Resumen Estrategia Oceano Azul

7/25/2019 Resumen Estrategia Oceano Azul

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Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y Rene Mauborgne

Blue Ocean Strategy ::

La estrategia del Oca-no AzulHow to Create Uncontested Market Space AndMake te Co!petition "rrele#ant

Co!o desarrollar espacios de !ercado no dis-

putados donde la co!petencia sea irrele#ante

Contenido SUMA$"O

Su!arioPg. 1, 2

%os dicen los autores

Pg. 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8,

9, 10, 11, 12

Conozca a los autores

asados en un estudio de150 acciones estratgicas

desarrolladas a lo largo de

100 aos en unas treinta

industrias,los autores plantean una

nueva visin sumamente innovado-

ra en relacin a la estrategia de ne-gocios: se trata de ganar a travs

de la no competencia.

Los autores concluyen -como resul-

tado de la investigacin- la existen-

cia de dos tipos de estrategias: la

del

Pg. 13

&i'eron so(re este li(roPag. 14

Las)lti!as pala(ras

Pag. 15

Algunas preguntas *ue responde

LaEstrategia del OcanoAzul

1. mo pensar una estrategia de !uturo"

2. mo tornar la competencia irrelevante"

3. #u rol tiene la innovacin de valor en la construccin de

!uturo"

4. mo reconstruir las !ronteras del mercado"

5. mo ir m$s all$ de la demanda existente"

6. mo superar los o%st$culos organi&acionales para desarro-llar nuevas estrategias"

B


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Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y !g. "

'ocano ro(o) y la del 'ocano a&ul).

La primera lleva a las empresas a competir en

espacios de mercado existentes *muy explorados y en

los cuales la competencia !ero& tie de ro(o sus

'aguas)+ a travs de la di!erenciacin o la %a(a de

costos.

La del ocano a&ul, en cam%io, lleva a las empresas a

generar un nuevo espacio de mercado aciendo irrele-

vante la competencia, creando y capturando nueva de-

manda, alineando todas las actividades de la organi&a-

cin con el o%(etivo de procurar la disminucin de cos-

tos a la ve& ue el aumento del valor de los productos.

ara los autores se trata entonces de crear ocanos

a&ules, generando poderosos saltos de valor ue

cons-

%OS &"C+% LOS AU,O$+S

- +l Cir*ue du Soleil

/l mismo es trado como e(emplo de lo ue signi!ica

generar un ocano a&ul.

u an$lisis es importante, principalmente porue su

xito es alcan&ado en una industria en decadencia,

compi- tiendo en un mercado *el del entretenimiento+

donde surgan novedades *por e(emplo las consolas

de (uego+, y donde asimismo las asociaciones de

derecos de los animales incrementa%an suscampaas en con- tra de la utili&acin de animales en

el espect$culo. omo vemos desde el punto de vista

de una estrategia %asa-


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Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y !g. #

tituyan en s mismo una %arrera in!ranuea%le para la

competencia, al menos durante un perodo su!iciente-

mente largo de tiempo.

2res criterios de!inen una %uena estrategia de ocano

a&ul: !oco, divergencia y un mensa(e contundente para

comunicarle al mercado

/l li%ro presenta un mtodo sistem$tico para la

%3sue- da y creacin de ocanos a&ules

*erramientas y mar- cos de tra%a(o contenidos en seis

pasos claves+ cues- tionando el pensamiento

estratgico tradicional, marcan- do un nuevo camino

para triun!ar en el !uturo.

. /da en la competencia, la industria del circo parecera

poco atractiva.

reado en 146, las producciones del irue du oleilan sido vistas por unos cuarenta millones de especta-

dores a lo largo del mundo. u nivel de ingresos a al-

can&ado en slo veinte aos a los logrados por los cir-

cos 7ingling 879 y 8arnum 8ailey durante m$s de

100 aos.

;ontando un espect$culo totalmente di!erenciado de

sus competidores, el irue du oleil alcan&a un xito

sus- tentado en la creacin de un nuevo mercado ue

i&o ue la competencia se convirtiera en irrelevante.


