Resumen del libro "Motivar Para Ganar"

8/17/2019 Resumen del libro "Motivar Para Ganar"

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Resumen del libro

“Motivar para ganar” por Richard Denny

Introducción

Cualquier dirigente con una comprensión profunda de qué es lo que motiva a las

personas tendrá a su disposición uno de los instrumentos más eficaces para tratar con

ellas. Históricamente, el Management ha sido considerado como una destreza para

dirigir el músculomás que el cerebro de los individuos. La principal tarea del equipo

gestor consistía en pensar, organizar, planificar y transmitir instrucciones claras a los

trabajadores para que realizaran sus tareas sin desviarse un ápice de su cometido. Hoy,

por el contrario, la prioridad de un equipo directivo empresarial es gestionar el activo

intelectual que representan sus empleados. Las empresas no necesitan tanto del rol del

gestor como del líder. Y es aquí donde la motivación juega un papel esencial.

Existe una gran diferencia entre motivar a las personas y manipularlas. La manipulación

consiste en que los otros hagan algo porque alguien así lo quiere, mientras que la

motivación supone realizar algo llevados por el propio deseo. Durante mucho tiempo,

en la historia reciente de los negocios, la dirección de las empresas ha estado influida

por un régimen de manipulación gobernado por gestores mediocres. De hecho, en

numerosas organizaciones ciertos empleados son promocionados para cargos directivos

simplemente porque son buenos en el desempeño de su trabajo. Es rara la empresa que

invierte en formación sobre cómo tratar a las personas. Por el simple hecho de haber

desempeñado su papel con eficacia, se piensa que, por arte de magia, una persona será

aceptada entre sus compañeros como dirigente y automáticamente sabrá como

motivarlos, comunicarse con ellos y gestionar la organización.

Se trata de un círculo vicioso que tiende a perpetuarse, pues muchos de estos nuevos

dirigentes inexpertos siguen ciegamente el estilo manipulador de sus antecesores. Es

cierto que la manipulación logra resultados, pero estos no son duraderos, y además lleva

oculto en su seno el germen de la desconfianza. Un estilo manipulador de gestión no se

aproxima al ideal en el que los gestores y el resto de empleados caminan en una misma


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dirección para conseguir unos objetivos comunes. A lo largo de este resumen irán

desvelándose una serie de principios y técnicas para desarrollar no solo la habilidad de

motivar a otras personas, sino la propia capacidad de automotivarse. Buena parte de las

afirmaciones que aparecen posiblemente le parezcan de sentido común, pero como ya

señaló Voltaire, “el sentido común no es nada común”.

Las leyes de la motivación

He aquí un catálogo con las 10 leyes que regulan la motivación. Podría objetarse que se

trata más bien de principios que de leyes, pero es preferible utilizar el término “ley” por

sus connotaciones, pues en el caso de saltárselas, a cambio se recibirá un castigo: la

desmotivación.

LEY 1: Es necesario estar motivado para motivar a otros.

LEY 2: La motivación requiere un objetivo.

LEY 3: Una vez alcanzada la motivación, esta no dura eternamente.

LEY 4: La motivación exige reconocimiento.

LEY 5: La participación motiva.

LEY 6: Resaltar el progreso individual aumenta la motivación.

LEY 7: Los retos solo motivan si se puede ganar.

LEY 8: Todo el mundo puede ser motivado.

LEY 9: La pertenencia a un grupo motiva a los individuos.

LEY 10: Los líderes motivan a las personas con sus acciones.

Es necesario estar motivado para motivar a otros. O lo que es lo mismo, resulta

imposible motivar a otra persona si uno mismo no se siente motivado. ¿Qué tipo de

persona le gustaría tener como jefe? Seguramente pensará en alguien que llega al

trabajo antes que el resto, que desborda entusiasmo, que es positivo y siempre tiene

alguna buena noticia que comunicar, es leal con la empresa y predica con el ejemplo.

