Higiene Ocupacional del Centro Operativo.
IV.- PERFIL / REQUERIMIENTOS TÉCNICOS
Profesional Universitario en el área de Ingeniería Industrial, Mecánica, Petróleo o Química; Con ocho (8) años de Experiencia.
V.- COMPETENCIAS REQUERIDAS
Poseer dominio del idioma inglés (nivel intermedio), con conocimientos sobre normas y leyes nacionales/internacionales en la materia, Con conocimientos en Operaciones, Mantenimiento, Procesos de Manejo y Procesamiento de Gas. Con Orientación al Logro, Visión de conjuntos, Liderazgo e Iniciativa. Dominio del Idioma Inglés, intermedio. Visión Social Compartida y adiestrado en el área de ISO 9000 y manejo de recursos.
VI.- APROBACIÓN
ELABORADO
NOMBRE: Tamira Ruiz FIRMA: FECHA: Agosto 2010
REVISADO POR RR.HH.
NOMBRE: FIRMA:
FECHA:
APROBADO
NOMBRE: FIRMA:
FECHA:
106
CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUÍN - DESCRIPCIÓN DE CARGO
I.- IDENTIFICACIÓN
TITULO PUESTO: SUPERVISOR DE PROTECCIÓN INSDUSTRIAL
TITULO PUESTO SUPERVISOR: SUPERINTENDENTE / LÍDER DE PROTECCIÓN INSDUSTRIAL
DIVISIÓN/GERENCIA/REGIÓN: PRODUCCIÓN GAS/GERENCIA DE CENTROS OPERATIVOS/ANACO
II.- MISIÓN
Supervisar el cumplimiento y ejecución de las actividades propias de los sub procesos: Control de Acceso, Control de puestos de servicio, Recorridos, Inspecciones Especiales, Sistemas Integrados de protección y el uso adecuado
de los recursos de trabajo, mediante el manejo efectivo del personal a su cargo: Operadores de Protección Industrial, Fuerza Armada Nacional y Vigilancia Contratada; enmarcado en las leyes, reglamentos, normas y procedimientos vigentes en la República Bolivariana de Venezuela, Petróleos de Venezuela, sus negocios, filiales y empresas, con el fin de contribuir a la continuidad operacional de la industria como factor clave del desarrollo del país.
III. - RESPONSABILIDADES (MACRO / GENERALES)
1. Ejecutar acciones que permitan mantener el adecuado control de acceso, de personas, materiales y equipos, cumpliendo con los procedimientos y normas establecidos. 2. Detectar vulnerabilidades en la custodia de los activos y el resguardo de la integridad física de los trabajadores y las instalaciones, mediante la participación activa en las actividades de recorridos e inspecciones especiales, a objeto de recomendar acciones correctivas y mejoras necesarias. 3. Realizar y controlar la ejecución del plan de patrullaje de las rutas establecidas, mediante la prevención de desviaciones e identificación de cambios en el entorno que afecten la continuidad operativa de la Corporación para apalancar el desarrollo social en las comunidades aledañas a las instalaciones. 4. Ejecutar y recomendar las acciones especiales que permitan prevenir la ocurrencia, recurrencia de desviaciones o
hechos no deseados, mediante la programación, coordinación y aplicación de operativos de protección. 5. Realizar seguimiento al funcionamiento de los Sistemas Integrados de Protección (SIP) para coadyuvar al mantenimiento oportuno de los equipos, mediante la revisión y control de puestos de servicio y demás instalaciones, asegurando el uso de herramientas establecidas para el reporte de fallas de los sistemas de seguridad. 6. Controlar el cumplimiento de los programas de Seguridad, Higiene y Ambiente, a través de visitas a los puestos de servicio, áreas de trabajos y realización de actos orientados a fortalecer el conocimiento en esta materia, con el objeto de garantizar las óptimas condiciones del espacio de trabajo.
IV.- PERFIL
Profesional universitario, preferiblemente ingeniero industrial ó de sistemas, licenciado en ciencias y artes militares, policiales o carreras afines. Con conocimientos en protección de instalaciones, sistemas automatizados de protección, detección y análisis de riesgos, habilidad en la dirección del personal, con más de cinco años de experiencia comprobada en el área. Capacidad de liderazgo, toma de decisiones, técnicas de comunicación escrita, manejo de conflictos y negociaciones. Comprometido con los fines de la industria, con sólidos principios éticos y de responsabilidad social.
