FORMATOCdigo: F.TI.01

TRABAJOS DE INVESTIGACIN FORMATIVARevisin: 01

Fecha: 2015/04/09

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Carrera: Ingeniera IndustrialNivel: 7 TDAsignatura: Ingeniera de la Produccin IndustrialEstudiante: Jonathan Herrera C.Docente: Ing. Edgar RamosTEMA: DESEMPEO Y CALIDAD DE LOS PROCESOSEl desempeo y la calidad de los procesos conciernen a todos. Pongamos por caso a QVC, un servicio de compras por televisin valuado en 4900 millones de dlares. QVC transmite las 24 horas del da, todo el ao, excepto en Navidad.1 QVC vende alrededor de 60,000 artculos que varan entre joyas, herramientas, utensilios de cocina, ropa, alimentos gourmet y computadoras.Las operaciones de QVC entran en accin con el pedido de un cliente: una vez que se coloca un pedido, tienen lugar actividades como registrar el pedido, ofrecer una fecha de entrega, facturarlo y entregarlo. QVC opera cuatro centros de atencin telefnica que manejan mensualmente tres millones de llamadas de clientes que desean comprar algo, quejarse de un problema o simplemente obtener informacin sobre los productos. En este proceso, el comportamiento y la destreza del representante de atencin telefnica son cruciales para lograr un encuentro exitoso con el cliente. La gerencia de QVC lleva el control de las mediciones de productividad, calidad y satisfaccin de los clientes en este proceso.COSTOS DEL DESEMPEO DEFICIENTE Y LA MALACALIDAD DEL DESEMPEOCuando un proceso no satisface al cliente, se considera un defecto. Por ejemplo, segn la California Academy of Family Physicians, los defectos de los procesos en el consultorio de un mdico se definen como cualquier cosa que haya ocurrido en mi consultorio que no debera haber ocurrido, y que por ningn motivo quiero que vuelva a ocurrir. Evidentemente, esta definicin cubre las fallas del proceso que el paciente nota, como la mala comunicacin y los errores en las dosis de los medicamentos. Tambin incluye fallas que el paciente no advierte, como los historiales clnicos incorrectos.COSTOS DE PREVENCINLos costos de prevencin estn asociados a las medidas encaminadas a prevenir los defectos antes de que stos se produzcan. Entre ellos figuran los costos de redisear el proceso para suprimir las causas del desempeo deficiente, redisear el servicio o producto para simplificar su produccin, capacitar a los empleados en los mtodos de mejoramiento continuo y trabajar en conjunto con los proveedores para elevar la calidad de los artculos comprados o los servicios contratados. Para mejorar el desempeo, las empresas tienen que invertir tiempo, esfuerzo y dinero adicionales.COSTOS DE VALORACINLos costos de valoracin son aquellos en los que se incurre cuando la empresa evala el nivel de desempeo de sus procesos. Conforme las medidas preventivas mejoran el desempeo, los costos de valoracin disminuyen porque se requieren menos recursos para realizar inspecciones de calidad y para la bsqueda subsiguiente de las causas de los problemas que se detectan. COSTOS INTERNOS DE UNA FALLALos costos internos de una falla son el resultado de los defectos que se descubren durante la produccin de un servicio o producto. Los defectos se dividen en dos categoras principales: reelaboracin, en la que se incurre cuando un aspecto del servicio debe volver a realizarse o cuando un artculo defectuoso debe devolverse a alguna o algunas de las operaciones anteriores para corregir el defecto; y desperdicio, en el que se incurre si ya no es posible corregir el artculo defectuoso.COSTOS EXTERNOS DE UNA FALLALos costos externos de una falla surgen cuando se descubre un defecto despus de que el cliente recibe el servicio o producto. Por ejemplo, suponga que llev su automvil a que le cambiaran el aceite y que el filtro del aceite no se instal correctamente, por lo que el aceite escurre en el piso de su cochera. Usted puede insistir en que la compaa pague para que el auto sea remolcado al taller para que le cambien de inmediato tanto el aceite como el filtro. En ese caso, los costos externos de la falla para la compaa incluyen los costos del servicio de gra y el aceite y filtro adicionales, adems de la prdida de futuros ingresos porque usted decide no volver a llevar su auto a ese taller.Los clientes insatisfechos hablan del mal servicio o los productos defectuosos con sus amigos, y stos, a su vez, lo comentan con otras personas. Si el problema es suficientemente grave, los grupos de proteccin al consumidor pueden incluso poner sobre alerta a los medios informativos.El posible impacto en las utilidades futuras es difcil de calcular, pero es indudable que los costos externos de una falla debilitan la participacin de mercado y las utilidades. Es muy costoso encontrar defectos y corregirlos despus de que el producto se encuentra en manos del cliente.Los costos externos de una falla tambin incluyen los costos de servicio de garanta y de litigios.Una garanta es un compromiso escrito de que el productor sustituir o reparar las partes defectuosas o realizar el servicio a entera satisfaccin del cliente.ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTALLa administracin de la calidad total (TQM) (del ingls total quality management) es una filosofa que hace hincapi en tres principios para alcanzar altos niveles de desempeo y calidad de los procesos. Estos principios se relacionan con la satisfaccin del cliente, la participacin de los empleados y el mejoramiento continuo del desempeo.SATISFACCIN DEL CLIENTELos clientes, internos o externos, se sienten satisfechos cuando se cumplen o superan las expectativas que tienen con respecto a un servicio o producto. A menudo, los clientes utilizan en trmino genrico calidad para describir su nivel de satisfaccin con un producto o servicio. La calidad tiene mltiples dimensiones en la mente del cliente, mismas que se relacionan con las nueve prioridades competitivas que se presentaron en el captulo 2, Estrategia de operaciones. Una o varias de las siguientes definiciones pueden aplicarse en cada ocasin.Conformidad con las especificacionesAunque los clientes evalan el servicio o producto que reciben, lo que en realidad juzgan son los procesos que produjeron dicho servicio o producto. En este caso, una falla del proceso repercute en la incapacidad de cumplir ciertos niveles de desempeo anunciado o implcito. La conformidad con las especificaciones puede relacionarse con la consistencia de la calidad, la puntualidad de la entrega o la rapidez con que sta se efecta.Valor Otra forma en que los clientes definen la calidad se refiere al valor, es decir, la medida en que un producto o servicio cumple su propsito, a un precio que los clientes estn dispuestos a pagar. El proceso de diseo del servicio o producto influye en este caso, lo mismo que las prioridades competitivas de la empresa que se relacionan con la calidad superior o con las operaciones de bajo costo. Los dos factores deben equilibrarse para producir valor para el cliente. El valor que tenga un servicio o producto en la mente del cliente depender de las expectativas de ste antes de comprarlo. Un fideicomiso complicado, preparado con un prestigioso bufete de abogados, puede costar 3000 dlares; sin embargo, si el fideicomiso es suficientemente flexible para no tener que cambiarlo con el tiempo, el precio puede valer la pena. Asimismo, la compra de un Honda Civic por 13,000 dlares puede tener ms valor para un cliente que la compra de un Jaguar por 45,000 dlares, porque el propsito que se persigue al adquirir el auto es proporcionar transporte a un estudiante mientras asiste a la escuela.Conveniencia de uso Al evaluar la medida en que el producto o servicio cumple su propsito, el cliente puede considerar la comodidad de un servicio o las caractersticas mecnicas de un producto. Otros aspectos de la conveniencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad de fabricacin y servicios de apoyo. Por ejemplo, usted tiene la posibilidad de juzgar la calidad del servicio que le brinda su dentista basndose en la antigedad del equipo con que ste cuenta, porque la nueva tecnologa dental reduce en alto grado las molestias asociadas a las visitas al dentista. Tambin puede definir la calidad del centro de entretenimiento que acaba de comprar, en funcin de la facilidad con la que logr armar dicho mueble y por lo bien que logre acomodar en l su equipo.Soporte Con frecuencia, el soporte que proporciona la compaa para sus productos o servicios es tan importante para los clientes como la calidad del producto o servicio mismo. Los clientes se molestan con una compaa que presenta estados financieros incorrectos, no atiende con prontitud las reclamaciones sobre garantas o tiene publicidad engaosa. Sin embargo, el buen soporte del producto suele reducir las consecuencias de las fallas de calidad. Por ejemplo, si usted lleva su automvil al taller mecnico para que le reparen los frenos, le parecer muy molesto que al cabo de una semana los frenos empiecen a chirriar de nuevo. Si el gerente del taller le ofrece entonces hacer el trabajo de nuevo sin cargo adicional, es evidente que la empresa est tratando de satisfacer al cliente.Impresiones