Resumen Estrategia Oceano Azul

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  • 7/25/2019 Resumen Estrategia Oceano Azul

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    Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y Rene Mauborgne

    Blue Ocean Strategy ::

    La estrategia del Oca-no AzulHow to Create Uncontested Market Space AndMake te Co!petition "rrele#ant

    Co!o desarrollar espacios de !ercado no dis-

    putados donde la co!petencia sea irrele#ante

    Contenido SUMA$"O

    Su!arioPg. 1, 2

    %os dicen los autores

    Pg. 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8,

    9, 10, 11, 12

    Conozca a los autores

    asados en un estudio de150 acciones estratgicas

    desarrolladas a lo largo de

    100 aos en unas treinta

    industrias,los autores plantean una

    nueva visin sumamente innovado-

    ra en relacin a la estrategia de ne-gocios: se trata de ganar a travs

    de la no competencia.

    Los autores concluyen -como resul-

    tado de la investigacin- la existen-

    cia de dos tipos de estrategias: la

    del

    Pg. 13

    &i'eron so(re este li(roPag. 14

    Las)lti!as pala(ras

    Pag. 15

    Algunas preguntas *ue responde

    LaEstrategia del OcanoAzul

    1. mo pensar una estrategia de !uturo"

    2. mo tornar la competencia irrelevante"

    3. #u rol tiene la innovacin de valor en la construccin de

    !uturo"

    4. mo reconstruir las !ronteras del mercado"

    5. mo ir m$s all$ de la demanda existente"

    6. mo superar los o%st$culos organi&acionales para desarro-llar nuevas estrategias"

    B

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    Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y !g. "

    'ocano ro(o) y la del 'ocano a&ul).

    La primera lleva a las empresas a competir en

    espacios de mercado existentes *muy explorados y en

    los cuales la competencia !ero& tie de ro(o sus

    'aguas)+ a travs de la di!erenciacin o la %a(a de

    costos.

    La del ocano a&ul, en cam%io, lleva a las empresas a

    generar un nuevo espacio de mercado aciendo irrele-

    vante la competencia, creando y capturando nueva de-

    manda, alineando todas las actividades de la organi&a-

    cin con el o%(etivo de procurar la disminucin de cos-

    tos a la ve& ue el aumento del valor de los productos.

    ara los autores se trata entonces de crear ocanos

    a&ules, generando poderosos saltos de valor ue

    cons-

    %OS &"C+% LOS AU,O$+S

    - +l Cir*ue du Soleil

    /l mismo es trado como e(emplo de lo ue signi!ica

    generar un ocano a&ul.

    u an$lisis es importante, principalmente porue su

    xito es alcan&ado en una industria en decadencia,

    compi- tiendo en un mercado *el del entretenimiento+

    donde surgan novedades *por e(emplo las consolas

    de (ue- go+, y donde asimismo las asociaciones de

    derecos de los animales incrementa%an suscampaas en con- tra de la utili&acin de animales en

    el espect$culo. omo vemos desde el punto de vista

    de una estrategia %asa-

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    Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y !g. #

    tituyan en s mismo una %arrera in!ranuea%le para la

    competencia, al menos durante un perodo su!iciente-

    mente largo de tiempo.

    2res criterios de!inen una %uena estrategia de ocano

    a&ul: !oco, divergencia y un mensa(e contundente para

    comunicarle al mercado

    /l li%ro presenta un mtodo sistem$tico para la

    %3sue- da y creacin de ocanos a&ules

    *erramientas y mar- cos de tra%a(o contenidos en seis

    pasos claves+ cues- tionando el pensamiento

    estratgico tradicional, marcan- do un nuevo camino

    para triun!ar en el !uturo.

    . /da en la competencia, la industria del circo parecera

    poco atractiva.

    reado en 146, las producciones del irue du oleilan sido vistas por unos cuarenta millones de especta-

    dores a lo largo del mundo. u nivel de ingresos a al-

    can&ado en slo veinte aos a los logrados por los cir-

    cos 7ingling 879 y 8arnum 8ailey durante m$s de

    100 aos.

    ;ontando un espect$culo totalmente di!erenciado de

    sus competidores, el irue du oleil alcan&a un xito

    sus- tentado en la creacin de un nuevo mercado ue

    i&o ue la competencia se convirtiera en irrelevante.

