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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACION

CARRERA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ESTRATEGIAS PARA REDUCIR EL INCUMPLIMIENTO DEL

PROCEDIMIENTO DE CIERRE DE NO CONFORMIDADES RELATIV AS A

ACCIONES CORRECTIVAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD DE MAGGIE PAUL, C.A.

EMPRESA: Maggie Paul, C.A.

AUTOR: Carla Cumare

C.I.: 16.895.455

San Diego, Agosto 2014

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACION

CARRERA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ESTRATEGIAS PARA REDUCIR EL INCUMPLIMIENTO DEL

PROCEDIMIENTO DE CIERRE DE NO CONFORMIDADES RELATIV AS A

ACCIONES CORRECTIVAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD DE MAGGIE PAUL, C.A.

CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN

_________________________________________________ Lcda. Isabel Pantoja, C.I: 11.807.313, Tutor Académico

_________________________________________________ Lcdo. Victor Pinto, C.I: 7.133.891, Tutor Empresarial

AUTOR: Carla Cumare

C.I.: 16.895.455

San Diego, Agosto 2014

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DEDICATORIA

Se dice que el éxito en la vida es estar preparado cuando la oportunidad se nos

presenta, mucho tiempo ha pasado desde que comencé este camino, muchas barreras

he debido ir superando, y aunque a veces llegue a sentir que posiblemente no era

capaz, había una esencia pura e infinita dentro de mí que me motivaba e inspiraba a

salir adelante y sobreponerme ante cualquier caída para seguir desarrollando las

metas que me he propuesto alcanzar, si el destino está escrito y tiene para mí en un

largo camino lleno de muchas circunstancias, pero estoy segura que está escrito con

lápiz de grafito, porque lo he modificado y amoldado a mis expectativas, derribando

esas barreras que el tiempo y las circunstancian en ocasiones nos desmotivan o hacen

dudar, logrando constituir mi crecimiento personal, profesional y espiritual.

Esta investigación la dedico a: Dios pues siempre me ha concedido lo que le pedido y

es el principal fuente de ayuda, fortaleza, protección para mi vida y mi guía hacia el

logro de esta importante meta.

A mi esposo Erick Delgado quien ha estado siempre conmigo dándome su cariño,

regañándome, pero principalmente apoyándome, motivándome a seguir estudiando

4

ÍNDICE GENERAL

CONTENIDO

Introducción.................................................................................................................7

Capítulo I. La Empresa...............................................................................................9

1.1 Ubicacion.............................................................................................................9

1.2 Reseña Histórica...................................................................................................9

1.3 Procesos Básicos................................................................................................10

1.4 Productos Elaborados.........................................................................................12

1.5 Mercado..............................................................................................................12

1.6 Misión.................................................................................................................12

1.7 Visión.................................................................................................................13

1.8 Valores...............................................................................................................13

1.9 Descripción.........................................................................................................13

1.10 Misión.................................................................................................................13

1.11 Objetivos............................................................................................................13

1.12 Estructura Organizativa General........................................................................14

1.13 Actividades Desarrolladas……………………..................................................14

Capítulo II. El Problema...........................................................................................16

2.1 Planteamiento del Problema...............................................................................16

2.2 Formulación del Problema ................................................................................19

2.3 Objetivos............................................................................................................19

2.3.1 Objetivo General.......................................................................................19

2.3.2 Objetivo Especifico ..................................................................................20

2.4 Justificación........................................................................................................20

2.5 Alcance...............................................................................................................21

Capítulo III. Marco Referencial Conceptual..........................................................23

3.1 Antecedentes de la investigación....................................................................23

5

3.2 Bases Teóricas.................................................................................................27

3.3 Definición De Términos Básicos.....................................................................33

Capítulo IV.- Fases Metodológicas...........................................................................35

4.1 Fase I..................................................................................................................36

4.2 Fase II.................................................................................................................39

4.3 Fase III:..............................................................................................................40

Capítulo V. Resultados…………............................................................................43

5.1 Fase I..................................................................................................................43

5.2 Fase II.................................................................................................................50

Diagrama De Ishikawa................................................................................................50

5.3 Fase III:..............................................................................................................51

Análisis FODA (Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)......................53

Conclusiones y Recomendaciones............................................................................56

Conclusiones................................................................................................................56

Recomendaciones........................................................................................................58

Referencias Bibliográficas.........................................................................................59

Referencias Electrónicas...........................................................................................60

LISTA DE CUADROS

Cuadro Nº 1 Encuesta…..............................................................................................44

Cuadro Nº 2 Resultado del Ítem Nº 1…......................................................................45





Cuadro Nº 7 Análisis FODA………..….....................................................................53

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LISTAS DE GRÁFICOS

Gráfico Nº 1 Resultado del Ítem Nº 1..........................................................................45





Diagrama De Ishikawa................................................................................................50

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INTRODUCCIÓN

En la actualidad existen sistemas de gestión para dirigir y controlar la calidad

de los productos y servicios que se desarrollan en las organizaciones. Esto se lleva a

cabo con la norma ISO 9001:2008, en la misma se especifica los requisitos para el

Sistema de Gestión de la Calidad aplicable a toda la organización que necesite

demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan con los estándares

de exigencia de sus clientes y los reglamentos que le sean aplicables, siendo su

objetivo aumentar la satisfacción de sus clientes.

En ese mismo orden de ideas y de acuerdo a lo que plantea la Norma ISO

9001:2008 uno de los mecanismos más importantes para lograr la mejora continua es

la aplicación de acciones correctivas, ya que permiten la solución de no

conformidades existentes o potenciales, eliminando las causas que las originaron, este

estudio busca proponer estrategias basadas en la estructura del Sistema de Gestión de

Acciones Correctivas de la empresa Maggie Paul, C.A. a fin de reducir el

incumplimiento del procedimiento de cierre de las no conformidades basado en los

requisitos de la norma ISO 9001:2008.

Asimismo, para el desarrollo de esta estrategias se tomaron en cuenta aspectos

importantes para el tratamiento de las no conformidades, según lo establecido como

requisitos de la Norma ISO 9001:2008, en sentido general, a saber: el reporte de la no

conformidad; la investigación que debe desarrollar el responsable del área para

identificar la causa raíz que genera la no conformidad; y una vez implementada la

acción correctiva, la comprobación de su efectividad.

Por lo tanto, las acciones correctivas constituyen una herramienta sumamente

importante para lograr la mejora continua de los Sistemas de Gestión de la Calidad.

8

En el caso objeto de estudio la empresa Maggie Paul, C.A., se espera que las

estrategias de un Sistema de Gestión de Acciones Correctivas sea la clave para la

evolución de su Sistema de Gestión de la Calidad, aumentando su efectividad para

asegurar el mejor desarrollo de los procesos.

9

CAPÍTULO I

LA EMPRESA

1.1-Ubicación.

Maggie Paul, C.A., se encuentra ubicada en la Urb. Ind. Los Guayos Calle 93 #

38-141.Valencia, Edo. Carabobo Venezuela

1.2-Reseña Histórica

Maggie Paul C.A., se inicia como una empresa dedicada a la compra, venta,

importación y exportación de productos diversos.

Los sucesos en materia económica, acaecidos a partir de Febrero de 1983,

(pérdida del poder adquisitivo del Bolívar y el inicio de una situación inflacionaria

creciente), obstaculizaron significativamente sus objetivos y llevaron a sus

accionistas a la necesidad de disminuir y casi paralizar el ritmo de las operaciones.

Bajo este escenario se le presentó, en el año de 1985, la oportunidad de

adquirir maquinarias para la transformación de plásticos, que para entonces eran

propiedad de una empresa que salía del mercado por no poder satisfacer las deudas

adquiridas con proveedores nacionales e internacionales.Fue así como en julio de

1985, Maggie Paul C.A., comienza a operar como fabricante de envases y tapas

plásticos, especialmente para la industria de alimentos y que ahora ha ampliado a las

industrias del cosmético, de limpieza y de lubricantes.

10

Maggie Paul C.A., ocupa un área aproximada de M2. 9.000, de los cuales más

de M2. 6.000 están techados, distribuidos en tres galpones, uno destinado al área de

producción, y los otros dos a almacén de materia prima, material de empaque,

producto terminado, repuestos y oficinas. Se encuentra ubicada en la Urbanización

Industrial Los Guayos, también conocida como Paraparal, en jurisdicción del

Municipio Los Guayos del Distrito Valencia en el Estado Carabobo.

Su ubicación estratégica, le permite atender con gran puntualidad en sus

entregas, a las principales empresas envasadoras que están instaladas en el eje

industrial del centro del país.

