Objetivos a largo Plazo

Naturaleza de los objetivos a largo plazo

Deben ser

al implementar representa

Objetivos a

largo plazo

Resultados que

se espera

obtener

Estrategias

Acciones que deben

emprenderse

Para el logro de

2 a 5 años

Objetivos a largo plazo

Contar con su propia línea

de tiempo

Naturaleza de los objetivos a largo plazo (cont.)

*Todos los niveles de una organización, ya sea corporativos,

divisionales o funcionales, necesitan objetivos a largo plazo.

*Las remuneraciones que las empresas pagan a sus directivos

debieran fundamentarse más en el logro de objetivos y estrategias

a largo plazo.

Además

Se enuncian en términos de

Objetivos a largo

plazo Crecimiento de activos o ventas

Rentabilidad

Participación de mercado

Grado y naturaleza de la diversificación

Grado y naturaleza de la integración

vertical

Utilidades por acción

Responsabilidad Social

Dan Dirección, pues ponen de manifiesto las

expectativas

Facilitan la sinergia

Contribuyen a la evaluación, pues sirven

como estándares

Permiten establecer prioridades

Reducen la incertidumbre

Minimizan los conflictos

Estimulan el esfuerzo

Ayudan a la asignación de recursos

Ayudan al diseño de tareas

Base para la toma de decisiones congruentes

Beneficios

Sirven como estándares

para la evaluación de

personas, grupos,

departamentos,

divisiones y

organizaciones

completas.

Objetivos estratégicos y objetivos financieros.

*Si la organización se enfoca en primer lugar y más que nada en

lograr los objetivos estratégicos que mejoren su competitividad y su

fortaleza en el mercado, también podrán alcanzar sus objetivos

financieros.

Administración sin objetivos

*Se imponen al presentarse la necesidad de

decisiones cruciales

Aumento

de

Objetivos financieros

Ingresos

Utilidades

Dividendos

Márgenes de utilidad

Rendimientos sobre la

inversión

Utilidades por acción

Precio por acción

Flujo de efectivo

Objetivos estratégicos

Mayor participación en el mercado

Menor tiempo de entrega que la

competencia

Mayor rapidez para el lanzamiento de

productos al mercado

Disminución de costos

Mejora de la calidad del producto

Aumento de la cobertura geográfica

Logro del liderazgo tecnológico

Anticipación en materia de mejora o

innovación *Deben orientarse al largo plazo

Administración por extrapolación (seguir haciendo lo

mismo)

Administración por crisis (resolver problemas, “apaga

incendios”)

Administración por factores subjetivos (toma de

decisiones basada en el misterio)

Administración por esperanzas (“los buenos tiempos

están por llegar”)

Evitar

El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)

1993: Robert Kaplan y David Norton

*El cuadro de mando integral es consecuente con los conceptos de

mejora continua en la administración (CIM) y de administración de

la calidad total (TQM).

*Las empresas deben establecer objetivos y evaluar estrategias a

partir de otros criterios además de las medidas financieras.

*El cuadro de mando integral es un simple listado de los objetivos

clave que persigue la empresa, junto con su programa de

cumplimiento y el nombre de la persona, departamento o división

responsable de cada uno de ellos.

CUADRO DE MANDO

INTEGRAL Técnica de evaluación y control de estrategias

Equilibrar mediciones financieras con las no

financieras (calidad del producto y servicio al

cliente)

Objetivos financieros Objetivos estratégicos

Objetivos de los accionistas Objetivos operacionales

Objetivos del cliente

Tipos de estrategias

ESTRATEGIAS

ALTERNATIVAS

Estrategias de integración

Integración hacia adelante: apropiarse de los distribuidores o vendedores al detalle o

incrementar el control sobre ellos.

Integración hacia atrás: buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o

aumentar el control sobre los mismos.

Integración horizontal: buscar apropiarse de los competidores o aumentar el control

sobre los mismos.

Estrategias intensivas

Penetración de mercado: buscar una mayor participación de mercado para los

productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores

esfuerzos de marketing.

Desarrollo de mercado: introducir los productos o servicios presentes en una nueva

área geográfica.

Desarrollo de producto: buscar aumentar las ventas a través de la mejora de los

productos o servicios presentes o el desarrollo de nuevos.

