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Caso de éxito: Repsol y Overlap

¿Por qué decidieron avanzar hacia un nuevomodelo de aprendizaje?María Jesús Blasco (M.J.B.): Veníamos de unentorno en el que, al ser una compañía industrial,la formación técnica era muy importante. No obs-tante, con el paso del tiempo, Repsol ha ido cam-biando y nos hemos convertido en una empresainternacional, multicultural y con capacidad parallegar a todos los públicos. Eso, trasladado anuestros objetivos de aprendizaje, se traducía en

nuevos retos como el poder anticiparnos al desarro-llo de las capacidades de la organización, lo quesignifica no sólo trabajar con la atracción de nue-vos profesionales y su integración, sino tambiénayudar a nuestros empleados a desarrollar supotencial a lo largo de toda su carrera. En otraspalabras, queremos ofrecer un planteamiento deaprendizaje adaptado a las necesidades de cadaempleado, pero en el que los valores y nuestraestrategia organizativa estén siempre presentes.

¿Cómo se está llevando a la práctica esta idea?M.J.B.: A través de nuestro Centro Superior deFormación, creado en 2008 con el objetivo dedefinir, estructurar y plantear la actividad for-mativa de la compañía. Sin embargo, no fuehasta finales de 2011 cuando detectamos esanecesidad que comentaba de poner en prácticaun nuevo modelo de aprendizaje, con un estilomuy adaptado y personalizado a la cultura,valores e idiosincrasia de nuestra organizacióny buscando focalizarnos no sólo en la forma-ción de los individuos, sino de la organizaciónen su conjunto. Creemos que un aprendizajecolectivo es mucho más rápido y efectivo.

Y decidieron confiar en Overlap para ayudarlesa ponerlo en marcha…M.J.B.: Efectivamente. Overlap es una compa-ñía que conoce muy bien a Repsol, porque llevabastante tiempo trabajando con nosotros endistintos proyectos y participando como dise-

Estamos convencidos de queigual que se trabaja en equipo se aprende en equipo

Con más de 25.000 empleados en todo el mundo, Repsol ha iniciado unnuevo proyecto para implantar un modelo de aprendizaje para toda su plan-tilla. El objetivo es ayudar a desarrollar el potencial individual de cada unade las personas que trabajan en la compañía con un estilo adaptado a lacultura, los valores, la estrategia y la idiosincrasia de la organización. Estainiciativa, que están llevando a cabo desde el Centro Superior de Forma-ción, cuenta con la colaboración de la consultora Overlap y la implicaciónde la Dirección de Formación y Aprendizaje, que se enmarca dentro de laDirección General de Personas y Organización de Repsol.

De izqda. a dcha.: Ernesto Barrios, gerente de Modelos de Aprendizaje de Repsol; Aurora Gómez, directora de Marketing e Integración Profesional de Repsol; Antonio Rubio,socio di-rector de Overlap; y María Jesús Blasco,directora de Formación y Aprendizaje de Repsol.

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ñador de muchos de nuestros programas for-mativos. Además, cuenta con capacidades muyreconocidas en el desarrollo de proyectos deeste tipo y con experiencia montando universi-dades corporativas en grandes empresas comola nuestra. Y, por último, nos ha acompañadoperfectamente en el desarrollo de las capacida-des de todo el equipo de formación para conse-guir este reto.

¿Cuáles son las fases que siguieron a partir deentonces?Antonio Rubio (A.R.): Durante los primerosmeses hicimos un estudio de tendencias orga-nizacionales del entorno. Salimos al exterior,estuvimos viendo muchas universidades cor-porativas, fuimos a foros internacionales deformación y desarrollo, analizamos casos deéxito... A partir de ahí conjuntamos todo lo vis-to y lo cotejamos con la estrategia corporativade Repsol para establecer qué compañía queríaser y cómo el Centro Superior de Formación lespodía acompañar en ello. Con todo esto desarro-llamos conjuntamente un documento que defi-nía las premisas para el despliegue del modelode aprendizaje. M.J.B.: Por nuestra parte, lo consultamos conlos órganos de dirección, lo avalaron y comen-zamos el desarrollo. Empezamos por definir unmodelo metodológico y de toda la cadena devalor, cuáles serían los procesos clave que tení-amos que desarrollar y lo plasmamos en distin-tos manuales. Cuando finalizamos, hicimos unplan de implantación. En paralelo creamos unárea de modelos de aprendizaje, que acompa-ña a los distintos equipos que trabajan en supuesta en práctica. Ha sido una labor progresi-va, cuya ventaja es que nos ha permitido traba-jar en los nuevos programas con esta filosofíae ir poco a poco reconvirtiendo los que ya tení-amos.A.R.: Para mí lo fundamental de este proceso hasido, por un lado, cómo han conseguido incor-porar la estrategia de la compañía en el modelode aprendizaje, estudiándosela y trabajandomucho en ella; y por otro, ha sido fundamentalla involucración del equipo. Muchas veces enestos proyectos hay un líder que tira del resto,pero aquí todo el equipo fue apoyando y gene-rando las distintas piezas del modelo.

¿Qué tipo de proyectos formativos han desarro-llado?M.J.B.: Por un lado, apostamos por una forma-ción muy reglada, pero con la intención defomentar la movilidad de los empleados dentrode la compañía. Para ello elaboramos una seriede itinerarios divididos por escuelas y ligados alos puestos y direcciones críticas de la compa-ñía. Por otra parte, utilizamos mucho el conoci-miento interno de la empresa, apoyándonos enlos expertos que hay en la organización.Aurora Gómez (A.G.): Así es, estamos hablandode más de 800 personas de uno u otro grado ycon uno u otro rol que participan activamenteen el diseño de los programas y se conviertenen tutores. Son personas con mucha dedica-ción y generosidad que cada año hacen que suscompañeros aprendan cosas nuevas. Por eso,queremos fomentar, cuidar y aflorar de la

mejor manera posible esta función dentro de lacompañía.

