Reporte Anual Florida Bebidas 2008-2009

Reporte Anual | 2008-2009

Florida Ice & Farm Co. | T. 2437-6400 | www.florida.co.cr

Pasos firmes en un año retador

FLORIDA ICE & FARM CO. | REPORTE ANUAL 2008-2009 | 3

Nuestra filosofía

Dimensión económica

Dimensiónsocial

Dimensiónambiental

Nuestros resultados

Nuestra empresa

Estrategia de Triple Utilidad: económica, ambiental y social 21

Carta del Presidente de la Junta Directiva 5

Lo más destacado del año 2008-2009 10

Principales indicadores de desempeño 13

Negocio Bebidas y Alimentos 27

Cerveza y BAS 29

Agua, Jugos, Refrescos, Néctares y Tés 41

Alimentos 45

Florida Inmobiliaria 47

Florida Capitales 53

Agua 72

Energía y emisiones de carbono 72

Residuos Sólidos 73

Nuestra Dimensión Social Interna 57

Públicos interesados y la Comunidad: Dimensión Social Externa 62

Informe de la Fiscalía 75

Informe de los Auditores Independientes 79

5

21

25

57

71

75

| REPORTE ANUAL 2008-2009 | FLORIDA ICE & FARM CO.4


Carta del Presidente de la Junta Directiva

Señoras y señores accionistas:

El entorno económico que la compañía enfrentó durante el periodo fiscal 2008-2009,

es sin duda uno de los más retadores de las últimas décadas. La situación económica

mundial dejó una huella en Costa Rica y en la región Centroamericana, que se reflejó en

la disminución de la inversión directa, la reducción en la liquidez y la generación de un

clima de incertidumbre que disminuyó el consumo de bienes y servicios. Esta coyuntu-

ra tuvo un impacto directo en la venta de nuestras bebidas y alimentos. De la misma

forma, pero con un efecto aún mayor, la severa crisis en el mercado inmobiliario mun-

dial, impactó en forma desfavorable el desempeño de nuestro negocio inmobiliario.

A este escenario de grandes desafíos hay que agregar la vigencia efectiva de una

nueva ley de tránsito en Costa Rica, que tuvo un impacto en el volumen del negocio

de Cerveza & Bebidas Alcohólicas Saborizadas (BAS). Es importante mencionar, que el

cambio en los patrones de consumo de alcohol que incluye entre otras cosas, “no tomar

y manejar”, es un cambio con el que la compañía no solo está de acuerdo, sino que ha

promovido desde décadas atrás y que ha reforzado significativamente a través del forta-

lecimiento, durante este periodo fiscal, de una estrategia de largo plazo para promover

patrones de consumo responsable.

Como respuesta a estos importantes desafíos, se implementó un plan de producti-

vidad y eficiencia que abarcó todas las operaciones de la compañía. Este plan se diseñó

y ejecutó en un tiempo récord y con resultados muy positivos que incluyen eficiencias

en las operaciones productivas y comerciales por más de 30 millones de dólares y una

optimización de los pasivos de la compañía.

Al cierre del periodo fiscal 2008-2009, se colocaron en el mercado más de 43 millones

de cajas equivalentes de bebidas y más de 31,000 toneladas de alimentos que resultaron

en un nivel de ventas netas ligeramente menor (-0.7%) con respecto al año anterior. Como

producto de las acciones tomadas para mitigar los efectos de la coyuntura, se obtuvo

una reducción en costos operativos que permitió terminar el periodo con una utilidad

operativa 3.6% superior a la del periodo anterior. Sin duda alguna, durante este periodo

se demostró que Florida no solo está preparada para aprovechar al máximo las oportu-

nidades en tiempos de bonanza, sino que cuenta con la rigurosidad gerencial, la disci-

plina, y el capital humano necesario, para administrar la empresa en tiempos retadores.

Como complemento a esta agenda de productividad y eficiencia, se redoblaron los

esfuerzos para diferenciarnos, siempre buscando anticipar las necesidades de nuestros

consumidores y exceder las expectativas de nuestros clientes. La dinámica de innova-

ción de productos alcanzó un 5.5% del volumen de ventas de Cerveza & BAS y un 11%

del volumen en la categoría de refrescos. Esto, unido a un posicionamiento sólido de

nuestras marcas y la calidad de nuestros productos, le permitió a Florida ocupar una

posición de liderazgo, en todas las categorías en que compite. Adicionalmente, una

ejecución comercial basada en estándares de calidad mundial, nos permitió recibir el

reconocimiento de nuestros clientes en Costa Rica como su proveedor más valioso y

como un verdadero aliado estratégico en un momento crítico.

Rodolfo Jiménez Borbón

Presidente de la Junta Directiva


En el negocio inmobiliario, las condiciones del entorno fueron aún más retadoras.

Lo que inició como una “crisis de las hipotecas de alto riesgo (subprime) se convirtió

rápidamente en una crisis financiera e inmobiliaria, que impactó significativamente el

negocio de Florida Inmobiliaria. Como respuesta a este entorno complicado, se decidió

poner en práctica un plan de productividad y eficiencia así como una readecuación del

modelo de negocio para ajustarse mejor a la nueva realidad del mercado. De la misma

manera, se tomó la decisión de posponer la construcción de nuevos proyectos con el fin

de enfocar los esfuerzos en la venta del inventario disponible, que afortunadamente era

relativamente bajo. Todas estas medidas han permitido que la operación inmobiliaria

esté mejor preparada para aprovechar las oportunidades de un futuro inmobiliario más

próspero.

En cuanto al negocio hotelero, el índice de ocupación del Hotel Paradisus Playa Con-

chal durante este periodo, fue de un 70,5%, comparado con un 77,6% durante el periodo

fiscal 2007-2008. Con el fin de ajustarse a la realidad del mercado, se dio una reducción

en la tarifa que se compensó parcialmente con una disminución en el costo total por

estadía, dando como resultado un margen operativo para el periodo que es solamente

un 1.6% menor al margen operativo del periodo fiscal anterior. Estos resultados permi-

tieron al Hotel posicionarse como uno de los mejores en términos de desempeño dentro

de la cadena Sol Meliá.

A pesar del compromiso total con la administración de la coyuntura económica,

Florida Ice & Farm Co. continuó dando pasos firmes en las otras dos dimensiones del

desarrollo. A inicios del periodo fiscal, la compañía tomó la decisión visionaria y es-

tratégica de trabajar en las dimensiones social y ambiental, con la misma rigurosidad

que trabajamos en ser una empresa exitosa en la dimensión económica, convirtiendo a

Florida en una de las primeras empresas de la región, en contar con una estrategia de

Triple Utilidad.

Los resultados en las dimensiones social y ambiental son también alentadores. En

cuanto al desarrollo de nuestros colaboradores, mejoramos significativamente durante

el periodo, los índices de salud y seguridad ocupacional, así como el alineamiento con

una cultura meta basada en: innovación, pasión por lo que hacemos, trabajo en equipo,

reconocimiento y responsabilidad social y ambiental. En cuanto a nuestra dimensión

social externa, logramos canalizar como inversión social un poco más del 3% de nuestra

utilidad neta y complementamos esta inversión económica con 24,950 horas de volun-

tariado que permitieron poner al servicio de la sociedad, el talento, el conocimiento y

las competencias claves de la organización. Además, se dio inicio a la implementación

de los primeros proyectos de la Fundación Florida en Santa Cruz, Guanacaste, que per-

mitirán comenzar a construir un modelo de desarrollo cantonal medible y replicable en

otros cantones y ciudades en los países que servimos. De la misma forma, los indica-

dores de la dimensión ambiental, mostraron mejoras significativas en el desempeño de

nuestros productos y procesos en cuanto a consumo de agua y energía, reducción de las

emisiones de carbono y manejo de desechos sólidos, tanto post-industriales como en el

reciclaje de nuestros envases post-consumo.

Los resultados obtenidos en este año en las tres dimensiones: económica, social y

ambiental; son el producto de una combinación de factores de éxito, pero sobretodo,

son un tributo al esfuerzo y a la tenacidad de los miles de colaboradores de la familia de

Florida Ice & Farm Co., que tuvieron la determinación de afrontar los retos del entorno

en forma contundente y así permitir que la empresa salga fortalecida de esta coyuntura.

Confiamos plenamente en que los pasos firmes que la compañía dio durante este

periodo de grandes desafíos, nos permitirán aumentar nuestra ventaja competitiva y

continuar generando valor económico, social y ambiental para los países que servimos,

para nuestros accionistas y nuestros públicos interesados.

Rodolfo Jiménez Borbón

Presidente de la Junta Directiva

Presidente Rodolfo Jiménez Borbón

Vicepresidente Wilhelm Steinvorth Herrera

Secretario Arturo Alexis Loría Agüero

Tesorero Mario Lara Eduarte

Vocales José Rossi Umaña Guillermo Alonso Guzmán Frank López Peláez

Fiscal Edna Camacho Mejías

Junta Directiva

Comité de Auditoría

Mario Lara Eduarte

Edna Camacho Mejías

Arturo Alexis Loría Agüero

José Rossi Umaña

7

Comité Ejecutivo

Director General Ramón De Mendiola Sánchez

Director de Finanzasy Servicios Corporativos Thomas Alvarado Acosta

Director Regional Negocios Rolando Carvajal BravoBebidas y Alimentos

Director de Reserva Conchal Carlos Hernández Herrero

Auditor Corporativo Julián Ramírez Oconitrillo

Directora de Recursos Humanos Scarlet Pietri Verenzuela

Directora de Relaciones Corporativas Gisela Sánchez Maroto

Director de Florida Inmobiliaria Helmuth Sauter Ortiz

9



Lo más destacado del 2008-2009

Dimensión Económica

f Implementación de un plan para en-frentar la coyuntura económica que

dio como resultado eficiencias de más

de US$30 millones, tanto en el negocio

de Bebidas y Alimentos, como en el

Inmobiliario.

fDesarrollo de una estrategia de Triple Utilidad para crear valor econó-

mico, social y ambiental.

fAumento en participación de mercado en prácticamente todas las categorías

en donde competimos.

fLa innovación representó el 5.5% del volumen de venta de Cerveza y Bebidas Alcohólicas Saborizadas (BAS) y un 11% en la categoría de

jugos, refrescos,agua, néctares y tés.

fNuestros productos y operaciones recibieron importantes reconocimientos y certificaciones incluyendo: Best Brewery

Cup 2009, Grand Gold para Bavaria en Le

Monde Selection y medallas de oro para

nuestras cervezas: Bavaria, Imperial y

Pilsen, el reconocimiento por nuestra eje-

cución comercial como el mejor proveedor

del mercado detallista en Costa Rica.

fOptimización de los pasivos de la

compañía.

fDesempeño económico positivo con

respecto al entorno económico, con una

utilidad prácticamente en línea con el

periodo anterior.

fDesempeño del Hotel Paradisus Playa Conchal superior a los resultados de

otros hoteles de la misma zona de

influencia y de la cadena Sol Meliá.


Dimensión Social

f Fortalecimiento de la estrategia integral de consumo responsable de

alcohol

fMejoras significativas en salud y seguridad ocupacional. La inci-

dencia de accidentes fue de un 5.1%

en Florida Bebidas comparada con

9.6% durante el periodo anterior y en

Kern´s fue de 2.7% comparada con

3.4% el año anterior. La severidad

de los accidentes también mejoró al

pasar de 1.68 días en el 2007-2008 a

0.99 días en el 2008-2009 en Florida

Bebidas y en Kern´s de 0.2 días a 0.08

días al cierre del periodo.

fLa inversión social de Florida representó más del 3% de su utilidad neta e incluyó un 90% de

inversión estratégica comparado con

37% durante el periodo anterior.

fSe lanzó el programa de trabajo comunitario de Florida “Elegí Ayudar”

y se logró completar 24,950 horas de

trabajo comunitario.

fComo parte de la inversión social, 1,115 colaboradores de Florida cons-truyeron una comunidad sostenible

gracias a una alianza estratégica de

Florida con Habitat para la Humani-

dad. Este proyecto alberga actual-

mente a 13 familias que perdieron

su vivienda durante el terremoto del

pasado 8 de enero.

fDurante el periodo fiscal, todos los proyectos de la Fundación Florida comenzaron su ejecución

para comenzar a crear un modelo

que pueda ser medible y replicable en

otros cantones del país.

Dimensión Ambiental

fMejoras cualitativas y cuantitativas

en el desempeño ambiental de los

productos y procesos de Florida.

fCreación del macro-indicador “Eco-Florida” que mide la creación de

valor ambiental de la compañía.


PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS (En millones de colones) al 30 de setiembre al 30 de setiembre Variación del 2009 del 2008 %

Resultados Ventas Netas (sin impuestos directos) 277.807 279.738 -0,7%Costo de Ventas 123.492 125.146 -1,3%Utilidad Bruta 154.314 154.592 -0,2%Utilidad de Operación 60.083 58.008 3,6%Utilidad Neta 32.277 32.516 -0,7%Utilidad Neta Atribuible a los Accionistas 23.516 24.127 -2,5%Dividendos a Accionistas 9.503 13.515 -29,7% Balance General Activo Circulante 111.358 105.393 5,7%Activo No Circulante 354.219 330.492 7,2%Activo Total 465.577 435.886 6,8%Pasivo Circulante 56.098 95.513 -41,3%Pasivo a Largo Plazo 133.099 100.626 32,3%Pasivo Total 189.197 196.139 -3,5%Capital de Trabajo, Neto de Inversiones y Obligaciones Onerosas 37.052 33.643 10,1%Patrimonio Total 276.380 239.746 15,3%Patrimonio Neto, Atribuible a los Accionistas 242.571 209.484 15,8%Capital Social Neto (en Acciones en Circulación) 38.803 38.803 0,0% Indicadores por Acción (en colones) Número de Acciones en Circulación (en miles) 388.030 388.028 0,0%Utilidad de Operación 154,84 149,49 3,6%Utilidad Neta Atribuible a los Accionistas 60,60 62,18 -2,5%Dividendos 24,50 35,00 -30,0%Valor en Libros 625,13 539,87 15,8% Ingreso Neto Ventas de Bebidas 208.213 198.499 4,9%Ventas de Alimentos 34.438 33.507 2,8%Ventas Inmobiliario 33.418 45.642 -26,8%Otras Ventas 1.738 2.090 -16,9%

Principales indicadores de desempeño


PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS (En millones de colones) al 30 de setiembre al 30 de setiembre Variación del 2009 del 2008 % Activos Tangibles Inmuebles, Planta y Equipo, neto 183.590 171.631 7,0%Inversión en Asociadas + Crédito Mercantil 65.504 61.913 5,8% Recurso Humano Número de Empleados 3.102 3.376 -8,1% Razones Utilidad Operativa sobre Ventas Netas (sin impuestos directos) 21,6% 20,7% sobre Patrimonio Total 21,7% 24,2%

Utilidad Neta sobre Ventas Netas (sin impuestos directos) 11,6% 11,6% sobre Activo Total 6,9% 7,5%

Utilidad Neta Atribuible a los Accionistas: sobre Patrimonio Neto 9,7% 11,5% sobre Capital Social Neto 60,6% 62,2%

Dividendo sobre Utilidad Neta 40,4% 56,0% Razón de Liquidez Corriente 1,99 1,10


RESULTADOS CONSOLIDADOS PARA EL PERIÓDO TERMINADO EL 30 DE SETIEMBRE 2009(Millones de colones)

Variación Interanual 2009 2008 Absoluta % Ventas Netas 277.807 279.738 (1.931) -0,7% Costo de Ventas 123.492 125.146 (1.654) -1,3% Utilidad Bruta 154.314 154.592 (278) -0,2% Gastos de Operación 94.231 96.584 (2.353) -2,4% Utilidad de Operación 60.083 58.008 2.075 3,6% Otros Ingresos/(Gastos) (12.629) (11.395) (1.234) 10,8% Utilidad Antes de Impuestos 47.455 46.613 842 1,8% Impuesto de Renta 15.178 14.097 1.081 7,7% Utilidad Neta 32.277 32.516 (239) -0,7% Interés Minoritario 8.761 8.389 372 4,4% Atribuible a los Accionistas 23.516 24.127 (611) -2,5%


Comentarios a los resultados financieros

Ventas NetasLas ventas netas cerraron ligeramente por debajo del año anterior en -0.7%, principal-

mente por una menor venta de producto inmobiliario, relacionado a la desaceleración

en ese sector, así como una menor ocupación en el Hotel Paradissus Playa Conchal. De

igual manera, las ventas fueron afectadas por un menor volumen de cerveza y bebidas

alcohólicas saborizadas, atribuible parcialmente a la entrada en vigencia de la nueva

ley de tránsito en Costa Rica, en el mes de diciembre 2008. Otro factor desfavorable, fue

la disminución en las ventas de agua y refrescos, tanto en Guatemala como Costa Rica,

derivadas de una disminución en la demanda, propiciado en general por la crisis eco-

nómica. En el segmento de bebidas y alimentos, esa caída en volumen fue compensada

por aumentos de precios en Costa Rica.