Estrategias de Diversificación

Diversificación relacionada: agregar productos o servicios nuevos pero relacionados

con los presentes.

Diversificación no relacionada: agregar productos o servicios nuevos no relacionados

con los presentes.

Estrategias defensivas

Recorte de gastos: reorganización a través de la reducción de costos y activos, con el

propósito de revertir la caída de las ventas y las utilidades.

Desinversión: venta de una división o de una parte de la organización.

Liquidación: venta de todos los activos de la empresa en partes, por su valor tangible.

tipos

*Estrategia de combinación (de tipos de estrategias) puede ser muy

riesgosa si se le lleva demasiado lejos ya que una empresa no

puede aplicar todas las estrategias debido a lo limitado de sus

recursos. Se aplica en empresas grandes y diversificadas o en

organizaciones con problemas de supervivencia.

*La planificación estratégica supone hacer “elecciones que ponen

en riesgo los recursos” y “sacrificar oportunidades cuando se

enfrentan disyuntivas” – Hansen y Smith.

Niveles de estrategias

Empresa grande

Nivel

corporativo - CEO

Nivel divisional - presidente o

vicepresidente ejecutivo de la división

Nivel funcional -- gerentes de finanzas, mercadeo, investigación y desarrollo,

manufactura, sistemas de información y recursos humanos y demás divisiones

Nivel Operacional -- gerentes de planta, gerentes de ventas, gerentes de producción y departamentales

Empresa pequeña

Estrategias de integración (integración vertical)

Integración hacia adelante

*Obtener la propiedad de los distribuidores o vendedores al

detalle o un mayor control sobre los mismos.

*Franquicias: en EE.UU. lo utilizan más de 2000 empresas de casi 50

industrias para distribuir sus productos y servicios.

Nivel empresarial --dueño o presidente

Nivel funcional - gerente de finanzas, mercadeo, investigación

y desarrollo, manufactura, sistemas de información y recursos

humanos

Nivel operacional -- gerentes de planta, de ventas, de producción y departamentales

Integración hacia atrás

*Buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar

el control que ésta tiene sobre ellos.

*Apropiada cuando los proveedores de la empresa no son

confiables, resultan demasiado costosos o son incapaces de cubrir

sus necesidades.

*Desintegración: reducir o eliminar la integración hacia atrás.

Indicadores para

realizarla exitosamente

Integración hacia

adelante

Distribuidores actuales muy costosos, poco confiables o

incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa.

Disponibilidad de distribuidores de calidad muy limitada

Cuando la organización compite en una industria en

crecimiento y se cree que seguirá creciendo de forma

notable. Esto reduce las posibilidades de diversificarse a

la empresa en caso de que su industria básica llegara a

tambalearse.

La organización tiene los recursos capitales y humanos

necesarios para administrar la distribución de sus

productos

Cuando las ventajas de contar con una producción

estable son particularmente altas.

Cuando lo distribuidores o vendedores al detalle actuales

cuentan con márgenes de utilidad muy altos.

Integración horizontal

*Busca apropiarse de los competidores de una empresa o tener un

mayor control sobre ellos.

*Fusiones, adquisiciones, y absorciones entre competidores

permiten mayores economías a escala y mejoran la transferencia

de recursos y habilidades.

Integración hacia

atrás

Cuando los proveedores son muy costosos, poco confiables

o incapaces de cubrir sus necesidades.

Cuando el número de proveedores es pequeño y hay

muchos competidores

Cuando la industria presenta un rápido crecimiento. Esto es

importante porque reduce la capacidad de la organización

de diversificarse en una industria diferente.

Cuando la organización cuenta con recursos humanos y de

capital para administrar el negocio de suministro de sus

materias primas.

Cuando las ventajas que supone la estabilidad de los precios

son especialmente importantes. Esto es importante pues

logra estabilizar el costo de materias primas y productos.

Cuando los suministros tienen altos márgenes de utilidad, lo

cual sugiere que es una actividad rentable.

Cuando la organización necesita adquirir con rapidez un

insumo.

Indicadores para

realizarla exitosamente

Estrategias intensivas

Penetración de mercado

*Busca incrementar la participación de mercado (% de productos

vendidos en relación a las ventas totales de productos similares)

de los productos o servicios actuales de la empresa a través de una

intensificación de los esfuerzos de mercadeo.