¿Podrían poner algún ejemplo concreto deescuela formativa?M.J.B.: Hemos puesto en marcha una escuelapara todos los comerciales de la compañía,independientemente de su negocio, dondepueden desarrollar las mismas capacidades.Por una parte, integra los conocimientos queacompañan a cada negocio en concreto; y, porotra, debido a nuestro concepto de compañía enel que una persona puede trabajar en distintasposiciones a lo largo de su carrera laboral, lesdotamos de una visión más amplia de toda la car-tera de productos que ofrecemos. Por eso les for-mamos en habilidades que son comunes conuna visión más estratégica. Otro ejemplo formativo destacado ha sido Pris-

ma, un gran proyecto de cambio cultural elabo-rado por un equipo de varios departamentoscompuesto por 30 personas con el fin de estable-cer formaciones para mejorar nuestros ratios defrecuencia de accidentes. En 2013 participaronunos 2.500 empleados de todo el mundo en untotal de 116 sesiones. Gracias a ello conseguimosque el índice de frecuencia se disparase el añopasado en tasas de crecimiento de mejora porencima del 50%.

A.G.: Éste es el tipo de experiencia que permiteun modelo de aprendizaje como el que hemosimplantado. Antes, quedábamos a la espera delo que nos planteaban los consultores. Ahora, encambio, tenemos más claro qué es lo queremos,podemos simplificar mucho las acciones y hacerque la experiencia para el empleado sea más cla-ra y consistente. De la otra manera es muchomás difícil, porque cada uno habla su lenguaje ytiene sus expectativas. M.J.B.: Apostamos porque cada persona puedaacceder a la formación de la manera que él pre-fiera. Ahora bien, para que el empleado pueda sermás consciente de las posibilidades que le ofre-cemos, hemos de llegar a él con una oferta mássegmentada y con metodologías enfocadas a lanecesidad y realidad de cada persona. Estamosconvencidos de que igual que se trabaja en equi-po se aprende en equipo. De hecho, es una parteinherente de nuestro modelo de aprendizaje.

¿Qué papel representa en este proceso el área demodelos de aprendizaje? Ernesto Barrios: Lo que hacemos es definir cuálesson las metodologías o actividades más adecua-das para lograr la mayor eficiencia en los progra-mas y cursos que ofrecemos. Eso sí, cuando defi-nimos cuál es el modelo que vamos a seguir,intentamos no quedarnos sólo en hacer unasguías. Empezamos a trabajar con las personas yles animamos a aplicar el modelo a ellos mismos,que es lo que estamos haciendo ahora. Así todo el

equipo vive el modelo que se ha de seguir. Cuan-do definimos el modelo que se ha de mantener,viene la segunda parte que son las tendencias;esto es, pensar cómo va a cambiar esto en los pró-ximos años. Es una labor de ir haciendo lo que tie-nes para hoy, pero pensando en el futuro. Es unproceso de mejora continua. M.J.B.: Una de las cosas que nos pide la compa-ñía es que seamos capaces de anticiparnos. Nohacemos nada con formar profesionales para lasnecesidades de hoy si no somos capaces degarantizar que dentro de diez años la compañíava a tener el equipo de profesionales que necesi-tará entonces. Esto significa trabajar por delantey planificar con las áreas para ver por dónde vala compañía y cómo podemos anticiparnos.

¿Se han encontrado con alguna dificultad a lahora de llevar a la práctica este modelo de apren-dizaje?A.R.: Los clientes que nos suelen pedir un mode-lo de aprendizaje sufren mucho para implantarlo,porque es cambiar todo el sistema formativo quetenían hasta eso momento. En el caso de Repsolse ha hecho un esfuerzo muy importante en laejecución. Se ha tratado de enseñar a todo elequipo cómo se debe trabajar en el nuevo mode-lo, que tiene sus dificultades, pero ellos siemprehan dicho: “Esto es lo que queremos y ahora lo

vamos a hacer”. Por tanto, para mí ha sido un lujotrabajar con ellos, y ese énfasis en la ejecución esuno de los elementos diferenciadores que yomencionaría con respecto a otros proyectos quehe hecho.

¿Qué respuesta están obteniendo por parte delos empleados de Repsol?A.G.: Hacemos evaluaciones de empleados poritinerario, pero más allá de eso contamos conestudios de percepción. Son estudios ad hocsobre cuestiones más particulares en los que devez en cuando les preguntamos de forma globalpor su valoración sobre la formación en Repsol.Su respuesta es similar al compromiso de lacompañía con el aprendizaje de sus empleados;es decir, se percibe como una forma de desarro-llo relevante y diferencial con respecto a otrasorganizaciones del entorno, y perciben que lainversión que Repsol está haciendo en su apren-dizaje es un elemento fundamental para su des-arrollo.

A partir de aquí ¿qué mejoras se pueden imple-mentar?M.J.B.: A mí donde me gustaría ir más rápido yllegar más lejos es en la implicación en la for-mación de los mandos con sus equipos. Noestoy hablando de que simplemente la autori-cen, sino de que se vaya un paso más allá y sepueda unir lo que pasa en el aula con lo que sele pide al empleado �

Para que el empleado pueda ser más consciente de las posibilidadesque le ofrecemos, hemos de llegar a él con una oferta segmentada y

con metodologías enfocadas a la necesidad y realidad de cada persona

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