Costo de VentasEl costo de ventas decreció en -1.3% debido a un menor volumen de ventas así como a la

implementación de proyectos de productividad en las distintas plantas de producción,

neto de un mayor costo de algunos insumos (principalmente derivados del petróleo,

maltas, granos, aluminio y hojalata) que estuvieron sujetos a importantes alzas en los

mercados internacionales.

Gastos de OperaciónLos gastos de operación decrecieron en -2.4%, producto de importantes reestructura-

ciones en el negocio inmobiliario, así como en el segmento de bebidas y alimentos en

Costa Rica y Guatemala, cuyo principal objetivo fue el de alinear los gastos y estructuras

a la realidad de mercado del periodo. Se hicieron recortes significativos en los gastos

directos de mercadeo, así como de ventas, distribución y administrativos

Utilidad OperativaComo resultado de la disminución en los gastos operativos, cuya caída compensó favo-

rablemente el efecto a nivel de utilidad bruta, la utilidad de operación creció un 3.6%.

Otros Ingresos (Gastos); netos:

Los otros Ingresos y Gastos se vieron impactados por:

• Mayor gasto financiero neto, relacionado con: mayores tasas, principalmente durante

los primeros cuatro meses del periodo; mayor apalancamiento promedio; y el efecto

de la “colonización” parcial de la deuda (mayor registro por intereses pero menor

diferencial cambiario).

• Menor nivel de diferencias cambiarias por menor posición pasiva neta (colonización

parcial de la deuda), menor tasa de devaluación y efecto en Reserva Conchal por ser

su moneda funcional el dólar.

• Menor ingreso en los resultados de las empresas asociadas inmobiliarias (Ecodesarrollo

Papagayo).

Utilidad Neta:Al cierre del período, debido a los impactos en Otros Ingresos y Gastos mencionados, la

utilidad neta de la empresa disminuye respecto al año anterior en un -2.5%.


BALANCE DE SITUACIÓN CONSOLIDADO AL 30 DE SETIEMBRE 2009(Millones de Colones) Variación Interanual

2009 2008 Absoluta % ACTIVO 465.577 435.886 29.691 6,8% Efectivo y Equivalentes 6.652 7.481 (828) -11,1%Activos Financieros 29.056 12.930 16.126 124,7%Cuentas por Cobrar 28.722 34.706 (5.984) -17,2%Inventarios 32.283 34.718 (2.434) -7,0%Propiedades para Venta Futura C. P. 5.437 7.573 (2.136) -28,2%Otros 9.208 7.986 1.222 15,3% Activo Circulante 111.358 105.393 5.965 5,7% Inversiones Permanentes 65.504 61.913 3.591 5,8%Inmuebles, Planta y Equipo 183.590 171.631 11.960 7,0%Propiedades para Venta Futura L. P. 51.910 43.976 7.933 18,0%Activos Intangibles 39.989 41.425 (1.436) -3,5%Otros 13.227 11.548 1.678 14,5% Activo a Largo Plazo 354.219 330.493 23.726 7,2% PASIVO 189.197 196.139 (6.942) -3,5% Deuda a Corto Plazo 16.285 44.266 (27.982) -63,2%Cuentas por Pagar 14.007 20.149 (6.142) -30,5%Gastos Acumulados y Otras por Pagar 10.959 11.397 (438) -3,8%Adelantos de Clientes 2.633 8.296 (5.663) -68,3%Otros 12.214 11.405 809 7,1% Pasivo Circulante 56.098 95.513 (39.416) -41,3% Deuda a Largo Plazo 124.274 87.789 36.485 41,6%Impuesto Diferido 8.825 12.836 (4.011) -31,2% Pasivo a Largo Plazo 133.099 100.626 32.473 32,3% PATRIMONIO 276.380 239.747 36.633 15,3% Capital en Acciones Comunes 40.000 40.000 0 0,0%Menos: Acciones en Tesorería 1.197 1.197 0 -0,0%

Capital Acciones en Circulación 38.803 38.803 0 0,0% Capital Adicional Pagado 79 79 0 0,0% Reservas 73.180 61.790 11.391 18,4% Utilidades No Distribuidas 130.508 108.812 21.696 19,9% Patrimonio Atribuible a Casa Matriz 242.570 209.484 33.086 15,8% Interés Minoritario 33.810 30.263 3.547 11,7% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 465.577 435.886 29.691 6,8%


Activo CirculanteEl activo circulante crece un 5.7%, principalmente en la cuenta de Activos Financieros,

neto de la disminución en Cuentas por Cobrar e Inventarios, relacionadas con la con-

tracción de las ventas. El crecimiento en los activos financieros es el resultado de una

estrategia conservadora seguida por la Compañía para proteger su posición de caja, en

un periodo de alta incertidumbre.

Activo a Largo PlazoEl crecimiento en el Activo a Largo plazo fue de un 7.2%, mostrando un mayor nivel de

crecimiento la cuenta de Propiedad Planta y Equipo, producto de inversiones produc-

tivas (nueva etiquetadora, una inspectora, un sistema de paletizado para producto de

empaque desechable, bodega para lata vacía, equipo para almacenamiento de jarabe lí-

quido y un sistema contra incendio en la planta de cerveza) así como mejoras al edificio

de Cocimiento e instalaciones en Liberia y San Isidro del General. También se realizaron

inversiones en renovación de flota de envase retornable y equipo frío para los clientes.

En la cuenta de propiedades disponibles para venta a futuro se refleja el ajuste por tra-

ducción en Reserva Conchal.

Pasivo CirculanteEl pasivo circulante decrece un -41.3%, producto de la reestructuración de la deuda ban-

caria de corto a largo plazo, la disminución de las cuentas por pagar por razón de

liquidación de anticipos con proveedores, y disminución de la cuenta de adelantos de

clientes por realización de la venta de unidades inmobiliarias en Reserva Conchal.

Pasivo a Largo PlazoComo parte de la reestructuración de la deuda, tanto con la nueva emisión de bonos a

largo plazo así como con refinanciamiento de deuda bancaria, el pasivo a largo plazo

crece un 32.3%, neto de una disminución en el Impuesto de Renta Diferido.

Patrimonio Atribuible a la Casa MatrizEl patrimonio crece un 15.8%, principalmente por la acumulación de la utilidad del

período, una disminución en el pago de dividendos y el ajuste en reservas.

Comentarios a las principales variaciones del balance general


Comentarios a las principales variaciones del balance general

visión a futuro

20


Estrategia de Triple Utilidad: económica, ambiental y social

Durante el periodo 2008-2009, FIFCO decidió fusionar su estrategia de negocio y su

estrategia de responsabilidad social corporativa para convertirse en una de las primeras

empresas en el mundo, en medir su desempeño no solo en una dimensión (la económi-

ca) sino en tres dimensiones: económica, social y ambiental.

El concepto de Triple Utilidad

La forma más sencilla de explicar el enfoque estratégico de Triple Utilidad es pensar en

un trípode: el primer apoyo es la dimensión económica que se refiere a maximizar los

resultados económicos en el largo plazo. El segundo apoyo es la dimensión ambiental, que no solo requiere la minimización del impacto de las operaciones y los productos

de la empresa en el medio ambiente, sino que va más allá para crear valor ambiental al

restaurar los daños al ambiente que se han ocasionado en el pasado. El tercer apoyo es

la dimensión social que tiene a su vez dos perspectivas: la interna se refiere a promo-

ver el bienestar y la calidad de vida de los colaboradores de la empresa mientras que la

perspectiva externa se refiere a contribuir con el bienestar de las comunidades y países

en dónde la empresa actúa. Para lograr que el trípode funcione, es necesario que los

tres apoyos estén balanceados, lo mismo sucede con el concepto de Triple Utilidad en

el que el éxito de una empresa se mide por la maximización de su utilidad económica,

social y ambiental.

El concepto de Triple Utilidad es en realidad una estrategia de negocios, que está basada

en la creación de valor pero no solo valor económico sino valor en tres dimensiones: eco-

nómica, social y ambiental. El reto ya no es si tiene sentido trabajar en tres dimensiones,

sino cómo hacerlo y cómo hacerlo primero y mejor que la competencia, cómo incorporar

las tres dimensiones tanto en las decisiones estratégicas como en las del día a día.

Maximizando el Valor de FIFCO entre Tres Dimensiones

Triple utilidad

m a x i m i z a r

valor económico

valor ambiental

valor social

Qué significa para FIFCO ser una empresa de Triple Utilidad?

• Crear valor no solo económico, sino también social y ambiental.

• Tomar decisiones estratégicas y en el día a día, considerando las tres dimensiones.

• Tener un diálogo abierto con nuestros públicos interesados para incorporar sus expectativas en nuestra estrategia.

• Siempre trabajar “De adentro hacia afuera” es decir, trabajar primero en nuestros retos internos.


Del éxito económico al éxito en 3 Dimensiones

Para Florida es claro que el éxito de la compañía en el largo plazo, va a depender de la

productividad y eficiencia en el uso de los recursos disponibles. Éstos comprenden no

sólo los recursos económicos sino también los recursos naturales (como el agua, las

fuentes de energía, el aire, etc.) y los recursos sociales (sus colaboradores y la “licencia

para operar” de las comunidades y la sociedad en general). Nuestro equipo gerencial

entiende que debe generar más valor (en tres dimensiones), con menos recursos (tam-

bién en tres dimensiones) y que ésta será la forma de crear una ventaja competitiva

sostenible en los próximos años.

Ramón Mendioladirector general

El mundo siempre ha sido tridimen-sional, somos nosotros que los que lo hacemos uni o bidimensional para simplificarlo y entenderlo mejor. En unas pocas décadas, las mejores compañías del mundo no serán las que hagan las cosas bien en una dimen-sión (teniendo las mayores ventas, participación de mercado o utilidad), sino aquellas compañías que decidie-ron tomar el liderazgo y enfocar su estrategia en alcanzar la excelencia en tres dimensiones.

NUESTRO MUNDO

NUESTROS CON

SUM

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CIEDAD MEDIO AMBIEN

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Para FIFCO la estrategia de Triple Utilidad representa la forma correcta y sostenible de hacer negocios

2424

fortaleza


Dimensión Económica

Gerenciando un año retador

El entorno económico que la Compañía enfrentó en el período fiscal 2008-2009, es po-

siblemente uno de los más retadores de las últimas décadas. La situación económica

global y el clima de incertidumbre que se generó al respecto, ha tenido efectos negativos

en Costa Rica y en nuestros principales mercados. Esto se ve reflejado entre otras cosas,

en una caída en la inversión directa, una reducción en la liquidez y una pérdida de con-

fianza del público en general, que conllevó a una disminución en el consumo de bienes

y servicios que afecta directamente la venta de los productos de Florida. De la misma

forma, el negocio inmobiliario y hotelero de la Compañía, no estuvo ajeno a la severa

crisis en el mercado inmobiliario mundial.

A este escenario, hay que agregar la vigencia efectiva (diciembre - 2008) de la normativa

incluida en la nueva Ley de Tránsito en Costa Rica, que principalmente ha tenido un

impacto en el volumen del negocio de bebidas alcohólicas. Es importante aclarar, que

esta reforma promueve un cambio positivo en los patrones de consumo de bebidas con

contenido alcohólico, filosofía que Florida comparte y que ha venido promoviendo con

diversas iniciativas desde décadas atrás.

Para afrontar estos retos de la mejor manera, en el segundo trimestre del período fiscal

2008-2009, la Compañía implementó una serie de medidas, con el firme propósito de

asegurar la sostenibilidad del negocio en el largo plazo. Estas medidas se diseñaron y

ejecutaron en un plazo menor a 45 días. Consecuentemente, se pospusieron inversio-

nes no estratégicas, se renegoció con los principales proveedores para obtener mejores

precios en insumos, se redireccionaron y racionalizaron las inversiones en mercadeo,

se simplificó la estructura organizacional para readecuarla a las nuevas necesidades del

mercado y se estableció una agenda de productividad, eficiencia y racionalización del

gasto, que nos permitió alcanzar resultados muy positivos (eficiencias superiores a los

US$30 millones ) en el marco de esta coyuntura tan particular.

Como complemento a esta agenda de productividad, se tomó la decisión durante este

periodo fiscal, de optimizar los pasivos de la compañía. Al cierre del periodo 2008-2009,

el Balance de Situación de FIFCO mostraba una deuda relevante a corto plazo, relativa-

mente fragmentada en términos de cantidad de acreedores, con un alto porcentaje en

dólares. Lo que se decidió fue reestructurar la deuda y realizar emisiones con el fin de

colonizar los pasivos y pasarlos al largo plazo.

También como respuesta a la coyuntura, Florida aprovechó, durante este periodo, al

máximo la tecnología disponible para facilitar las operaciones y hacerlas más eficientes.

La compañía cuenta con un plan de renovación tecnológica continua, desarrollado para

dar el mejor uso posible a las capacidades tecnológicas y brindar un acompañamiento

efectivo a las diferentes áreas y planes empresariales.