Desde sus inicios, Maggie Paul, C.A. ha utilizado tecnología italiana para la

fabricación de sus productos, considerada como una de las más avanzadas del mundo,

con lo cual ha obtenido excelentes resultados en cuanto a calidad, capacidad de

producción y continuidad en sus procesos.

Estas significativas consideraciones, en cuanto a su solvencia, ubicación,

tecnología, calidad y puntualidad, han colocado a la empresa en el camino seguro al

posicionamiento como una de los mejores fabricantes de envases y tapas de plástico

en el centro del país, considerando que, en la actualidad, suplimos un 12 %,

aproximadamente, del mercado venezolano de envases de PEAD.

Tanto el polietileno de alta y baja densidad, como el polipropileno, son las

materias primas de mayor consumo en nuestra empresa y las adquirimos de

producción nacional a las empresas Poliolefinas Internacionales, C.A. y Propilven,

S.A.

11

1.3-Procesos Básicos

(Soplado, inyección, Etiquetado y troquelado)

Maggie Paul C.A. realiza dos procesos básicos para la elaboración de envases

y tapas, y que están cerficados bajo la Norma ISO 9001:2008: inyección y soplado

además de contar con equipos para el etiquetado de envases y el troquelado de tapas.

Los envases son elaborados mediante moldeo por soplado en máquinas de alta

tecnología. El proceso inicia con la mezcla y calentamiento de la resina (PEAD) para

obtener un parison que se fija dentro de un molde de soplado; luego una presión de

aire en su interior hace que el material se adapte a las paredes del molde, permitiendo

formar el envase, una vez concluido el ciclo de enfriamiento se abre el molde y se

extrae el producto.

Posteriormente, el envase es sometido a una prueba de detección de fuga para

garantizar la funcionabilidad de llenado del producto, es etiquetado automáticamente

de acuerdo a las especificaciones del cliente, bien sea por etiquetas termoencogibles o

etiquetas adheribles.

Las tapas son fabricadas mediante el proceso de moldeo por inyección; en este

proceso, la mezcla de resina es inyectada directamente en el molde dando forma a la

pieza deseada.

Contamos con proceso de troquelado de tapas, en el cual aplicamos una

lámina de aluminio y/o Poliestireno (PS) espumado para productos que requiera el

cliente con el fin de que garantice la inocuidad, preservación y resguardo del

producto a envasar.

12

Durante todo el proceso de fabricación de envases y tapas el Departamento de

Aseguramiento de la Calidad, verifica y analiza las materias primas empleadas,

además de inspeccionar el producto terminado mediante ensayos y análisis basados

en las Normas COVENIN, con el objetivo de certificar la calidad del producto y

garantizar la satisfacción plena del cliente.

1.4-ProductosElaborados

Fabricación y venta de envases y tapas para alimentos, lubricantes y químicos.

1.5-Mercado

Tenemos un gran compromiso con la calidad y la mejora continua; en este

sentido orientamos constantemente nuestro trabajo para ser proveedores confiables,

quedando esto evidenciado en los resultados de auditorías, evaluaciones y encuestas

en on-line, realizadas por nuestros clientes, a quienes apoyamos en los mercados de

envases para alimentos, lubricantes y químicos, en todas nuestras líneas de

producción.

Nuestra política es mantener relaciones comerciales en el largo plazo y, en lo

interno, promover la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los

niveles de la organización para soportar esas relaciones.

Algunos de nuestros principales clientes son: PDVSA, Heinz, 3P Inversiones,

Alimentos Polar, Lumalac, Inca Oíl, Venoco, Procesadora Naturalist,

13

1.6-Misión

Lograr la satisfacción de nuestros clientes mediante el suministro de productos

de calidad, a precios competitivos, con retorno satisfactorio para sus accionistas y

trabajadores, contribuyendo al desarrollo social de la comunidad y uniendo esfuerzos

para la protección del medio ambiente.

1.7-Visión

Posicionarse como el mejor fabricante de envases y tapas de plástico en el

centro del país, especialmente en los ramos de alimentos y lubricantes, con calidad,

productividad y eficiencia.

1.8-Valores

1. Familia

2. Ética

3. Trabajo en equipo

4. Estabilidad laboral

5. Atención al cliente

6. Solidaridad con nuestros clientes y proveedores internos y externos

7. Solvencia

8. Mejoramiento continuo de los procesos

9. Preservación del medio ambiente.

1.9-Descripción

Descripción de cargo: Analista de Documentos del Sistema de Gestión de la Calidad

Departamento:Gestión del Sistema de la Calidad

14

Propósito General: controlar y actualizar los documentos del Sistema de Gestión de

la Calidad, seguimiento a las acciones correctivas y preventivas, y auditoria a

documentos y registros relacionados a la Gestión del Departamento.

1.10-Misión

Identificar oportunidades de mejora para el sistema de gestión de la calidad.

1.11-Objetivos

Mantener el sistema de gestión de la calidad en un 100%. Del cumplimiento de los

requisitos.

1.12-Estructura Organizativa General

* Representante de la Dirección para el Sistema de Gestión de la Calidad

Junta

Asistente a la

Auditor

(*) Gerente de Administración y Finanzas

Gerente de Planta

Gerente Comercial

Gerente de Recursos Humanos

Gerente

Gerente de Logística

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Estructura Organizativa Específica

1.13-actividades desarrolladas durante el periodo de la pasantía del

departamento o unidaddonde se realizó la pasantía.

• Dar cumplimiento al procedimiento de control de documentos y control

de registro según lo especificado en el Sistema de Gestión de la Calidad.

• Trascripción de los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad

cuando son elaborados por primera vez

• Guardar y custodiar los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad.

• Realizar auditoria de control de documentos bajo la supervisión del

auditor líder según el procedimiento interno establecido por la empresa.

• Verificar el cumplimiento de la revisión y actualización de los

documentos según la tabla de registros del Sistema de Gestión de la Calidad.

• Apoyar en el seguimiento al uso correcto de los registros del

departamento según lo indica el Sistema de Gestión de la Calidad.

• Cumplir con los indicadores del SGC en cuanto a cierre de Acciones

Correctivas y Acciones Preventivas.

• Cumplir con los objetivos estratégicos del departamento.

• Participar directamente en las charlas de inducción y reforzamiento

cuando se requiera.

Junta Directiva

Representante de la Dirección Auditor Líder

Analista de Documentos del SGC

Coordinador de Aseguramiento de la Calidad

16

• Cumplir con todas las normas de Seguridad y Salud Laboral exigidas en

su lugar de trabajo, y de la empresa.

• Mantener su área de trabajo limpia y ordenada.

• Cumplir con todos los requerimientos del Sistema de Gestión de la

Calidad bajo los lineamientos de la Norma ISO 9001:2008.

17

CAPITULO II

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En estos tiempos de cambio en los albores del tercer milenio cuando se

hablade emprender en un mundo competitivo y globalizado, hay que pensar en

transformar la organización bajo el enfoque del mejoramiento continuo, para

garantizar el éxito de una organización que pueda gerenciar mejor su proceso

aprovechando la experticia de cada uno de sus miembros. Los acelerados procesos de

cambio en el orden económico y social que se están generando en América Latina,

obligan a las organizaciones a unirse al proceso de profundas transformaciones dentro

de las mismas. La combinación de una economía abierta y competitiva a nivel

internacional con la presencia de un estado fuerte, promoviendo la equidad social

parece ser la razón de éxito de países que disfrutan hoy de un alto nivel de calidad de

vida.

En Venezuela, al igual que los demás países de América Latina, la

administración ha tenido que enfrentar los cambios culturales y organizacionales

producto de los escenarios económicos mundiales, conllevando a una interpretación

de sus efectos y de la necesidad del cambio originado por la globalización, por los

requerimientos necesarios para ser competitivos, lo que constituye una oportunidad

única para estimular todo el recurso humano venezolano y muy específicamente en el

campo administrativo. Las Pequeñas y Medianas Empresas, también conocida como

las PYMES requieren de administradores competitivos, con el compromiso de

afrontar los grandes retos que actualmente se dan, como hacer la empresa más

productiva, que sepa aprovechar el talento humano que se tiene, cubrir los

requerimientos de los productos que demandan y necesitan sus consumidores, y

ofrecer servicios eficientes que satisfagan las necesidades que el cliente requiere.