La motivación requiere un objetivo. Es imposible que un individuo o un grupo de personas se sienta espoleado en su trabajo si no existe un objetivo claro a la vista. Algo


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tan obvio como esto es frecuentemente olvidado en las empresas. Si preguntáramos a

cualquiera de las personas que tiene usted a su cargo, ¿sabría decirnos cuál es el

objetivo marcado para hoy, para la próxima semana o para el mes en curso? Quizá fuera

capaz de señalar la meta establecida para todo el año, pero hay que saber que los

objetivos a largo plazo no consiguen efectos inmediatos.

Una vez alcanzada la motivación, esta no dura eternamente . La motivación se

asemeja a un globo: si no se ata bien, el aire se escapa de inmediato. Un gran número de

organizaciones mantiene algún tipo de reunión -entre jefes y subordinados- para evaluar

el rendimiento al menos una vez al año. Si estas reuniones son llevadas con habilidad,

pueden servir de táctica adecuada para incrementar la motivación a la vez que se

corrigen puntos débiles y se traza un plan para superarlos. Sin embargo, aparte de estas

evaluaciones anuales o semestrales, los buenos líderes evalúan a sus empleados de

forma continua, diariamente, cada hora. Por supuesto, eso no quiere decir que se haga

de manera formal, sino que el proceso de escuchar y descubrir dónde se puede necesitar

ayuda u orientación debe ser una tarea permanente.

La motivación exige reconocimiento. Todos aquellos que sean padres sin duda habrán

vivido la experiencia de ver a sus hijos volver del colegio con algún trabajo escolar. Si

se trata de un dibujo, seguramente el padre o la madre lo muestran al resto de la familia

y lo colocan sobre una pared. El resultado será no solo un niño más motivado, sino más

dibujos. Lo mismo ocurre en un entorno laboral. La gente necesita sentirse valorada y

respetada. Y el reconocimiento es algo que va mucho más allá de una compensación

monetaria por cierto logro conseguido: a veces, una simple carta de agradecimiento

puede desencadenar un efecto mucho mayor.

La participación motiva. Julian Richer, fundador de Richer Sounds, una de las cadenas

de distribución de electrodomésticos de más éxito en los últimos años, relata cómo en

los primeros momentos de andadura de su empresa era él mismo quien pensaba y ponía

en práctica todas las ideas sobre cómo gestionarla. Hoy exige por contrato que todos los

empleados proporcionen un mínimo de 20 nuevas ideas por año. Todas estas propuestas

están remuneradas entre los 10 y los 20.000 dólares, dependiendo de su eficacia. Con


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esto no solo ha conseguido un caudal de innovación altamente rentable, sino que Richer

Sounds posee uno de los ratios de retención de empleados más altos del sector. Cuando

las personas se sienten involucradas en un proyecto y se tienen en cuenta sus opiniones

(incluso pagándoles por ellas), la motivación crece.

Resaltar el progreso individual multiplica la motivación. Es curioso observar cómo

la mayoría de la gente recupera totalmente la tranquilidad tras una bancarrota o un

suceso irreparable. El ser humano tiene una capacidad innata para mirar hacia delante

una vez que los hechos no tienen solución. Afortunadamente, en el día a día no nos

enfrentamos con bancarrotas continuas o accidentes irremediables, sino que convivimos

con pequeñas victoriasy derrotas. Los líderes empresariales deberían ser conscientes de

que en todas las personas crece la motivación si se hace hincapié en sus progresos en

lugar de recordar continuamente los malos resultados. El miedo de preguntarse de forma

habitual qué es lo que puede ir mal es lo que hace que el optimismo y el empuje se

bloqueen: el líder tiene que ser la persona que reequilibre esta tendencia perjudicial.