Colonización de la deuda

Reestructuración de la deuda

100%

75%

50%

25%

0%2009 2008

Dólares Colones

100%

75%

50%

25%

0%2009 2008

De 0 a 2 añosMás de 2 años


Thomas AlvaradoDirector de Finanzas y Servicios Corporativos

La Compañía reacciona inmediata-mente al inicio del periodo fiscal, e instaura un plan en tiempo record, para readecuar su estructura a la nueva realidad del negocio. Buscamos nuevas maneras de hacer las cosas en una forma más eficiente e involucra-mos a nuestros socios de negocio en el proceso. Lo más impresionante de todo, fue el compromiso de los colaboradores de la Compañía. Sin el apoyo de todos y cada uno de los colaboradores de Florida, estos logros no hubiesen sido posibles.

Durante este periodo, se dieron importantes avances tecnológicos en Florida, entre los

que se pueden resaltar:

n Actualización de la plataforma tecnológica de Business Warehouse , con el fin de pro-

veer el ambiente necesario para los proyectos de renovación de sistema operativo y

de planeamiento y consolidación financiera.

n Expansión de la solución de preventa en “Hand Helds” para el área de ventas y distri-

bución en El Salvador. De esta forma, el modelo quedó estandarizado en todas las

operaciones de la compañía.

n Extensión de las herramientas de control o “dashboards” para las áreas de Cerveza

& BAS, Refrescos así como Cadena de Abastecimiento, en sus diferentes puntos de

operación.

n Transformación tecnológica en Reserva Conchal, tanto a nivel administrativo como

para los nuevos condominios.

n Establecimiento de un modelo de atención unificado (SPOC) a los usuarios de tec-

nología, a fin de garantizar la efectividad de la atención y control de la calidad de

los servicios ofrecidos. Este modelo se extendió a lo largo de todas las empresas del

Grupo, con una cobertura de 24 horas al día, 7 días a la semana.

Considerando un entorno económico y de negocios muy retador, la Compañía propuso terminar el periodo 2008-2009 con una utilidad neta similar a la alcanzada en el período anterior


dimensión económica

Negocio de Bebidas y Alimentos

Nueva Estructura Organizacional en Cervecería Costa Rica/Florida Bebidas

Con la finalidad de ajustarse a la nueva realidad del negocio, y a la vez, anticipar los

requerimientos del mercado; en mayo del año 2009 se realizó un replanteamiento de la

estructura organizativa en el negocio de Bebidas y Alimentos (Cervecería Costa Rica).

Hace seis años, se realizó la implementación de una estructura basada en Unidades

Estratégicas de Negocios, que permitió alcanzar un mayor enfoque en las categorías.

Dicho esquema cumplió exitosamente su ciclo, logrando el objetivo de alcanzar mayor

enfoque en las categorías. Ahora, era necesario moverse hacia una estructura que per-

mitiera capitalizar plenamente las sinergias que existen entre las diferentes áreas del

negocio. Es por esto, que se decidió optar por la integración de las diferentes unidades

de bebidas y alimentos para formar el Negocio de Bebidas y Alimentos.

Este nuevo esquema nos permite servir al mercado de la mejor manera, desarrollar al

máximo el potencial de nuestras marcas y facilitar una mayor concentración en proyec-

tos estratégicos, con una agenda priorizada para el período 2009- 2010, con un mayor

seguimiento en la ejecución y con un equipo altamente integrado.

De igual forma, estos cambios organizacionales fueron acompañados de nuevos indica-

dores de gestión, que especialmente fomentan el trabajo en equipo y la consecución de

los objetivos futuros en forma conjunta e integral.

Negocio de Bebidas y Alimentos en números

Costa Rica El Salvador y Guatemala Total

Empleados 2,384 562 2,946Plantas de Producción 3 1 4Centros de Distribución 9 2 11Número de rutas 179 71 250Clientes directos 27,918 36,410 64,328

27


dirección regionalnegocio bebidas y alimentos

desarrollode

negocios

categorías mercados

bebidasalcohólicas

jugos, refrescos,

néctares y tésalimentos cadena de

abastecimientocosta rica

guatemalay

el salvadorexportaciones

Negocio Bebidas y Alimentos

Rolando CarvajalDirector Regional negocio de Bebidas & Alimentos

Durante este periodo logramos simplificar, integrar y sinergizar las operaciones de los negocios de bebidas y alimentos en todas las categorías y geografías en que operamos. Fue un año muy retador, que nos permitió mostrar nuestra capacidad de reinventarnos y nuestras competencias claves, para terminar el año con resultados prácticamente en línea con los obtenidos durante el periodo anterior. Este es sin duda, el resultado de un esfuerzo extraordinario de toda la organización.

| REPORTE ANUAL 2008-2009 | FLORIDA ICE & FARM CO.



Cerveza y Bebidas Alcohólicas Saborizadas

La cerveza y las bebidas alcohólicas saborizadas (BAS), son un pilar fundamental del

negocio. Durante el periodo fiscal 2008-2009, la situación económica y la entrada en

vigencia de una reforma a la Ley de Tránsito en Costa Rica, tuvieron un impacto com-

binado importante para el volumen de ventas del negocio de bebidas alcohólicas. De

esta forma, el volumen de ventas del periodo 2008-2009 fue inferior al volumen del

periodo anterior y en consecuencia, el consumo per cápita de cerveza se redujo durante

el periodo.

Liderazgo de mercado

El mercado de cerveza en Costa Rica cuenta con más de 35 marcas que incluyen cer-

vezas locales e importadas. Dentro de esta gran variedad de tipos y marcas, Florida

cuenta con un portafolio robusto que incluye siete marcas principales: Imperial, Pilsen,

Bavaria, Rock Ice, Heineken, Bohemia, Bremen y cuatro marcas importadas; Corona,

Toña, Gallo y Tsing Tao. Estas marcas a su vez cuentan con extensiones que permiten

a Cervecería contar con un portafolio completo de cervezas que han sido diseñadas de

acuerdo a los gustos y preferencias de los costarricenses y bajo los más altos estándares

de calidad a nivel mundial: “Calidad mundial orgullosamente nacional”.

En la categoría de Bebidas Alcohólicas Saborizadas, Florida ha logrado consolidar el

liderazgo del mercado en los últimos años gracias a la fortaleza de sus marcas: Smirnoff

Ice y Smirnoff Black Ice, Bamboo y Cuba Libre.



Innovación: pilar de crecimientoLa innovación siempre ha sido un pilar fundamental del crecimiento y el liderazgo de

nuestras marcas. Durante este periodo de coyuntura económica tan retador, la inno-

vación ha jugado un papel fundamental para impulsar nuevos patrones de consumo,

para fortalecer el volumen de ventas y para generar valor incremental para nuestras

marcas.

La introducción de Imperial Silver en diciembre del 2008, vino a consolidar la familia

Imperial. De acuerdo con el plan de lanzamiento, la edición especial de Imperial para el

verano, Imperial Silver, fue lanzada al mercado con resultados muy positivos. Gracias a

la excelente aceptación por parte de los consumidores, el producto regresa para formar

parte del portafolio permanente de cerveza.

Un ejemplo claro de innovación fue el lanzamiento de Bremen a finales de agosto del

2009. Esta cerveza es el producto con menor contenido alcohólico del portafolio: 2.8%

de alcohol por volumen, ideal para ocasiones de consumo moderado. Sin embargo, el

reto era lograr una cerveza que tuviera un excelente sabor y carácter. Para lograr esta

combinación, fue necesario incorporar un proceso de tecnología de punta denominado:

fermentación controlada. Este logro se debe al trabajo arduo de nuestros maestros cer-

veceros, quienes con el apoyo de maestros de trayectoria reconocida a nivel mundial,

lograron crear Bremen.

Otras iniciativas de innovación durante el periodo fiscal fueron: la introducción de BavariaOktoberfest como un producto con una excelente formulación, una etiqueta repujada

(“embossing”) y una comunicación que abogaba a la modernidad y Rock Ice Ginseng, una cerveza de temporada que incluía el sabor a ginseng. Esta innovación, permitió a

Rock Ice fortalecer su posicionamiento como la marca que desarrolla tendencias.


Conquista de nuevos mercados

El nivel de exportaciones de cerveza y bebidas alcohólicas saborizadas experimentó un

crecimiento del 30% durante el periodo fiscal 2008-2009 con respecto al periodo ante-

rior, especialmente impulsado por un aumento en el volumen de ventas de Smirnoff Ice

en Colombia y de Imperial en el mercado de la República Popular China. En cuanto a

Smirnoff Ice,se logró colocar un volumen importante en los mercados de Colombia, Cen-

troamérica y Panamá. De la misma forma, se logró duplicar durante este periodo fiscal, el

nivel de exportación de Heineken en la región centroamericana.

Producción de cerveza de clase mundial

Durante el periodo fiscal 2008-2009, se dieron mejoras significativas en los indicadores

de gestión de la Planta Cerveza y se obtuvieron ahorros por productividad y eficiencia en

el orden de los 10.6 millones de dólares. Adicionalmente, la planta goza de una serie de

reconocimientos internacionales así como certificaciones, que legitiman la rigurosidad

de los procesos productivos, la constante implementación de tecnología de vanguardia

y los estándares de calidad mundial de nuestros productos.

En cuanto al Programa de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y el Sistema de Aná-

lisis de Peligros y de Puntos Críticos de Control (HACCP) que garantiza la inocuidad de

los alimentos, se logró la recalificación de la planta para ambos estándares otorgados

por el Instituto Argentino de Normalización y Certificación (IRAM) e INTECO. Adicio-

nalmente, se logró obtener la certificación ambiental ISO 14001.

Durante este periodo fiscal, Cervecería Costa Rica recibió importantes reconocimientos

Imperial en China

A inicios del periodo fiscal 2008-2009, Florida decidió tomar el desafío de ingresar con Im-perial al mercado chino. Durante estos me-ses, el aprendizaje sobre el mercado ha sido muy enriquecedor y nos ha mostrado clara-mente que la marca tiene mucho potencial en este mercado. En una primera etapa nos hemos enfocado en ciudades como Xiamen y Xensen que por su tamaño, permiten una penetración mayor de la marca.


por parte de Heineken. En la premiación Heineken Quality Award, en donde participan

más de cien cervecerías Heineken alrededor del mundo, Cervecería obtuvo el segundo lu-

gar. Adicionalmente, recibió el reconocimiento como la mejor planta de Latinoamérica

por cuarta vez consecutiva (“Best Brewery Cup”).

Al igual que los procesos productivos en la Planta Cerveza recibieron importantes reco-

nocimientos, también nuestras cervezas fueron reconocidas en los más importantes fo-

ros de calidad a nivel mundial. Es así como en el certamen “World Selection 2009” de Le

Monde Selection (Instituto de Selección de Calidad con mayor trayectoria a nivel mun-

dial que cada año recibe más de 2,200 productos provenientes de más de 70 países para

evaluar su calidad), se obtuvieron medallas de oro para las cervezas Imperial, Pilsen y

Bavaria Gold. Específicamente, Bavaria Gold recibió su cuarta medalla consecutiva de

oro (Le Grand Gold) mientras que para Imperial y Pilsen, esta es la tercera medalla de

oro consecutiva que se obtiene. De acuerdo con estándares internacionales de calidad,

tanto los procesos como los productos de la compañía, son verdaderos ejemplos de

calidad de clase mundial, orgullosamente costarricense.

Tanto los procesos productivos como los equipos utilizados en dichos procesos, son

constantemente evaluados para asegurar las normas más rigurosas de calidad y efi-

ciencia. Durante el periodo fiscal 2008-2009, se realizaron mejoras en el proceso entre

las que se pueden destacar: a) Remodelación de la sala de cocimiento (en donde los

cereales molidos que son la materia prima base, son sometidos a un proceso de coci-

miento, aquí se da la maceración de los cereales con el agua cervecera y la extracción en

donde se separan las sustancias solubles, dando como resultado un líquido dulce que

se conoce como mosto y que es la base para el proceso de fermentación) y ampliación

de la capacidad de almacenamiento de cerveza terminada; b) Instalación del sistema

de azúcar líquido para las bebidas alcohólicas saborizadas que permitió una reducción

importante en los costos de producción; c) Construcción de una bodega para el alma-

cenamiento de lata de aluminio con la capacidad de almacenar en promedio cuatro

semanas de inventario; d) Instalación de una nueva inspectora de botella vacía, Todas

estas inversiones se complementaron con mejoras estéticas y funcionales de tal forma

que la Planta Cerveza esté más preparada para recibir visitantes.

Reconocimientosy CertificacionesPlanta Cerveza

• Certificación ISO 14001 / ISO 17025:2005

• Recalificación en las normas BPM y HACCP otorgadas por IRAM / INTECO

• Best Brewery Cup: Mejor Planta Latinoa-mericana por cuarta vez consecutiva

• Puesto #1 en el Heineken Sales & Distri-bution Award

• Segundo lugar a nivel mundial en Heine-ken Quality Award

• Puesto #14 en el Heineken Brewery Award (posición 42 el año anterior)

• Le Monde Selection: Medallas de Oro a la calidad de nuestras cervezas Bavaria Gold, Imperial y Pilsen

José Pablo MontoyaDirector de Cerveza y BAS

Nuestras cervezas y los procesos productivos que utilizamos para producirlas, son un vivo ejemplo de que somos una empresa de calidad mundial orgullosamente costarricense.


Arnoldo PradaGerente Regional de Cadena de Abastecimiento

La coyuntura económica nos impuso retos muy importantes. Afortunadamente, los resultados del periodo muestran una reducción importante de costos y un aumento significativo en la productividad y la eficiencia de nuestras operaciones, todos contribuimos para lograrlo, fue una verdadera labor de equipo

Abastecimiento y Distribución de nuestros productos

Como respuesta a las condiciones retadoras del periodo 2008-2009, se realizaron aho-

rros importantes tanto a nivel de materias primas, insumos, fletes y material de empa-

que, como de los procesos en todas las áreas de abastecimiento y distribución. Todas

estas acciones dieron como resultado una reducción en costos de aproximadamente

US$ 7 millones.

Adicionalmente, se implementaron proyectos de mejora importantes como el Proyecto

de Certificación de Cargas en todos los Centros de Distribución en Costa Rica (GAM

y depósitos rurales), disminuyendo considerablemente el tiempo de distribución de

nuestros productos. Adicionalmente, se logró la implementación completa de peldaños

en la flotilla con el fin de prevenir lesiones de los colaboradores de esa área y se redujo

el nivel de pedidos en espera (“back order”) de un 1.79% en el 2008 a un 0.52% en este

año.

Como parte del proceso de mejora continua, se implementaron además, los módulos de

SAP de Mantenimiento Preventivo y MRP (planificación de Requerimientos de Materia-

les). En cuanto a mejoras en infraestructura de cadena de abastecimiento y distribución,

se ampliaron los depósitos de Liberia y San Isidro.