18

En ese mismo orden de ideas, se ha hecho necesario asegurar, mantener y

fomentar en cualquier empresa la calidad, lo que ha llevado a constituir una

federación de entidades nacionales de estandarización de normas para la calidad a

nivel mundial. Dicha federación recibe el nombre Organización Internacional para la

Normalización (ISO), la cual agrupa alrededor de 130 países, en donde las empresas

manufactureras y de servicio se certifican siguiendo estas normas, que en Venezuela

son establecidas por la Comisión Venezolana de Normas Técnicas, COVENIN, a fin

de garantizar la competitividad del sector productivo, así como la protección del

consumidor y el usuario.

En la actualidad, la calidad y competitividad son dos aspectos que están

estrechamente vinculados, ya que en la medida en que el trabajo esté realizado

correctamente, se reflejará en beneficios para la empresa, tal y como lo señala Senlle

(1993) “Controlar la calidad significa que se propone detectar lo que este mal hecho

fuera de especificaciones y corregirlo. Si la calidad se hace, no es necesario emplear

dinero y esfuerzo para corregirlo” (p.19).

Por lo tanto, en el caso objeto de estudio, la empresa manufacturera Maggie

Paul, C.A. se encuentra certificada por la NationalQualityAssurance (NQA) y cuenta

con un sistema de gestión de la calidad el cual integra todas la áreas que componen la

estructura organizacional, pero es el caso que se observan un numero regular de No

Conformidades (NC) reportadas sin que estas correspondan necesariamente con el

total o con las más relevantes en cuanto a su recurrencia o a sus costos.

De tal forma que se hace necesaria una mayor conciencia entre los

colaboradores sobre sus aportes a la política integral desde sus puestos de trabajo,

además las acciones tomadas no producen soluciones definitivas a las fallas

ocurridas, ya que falta un estricto seguimiento más continuo a la calidad de los

proceso en general, debido a que una vez detectada la no conformidad, se le debe dar

19

estricto cumplimiento al procedimiento P-8.5.2-01 procedimiento para las acciones

correctivas, que es el que se refiere a las acciones correctivas haciendo énfasis en que

el tratamiento de una acción correctiva, según el estándar internacional ISO

9001:2008, obedece a una investigación que debe desarrollar la empresa para

identificar la causa raíz que genera la no conformidad, y una vez implementada la

acción correctiva, cerciorarse de que no se presente su recurrencia. Vale decir, una

vez realizada la investigación, y el remedio instaurado, el problema no debe volver a

presentarse.

Sin embargo, es importante destacar que una vez detectada la no conformidad,

y tomada la acción correctiva adecuada, pero al incumplir con el procedimiento P-

8.5.2-01 procedimiento para las acciones correctivas, ya sea por el tiempo establecido

de cierre de la no conformidad o por no seguir paso a paso sus indicaciones se genera

una nueva no conformidad, lo que hace que el indicador correspondiente se mantenga

fuera de meta, incumpliendo de esta manera con la normativa directa obligatoria de la

Norma ISO 9001-2008 poniendo en riesgo la certificación de la empresa,

certificación está que permite a Maggie Paul, C.A. ser reconocida como una empresa

de alto compromiso en el cumplimiento de los estándares de calidad internacional,

dando un espacio de envergadura dentro del mercado, además de ser una exigencia de

sus principales clientes, tales como PDVSA o empresas Polar.

Por consiguiente, en una empresa con Sistema de Gestión de la Calidad

certificado, las situaciones anteriores no son consecuentes con los esfuerzos

realizados para mantener una Gestión de la Calidad alineada con las políticas de la

compañía. El Incumplimiento de la norma generados por las No Conformidades traen

consigo una serie de implicaciones graves como la perdida de la certificación y

consecuentemente el contrato con clientes de alto grado de importancia económica.

20

En otra palabras, el proceso de tratamiento de las acciones correctivas se hace

difícil bien sea por no tener herramientas adecuadas para ejecutarlas o porque no se

realizan a tiempo, por la dificultad al realizar el análisis de causa raíz o por un

inadecuado seguimiento para garantizar el cumplimiento del plan de acción, es por

esto que se hace de vital importancia el desarrollo de un sistema estratégico que

permita la gestión efectiva de las acciones correctivas derivadas de las no

conformidades, desde que surge una no conformidad hasta que se llevan a cabo las

correcciones necesarias para eliminarla; permitiendo así, el mejoramiento continuo

del Sistema de la Calidad de la empresa.

En función a todo lo anterior, este estudio busca proponer estrategias basadas

en la estructura del Sistema de Gestión de Acciones Correctivas de la empresa basado

en los requisitos de las Normas ISO 9001:2008, con lo cual se establecerá un

mecanismo efectivo para asegurar medidas de mejora continua en el sistema de la

calidad de la organización.

2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Cómo mejorar el Sistema de Gestión de Acciones Correctivas de la empresa,

a fin de reducir el incumplimiento del procedimiento de cierre de las no

conformidades?

2.3 OBJETIVOS

2.3.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer estrategias basadas en la estructura del Sistema de Gestión de

Acciones Correctivas de la empresa a fin de reducir el incumplimiento del

procedimiento de cierre de las no conformidades.

21

2.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Diagnosticar la situación actual del sistema de gestión de la calidad de la

empresa Maggie Paul, C.A., en cuanto al cumplimiento de las acciones correctivas.

Analizar las causas del incumplimiento del procedimiento del cierre de las No

Conformidades.

Diseñar estrategias para reducir el incumplimiento del procedimiento de cierre

de no conformidades relativas a acciones correctivas del sistema de gestión de la

calidad de Maggie Paul, C.A.

2.4 JUSTIFICACION

Hay varias formas de conocer una organización, una de ellas, quizás la más

representativa es a través del entorno y la cultura. La cultura habla mucho de su estilo

de gestión gerencial, de sus prioridades y del propio desarrollo, se revela la

satisfacción o la insatisfacción, además el grado de excelencia, la calidad de gestión

en aquello que se hace, reconocer esas señales es fundamental para la orientación que

se quiera dar a cualquier organización.

Es por ello que la ejecución de acciones correctivas supone la base para el

mejoramiento continuo de un Sistema de Gestión de la Calidad. Se considera

entonces que la implementación de estrategias adecuadas para el cumplimiento de los

procedimientos de Acciones Correctivas en la empresa Maggie Paul, C.A. será la

clave para el incremento de la efectividad de todos sus procesos.

Con la implementación de maniobras apropiadas para dar fiel cumplimiento al

plan de Acciones Correctivas se busca, entre otras ventajas, facilitar procesos tales

22

como la comunicación oportuna de la necesidad de acciones correctivas, la

orientación al usuario para la realización de un análisis de causa raíz, la identificación

del nivel de responsabilidad que tiene un usuario dentro de la aplicación de una

acción correctiva correspondiente, el seguimiento y la aplicación de planes de acción,

la consulta del estado de la aplicación de las acciones correctivas pendientes, el

control del tiempo definido para llevar a cabo una acción correctiva y la realización

del seguimiento de todas las actividades emprendidas para llevar a cabo una acción

correctiva dentro del sistema de calidad.

Asimismo, la aplicación de nuevas estrategias para la realización de las

Acciones Correctivas se busca mejorar procesos como el mantenimiento de la

información de las acciones correctivas que deben aplicar los miembros de los

diferentes departamentos y el registro de las no conformidades detectadas, tanto de

las que se presentan dentro de la empresa, como las que son detectadas por el cliente.

Con este nuevas estrategias de cumplimiento la organización se beneficiaría

ya que mejoraría el desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad al contar con

herramientas importantes que facilitarían el desarrollo y mejora de los procesos, la

formulación de planes y políticas y en general la toma de decisiones. Adicionalmente

al prestar un mejor servicio en el uso de información y controlar los términos de

vencimiento de las acciones correctivas, los costos ocultos asociados a la calidad en

la organización disminuirían y hasta sería posible Implementar soluciones de alta

tecnología que estén acorde con las innovaciones del momento, tomando ventaja

competitiva de los beneficios que éstas ofrecen.

2.5 ALCANCE

El estudio actual aplica a todas las acciones correctivas que surgen de la

evaluación de los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa

23

Maggie Paul, C.A., en el mismo se pretende proponer estrategias para la gestión a

partir de los requisitos de la norma ISO 9001:2008, partiendo de un diagnóstico del

tratamiento actual que se realiza a las no conformidades existentes y estableciendo

mecanismos para mejorar su detección, tratamiento, cierre e incluso para la

verificación de la efectividad del plan de acción implementado.

24

CAPÍTULO III

MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL

A continuación se presentan los lineamientos conceptuales de esta

investigación los cuales constituyeron las bases teóricas a partir de las cuales se

desarrollaron los temas relacionados con un Sistema de Gestión de Acciones

Correctivas. En función a esto se presentan en primer lugar los antecedentes de esta

investigación, las bases teóricas y, por último el glosario de términos.