psicolgicas Es frecuente que la gente evale la calidad de un producto o servicio tomando como base sus impresiones psicolgicas: atmsfera, imagen o esttica. En el suministro de servicios en los que el cliente est en estrecho contacto con el proveedor, la apariencia personal y los actos de ste son muy importantes. Los empleados bien vestidos, corteses, amables y simpticos influyen favorablemente en la percepcin del cliente acerca de la calidad del servicio. Por ejemplo, los camareros desaliados, desatentos o gruones pueden malograr los mejores esfuerzos de un restaurante por ofrecer un servicio de alta calidad. En las manufacturas, la calidad de un servicio se juzga a menudo por los conocimientos y la personalidad de los vendedores, y tambin por la imagen que el producto proyecta en sus anuncios.Lograr una buena calidad en todas las reas de la empresa es una tarea difcil. Para hacer las cosas an ms difciles, los consumidores cambian su percepcin de lo que es la calidad. En general, el xito de una empresa depende de la precisin con la cual perciba las expectativas de los consumidores, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus propias capacidades de operacin. La buena calidad genera mayores utilidades. Los productos y servicios de alta calidad pueden tener precios ms altos y producen un mejor desempeo. La mala calidad deteriora la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva los costos de produccin de su producto o servicio.PARTICIPACIN DEL EMPLEADOUn programa de participacin del empleado incluye entre sus propsitos modificar la cultura organizacional y estimular el trabajo de equipo.Cambio cultural El desafo que implica la administracin de la calidad consiste en lograr que todos los empleados cobren conciencia de la importancia de la calidad y motivarlos para mejorarla. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad: desde el administrador que encuentra medidas para ahorrar costos, hasta el vendedor que descubre una nueva necesidad del cliente, y desde el ingeniero que disea un producto con menos partes, hasta el gerente que se comunica claramente con otros jefes de departamento. En otras palabras, la TQM abarca todas las funciones relacionadas con un producto o servicio.Uno de los principales desafos de desarrollar la cultura adecuada para la TQM consiste en definir al cliente de cada empleado. En general, los clientes son internos o externos. Los clientes externos son las personas o empresas que compran el producto o servicio. En este sentido, toda la compaa es una sola unidad que debe esforzarse al mximo para satisfacer a sus clientes externos.Sin embargo, es difcil comunicar los intereses de los clientes externos a todos los miembros de la organizacin. A algunos empleados, sobre todo a los que pocas veces entran en contacto con los clientes externos, les puede resultar difcil comprender de qu manera contribuye su actividad al esfuerzo total.Es til sealar a los empleados que cada uno de ellos tiene tambin uno o varios clientes internos, es decir, los empleados de la empresa que dependen de la produccin de otros empleados.Equipos La participacin del empleado es una tctica clave para mejorar los procesos y la calidad. Una forma de lograr que los empleados participen es la formacin de equipos, que son grupos pequeos de personas que tienen un propsito comn, establecen sus propias metas y enfoques de desempeo y se hacen responsables del xito.Los tres enfoques de trabajo en equipo que se usan ms a menudo son: equipos para la resolucin de problemas, equipos con propsitos especiales y equipos auto-administrados. Los tres aplican, hasta cierto punto, la poltica de empowerment, que desplaza la responsabilidad por las decisiones a los niveles inferiores del organigrama, es decir, hasta el nivel del empleado que realiza directamente el trabajo.MEJORAMIENTO CONTINUOEl mejoramiento continuo, basado en un concepto japons llamado kaizen, es una filosofa que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los procesos. El mejoramiento continuo implica la identificacin de modelos (benchmarks) de excelencia en la prctica, e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso le pertenece. El objetivo puede ser la reduccin del tiempo necesario para la tramitacin de las solicitudes de prstamo en un banco, la cantidad de desechos generados por una fresadora, o el nmero de empleados que resultan lesionados durante la construccin de un edificio. El mejoramiento continuo tambin se centra en los problemas que surgen con clientes o proveedores, como cuando los clientes