Administración Estratégica – Un enfoque integradoHill & Jones

Capítulo 1. El proceso de administración estratégica

1.2 IntroducciónEl objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por que algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan.Tres grandes factores determinan el éxito de una compañía:

1) La industria en la cual esta ubicada. 2) El país o países donde se localiza 3) Sus propios recursos, capacidades y estrategias. (+ importante)

El contexto nacional es importante debido a que en muchas industrias el mercado se ha convertido en un espacio global, donde empresas de diversos países compiten de igual a igual en todo el mundo. En tales mercados globales, para algunas firmas es muy fácil obtener el éxito debido a que están localizadas en países que poseen ventaja competitiva en ciertas industrias.

1.3 Qué es estrategia?Enfoque TradicionalSegún Harvard es “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo de una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de los recursos necearios para lograr estos propósitos.

Nuevo enfoque

Según Mintzberg, son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada) llevada a cabo y de cualquier estrategia emergente (no planeada).El argumento consiste en que las estrategias emergentes con frecuencias son exitosas y pueden ser mas apropiadas que las estrategias intentadas. En la practica, las estrategias de la mayoría de las organizaciones con probabilidad son una combinación de lo intentado y lo emergente.

1.4 Modelo del proceso de administración estratégica El proceso de administración estratégica:

1) Selección de la misión y las principales metas corporativas. 2) Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas 3) Análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar fortalezas y debilidades de la organización. 4) Selección de estrategias con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas 5) Implementación de la estrategia. Considera el diseño de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control.

Formulación de estrategias

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En el enfoque tradicional, cada paso es secuencial, comienza con una exposición de la misión corporativa y sus principales metas, le sigue el análisis externo, el análisis interno y la selección de la estrategia. La creación de la estrategia finaliza con el diseño de la estructura y los sistemas de control necesarios para implantar la estrategia seleccionada. En la practica tal secuencia tendría validez sólo para la formulación e implantación de estrategias intentadas. Las estrategias emergentes surgen del interior de la organización sin planeación previa. Deben ser evaluadas con las metas, las oportunidades y amenazas ambientales externas de la organización, además de sus fortalezas y debilidades internas. Los objetivos son evaluar si las estrategias emergentes se adecuan a las necesidades y capacidades de la organización.

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La formulación de estrategias intentadas básicamente es un proceso hacia abajo, mientras que la formulación de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba.

1.-Misión y metas principalesLa misión y las metas principales de una organización proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los criterios frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes. La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. La mayoría de las organizaciones con fines de lucro tendrán en la cima la maximización de las ganancias para los accionistas. Las metas secundarias son objetivos que la compañía juzga necesarias si pretende maximizarlas

2.-Análisis externoIdentificar las oportunidades y amenazas examinar tres ambientes interrelacionados: El inmediato: evaluación de la estructura competitiva industrial, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales.

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El ambiente nacional: evaluar si el contexto nacional donde opera facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Si no fuera así a la organización le convendría trasladar una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional le facilite esta ventaja. El macroambiente: evaluación de factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales internacionales y tecnológicos que puedan afectar a la organización.

3.-Análisis interno Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades. Están relacionados con la identificación de la cantidad y calidad de los recursos disponibles. Permite observar las habilidades distintivas (únicas fortalezas) los recursos y capacidades en formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.

4.-Selección estratégica.Generación de una serie de alternativas estratégicas dadas las fortalezas y debilidades internas junto con sus oportunidades y amenazas externas (FODA). Este análisis se basa en las fortalezas de una compañía, con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

Las estrategias encontradas a través de este análisis pueden ser: Estrategia a nivel funcionalLas estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejora la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compañía como fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo y RRHH. La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y lealtad por parte del cliente.Estrategia a nivel de negociosTiene que ver a cómo la compañía se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Ejemplo: liderazgo en costos, diferenciación, enfocada en un nicho particular del mercado, etc.Estrategias globalesEn el mundo actual de mercados y competencias globales, lograr una ventaja competitiva y a maximizar el desempeño exige cada vez mas que una compañía expanda sus operaciones mas allá de su país. Una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.Estrategia a nivel corporativoEste tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: en que negocio debemos ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo de la organización? Las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios.