Los retos solo motivan si se puede ganar. Hay que ser muy ingenuo para creer que

estableciendo unos objetivos desorbitados, la gente se crecerá y luchará por

conseguirlos. Una empresa ofreció un viaje a las Bahamas como premio para el mejor

vendedor. El equipo comercial lo formaban más de 40 personas y, observando las

ventas del año anterior, ya se sabía de antemano quién ganaría la recompensa: el

encargado del espacio físico más amplio donde además se asentaban los clientes con

mayor poder adquisitivo. Los retos motivan, pero no solo los que tienen como objetivo

conseguir una rentabilidad económica más alta, sino aquellos que aumentan la

responsabilidad que se tiene en el trabajo y el sentimiento de que se está haciendo algo

que merece la pena. Crear expectativas solo da sus frutos si las personas creen que

cuentan con posibilidades reales de alcanzar el éxito.

Todo el mundo puede ser motivado. El reto al que se enfrenta el líder de una

organización es descubrir dónde está situado el “interruptor de la motivación” de cada

empleado, para así poder activarlo y transformar su comportamiento. Sin embargo, es

posible que llegue un momento en que la búsqueda de esa chispa que dispara la


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motivación deje de ser rentable. En ese caso, el líder se verá ante la tesitura de tener que

despedir a un trabajador. Y es que, no nos engañemos, hay personas que afrontan su

trabajo como lo más horrible de sus vidas y otras que se sienten afortunadas por la

actividad que realizan.

La pertenencia a un grupo motiva a los individuos. Es un hecho que cuanto más

pequeño es el grupo al que uno pertenece, más se refuerzan los lazos personales y, por

extensión, la motivación. Todos los empleados se pueden sentir parte de la organización

en su conjunto, pero el sentimiento de pertenecer a un equipo concreto dentro de un

departamento mayor es mucho más poderoso. De aquí deriva la importancia de

planificar actividadesextracurriculares dentro de los equipos para potenciar el

sentimiento de pertenencia.

Los líderes motivan a las personas con sus acciones . Los empleados se sienten más

motivados y muestran más lealtad hacia una empresa cuando se ven respaldados por las

acciones de un líder ejemplar. En todas las organizaciones se presentan situaciones en

las que el gestor debe dar la cara por sus subordinados y defenderlos frente a los ataques

o críticas de otras personas. Es en esos momentos cuando el papel de gestor debe ser

reemplazado por el del líder y ofrecer un apoyo que sin lugar a dudas se verá

recompensado por una mayor motivación.

Los enemigos de la motivación

Tan importante es conocer los factores que pueden activar la motivación como aquellos

otros capaces de apagarla. Su primer y principal “enemigo” es la falta de confianza.

Este sentimiento paraliza la actividad de las personas y puede deberse al carácter del

individuo, al efecto devastador de los comentarios hirientes de otros compañeros o jefes

o al condicionamiento que supone el haber vivido experiencias negativas en el trabajo.

El rol principal del líder en esta materia debe ser la de nunca destruir o minar la

confianza de sus subordinados y ayudar a superar la frustración acumulada en el pasado.


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El miedo a equivocarse es otra causa de desmotivación. Este fenómeno tiene un efecto

enormemente perjudicial sobre la toma de decisiones, ya que puede llevar a la parálisis

de las organizaciones donde se extiende. Hay personas que prefieren no arriesgarse ante

la posibilidad de perder el empleo o de ser ridiculizadas por los compañeros o

superiores jerárquicos. Un estilo de liderazgo positivo siempre deberá reconocer que,

para el progreso y supervivencia de las organizaciones, los individuos tienen que tomar

decisiones y siempre ocurrirá que una parte de ellas acaben siendo un error. Lo decisivo

es que los aciertos superen con creces a los errores y que los empleados tengan claro

que es inevitable que ciertas líneas de actuación terminen por malograrse, pero las

personas jamás pueden ser juzgadas como fracasadas por ello.