externos solicitan cambios frecuentes en las cantidades de un embarque, o los proveedores internos no logran mantener un nivel alto de calidad.Proceso de resolucin de problemas La mayora de las empresas dedicadas activamente al mejoramiento continuo capacitan a sus equipos de trabajo en el uso del ciclo de planear-hacer-comprobar-actuar para la resolucin de problemas. Este mtodo tambin se conoce como la Rueda de Deming. El ciclo comprende los siguientes pasos:1. Planear. El equipo selecciona un proceso (por ejemplo, una actividad, mtodo, mquina o poltica) que sea necesario mejorar. A continuacin, el equipo documenta el proceso elegido, por lo general, analizando los datos relacionados; establece metas cualitativas de mejoramiento, y estudia varios caminos para alcanzar las metas. Despus de evaluar los costos y beneficios de las distintas alternativas, el equipo traza un plan de mejoramiento con mediciones cuantificables.2. Hacer. El equipo pone en prctica el plan y observa los progresos. Los datos se recaban en forma continua para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio en ste se documenta y se hacen revisiones adicionales segn se requiera.3. Comprobar. El equipo analiza los datos recabados durante el paso hacer y observa hasta qu punto los resultados coinciden con las metas establecidas en el paso planear. Si existen limitaciones graves, el equipo reevala el plan o suspende el proyecto.4. Actuar. Si los resultados son exitosos, el equipo documenta el proceso revisado, a fin de convertirlo en el procedimiento normal para todos los que lo usen. Despus, el equipo puede ensear a otros empleados a usar el proceso revisado.CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOSPara evaluar el desempeo de los procesos se requiere una variedad de mtodos para recopilar datos. Ya se estudiaron las listas de verificacin, histogramas y grficos de barras, grficos de Pareto, diagramas de dispersin, diagramas de causa y efecto y grficos.El control estadstico de procesos (SPC) es la aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con lo que el cliente desea. En el SPC, las herramientas conocidas como grficos de control se usan sobre todo para detectar servicios o productos defectuosos o para indicar que el proceso ha cambiado y que los servicios o productos se apartarn de sus respectivas especificaciones de diseo, a menos que se haga algo para corregir la situacin.VARIACIN DE PRODUCTOSNo hay dos productos o servicios exactamente iguales porque los procesos que se usan para producirlos incluyen muchas fuentes de variacin, incluso cuando dichos procesos funcionen de acuerdo con lo previsto. No obstante, es importante minimizar la variacin en los productos porque, con frecuencia, la variacin es lo que el cliente nota y percibe. Suponga que una clnica mdica enva reclamaciones a nombre de sus pacientes a una compaa de seguros en particular. En esta situacin, la clnica mdica es el cliente del proceso de pago de facturas de la aseguradora. En algunos casos, la clnica recibe el pago en 4 semanas y en otros, despus de 20 semanas. El tiempo para procesar una solicitud de pago vara debido a la carga de los procesos de la compaa de seguros, el historial mdico del paciente y las habilidades y actitudes de los empleados.Mediciones del desempeo El desempeo puede evaluarse de dos maneras. Una consiste en medir las variables, esto es, las caractersticas del servicio o producto, como peso, longitud, volumen o tiempo, que pueden medirse. MuestreoEl mtodo ms completo para una inspeccin consiste en revisar la calidad de todos los productos o servicios en cada una de las etapas del proceso. Este procedimiento, llamado inspeccin completa, se usa cuando los costos de pasar los defectos a un cliente interno o externo son mayores que los costos de la inspeccin. Las empresas utilizan a menudo equipo de inspeccin automatizado que registra, resume y muestra los datos. Muchas compaas han descubierto que el equipo de inspeccin automatizado se paga por s solo en un tiempo razonablemente corto.Un plan de muestreo correctamente concebido proporciona ms o menos el mismo grado de proteccin que una inspeccin completa. En el plan de muestreo se especifican: el tamao de la muestra, que es una cantidad de observaciones seleccionadas al azar de los productos del proceso; el tiempo que deber transcurrir entre muestras sucesivas, y las reglas de decisin que determinan cundo ser necesario adoptar medidas. El muestreo es apropiado cuando los costos de inspeccin son altos, porque para realizarla se requieren