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1 ara los autores, al anali&ar el lengua(e empresarial, es posi%le detectar re!erencias a lo militar y su pensamiento, re!le(ado en la utili&acin de ciertos

trminos tales como hief executive officer, front line, headquarters, etctera.

/ste circo no crece a costa de los consumidores a%i-

tuales de los circos competidores, sino ue por el con-

trario su espect$culo se dirige a un nuevo grupo de

consumidores adultos dispuestos a pagar unaentrada sus- tancialmente m$s cara a !in de ver un

espect$culo ue no tiene precedentes.

0- +l nue#o espacio del !ercado

ara los autores es posi%le imaginar el universo del

mercado como compuesto por dos tipos de ocanos,

uno ro(o y otro a&ul. /l ro(o representa a todas

auellas industrias ya existentes en la actualidad *es el

mercado conocido+.

/n el mismo, los lmites de las industrias est$n de!ini-

dos y son conocidos por todos, al igual ue las reglas

ue rigen el mercado. /n este escenario, las empresas

tratan de tener una me(or per!ormance ue sus

compe- tidoras a !in de ganar una porcin mayor del

mercado. /s en este mercado *el del ocano ro(o+

donde el espacio se torna multitudinario y losproductos tienden a con- vertirse en commodities, ue

las expectativas de creci- miento y renta%ilidad son

reducidas.

/n contraste, los ocanos a&ules, se allan de!inidos

por un espacio del mercado a3n no explotado, y

constituyen una oportunidad de !uertes ganancias. i

%ien algunos de estos ocanos son creados m$s all$

de las industrias tradicionales, en general surgen como

resultado de la expansin de los lmites de lasindustrias ya existentes *como en el caso del irue

du oleil+.

/n el ocano a&ul, la competencia es irrelevante ya

ue las reglas del (uego a3n no an sido

determinadas.

i %ien prepararse y alinear la organi&acin para com-

petir en el ocano ro(o es necesario, no es su!iciente

para sostener una alta per!ormance organi&acional a!uturo.

ara los autores es necesario ir m$s all$ de la compe-

tencia %uscando crear nuevos ocanos a&ules.


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1 ara los autores, al anali&ar el lengua(e empresarial, es posi%le detectar re!erencias a lo militar y su pensamiento, re!le(ado en la utili&acin de ciertos

trminos tales como hief executive officer, front line, headquarters, etctera.

1- La creaci2n continua de oca-nos azules

i %ien el trmino puede parecer nuevo, la existencia

del mismo no lo es. /cando una mirada retrospectivaa los 3ltimos 100 aos es !$cil perci%ir ue existen un

sin!n de industrias ue eran desconocidas entonces

*petroumicas, automviles, aviacin etctera+, as

como al o%servar los 3ltimos treinta aos podremos ver

el surgimiento de nuevas industrias no imaginadas pre-

viamente * tele!ona celular, videos, correos privados

etctera+.

/sto a%la de la irrupcin de nuevas maneras de acer

negocios a lo largo de la istoria de la era industrial. La

realidad es ue las industrias nunca uedan paradas, y

continuamente evolucionan.

< pesar de esto el n!asis a sido puesto en

estrategias orientadas a sostener la competitividad en

escenarios del tipo 'ocano ro(o), orientando las

mismas a competir por un determinado territorio *ue

aparece como constante y limitado, propio esto de la

concepcin militar+ 1 .

in em%argo, la istoria de las industrias, muestra ue

el universo del mercado nunca a sido constante,

cre$n- dose in!inidad de ocanos a&ules., =ocali&ar en

los ocanos ro(os, es aceptar los !actores limitantes

de la guerra *territorio limitado y la necesidad de

vencer al enemigo+, negando la !ortale&a distintiva del

mundo de los negocios > la posi%ilidad de crear

nuevos espacios de mercado ue sean vrgenes a3n.

3- "nno#aci2n de #alor : la cla#e dela estrategia del ocano azul

/ste concepto pone igual n!asis tanto so%re valor

como so%re innovacin.