Implementación de la estrategia: Se puede dividir en 4 componentes:

Diseño de una estructura organizacionalYa sea una estrategia intentada o emergente, se debe diseñar una estructura, esto implica, asignar responsabilidad de tareas y autoridad par la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen como dividir mejor a una organización en subunidades, como distribuir la autoridad entre los diferentes niveles y como lograr la integración entre subunidades. Diseño de sistemas de controlAdemás de seleccionar una estructura, también se deben establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Una organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.Adecuación de la estrategia, la estructura y los controlesSi la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre sus estrategias, estructuras y controles.

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Manejo del conflicto, las políticas y el cambioLos departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los recursos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de las necesidades relativas. Las luchas de poder y la formación de coaliciones son el resultado de estos conflictos y forman, en realidad, parte de la administración estratégica. Además se examina cómo puede una organización manejar sus conflictos para cumplir sus misiones estratégicas e implementar el cambio.

El ciclo de la retroalimentaciónIndica que la estrategia es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, deben hacerse monitoreos permanentes de su ejecución, para determinar hasta que punto se cumplen los objetivos estratégicos. Este monitoreo se realizan a través de ciclos de retroalimentación que se elevan al nivel corporativo. Mediante ellos se pueden reafirmar las metas o sugerir cambios, ya sea porque los objetivos fueron muy optimistas y deberían cambiarse para hacerlos mas conservadores o bien los objetivos pudieron ser alcanzables pero la implementación, deficiente.

1.5 Críticas a los sistemas formales de planeación.El modelo de proceso de administración estratégica podría llamarse modelo de ajustes de formulación e implementación de una estrategia. Su propósito principal consiste en identificar estrategias que alineen, adecuen o acoplen los recursos y capacidades de una compañía con las demandas del ambiente donde opera. Es decir adecuar las fortalezas y debilidades de la compañía a sus oportunidades y amenazas ambientales. Muchos autores han generado dudas sobre la utilidad de los sistemas formales de planeación. Se pueden ofrecer 5 explicaciones del porqué los sistemas formales de planeación estratégica basados en el modelo de ajustes no producen mejores resultados: 1- Equilibrio en la planeación

Puesto que en general todas las grandes compañías tienen algún tipo de proceso formal, de planeación existe una condición de equilibrio, lo que no se podría decir que es una fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, se deduce que a partir de la misma lógica que si una compañía no tiene una planificación puede ponerse a sí misma en una desventaja competitiva.

2- Planeación bajo la incertidumbreAun los planes mejor expuestos pueden derrumbarse si ocurren contingencias no previstas. El objetivo consiste en hacer que los gerentes entiendan la naturaleza dinámica y compleja de su ambiente y analicen los problemas en forma estratégica.

3- Planeación tipo “torre de marfil”Un grave error cometido ha consistido en considerar la planeación una función exclusiva de la alta gerencia. Este enfoque puede generar planes estratégicos formulados al vacío por parte de los ejecutivos de planeación quienes tienen una comprensión limitada de las realidades operativas. Éste concepto puede generar tensiones entre el personal de planeación y el operativo. Corregir este enfoque involucra reconocer que, para tener éxito, la planeación debe incluir a los gerentes en todos los niveles de la corporación. Quienes realizan planeación a nivel corporativo deben cumplir con el rol de facilitadores para ayudar a los gerentes operativos en proceso de planeación.

4- Intento estratégico versus ajuste estratégicoPara algunos autores el modelo de ajuste es demasiado estático y limitante. Argumentan que este tipo de estrategia se concentra demasiado en los recursos existentes y las oportunidades ambientales actuales, en lugar de generar nuevos recursos y capacidades para crear y explotar oportunidades futuras. Debido a esto, varias firmas estadounidenses que utilizaron un enfoque de ajuste han sido sorprendidas por el surgimiento de competidores extranjeros que, en un principio, parecían carecer de los recursos y capacidades necesario para convertirse en una amenaza concreta. El intento estratégico, son las ambiciosas metas que tienen ciertas empresas que no estuvieron ubicadas en puestos lideres, pero que con el paso del tiempo han ido cubriendo estas posiciones. Pero además consideran un proceso administrativo que incluya el “enfocar la atención de la organización en la esencia de la victoria, motivar al personal mediante la comunicación del valor del propósito, generar espacios para las contribuciones individuales y de