conocimientos, habilidades o procedimientos especiales, o bien, equipo costoso.Distribuciones de muestreo En relacin con las mediciones del desempeo, un proceso produce productos que pueden describirse por medio de una distribucin del proceso, con una media y una varianza que slo se conocern con 100% de precisin despus de efectuar una inspeccin completa. Sin embargo, el propsito de un muestreo es calcular la medida de una variable o atributo para los productos del proceso sin tener que llevar a cabo una inspeccin completa. Esa medida se usar despus para evaluar el desempeo del proceso mismo.Causas comunes Las dos categoras bsicas de variacin en la produccin son: las causas comunes y las causas asignables. Las causas comunes de variacin son las fuentes de variacin puramente aleatorias, no identificables, que son inevitables con el proceso actual. La distribucin de un proceso puede caracterizarse por medio de su ubicacin, extensin y forma. La ubicacin se mide por la media de la distribucin, mientras que la extensin se mide por el rango o desviacin estndar. La forma de las distribuciones del proceso puede caracterizarse ya sea como simtrica o asimtrica (sesgada). Una distribucin simtrica tiene el mismo nmero de observaciones ubicadas por encima y por debajo de la media. Una distribucin asimtrica tiene un mayor nmero de observaciones ya sea por encima o por debajo de la media. Si la variabilidad del proceso proviene nicamente de las causas comunes de variacin, la suposicin tpica es que se trata de una distribucin simtrica, donde la mayora de las observaciones se localizan cerca del centro.Causas asignables La segunda categora de variacin, las causas asignables de variacin, tambin conocidas como causas especiales, incluye cualquiera de los factores causantes de variacin que pueda ser identificado y eliminado. Entre las causas asignables de variacin figuran, por ejemplo, un empleado que necesita capacitacin o una mquina que requiere una reparacin.Volvamos al ejemplo del proceso de anlisis de laboratorio. La figura 6.4 muestra la forma en que las causas asignables modifican la distribucin de la produccin del proceso de anlisis. La curva gris representa la distribucin del proceso cuando slo existen causas comunes de variacin. Las lneas negras ilustran un cambio en la distribucin debido a la presencia de causas asignables. GRFICOS DE CONTROLPara determinar si las variaciones observadas son anormales, podemos medir y trazar el grfico de la medicin del desempeo tomada de la muestra, en un diagrama ordenado cronolgicamente, conocido como grfico de control. Un grfico de control tiene un valor nominal, o lnea central, que puede ser el promedio histrico del proceso o algn objetivo que los gerentes desearan alcanzar por medio del proceso, y dos lmites de control basados en la distribucin de muestreo de la medida de la calidad. Los lmites de control se usan para juzgar si es necesario emprender alguna accin. El valor ms grande representa el lmite de control superior (UCL, del ingls upper control limit) y el valor ms pequeo representa el lmite de control inferior (LCL, del ingls lower control limit).Como regla general, los gerentes usan lmites ms amplios cuando el costo de buscar causas asignables es alto en relacin con el costo de no detectar un cambio en la distribucin del proceso.MTODOS DE CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOSLos mtodos de control estadstico de procesos (SPC) son tiles tanto para medir el desempeo actual de los procesos, como para detectar si el proceso ha cambiado en alguna forma que afecte el desempeo. En esta seccin, primero se hablar de los grficos de medias y rangos para mediciones variables del desempeo, y despus se considerarn los grficos de control para mediciones de atributos.GRFICOS DE CONTROL PARA VARIABLESLos grficos de control para variables se usan para monitorear la media y la variabilidad de la distribucin de un proceso.Grficos R Un grfico de rango, o grfico R, se usa para monitorear la variabilidad de los procesos.Para calcular el rango de un conjunto de datos de muestra, el analista resta la medicin ms pequea de la medicin ms grande obtenida en cada muestra. Si cualquiera de los datos queda fuera de los lmites de control, se dice que la variabilidad del proceso no est bajo control.GRFICOS DE CONTROL PARA ATRIBUTOSDos grficos que se utilizan comnmente para realizar mediciones de desempeo basadas en los atributos son el grfico p y el grfico c. El grfico p se emplea para controlar la proporcin de defectos generados por el proceso. El grfico c se utiliza para