Enfoque en clientes y consumidores

La estrategia de mercado (“Go to Market”) para cerveza y BAS se enfocó durante el perio-

do 2008-2009, en apoyar a nuestros clientes para que ellos pudieran afrontar de la mejor

manera las condiciones retadoras del mercado. Desde el inicio del año, se sostuvieron

reuniones periódicas con los clientes para construir juntos, la estrategia más adecuada

de comercialización. Este esfuerzo por ser los mejores socios estratégicos de nuestros

clientes en tiempos retadores, nos permitió ser reconocidos como la empresa con el

nivel más alto de satisfacción del cliente en Costa Rica, según encuestas contratadas

por la compañía.

De acuerdo con una encuesta realizada en setiembre del 2009, para comprender la per-

cepción de la compañía que tienen nuestros clientes en comparación con otros provee-

dores, Florida es la compañía #1 de acuerdo con el Índice de Satisfacción al Cliente.

Adicionalmente, lanzamos un programa especialmente diseñado para nuestros clientes

“on-premise”, denominado “El ABC del Consumo Responsable” que tuvo una cober-

tura muy amplia durante el periodo fiscal 2008-2009. Este programa tenía como obje-

tivo capacitar a los dueños de negocios y sus colaboradores, sobre cómo promover la

Henry ZúñigaGerente Comercial Costa Rica

Somos una empresa muy dinámica y muy competitiva a nivel de estrategias comerciales. Tenemos una cobertura muy extensa, no solo en términos de construcción y exposición de marcas, sino de posicionamiento en el punto de venta. La experiencia del 2009, demostró la flexibilidad de la Compañía y la capacidad que tenemos para adaptarnos a las condiciones del mercado y salir fortalecidos


moderación y el consumo responsable de bebidas con contenido alcohólico y cómo pre-

venir el consumo por parte de poblaciones sensibles, es decir, grupos claramente identi-

ficados que no deben consumir alcohol (menores de edad, personas que van a conducir

vehículos o maquinaria, mujeres embarazadas, personas tomando ciertos medicamen-

tos o que tienen condiciones especiales que pueden ser agravadas por el consumo de

alcohol).

Es importante señalar que en los eventos especiales realizados (como Palmares), se pro-

movió la moderación al no realizar promociones por volumen y se mantuvo un estricto

control para prohibir el acceso de menores de edad a los bares de la compañía.

Como parte de esta nueva estrategia comercial, se realizaron durante el periodo fiscal

2008-2009, más de 50 campañas y promociones para asegurar la mejor ejecución de

mercadeo al consumidor y en el punto de venta. Un ejemplo de las campañas realizadas

exitosamente es la campaña del Centenario de la Compañía que transmitía el orgullo

de la misma de cumplir 100 años de servir al mercado costarricense y el agradecimiento

por la preferencia de nuestros clientes y consumidores. Esta campaña incluyó la promo-

ción de botellas conmemorativas y sellos conmemorativos en los empaques.

36

Consumo Responsable: “Promoviendo la cultura de la moderación”

Como compañía responsable estamos conscientes de que el alcohol es un producto muy

especial. No es bueno ni malo per se, lo importante es la forma en la que se consume.

Está científicamente comprobado que el consumo moderado y responsable de bebidas

alcohólicas por parte de adultos sanos es saludable y socialmente aceptado. Sin em-

bargo, el alcohol es un producto que si se consume en exceso o en forma irresponsable

puede causar daños a la salud y a terceros. Como empresa, tenemos el compromiso de

promover el consumo responsable y la moderación.

¿Hacia dónde queremos ir?: Nuestra visión

Florida es una empresa comprometida con el desarrollo sostenible y como tal, tenemos

el compromiso de identificar nuestras huellas sociales y ambientales y trabajar en ellas

para reducirlas al máximo y compensarlas, de tal forma, que al final, podamos generar

un valor positivo social y ambiental, además de económico. En la dimensión social

externa, la compañía está consciente de que el consumo excesivo o irresponsable de

nuestros productos con contenido alcohólico puede generar una huella social en la que

queremos trabajar activamente. Nuestra visión en cuanto al Consumo Responsable, es

una visión de mediano y largo plazo, ya que entendemos que cambiar patrones de con-

sumo es una tarea que no se puede realizar de la noche a la mañana. Lo importante es

tener un horizonte claro y tomar las acciones necesarias para que el cambio comience a

producirse y que en unos años, Costa Rica sea un modelo para Latinoamérica y el mun-

do por contar con patrones de consumo de bebidas alcohólicas que son compatibles con

El consumo responsable es aquel que es compatible con estilos de vida saludables y que no tienen ninguna consecuencia negativa para el consumidor ni para terceros


estilos de vida saludable. Con este norte claro, definimos una visión para el negocio de

Cerveza y BAS:

Generar un crecimiento sostenible del consumo de cerveza y BAS, modificando los patrones de con-

sumo en Costa Rica, promoviendo la moderación como una práctica socialmente aceptada e incorpo-

rando nuevas ocasiones de uso moderado y responsable de nuestros productos alcohólicos.

Las mejores prácticas en el mundo: Benchmarking Internacional

Con el fin de aprovechar las mejores prácticas del mundo en el tema de consumo res-

ponsable, se realizó un benchmarking internacional. A pesar de que existen muchas

iniciativas valiosas a nivel mundial en la promoción de la moderación y de patrones más

sanos de consumo, existen dos iniciativas que serán tomadas como referencia principal

para la estrategia de Florida. El primero es liderado por el Dr. Arthur Klatsky, eminente

cardiólogo, egresado de las Universidades de Yale y Harvard, Director de Investigación

del Instituto Kaiser Permanente en Oakland, California y pionero de la investigación

sobre la salud y el consumo moderado de alcohol. Su primera publicación en 1974, sobre

la relación inversa entre el riesgo coronario y la ingesta de alcohol fue nombrado por la

NIAAA como un referente para la comunidad científica mundial. El Dr. Klatsky ha reali-

zado investigaciones y evaluado historiales de más de 200,000 personas y ha publicado

docenas de artículos en las principales publicaciones médicas alrededor del mundo.

Para iniciar con el proceso de promover patrones sanos de consumo de nuestros pro-

ductos, se invitó al Dr. Arthur Klatsky quien estuvo en Costa Rica durante la primera se-

mana del mes de agosto del 2009. Durante sus conferencias y reuniones con personeros

del Ministerio de Salud, jefes de cardiología de los principales hospitales y cardiólogos

de todo el país y la prensa; el Dr. Klatsky enfatizó la necesidad de evaluar el consumo de

cada persona de manera individual. Adicionalmente, recomienda un estilo de vida salu-

dable que incluya: actividad física frecuente, una dieta balanceada, no fumar, mantener

un peso saludable y el consumo moderado de alcohol en personas adultas.

El otro “benchmark” internacional importante de considerar es Educalcool, una organi-

zación sin fines de lucro dedicada a la promoción de la moderación en Quebec, Canadá.

De acuerdo con información suministrada por Educalcool, el 82% de la población en

Quebec toma bebidas alcohólicas (73% de los cuales toma vino y un 64% toma cerveza).

En promedio, toman 4 veces por semana pero solamente 2.5 tragos por ocasión. A pesar

de que el porcentaje de consumidores se ha duplicado en los últimos 5 años, cuentan

con un patrón sano de consumo.


Lo que queremos lograr: Objetivos sobre el Consumo Responsable

La meta principal del negocio de bebidas alcohólicas es crecer en forma sostenible

mediante de un cambio en los patrones de consumo en Costa Rica que promuevan la

moderación. Este crecimiento se logrará a través de: a) Promover la licencia social del

consumo moderado, b) Incorporación de nuevas ocasiones de consumo responsable; c)

Aumento de la base de consumidores responsables.

La preocupación por los peligros derivados del abuso del alcohol con frecuencia lleva a la negación emocional de que el alcohol puede tener alguna cualidad beneficiosa para la salud. Esta actitud negativa ignora la evidencia científica creciente de que el consumo moderado de alcohol (cualquier bebida: cerveza, vino o destilados) previene determinadas dolencias cardiovasculares, sobre todo infartos y embolias (causadas por la obstrucción de los vasos sanguíneos). Algunos estudios demuestran incluso su acción protectora contra la demencia, después de su protección contra enfermedades cardiovasculares.

Dr. Arthur KlatskyInstituto Kaiser Permanente


¿Cómo lo vamos a hacer?: Líneas Estratégicas de Acción

Con el fin de hacer realidad nuestra meta de que Costa Rica cuente con patrones sanos

de consumo de bebidas con contenido alcohólico, hemos definido un plan que cuenta

con 5 pilares (ver tabla).

¿Vamos por buen camino?: Monitoreo de Resultados

Con el fin de ajustar los programas de acuerdo a los resultados obtenidos y aumentar

la efectividad de la estrategia en el tiempo, se desarrollará un monitoreo periódico de

resultados de cada una de las iniciativas estratégicas a lo largo del tiempo.

Los 5 pilares del consumo sano

Este programa estará enfocado en construir un lugar para la moderación como un valor de los costarricenses. Esta iniciativa será fortalecida con la capacitación de los colaboradores de Florida como “embajadores del consumo responsable”.

Este programa busca la transformación del patrón de consumo para que los consumidores incor-poren nuevas ocasiones de consumo moderado como parte de un estilo de vida saludable. Introducción de nuevos productos y reforzamiento del portafolio actual: fortalecer el liderazgo de nuestras marcas e introducir productos nuevos como es el caso de Bremen, que permitan la degustación y el disfrute dentro de un marco de consumo moderado.

Este programa incluirá dinámicas comerciales orientadas al consumo responsable dirigidas a los clientes y sus colaboradores.

La mayoría de los adultos sí pueden consumir bebidas alcohólicas de acuerdo a patrones sanos de consumo, es decir, en una forma que sea compatible con estilos de vida saludables y que no tenga ninguna consecuencia negativa ni para el consumidor ni para terceros. Sin embargo, existen varios grupos de personas (poblaciones sensibles) que no deben consumir alcohol, estos grupos son: a) Menores de edad; b) Mujeres embarazadas o tratando de concebir; c) Cualquier persona que va a conducir un vehículo o maquinaria; d) Personas que se encuentran tomando ciertos medicamentos; e) Personas con condiciones especiales que se pueden ver agravadas por el consumo de alcohol. La idea es focalizar nuestros esfuerzos en promover el no consumo por parte de estas poblaciones sensibles.

Desarrollar una estrategia de 360º que apoye conductas adecuadas de manejo y focalizar el programa de Chofer Designado en el punto de venta.

Promoción de la Moderación

Promoción de Nuevas Ocasiones de Consumo Moderado

Reforzar patrones sanos de consumo en el punto de venta

Trabajo con poblaciones sensibles

Seguridad Vial

12

34

5


El consumo moderado tiene beneficios para la salud de los adultos sanos, sin embargo, existen grupos claramente identificados que no deben tomar alcohol

Chofer Designado

Iniciando en el año 2009, se hizo un remoza-miento del programa, con el objetivo de im-pulsar un cambio cultural en la población y colocar el rol del chofer designado como un estilo de vida y como una figura importante y positiva.

La nueva campaña de Chofer Designado pro-mueve que las personas se organicen y pla-nifiquen su regreso a la casa con seguridad y responsabilidad.



Agua, Jugos, Refrescos,Néctares y Tés

41

La familia JRNTs

Jugos, Néctares TropicalRefrescos, Tés Néctares Kern’s Jugos Ducal Fun-C Tampico

Agua Cristalembotellada

Energéticos Maxxx Energy Sobe Adrenaline Rush Jet

Malta Maxi Malta

Hidratantes Gatorade

Desde inicios de los años 90´s, con el ingreso en el negocio de agua embotellada y re-

frescos con el lanzamiento de Cristal y Tropica respectivamentel, la compañía tomó la

decisión estratégica de ser líder en el mercado de agua embotellada, jugos, refrescos,

néctares y tés en la región centroamericana. Impulsado por el crecimiento alcanzado

durante los últimos años (a través de crecimiento orgánico, la adquisición de Kern´s en

Guatemala y de la franquicia de PepsiCo. para Costa Rica), se logró cerrar el periodo fis-

cal con un volumen de ventas prácticamente igual al volumen del periodo anterior, esto

es un logro importante tomando en cuenta que este año ha sido muy retador en tér-

minos de las condiciones económicas del país y la región. Estos resultados estuvieron

impulsados especialmente por las marcas Tropical, Gatorade y Maxxx Energy y afectado

en forma negativa por un decrecimiento en la categoría de agua embotellada.


Durante el periodo 2008-2009, la familia de Jugos, Refrescos, Néctares y Tés (JRNTs)

de Florida consolidó su liderazgo “off-premise” y la fortaleza de sus marcas.

En el caso de agua embotellada, Cristal cuenta con el liderazgo del mercado. Impor-

tante destacar que de acuerdo a AC Nielsen, la categoría de agua embotellada como un

todo tuvo un decrecimiento, sin embargo, el posicionamiento de Cristal como agua de

manantial, ha mantenido y fortalecido su posición en el mercado costarricense.


En la categoría de energéticos, las marcas de Florida (Maxxx Energy, Sobe AdrenalineRush y Jet) cuentan con una participación importante del mercado en una categoría

que duplicó su tamaño durante el periodo fiscal 2008-2009.

En la categoría de hidratantes, Gatorade® cuenta también con una participación im-

portante del mercado. De acuerdo a la información de cada categoría, Florida ocupa

una posición de liderazgo en todas las categorías en que compite en el mercado.

Bebidas Kern´s

El periodo fiscal 2008-2009, presentó un escenario muy retador para el negocio de néc-

tares de Kern´s. Debido a una contracción económica significativa en el Norte de Cen-

troamérica, la categoría de néctares tuvo una contracción en volumen de alrededor de

un 6.3% a nivel centroamericano, con un impacto mayor en los países del Norte de la

región (15%). Este decrecimiento en la categoría provocó una batalla de precios por

parte de nuestros competidores. Al cierre del periodo fiscal, el volumen de ventas estuvo

por debajo de los resultados del periodo anterior, a pesar de que los resultados del mes

de setiembre 2009 (último del periodo) mostraron signos de recuperación al superar los

volúmenes de ventas de setiembre del 2008.

Innovación: Pilar de crecimiento

En armonía con los principios estratégicos de Florida, la innovación continúa siendo un

pilar fundamental de crecimiento y liderazgo de nuestras marcas y durante este periodo

de coyuntura económica tan retador, ha significado una fuente de ventaja competitiva

importante para Florida.

Durante el periodo fiscal 2008-2009, la innovación de productos generó un 11% del volu-

men de la categoría gracias al lanzamiento de: Tropical Fresa Mix y sabores de tempo-

rada: Cas y Tamarindo; nuevos sabores de Maxi Malta, Jet, nuevos sabores de Milory y

Té Frío Fun-C, entre otros.

Fernando PérezDirector de Agua, Jugos, Refrescos, Néctares y Tés

Durante este periodo de coyuntura económica tan retador, la innovación, el liderazgo de nuestras marcas y la productividad se han convertido en una verdadera fuente de ventaja competitiva para Florida.