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equipo, sostener el entusiasmo mediante el suministro de nuevas definiciones operativas a medida que cambien las circunstancias y empeñarse firmemente en orientar la distribución de recursos”.A pesar de las contra demostradas, tampoco creen que ambas formulaciones sean excluyentes mutuamente. La diferencia ente el ajuste estratégico y el intento estratégico, puede estar en el énfasis. El intento estratégico se enfoca mas internamente y se refiere a la generación de nuevos recursos y capacidades, el ajuste estratégico, mas en la adecuación del ambiente externo con los recursos y capacidades existentes.

Caso KodaK: Identifica 5 habilidades competitivas: Con las que debe contar para sobrevivir en mercados

actuales y futuros1. Enfoque al cliente: la habilidad para identificar y satisfacerlas necesidades del cliente.2. Duración del ciclo: la habilidad para desarrollar en forma rápida nuevos productos que

satisfagan las necesidades del cliente.3. Fabricación: la habilidad de aumentar la calidad y disminuir los costos de fabricación.4. Alianzas: la habilidad para obtener acceso a tecnología decisiva mediante alianzas

estratégicas.5. Benchmarking: la habilidad para medir las destrezas de (Kodak en este caso) la empresa

frente a las de otros competidores. Identifica 2 habilidades principales: Destreza de una compañía que es la base de su ventaja

competitiva1. Tecnologías estratégicas: posibilitan a Kodak ser el líder mundial pues son la fuente de la

ventaja competitiva.2. Tecnologías facilitadoras: son necesarias para lograr el éxito pero no requieren control en

forma interna.

1.6 Peligros en la toma de decisiones estratégicasLas personas encargadas de tomar decisiones estratégicas no utilizan en forma efectiva la información disponible. Las razones tiene que ver con dos fenómenos psicológicos relacionados: 1) las predisposiciones del conocimiento 2) el pensamiento de grupo.

1- Las predisposiciones del conocimientoExisten cinco reconocidas predisposiciones del conocimiento

1.1 Predisposición a las hipótesisSe refiere al hecho de que quienes toman decisiones y poseen firmes convicciones previas sobre la relación entre dos variables tienden a tomar decisiones con base en sus propias convicciones, aunque se les presente la evidencia de que sus creencias son erróneas.1.2 Intensificación del compromisoEsta predisposición ocurre cuando las personas que toman decisiones, habiendo ya comprometido recursos significativos en un proyecto, comprometen aun más recursos aunque la retroalimentación recibida les indique que el proyecto esta fracasando. 1.3.Razonamiento mediante analogíasEsta predisposición involucra el uso de analogías simples con el fin de hallarle sentido a los problemas complejos. El peligro de utilizar tales analogías consiste en que al simplificar excesivamente un problema complejo, estas pueden engañar.

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1.4. RepresentatividadTendencia a generalizar a partir de un ejemplo, o incluso de una simple anécdota vivida. Peligroso aun mas si cuando es parte de un caso único. 1.5. Ilusión de controlEs estimar excesivamente la capacidad de alguien para controlar los sucesos. Después de llegar a la parte mas alta de una organización, tienden a confiar demasiado en su capacidad para tener éxito. Los gerentes o directivos se confían demasiado en sus capacidades para crear valor (hipótesis de presunción).

2. El pensamiento de grupoLa mayoría de las decisiones estratégicas son tomadas por grupos, no por individuos. El pensamiento de grupo ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se aventura en un curso de acción sin cuestionar los presupuestos inherentes. Por lo general, un grupo se une alrededor de una persona o política. Éste ignora o filtra la información que se puede utilizar para cuestionar la política y desarrolla racionalizaciones después de los hecho de acuerdo con su decisión. Por lo tanto, el compromiso se basa en una evaluación emocional, no objetiva, del correcto curso de acción. Las consecuencias pueden ser decisiones erróneas. Estos errores son debido a que los grupos dominados por el pensamiento de grupo se caracterizan por fuertes presiones hacia la uniformidad, la cual hace que sus miembros eviten el surgimiento de asuntos controvertidos, cuestionando argumentos débiles o dudando de criterios carentes de juicio.