3.1-Antecedentes de la investigación

Entre los trabajos de investigación encontrados que sirvieron como base para

iniciar esta investigación se encuentran los siguientes:

Rodríguez (2012), en su trabajo especial de grado titulado; Propuesta de un

Sistema de Gestión de Acciones Correctivas y Preventivas basado en La Norma

ISO 9001:2008 y Las Buenas Prácticas de Manufactura, Universidad Católica

Andrés Bello, Actualmente los mercados están caracterizados por el fenómeno de la

globalización, que trae consigo un alto grado de competitividad entre las empresas

que ofrecen productos y servicios. La estrategia de mejora continua pretende alinear a

los miembros de una organización en la búsqueda de la mejora sistemática de los

niveles de calidad y productividad garantizando así el logro de los objetivos de la

empresa y la satisfacción de los clientes. Podría decirse que el tratamiento adecuado

de las no conformidades constituye un elemento importante para el desarrollo de

cualquier organización que desee mejorar su sistema de calidad, ya que proporcionan

información fundamental para las actividades de análisis y de mejora. El presente

trabajo especial de grado fue una investigación descriptiva, modalidad proyectiva que

25

tuvo como objetivo general proponer un Sistema de Gestión de Acciones Correctivas

y Preventivas para una empresa de fabricación de productos para el consumo masivo

de acuerdo a los requisitos de la Norma ISO 9001:2008 y las normas de Buenas

Prácticas de Manufactura. Una no conformidad está definida en la norma ISO

9000:2005 como el incumplimiento de un requisito y a su vez las acciones correctivas

y preventivas como las acciones tomadas para eliminar las causas de una no

conformidad existente o potencial, respectivamente.

Bajo este contexto, el estudio señalado como antecedente favorece la presente

investigación, en el sentido de que el autor logro determinar que todos los requisitos

de la norma ISO 9001:2008 son aplicables a la empresa estudiada, que los

mecanismos más importantes que permiten la detección de no conformidades en la

empresa son las auditorías internas, el sistema de desviaciones y los reclamos de

clientes y que la mayor parte del personal supervisorio conoce los conceptos

asociados a las acciones correctivas. Estos resultados permitieron dar paso a las bases

necesarias para realizar una propuesta que contiene la estructura del Sistema de

Gestión de sus Acciones Correctivas y Preventivas en el presente trabajo

investigativo.

Landaeta (2012), en su trabajo de grado titulado, Plan de Acciones

Correctivas y Preventivas para el Sistema de Gestión de la Calidad ISO

9001:2008, en la Coordinación de Servicios de Acerías. Para la empresa

Siderúrgica del Orinoco Alfredo Maneiro, (Sidor) es prioritario el cumplimiento de

los estándares de la calidad establecidos en las normas ISO 9001:2008, que son

reguladas en Venezuela por el fondo para la Normalización y Certificación de la

Calidad (FONDONORMA). Es por eso, que en cada departamento se procura y vigila

el cumplimiento de las normas ISO 9001 y sus estándares de calidad, lo que se

evidenció en las auditorias que dan como resultado propuestas de planes de acción

correctiva y preventivas para la solución de fallas, desviaciones y no conformidades

26

que pudieran haber en los procesos que llevan en cada departamento, con la finalidad

de aplicar la mejora continua.

Este antecedente se relaciona con el presente estudio ya que demuestra que

una empresa debe contar con un buen manejo de sus registros para aplicar

adecuadamente las herramientas de control que le permitan proyectar y administrar

las acciones que buscan mejorar las desviaciones que existen en los departamentos

que conforman la empresa, distribuyendo eficientemente los recursos para obtener la

mejora esperada.

Ramos (2012), título su trabajo, Propuesta para la implantación de un

sistema de Gestión de la Calidad, Basado en los Requisitos de la Norma ISO

9001:2008, para CENCO-ZOTTI farmacéutica, S.A., las organizaciones a través

de su historia se han propuesto retos significativos ante la apertura de los mercados y

la globalización de la economía en general, que permiten la inserción de sus

actividades en términos macros en pro de alcanzar un sistema más estable, eficiente y

productivo que garantice la orientación de la organización para cumplir con sus

aspiraciones de logro y satisfacer las necesidades de sus clientes. Uno de los

principios legados por la calidad total, es el referido al cliente interno dando gran

importancia a este concepto, el cual se mantiene vigente y es reforzado en los

principios de la gestión de la calidad, con el enfoque basado en procesos, y el enfoque

de sistemas. Si se desea que todo funcione bien afuera, lo primero que debe hacerse

es que funcionen bien adentro. Esto obliga a las empresas a desarrollar una cultura de

servicio hacia lo interno de la empresa, si es que quieren ser reconocidas por sus

clientes por la calidad de servicio que brindan. Sin embargo, se evidencia que pocas

empresas, han desarrollado una metodología para administrar el servicio al cliente

interno para gestionar las interacciones entre los procesos. Para ello es necesario, el

identificar los procesos y sus interacciones.

27

El estudio de Ramos (2012) se presenta como antecedente con el propósito de

mostrar la relación de una investigación de tipo campo con modalidad de proyecto

factible la cual consiste en elaborar una propuesta para la implementación de un

sistema de gestión de la calidad, basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008

para CENCO-ZOTTI farmacéutica, S.A., debido al enfoque de satisfacción a los

clientes internos del proceso productivo es relevante destacar que la certificación

trabaja para lograr una forma común de conseguir el establecimiento del sistema de

calidad, que garantice la satisfacción de las necesidades y expectativas de los

consumidores, mediante la mejora continua y en cumplimiento de la acciones que

sean aplicables para lógralo.

Martínez (2009) título su trabajo; Plan Estratégico de Acciones Correctivas

y Preventivas para el Sistema de Gestión de la Calidad en el Área de Torques de

una Empresa Ensambladora de Vehículos, Universidad de Oriente, En este

trabajo se presenta la elaboración de un plan de acciones correctivas y preventivas

para el sistema de gestión de la calidad en el área de torques de MMC Automotriz,

S.A, para lo cual se realizó una investigación dentro de la planta con el propósito de

conocer todo los aspectos relacionados con la aplicación y verificación de torques,

procedimientos en caso de detección de no conformidades y causas de las mismas. El

plan comprende todas las acciones que se deben tomar de acuerdo al resultado de una

verificación de proceso, donde se revisan aquellos elementos del proceso, que de

presentar alguna falla, generarían no conformidades y recurrencia de éstas en el área

de torques y también las acciones orientadas a eliminar causas de no conformidades

reales y potenciales detectadas en el área y que no han sido tratadas.

El estudio planteado por Martínez (2009) guarda relación directa con la

presente investigación debido a que en la búsqueda de los objetivos, el plan propuesto

representa una herramienta para mejorar la capacidad de respuesta del sistema de

gestión de calidad ante la presencia de no conformidades y aumentar la eficiencia y

28

eficacia en la realización de las acciones y así garantizar el cumplimiento de las metas

de calidad.

3.2. Bases Teóricas

Las bases teóricas componen los diversos aspectos que fundamentan la

investigación, en ellas se configuran los elementos teóricos que apoyaran la

propuesta, ya que en ellas, se desglosa la teoría que guían su desarrollo; según sabino

(2002) “en la realización de las Bases Teóricas, se especifica una serie de

proposiciones y conceptos tendientes a explicar el fenómeno que se plantea…”

(p.45). para la presente investigación se argumentan las siguientes:

3.2.1 Sistema de Gestión de la Calidad: la norma ISO 9000:2005 define la gestión

de la calidad como el conjunto de “actividades coordinadas para dirigir y controlar

una organización en lo relativo a la calidad” (ISO 9000:2005, p. 9). Es así como a

partir de la gestión de la calidad se busca convertir los objetivos de la organización en

resultados que se traduzcan en el cumplimiento de los requisitos legales y la

satisfacción de los clientes.

La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuación se ha elaborado para

asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la

operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces.

• La Norma ISO 9000:2005 describe los fundamentos de los sistemas

de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de

gestión de la calidad.

29

• La Norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos para los sistemas

de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite

demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los

requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación, y

su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.

• La Norma ISO 9004:2009 proporciona directrices que consideran

tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad.

El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización

y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

• La Norma ISO 19011:2011 proporciona orientación relativa a las

auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de

sistemas de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio

nacional e internacional.