V.- COMPETENCIAS REQUERIDAS
Excelente relación interpersonal, Capacidad de análisis y toma de decisiones, Proactivo y Orientado al logro, Comunicación efectiva. Evaluación y control de pérdidas, manejo de paquete Office, conocimiento de la normativas
PDVSA
VI.- APROBACIÓN
ELABORADO
NOMBRE: Tamira Ruiz FIRMA: FECHA: Agosto 2010
REVISADO POR RR.HH.
NOMBRE: FIRMA:
FECHA:
APROBADO
NOMBRE: FIRMA:
FECHA:
107
CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUÍN - DESCRIPCIÓN DE CARGO
I.- IDENTIFICACION
TITULO PUESTO: SUPERVISOR DE CONTROL Y CALIDAD DE GAS
TITULO PUESTO SUPERVISOR: SUPERINTENDENTE DE CONTROL Y CALIDAD DE PRODUCTOS
DIVISIÓN / GERENCIA / REGIÓN: PDVSA GAS / GERENCIA DE CENTROS OPERATIVOS / ANACO
II.- MISIÓN
Supervisar y coordinar procedimientos y técnicas adecuadas de recolección y análisis de muestras en fase gaseosa y líquida, e interpretación de datos y resultados, a fin de darle seguimiento a los parámetros óptimos de calidad
del gas natural, y a través del monitoreo constante, generar alertas que permitan aplicar acciones operacionales en el suministro al mercado interno y las plantas de Extracción.
III. - RESPONSABILIDADES (MACRO / GENERALES)
1. Supervisar y controlar los parámetros operacionales de calidad del gas natural del sistema permitiendo mantener un ambiente de trabajo seguro y eficaz.
2. Definir e implantar procedimientos y técnicas adecuadas de recolección de muestras en fase gaseosa y de aguas e interpretación de datos y resultados.
3. Elaborar estadísticas de la producción de líquidos del gas natural en base a parámetros de calidad y eficiencia de las Plantas de Extracción.
4. Asegurar la custodia y operatividad de las instalaciones donde funcione la Unidad de Control de Calidad del Centro Operativo, garantizando su continuidad operacional y cumpliendo con las regulaciones ambientales.
5. Programar y controlar la ejecución de programas de muestreo y análisis periódicos del gas con la finalidad de mantener la eficiencia operativa en las instalaciones y la calidad en el suministro.
6. Identificar oportunidades de innovación e incorporación de nuevas tecnologías en la mejora de los procesos. 7. Realizar seguimiento a solicitudes de caracterización de muestras del gas natural solicitadas por requerientes
internos y externos. 8. Servir de apoyo en la toma de muestras no recurrentes (agua, aceites, grasas y crudo) y gestionar el análisis
correspondiente ante laboratorios externos especializados. 9. Asegurar la integridad física y operacional de los equipos e instrumentos empleados para la caracterización
de muestras del gas natural. 10. Apoyar y coordinar acciones operacionales que requieran monitoreo constante de parámetros de calidad,
durante labores de cambio de segregación de fluidos en gasoductos y ante situaciones de contingencia. 11. Procurar la compra y adquisición de equipos, materiales, instrumentos y químicos, necesarios para la
ejecución de análisis químicos.
12. Garantizar la seguridad física integral de los analistas de laboratorio en visitas a campo, mediante suministro eficaz y oportuno de equipo de seguridad de calidad.
IV.- PERFIL
Educación Superior Universitaria en Ingeniería o Técnica en mecánica, química, petroquímica o gas con más de cinco (5) años de experiencia laboral en la industria.
V.- COMPETENCIAS REQUERIDAS
Sólidos conocimientos de planificación, administración, seguridad e higiene industrial, análisis físico-químico de aguas y caracterización del gas natural, procesos de producción, conocedor de las normas y procedimientos, debe
tener dominio del idioma ingles, habilidades para trabajar en equipos con excelentes relaciones interpersonales y liderazgo.