*Se utiliza sola o en combinación con otras.

comprende

Integración

Horizontal Cuando la organización puede lograr características

monopólicas en un área o región determinadas, sin el

riesgo de amonestaciones gubernamentales.

Cuando la organización compite en una industria en

crecimiento.

Cuando un aumento en las economías de escala ofrece

mayores ventajas competitivas.

Cuando la empresa cuenta con el talento humano y el

capital necesarios para administrar con éxito una

organización más grande.

Cuando los competidores se debilitan debido a la falta

de habilidades gerenciales o a que necesitan ciertos

recursos que la organización posee; no obstante la

integración horizontal no sería adecuada si el

desempeño de los competidores fuera inadecuado.

Indicadores para

realizarla exitosamente

Penetración del

mercado

Aumentar número de vendedores

Elevar el gasto en publicidad

Ofrecer una gran cantidad de artículos de

promoción de ventas

Aumentar los esfuerzos publicitarios

Desarrollo de mercado

*Supone una introducción de los productos o servicios actuales en

nuevas áreas geográficas.

*Aprovechar los mercados emergentes en rápido crecimiento.

*Protegerse del lento crecimiento de los mercados estadounidense

y europeo.

Penetración del

mercado

Cuando los mercados actuales no están saturados con

un producto o servicio determinados

Cuando se puede lograr un aumento significativo en la

tasa de uso de los clientes actuales.

Cuando las participaciones de mercado (% de

productos vendidos en relación a las ventas totales de

productos similares) de los principales competidores

han disminuido, en tanto que las ventas totales de la

industria presentan un incremento.

Cuando la correlación entre los montos de las ventas y

de los gastos en mercadeo ha sido históricamente

alta.

Cuando las mayores economías de escala (coste por

unidad producida disminuye a medida que aumenta el

número de unidades producidas) ofrecen importantes

ventajas competitivas.

Indicadores para

realizarla exitosamente

Desarrollo de producto

*Busca aumentar las ventas a través de la modificación o mejora de

los productos o servicios actuales de la empresa.

*Implica grandes gastos en investigación y desarrollo.

Desarrollo de

Mercado

Cuando los nuevos canales de distribución disponibles son

confiables, baratos y de buena calidad.

Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace.

Cuando existen nuevos mercados todavía no explorados ni

saturados.

Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de

capital necesarios para administrar operaciones mayores.

Cuando la organización tiene un exceso de capacidad de

producción.

Cuando la industria básica en que participa la organización está

desarrollando un alcance global.

Indicadores para

realizarla exitosamente

Estrategias de Diversificación

Cadena de valor

Empresas

Empresas

Desarrollo de

Producto Cuando la organización tiene productos exitosos que están

en la etapa de madurez de su ciclo de vida; en este caso la

idea es extraer clientes satisfechos para que prueben nuevos

productos

Cuando la organización compite en una industria

caracterizada por rápidos desarrollos tecnológicos.

Cuando los competidores más importantes ofrecen

productos de mejor calidad a precios comparables.

Cuando la organización compite en una industria de alto

crecimiento.

Cuando la organización tiene capacidades especialmente

sólidas en materia de investigación y desarrollo.

Indicadores para

realizarla exitosamente

Estrategias de

Diversificación

Relacionadas

No relacionadas

Existen relaciones

competitivamente valiosas

entre las actividades de sus

cadenas de valor

Sus cadenas de valor son tan diferentes que no

existen relaciones competitivamente valiosas

entre sus actividades

Diversificación está en franca retirada.

“Las empresas están vendiendo o cerrando sus divisiones

menos rentables para enfocarse en el negocio central.”-

Michael Porter.

Riesgo de la no diversificación es “poner todos los huevos en

la canasta”.

La diversificación solo tiene sentido en la medida en que

aporte más valor al accionista que el que éste podría lograr

actuando por su cuenta.

La industria elegida para diversificarse debe ser lo bastante

atractiva como para producir rendimientos sobre la inversión

consistentemente altos y tener el potencial de crear mayores

sinergias entre las divisiones operativas que las que podrían

generar esas entidades por su propia cuenta.

Los conglomerados demuestran que el enfoque y la

diversidad no siempre son mutuamente excluyentes.