Los requisitos contenidos en la norma ISO 9001:2008 proporcionan una

estructura para el sistema de gestión de la calidad de la empresa basándose en puntos

clave como la responsabilidad de la dirección, la administración de los recursos, la

realización del producto y las actividades relacionadas con la medición, análisis y

mejora. Estas normas están diseñadas para ser aplicadas en cualquier tipo de empresa

productora de bienes o prestadora de servicios y alguno de los beneficios derivados

de su implementación se relacionan con la mayor satisfacción y retención de clientes,

el logro de productos de mejor calidad y mayor productividad.

30

Específicamente, en relación con el tratamiento de las acciones correctivas, en

el punto 8.5.2 de la Norma ISO 9001:2008 se establece que “La organización debe

tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades con objeto de

prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los

efectos de las no conformidades encontradas.” (ISO 9001:2008, p. 16).

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),

b) determinar las causas de las no conformidades,

c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las

no conformidades no vuelvan a ocurrir,

d) determinar e implementar las acciones necesarias,

e) registrar los resultados de las acciones tomadas, y

f) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.

Para poder implementar estrategias para reducir el incumplimiento del

procedimiento de cierre de no conformidades relativas a acciones correctivas del

sistema de gestión de la calidad de Maggie Paul, C.A.Es importante conocer la

diferencia en que situaciones deben ser aplicadas, por lo que a continuación se

explica en qué consisten y las etapas para su aplicación.

El objetivo de las acciones correctivas es eliminar causas reales de problemas

o no conformidades, evitando así que estas incidencias puedan volver a repetirse. Se

habla de una de acción correctiva cuando la no conformidad ya ha sucedido y lo que

se quiere es evitar que vuelva a suceder.

El sitio web Nacho Gómez(2009)indica los factores que deben tenerse en

cuenta para emprender y realizar acciones correctivas y son las siguientes:

31

1. Apertura de la acción: La decisión de iniciar una acción correctiva o

preventiva debe estar basada en los siguientes factores:

a) Incidencias o informes de no conformidades previas: No todas

las no conformidades que ocurran en una organización deben tener

asociada una acción correctiva, será necesario analizar la gravedad o

repetitividad de la misma.

b) Resultados de auditoría: Todas las no conformidades detectadas

en los procesos de auditoría deben ser solucionadas con la acción

correctiva oportuna. Los comentarios y observaciones de las auditorías

pueden ser una importante fuente de acciones preventivas.

c) Análisis de datos e indicadores: Los resultados de los indicadores

de gestión de la organización deben analizarse periódicamente. Los

valores negativos o con tendencia negativa pueden generar acciones

correctivas y preventivas.

d) Revisión del sistema por la dirección: Al menos una vez al año, el

sistema es revisado para comprobar el correcto desempeño del mismo y la

capacidad para conseguir los resultados esperados. De esta revisión se

pueden detectar necesidades de cambio que podrían tomarse como

acciones correctivas y preventivas.

2. Análisis de causas: La causa que origina la no conformidad es el

elemento fundamental a tratar cuando hablamos de acciones correctivas y

preventivas. Conocer la causa real con el mayor detalle facilita la toma de la

acción acertada y mejora la eficacia de las mismas. La utilización de diagramas

causa-efecto es una herramienta muy útil en esta tarea.

32

3. Planificación de actividades: Las acciones para eliminar la causa de la

no conformidad deben estar planificadas, esto significa que deben estar

organizadas en el tiempo y que se deben definir los recursos y

responsabilidades adecuados.

4. Resultados de acciones: La organización debe registrar y verificar que se

han llevado a cabo las acciones planificadas.

5. Verificación de eficacia: Una vez realizadas las acciones es necesario

comprobar que estas han sido eficaces y que se ha eliminado la causa de origen

de las no conformidades.

En cuanto a la aplicación de acciones correctivas uno de los métodos más

reconocidos es el de las 8 disciplinas, el cual es usado con frecuencia para resolver

problemas de calidad tomando en cuenta la importancia de la formación de equipos

multidisciplinarios que aseguren soluciones efectivas. De acuerdo a lo señalado en la

página webDaniel Borrego (2009)las 8 disciplinas u 8D son las siguientes:

1. D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas las

funciones. Es la parte más importante del uso de las 8D. Si el equipo

conformado no posee el conocimiento, habilidades e inclusive la autoridad para

dar una solución al problema no se logrará avanzar. Dentro de este punto es

necesario que explique los roles que juega cada integrante del equipo, la

estructura y responsabilidades. Invite a personal capacitado en el área

relacionada al problema.

2. D2: Definición del problema. Simplifique el problema, hágalo

entendible para todos los miembros del equipo, muestre datos que reflejen el

problema. Si el problema no es cuantificable busque la forma de obtener datos

33

concretos. Además trate de resolver las preguntas, ¿qué? ¿cómo? ¿cuándo?

¿dónde? ¿por qué?

3. D3: Implementar y verificar una acción de contención

provisional. Solicite tomar acciones temporales contener el problema,

disminuirlo o para evitar que crezca más. Estás acciones temporales servirán

para la contención del problema hasta que se presente la solución final.

4. D4: Identificar y verificar la causa raíz. Identifique las causas raíz del

problema utilice un Diagrama de Ishikawa, trate de llegar hasta la raíz del

problema. Este punto es muy importante pues de aquí parten todos los

esfuerzos para la solución del problema.

5. D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes. En este

punto se determinan las acciones correctivas para el problema, tomando

siempre en cuenta que estas acciones no provoquen efectos secundarios en

algunos otros procesos. Pues es muy común que para resolver problemas

modificamos procesos los cuales no tomamos en consideración y esto a su vez

provoca más y más problemas. Por eso antes de determinar acciones correctivas

permanentes debemos de revisar los procesos que se verán afectados

6. D6: Implementar y verificar las acciones correctivas

permanentes. Realice las acciones correctivas propuestas en la D anterior. No

se olvide de medir, medir y medir para conocer si las acciones que se han

propuesto han dado los resultados esperados. Aquí es donde se suele fallar

mucho pues solamente nos dedicamos a implementar y en muy raros casos

realizamos mediciones.

7. D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz. Ya que

conocemos este problema y como poder resolverlo debemos de aprender y

34

establecer controles necesarios para evitar que este problema se vuelva a

repetir nuevamente. Este siempre debería ser nuestro objetivo “Una vez que

hayamos resuelto un problema, este no debe de presentarse nuevamente es

nuestra empresa”

8. D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Felicite a sus colaboradores en

la solución de un problema. Esta fase no se debe omitir nunca. Pues si el trabajo

no es reconocido muchas veces los colaboradores se reúsan a colaborar

nuevamente. Es por eso que puede crear un sistema de recompensas, no

necesariamente monetarias ni en especie. Puede ser con un simple

reconocimiento público.

3.3. Definición De Términos Básicos

Acción correctiva: acción tomada para eliminar la causa de una no

conformidaddetectada u otra situación no deseable. (ISO 9000:2005, p. 15).

Conformidad: cumplimiento de un requisito. (ISO 9000:2005, p. 14).

Corrección: acción tomada para eliminar una no conformidaddetectada. (ISO

9000:2005, p. 15).

Eficacia: grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados. (ISO 9000:2005, p. 10).

Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. (ISO

9000:2005, p. 10).

35

Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los

requisitos. (ISO 9000:2005, p. 10).

No conformidad: incumplimiento de un requisito. (ISO 9000:2005, p. 14).

36

CAPÍTULO IV

FASES METODOLÓGICAS

A continuación se establece el tipo de estudio que se realizó, ya que es de vital

importancia conocer a ciencia cierta donde esta metodológicamente ubicado el tema

en cuestión y de esta manera implementar las distintas herramientas que conducen al

cumplimiento de los objetivos

El presente trabajo, tuvo como finalidad proponer estrategias para reducir el

incumplimiento del procedimiento de cierre de no conformidades relativas a acciones

correctivas del sistema de gestión de la calidad de Maggie Paul, C.A. De acuerdo a

las características de los objetivos formulados y a la naturaleza del presente estudio,

se enmarca dentro de la modalidad de un proyecto factible, que de acuerdo con el

Manual de Trabajo de grado y Tesis Doctorales de la Universidad Pedagógica

Experimental Libertador (2006), define proyecto factible como aquel que “consiste en

la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo

viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o

grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías,

métodos o procesos” (p. 13).

De igual forma se apoyara en una investigación de campo y documental, de

campo porque se basara en métodos que permiten recoger los datos en forma directa

de la realidad donde se presenta, y documental porque será consultada diversas

fuentes a fin de obtener un conocimiento amplio tanto de la problemática planteada

como de las bases teóricas que sustentan el estudio y lograr un análisis objetivo de la

situación, para proceder al diseñar las estrategias que permita brindar una solución

viable a la problemática planteada.