Técnicas para mejorar la toma de decisionesDos técnicas para poder tomar la realidad mas objetivas sin dejarse influir por las predisposiciones del conocimiento y el pensamiento de grupo son: 1) el abogado del diablo 2) el estudio dialéctico

El abogado del diablo: Puede verse tanto como un plan como un análisis critico del mismo. Un miembro que pertenece al grupo de toma de decisiones presenta todos los argumentos que podrían hacer inaceptable la propuesta.El estudio dialéctico: Involucra la generación de un plan (tesis) y un plan opuesto (antítesis). Ambos deben reflejar acciones viables pero contrarias. Quienes toman las decisiones corporativas desarrollan un debate entre los defensores del plan y sus opositores. El propósito del debate consiste en revelar problemas definidos, acciones recomendadas y suposiciones. Como resultado, quienes toman las decisiones corporativas y llevan a cabo la planeación son capaces de formar el plan final. (síntesis)

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1.7 Los gerentes estratégicos y el liderazgo estratégico

Niveles de admisión estratégicaEn la mayoría de las organizaciones modernas se encuentran dos tipos de gerentes: gerentes generales y gerentes funcionales. Los gerentes generales son individuos que asumen la responsabilidad por el desempeño de la organización o por una de sus principales divisiones autónomas. Su interés predominante se concentra en el bienestar de la organización total bajo su dirección. Los gerentes funcionales, por otro lado, asumen la responsabilidad de funciones especificas de los negocios como personal, compras, producción, ventas, etc. Una típica compañía diversificada tiene tres importantes niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional. Los GG se encuentran en los dos primeros niveles, pero sus roles estratégicos difieren, pues dependen de su esfera de responsabilidad. Los gerentes funcionales también tienen un rol estratégico, aunque de un tipo diferente.

Nivel corporativoEsta conformado por el CEO, otros ejecutivos senior, la junta directiva y staff corporativo. Ocupan la cima de la toma de decisiones dentro de la organización. El CEO es el principal gerente general de este nivel. Su función estratégica consiste en vigilar el desarrollo de estrategias para toda la organización. Esto es, la definición de la misión y metas de la organización, negocios donde debe estar, distribución de recursos entre las diferentes áreas de negocios, formulación e implementaron de estrategias que cubran actividades individuales y el aporte de liderazgo para los demás de la organización. Los gerentes estratégicos a nivel corporativo, y particularmente el CEO, cuidan el capital del accionista. Deben asegurar que las estrategias corporativas seguidas por la compañía sean consistentes con la maximización de la ganancia del accionista.

Nivel de negociosEn una compañía diversificada, esta formado por los jefes de las unidades individuales de negocios dentro de la organización y su staff de apoyo. En una compañía especializada, el nivel de negocios y el nivel corporativo son iguales. Una unidad de negocios es una entidad organizacional que opera en un área de negocios distinta. Por lo general, es autónoma y tiene sus propios departamentos funcionales. Dentro de la mayoría de las compañías, las unidades de negocios se denominan divisiones.

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Nivel funcionalLos gerentes funcionales asumen la responsabilidad de funciones especificas de los negocios, como recursos humanos, fabricación, manejo de materiales, etc. No están en disposición de observar el panorama general. Su responsabilidad consiste en desarrollar estrategias funcionales en fabricación, marketing, etc. que ayuden a lograr los objetivos estratégicos establecidos por los gerentes generales de los niveles corporativos y de negocios. Los gerentes del nivel funcional deberían escuchados por lo GG por encontrarse éstos mas cerca del cliente. Una responsabilidad igualmente fundamental para los gerentes es la implementación de estrategias: llevar a cabo las decisiones a nivel corporativo y a nivel de negocios.

Liderazgo estratégico

El liderazgo estratégico se refiere a la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar de esa visión. Las características de un buen líder son.

1- Visión, elocuencia y consistenciaUna de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la organización sentido de dirección. Los lideres fuertes parecen tener una visión hacia donde debe ir ésta. Además, son suficientemente elocuentes para poder comunicar su visión a los demás en términos que puedan influencia a las personas y articulen en forma consistente su visión hasta que se haga parte de la cultura de la organización.