Sinergias

resultantes

Estrategias de

diversificación

relacionadas

Transfiriendo habilidades, conocimientos

tecnológicos prácticos u otras capacidades

competitivamente valiosas de una empresa a

otra.

Combinando las actividades relacionadas de

cada empresa en una sola operación para

disminuir costos.

Explotando el uso común de un nombre de

marca conocido.

Colaborando con las otras empresas para crear

fortalezas y capacidades competitivamente

valiosas en relación con los recursos.

Diversificación relacionada

*En el periodo 2010-2015 las empresas irán dejando atrás la

diversificación para enfocarse en un solo negocio.

Diversificación no relacionada

*Favorece la capitalización de una cartera de negocios capaz de

ofrecer un excelente desempeño financiero en sus respectivas

industrias, en lugar de esforzarse por capitalizar las relaciones

competitivamente valiosas que se presentan entre las actividades

de sus cadenas de valor.

*Desventaja: la empresa matriz debe contar con un excelente

equipo directivo que planifique, organice, motive, delegue y

controle de manera eficaz.

Diversificación

Relacionada Cuando la organización compite en una industria cuyo

crecimiento es lento o nulo.

Cuando agregar productos nuevos pero relacionados

mejoraría significativamente las ventas de los productos

actuales.

Cuando hay la posibilidad de ofrecer productos nuevos

pero relacionados a precios competitivamente más

altos.

Cuando los productos nuevos pero relacionados tienen

niveles de venta estacional capaces de contrarrestar los

altibajos actuales de la organización.

Cuando los productos de la organización atraviesan la

etapa de declive de su ciclo de vida

Cuando la organización tiene un equipo directivo sólido

Indicadores para

realizarla exitosamente

*La diferencia con la diversificación relacionada radica en que la

diversificación relacionada debe basarse en alguna concordancia en

mercados, productos o tecnología y la diversificación no

relacionada está más basada en consideraciones de rentabilidad.

Indicadores para

realizarla exitosamente

Diversificación

no relacionada

Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios

actuales de la organización aumentarían significativamente tras

agregar nuevos productos no relacionados.

Cuando la organización compite en una industria altamente

competitiva y/o sin crecimiento, tomando como parámetro sus

bajos márgenes de utilidades y rendimientos.

Cuando los canales de distribución de una organización pueden

utilizarse para comercializar nuevos productos entre los clientes

actuales.

Cuando los nuevos productos presentan patrones contra cíclicos

de venta, en comparación con sus productos actuales.

Cuando la principal industria en donde participa la organización

está experimentando un declive en sus ventas y utilidades

anuales.

Cuando la organización tiene el capital y el talento administrativo

necesarios para competir con éxito en una nueva industria.

Cuando la organización tiene oportunidad de adquirir una

empresa no relacionada y que representa una atractiva

oportunidad de inversión.

Cuando existe una sinergia financiera entre la empresa adquirida

y la adquiriente.

Cuando los mercados existentes para los productos de la

organización están saturados.

Cuando se puede fincar la responsabilidad por prácticas

monopólicas contra una organización que históricamente se ha

concentrado en una sola industria.

Estrategias defensivas

Recorte de gastos (estrategia de reversión o reorganización)

*Ocurre cuando la organización se reestructura a través de la

reducción de costos y activos, con el propósito de revertir el

descenso de sus ventas y utilidades.

*Diseñado para fortalecer las competencias distintivas básicas de

la organización.

*La quiebra o bancarrota puede ser una estrategia de recorte de

gastos efectiva (según legislación de EE.UU.).

Recorte de Gastos Vender terrenos y edificios para recaudar el efectivo

necesario

Reducir las líneas de producto

Cerrar negocios marginales

Cerrar fábricas obsoletas

Automatizar procesos

Reducir el número de empleados

Instituir sistemas de control de gastos

Desinversión

*Vender una división o parte de una organización.

*Suele utilizarse para recaudar capital con el fin de realizar más

adquisiciones o inversiones estratégicas.

*Puede ser parte de una estrategia general de recorte de gastos

que busca deshacerse de los negocios no rentables para la

organización, de aquellos que requieren demasiado capital o de los

que no encajan bien con las demás actividades de la empresa.