VI.- APROBACIÓN
ELABORADO
NOMBRE: Tamira Ruiz FIRMA: FECHA: Agosto 2010
REVISADO POR RR.HH.
NOMBRE: FIRMA:
FECHA:
APROBADO
NOMBRE: FIRMA:
FECHA:
108
CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUÍN- DESCRIPCIÓN DE CARGO
I.- IDENTIFICACION
TITULO PUESTO: SUPERVISOR DE CONTROL Y CALIDAD DE GAS
TITULO PUESTO SUPERVISOR: SUPERINTENDENTE DE CONTROL Y CALIDAD DE PRODUCTOS
DIVISIÓN / GERENCIA / REGIÓN: PDVSA GAS / GERENCIA DE CENTROS OPERATIVOS / ANACO
II.- MISIÓN
Supervisar y coordinar procedimientos y técnicas adecuadas de recolección y análisis de muestras en fase gaseosa y
líquida, e interpretación de datos y resultados, a fin de darle seguimiento a los parámetros óptimos de calidad del gas natural, y a través del monitoreo constante, generar alertas que permitan aplicar acciones operacionales en el suministro al mercado interno y las plantas de Extracción.
III. - RESPONSABILIDADES (MACRO / GENERALES)
1. Supervisar y controlar los parámetros operacionales de calidad del gas natural del sistema permitiendo mantener un ambiente de trabajo seguro y eficaz.
2. Definir e implantar procedimientos y técnicas adecuadas de recolección de muestras en fase gaseosa y de aguas e interpretación de datos y resultados.
3. Elaborar estadísticas de la producción de líquidos del gas natural en base a parámetros de calidad y eficiencia de las Plantas de Extracción.
4. Asegurar la custodia y operatividad de las instalaciones donde funcione la Unidad de Control de Calidad del Centro Operativo, garantizando su continuidad operacional y cumpliendo con las regulaciones ambientales.
5. Programar y controlar la ejecución de programas de muestreo y análisis periódicos del gas con la finalidad de mantener la eficiencia operativa en las instalaciones y la calidad en el suministro.
6. Identificar oportunidades de innovación e incorporación de nuevas tecnologías en la mejora de los procesos. 7. Realizar seguimiento a solicitudes de caracterización de muestras del gas natural solicitadas por requerientes
internos y externos. 8. Servir de apoyo en la toma de muestras no recurrentes (agua, aceites, grasas y crudo) y gestionar el análisis
correspondiente ante laboratorios externos especializados. 9. Asegurar la integridad física y operacional de los equipos e instrumentos empleados para la caracterización de
muestras del gas natural. 10. Apoyar y coordinar acciones operacionales que requieran monitoreo constante de parámetros de calidad,
durante labores de cambio de segregación de fluidos en gasoductos y ante situaciones de contingencia. 11. Procurar la compra y adquisición de equipos, materiales, instrumentos y químicos, necesarios para la ejecución
de análisis químicos. 12. Garantizar la seguridad física integral de los analistas de laboratorio en visitas a campo, mediante suministro
eficaz y oportuno de equipo de seguridad de calidad.
IV.- PERFIL
Educación Superior Universitaria en Ingeniería o Técnica en mecánica, química, petroquímica o gas con más de cinco (5) años de experiencia laboral en la industria.
V.- COMPETENCIAS REQUERIDAS
Sólidos conocimientos de planificación, administración, seguridad e higiene industrial, análisis físico-químico de aguas y caracterización del gas natural, procesos de producción, conocedor de las normas y procedimientos, debe
tener dominio del idioma ingles, habilidades para trabajar en equipos con excelentes relaciones interpersonales y liderazgo.
VI.- APROBACIÓN
ELABORADO
NOMBRE: Tamira Ruiz FIRMA: FECHA: Agosto 2010
REVISADO POR RR.HH.