37

4.1 Fase I: Diagnosticar la situación actual del sistema de gestión de la calidad

de la empresa Maggie Paul, C.A., en cuanto al cumplimiento de las acciones

correctivas.

De acuerdo a la interpretación obtenida de Flames (2001), las técnicas de

recolección de datos son los criterios metodológicos que alinean científicamente la

recopilación de la información que precisa el investigador para conseguir sus

objetivos. Entre las numerosas técnicas existentes, en el presente estudio se eligió la

encuesta, que implica “La obtención directa de las personas o fuentes primarias de las

informaciones, datos, puntos de vista o aspectos relevantes a un objeto de estudio”.

En cuanto a los instrumentos, que según el autor previamente citado da a

entender que son los objetos o medios materiales de los cuales se vale el investigador

para registrar la información obtenida, en la investigación se emplearon dos tipos,

conforme a los objetivos perseguidos:

1.- El cuestionario, mediante un formato diseñado para conocer la opinión de

los empleados, estructurado por 05 ítems cerrados, dicotómicos.

3. El registro, en el cual se confirman tanto los indicadores fuera de meta

como las no conformidades obtenidas de auditorías previas.

En ese mismo orden de ideas, es necesario destacar que la población o

universo es la fuente de los datos que se desea recabar para alcanzar los objetivos de

un estudio. Méndez, (2000). Para la presente investigación, esta fuente o población

estuvo constituida por todo el personal administrativo de la empresa, por un Gerente

General y un representante por la Dirección.

38

En el caso que una población esté compuesta por un número elevado de

individuos no es imprescindible examinar cada uno de sus integrantes; es aquí donde

entra la figura de la muestra, que según Sabino, (2000) “…es una parte del todo que

llamamos universo y que sirve para representarlo”.

Una de las principales fuentes de información para el estudio y por tanto, una

de las muestras a considerar, fueron los sujetos objeto de estudio del Proyecto el

personal administrativo e involucrado directamente en el desempeño del Sistema de

Gestión de la Calidad, que suman un total de sesenta y dos (62) individuos; puesto

que a este elevado número de personas, se les aplicó el criterio probabilístico,

señalado por el mismo Sabino, (2000) dado que de la población total fue seleccionado

aleatoriamente una cantidad representativa, lo cual significa que la probabilidad que

cada individuo tiene de aparecer en la muestra es exactamente la misma; esto se logró

aplicando la siguiente fórmula:

X = (15 * 100)/62 = 24.19%

X = 24%

Por consiguiente, la muestra de empleados quedó conformada por 15

individuos, representando por ello el 24% del total, cantidad considerada como

representativa por Hernández y otros (2000), para estudios sociales.

Para Sabino (1992), una primera división que suele hacerse entre las muestras

consiste en separarlas en muestras probabilísticas y no probabilísticas. En el primer

tipo la característica fundamental es que todo elemento del universo tiene una

determinada probabilidad de integrar la muestra, y que esa probabilidad puede ser

calculada matemáticamente con precisión. En las muestras no probabilísticas ocurre

62 100%

15 X (¿?)

39

lo contrario y el investigador procede en cierta forma aciegas, pues no tiene una idea

del error que puede estar introduciendo en sus apreciaciones. Las muestras no

probabilísticas más utilizadas son las llamadas accidentales, por cuotas o

intencionales.

En ese mismo orden ideas, se ha tomado una muestra intencional, debido a

que según lo que señala Sabino (1992) en una muestra intencional el investigador

escoge sus unidades no en forma fortuita sino completamente arbitraria, designando a

cada unidad según características que para el investigador resulten de relevancia,

como el cargo o participación en el proceso. Estas muestras son muy útiles y se

emplean frecuentemente en los estudios de caso, por más que la posibilidad de

generalizar conclusiones, a partir de ellas, sea en rigor nula

De acuerdo a lo anterior, se estimó incorporar otro estrato muestral, es decir,

personas que participan de una u otra forma en el en el desempeño del Sistema de

Gestión de la Calidad; por tanto, se trata según Sierra, (2004) de una muestra no

probabilística intencional, que es aquella que el investigador selecciona según su

objetivos, considerando aquellas unidades que pueden proveerle datos importantes

acerca de una situación o problema específico. De tal forma, esta muestra quedó

conformada por las siguientes personas:

- El Gerente General

- El Representante por la Dirección

En fin, la muestra de investigación fue de tipo estratificado, conformada por

un total de 17 sujetos.

40

Por otra parte, una vez en posesión de los resultados obtenidos de la

aplicación de los instrumentos a la muestra, la investigadora procedió a organizarlos y

codificarlos, de forma tal de convertirlos en datos objetivos para la elaboración de

cuadros y gráficos, mediante el programa Excel, tanto para facilitar la comprensión

de los resultados por parte del lector como para la elaboración del correspondiente

análisis descriptivo.

4.2 Fase II: Analizar las causas del incumplimiento del procedimiento del

cierre de las No Conformidades.

Analizar la situación existente sobre incumplimiento del procedimiento, se

realizó mediante el examen de las principales causas que generan la situación de

interés, presentada en el planteamiento del problema; las herramientas utilizadas

tienen como propósito facilitar el estudio de la situación, partiendo de una razón

(casusa) y llevando una solución (efecto); y raíz, la información estando organizada

se procederá a determinar aquella causas que tienen mayor impacto sobre la situación

planteada.

El procedimiento de análisis se comenzó a través de una lluvia de ideas la cual

es una técnica que apunta a crear un ambiente propio para la creatividad en grupo, se

distingue en dos etapas: la creación de ideas y el momento de la evaluación de estas,

para formar un conjunto de planteamientos.

En ese mismo orden de ideas, según Brassard y Ritter (2010) la lluvia de

ideas, también conocida como Brainstorming se estipula en dos etapas porque se

considera que el acto de evaluar (segundo momento) inhibe a la creatividad, es por

ello que se hace indispensable una primer regla: suspender el juicio, esto implica, no

sólo, no criticar, sino también no entrar en el terreno de la explicación de la idea. En

esta metodología según los mismo autores, se considera que la calidad se obtiene a

41

partir de la cantidad, es decir, la lluvia de ideas adopta un dinamismo si existe un rol

activo por parte de los participantes, esto se considera de suma importancia, ya que

las mismas serán el insumo para la instancia de la evaluación o reflexión en grupo,

donde se retoman todas las ideas, se modifican, se potencian, se eliminan, etc.

Una vez obtenidas todas la ideas y aportes posible del grupo se pasó a

desarrollar un diagrama que según los mismos Brassard y Ritter (2010) describe el

proceso de construcción de una de las herramientas más útiles para ordenar las ideas

resultados de la técnica anterior, mediante el criterio de sus relaciones de causalidad,

el Diagrama Causa-Efecto, también llamado “Diagrama de Ishikawa” o “Diagrama de

Espina de Pescado”. El cual muestra, por medio de ejemplos, cómo la construcción

sistemática de estos diagramas es capaz de ofrecer una visión sencilla y concentrada

del análisis de las causas que contribuyen a una situación compleja.

• Se revisaron todas las no conformidades existentes y las acciones

correctivas levantadas.

• Se verifico si las acciones correctivas tomadas atacan a la causa raíz.

4.3 Fase III: Diseñar estrategias para reducir el incumplimiento del


sistema de gestión de la calidad de Maggie Paul, C.A.

En esta última fase, se procedió a diseñar las estrategias para reducir el


correctivas del sistema de gestión de la calidad, una vez analizados los resultados

obtenidos en la fase I y fase II. Las estrategias se proponen luego de haber aplicado

tanto la técnica como las herramientas necesarias, es decir cuando se conozca a

ciencia cierta el origen y las causas que ocasionan el incumplimiento.

42

Debido a lo antes expuesto se consideró que el análisis FODA, el cual

representa Fortaleza; Oportunidades; Debilidades y Amenazas, es la opción más

idónea porque es una técnica sencilla que permite analizar la situación actual de una

organización, estructura o persona, con el fin de obtener conclusiones que permitan

superar esa situación en el futuro. La técnica del diagnóstico FODA permite también

conocer el entorno o elementos que están alrededor de la organización, estructura o

persona, y que la condicionan.

Para los autores Brassard y Ritter (2010) el análisis FODA es una de las herramientas

esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica,

proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas

correctivas y la generación de nuevos proyectos de mejora, en el proceso de análisis

de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se consideran los factores:

Calidad en el servicio, cumplimiento con las especificaciones del sistema, Aptitud del

Personal y el compromiso de la directiva de la empresa, que representan las

influencias del ámbito externo al Sistema de Gestión de Calidad, que inciden sobre su

quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el

cumplimiento de la misión del sistema. La previsión de esas oportunidades y

amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar

el rumbo de la empresa.

Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la empresa, y

dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son

esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el

cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las siguientes

ventajas:

43

• Facilitan el análisis del quehacer organizacional que por atribución debe

cumplir la empresa en apego a normativa ISO de acuerdo a los compromisos

establecidos en las acciones correctivas.

• Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias

que permitan reorientar el rumbo, al identificar la posición actual y la

capacidad de respuesta de los miembros involucrados en dar cierre a las

acciones correctivas.

• Permiten identificar la congruencia entre la asignación de tareas para cumplir

con los objetivos propuestos.

De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional

cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el

impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el

aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos.

44

CAPÍTULO V

RESULTADOS

El presente capitulo está dirigido a presentar los resultados obtenidos en

el estudio llevado a cabo el cual consistió en el diagnósticos de la situación

existente en cuanto al reducir el incumplimiento del procedimiento de cierre de no

conformidades relativas a acciones correctivas del sistema de gestión de la calidad de

Maggie Paul, C.A.

5.1 Fase I: Diagnosticar la situación actual del sistema de gestión de la calidad

de la empresa Maggie Paul, C.A., en cuanto al cumplimiento de las acciones

correctivas.

El diagnostico se realizó en este estudio a través de encuestas de preguntas

cerradas, las cuales son vitales para el desarrollo del mismo y para la propuesta

formal de las estrategias del Sistema de Gestión de la Calidad que permitan el logro

del objetivo específico.

La misma se detalla a continuación de forma específica, con los resultados

obtenidos para determinar los aspectos de mayor relevancia que en la actualidad

afectan de forma negativa al Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa Maggie

Paul, C.A.

La Encuesta es dirigida al personal administrativo de la empresa, la

misma se aplicara a una muestra de Diecisiete (17) empleados, la encuesta esta

conformadas por 5 preguntas cerradas.

45

ENCUESTA

Ítem Preguntas Si No

1 ¿Existe un Procedimientos de Acciones Correctivas que indique los

pasos a seguir para el cierre de no conformidades?

2 ¿Utiliza las Herramientas necesarias para detectar las causas de las

no conformidades?

3 ¿Considera adecuado el método que utiliza para determinar las

causas de las no conformidades?

4 ¿Se realizar alguna mesa de trabajo o comité de calidad para ayudar

con el cierre de las acciones correctivas levantadas por no

conformidades?

5 ¿Se verifica el cierre y la eficacia de las acciones?

Cuadro Nº 1Encuesta

Fuente: C. Cumare (2014)

Ítem Nº 1 ¿Existe un Procedimientos de Acciones Correctivas que indique los pasos a

seguir para el cierre de no conformidades?

Categoría

Análisis de los Datos:

respondió que sí existe un procedimiento documentado de acciones correctivas y que

esta indica los pasos a seguir para realizar el cierre de las no conformidades levantas,

pero no conocen su contenido porque no les dan mayor importancia al Sistema de

Gestión de la Calidad.

46


seguir para el cierre de no conformidades?

Cuadro Nº 2 Resultado del Ítem Nº 1

Categoría Frecuencia PorcentajeSi 17 100% No 0 0%


Gráfico Nº 1Resultado del Ítem Nº 1

Análisis de los Datos: De acuerdo con el grafico 1, el 100% de los encuestados


los pasos a seguir para realizar el cierre de las no conformidades levantas,


Gestión de la Calidad.

100%

0%

Porcentaje


Resultado del Ítem Nº 1

Porcentaje


De acuerdo con el grafico 1, el 100% de los encuestados


los pasos a seguir para realizar el cierre de las no conformidades levantas,


Si

No

Ítem Nº 2 ¿Considera adecuado el método que utiliza para determinar las

las no conformidades?

Categoría


para determinar la no conformidad no son

encontrar la causa raíz, aunque existe el P

Correctivas que establece los métodos y herramientas a utilizar. En cuanto al

utiliza los métodos porque tienen el conocimiento del sistema de Gestión de la

Calidad.

47

Ítem Nº 2 ¿Considera adecuado el método que utiliza para determinar las

las no conformidades?




Gráfico Nº 2 Resultado del Ítem Nº 2

Análisis de los Datos: El 94% de los encuestados opina que los métodos

para determinar la no conformidad no son adecuados por que no los ayuda

encontrar la causa raíz, aunque existe el P-8.5.2-01 Procedimiento para las Acciones

Correctivas que establece los métodos y herramientas a utilizar. En cuanto al

iza los métodos porque tienen el conocimiento del sistema de Gestión de la

6%

94%

Porcentaje

Ítem Nº 2 ¿Considera adecuado el método que utiliza para determinar las causas de


Porcentaje

2 Resultado del Ítem Nº 2

% de los encuestados opina que los métodos utilizados

adecuados por que no los ayuda a

01 Procedimiento para las Acciones

Correctivas que establece los métodos y herramientas a utilizar. En cuanto al 6%

iza los métodos porque tienen el conocimiento del sistema de Gestión de la

Si

No

Ítem Nº 3 ¿Utiliza las Herramientas necesarias para detectar las causas de las no

conformidades?

Categoría


los ayuden a detectar las causas de las no conformidades, mientras que el 1

las herramientas establecidas en el P

Correctivas como son: 5 Por Qué?, Tormenta de Idea, Diagrama de Pareto y

Diagrama de Causa y Efecto.

48






Análisis de los Datos: Un 88% de los encuestados no utilizan las herramientas que

los ayuden a detectar las causas de las no conformidades, mientras que el 1

herramientas establecidas en el P-8.5.2-01 Procedimiento para las Acciones


Diagrama de Causa y Efecto.

12%

88%

Porcentaje



Porcentaje


% de los encuestados no utilizan las herramientas que

los ayuden a detectar las causas de las no conformidades, mientras que el 12% utiliza

01 Procedimiento para las Acciones


Si

No

Ítem Nº 4 ¿Se realizar alguna mesa de trabajo o comité de calidad para ayuda

cierre de las acciones correctivas levantadas por no conformidades?

Categoría

1. Análisis de los Datos:

multidisciplinario que puede

encuestados manifestó que no existe ningún comité de calidad o que se realicen

mesas de trabajo que los ayude con el cierre de las acciones correc

por no conformidades.

49

Ítem Nº 4 ¿Se realizar alguna mesa de trabajo o comité de calidad para ayuda






Análisis de los Datos: aunque se cuenta con un personal

multidisciplinario que puede aportar puntos de vista valiosos el 100% de los


mesas de trabajo que los ayude con el cierre de las acciones correc

por no conformidades.

0%

100%

Porcentaje

Ítem Nº 4 ¿Se realizar alguna mesa de trabajo o comité de calidad para ayudar con el



Porcentaje


se cuenta con un personal

aportar puntos de vista valiosos el 100% de los


mesas de trabajo que los ayude con el cierre de las acciones correctivas levantadas

Si

No

Ítem Nº 5¿Se verifica el cierre y la eficacia de las acciones?

Categoría


se verifica el cierre y la eficacia de las acciones es por ello la repetitividad de las no

conformidades y las mismas están en los departamentos que más no conformidad

abiertas tienen en el Sistema de Gestión de la Calidad, en cuanto el

que se hayan eliminado la ocurrencia de la no conformidad.

65%

50

Ítem Nº 5¿Se verifica el cierre y la eficacia de las acciones?





Análisis de los Datos: Se evidencia que el 65% de los encuestados respondió que no


conformidades y las mismas están en los departamentos que más no conformidad

abiertas tienen en el Sistema de Gestión de la Calidad, en cuanto el

que se hayan eliminado la ocurrencia de la no conformidad.

35%

65%

Porcentaje


Porcentaje

Nº 5

% de los encuestados respondió que no


conformidades y las mismas están en los departamentos que más no conformidades

abiertas tienen en el Sistema de Gestión de la Calidad, en cuanto el 35%, si verifica

Si

No

51

5.2 Fase II: Analizar las causas del incumplimiento del procedimiento del

cierre de las No Conformidades.

El diagrama de Ishikawa también conocido como diagrama causa y efecto y

espina de pescado, es una técnica grafica ampliamente utilizada, que permite apreciar

con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden

estar contribuyendo para que el ocurra.