controlar el nmero de defectos cuando puede haber ms de un defecto en un servicio o producto.Grficos p El grfico p es un grfico de control que se usa comnmente para representar atributos.La caracterstica de desempeo no se mide en este caso, sino que se cuenta, y el elemento o servicio se declara satisfactorio o deficiente en su totalidad. Por ejemplo, en la industria bancaria, los atributos que se cuentan pueden ser el nmero de depsitos no endosados o el nmero de estados financieros incorrectos que se envan a los clientes. Este mtodo implica seleccionar una muestra aleatoria, examinar cada uno de sus elementos y calcular la proporcin de la muestra que presenta defectos, p, que equivale al nmero de unidades defectuosas dividido entre el tamao de la muestra.CAPACIDAD DE PROCESOLas tcnicas de control estadstico de procesos ayudan a los gerentes a lograr y mantener una distribucin de procesos que no cambia en trminos de su media y varianza. Los lmites de control establecidos en el grfico de control sealan cuando la media o la variabilidad del proceso cambia.Sin embargo, un proceso que se encuentra bajo control estadstico no siempre genera productos o servicios de acuerdo con sus respectivas especificaciones de diseo, porque los lmites de control estn basados en la media y la variabilidad de la distribucin de muestreo, y no en las especificaciones de diseo. La capacidad de proceso se refiere a la capacidad de un proceso para ajustarse a las especificaciones de diseo de un producto o servicio dado. Las especificaciones de diseo se expresan a menudo como un valor nominal, u objetivo, y como una tolerancia, o margen aceptable por encima o por debajo del valor nominal.DEFINICIN DE LA CAPACIDAD DE PROCESOLa figura 6.11 muestra la relacin entre la distribucin de un proceso y las especificaciones superior e inferior para el tiempo de entrega de resultados en el proceso de laboratorio, en dos condiciones diferentes. Razn de capacidad de proceso Un proceso es capaz si tiene una distribucin de proceso cuyos valores extremos se localizan dentro de las especificaciones superior e inferior para un producto o servicio. En trminos generales, la mayora de los valores de una distribucin de proceso se encuentran dentro de 3 desviaciones estndar de la media. Por ejemplo, si la distribucin del proceso es normal, 99.74% de los valores se ubicarn dentro de 3 desviaciones estndar. En otras palabras, el rango de valores de la medicin de calidad que genera el proceso es de aproximadamente seis desviaciones estndar de la distribucin del proceso. Por lo tanto, si un proceso es capaz, la diferencia entre la especificacin superior y la inferior, conocida como amplitud de tolerancia, debe ser mayor que seis desviaciones estndar. La razn de capacidad de proceso, Cp, se define como:

Donde: = desviacin estndar de la distribucin del proceso ndice de capacidad de procesoEl proceso es capaz solamente cuando la razn de capacidad es mayor que el valor crtico y la distribucin del proceso se centra en el valor nominal de las especificaciones de diseo. Por ejemplo, el proceso de laboratorio puede tener una razn de capacidad de proceso mayor que 1.33 para el tiempo de entrega. Sin embargo, si la media de la distribucin del producto del proceso, se encuentra ms cerca de la especificacin superior, todava es posible que se generen tiempos de entrega prolongados. Asimismo, si se localiza ms cerca de la especificacin inferior, es probable que se generen tiempos muy cortos. As pues, es necesario calcular un ndice de capacidad que mida el potencial del proceso para generar productos que se ubiquen fuera de la especificacin superior o inferior.El ndice de capacidad de proceso, Cpk, se define como:

Elegimos el valor mnimo de las dos razones porque representa la situacin que ocurrira en el peor caso posible. Si Cpk es mayor que el valor crtico (digamos, 1.33 para calidad cuatro sigma) y la razn de capacidad de proceso tambin es mayor que el valor crtico, podemos afirmar por fin que el proceso es capaz. Si Cpk es menor que el valor crtico, el promedio del proceso se ubicar cerca de alguno de los lmites de tolerancia y se estarn generando productos defectuosos, o bien, la variabilidad del proceso es demasiado grande.USO DEL MEJORAMIENTO CONTINUO PARA DETERMINARLA CAPACIDAD DE UN PROCESOPara determinar la capacidad de un proceso para producir productos dentro de los lmites de tolerancia, siga estos pasos:Paso 1. Recabe datos sobre la produccin del proceso y calcule la media y la desviacin estndar de la distribucin de la produccin del proceso.