*Se utiliza con el objetivo de que las empresas se centren en sus

negocios centrales y se diversifiquen menos.

Indicadores para

realizarla exitosamente

Recorte de gastos Cuando la organización tiene una competencia claramente

distintiva, pero ha fracasado consistentemente en el

cumplimiento de sus objetivos y metas.

Cuando la organización es uno de los competidores más

débiles en una industria determinada.

Cuando la organización está plagada de ineficiencias, baja

rentabilidad, baja moral entre los empleados y presión por

parte de los accionistas para mejorar su desempeño.

Cuando la organización no ha podido aprovechar las

oportunidades externas, minimizar las amenazas externas,

aprovechar las fortalezas internas ni superar las debilidades

internas; es decir, cuando los gerentes estratégicos de la

organización han fracasado.

Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que

necesita una importante reorganización interna.

Liquidación

*Liquidación: vender en partes todos los activos de una empresa a

su valor tangible.

*Supone el reconocimiento del fracaso.

Indicadores para

realizarla exitosamente

Indicadores para

realizarla exitosamente

Desinversión Cuando la organización ha aplicado una estrategia de

recorte de gastos sin conseguir alcanzar las mejoras

deseadas.

Cuando para ser competitiva una división requiere más

recursos que los que la empresa puede ofrecerle.

Cuando una división es responsable del bajo desempeño

general de la organización.

Cuando una división no se adapta al resto de la

organización; esto puede ser consecuencia de que en ella

participen mercados, clientes, directivos, empleados, valores

o necesidades radicalmente diferentes.

Cuando se requieren de inmediato grandes cantidades de

dinero y no se pueden obtener mediante otras fuentes.

Cuando alguna acción gubernamental contra la formación

de monopolios amenaza a la organización.

Liquidación Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de

implementar una estrategia de recorte de gastos y de

desinversión.

Cuando la única alternativa de la organización es declararse en

bancarrota. La liquidación representa un medio ordenado y

planificado de obtener la mayor cantidad de efectivo posible a

cambio de los activos de la organización. En este caso más

recomendable es que primero se declare legalmente en

quiebra y luego liquide sus diferentes divisiones para recaudar

el capital necesario.

Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus

pérdidas mediante la venta de los activos de la organización.

Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter

Tipo 2 Tipo 1

enfatiza

ESTRATEGIAS VENTAJA

COMPETITIVA

LIDERAZGO DE

COSTOS DIFERENCIACIÓN

ENFOQUE

LIDERAZGO DE

COSTOS

Producción de bienes estandarizados a

un costo unitario muy bajo

Atender a los consumidores muy

sensibles al PRECIO

Con la finalidad de

BAJO

COSTO

MEJOR

VALOR

Productos o servicios a un

amplio rango de clientes y al

precio más bajo del mercado

Productos o servicios a una

amplia gama de clientes al

mejor valor-precio del mercado

*Ambas estrategias (tipo 1 y tipo 2) están orientadas a los grandes

mercados.

*Las estrategias tipo 4 y tipo 5 se enfocan a mercados pequeños.

Se refiere a

finalidad DIFERENCIACIÓN

(TIPO 3)

Producir bienes y servicios considerados

ÚNICOS en toda la industria

Consumidores que son relativamente

sensibles al PRECIO

Dirigirlos a

ENFOQUE Producir bienes y servicios que cubran las necesidades

de pequeños grupos de consumidores

ENFOQUE DE BAJO

COSTO

Tipo 4 Tipo 5

ENFOQUE EN EL MEJOR VALOR

(DIFERENCIACIÓN ENFOCADA)

Productos y servicios a un

pequeño rango (nicho) de

clientes al precio más

bajo posible del mercado

Productos y servicios a un pequeño rango de

clientes, que cubran sus necesidades y gustos

mejor que los productos rivales a un precio más

alto pero con mejores beneficios

*Necesidad de que los estrategas realicen análisis de beneficio-

costo para evaluar las “oportunidades de compartir” actividades y

recursos entre las unidades de negocio de la empresa, tanto las ya

existentes como aquellas que pudieran desarrollarse.

*Necesidad de que las empresas “transfieran” de forma eficaz las

habilidades y la experiencia práctica entre las unidades de negocio

autónomas para obtener una ventaja competitiva.