Cuando alguien empieza a percibir que no tiene futuro en una empresa, la pérdida de

motivación está a la vuelta de la esquina. Este sentimiento negativo tiene más

posibilidades de extenderse en las empresas donde los ascensos se rigen exclusivamente

por la antigüedad en el puesto de trabajo, donde siempre se recurre a contrataciones

externas para los mejores puestos o en empresas familiares donde el apellido es

sinónimo de un estatus superior. Estas formas de poner topes a un posible desarrollo

profesional no son intrínsecamente perversas. Sin embargo, está claro que disminuyen

los niveles de motivación y es misión de los gestores el tratar de aminorar su impacto.

Pueden hacerlo mostrando reconocimiento sincero por el trabajo bien realizado,

involucrando a más personas en la toma de decisiones, compartiendo responsabilidades

y, quizá lo más importante, proporcionando oportunidades para aumentar de forma

significativa la formación de todos los empleados.

Otro factor que quiebra el entusiasmo es el de no sentirse importante. Si se acerca a un

edificio en construcción y pregunta a distintos operarios qué están haciendo, sus

respuestas seguramente caerán entre alguna de estas:

“Estoy poniendo ladrillos”.

“Estoy haciendo un muro”.

“Estoy construyendo una casa”.


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Etapa # 1: Deshacerse de las excusas. Hay demasiada gente que se bloquea a sí misma

con excusas infundadas del tipo “no puedo hacerlo”, “ soy demasiado joven/viejo para

esto”, “nunca he tenido suerte”, etc. Es posible encontrar pretextos para cualquier

situación en la vida, pero esa actitud es la vía más segura para no llegar nunca a

cualquier meta que pudiéramos ponernos. Si queremos obtener un fruto de nuestro

esfuerzo, hay que empezar por suministrar materia prima (pensamientos positivos) a

nuestro cerebro.

Etapa # 2: Utilizar la técnica de la visualización . El cerebro, con su capacidad

ilimitada, puede llevarnos a materializar nuestras ambiciones si le brindamos la

oportunidad de ayudarnos. Siempre se ha dicho que obsesionarse con alguna

enfermedad o cualquier otra desgracia que el futuro deparará, hace probable que llegue

a suceder en la realidad. Al contrario ocurre lo mismo. Por lo tanto, es importante crear

en nuestro interior una imagen vívida de nuestros anhelos y aspiraciones y convertir esta

actitud en un hábito.

Etapa # 3: No temer al fracaso. Son muchas las personas que nunca se arriesgan con

nada porque durante años han cultivado en su interior el miedo a fracasar. Cuando

alguien se enfrenta a un nuevo desafío, debería preguntarse qué es lo peor que podría

llegar a suceder y determinar, de forma realista, si esa situación puede considerarse un

verdadero fracaso. Una vez visualizado el peor de los escenarios posibles, conviene

tener preparado un plan de contingencia para, a continuación, olvidarse de los peligros y

concentrarse exclusivamente en el camino que hay que recorrer hasta el objetivo.

Etapa # 4: Recordar los éxitos pasados. Todo el mundo ha experimentado alguna vez

el éxito en su vida, aunque haya sido en aspectos aparentemente insignificantes o

triviales. Esas victorias nunca deben olvidarse: habría que anotarlas y releerlas para

refrescar la memoria cuando la autoconfianza empieza a declinar hacia horas bajas.

En el camino para edificar sobre una base sólida la autoconfianza y la motivación es

muy importante fijarse objetivos. Seguramente habrá oído alguna vez la expresión de

que “una persona que no va a ninguna parte, normalmente consigue llegar allí ”. Lo


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extraordinario de este asunto es que muy pocas personas saben con certeza lo que

quieren en las facetas principales de la vida. Suelen hablar en términos generales

(quieren ser felices, tener éxito, encontrar un trabajo), pero no se plantean objetivos

concretos.

Al hablar del cerebro y del sistema nervioso, los mayores expertos en psiquiatría de hoy

en día los describen como dos mecanismos altamente complejos, programados

automáticamente con la misión de alcanzar objetivos. Por lo tanto, todos disponemos

del equipo necesario para conseguir lo que deseamos si nos lo proponemos seriamente.