Un ejemplo claro de innovación fue el lanzamiento de la nueva campaña de Tropical: “Ponéle fruta a la Vida”, cuya propuesta es reforzar los elementos fundamentales de la

marca. Como complemento a este lanzamiento se creó un nuevo sabor de Tropical:

Fresa Mix y dos sabores de temporada: Cas y Tamarindo.

La introducción de Jet vino a complementar el portafolio de bebidas energéticas de

Florida y ha tenido resultados muy positivos en términos de construcción de la marca,

aumento de la base de consumidores y crecimiento en volumen de ventas, superando

en forma significativa la proyección de ventas original.

De la misma forma, el lanzamiento de Maxi Malta manzana ha venido a enriquecer el

posicionamiento de Maxi como una bebida refrescante, nutritiva y que brinda energía

totalmente natural.

Bebidas Carbonatadas

Durante el periodo fiscal 2007-2008, se concretó la adquisición de la franquicia de Pep-

siCo. para el mercado costarricense. Este proceso incluyó el relanzamiento de la marca

que permitió aumentar significativamente las ventas, la participación de mercado y la

preferencia de los consumidores, así como consolidar las relaciones con clientes clave a

nivel nacional que incluyen importantes cadenas de restaurantes de comidas rápidas,

segmento en el cual, Pepsi® tiene el liderazgo.

Durante el periodo 2008-2009, nuestras bebidas carbonatadas (Pepsi®, Pepsi Light®, 7 Up® y Diet 7 Up®, H2OH!®, Mirinda®, Ginger Ale® Evervess® y Rojita®) reportaron un

crecimiento de doble dígito con respecto al año anterior. Este resultado es muy positi-

vo si se toma en cuenta que estuvo acompañado por un aumento en participación de

mercado y en un posicionamiento de Pepsi® como la “marca que marca las tendencias”

y que prefieren los consumidores de “Espíritu Joven”.

Como parte de este crecimiento, se continuó con el desarrollo de una nueva categoría

liderada por H2OH! (agua ligeramente gasificada) con la inclusión del nuevo sabor a

toronja así como una nueva presentación en envase de 1.4 litros. La marca Mirinda®

lanzó el nuevo sabor a piña con muy buena aceptación de los consumidores y una

presentación familiar de tres litros. En la categoría de isotónicos, Gatorade®

alcanzó un crecimiento importante durante el periodo fiscal 2008-2009 y lanzó su nuevo

sabor Limón Frío. En general, la agenda de innovación de bebidas carbonatadas, repre-

sentó un 3.3% del volumen total de ventas del periodo 2008-2009.

Maxxx Energy

Una pieza de prensa de Maxxx Energy ganó el galardón Pregonero de Bronce en la premiación del certamen 2009.


Como complemento a las marcas de PepsiCo. en el segmento de bebidas carbonatadas,

la marca Milory se relanzó en octubre del 2008 con resultados positivos. Este relanza-

miento incluyó una nueva etiqueta y botella, además de la incorporación de dos nuevos

sabores al portafolio: mandarina y uva. Los resultados obtenidos durante el periodo

fiscal 2008-2009 son satisfactorios, ya que Milory logró alcanzar un volumen de ventas

significativo superior a lo proyectado originalmente, esto representa un crecimiento

robusto con respecto al periodo fiscal anterior.

Las exportaciones de Jugos, Néctares, Refrescos y Tés experimentaron un año particular-

mente retador en el mercado centroamericano.

Producción de bebidas de clase mundial

Durante el periodo fiscal 2008-2009, se implementó una agenda agresiva de producti-

vidad que permitió alcanzar un ahorro del 5% sobre la base de costo. En total, se logró

obtener productividades en la planta de refrescos de US$ 2.1 millones de los cuales, US$

0.7 millones corresponden a mejores precios en materias primas.

Esta agenda de productividades estuvo enfocada no solo en la reducción de los costos

de materias primas y material de empaque, sino también en el uso más eficiente de

recursos como el agua y las energías térmica y eléctrica. Específicamente, se dio una

mejora en el consumo energético y se incorporó el proceso de soplado de las botellas

para aumentar nuestra productividad y eficiencia. En la planta de refrescos, se realizó

una inversión en equipo para la recuperación de agua de enfriamiento y en la planta de

bebidas carbonatadas se alcanzaron los estándares internacionales de PepsiCo. en cuan-

to al consumo de agua (2.5 hectolitros / hectolitro de producto envasado).

En lo que respecta a consumo de energía, durante el periodo fiscal 2008-2009, se logró

reducir el consumo de electricidad en un 10% y el consumo de búnker en un 15% (ambos

por hectolitro envasado) con respecto al periodo anterior. Adicionalmente, se estable-

ció un programa de manejo de residuos sólidos en la planta de refrescos, que permitió

una reducción del 41% en la cantidad de residuos enviados al relleno sanitario con res-

pecto a los indicadores del periodo fiscal anterior.

Abastecimiento y Distribución de nuestros productos

Como respuesta a las condiciones retadoras del periodo 2008-2009, se realizaron ahorros

importantes en el área de abastecimiento y distribución de nuestros refrescos. Dentro

de los proyectos implementados exitosamente, vale la pena destacar la consolidación

del proceso de compras en toda la región así como de los procesos de planificación de la

demanda y las materias primas. Como parte de esta agenda de productividad, se forma-

lizaron contratos estratégicos y de largo plazo con proveedores claves de concentrados

de fruta, PET y otros insumos que generaron ahorros por US$3.2 millones en Kern´s y

US$1.3 millones en Florida Bebidas.

Consumo de aguaplanta cristal

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

42005 2006 2007 2008 2009



La adquisición del negocio de Kern´s en el 2006, trajo consigo la incursión de Florida en el

negocio de alimentos (específicamente conservas), en las categorías de frijoles molidos,

salsas, pastas de tomate y distribución de galletas. Con una larga trayectoria, las marcas

Ducal en frijoles y Kern´s en ketchup se mantienen vigentes como productos relevan-

tes en sus categorías. De acuerdo con la información de mercado, los frijoles Ducal y

ketchup Kern‘s cuentan con participaciones importantes en sus respectivas categorías.

Sin embargo, al igual que en otras categorías de alimentos, se dio durante este periodo

fiscal, una reducción del volumen de ventas en los mercados de Guatemala, Nicaragua y

Estados Unidos debido a las condiciones económicas muy retadoras presentes en estos

mercados. Es así como al cierre del periodo fiscal 2008-2009, el volumen de alimentos

fue un 6% menor que el volumen del periodo fiscal anterior.


Alimentos

45


A pesar de que el entorno económico y competitivo ha sido muy retador para el ne-

gocio de alimentos, las acciones implementadas durante el periodo para aumentar la

productividad, la innovación y la fortaleza de las marcas, continúan siendo ventajas

competitivas sostenibles para el negocio de alimentos de Kern´s que durante el periodo

2008-2009, celebró el 50 aniversario en Guatemala.

Conquista de nuevos mercados

Costa Rica y Estados Unidos continúan siendo los dos principales mercados de expor-

tación para los alimentos de las familias Kern´s y Ducal. Como complemento, se están

desarrollando mercados con potencial para exportar alimentos como Nicaragua, Hon-

duras y Panamá.



Florida Inmobiliaria

47FLORIDA ICE & FARM CO. | REPORTE ANUAL 2008-2009 |

Helmuth SauterDirector de Florida Inmobiliaria

Este último periodo ha sido especialmente retador para el negocio inmobiliario. Sin embargo, estamos seguros de que saldremos fortalecidos de esta coyuntura, ya que contamos con un proyecto que tiene infraestructura y amenidades de clase mundial ya disponibles, lo que resulta muy atractivo para los inversionistas, ya sean hoteleros o de producto residencial. En ese sentido, tenemos una clara ventaja competitiva.

El contexto del negocio inmobiliario y hotelero durante el periodo 2008-2009 ha repre-

sentado sin duda alguna un importante desafío para la empresa. La crisis económica

y del sector financiero que se propagó a nivel global durante el período, ha tenido un

impactado significativo en la industria del turismo y el negocio inmobiliario de residen-

cias vacacionales.

El aumento en las tasas de desempleo en los países industrializados ha provocado una

contracción del flujo de turistas a nivel mundial, y la contracción de las fuentes de finan-

ciamiento representan un obstáculo para el desarrollo del negocio inmobiliario. En los

Estados Unidos, el índice de compra de viviendas entre enero y julio del 2009 se contrajo

un 21.91% en comparación al mismo periodo del año anterior.

Sin embargo, durante los últimos meses algunos indicadores han empezado a mostrar

un comportamiento favorable. Por ejemplo, agosto del 2009 fue el primer mes desde

febrero del 2007 en que se ha registrado un aumento de cuatro meses consecutivos en

la venta de residencias en Estados Unidos, y los permisos de construcción para vivienda

individual se han incrementado ligeramente. De acuerdo con el análisis de expertos en

el sector, el año 2010 será más estable que el 2009, pero aún sin mostrar un crecimiento

importante en el mercado inmobiliario.

Contexto Global

El desarrollo inmobiliario en Guanacaste de residencias vacacionales ha sido impacta-

do por la coyuntura mundial en forma significativa, esto debido a que el mismo está

primordialmente orientado al mercado norteamericano. Extraoficialmente se habla de

una contracción superior al 70% en el nivel de transacciones para dicha región.


Reserva Conchal

Dicho contexto lógicamente afectó negativamente el desempeño financiero de Reserva

Conchal, que durante el periodo fiscal 2008-2009 experimentó una contracción del 33%

en sus ingresos. Esta disminución fue parcialmente compensada por una reducción en

costos del 43% y en gastos administrativos del 40%, con lo cual se consiguió mitigar el

impacto a nivel de la utilidad operativa.

Con el fin de ajustarse a las nuevas condiciones imperantes en el mercado, y al mismo

tiempo poder posicionar mejor a la empresa para tomar provecho de las futuras oportu-

nidades que se presenten, a inicios del periodo se implementó un agresivo proyecto de

restructuración tendiente a mitigar el impacto financiero en el corto plazo y asegurar la

sostenibilidad del negocio en el largo plazo. Entre otros, se buscó apalancar la operación

del negocio inmobiliario en la estructura de servicios corporativos de FIFCO de finanzas,

recursos humanos, relaciones corporativas y tecnología de la información, de forma tal

que se asegura la implementación de mejores prácticas de negocio. Adicionalmente, se

tomó la decisión de posponer el inicio de nuevos proyectos con el fin de reducir la expo-

sición de negocio y enfocarse en la venta del inventario de producto terminado, el cual

consiste de tan solo 11 unidades debido a la estrategia de desarrollo que se tiene (de un

total de 170 unidades vendidas hasta la fecha).

Durante este periodo se concluyó el desarrollo del proyecto Jobo, lo cual se logró dentro

del plazo, las especificaciones y el presupuesto aprobado. Jobo consta de 18 condominios,

12 de los cuales ya fueron vendidos. Adicionalmente, se suscribió un convenio con la fir-

ma Sotheby’s1 para la gestión de comercialización y ventas del producto inmobiliario de

Reserva Conchal en el mercado norteamericano, y se dio inicio a la operación de rentas

de condominios bajo la marca “Small Luxury Hotels of the World”.

1 La firma Sotheby´s tiene aproximadamente 580 oficinas

alrededor del mundo y presencia en 40 países. Cuenta

con extensa red de clientes y publica periódicamente sus

anuncios en periódicos como The New York Times, Wall

Street Journal y otros, que llegan a más de 39 millones de

personas cada mes.


En este periodo fiscal 2008-2009 se continuó con las mejoras en la infraestructura de tec-

nología y seguridad. De esta forma, se puso en marcha el sistema de telecomunicaciones

“Triple-play” (voz, datos y video) y se dio inició a la implementación de SAP. Adicional-

mente, se realizó un estudio de los niveles de seguridad del proyecto y se tomaron las me-

didas necesarias para fortalecer la seguridad y asegurar la tranquilidad de los propietarios

de condominios.

Cuando se realiza un análisis de la oferta inmobiliaria en la zona de influencia en Gua-

nacaste, se puede concluir que Reserva Conchal es un proyecto robusto y con una clara

ventaja competitiva por sus características topográficas, que ofrece frente y amplias vis-

tas al mar, excelente inversión en infraestructura y amenidades, que hacen del proyecto

una realidad inmediata para los clientes que desean una residencia vacacional o para el

inversionista que deseé desarrollar un proyecto hotelero o residencial.

Un proyecto inmobiliario en armonía con el medio ambiente y la comunidad

Reserva Conchal es un proyecto de desarrollo inmobiliario sostenible que se compone de

900 hectáreas que incluyen un refugio mixto de vida silvestre de 40 hectáreas de acuer-

do con el Decreto Ejecutivo No. 35426 del MINAET. Este refugio es manejado a través de

la Fundación Legados de Guanacaste, que fue creada durante este periodo fiscal para

administrar el refugio que incluye una zona de manglar, altamente sensible. De hecho,

el plan maestro de desarrollo de Reserva Conchal contempla que cerca del 50% del área

total se mantenga protegida y en armonía con la comunidad y el medio ambiente. Como

reconocimiento a la labor realizada, Reserva Conchal recibió la Bandera Azul Ecológica y

el Campo de Golf cuenta con una certificación de Audubon International que evalúa la

gestión en materia de planeamiento ambiental, gestión de hábitat y vida silvestre, con-

servación y gestión del recurso hídrico y educación ambiental en la comunidad. Reserva

Conchal cuenta con un sistema automatizado de riego, que indica cuándo debe regarse

y la cantidad mínima requerida de agua. Adicionalmente, se utilizan los lagos del campo

como lagunas de oxidación para su futura utilización en irrigación. Como complemento,

se realizan campañas de limpieza en playas aledañas como Brasilito y se cuenta con pro-

yectos de reciclaje de residuos sólidos así como un proyecto de compostaje para residuos

orgánicos.

Carlos HernándezDirector de Operaciones de Reserva Conchal

Todo este año hemos trabajado muchísimo en la parte de la sostenibilidad económica, sin dejar de lado la sostenibilidad ambiental y social. Con la rigurosidad que se necesitaba, en un momento crítico en que el mercado ha cambiado, hemos tomado las medidas correctas para adecuarnos a esta nueva realidad del negocio inmobiliario.


En cuanto a la dimensión social, la inversión social de Reserva Conchal se enfocó durante

este periodo en proyectos de educación y encadenamiento productivo. En cuanto a edu-

cación se trabajó en un programa denominado “Educación para el Desarrollo”, que incluye

las áreas de ambiente, tecnología e inglés. En cuanto a la dimensión ambiental, se

trabajó con 19 escuelas dentro del marco de Bandera Azul Ecológica, de las cuales, 18 reci-

bieron la Bandera por parte de Acueductos y Alcantarillados. En el área de tecnología, se

desarrolló una alianza estratégica con una micro empresa de la zona llamada “Clic” para

ofrecer clases de computación a niños de sexto y sétimo año. Adicionalmente, a través de

la Fundación Florida que enfoca su trabajo en el cantón de Santa Cruz, se implementaron

diversos proyectos para fortalecer el tejido productivo, social y ambiental del cantón. Es-

tos proyectos se describen en más detalle en el capítulo de dimensión social externa.