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    1 ara los autores, al anali&ar el lengua(e empresarial, es posi%le detectar re!erencias a lo militar y su pensamiento, re!le(ado en la utili&acin de ciertos

    trminos tales como hief executive officer, front line, headquarters, etctera.

    /ste circo no crece a costa de los consumidores a%i-

    tuales de los circos competidores, sino ue por el con-

    trario su espect$culo se dirige a un nuevo grupo de

    con- sumidores adultos dispuestos a pagar unaentrada sus- tancialmente m$s cara a !in de ver un

    espect$culo ue no tiene precedentes.

    0- +l nue#o espacio del !ercado

    ara los autores es posi%le imaginar el universo del

    mercado como compuesto por dos tipos de ocanos,

    uno ro(o y otro a&ul. /l ro(o representa a todas

    auellas industrias ya existentes en la actualidad *es el

    mercado conocido+.

    /n el mismo, los lmites de las industrias est$n de!ini-

    dos y son conocidos por todos, al igual ue las reglas

    ue rigen el mercado. /n este escenario, las empresas

    tratan de tener una me(or per!ormance ue sus

    compe- tidoras a !in de ganar una porcin mayor del

    mercado. /s en este mercado *el del ocano ro(o+

    donde el espa- cio se torna multitudinario y losproductos tienden a con- vertirse en commodities, ue

    las expectativas de creci- miento y renta%ilidad son

    reducidas.

    /n contraste, los ocanos a&ules, se allan de!inidos

    por un espacio del mercado a3n no explotado, y

    consti- tuyen una oportunidad de !uertes ganancias. i

    %ien al- gunos de estos ocanos son creados m$s all$

    de las industrias tradicionales, en general surgen como

    resul- tado de la expansin de los lmites de lasindustrias ya existentes *como en el caso del irue

    du oleil+.

    /n el ocano a&ul, la competencia es irrelevante ya

    ue las reglas del (uego a3n no an sido

    determinadas.

    i %ien prepararse y alinear la organi&acin para com-

    petir en el ocano ro(o es necesario, no es su!iciente

    para sostener una alta per!ormance organi&acional a!uturo.

    ara los autores es necesario ir m$s all$ de la compe-

    tencia %uscando crear nuevos ocanos a&ules.

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    1 ara los autores, al anali&ar el lengua(e empresarial, es posi%le detectar re!erencias a lo militar y su pensamiento, re!le(ado en la utili&acin de ciertos

    trminos tales como hief executive officer, front line, headquarters, etctera.

    1- La creaci2n continua de oca-nos azules

    i %ien el trmino puede parecer nuevo, la existencia

    del mismo no lo es. /cando una mirada retrospectivaa los 3ltimos 100 aos es !$cil perci%ir ue existen un

    sin!n de industrias ue eran desconocidas entonces

    *petroumicas, automviles, aviacin etctera+, as

    como al o%servar los 3ltimos treinta aos podremos ver

    el surgimiento de nuevas industrias no imaginadas pre-

    viamente * tele!ona celular, videos, correos privados

    etctera+.

    /sto a%la de la irrupcin de nuevas maneras de acer

    negocios a lo largo de la istoria de la era industrial. La

    realidad es ue las industrias nunca uedan paradas, y

    continuamente evolucionan.

    < pesar de esto el n!asis a sido puesto en

    estrategias orientadas a sostener la competitividad en

    escenarios del tipo 'ocano ro(o), orientando las

    mismas a com- petir por un determinado territorio *ue

    aparece como constante y limitado, propio esto de la

    concepcin mili- tar+ 1 .

    in em%argo, la istoria de las industrias, muestra ue

    el universo del mercado nunca a sido constante,

    cre$n- dose in!inidad de ocanos a&ules., =ocali&ar en

    los oca- nos ro(os, es aceptar los !actores limitantes

    de la guerra *territorio limitado y la necesidad de

    vencer al enemigo+, negando la !ortale&a distintiva del

    mundo de los nego- cios > la posi%ilidad de crear

    nuevos espacios de merca- do ue sean vrgenes a3n.

    3- "nno#aci2n de #alor : la cla#e dela estrategia del ocano azul

    /ste concepto pone igual n!asis tanto so%re valor

    como so%re innovacin.