?alor sin innovacin tiende a !ocali&ar en la creacin

del mismo desde lo incremental, es decir algo ue si

%ien lo


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me(ora no es su!iciente para destacar a la compaa

en el mercado.

@nnovacin sin valor, tiende a ser orientada por la

tecno- loga, yendo !recuentemente m$s all$ de lo ue

el cliente est$ dispuesto a aceptar y pagar.

Innovacin de valor se produce cuando las compaas

alinean innovacin con utilidad, precio y costos. /sto

es una nueva manera de pensar y e(ecutar la

estrategia, ue trae como resultado la creacin de un

ocano a&ul

y una 'ruptura) con la competencia.


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puede incrementar las ventas, no conducir$ a la

apertu- ra de un mercado no disputado.

/n ese sentido sugieren reorientar la estrategia,

pasan- do a !ocali&ar en alternativas en lugar de

competidores y en no clientes de la industria en lugar

de clientes.

5.2 El marco de las cuatro acciones

/ste marco permite construir una nueva curva de valor

considerando los elementos de valor del comprador.

< !in de ue%rar la tradicional compensacin entre

di!e- renciacin y %a(o costo y poder crear una nueva

curva de valor, los autores proponen cuatro preguntas

orientadas a desa!iar la lgica estratgica de una

industria y su modelo de negocios Las mismas son:

#u !actores de auellos ue la industria conci-

%e como esta%lecidos de%en ser eliminados".

7esponder a esta pregunta nos !uer&a a consi-

derar u !actores oy tenidos en cuenta care-

cen de valor en la actualidad o incluso nosale(an de auellos considerado de valor por el

cliente.

#u !actores de%en ser reducidos a est$ndares

menores a los aceptados por la industria"

7esponder a esto nos o%liga a pensar ue !acto-

res an sido so%redimensionados como conse-

cuencia de la carrera emprendida para 'vencer)

a un competidor.

#u !actores de%en ser incrementados por

enci- ma de los niveles considerados por la

industria"

u respuesta se orienta a eliminar todo tipo de

condicionamientos ue la industria ace a los

compradores de sus productos.

#u !actores -nunca antes considerados por la

industria- de%en ser creados"

u respuesta se orienta a descu%rir nuevos

!uen- tes de valor para los compradores,

generando nueva demanda y nueva estrategia

de !i(acin de precios.


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6- Leyendola cur#a de 7alor

La primera cuestin ue la curva de valor responde es

la re!erida a la via%ilidad de un negocio. uando la cur-

va de valor de una compaa responde a los tres crite-

rios ue de!inen una %uena estrategia de ocano a&ul -

!oco, divergencia y un mensa(e contundente para co-

municarle al mercado- seal ue se est$ so%re el

%uen camino.

i la curva carece de !oco, esto estar$ indicando una

estructura de costos alta, y un modelo de negocios

com- ple(o en su implementacin y e(ecucin. La !alta

de divergencia nos a%la de una di!icultad paradi!erenciar- se en un mercado, y !inalmente la carencia

de una mensa(e contundente nos a%la de una

innovacin carente de potencial comercial y pocas

posi%ilidades de despe- gue.

uando la curva de valor de una compaa converge

con la de sus competidores, esto nos a%la de una

com-

paa atrapada en medio de un ocano ro(o *su

estrategia explcita o implcita es tratar de superar a

su competencia %as$ndose en el costo o la calidad+.

i la curva muestra altos niveles a lo largo de todos los

!actores ue constituyen el lien&o estratgico, esto nos

est$ sealando un alto nivel de inversin y en conse-

cuencia nos de%e plantear la pregunta si los niveles de

renta%ilidad re!le(an la medida de esta inversin.

Ana curva con !orma &ig&agueante, nos de%era plan-

tear interrogantes acerca de la coerencia de la estra-

tegia, o la existencia de contradicciones *o!reciendo al-

tos niveles en ciertos !actores mientras ue se ignora

otros+.


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8- Losseis principios de la estra-

tegia del ocano azul

Los mismos se dividen en 6 principios de !ormulacin yD principios de e(ecucin. ada uno de estos principios

aten3a alg3n !actor de riesgo.