Es preciso elaborar con realismo una lista de las metas que se quieren alcanzar en la

vida privada y profesional (tanto a corto como a largo plazo), describirlas con el

máximo detalle posible, establecer hitos, revisiones y fechas límite para su consecución.

Motivar a los demás

Casi todo el mundo se ha encontrado alguna vez con el desvelo por motivar a una

persona o un equipo porque está convencido de que alberga un mayor potencial de lo

que muestran sus resultados actuales. Indefectiblemente, surgen interrogantes como

este: “¿Qué podría hacer para cambiar su actitud?”. Para dar respuesta a esta pregunta,

es primordial encontrar antes el causante de la pérdida de motivación de esa persona a la

que pretendemos ayudar. El origen puede residir en alguno de los factores de

desmotivación mencionados más arriba (miedo a equivocarse, falta de confianza, de

perspectivas profesionales, de sentimiento de pertenencia o de comunicación), pero

también deberse al modo de actuar de la propia persona que está intentando inspirar ese

cambio de actitud.

Si la causa (y la solución) del problema no es evidente, se requiere un análisis en

profundidad para averiguar con certeza qué es lo que busca esa persona y qué es lo que

se puede hacer para que lo consiga. Descubrir lo que un empleado quiere hacer de su

vida profesional es algo mucho más complejo que ir sencillamente a preguntárselo. Yasabemos que muchas personas no vislumbran un horizonte claro hacia dónde dirigirse,


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pero, además, es preciso ganar previamente la confianza de la gente para que comparta

sus anhelos. Con la confianza (y su mantenimiento) surge la conversación sincera de la

que ir extrayendo conclusiones, a las cuales el gestor puede aportar su punto de vista

sin, por supuesto, tratar de manipular al otro.

La segunda etapa -proponer el rumbo que debe seguirse para llegar al plan previsto-

suena más fácil de lo que es en realidad. Aquí es donde un gestor eficaz debe sacar a la

luz todo su talento. A veces, lo más conveniente será ofrecer al empleado la oportunidad

de completar su formación. Son numerosos los estudios que concluyen que invertir en la

formación de los empleados es uno de los factores que mejoran su retención

(motivación). En otros casos, la solución vendrá del establecimiento de un plan de

carrera. En cualquier caso, el gestor tiene que ser consciente de que, si al empleado no

se le ofrece la oportunidad de satisfacer sus propósitos o ambiciones, lo más probable es

que se marche a buscar nuevos horizontes fuera de la empresa.

Motivar a una única persona es parte de la misión de un líder. También se verá

enfrentado con el reto de gestionar el entusiasmo de un equipo al completo. Es fácil

hacerse una idea de cuánto puede esperarse de un equipo ilusionado; sin embargo, no

hay que olvidar que la motivación y el entusiasmo no duran para siempre, por lo que es

imprescindible invertir en su mantenimiento. En este punto hay que diferenciar

claramente entre lo que es un grupo y un equipo. En este último, todos sus componentes

dependen los unos de los otros para conseguir una aspiración común. Así, podemos

tener un equipo de ventas y la llamada fuerza de ventas. En el primero, se comparte la

información entre los miembros y se trabaja colectivamente para obtener unos

resultados determinados. El concepto de fuerza de ventas hace referencia al desarrollo

individual de un trabajo en el que cada persona se responsabiliza única y

exclusivamente de su propio esfuerzo. El gestor deberá tener claro a qué escenario se

enfrenta para actuar en consecuencia.

Para llegar a contar con un equipo altamente motivado, es necesario darle la

oportunidad de desenvolverse en un clima adecuado. A continuación aparece una lista

con algunas maneras de conseguirlo:


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Disponer de unas condiciones de trabajo apropiadas. Trabajar con

equipamientos o sistemas obsoletos suele generar frustración. Esto no significa que

cuando cualquier dispositivo se estropea, automáticamente se desmorone el ánimo

de la plantilla, pero no prestar la atención debida a los útiles y herramientas de

trabajo es causa de desmotivación tarde o temprano.