    ?alor sin innovacin tiende a !ocali&ar en la creacin

    del mismo desde lo incremental, es decir algo ue si

    %ien lo

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    me(ora no es su!iciente para destacar a la compaa

    en el mercado.

    @nnovacin sin valor, tiende a ser orientada por la

    tecno- loga, yendo !recuentemente m$s all$ de lo ue

    el clien- te est$ dispuesto a aceptar y pagar.

    Innovacin de valor se produce cuando las compaas

    alinean innovacin con utilidad, precio y costos. /sto

    es una nueva manera de pensar y e(ecutar la

    estrategia, ue trae como resultado la creacin de un

    ocano a&ul

    y una 'ruptura) con la competencia.

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    puede incrementar las ventas, no conducir$ a la

    apertu- ra de un mercado no disputado.

    /n ese sentido sugieren reorientar la estrategia,

    pasan- do a !ocali&ar en alternativas en lugar de

    competidores y en no clientes de la industria en lugar

    de clientes.

    5.2 El marco de las cuatro acciones

    /ste marco permite construir una nueva curva de valor

    considerando los elementos de valor del comprador.

    < !in de ue%rar la tradicional compensacin entre

    di!e- renciacin y %a(o costo y poder crear una nueva

    curva de valor, los autores proponen cuatro preguntas

    orien- tadas a desa!iar la lgica estratgica de una

    industria y su modelo de negocios Las mismas son:

    #u !actores de auellos ue la industria conci-

    %e como esta%lecidos de%en ser eliminados".

    7esponder a esta pregunta nos !uer&a a consi-

    derar u !actores oy tenidos en cuenta care-

    cen de valor en la actualidad o incluso nosale(an de auellos considerado de valor por el

    cliente.

    #u !actores de%en ser reducidos a est$ndares

    menores a los aceptados por la industria"

    7esponder a esto nos o%liga a pensar ue !acto-

    res an sido so%redimensionados como conse-

    cuencia de la carrera emprendida para 'vencer)

    a un competidor.

    #u !actores de%en ser incrementados por

    enci- ma de los niveles considerados por la

    industria"

    u respuesta se orienta a eliminar todo tipo de

    condicionamientos ue la industria ace a los

    compradores de sus productos.

    #u !actores -nunca antes considerados por la

    industria- de%en ser creados"

    u respuesta se orienta a descu%rir nuevos

    !uen- tes de valor para los compradores,

    generando nueva demanda y nueva estrategia

    de !i(acin de precios.

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    6- Leyendola cur#a de 7alor

    La primera cuestin ue la curva de valor responde es

    la re!erida a la via%ilidad de un negocio. uando la cur-

    va de valor de una compaa responde a los tres crite-

    rios ue de!inen una %uena estrategia de ocano a&ul -

    !oco, divergencia y un mensa(e contundente para co-

    municarle al mercado- seal ue se est$ so%re el

    %uen camino.

    i la curva carece de !oco, esto estar$ indicando una

    estructura de costos alta, y un modelo de negocios

    com- ple(o en su implementacin y e(ecucin. La !alta

    de di- vergencia nos a%la de una di!icultad paradi!erenciar- se en un mercado, y !inalmente la carencia

    de una men- sa(e contundente nos a%la de una

    innovacin carente de potencial comercial y pocas

    posi%ilidades de despe- gue.

    uando la curva de valor de una compaa converge

    con la de sus competidores, esto nos a%la de una

    com-

    paa atrapada en medio de un ocano ro(o *su

    estrate- gia explcita o implcita es tratar de superar a

    su compe- tencia %as$ndose en el costo o la calidad+.

    i la curva muestra altos niveles a lo largo de todos los

    !actores ue constituyen el lien&o estratgico, esto nos

    est$ sealando un alto nivel de inversin y en conse-

    cuencia nos de%e plantear la pregunta si los niveles de

    renta%ilidad re!le(an la medida de esta inversin.

    Ana curva con !orma &ig&agueante, nos de%era plan-

    tear interrogantes acerca de la coerencia de la estra-

    tegia, o la existencia de contradicciones *o!reciendo al-

    tos niveles en ciertos !actores mientras ue se ignora

    otros+.

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    8- Losseis principios de la estra-

    tegia del ocano azul

    Los mismos se dividen en 6 principios de !ormulacin yD principios de e(ecucin. ada uno de estos principios

    aten3a alg3n !actor de riesgo.