Hotel Paradisus Playa Conchal

Contexto GlobalEn adición a la coyuntura económica global, el presente período el sector hotelero se vio

afectado por la crisis provocada por la influenza AH1N1. Ambos factores se espera se com-

porten de manera más estable en el período 2010.

Contexto Local De acuerdo con información de la Cámara de Turismo de Costa Rica, CANATUR, el turis-

mo en el país cayó un 12% en el primer semestre del 2009 y se dejaron de percibir US$161

millones por concepto de turismo durante este semestre con respecto al mismo periodo

del 2008. La temporada alta, especialmente entre los meses de enero y abril fue crítica

para la industria. Las perspectivas para el final del año 2009 muestran una mejora inci-

piente pero están sujetas a la evolución de la economía en Estados Unidos, de donde

provienen el 54% de los turistas que visitan Costa Rica.


Respondiendo al contexto de mercado: Resultados del periodo

Los resultados obtenidos durante el periodo 2008-2009, en el contexto de un sector im-

pactado negativamente por la coyuntura económica y de salud, son muy positivos. El

índice de ocupación del hotel durante este periodo fue de un 70,5%, comparado con un

77.6% durante el periodo fiscal 2007-2008. La tarifa promedio diaria experimentó una re-

ducción del 5% comparado con el mismo período el año anterior. El Hotel realizó también

una rebaja proporcional que se compensó parcialmente con una disminución en el costo

total por estadía y que dio como resultado un margen operativo para el periodo que es

ligeramente inferior al margen operativo del periodo fiscal anterior. Estos resultados

colocaron al Hotel Paradisus Playa Conchal como uno de los mejores dentro de la cadena

Sol Meliá y el Spa del Club de Playa fue calificado como el mejor de la cadena durante los

últimos seis meses.

Durante el periodo fiscal 2008-2009 se obtuvo la re-certificación ISO 14001, la cual se con-

siguió por primera vez en el año 2005 cuando el Hotel se convirtió en el primero de Cen-

troamérica y uno de los primeros de la región latinoamericana en obtenerla. Con esto se

consolida como un hotel en armonía con el medio ambiente.

Con el fin de estar mejor preparados para la reactivación del turismo, se inició un proceso

de remodelaciones de las instalaciones del hotel que incluyen: la sustitución de unidades

de acondicionamiento y climatización en el 25% de las habitaciones así como una remo-

delación de las estaciones del restaurante Mitra. Por otra parte, se consiguió negociar el

ingreso de Café Britt para la operación de las tiendas del hotel en julio del 2009, con el fin

de ofrecer a nuestros huéspedes mejores productos y el mejor servicio.

52 | REPORTE ANUAL 2008-2009 | FLORIDA ICE & FARM CO.

Otras inversiones: Península Papagayo

La participación de FIFCO en el proyecto Península Papagayo es una participación minori-

taria. El proyecto presentó durante el periodo fiscal 2008-2009, resultados en línea con las

condiciones de la industria en el segmento en el que participa. Un aspecto importante

de señalar fue el inicio de operaciones de la Marina en diciembre del 2008 que se carac-

teriza por ofrecer una infraestructura y un servicio de acuerdo con estándares de calidad

mundial.

Por otra parte, la adjudicación del Aeropuerto de Liberia y la nueva concesión del Aero-

puerto Juan Santamaría, permiten proyectar una ventaja comparativa para los proyectos

de la región y por ende, una mayor afluencia de turistas en el corto y mediano plazo.



Florida Capitales


A mediados de la década de los 80´s, FIFCO inició su diversificación internacional al ad-

quirir participación accionaria en dos empresas de envases: Envases del Istmo (Ende-lis) que produce envases de aluminio y COMEGUA, una empresa dedicada a la produc-

ción de envases de vidrio, ambas en la región centroamericana. Adicionalmente, FIFCO

cuenta con inversiones en la industria cervecera centroamericana, específicamente en

INCECA en Nicaragua y Cervecería El Barú en Panamá.

COMEGUA y sus subsidiarias

Los resultados del periodo 2008-2009, estuvieron afectados por la coyuntura económica

que afecta los mercados donde el Grupo VICAL comercializa sus productos. La produc-

ción de vidrio disminuyó en aproximadamente 80,000 toneladas métricas por lo que

se decidió parar temporalmente un horno de la Vidriera Guatemalteca (VIGUA). Como

consecuencia de esta disminución en la producción, las ventas del periodo fueron 20%

menores a las del periodo fiscal anterior. Con el fin de afrontar estos retos de la mejor

manera, la Compañía implementó una serie de medidas de eficiencia, ahorro y produc-

tividad. Todas estas medidas implementadas efectivamente, dieron como resultado una

utilidad del Grupo VICAL que fue 65% superior a la utilidad del periodo anterior.

Durante el periodo fiscal 2008-2009, se dio un aumento en los gastos financieros de

Vidriera Centroamericana que impulsó la primera emisión de bonos por un monto de

US$20 millones. Esta emisión fue suscrita en su totalidad e incluso presentó una so-

bredemanda del 31%, que representa un indicativo clave de la solidez financiera de la

compañía. El dinero captado se utilizó en la readecuación de deuda a corto plazo así

como en la inversión de equipo productivo, principalmente en hornos.

A pesar de la coyuntura económica enfrentada durante el periodo, se mantiene el cri-

terio de que nuestra inversión en el negocio de producción de envases de vidrio es una

inversión que agrega valor a la empresa. A medida que los mercados inicien su reactiva-

ción económica, el negocio continuará en la senda del crecimiento y estará fortalecido

en la creación de valor en tres dimensiones, ya que los envases de vidrio son una de las

opciones más amigables para el medio ambiente y se espera que el consumidor en el

futuro cercano, reconozca esta ventaja competitiva.


Envases del Istmo, S.A. (Endelis)

Envases del Istmo, cuenta con más de 20 años en el negocio de producción y comer-

cialización de latas de aluminio en la región, en donde sus principales mercados se

encuentran en Panamá y Costa Rica. Tomando en cuenta que la compañía enfrentó un

escenario económico muy retador durante el periodo fiscal 2008-2009, los resultados

son positivos. El volumen de ventas tuvo un crecimiento del 2.39% con respecto al año

anterior.

Este aumento en ventas se complementó con la implementación de un plan de produc-

tividad y de aumento en la capacidad productiva y la eficiencia. Como parte de este

plan, se realizó una inversión cercana a los US$500,000 que incluyó la actualización

de equipos en los procesos de impresión de etiquetas así como en la inspección en

línea del producto y el aseguramiento de la calidad. Estas mejoras en productividad y

calidad, tuvieron como resultado no solo el cumplimiento de las metas operativas sino

también la garantía de que la compañía está preparada para atender una demanda

incremental de sus clientes.

Inversiones Cerveceras Centroamericanas (INCECA)

Al igual que para las otras empresas en donde Florida tiene participación, el periodo

fiscal 2008-2009 fue un periodo de grandes desafíos para INCECA. El entorno econó-

mico y político en Nicaragua, afectó el poder adquisitivo del nicaragüense y por ende,

se dio una disminución en el volumen de cerveza de un 3.9% con respecto al periodo

anterior que fue parcialmente compensado con un aumento de precios y la introduc-

ción de nuevos productos en el segmento de bebidas no alcohólicas. El costo de venta

por su parte, también tuvo un incremento del 19.6% durante el periodo. Sin embargo,

la búsqueda de eficiencia operativa y el fortalecimiento e innovación del portafolio de

marcas y productos, dio como resultado una utilidad neta 3.6% superior a la utilidad

del periodo fiscal anterior.

Como parte de la agenda de innovación y liderazgo de mercado, se introdujo durante

el periodo fiscal la cerveza Victoria Frost, que contribuyó a reforzar el liderazgo que la

compañía tiene en la categoría. Como complemento, el portafolio de refrescos, jugos y

néctares creció un 11.7% durante el periodo fiscal 2008-2009, gracias a la introducción de

nuevas marcas y la ampliación de la cobertura en clientes no cerveceros.


Los logros en innovación y gestión operativa continuarán durante el próximo periodo

fiscal, un año que se espera presente aún mayores desafíos que los vividos en este

periodo, sin embargo, confiamos en la capacidad de INCECA para mantener una po-

sición competitiva sólida y continuar generando valor para sus accionistas y públicos

interesados.

Cervecería El Barú

A pesar de que el periodo 2008-2009, presentó un entorno económico retador, los re-

sultados de El Barú durante este periodo son muy positivos. El desempeño y el forta-

lecimiento de las marcas de la compañía que incluyen: Panamá y Soberana así como

Heineken como marca premium, permitieron un crecimiento en volumen superior al 40%

con respecto al año anterior y un crecimiento sólido en participación de mercado.

Como complemento a este crecimiento en volumen, se realizó una reducción de costos

y un aumento importante de calidad y eficiencia que dieron como resultado una utili-

dad operativa 35% superior al periodo anterior. Estos resultados estuvieron acompaña-

dos de un proceso de mejora tecnológica en los procesos productivos, que pueda en el

mediano plazo, dar respuesta efectiva al crecimiento en la demanda. Este año refleja

la consolidación exitosa de una estrategia que ha permitido a la compañía dar un salto

cualitativo y desarrollar una ventaja competitiva sostenible.

5656

crecimiento


Scarlet PietriDirectora de Recursos Humanos

Buscamos un mayor protagonismo de nuestros colaboradores y un mayor conocimiento por parte de ellos, sobre la importancia que tiene su trabajo para que la compañía logre alcanzar sus metas de Triple Utilidad.

Dimensión Social

Nuestros colaboradores

Nuestra Dimensión Social Interna

Dentro del enfoque estratégico de Triple Utilidad de Florida, la dimensión social inter-

na, que corresponde al crecimiento y desarrollo de nuestros colaboradores, es quizás

la dimensión más importante para generar una ventaja competitiva sostenible. Los

nuevos desafíos del negocio demandan, hoy más que nunca, un enfoque permanente en

nuestro recurso humano. Buscamos un mayor protagonismo de nuestros colaboradores

y un mayor conocimiento por parte de ellos, sobre la importancia que tiene su trabajo

para que la compañía logre alcanzar sus metas de Triple Utilidad.

El objetivo de esta dimensión social interna es: mejorar la calidad de vida de nuestros

colaboradores y sus familias y convertir a Florida en el mejor lugar para trabajar. Esta

dimensión definió tres prioridades muy concretas para los próximos años: 1) fortalecer

la cultura meta de la empresa, 2) mejorar nuestros estándares de seguridad y salud ocu-

pacional y 3) desarrollar y potencializar el talento de nuestro capital humano.


Gerenciando un Año Retador

El entorno económico que la Compañía enfrentó en el período fiscal 2008-2009, fue

gerenciado en una forma participativa de manera que nos permitiera involucrar a los

colaboradores en la definición de acciones, lograr consensos y mantener el ambiente de

diálogo y apertura que caracteriza a la compañía. Al final del proceso de definición de

un plan de acción para afrontar de la mejor manera la coyuntura, quedó demostrado

el compromiso de cada colaborador y aunque fue inevitable realizar algunas desvincu-

laciones en las diferentes operaciones (Florida Bebidas, Industrias Alimenticias Kern´s

y Reserva Conchal) para adecuarnos a la nueva realidad del mercado, este proceso se

hizo dentro de un marco de apoyo a los colaboradores que excedía los compromisos

legales laborales en términos de compensación y que incluía un programa de apoyo en

la búsqueda de empleo y la continuación de programas de capacitación para que los

colaboradores pudieran fortalecer sus capacidades. Como resultado del proceso, en un

tiempo de cuatro meses, una parte importante de los colaboradores desvinculados en

Florida Bebidas, habían sido reinsertados con éxito en el mercado laboral. A pesar de

haber sido un año muy retador para la organización, logramos cerrar el periodo con un

índice de rotación voluntaria de un 5%, un resultado muy positivo cuando se compara

con la meta establecida para el periodo (8.3%) y los estándares de la industria. En el

caso de Kern´s en Guatemala (IAK), el índice de rotación voluntaria para el periodo fue

de un 2.73%.

Adicionalmente, durante el periodo fiscal 2008-2009, se negoció en IAK un Pacto Colec-

tivo con el sindicato en un tiempo record de 55 días, sin ninguna interrupción de las

actividades y dentro de un clima de armonía y productividad.

Construyendo una ventaja competitiva

Fortaleciendo la Cultura MetaEl fortalecimiento de la cultura meta es una parte esencial de la creación de valor social

interno. Contar con colaboradores comprometidos con los valores que han contribuido

con el éxito de Florida, es un factor clave de éxito y fuente de ventaja competitiva para la

compañía. Para conocer las expectativas de los colaboradores y el nivel de alineamiento

con la cultura meta, se realiza una encuesta anual. Los resultados del periodo reflejan

resultados muy positivos, ya que todos los indicadores alcanzaron las metas propuestas

para el periodo.

Valores de Florida

Reconocimiento

Innovación

Pasiónpor lo quehacemos

Trabajoen

equipo

Responsabilidad


Desarrollando y Potenciando el Talento

El desarrollo del talento es un pilar fundamental de la dimensión social interna de Florida

e implica un proceso sistemático en el que se trabaja en seis pilares fundamentales:

a) Administración del reconocimiento y el desempeño: para alinear la estrategia con el

desempeño y a partir de este análisis definir las necesidades de entrenamiento y desa-

rrollo profesional.

b) Administración de las competencias: para analizar las competencias y habilidades re-

queridas por la organización y definir a partir de las brechas, las necesidades de desa-

rrollo del talento.

c) Aprendizaje: para apoyar el aprendizaje colectivo, la implementación de mejores prác-

ticas y el aprendizaje de cada colaborador.

d) Reclutamiento: para definir de la mejor manera las oportunidades de carrera y abarcar

las necesidades de talento de la organización.

e) Administración de carrera: trabajar en el desarrollo personalizado para potenciar las for-

talezas de cada colaborador a través de “coaching”, “mentoring” y entrenamiento.

f) Planes de sucesión: identificar el talento que puede ocupar una determinada posición

antes de que ésta esté vacante.

Durante el periodo fiscal 2008-2009, se dio énfasis a los primeros cuatro pilares, es-

pecialmente en el fortalecimiento de los programas de reconocimiento. El programa

Alcanza La Cima, logró reconocer el desempeño sobresaliente de más de 474 colabora-

dores (un 22% de la fuerza laboral). En el área de capacitación, se invirtieron 38,000

horas de capacitación, superando la meta de 25,000 horas definidas para el periodo

en un 52%. Esta meta se logró potenciando el talento de capacitadores internos. Los

programas de capacitación durante este periodo fiscal se enfocaron en áreas como:

el consumo responsable, la nueva legislación de tránsito, la administración del pre-

supuesto familiar y la formación de los colaboradores para cumplir con las diferentes

certificaciones en HACCP, ISO 14001, TPM e ISO 17025. De la misma forma, el programa

de jubilación trabajó con 68 colaboradores que están en el proceso de retirarse en temas

como: proyecto de vida después de la jubilación, temas financieros, salud, etc.