Trabajo en equipo. El gestor debería asegurarse de contratar tan solo a personas

que saben trabajar en equipo. Si entre los empleados existe alguno que obstaculiza

el normal funcionamiento del conjunto, debe pasar a plantearse el prescindir de sus

servicios antes de que genere y haga cundir el desánimo entre los demás.

Prioridades individuales. Todo equipo tiene por delante un plan que alcanzar,

pero cada componente del mismo ha de tener una idea nítida de cuál debe ser su

contribución personal.

Objetivo común. Es imposible motivar a un equipo si este no dispone de una

causa por la que luchar. Por supuesto, esa meta no debe ser la que simplemente

satisfaga al gestor o líder del equipo, pues de lo contrario no despertará el interés

del resto del grupo. Los objetivos en cuya elaboración participan todos son mucho

más fáciles de llevar a la práctica que aquellos otros que vienen impuestos desde

arriba. Además, los objetivos no deben ser concebidos como algo estático, sino que

cada cierto tiempo es conveniente rediseñar nuevas metas que mantengan el

estímulo vivo.

Tener una visión. Todas las empresas suelen tener una “misión” que, formulada

en pocas palabras, es lo que esperan aportar a la sociedad. El problema es que estas

aspiraciones suelen ser el producto de los deseos o de la palabrería de algún

consultor poco inteligente. Misiones como “queremos ser la compañía más rentable

del sector” no expresan absolutamente ningún contenido. Sin llegar al extremo de

fabricar un eslogan revolucionario o estrambótico, sí es necesario tener una visión

de la empresa que logre apasionar al equipo.

Tener presente al individuo. Un equipo está formado por personas

interdependientes, pero cada una de ellas tiene que sentir individualmente que

recibe un trato justo y que es reconocida por su contribución.


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Identidad del equipo. El sentido de pertenencia a un equipo eleva el grado de

motivación, por lo que el líder ha de buscar aquellos elementos capaces de

construir la “imagen de marca” de todos ellos.

Compartir el éxito. Todos los miembros del equipo deberían compartir

las mieles del éxito. Ejemplo paradigmático de esto lo constituye Virgin Airways,

que acusó a su máxima rival, British Airways, de competencia desleal. Ambas

empresas llegaron a un acuerdo extrajudicial por la que la demandada tuvo que

entregar 5 millones de dólares a Virgin Airways. Su CEO, Richard Branson, tomó

la decisión de repartir esa cantidad entre todos los empleados de la compañía.

Espíritu positivo. De todos es conocido que una manzana podrida puede estropear

un cesto completo. El estilo de liderazgo del gestor de un equipo tiene que prevenir

de forma activa la proliferación de cualquier sentimiento de tipo destructivo, con

objeto de impedir que, gradualmente, se deteriore el espíritu colectivo.

Incentivos

Muchas personas parecen acudir al trabajo y realizar allí un esfuerzo razonable, aunque

no excepcional. Sin embargo, esas mismas personas, al salir por la puerta de la empresa

puede que se entreguen con pasión a sus aficiones o se involucren en asociaciones sin

ánimo de lucro, sin esperar una recompensa económica a cambio y, además, llevando a

cabo una labor excepcional. ¿Qué es lo que les mueve a ello? Sin lugar a dudas, al

implicarse en estas actividades obtienen como contrapartida una de las

mayores drogas que existen: elreconocimiento. Está claro que si esas personas

desplegaran el mismo esfuerzo y compromiso en el trabajo, los resultados serían

asombrosos.

Por orden de importancia, las recompensas que cabe obtener en el trabajo se pueden

clasificar de la siguiente forma:

1. Realizar actividades que a uno le gustan por el mero placer de hacerlas es, sin

lugar a dudas, la máxima recompensa que una persona puede recibir en el trabajo.