    9- $econstrucci2n de las :ronteras

    del !ercado

    /ste es el primer principio orientado a romper con la

    competencia a travs de la reconstruccin de las !ron-teras del mercado.. /l desa!o consiste en identi!icar

    exitosamente entre la in!inidad de posi%ilidades

    existen- tes, una oportunidad comercial convincente.

    Los autores sugieren en %ase a sus investigaciones

    seis enfoques bsicos ue pueden permitirle a las

    empre- sas alcan&ar ideas comerciales via%les. Los

    mismos se %asan en mirar los datos ya conocidos

    desde una nue- va perspectiva.

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    ca visin de estos grupos, entendiendo cu$les son

    las ra&ones ue determinan ue un grupo de

    consumido- res decida pasar de un grupo estratgico

    a otro.

    ".3 #irar a tra$s de la cadena de com%ra-

    dores

    /n la mayor parte de las industrias, los competidores

    convergen en torno a la de!inicin del comprador al

    cu$l se dirigen. Los autores sugieren ue en realidad

    se de- %era considerar una 'cadena) de

    compradores ue est$n directa o indirectamente

    ligados en la decisin de compra. #uin paga por el

    producto puede no ser el usuario, y en algunos casos

    es necesario considerar la existencia de grupos

    influyentes.

    i %ien estos tres grupos se pueden superponer, a me-

    nudo di!ieren, manteniendo di!erentes de!iniciones

    acer- ca de lo ue consideran valor. An comprador

    corporati- vo priori&ar$ costos, mientras ue el usuario

    valorar$ la !acilidad de uso de un producto. Anminorista, valorar$ la capacidad de entrega de un

    proveedor, o su !inancia- cin innovadora. /l

    consumidor !inal del producto, no.

    ;irar a travs de los grupos de compradores, puede

    permitir a las compaa redisear sus curvas de valor

    !ocali&ando so%re el espectro total de compradores.

    ".& #irar a tra$s de la o'er ta de %roductos

    ( ser$icios com%lementarios

    < menudo es posi%le encontrar propuestas de valor

    inex- plotadas, o%servando a travs de los productos y

    servi- cios complementarios. La clave consiste en

    pensar la solucin total ue un comprador %usca al

    momento de comprar nuestro producto o servicio. Ana

    manera sen- cilla de acer esto es pensar en lo ue

    sucede antes, durante y despus ue el producto

    Fservicio es utili&ado *por e(emplo un servicio de %a%y

    sitting es necesario para ue un adulto pueda ir al

    cine+.

    ".5 #irar a tra$s del llamamiento 'uncional

    o emocional a los com%radores

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    La competencia en las industrias converge no solo en

    el alcance del producto Fservicio ue o!rece, sino tam-

    %in en la manera en la ue el comprador es

    'llamado) a aduirir.

    /n general el llamado a comprar es reali&ado desde lo

    !uncional o desde lo emocional. i %ien el atractivo de

    un producto sea di!cilmente slo su aspecto emocional

    o su !uncionalidad, el acento ue se pone en un aspec-

    to u otro deriva m$s del comportamiento de la empresa

    ue de las caractersticas del producto en s mismo.

    < travs del tiempo uienes est$n m$s orientados a lo

    !uncional, en!ati&an los aspectos !uncionales, mientras

    ue los m$s orientados a lo emocional en!ati&an este

    aspecto. uando las compaas desa!an su

    orientacin !uncional o emocional, usualmente

    encuentran un nue- vo espacio de mercado.

    ".) #irar a tra$s del tiem%o

    2odas las industrias est$n su(etas al e!ecto de tenden-

    cias externas ue a!ectan su negocio a travs del tiem-

    po *ver por e(emplo el surgimiento de internet, o el mo-

    vimiento glo%al a !avor de la proteccin del medio am-

    %iente+.

    ermitirse mirar a travs de esas tendencias pregun-

    t$ndose como las mismas van a modi!icar el concepto

    de valor del cliente, y como van a impactar so%re el

    modelo de negocio de la industria puede !acilitar la

    crea- cin de un nuevo mercado *un e(emplo de esto

    es el mercado de la m3sica y la aparicin de internet+.