Paso 2.Use los datos de la distribucin del proceso para calcular grficos de control de procesos, como un grfico o un grfico R.Paso 3.Tome una serie de muestras aleatorias del proceso y trace los resultados en los grficos de control. Si por lo menos 20 muestras consecutivas se ubican dentro de los lmites de control de los grficos, el proceso est bajo control estadstico. Si el proceso no est bajo control estadstico, busque las causas asignables y elimnelas. Vuelva a calcular la media y la desviacin estndar de la distribucin del proceso y los lmites de control para los grficos. Contine hasta que el proceso se encuentre bajo control estadstico.Paso 4. Calcule el ndice de capacidad de proceso y la razn de capacidad de proceso. Si los resultados son aceptables, documente los cambios que se hayan introducido en el proceso y contine observando la produccin con ayuda de los grficos de control. Si los resultados son inaceptables, siga explorando las causas asignables a efecto de reducir la varianza en la produccin o centrar la distribucin del proceso en el valor nominal. A medida que realice los cambios, vuelva a calcular la media y la desviacin estndar de la distribucin del proceso y los lmites de control para los grficos, y repita el paso 3.INGENIERA DE LA CALIDADCreada por Genichi Taguchi, la ingeniera de la calidad es un enfoque en el que la ingeniera se combina con mtodos estadsticos para reducir los costos y mejorar la calidad mediante la optimizacin del diseo de los productos y los procesos de manufactura. Taguchi cree que los costos no deseados se relacionan con cualquier desviacin del valor objetivo de una caracterstica de la calidad. Desde el punto de vista de Taguchi, el valor de la funcin de prdida de calidad es cero cuando las caractersticas de calidad de un producto o servicio tienen exactamente el valor objetivo, y el valor de dicha funcin aumenta exponencialmente a medida que las caractersticas de calidad se aproximan a los lmites de tolerancia. La razn de esto es que cuando un servicio o producto apenas se ajusta a las especificaciones, se parece ms a un servicio o producto defectuoso que a uno perfecto.SIX SIGMAHemos visto cmo la TQM y el SPC mejoran el desempeo y la calidad de los procesos. No obstante, otro mtodo, que se basa en buena medida en los principios y herramientas de la TQM, ha adquirido popularidad. Six Sigma es un sistema integral y flexible para alcanzar, sostener y maximizar el xito de una empresa mediante la minimizacin de los defectos y la variabilidad en los procesos. Los programas Six Sigma se basan en la comprensin cabal de las necesidades del cliente; el uso disciplinado de hechos, datos y anlisis estadstico; y la atencin diligente a la administracin, mejoramiento y reinvencin de los procesos empresariales. Aunque muchos de los principiosy herramientas de Six Sigma se parecen a los de la TQM, el mtodo tiene ms formalidad que sta.MODELO DE MEJORAMIENTO SIX SIGMAEl modelo puede aplicarse a proyectos que introducen mejoras incrementales en los procesos o a proyectos que requieren cambios radicales, como el rediseo de un proceso existente o la creacin de un nuevo proceso. Definir. Determine las caractersticas de los productos del proceso que son cruciales para la satisfaccin del cliente e identifique las brechas entre estas caractersticas y las capacidades del proceso. Estas brechas (trtese de un desequilibrio en la posicin del proceso dentro de la matriz de contacto con el cliente o la matriz de productos y procesos brindan oportunidades para mejorar. Para darse una idea del estado actual del proceso, documntelo usando diagramas de flujo y grficos de proceso Medir. Cuantifique el trabajo realizado en el proceso que afecta la brecha. Seleccione qu medir, identifique las fuentes de datos y prepare un plan