NOMBRE: FIRMA:
FECHA:
APROBADO
NOMBRE: FIRMA:
FECHA:
109
CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUÍN- DESCRIPCIÓN DE CARGO
I.- IDENTIFICACIÓN
TITULO PUESTO: INGENIERO DE PROYECTOS
TITULO PUESTO SUPERVISOR: SUPERVISOR DE PROYECTOS
DIVISIÓN/GERENCIA/REGIÓN : PRODUCCIÓN GAS/GERENCIA DE CENTROS OPERATIVOS/ANACO
II.- MISIÓN
Desarrollar visualizaciones, conceptualización, asistencias técnicas y documentos de permisología con base en los requerimientos de capacidad de acuerdo a los volúmenes establecidos en la base de recursos de producción gas anaco, por seguridad y en función de las oportunidades que se presenten para la optimización del manejo de la producción.
III. - RESPONSABILIDADES (MACRO / GENERALES)
1. Desarrollar visualizaciones e ingenierías conceptuales de proyectos con esfuerzo propio, según planificación establecida por la unidad.
2. Coordinar y revisar las ingenierías desarrolladas por consultoras según planificación acordadas. 3. Evaluar y determinar los requerimientos adicionales de infraestructura en el distrito, en función al potencial de
producción contemplado en el portafolio de oportunidades (PDO). 4. Desarrollar las asistencias técnicas requeridas, en base a requerimientos operacionales 5. Visualizar oportunidades de optimización de infraestructura para las mejoras en el manejo de la producción. 6. Realizar seguimiento a las actividades de implantación de proyectos. 7. Mantener actualizada la data de la infraestructura existente. 8. Desarrollo de documentos necesarios de permisología para la ejecución de proyectos.
IV.- PERFIL
Ingeniero Químico, Mecánico, Petróleo, Industrial, Electricista, Electrónico y carrera afín, con un mínimo de dos (02) años de experiencia.
V.- COMPETENCIAS REQUERIDAS
Capacidad para integrarse y participar activamente en los grupos de trabajo, identificación con la organización a través del resguardo y conservación de las instalaciones y activos de la empresa, participación e identificación en actividades de índole sociales. Dominio técnico en simuladores de procesos e hidráulicos, paquetes de Office, autocad y paquetes asociados a las distintas disciplinas, conocimientos en el desarrollo de visualizaciones, ingeniería conceptuales y asistencias técnicas, manejo de procedimientos y normativas técnicas de la empresa, dominio en redacciones técnicas.
VI.- APROBACIÓN
ELABORADO
NOMBRE: Tamira Ruiz
FIRMA: FECHA: Agosto 2010
REVISADO
NOMBRE: FIRMA:
FECHA
APROBADO
NOMBRE: FIRMA:
FECHA
110
CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUÍN- DESCRIPCIÓN DE CARGO
I.- IDENTIFICACION
TITULO PUESTO: ANALISTA DEL CENTRO DE ATENCIÓN INTEGRAL AL TRABAJADOR (CAIT)
TITULO PUESTO SUPERVISOR: SUPERINTENDENTE DE ATENCIÓN INTEGRAL AL TRABAJADOR
DIVISIÓN / GERENCIA / REGIÓN: ORIENTE / PRODUCCIÓN / ANACO
II.- MISIÓN
Apoyar, informar, ejecutar, las actividades con relación a los planes y beneficios contractuales y normativos, de los
trabajadores activos de la Gerencia de Producción Gas Anaco, sobre la base de una buena administración de los recursos financieros de la Corporación.
III. - RESPONSABILIDADES (MACRO / GENERALES)
1. Asesorar y colaborar con los trabajadores, con relación a sus beneficios y recomendar el buen uso de ellos para mejorar la calidad de vida del trabajador y su grupo familiar.
2. Informar, revisar y procesar los requerimientos relacionados con los planes y beneficios de acuerdo a los lineamientos establecidos por la empresa.
3. Asegurar la equidad interna, reconociendo las diferencias entre trabajadores. 4. Informar y asesorar oportunamente a los trabajadores referente a modificaciones y actualizaciones de planes y
beneficios que estén dirigidas a ofrecer más y mejores servicios. 5. Asegurar el cumplimiento de Lineamientos Corporativos, Normas y Convención Colectiva Petrolera vigente,
simplificando y optimizando los procesos administrativos, de manera que genere valor agregado para el negocio y los trabajadores.
6. Participar de manera activa en las actividades de carácter social dirigidas a las comunidades aledañas, a la Gerencia de Producción Gas Anaco.