9- $econstrucci2n de las :ronteras

del !ercado

/ste es el primer principio orientado a romper con la

competencia a travs de la reconstruccin de las !ron-teras del mercado.. /l desa!o consiste en identi!icar

exitosamente entre la in!inidad de posi%ilidades

existentes, una oportunidad comercial convincente.

Los autores sugieren en %ase a sus investigaciones

seis enfoques bsicos ue pueden permitirle a las

empresas alcan&ar ideas comerciales via%les. Los

mismos se %asan en mirar los datos ya conocidos

desde una nueva perspectiva.


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ca visin de estos grupos, entendiendo cu$les son

las ra&ones ue determinan ue un grupo de

consumidores decida pasar de un grupo estratgico

a otro.

".3 #irar a tra$s de la cadena de com%ra-

dores

/n la mayor parte de las industrias, los competidores

convergen en torno a la de!inicin del comprador al

cu$l se dirigen. Los autores sugieren ue en realidad

se de- %era considerar una 'cadena) de

compradores ue est$n directa o indirectamente

ligados en la decisin de compra. #uin paga por el

producto puede no ser el usuario, y en algunos casos

es necesario considerar la existencia de grupos

influyentes.

i %ien estos tres grupos se pueden superponer, a me-

nudo di!ieren, manteniendo di!erentes de!iniciones

acerca de lo ue consideran valor. An comprador

corporati- vo priori&ar$ costos, mientras ue el usuario

valorar$ la !acilidad de uso de un producto. Anminorista, valorar$ la capacidad de entrega de un

proveedor, o su !inancia- cin innovadora. /l

consumidor !inal del producto, no.

;irar a travs de los grupos de compradores, puede

permitir a las compaa redisear sus curvas de valor

!ocali&ando so%re el espectro total de compradores.

".& #irar a tra$s de la o'er ta de %roductos

( ser$icios com%lementarios

< menudo es posi%le encontrar propuestas de valor

inex- plotadas, o%servando a travs de los productos y

servi- cios complementarios. La clave consiste en

pensar la solucin total ue un comprador %usca al

momento de comprar nuestro producto o servicio. Ana

manera sen- cilla de acer esto es pensar en lo ue

sucede antes, durante y despus ue el producto

Fservicio es utili&ado *por e(emplo un servicio de %a%y

sitting es necesario para ue un adulto pueda ir al

cine+.

".5 #irar a tra$s del llamamiento 'uncional

o emocional a los com%radores


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La competencia en las industrias converge no solo en

el alcance del producto Fservicio ue o!rece, sino tam-

%in en la manera en la ue el comprador es

'llamado) a aduirir.

/n general el llamado a comprar es reali&ado desde lo

!uncional o desde lo emocional. i %ien el atractivo de

un producto sea di!cilmente slo su aspecto emocional

o su !uncionalidad, el acento ue se pone en un aspec-

to u otro deriva m$s del comportamiento de la empresa

ue de las caractersticas del producto en s mismo.

< travs del tiempo uienes est$n m$s orientados a lo

!uncional, en!ati&an los aspectos !uncionales, mientras

ue los m$s orientados a lo emocional en!ati&an este

aspecto. uando las compaas desa!an su

orientacin !uncional o emocional, usualmente

encuentran un nuevo espacio de mercado.

".) #irar a tra$s del tiem%o

2odas las industrias est$n su(etas al e!ecto de tenden-

cias externas ue a!ectan su negocio a travs del tiem-

po *ver por e(emplo el surgimiento de internet, o el mo-

vimiento glo%al a !avor de la proteccin del medio am-

%iente+.

ermitirse mirar a travs de esas tendencias pregun-

t$ndose como las mismas van a modi!icar el concepto

de valor del cliente, y como van a impactar so%re el

modelo de negocio de la industria puede !acilitar la

creacin de un nuevo mercado *un e(emplo de esto

es el mercado de la m3sica y la aparicin de internet+.