recopilacin de datos. Analizar. Use los datos de las mediciones para realizar un anlisis del proceso, que puede centrarse en el mejoramiento incremental o el rediseo radical del proceso. Use herramientas de anlisis de datos, como los grficos de Pareto, diagramas de dispersin y diagramas de causa y efecto y las herramientas de control estadstico de procesos estudiadas en este captulo para determinar dnde se necesitan las mejoras. Independientemente de que se requiera un rediseo radical, establezca procedimientos para lograr que el resultado deseado se convierta en rutina. Mejorar. Modifique o redisee los mtodos existentes para alcanzar los nuevos objetivos de desempeo. Implemente los cambios. Controlar. Monitoree el proceso para asegurar que se mantengan los altos niveles de desempeo.Una vez ms, las herramientas de anlisis de datos, como los grficos de Pareto, grficos de barras y diagramas de dispersin, as como las herramientas de control estadstico de procesos pueden usarse para controlar el proceso.IMPLEMENTACINLo primero en la implementacin de un programa Six Sigma exitoso es entender que Six Sigma no es un producto que se pueda comprar, sino que requiere tiempo y compromiso. A continuacin se presentan algunas lecciones que Motorola, General Electric y otros lderes en Six Sigma aprendieron en relacin con la implementacin del programa. Compromiso de arriba abajo. Los lderes corporativos deben demostrar su compromiso con el programa y asumir una funcin visible en auditar los procesos y buscar la manera de mejorar la empresa. Deben poner el ejemplo a todos en la organizacin. Sistemas de medicin para dar seguimiento a los avances. La gerencia debe comprometerse a proporcionar los medios para dar seguimiento a los resultados y, junto con los empleados, usar esos medios para medir el desempeo de los procesos. Establecimiento de metas exigentes. Establecer las normas ms altas para la organizacin mediante estudios de benchmarking de las compaas mejores en su clase para evaluar las dimensiones crticas de la satisfaccin de los clientes. Educacin. Los empleados deben capacitarse en los porqus y los cmos de la calidad y lo que sta significa para los clientes, tanto internos como externos. Este aprendizaje se logra con programas para capacitar al instructor. Las empresas exitosas que aplican el programa Six Sigma forman un grupo de maestros internos que luego se responsabilizan de ensear y brindar asistencia a los equipos que participan en un proyecto de mejoramiento de procesos.Estos maestros tienen diferentes ttulos, dependiendo de su experiencia y nivel de logro. Los cintas verdes dedican parte de su tiempo a ensear y ayudar a los equipos con sus proyectos y el resto del tiempo se ocupan de sus labores normales. Las cintas negras son maestros de tiempo completo y lderes de los equipos que participan en proyectos Six Sigma. Por ltimo, los maestros cinta negra son maestros de tiempo completo que revisan y asesoran a los cintas negras. Los criterios de seleccin de los maestros cinta negra son habilidades cuantitativas y la capacidad para ensear y asesorar. De acuerdo con la Academia Six Sigma, una tpica cinta negra puede encabezar entre cinco y seis proyectos al ao y producir, en promedio, ahorros del orden de los $175,000 por proyecto.Comunicacin. Es tan importante entender los xitos como los fracasos. Comunicar los xitos de la organizacin es un paso crtico para asegurar que la empresa pueda basarse en ellos para seguir creciendo en el futuro. Prioridades del cliente. Nunca hay que perder de vista las prioridades del cliente, las que se traducen en prioridades competitivas para los procesos de la empresa. Identifique dnde existen brechas.BIBLIOGRAFA Krajewski, Lee (2008) Administracin de Operaciones: Administracin de procesos (8 Ed.). Mexico