Estrategias de liderazgo en costos (tipo 1 y 2)

Tipo 1 Tipo 2

Tipo 3 -

- Tipo 3 Tipo 4 Tipo 5

En conjunto

Pequeño

Grande

TAM

AÑ

O D

EL M

ERC

AD

O

ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque

Estrategias de integración

hacia atrás, hacia adelante

y horizontal

Lograr el LIDERAZGO EN

COSTOS

Bajos costos Mejor valor

DIFERENCIACIÓN

*Lograr su ventaja competitiva de manera que los competidores no

puedan imitar fácilmente.

*Lograr que los costos totales a lo largo de toda su cadena de valor

sean más bajos que los costos totales de sus competidores

Indicadores para

realizarla exitosamente

Liderazgo en costos Cuando el mercado está compuesto de muchos

compradores sensibles al precio

Cuando hay pocas formas de alcanzar la diferenciación

de productos

Cuando los compradores no están muy interesados en

las diferencias entre marcas

Cuando existe un gran número de compradores con un

poder de negociación significativo

¿Cómo reducir

costos totales en la

cadena de valor?

1. Realizar actividades de la cadena de valor más

eficientemente y controlar los factores que afectan sus

costos.

2. Modernizar toda la cadena de valor de la empresa para

eliminar o evadir actividades generadoras de costos.

Liderazgo en

costos tipo 1 y 2

Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales

es muy fuerte.

Cuando los productos de los vendedores rivales son

idénticos y los suministros se pueden obtener fácilmente de

cualquiera de varios proveedores ávidos de vender.

Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del

producto que sean valiosas para los compradores.

Cuando casi todos los compradores utilizan el producto de la

misma forma.

Cuando los compradores incurren en bajos costos al cambiar

de un vendedor a otro.

Cuando los compradores tienen un poder de negociación

importante para lograr precios bajos.

Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios

bajos de introducción para atraer compradores y desarrollar

una base de clientes.

Estrategias de diferenciación (tipo 3)

*La diferenciación no garantiza la obtención de una ventaja

competitiva.

*Hacer análisis de las necesidades y preferencias de los

compradores.

*Permite cobrar un precio más alto por el producto y obtener la

lealtad de los clientes.

del liderazgo Riesgos

en costos Que los competidores imiten la estrategia, con lo cual

disminuyen las utilidades generales de la industria.

Que los adelantos tecnológicos en la industria podrían

perjudicar la efectividad de la estrategia

Posibilidad de que los intereses del comprador

cambien para enfocarse en otras características

diferenciadoras, además del precio.

Diferenciación

exitosa Mayor flexibilidad del producto

Mayor compatibilidad del

producto

Costos más bajos

Mejor servicio

Menor mantenimiento

Mayor conveniencia

Más beneficios

supone

*La diferenciación puede desarrollarse en cualquier punto de la

cadena de valor (suministro, investigación y desarrollo, producción,

manufactura, administración de recursos humanos, mercadeo).

*La base más efectiva para la diferenciación es aquella cuya

duplicación resulta difícil o costosa para los competidores.

Indicadores para

realizarla exitosamente

Diferenciación (tipo 3) Cuando hay muchas formas de diferenciar el producto o

servicio y muchos compradores perciben valor en esas

diferencias.

Cuando las necesidades y los usos del comprador son

diversos.

Cuando pocas empresas rivales están aplicando un método

de diferenciación similar.

Cuando el cambio tecnológico es rápido y la competencia

gira en torno a las características del producto en rápida

evolución.

Estrategias de

diferenciación

Que los clientes no valoren la singularidad del

producto lo suficiente como para justificar su

precio.

Que los competidores copien las características

diferenciadoras. Riesgos

Estrategias de enfoque (tipos 4 y 5)

*El segmento de la industria debe tener las dimensiones

suficientes, un buen potencial de crecimiento y que no sea crucial

para que los principales competidores logren buenos resultados.

*Penetración de mercado y desarrollo de mercado ofrecen

grandes ventajas para el enfoque.

*Empresas grandes deben combinar las estrategias de

diferenciación o de liderazgo de costos con las estrategias de

enfoque.

*Resultan más efectivas cuando los consumidores tienen

preferencias o requerimientos distintivos.