7. Consolidar e informar resultados de gestión referente a los procesos administrativos ejecutados asociados a Planes y Beneficios.
IV.- PERFIL
Licenciado en Relaciones Industriales, Gerencia de Recursos Humanos Administración, con un mínimo de 3 años de experiencia laboral en el área de Administración de Personal
V.- COMPETENCIAS GENÉRICAS Y TÉCNICAS REQUERIDAS
Orientación al Cliente, Aplicaciones Computarizadas, Conocimientos de políticas normas y legislación, Aplicaciones de herramientas de gestión, Administración de Recursos, Normas Administrativas, Flexibilidad,
Trabajo en Equipo y Cooperación, Impacto e Influencia, Sensibilidad Social, Optimización de los recursos, Análisis del problema y toma de decisiones, Aprendizaje continuo, Innovación, Valor del tiempo
VI.- APROBACIÓN
ELABORADO
NOMBRE: Tamira Ruiz
FIRMA: FECHA: Agosto 2010
REVISADO POR RR.HH.
NOMBRE:
FIRMA:
FECHA
APROBADO
NOMBRE:
FIRMA:
FECHA
111
CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUÍN - DESCRIPCIÓN DE CARGO
I.- IDENTIFICACIÓN
TITULO PUESTO: OPERADOR DE PROTECCIÓN INDUSTRIAL
TITULO PUESTO SUPERVISOR: SUPERVISOR DE PROTECCIÓN INDUSTRIAL
DIVISIÓN/GERENCIA/REGIÓN: PRODUCCIÓN GAS/GERENCIA DE CENTROS OPERATIVOS/ANACO
II.- MISIÓN
Ejecutar actividades de seguridad, prevención resguardo basados en las políticas, normas y procedimientos
vigentes, con el fin de velar por la integridad física del personal y bienes de la Corporación. A través del tiempo preventivo de los riegos que pueden afectar la continuidad operacional del negocio.
III. - RESPONSABILIDADES (MACRO / GENERALES)
1. Controlar el acceso de personas y vehículos a las instalaciones de la industria mediante la verificación de la identificación, pases de acceso, documentación y revisión de vehículos, constatando que los accesos estén debidamente identificados.
2. Controlar el movimiento de materiales, equipos, herramientas y maquinarias propiedad de la empresa y terceros, desde su solicitud hasta su destino final, a fin de garantizar su resguardo dentro de las instalaciones.
3. Efectuar labores de protección y resguardo del recurso humano y de los activos de la empresa, mediante el
manejo efectivo de los dispositivos y sistemas integrados de protección. 4. Efectuar actividades de protección física en áreas operacionales, industriales, administrativas y residenciales a
través de adecuada vigilancia en puestos de control fijos y móviles en diferentes modalidades incluyendo los Centros de Control, apoyados en los sistemas integrados de protección.
5. Participar en los operativos de protección y eventos especiales, vinculados con el negocio, mediante la aplicación adecuada de los planes y procedimientos establecidos por la Gerencia.
6. Operar con destrezas unidades vehiculares, equipos, herramientas y sistemas integrados de protección que brindan soporte a la labor de protección física de personas e instalaciones.
7. Elaborar informes de las novedades ocurridas en su turno de guardia, utilizando las herramientas automatizadas de programación dispuestas para tal fin provistas por la gerencia, para su posterior análisis y reporte de estadísticas y que además permita mantener una comunicación efectiva de la información con las líneas de dirección respectivas.
8. Participar en las actividades de los planes de contingencia, emergencias o situaciones especiales aplicando efectivamente los procedimientos establecidos por Prevención y Control de Pérdidas para tal fin.
IV.- PERFIL
Técnico Superior Universitario, con habilidades de relaciones interpersonales, comunicación efectiva, manejo de conflictos y negociaciones, analítico, con destreza en el manejo de vehículos, saber nadar, comprometido con los fines de la Corporación, con sólidos conceptos éticos de responsabilidad social.
V.- COMPETENCIAS GENÉRICAS Y TÉCNICAS REQUERIDAS
Técnico superior Universitario, Aplicaciones Computarizadas, Conocimientos de políticas normas internas de PDVSA. Políticas y normas relacionadas a la protección y seguridad integral
V.- APROBACIÓN
ELABORADO
NOMBRE: Tamira Ruiz FIRMA:
FECHA: Agosto 2010
REVISADO POR RR.HH.