2- CompromisoUn fuerte líder es alguien que demuestra compromiso con su visión particular. Con frecuencia esta condición involucra liderazgo mediante la ejemplificación.

3- Mantenerse bien informadoUn buen líder debe desarrollar una red de fuentes formales e informales, que los mantiene bien informados acerca de lo que esta sucediendo dentro de la compañía. Los canales informales le sirven para obtener información objetiva, que de otra forma podría estar tergiversando la verdadera información por intereses especiales.

4- Disponibilidad para delegar y dar poder.Los buenos lideres son delegadores hábiles. Son conscientes de que si no delegarán rápidamente se pueden ver sobrecargados. También reconocen que dar poder, para la toma de decisiones, motiva. Muchas veces delegaran a empleados de niveles inferiores, pero no dejaran en ellos aquellas decisiones que crean fundamental para el futuro éxito de la organización.

5- Astucia políticaEsta condición implica para buenos GG, tres aspectos: 1) manejan el juego de poder con habilidad, pues prefieren lograr consenso para sus ideas, en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta. 2) con frecuencia rehúyen comprometerse públicamente en planes estratégicos detallados u objetivos precisos, pues de seguro habrá que adaptar o ajustar. 3) poseen la habilidad de impulsar programas en forma gradual, están dispuestos a asumir menos de la aceptación total con el fin de lograr un progreso modesto tendiente a una meta, aunque de hecho forme parte de un programa mayor.

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Capítulo 1. El proceso de administración estratégicaSUPER RESUMEN (sic del libro)

1.- Un objetivo importante de la administración estratégica consiste en identificar por qué algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan.

2.- El éxito de una compañía depende de tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o países donde está localizada, junto con su propios recursos, capacidades y estrategias.

3.- Las definiciones tradicionales de estrategia hacen énfasis en que la estrategia de una organización es el producto de un proceso racional de planeación. La revisión de Mintzberg del concepto sugiere que la estrategia puede emerger del interior de una organización en ausencia de cualquier acción previa.

4.- Los componentes importantes del proceso de administración estratégica incluyen: definir la misión y las principales metas de la organización; analizar los ambientes interno y externo de la organización; escoger estrategias que alineen, o adecuen, las fortalezas y debilidades de la organización a las oportunidades y amenazas ambientales externa; y adoptar estructuras y sistemas de control organizacional con el fin de implementar la estrategia escogida por la organización.

5.- La planeación estratégica con frecuencia fracasa debido a que los ejecutivos no planean para la incertidumbre y porque quienes utilizan la planeación tipo torre de marfil pierden contacto con las realidades operativas.

6.- Prahalad y Hemal han criticado el modelo de ajuste estratégico con base en que éste se concentra demasiado en el grado de ajuste entre los recursos existentes y las oportunidades corrientes, y no lo suficiente en la formación de nuevos recursos y capacidades para crear y aprovechar oportunidades futuras.

7.- El intento estratégico se refiere a la obsesión de lograr un objetivo que amplíe la compañía, además este objetivo exige que la empresa forme nuevos recursos y capacidades.

8.- A pesar de la planeación sistemática, las compañías pueden adoptar estrategias erróneas si sus procesos de toma de decisiones son vulnerables al pensamiento del grupo y si se permite que las predisposiciones individuales del conocimiento penetren en el proceso de toma de decisiones.

9.- Las técnicas para incrementar la efectividad de la toma de decisiones estratégicas incluyen “el abogado del diablo” y el estudio dialéctico.

10.- Los GG son individuos que asumen la responsabilidad por el desempeño general de la organización o de una de sus principales divisiones autónomas. Su predominante interés estratégico se concentra en la salud de toda la organización bajo su dirección.

11.- Los GF son individuos que tienen la responsabilidad de una función de negocios en particular. Aunque no están en posición de observar el panorama general asumen varias responsabilidades estratégicas importantes.

12.- Las características claves de los buenos líderes incluyen visión, elocuencia y consistencia; compromiso; mantenerse bien informados; la disponibilidad de delegar y dar poder; y astucia política.

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