A través de la construcción de este diagrama se conoció con exactitud las

posibles causas y efectos que generan el problema. Esta herramienta permitió tener

una visión más amplia para así establecer las posibles soluciones.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Diagrama Nº 1 Fuente: C. Cumare (2014)

Hombre Entorno

Material Método

Reducir el incumplimiento del procedimiento de

cierre de no conformidades

relativas a acciones correctivas

Alta Dirección

Representante de la Dirección

Personal Involucrado

Enter Certificador

Cliente

Procedimiento de Acción Correctiva

Manual del SGC

Procedimiento de Auditoria Interna

Capacitación

Herramientas 8D

Inducción de SGC

52

5.2.1 Hombre

En este caso la Alta Dirección, El Representante de la Dirección y Personal

Involucrado, por lo general no tienen claro el proceso de levantamiento y

seguimiento de las Acciones Correctivas.

5.2.2 Materiales

Aunque se tienen establecido el P-8.5.2-01 Procedimiento para las Acciones

Correctivas, Manual del SGC, P-8.2.2-01 Procedimiento para la Realización de

Auditorías Internas de la Calidad, el personal no nuestra interés en

documentarse.

5.2.3 Entorno

Maggie Paul, C.A., está certificada desde hace 12 años, esto amerita que

seamos una empresa ya madura en lo que refiere al SGC, adicionalmente

nuestros clientes más importantes como son los casos de PDVSA, Alimentos

Polar, Heinz, nos exigen que estemos certificados ya que le garantizamos

productos de mayor calidad.

5.2.4 Métodos

Se refieren principalmente a la inducción, capacitación del personalde toda la

documentación del SGC, la cual ayudara que el personal involucrado aplique

correctamente las herramientas.

5.3 Fase III: Diseñar estrategias para reducir el incumplimiento del



Para hacer un diagnóstico de las estrategias los elementos del proceso de

planeación estratégica susceptibles de mejora, pero al mismo tiempo y a través de la

53

encuesta aplicada a los trabajadores se recogió de forma objetiva la percepción de los

mismo en cuanto a los diferentes aspectos relacionados con el incumplimiento del



Para la elaboración de la matriz FODA, se procedió al análisis de los entornos

Macro, Micro e Internos de la empresa, produciéndose así la determinación de las

Oportunidades y Amenazas, correspondiente a los segmentos que constituyen el

macro y micro entorno; como son para el primero, los aspectos políticos, económicos,

social, de tecnología, ambientales y legales. Así mismo, como parte de la revisión del

micro entorno se consideraron los elementos de las fuerzas competitivas, éntrelas

cuales se consideraron la competencia, la rivalidad y los clientes.

Para el análisis de la cadena de valor para la obtención de las fortalezas y

Debilidades (análisis Interno) de la empresa, la revisión se realizó desde el

funcionamiento de cada una de las áreas como: Comercial, Logistica, Sistemas,

Aseguramiento de la Calidad, Produccion, Mantenimiento, Seguridad y Salud

Laboral y Recursos Humanos.

54

FORTALEZAS OPORTUNIDADES 2. La empresa cuenta con un Sistema

de Gestión de la calidad.

3. Se cuenta con personal

multidisciplinario que puede aportar

puntos de vista valiosos.

4. La empresa cuenta con un personal

orientado al logro de objetivos y al

mejoramiento continuo

1. Existe interés por parte de la

empresa en seguir manteniendo un

sistema de Gestión de la Calidad.

2. Mejora la confianza hacia el

Sistema de Gestión de la calidad.

DEBILIDADES AMENAZAS 1. Existe poca formalidad para

registrar los hallazgos e informar posibles

no conformidades.

2. Podría generarse resistencia al

cambio ya que es necesario realizar

cambios en la manera en que son tratadas

las no conformidades en la empresa.

3. El personal con conocimientos en

el análisis de causas de no conformidades

es limitado.

4. No existe cultura de revisión del

sistema de calidad por parte de la

dirección

1. Perdida de la certificación

9001:2008, por parte de la certificadora

NQA.

2. Pedida de clientes importantes.

Cuadro Nº 7 Fuente: C. Cumare (2014)

Las estrategias diseñadas para lograr una mayor efectividad y reducir el


correctivas del sistema de gestión de la calidad de Maggie Paul, C.A., son las

siguientes:

55

1.- Implementar un sistema informático que permita realizar el seguimiento de

la gestión de las acciones correctivas de una manera automatizada. Este sistema

debe tener la capacidad de enviar recordatorios a los responsables de área

acerca de las fechas de vencimiento para establecer planes de acción, y alertas

al personal del departamento involucrado sobre el vencimiento del tiempo para

realizar el seguimiento y cierre efectivo de la no conformidad una vez que

cumpla el plazo para la implementación de los planes de acción establecidos.

Este sistema informático también debe permitir realizar los cálculos

estadísticos necesarios para evaluar los progresos que se deriven de la gestión

de acciones correctivas simplificando así el trabajo del Representante por la

Dirección y de la Analista de Control de Documento de SGC, que sólo tendría

que realizar los análisis respectivos e implementar las mejoras que sean

necesarias en el sistema.

2.- Se debe asegurar la implementación de acciones preventivas en todas las

áreas a través de la aplicación de herramientas de mejora continua como las 8D,

de manera que todo el personal pueda participar y sugerir modos de mejorar los

diferentes procesos.

3.- Con el fin de asegurar la detección de no conformidades potenciales se debe

mejorar el análisis de los indicadores de las diferentes áreas, de este modo se

podría evitar obtener resultados negativos para ejercer alguna acción y se y sin

pérdida de tiempo comenzar a buscar soluciones de manera preventiva.

4.- Complementar la técnicas de detección de no conformidades y

planteamiento de acciones correctivas con alguna herramienta de mejoramiento

56

continuo como Kaizen, Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF), 6 sigma

en la empresa.

57

CONCLUSIONES

El objetivo general de este trabajo es proponer estrategias para reducir el


correctivas del sistema de gestión de la calidad de Maggie Paul, C.A. El Sistema de

Gestión Acciones Correctivas cuyos requisitos se presentan en los apartados 8.5.2 de

la Norma ISO 9001:2008 es una de las herramientas más importantes para garantizar

el mejoramiento continuo del sistema de la calidad de una organización.

En ese sentido, el análisis realizado a través del presente trabajo permitió

realizar un diagnóstico del tratamiento que se le da a las no conformidades que son

detectadas actualmente en la empresa permitiendo encontrar sus principales

debilidades, a saber: el hecho de que no se encuentren definidos los requisitos para el

establecimiento de las causas raíz; y que no se establezca como debe realizarse la

verificación del cierre efectivo de las mismas.

Adicionalmente, la investigación realizada en la empresa permitió visualizar

que actualmente las principales formas de detección de no conformidades son las

auditorías de primeras segundas y terceras partes; desviaciones; productos no

conformes y los reclamos de clientes, porque dejan en evidencia las debilidades o

error de en la aplicación de la normativa.

De igual forma es importante tomar en cuenta la importancia de la detección

de no conformidades potenciales ya que estas permiten la prevención de una no

conformidad que aún no ha ocurrido evitando así que se llegue al incumplimiento de

una norma que pueda generar pérdidas de horas hombre, materiales, o la generación

de productos no conformes.

58

Finalmente, otra de las variables que se tomó en cuenta en este estudio fue el

conocimiento del personal en relación con los conceptos asociados a las Acciones

Correctivas. Y es por ello que es importante destacar que la formación del personal es

un elemento fundamental para el éxito en la implantación de este sistema, de esta

manera, los responsables de área, y en general todos las personas que forman parte de

la organización podrán identificar no conformidades y otras situaciones que supongan

riesgos de aparición de no conformidades y necesiten la aplicación de acciones

preventivas, adicionalmente estarán en capacidad de realizar análisis de causas más

acertados lo que les permitirá establecer planes de acción efectivos que garanticen la

eliminación de la no conformidad.

59

RECOMENDACIONES

Dar inducción a todo el personal involucrado de los procedimientos obligatorios

establecido por la norma ISO 9001: 2008, que dentro de ellos se encuentra el

procedimiento de Acciones Correctivas.

Es necesario que Maggie Paul, C.A. capacite a su personal para que así empiece su

cambio de cultura organizacional, utilizando cualquier filosofía de trabajo. Por esto se

recomienda que se empiece a capacitar en herramientas de 8D y como auditores

internos

Maggie Paul, C.A., debe lograr que todo su personal empiece a trabajar en equipo

para que de esta manera las ideas para encontrar las causas raíz, las correcciones y las

acciones sean eficaces para el cierre de la Acciones Correctivas.

Se debe cumplir con cada de los paso establecidos en el P-8.5.2-01 Procedimiento

para las Acciones Correctivas.

60

REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS

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ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido de una organización, Enfoque de

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ISO 19011:2011 Directrices para la auditoría de Sistemas de Gestión

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problema-las-8d-ocho-disciplinas)

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