    ;-

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    posi%ilidad de encontrar oportunidades de negocio del

    tipo ocano a&ul.

    ara los autores, di%u(ar el lien&o estratgico no slo

    permite esta%lecer la posicin estratgica actual de lacompaa en el mercado, sino tam%in delinear la es-

    trategia !utura. omo emos visto anteriormente el di-

    seo del lien&o estratgico :

    ;uestra claramente el per!il estratgico de una

    industria representando claramente los !actores

    actuales y a !uturo, ue a!ectan la competencia

    en la industria.

    ;uestra el per!il estratgico de los competidoresactuales y potenciales, identi!icando en ue !ac-

    tores invierten estratgicamente.

    ;uestra el per!il estratgico de la compaa *la

    curva de valor+ representando claramente en

    ue !actores de competencia invierte en la

    actualidad y en cuales de%e invertir en el !uturo.

    - Buscar !?s all? de la de!an-

    da [email protected]

    /ste es el tercer principio de la estrategia del ocano

    a&ul, y constituye un elemento clave en la innovacin

    de valor. 2ratar de generar la mayor demanda posi%le

    a una nueva o!erta, minimi&a el riesgo de escala

    asocia- do a la creacin de un nuevo mercado.

    ara lograrlo las compaas de%en desa!iar dos pr$cti-

    cas estratgicas convencionales: la !ocali&acin so%re

    los clientes actuales, y la tendencia a segmentar !ina-

    mente a !in de acomodar la o!erta a las di!erencias en-tre compradores.

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    ara maximi&ar la dimensin de sus ocanos a&ules

    las compaas de%en !ocali&ar so%re sus no clientes,

    y en lugar de !ocali&ar so%re las di!erencias entre clien-

    tes, de%en tratar de construir lo com&n en lo ue elclien- te valora.

    Los no clientes pueden ser divididos en tres

    categoras: la primera se alla compuesta por auellos

    no clientes ue se encuentran al %orde del mercado.

    on clientes ue eventualmente comprar$n la o!erta

    pero ue men- talmente se sienten como no clientes

    de la industria.

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    0- Superar los o(st?culos organi-

    zacionales cla#es

    uatro son los o%st$culos ue di!icultan la e(ecucinde la estrategia del ocano a&ul.

    /l primero es cognitivo, y se relaciona con la

    necesidad de acer conscientes a los empleados

    so%re la necesi- dad de este cam%io estratgico.

    /l segundo o%st$culo est$ relacionado con la escase&

    de recursos. e asume *aunue no sea el caso de las

    organi&aciones anali&adas por los autores+ ue cu$nto

    mayor es el cam%io estratgico, mayor es la necesidad

    de recursos necesarios para implementarlo.

    /n tal sentido y con el o%(etivo de llevar este proceso

    de cam%io, de manera tal ue los recursos no sean un

    o%s- t$culo los autores sugieren:

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    &"F+$O% SOB$+ +S,+ L"B$O

    'Iunca m$s volver$ a ver a sus competidores %a(o la misma ptica. Mim y

    ;au%orgne presentan un convincente caso de estrategia con un en!oue,

    creativo y no com%ativo. u n!asis en la innovacin de valor y el compro-

    miso de los staHeolders acen de este li%ro un 'must) para e(ecutivos y

    estudiantes de negocios).

    Carlos Gosn=

    Presidente y CEO

    Nissan Mtr C.,!td.

    '/ste li%ro es extremadamente valioso para ser ledo. /xamina la

    experien- cia de compaas en $reas tan diversas como relo(es, vino,

    cemento, com- putadoras, automviles, y asta el circo, vertiendo una

    nueva lu& so%re el desarrollo de !uturas estrategias).

    %icolas G Hayek

    C"air#an de$ %ire&tri'(at&" )r*+

    'Las estrategias de Mim y ;au%orgne no son slo originales sino tam%in

    pr$cticas).

    Eatrick Snow(allC"ie, E-e&*ti.e

    Nr(i&" /nin 0ns*ran&e

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    Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y !g. $%

    LAS L,"MAS EALAB$AS

    'Eado ue los ocanos ro(os y a&ules an coexistido desde

    siempre, la realidad demanda ue las compaas puedan ser

    exitosas en am%os ocanos, dominando las estrategias a

    emplear en am%os casos. ero como las compaas ya an

    comprendido como competir en los ocanos ro(os, lo ue ne-

    cesitan aora, es aprender como volver irrelevante a la com-

    petencia)