Específicamente en la operación de Kern´s en Guatemala, se desarrolló una escuela

técnica para operadores, se continuó con el bachillerato para colaboradores y se invir-

tieron 12,000 horas de capacitación en temas como buenas prácticas de manufactura

y seguridad ocupacional, potenciando también el talento de capacitadores internos de

IAK. Uno de los logros más importantes del periodo, fue la formación de equipos de alto

desempeño que facilitaron la coordinación y la búsqueda de oportunidades de mejora,

eficiencia y productividad.

Adicionalmente, el proceso de evaluación del desempeño se ha fortalecido durante el

periodo fiscal 2008-2009, con la implementación completa de la herramienta de eva-

luación de 360° y la implementación del Balanced Scorecard de Triple Utilidad. De

esta forma, hemos podido medir la contribución individual a la estrategia de triple

valor de Florida y el alineamiento de las competencias de liderazgo con los valores de

la compañía.

Mejorando en Salud y Seguridad Ocupacional

El tercer pilar de la dimensión social interna es el de salud y seguridad ocupacional. La

meta de Florida es reducir a cero los accidentes laborales y convertirse en un ejemplo de

salud y seguridad en la industria. Los resultados del periodo fiscal 2008-2009, son muy

prometedores ya que se el índice de incidencia del periodo fue de un 5.1% comparado

con una meta establecida para el periodo de un 7%. De la misma forma, el índice de

severidad del periodo fue de 0.99 días por empleado versus una meta establecida para el

periodo de 1.3 y un índice de 1.68 días en el periodo anterior. En el caso de la operación

de IAK en Guatemala, el índice de severidad fue de 2.7% versus una meta de 3.05% para

el periodo.

Estos resultados reflejan el trabajo continuo de todos los colaboradores de Florida y la

implementación de acciones concretas como la colocación de peldaños en el 100% de la

flotilla de distribución de la compañía, la mejora de las condiciones en puntos de venta

identificados como de alto riesgo, la utilización de equipo de protección y las rutinas

de estiramiento del personal de distribución, pero sobretodo de la consolidación de una

cultura organizacional que valora la seguridad y el bienestar de sus colaboradores.

FLORIDA ICE & FARM CO. | REPORTE ANUAL 2008-2009 | 6161FLORIDA ICE & FARM CO. | REPORTE ANUAL 2008-2009 |

Índice de Seguridad

Incidencia Severidad Meta Período Período Meta Período Período Meta Período Período 09 08-09 07-08 09 08-09 07-08 09 08-09 07-08

2483 128 2459 7,0% 5,10% 9,60% 1,30 0,99 1,68 593 16 46 3,05 2,7% 3,4% 0,9 0,08 0,20

Nº Colaboradores

DíasNº C

asos

Florida BebidasKern’s

Esta mejora significativa en términos de seguridad ocupacional ha traído consigo una

mayor motivación de los colaboradores, mejoras en la productividad y adicionalmente,

un ahorro en pólizas de seguros. Entre los proyectos más importantes implementados

durante el periodo 2008-2009 se encuentra: la instalación de un sistema de incendios en

la Planta Cerveza y la actualización del sistema de respuesta ante emergencias así como

la implementación de un programa robusto de seguridad en Reserva Conchal.

Como parte del pilar de salud y seguridad se encuentra el fortalecimiento organizacio-

nal del balance vida-trabajo. Con el fin de mejorar este indicador, se desarrolló durante

el periodo fiscal 2008-2009, un programa de Teletrabajo que culminó con éxito la imple-

mentación de una prueba piloto y fue lanzado oficialmente para abarcar todas las áreas

posibles en la organización. Como complemento, se hizo un esfuerzo importante para

balancear las cargas de trabajo a través de reorganización de rutas de distribución y la

definición de mínimos para la realización de actividades por parte del equipo de eventos

especiales.

Adicionalmente, como respuesta a la pandemia de AH1N1 que cobró la vida de más de

30 personas en Costa Rica, la compañía implementó un plan integral de prevención y

administración de los posibles casos. Este programa incluyó la comunicación de medi-

das preventivas, el entrenamiento en protocolos de seguridad y medidas proactivas para

asegurar la limpieza de las áreas comunes dentro de la empresa.


Públicos Interesados y la Comunidad: Nuestra Dimensión Social Externa

Dentro del enfoque estratégico de Triple Utilidad de Florida, la dimensión social ex-

terna se refiere al impacto que como compañía podemos tener en nuestros públicos

interesados y en las comunidades y países donde Florida tiene presencia. Los nuevos

desafíos que experimenta nuestra sociedad en términos de prosperidad y equidad, así

como los retos para cuidar el medio ambiente, no pueden ser responsabilidad solamen-

te de los gobiernos, y precisamente el sector privado tiene muchas fortalezas de orga-

nización y eficiencia que pueden facilitar el trabajo y hacer realidad las alianzas con el

gobierno y la sociedad civil.

Las tres prioridades definidas para la dimensión social externa de Florida son: a) pro-

mover el consumo responsable de bebidas alcohólicas a través de nuestra estrategia de

consumo responsable (esta estrategia se explicó en la sección de Cerveza y BAS); lograr

un impacto positivo en la sociedad a través de nuestra inversión social estratégica y

c) mantener un diálogo con nuestros públicos interesados y reportar en forma ética y

transparente nuestro progreso.

Inversión Social Estratégica

Florida cuenta con un portafolio de inversión social que incluye inversiones sociales

estratégicas y donaciones. El objetivo de Florida, es maximizar las inversiones estraté-

gicas y contar con un portafolio modesto de donaciones (menor al 10% del total).

Para Florida, inversión social estratégica significa contribuir integralmente con una

iniciativa social o ambiental, no sólo con recursos económicos, sino también poniendo

al servicio del proyecto nuestras competencias claves, nuestro conocimiento y el talento

de nuestros colaboradores. Además, significa seleccionar aquellas iniciativas sociales y

ambientales que no sólo son prioritarias para el país, sino en las cuales la compañía tie-

ne una ventaja competitiva como socio del gobierno o de una ONG, frente a otras em-

presas, realizando aportes de mucho más que dinero. Para determinar si una iniciativa

es estratégica para Florida utilizamos tres filtros: 1) importacia para el desarrollo social,

económico o ambiental del país; 2) importancia para nuestros públicos interesados; 3)

somos el socio natural y más adecuado para participar en el proyecto (considerando

nuestro giro de negocio, competencias claves y conocimiento). En la intersección entre

estos criterios, se encuentra el espectro de inversiones sociales estratégicas de Florida.

Gisela SánchezDirectora de Relaciones Corporativas

En Florida nos gusta más hablar de sostenibilidad que de responsabilidad social empresarial (RSE) porque la RSE puede interpretarse solo como el trabajo de proyección hacia la comunidad, mientras que nuestra estrategia de Triple Utilidad trabaja hacia adentro para mejorar nuestros procesos y productos y permitir la creación de valor ambiental y social como complementos fundamentales de la creación de valor económico.


Inversión social estratégica de Florida

paísPrioridades sociales y

ambientales (definidas por el Gobierno y terceros

objetivos)

floridaCompetencias Claves,

conocimiento, talento y recursos económicos

públicosinteresadosPrioridades sociales

y ambientales(definidas por nuestrospúblicos interesados)

inversión socialestratégica

Una vez que se tienen definidos los temas estratégicos tanto sociales como ambien-

tales, es necesario encontrar un socio estratégico (gobierno u ONG) para definir un

proyecto concreto y poner en marcha la inversión. Para la definición del socio y la ini-

ciativa, utilizamos seis criterios:

a) Liderazgo: Una parte fundamental del éxito de una iniciativa es el líder. Cuando

se comparan proyectos exitosos versus proyectos que no cumplen con el impacto es-

perado, el elemento clave de diferenciación es la persona y la organización que lleva el

liderazgo del proyecto.

b) Impacto: El proyecto debe tener un impacto bien definido (temático, geográfico), y

estar enfocado en un grupo meta de beneficiarios. El impacto de un proyecto puede

medirse en términos de cobertura (alcance) y profundidad (magnitud). Por un lado, un

proyecto puede tener una cobertura amplia abarcando una o varias regiones, o bien

tener una cobertura más limitada. Lo relevante es que el proyecto cambie en forma

significativa la calidad de vida de los beneficiarios directos.

c) Enfoque estratégico: ¿Qué tanto se alinea el proyecto con la estrategia y los valores

de Florida?. Si bien es cierto existen muchos buenos proyectos de inversión social y

ambiental, unos son más apropiados que otros para nuestra empresa.

d) Innovación: El nivel de innovación permite la diferenciación positiva de la iniciativa

y la hace especial. Adicionalmente, la innovación es un valor de Florida y es muy prove-

choso que la inversión social y/o ambiental también sea innovadora.

e) Sostenibilidad: Es fundamental para asegurar la continuidad de un proyecto en el

tiempo. Pueden existir proyectos muy interesantes, pero si éstos no son sostenibles,

tarde o temprano existirá un riesgo significativo de continuidad.

f) Eficiencia en la utilización de los recursos: Es un criterio importante ya que impli-

ca que “se pueda hacer más y tener más impacto con menos recursos”.


Elegí Ayudar: Nuestro programa de trabajo comunitario

Durante el período fiscal 2008-2009, se lanzó en Florida el programa Elegí Ayudar, que

es la plataforma para que los colaboradores se involucren y destinen horas de trabajo

y su talento al servicio de proyectos de inversión social y ambiental y sean un ejemplo

de Responsabilidad Social “en acción”. Este programa tiene tres características impor-

tantes:

n Es un abanico de opciones. Consientes que en una población de más de 3,000 em-

pleados, es prácticamente imposible que una sola opción sea interesante y retadora

para todos los colaboradores, el programa ofrece siete opciones de trabajo comuni-

tario, de las cuales los colaboradores, en coordinación con sus superiores, pueden

elegir.

n El trabajo comunitario se realiza dentro de la jornada laboral. Con el fin de no

tomar tiempo que el colaborador dedica a su familia y sus actividades personales, se

decidió que el trabajo comunitario se realice dentro de la jornada laboral. Florida

le ofrece a cada uno de sus colaboradores, 2 días completos al año para contribuir

con una causa ambiental o social. Esto implica una inversión importante para la

compañía, pero creemos que es lo más adecuado para el bienestar de nuestros cola-

boradores.

n Pone en manos de los colaboradores parte de la decisión sobre en qué invertir. A través del programa “En tus manos está”, ponemos en manos de los colaborado-

res de todos los niveles de la organización, la posibilidad de proponer proyectos de

inversión social y ambiental.

Durante el lanzamiento del programa en marzo del 2009, se trazó la meta de completar

22,800 horas de trabajo comunitario. Al cierre del período fiscal 2008-2009, se cumplió

con 24,950 horas de trabajo comunitario por parte de colaboradores de Florida. Estas

horas fueron invertidas en proyectos sociales y ambientales que tuvieron un impacto

claro en proteger el medio ambiente y mejorar la calidad de vida de los costarricenses.

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Comunidad Sostenible

Como respuesta al terremoto de Cinchona de enero del 2009, Florida envió a las zonas

afectadas más de 25,000 unidades de agua embotellada y más de 33,000 unidades de

refrescos. Con el fin de ir más allá y como respuesta al dolor de un colaborador de

Florida que perdió su casa en el terremoto, decidimos construir una comunidad para

13 familias damnificadas. La comunidad no solo incluye viviendas sino una serie de ele-

mentos de sostenibilidad ambiental y social entre los que se encuentran: un manejo de

aguas residuales amigable con el medio ambiente, sistema de reciclaje de desechos só-

lidos, manejo sostenible de los desechos del proceso constructivo, educación financiera

y ambiental para todas las familias, un proyecto de cultivo a través de hidroponía para

generar tejido productivo y un kiosco de Internet que facilita el aprendizaje de los niños

y de los adultos de la comunidad, entre otros. Gracias a una alianza estratégica entre

Florida y Hábitat para la Humanidad, la donación del terreno por parte de la Familia

Jiménez, una inversión de la Fundación Florida de más de 140 millones de colones y al

trabajo de más de 1.115 colaboradores de Florida, que fueron a construir con sus propias

manos esta comunidad, logramos inaugurar y entregar las viviendas a las familias el 3

de octubre del 2009, con la presencia del Señor Presidente de Costa Rica, Dr. Oscar Arias

Sánchez.

El proyecto contó además con el apoyo de empresas y personas amigas, entre ellas:

señor Wilhelm Steinvorth, Vicepresidente de Florida Ice & Farm y Vicepresidente de la

Fundación Florida, señor Helmuth Sauter y su familia y las empresas: AMPM, Taco Bell,

Amanco, Grupo Sur, Hewlett Packard, Bufete Lara, López, Matamoros, Rodríguez & Ti-

noco y Dinámica Agencia de Seguros.

Esta comunidad es el resultado de más de 10,000 horas de voluntariado, en las que

nuestros colaboradores cambiaron su trabajo cotidiano por la pala y el pico. Volvían

a su hogar con ampollas en sus manos, pero con una profunda satisfacción de haber

contribuido con el bienestar de estas familias que sufrieron tanto a raíz del terremoto y

que ahora cuentan con un nuevo hogar. Este proyecto es un ejemplo claro de eficiencia y

de sostenibilidad, pero sobretodo es un ejemplo de que las alianzas entre las empresas,

la sociedad civil y el Gobierno, no sólo son posibles, sino que son el mejor mecanismo

para alcanzar el desarrollo sostenible.

Mensaje de un ciudadano recibido el 2 de octubre del2009 via correo electrónico

Muchas gracias… con gran alegría, esperanza e ilusión por un mañana mejor, recibo la gran noticia que su empresa ayudó a estas familias afectadas por el terremoto, esto porque como todos sabemos las malas noticias corren a toda velocidad, más las buenas noticias no van al mismo ritmo, esto en un mundo de aflicciones, dolor y en donde como dicen las sagradas escrituras el corazón de muchos se ha enfriado, es des-alentador, pero cuando suceden situaciones o acciones como la que desplegó Florida Ice and Farm Co, lo único que se puede hacer es darles un abrazo y las gracias en nombre de un ciudadano de esta bella patria, estoy se-guro que muchas personas piensan igual que este humilde servidor, tengo la convicción que esto es una brecha de esperanza que se abre para estas familias necesitadas de una mano solidaria, muchas gracias a todos los accionistas, miembros de la Junta Directiva y colaboradores de tal honorable empresa.

Lic. Dewin Brenes Fernández


Barridas contra el Dengue

Con el fin de apoyar a Costa Rica en la lucha contra el Dengue, se realizó durante el

período fiscal la tercera barrida anual contra el dengue. Este programa consiste en re-

coger la mayor cantidad de posibles criaderos del mosquito transmisor del Dengue, en

los cantones señalados por el Ministerio de Salud como los de mayor incidencia de esta

enfermedad. Este proyecto se llevó a cabo por medio de una alianza de Florida con la

Asociación Terra Nostra, el Ministerio de Salud, la Caja Costarricense del Seguro Social,

las municipalidades de los cantones donde se efectuaron las barridas, la Cruz Roja, “boy

scouts” y otras organizaciones de la sociedad civil. Durante la Barrida del período 2008-

2009, se visitaron más de 23,000 viviendas en los 15 cantones con mayor incidencia de

Dengue y se contó con la participación de más de 3,000 voluntarios, que incluyeron 483

colaboradores de Florida.