NOMBRE: FIRMA:
FECHA:
APROBADO
NOMBRE: FIRMA:
FECHA:
112
Plan de acción de la propuesta
Para la implementación de la propuesta presentada a continuación se detallan
las actividades básicas que se deben ejecutar.
ACTIVIDAD OBJETIVO ACCIONES RESULTADO ESPERADO
Divulgación de la estructura
Organizativa, Descripción y
Análisis de Cargos del Centro
Operativo San Joaquín de PDVSA
Gas Anaco.
Informar y sensibilizar ante los
cambios organizacionales a todo
el personal de PDVSA Gas Anaco
Establecer a cada Gerencia un
programa de charlas informativas
acerca del Centro Operativo S.J .
Distibución de información por
medio de vía electrónica, Radio y a
través de publicaciones en
carteleras y el periodico interno de
PDVSA "Anvance"
Personal informado y con
disposición al cambio. Esto
permitirá que se implemente las
nuevas estructuras y líneas de
mando con el menor impacto en
la Fuerza Laboral del Distrito
Anaco.
Establecimiento de un Plan de
Inducción al Personal
Lograr que el personal se
identifique, se oriente y
conocozca los cambios
organizaciones que se
implementaran, para facilitar el
desempeño de sus actividades
Implementar un Programa de
Inducción que contemple
Organigramas, Descripciones de
Cargos, Misión y Visión del
C.O.S.J
Personal orientado y con
identificación organizacional.
Establecer mecanismos de
Evaluación y Control para la
implementación de la estructura
organizativa
Determinar las fortalezas y
debilidades de la nueva
estructura organizativa a
implementar de C.O.S.J
Definir e implementar un medio de
evaluación y control eficiente para
monitoriar el proceso de
implementación
Contar con un instrumento
eficiente y oportuno de
Evaluación y Control para la
implementación de la estructura
organizativa
Revisar anualmente la propuesta
de la estructura organizativa
Manter actualizada la estructura
organizativa del C.O.S.J, de
acuerdo a la filosofia de
operaciones de PDVSA Gas
Anaco y las tecnologias y
recursos disponible.
Programar de forma anual
revisiones y actualizaciones. Se
deben hacer en forma de mesas
de trabajo con todas las
organizaciones del Distrito Anaco.
Actualizaciones oportunas de la
estructura organizativa del
COS.J. Definición y ejecución de
estrategias necesarias para
detectar desviaciones de tal
forma que no impacte en las
operaciones del Distrito.
113
Puntos a considerar para implementar la propuesta:
Promover la creación del Centro de Costos de los Centros Operativos en
Producción Gas Anaco.
GTA debe continuar con los planes de adiestramiento técnico del personal
seleccionado para laborar en el Centro Operativo San Joaquín.
Intensificar la familiarización del personal de Producción Gas Anaco sobre la
filosofía de operación y tecnologías aplicadas en el Centro Operativo San
Joaquín.
Revisar y validar la estructura organizacional propuesta con las organizaciones y
niveles gerenciales correspondientes y con el apoyo de la Unidad de Planificación
de Recursos Humanos.
Analizar en mesas de trabajo la redistribución del personal para cubrir los
requerimientos del Centro Operativo San Joaquín con la fuerza laboral actual.
Planificar la estrategia de jubilación del personal elegible a los diferentes planes
durante los dos próximos años y elaborar las tablas de reemplazo, conjuntamente
con la Gerencia de Recursos Humanos.
Intensificar la profesionalización del personal del Distrito, a través de convenios
con instituciones educativas y misiones del Gobierno Nacional conjuntamente con
la Gerencia de Recursos Humanos.
Promover auto postulaciones en las Gerencias de Producción Anaco del personal
con el perfil requerido para los centros operativos.
Promover la captación temprana de talento humano en los Institutos de Educación
Superior, conjuntamente con la Gerencia de Recursos Humanos.
Diseñar planes de formación integral para el personal de los Centros Operativos
conjuntamente con la Unidad de Educación y Desarrollo de la Gerencia de
Recursos Humanos
114
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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