;-


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posi%ilidad de encontrar oportunidades de negocio del

tipo ocano a&ul.

ara los autores, di%u(ar el lien&o estratgico no slo

permite esta%lecer la posicin estratgica actual de lacompaa en el mercado, sino tam%in delinear la es-

trategia !utura. omo emos visto anteriormente el di-

seo del lien&o estratgico :

;uestra claramente el per!il estratgico de una

industria representando claramente los !actores

actuales y a !uturo, ue a!ectan la competencia

en la industria.

;uestra el per!il estratgico de los competidoresactuales y potenciales, identi!icando en ue !ac-

tores invierten estratgicamente.

;uestra el per!il estratgico de la compaa *la

curva de valor+ representando claramente en

ue !actores de competencia invierte en la

actualidad y en cuales de%e invertir en el !uturo.

- Buscar !?s all? de la de!an-

da e@istente

/ste es el tercer principio de la estrategia del ocano

a&ul, y constituye un elemento clave en la innovacin

de valor. 2ratar de generar la mayor demanda posi%le

a una nueva o!erta, minimi&a el riesgo de escala

asocia- do a la creacin de un nuevo mercado.

ara lograrlo las compaas de%en desa!iar dos pr$cti-

cas estratgicas convencionales: la !ocali&acin so%re

los clientes actuales, y la tendencia a segmentar !ina-

mente a !in de acomodar la o!erta a las di!erencias en-tre compradores.


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ara maximi&ar la dimensin de sus ocanos a&ules

las compaas de%en !ocali&ar so%re sus no clientes,

y en lugar de !ocali&ar so%re las di!erencias entre clien-

tes, de%en tratar de construir lo com&n en lo ue elclien- te valora.

Los no clientes pueden ser divididos en tres

categoras: la primera se alla compuesta por auellos

no clientes ue se encuentran al %orde del mercado.

on clientes ue eventualmente comprar$n la o!erta

pero ue men- talmente se sienten como no clientes

de la industria.


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0- Superar los o(st?culos organi-

zacionales cla#es

uatro son los o%st$culos ue di!icultan la e(ecucinde la estrategia del ocano a&ul.

/l primero es cognitivo, y se relaciona con la

necesidad de acer conscientes a los empleados

so%re la necesidad de este cam%io estratgico.

/l segundo o%st$culo est$ relacionado con la escase&

de recursos. e asume *aunue no sea el caso de las

organi&aciones anali&adas por los autores+ ue cu$nto

mayor es el cam%io estratgico, mayor es la necesidad

de recursos necesarios para implementarlo.

/n tal sentido y con el o%(etivo de llevar este proceso

de cam%io, de manera tal ue los recursos no sean un

o%s- t$culo los autores sugieren:


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&"F+$O% SOB$+ +S,+ L"B$O

'Iunca m$s volver$ a ver a sus competidores %a(o la misma ptica. Mim y

;au%orgne presentan un convincente caso de estrategia con un en!oue,

creativo y no com%ativo. u n!asis en la innovacin de valor y el compro-

miso de los staHeolders acen de este li%ro un 'must) para e(ecutivos y

estudiantes de negocios).

Carlos Gosn=

Presidente y CEO

Nissan Mtr C.,!td.

'/ste li%ro es extremadamente valioso para ser ledo. /xamina la

experien- cia de compaas en $reas tan diversas como relo(es, vino,

cemento, com- putadoras, automviles, y asta el circo, vertiendo una

nueva lu& so%re el desarrollo de !uturas estrategias).

%icolas G Hayek

C"air#an de$ %ire&tri'(at&" )r*+

'Las estrategias de Mim y ;au%orgne no son slo originales sino tam%in

pr$cticas).

Eatrick Snow(allC"ie, E-e&*ti.e

Nr(i&" /nin 0ns*ran&e


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Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y !g. $%

LAS L,"MAS EALAB$AS

'Eado ue los ocanos ro(os y a&ules an coexistido desde

siempre, la realidad demanda ue las compaas puedan ser

exitosas en am%os ocanos, dominando las estrategias a

emplear en am%os casos. ero como las compaas ya an

comprendido como competir en los ocanos ro(os, lo ue ne-

cesitan aora, es aprender como volver irrelevante a la com-

petencia)

Resumen Estrategia Oceano Azul

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