Estrategias de

enfoque Posibilidad de que varios competidores

reconozcan el éxito de esta estrategia y la copien

Las preferencias de los consumidores cambien

hacia los atributos del producto que todo el

mercado desea. Riesgos

Indicadores

para realizarla

exitosamente

Estrategia de enfoque Cuando el nicho de mercado es grande, rentable y está en

crecimiento.

Cuando los líderes de la industria no consideran que el nicho sea

crucial para su propio éxito.

Cuando los líderes de la industria consideran que es demasiado

costoso o difícil satisfacer las necesidades especializadas del nicho

de mercado meta la mismo tiempo que atienden a los

consumidores del mercado general.

Cuando la industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes,

por lo que la empresa enfocada puede elegir un nicho atractivo en

términos competitivos y adecuado para sus propios recursos.

Cuando pocos rivales, si los hubiera, intentan especializarse en el

mismo segmento meta

Estrategias para competir en mercados turbulentos y vertiginosos

*Ejemplos: industria de telecomunicaciones, médica,

biotecnológica, farmacéutica, de hardware y software para

computadoras y casi todas las industrias relacionadas con Internet.

Medios para lograr estrategias

Cooperación entre competidores

*Son las más utilizadas

*Ambas empresas deben contribuir con algo distintivo

* transferencias de habilidades importantes o tecnología en Riesgo:

niveles organizacionales inferiores a lo que en un principio se había

acordado. Dar demasiada información a sus rivales.

*Aprender del socio: cuidar no transferir más inteligencia de la que

reciben.

Estrategias para competir

en mercados turbulentos

Anticiparse al cambio

Reaccionar al cambio

Liderar los cambios

Fijar los estándares de la industria

Nuevas y mejores tecnologías y productos

Acelerar la llegada de productos de siguiente

generación

Conformación del mercado en beneficio

propio

Adquirir a los rivales

Alianzas estratégicas y asociaciones (joint venture)

*Ocurre cuando dos o más empresas forman una asociación

temporal o consorcio con el fin de aprovechar alguna oportunidad.

*Acuerdos de cooperación: sociedades para la investigación y el

desarrollo, convenios de distribución cruzada y los consorcios de

licitación conjunta.

*Permiten que las empresas mejoren sus comunicaciones y redes,

globalicen sus operaciones y minimicen el riesgo.

*Aprovechar una oportunidad que es demasiado compleja, costosa

o arriesgada para una sola empresa.

*Se utilizan para alcanzar y conservar una ventaja competitiva

cuando la empresa requiere una gama más amplia de competencias

y conocimientos prácticos que lo que podría aportar cualquiera otra

en lo individual.

*Formas: subcontratación, cooperación en información, mercadeo

conjunto y sociedades de investigación y desarrollo.

*Alianzas estratégicas, sociedades y alianzas están demostrando ser

más efectivas que las fusiones y las adquisiciones.

Fracasan

porque

Alianzas estratégicas y

asociaciones Los directivos que deben colaborar cotidianamente en la

operación de la alianza estratégica no participan en su formación.

La alianza estratégica podría beneficiar a las empresas asociadas,

pero quizá no represente una ventaja para los clientes.

Es posible que los socios no apoyen de la misma manera a la

empresa conjunta.

La alianza estratégica podría comenzar a competir más con uno

de los socios que con el otro.

Fusiones y adquisiciones

*Fusión ocurre cuando dos empresas de más o menos el mismo

tamaño se unen para formar una nueva.

*Adquisición se da cuando una empresa grande compra (adquiere)

a una más pequeña, o viceversa.

*Toma hostil o absorción se produce cuando ninguna de las partes

desea una fusión ni una adquisición.

*Fusión amistosa es cuando la adquisición es deseada por las dos

empresas.

*Caballero blanco se denomina a la empresa que desea rescatar a

otra de algún intento de toma hostil por parte de una tercera

entidad.

Alianzas estratégicas y

asociaciones

Cuando una organización privada forma una alianza estratégica

con una empresa de capital público.

Cuando una empresa nacional forma una alianza estratégica

con una empresa extranjera.

Cuando las distintas competencias de dos o más empresas se

complementan muy bien entre sí.

Cuando algún proyecto tiene el potencial de ser muy rentable,

pero exige muchos riesgos y recursos excesivos.

Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para

competir con una empresa grande.

Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una

nueva tecnología

Indicadores para

realizarla

*Compra apalancada (LBO) se da cuando la dirección de una

empresa y otros inversionistas privados compran a los accionistas

su participación en la misma, utilizando para ello fondos de deuda.

Adquisiciones de capital privado

*Se dieron cuando los precios de las acciones aumentaron y las

arcas de las empresas se llenaron de efectivo entre 2010 y 2012. Se

desencadenó una ola de nuevas ofertas públicas iniciales (OPI).

Razones del

fracaso

Fusiones y

adquisiciones Dificultades de integración.

Evaluación inadecuada del objetivo

Grandes deudas.

Incapacidad de lograr sinergias

Demasiada diversificación

Enfoque excesivo de los directivos en las adquisiciones

Una adquisición demasiado grande

Dificultad para integrar diferentes culturas organizacionales.

Baja moral de los empleados debido a despidos y reubicaciones.

Beneficios

potenciales

Fusiones y

adquisiciones Lograr un mejor aprovechamiento de la capacidad instalada

Hacer un mejor uso de la fuerza de ventas existente

Reducir el personal administrativo

Generar economías a escala

Suavizar las tendencias estacionales de las ventas.

Obtener acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes,

productos y acreedores.

Obtener acceso a nueva tecnología

Reducir las obligaciones fiscales

*Se utiliza para comprar empresas a un precio bajo y venderlas a un

precio alto.

Ventajas del primero en actuar

*Beneficios que puede lograr una empresa al incursionar en un

nuevo mercado o desarrollar un nuevo producto o servicio antes

que sus rivales.

*Las ventajas tienen a ser mayores cuando los competidores son

casi del mismo tamaño y poseen recursos similares.

Se utiliza para

Ser el primero en

actuar

Asegurar su acceso a recursos raros

Ganar nuevos conocimientos de factores y cuestiones cruciales

para el éxito.

Ganar participación de mercado y ocupar las mejores posiciones

del mercado.

Establecer y asegurar relaciones a largo plazo con clientes,

proveedores, distribuidores e inversionistas.

Ganar la lealtad y el compromiso de los clientes.

Beneficios

Construir la imagen y reputación de la empresa entre los compradores.

Producir ventajas de costos sobre los rivales en términos de nuevas tecnologías, nuevos

componentes, nuevos canales de distribución, etc.

Crear clientes leales

Dificultar o imposibilitar la imitación o duplicación.

Subcontratación (Outsourcing)

*Una compañía externa toma el control de las operaciones

funcionales de una empresa.

Beneficios

Razones para

utilizarla

Subcontratación

(Outsourcing)

Es menos costoso

Permite que la empresa se enfoque en sus negocios centrales

Permite que la empresa ofrezca mejores servicios

Permite que la empresa se alinee con los mejores proveedores del

mundo

Le ofrece la posibilidad de ser flexible en caso de que las necesidades

de sus clientes cambien de manera inesperada

Le permite concentrarse en otras actividades internas de su cadena

de valor, que son críticas para conservar su ventaja competitiva.

Ahorro de costos: acceso a salarios más bajos en países extranjeros

Enfoque en el negocio central

Reestructura de costos: la empresa se inclina hacia los costos variables y los hace más

predecibles

Mejora la calidad, al subcontratar especialistas.

Conocimiento: acceso a la propiedad intelectual, más experiencia y conocimientos más

amplios.

Protección legal: sanciones y compensaciones judiciales

Conocimientos operativos expertos: acceso a mejores prácticas operacionales.

Acceso al talento: especialmente en ciencia e ingeniería

Catalizador del cambio

Mejor capacidad de innovación

Reducción del tiempo de la llegada del producto al mercado

Administración de riesgos

Beneficios fiscales: ubicación de fábricas para evitar impuestos altos en diferentes países

Administración estratégica en organizaciones

gubernamentales y no lucrativas.

Administración estratégica en pequeñas empresas

*Problemas al aplicar la administración estratégica en empresas

pequeñas: falta de capital suficiente para aprovechar las

oportunidades externas y el marco de referencia cognitivo del día

con día.

*La administración estratégica en pequeñas empresas es más

informal que en las grandes.

Organizaciones

gubernamentales

No pagan impuestos

Carecen de accionistas que

suministren el capital