Durante las barridas se recolectaron 115 toneladas de residuos no reciclables y 55 tonela-

das de residuos reciclables. Como resultado, se redujo la incidencia de esta enfermedad

en un 50% con respecto al año anterior, según cifras reportadas por el Ministerio de

Salud de Costa Rica.

Voluntariado profesional en ONG´s

El objetivo de esta modalidad de trabajo, es canalizar el talento de los colaboradores

de Florida hacia organizaciones de la sociedad civil, que puedan verse beneficiadas con

el voluntariado profesional. A manera de ejemplo, colaboradores del departamento de

contabilidad pueden hacer voluntariado profesional apoyando en labores de contabili-

dad a una ONG socia de Florida que requiere de ese apoyo. Con el fin de ejecutar este

proyecto, se hizo un inventario de necesidades de voluntariado profesional y de las ca-

pacidades y habilidades de los colaboradores de Florida, de tal forma que se encontraran

oportunidades de colaboración.

En tus manos está…

Este programa persigue que los colaboradores de Florida Bebidas tengan en sus manos

parte de la decisión de inversión social de la compañía. Cualquier colaborador puede

presentar proyectos de inversión social y ambiental.


Carrera Florida

En el período 2008-2009, se dio la primera edición de la “Carrera Florida”. En esta ca-

rrera, compitieron más de 65 colaboradores de la empresa, quienes en grupos de 5 pre-

sentaron un proyecto de inversión social o ambiental, como requisito para participar.

El equipo ganador estuvo conformado por un grupo de colaboradores del Depósito de

Puntarenas. De esta forma, incentivamos a los colaboradores a mejorar su condición

física al mismo tiempo que les ofrecemos la oportunidad de decidir a qué inversión

social o ambiental apoyar.

“Ayuda a un Niño Florida”

Este proyecto consiste en solicitar apoyo económico de los colaboradores de Florida

para otorgar becas a los hijos de los empleados que más lo necesitan, y que cuentan

con un desempeño académico adecuado. Los fondos tuvieron una contrapartida 1:1 por

parte de Florida y se dedicaron a becas académicas, de inglés, computación y desarrollo

artístico.

Voluntariado Vocacional

Durante el período fiscal 2008-2009, se escogieron 5 colegios (en San Joaquín, Santa

Bárbara, Belén, Alajuela Centro y Heredia Centro) para impartir charlas vocacionales.

Durante estas charlas a estudiantes de décimo y undécimo año, un grupo de colabora-

dores de Florida contaba sobre su formación y experiencia de trabajo de tal forma que

se facilite la escogencia de carrera de acuerdo a sus intereses y el trabajo que desean

desempeñar y se motive a los estudiantes a continuar sus estudios universitarios.

Otros proyectos sociales

Con el apoyo de organizaciones como la Fundación Acción Joven y la Fundación Amigos

del Aprendizaje (ADA), los colaboradores de Florida pudieron contribuir en la reducción

de la deserción escolar y la mejora de la calidad educativa en el país. Adicionalmente,

un grupo de colaboradores invirtieron una parte importante de su trabajo comunitario

apoyando hogares de niños, ancianos y personas con discapacidad, entre otros.


Proyectos Ambientales

Gracias a la alianza con entidades sin fines de lucro como la Organización de Estudios

Tropicales (OET), la Fundación Fuprovirena y la Asociación Terranostra; los colaborado-

res de Florida participaron en actividades de siembra de árboles, limpieza de ríos, playas

y comunidades, limpieza de senderos, charlas sobre gestión ambiental, reciclaje, etc. A

través de estos proyectos, más de 1,287 colaboradores de Florida contribuyeron con la

protección del medio ambiente.

Otras inversiones realizadas durante el período

Programa “Entre Compas”

Este programa se ejecutó en alianza con Defensa de los Niños Internacional y busca

apoyar el proceso de reinserción y permanencia en el sistema educativo de 130 niños,

niñas y adolecentes en riesgo social. La meta es que estos niños y jóvenes cuenten con

las habilidades y destrezas que les permitan tener éxito escolar y de esta forma romper

los ciclos de pobreza y exclusión a los que están expuestos.


Ganadores del Concurso “Aportes a la Creatividad”2008

Aportes a la Creatividad y la Excelencia

Durante el período 2008-2009, se dio la VIII entrega de “Aportes a la Creatividad y la

Excelencia”. Este concurso invita a investigadores de proyectos científicos, ambientales,

tecnológicos y artísticos a presentar propuestas innovadoras para concursar por cinco

aportes de US$25,000 cada uno, para trabajar en sus respectivos proyectos. Durante este

período, el comité de selección estuvo integrado por la Dra. Rosemary Karpinsky y los

doctores Claudio Gutiérrez, Pedro León, Gabriel Macaya y Jorge Mora.

Fundación Florida

Durante el período fiscal 2008-2009, la Fundación Florida comenzó su operación con la

misión de “promover iniciativas innovadoras de valor estratégico para el desarrollo so-

cial y ambiental de Costa Rica”. El objetivo de la Fundación es crear un modelo de desa-

rrollo cantonal medible y replicable basado en cuatro pilares: a) educación: como motor

para reducir la pobreza y promover prosperidad; b) empresarialismo: para promover el

crecimiento económico y la equidad; c) medio ambiente: para desarrollar la sociedad

en armonía con el medio ambiente; y d) deporte: como una herramienta de desarrollo

integral y de enfoque para los niños y jóvenes y que aprendan a cuidar de sí mismos y

tener una actividad positiva en sus vidas.

Durante este período, la Fundación Florida enfocó sus esfuerzos en el cantón de Santa

Cruz, Guanacaste a través de alianzas estratégicas con diversas organizaciones entre las

que se encuentran: Fundación Acción Joven, Fundación Omar Dengo, Centro Cultural

Costarricense Norteamericano, FINCA, Universidad Nacional, Fundación Galileo y Ban-

dera Azul Ecológica.

Proyecto Proponentes

La impronta alemana en la génesis e institucionalización de las Luko Hilje Quirósciencias naturales en Costa Rica.

Publicación de documentos de José María Figueroa recientemente Carlos Porrasdescubiertos.

Búsqueda de nuevos biocatalizadores mocrobianos para convertir Keilor Rojasla biomasa vegetal en azúcares: una fuente renovable para generar Myriam Hernándezenergía en Costa Rica. Giselle Tamayo

Estudio de la biocompatibilidad de nanopartículas de hidroxiapatita Alfonso Garcíay su posible aplicación como vehículo para sustancias bioactivas: Mavis Monteroun acercamiento a la nanomedicina. José Bonilla

Significación cultural de la iconografía precolombina del William Mongemonumento nacional El Farallón. Eduardo Reyes María Fernanda Rojas

7070

compromiso


Dimensión Ambiental

Gestión Ambiental

Desde sus inicios, la compañía se ha caracterizado por tener un compromiso con el

medio ambiente y siempre buscar mejores formas de trabajar en materia ambiental.

Florida fue una de las primeras compañías en Costa Rica en contar con una planta de

tratamiento de aguas residuales (para sus aguas residuales especiales y ordinarias),

inclusive años antes de que iniciara el movimiento de concientización ambiental en

la región y hasta varias décadas antes que éste fuera un requisito legal ambiental para

operar. En el tema de reciclaje, la compañía también ha ejercido el liderazgo en Costa

Rica y como ejemplo de esto, en el año 1995, con el inicio de la comercialización de la

cerveza en lata de aluminio no retornable, se lanzó el Programa de Reciclaje de Envases

Post-Consumo con el objetivo de recuperar y reciclar los envases y así mitigar su poten-

cial impacto ambiental.

A partir del año 2002, iniciamos formalmente con nuestro sistema de gestión ambien-

tal, el cual identifica y evalúa los aspectos ambientales de nuestras operaciones para

mejorar nuestro desempeño ambiental, a través de un proceso sistemático. Es así como

se identificaron los temas ambientales más significativos para nuestra actividad pro-

ductiva y comercial: a) la mejor utilización del recurso hídrico, b) el uso eficiente de la

energía y por ende, lograr una reducción de las emisiones de gases de efecto invernade-

ro y c) manejo adecuado de los residuos sólidos (post-industriales y post-consumo) de

la compañía. Todas las operaciones de Florida Ice & Farm, han asumido el compromiso

de contribuir con el cuidado del medio ambiente a través de la Política Ambiental Cor-

porativa.


Disminución en el Consumo de Agua

Durante el período fiscal 2008-2009, se realizó una cuantificación detallada del consumo

de agua de las operaciones de Florida Bebidas. El consumo total de agua de la compa-

ñía fue de 6.24 hectolitros por hectolitro producido (hl/hlp).

Disminución en el Consumo de Energía Eléctrica

Si bien es cierto la energía eléctrica suministrada en Costa Rica es principalmente ob-

tenida de fuentes renovables, hidroeléctrica en su mayoría, lo que minimiza el impacto

ambiental de este consumo, por su magnitud el consumo de energía eléctrica de la

compañía es uno de sus aspectos ambientales más significativos. El consumo total

de energía eléctrica de Florida fue de 11.5 KWh consumidos por hectolitro producido y

vendido.

Disminución en el Consumo de Energía Térmica

El consumo de energía térmica se da por la utilización de combustibles fósiles (fuentes

de energía no renovable), de ahí la importancia para Florida de su cuantificación y dis-

minución para dar sostenibilidad económica y ambiental a nuestra operación.

Los resultados del período son muy satisfactorios, ya que se cumplió con la meta cor-

porativa y con las metas específicas en las plantas de producción. El consumo total de

energía térmica de la compañía fue de 153,92 Ml consumidos por hectolitro producido

y vendido.

Hacia Florida Carbono Neutral 2021

Durante este período, como primer paso en el objetivo de ser una empresa carbono

neutral, profundizamos en la identificación y cuantificación de las emisiones directas

de gases de efecto invernadero de nuestras operaciones. Estas emisiones incluyen: a)

generación de CO2 producto de la fermentación del mosto y su uso en la elaboración

y envasado de cerveza y BAS; b) utilización de combustibles fósiles; c) consumo de de

energía eléctrica; d) utilización de refrigerante en el equipo frío y e) viajes aéreos loca-

les y al exterior de nuestros colaboradores. Las emisiones totales de Florida durante el

periodo fueron de 0.0301 toneladas de carbono por hectolitro producido y vendido.


Reciclaje de envases post-consumo

El consumo de bebidas en presentaciones no retornables genera envases como residuo

(envases de desecho post-consumo). Si este residuo reciclable no es manejado adecua-

damente, puede potencialmente generar impactos ambientales. Es por esto que en 1995

se creó el Programa de Reciclaje de Envases post-consumo, que recupera y recicla los

envases, no sólo de nuestras bebidas sino de otras marcas (latas de aluminio, envases

plásticos de PET y HDPE y envases polilaminados de TetraPak). Y es sin duda, el progra-

ma de mayor trayectoria y sostenibilidad en Costa Rica.

El programa cuenta en la actualidad con rutas de recolección en el Gran Área Metro-

politana y la Zona Rural, ocho centros de acopio localizados en los depósitos rurales y

una Planta de Reciclaje donde se consolida todo el material recuperado, se procesa y

se comercializa. El programa de Florida cuenta con una red de más de 250 proveedores

entre los que se destacan: Centros de Acopio privados, recolectores independientes,

centros educativos de enseñanza primaria y secundaria y centros de acopio municipa-

les, entre otros.

Durante el período fiscal 2008-2009, se recolectó un 5% más de toneladas métricas de

envases post- consumo que el año anterior, llegando a 1.644 toneladas métricas anuales.

El Programa continúa apoyando iniciativas de reciclaje en todo el país mediante la

donación de recipientes y estaciones de reciclaje, los cuales permiten un manejo ade-

cuado de residuos sólidos mediante la separación de los mismos en la fuente. Durante

el período se donaron un total de 119 estaciones de reciclaje. Además, se continúa en la

labor de sensibilización de la población a través de la participación en diversas ferias

ambientales y las charlas sobre reciclaje.


Entre las principales bondades y beneficios que genera este programa se destacan los

siguientes: a) permite ahorrar energía con el reciclaje del aluminio, b) evita la conta-

minación visual y disminuye la proliferación de enfermedades, c) aumenta la vida útil

de los rellenos sanitarios, d) reduce el impacto ambiental de la minería a cielo abierto

que implica la extracción de bauxita (fuente de aluminio en la naturaleza) y e) genera

una actividad económica para un sector de la población que puede separar, recolectar y

comercializar materiales reciclados.

Reducción en la generación de desechos ordinarios post-industriales

Florida mostró por segundo año consecutivo un desempeño ejemplar en cuanto a la

disminución, el manejo y disposición final adecuada de sus desechos sólidos ordinarios

(DSO). La cantidad de residuos ordinarios generados en las operaciones de producción

con respecto a la producción, se redujo en un 49% cuando se compara con el período

anterior. En su lugar, estos residuos fueron introducidos a una nueva cadena de valor

(reutilización, reciclaje o co-procesamiento). La mejora en el manejo de los residuos

sólidos se dio principalmente por la introducción de una nueva categoría de residuos

dentro del Programa de Manejo de Residuos de la compañía, el cual se refiere a todos

los residuos con valor energético que pueden ser aprovechados como combustible al-

ternativo en los hornos de la industria de cemento nacional (residuos co-procesables).

Todas las operaciones de Florida mejoraron su indicador y excedieron las metas estable-

cidas para el período. El indicador de la compañía cerró el periodo con un valor de 0.2

kilogramos de desechos sólidos ordinarios por hectolitro producido y vendido.

Implementación del Sistema de Gestión Ambientalbasado en la Norma ISO 14001:2004

Tras un proceso de auditoría (pre-auditoria, auditoria documental, auditoría inicial y

auditoria de certificación) que inició en enero de este año, la Organización Internacio-

nal de Estandarización (ISO por sus siglas en ingles) a través de la Asociación Española

de Normalización y Certificación (AENOR), la Red Internacional de Certificación (IQNET)

y el Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica (INTECO), otorgaron en el mes de mayo

la certificación internacional al sistema de gestión ambiental basado en la norma ISO

14001:2004 implementado en la Planta de Producción de Cervecería Costa Rica. Dicha

certificación marca la culminación de la formalización del sistema de gestión ambiental

de esta instalación, así como el inicio de la etapa de mantenimiento y mejoramiento

continuo del mismo. El resto de instalaciones productivas y el Centro de Distribución

principal (CEDI) se encuentran en proceso de implementación.


Informe de la Fiscalía

Informe de los Auditores Independientes



Florida Ice & Farm Co. | T. 2437-6400 | www.florida.co.cr


Reporte Anual Florida Bebidas 2008-2009

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