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2. El reconocimiento, en cualquiera de sus formas: un simple “gracias” delante de los

compañeros, la publicación de la lista de los mejores en su especialidad – ventas,

administración,...-, diplomas que valoran el rendimiento excepcional, obtención de

un puesto con un “título” que implica un estatus superior, mención en una

publicación interna, etc.

3. El dinero: sobre este, son muchos los gestores que piensan erróneamente que es la

mayor recompensa que puede obtenerse. El dinero solamente se convierte en el

primer factor de motivación si el trabajador no dispone del suficiente capital como

para afrontar sus necesidades más básicas. Por otra parte, si se quiere convertir el

dinero en un incentivo auténticamente útil, tiene que tratarse de una cantidad

sustancial; de lo contrario, será percibido como algo ridículo o incluso insultante.

En bastantes empresas (y no solo en las que tienen una orientación netamente

comercial) se establecen programas de incentivos con el fin de aumentar los ingresos, ya

sea mediante un incremento de las ventas o por una mejora en los procesos

administrativos de gestión. Pero estos sistemas poseen también la virtud de acrecentar la

lealtad de los empleados y mantener alta su moral. Para que funcionen de forma

satisfactoria deben cumplir unos requisitos básicos:

1. Todas las personas participantes en el programa de incentivos deben gozar de las

mismas oportunidades de acceder a la recompensa si cumplen con los criterios

establecidos previamente al lanzamiento del programa. Si esta norma no se respeta,

se pierde el factor motivador y se genera escepticismo entre el personal, que no

acogerá con entusiasmo futuros lanzamientos de este tipo. Imaginemos, por

ejemplo, un programa de incentivos en el que por cada venta que realiza un

comercial, recibe unos boletos para participar en el sorteo de un viaje. Podría llegar

a darse el caso de que un vendedor mediocre, por puro azar, ganara el premio, con

lo que las personas que han dedicado un gran esfuerzo a mejorar sus resultados se

sentirían engañadas.

2. Si los incentivos solamente pueden hacerse efectivos a muy largo plazo, su eficacia

para generar nuevos ingresos a la compañía disminuye. Esto no quiere decir que no

sirvan de nada, pero es más inteligente contar con una combinación de


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recompensas a corto plazo con otras de mayor tiempo de ejecución. Así, por

ejemplo, cuando se establece un sistema de comisiones por ventas en las que los

incentivos se cobran solo a final de año, suele ocurrir que los empleados se relajan

al comienzo y despliegan una actividad frenética solo en los últimos meses. Lo más

adecuado en este caso sería remunerar las ventas mes a mes, para luego premiar a

los que mejores resultados hayan obtenido a final de año.

3. Los incentivos no tienen por qué basarse exclusivamente en el dinero. Cada vez

son más las empresas que descubren que viajes o regalos son capaces de ejercer

una atracción mucho mayor que su equivalente monetario.

4.

Para que el programa de incentivos dé sus frutos es necesario invertir también en

comunicar sus bondades. No basta con anunciar su lanzamiento, sino que

periódicamente ha de promocionarse para que la gente se involucre. Es muy

conveniente que esta comunicación sea recíproca entre los empleados y el

responsable de su puesta en práctica, para así corregir sobre la marcha los posibles

fallos que se presenten.

Conclusión

La motivación parte de la premisa de que se tiene un objetivo. ¿Qué se quiere conseguir

en la vida? ¿Un trabajo mejor? ¿Una nueva casa? ¿Más salud? Sea lo que sea, es posible

lograrlo con tal de proponérselo. No importan los obstáculos o las situaciones críticas

que se atraviesen. Mantener una determinación inquebrantable es crucial para conseguir

alcanzar las metas que uno se ha marcado, previendo contratiempos y enfrentándose con

las dificultades que a buen seguro irán surgiendo sobre la marcha. Demasiadas personas

cometen el error de permitir que su ego o sus emociones se interpongan entre ellos

mismos y sus objetivos.

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