Resumen Libro: Pasion por la Excelencia

“Pasión por la Excelencia” – Tom Peters y Nancy AustinDeterminantes del Comportamiento Laboral 1º E2

Índice

Introducción...................................................- 2 -

1. Primera Parte: El Sentido Común..........- 2 -

LA IDEA PRINCIPAL: MBWA....................................- 2 -

CLAVES DEL MBWA:............................................- 3 -

APLICACIÓN Y TEORÍA:..........................................- 3 -

2. Segunda Parte: Clientes.........................- 4 -

LA IDEA PRINCIPAL:..............................................- 4 -

LAS CLAVES A LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE:..............- 4 -


3. Tercera Parte: Innovación......................- 7 -

LA IDEA PRINCIPAL..............................................- 7 -

LAS CLAVES DE LA INNOVACIÓN:..............................- 7 -


4. Cuarta Parte: Personas, Personas, Personas.........................................................- 9 -

LA IDEA PRINCIPAL:..............................................- 9 -

LAS CLAVES DE “TRABAJAR CON LAS PERSONAS”:........- 9 -

APLICACIÓN Y TEORÍA: ........................................- 10 -

5. Quinta Parte: Liderazgo........................- 12 -

LA IDEA PRINCIPAL.............................................- 12 -

LAS CLAVES DEL LIDERAZGO:................................- 12 -

APLICACIÓN Y TEORÍA:........................................- 13 -

Mensajes de “Pasión por la excelencia” - 14 -

Comentarios y Opinión personal..............- 15 -

Bibliografía..................................................- 16 -

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Introducción

Pasión por la Excelencia ofrece historias,

anécdotas, citas y consejos, en un intento de

cultivar y demostrar el liderazgo “clásico”. La

recomendación de los autores es que cada uno se

fije en los pasos básicos, en las claves que se

hayan en el libro, y a partir de ahí, comiencen la

creación de su estilo eficaz y personal de

liderazgo.

El desarrollo del trabajo, sigue un esquema algo

diferente, para hacer más amena y rápida su

lectura, y para capturar rápidamente las ideas

principales, que he podido extraer. Después del

análisis de cada capítulo, dividido en

introducción, idea principal y procedimiento. Lo

he relacionado con el temario de “Determinantes

del Comportamiento Laboral” y he dado mi

opinión y crítica personal.

1. Primera Parte: El Sentido Común

Resalta el hecho de que en EEUU, el mayor

problema al que se enfrentan las empresas, es el

hecho de que los directivos “están demasiado

ocupados” miran exhaustivamente su producto,

no tienen tiempo para escuchar al consumidor,

para ver cómo éste está siendo tratado…

La idea principal: MBWA

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(Management by Walking Around) – “Dirigir

paseándose”:

Se trata de una “tecnología de liderazgo”,

ésta promete tanto empleados como clientes

contentos, aunque sus principios son

normalmente ignorados. El MBWA es un elemento

crucial del liderazgo, y será enfatizado a lo largo

del resto del libro. Se trata principalmente de ver

qué está a nuestro alrededor, analizar el entorno

actual, siempre cambiante de la empresa, no sólo

de puertas a dentro, sino comprobar qué quiere

el cliente, qué opina, cómo están nuestros

empleados, se trata en “fijarse” en qué está

pasando.

Claves del MBWA:

o Reconocer dónde se encuentra la

acción real. En cualquier industria,

empresa, club, asociación… la acción

real no está ocurriendo detrás de las

mesas de los despachos.

o Asignarle al MBWA tiempo de calidad,

entre un 25% y un 50%, de cada día.

o Establecer un contacto de “puertas

abiertas” con toda la organización,

con el fin de tener feedback, tanto

formal como informal.

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o Ten reuniones aleatorias,

espontáneas o formales, tanto en la

organización, como fuera de la

misma, y evalúa las relaciones de los

empleados con otros empleados, para

observar el flujo de información.

Aplicación y Teoría: Todas estas ideas se

ven muy bien reflejadas en el método de

observación participante. El MBWA de Tom

Peters, es esto precisamente. Consiste en recoger

datos, información, mediante la observación

directa de los empleados, la interacción con los

mismos. El fallo quizás serían las interferencias.

Al llevar a cabo este método, puede que la

implicación del “directivo” haga que los

empleados modifiquen su conducta, actúen tal

como “deberían”.

También se debe de tener en cuenta el

sesgo o efecto del investigador, que consiste en

que dependiendo de la actitud del investigador

hacia las personas a su cargo, ésta favorece o

perjudica a los sujetos del estudio.

En el caso de los empleados, un buen directivo:

1. Que produzca un clima socioemocional de

confianza y calidez.

2. Que ofrezca más feedback.

3. Que facilite la autonomía y la toma de

responsabilidades.

4. Que refuerce y premie los éxitos.

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Conseguirá motivar a sus empleados, aumentar

su autoestima, y ser más eficientes y mejores

empleados.

Considero que esto es a lo que se refiere Tom

Peters. Con sus propuestas sobre el MBWA está

intentando que provoquemos el “efecto

pigmalión” en nuestros empleados, que al crear

ese clima, consigamos un mayor rendimiento,

mayor cooperación, mejor actitud y más

producción.

2. Segunda Parte: Clientes

“El cliente siempre lleva la razón”, el

objetivo: crear un vínculo entre el cliente y la

empresa. Al fin y al cabo, el cliente es el camino

al objetivo.

La idea principal: Una empresa con éxito

siempre pone al cliente primero, ofreciéndole el

mejor servicio, una cortesía excepcional y una

escucha atenta, con una respuesta rápida y

eficaz.

Las claves a la satisfacción del cliente:

o Ofrecer un servicio superior y de

calidad.

o Entrena a los empleados en materias

de “satisfacción del consumidor” y

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cortesía, como por ejemplo, para

disculparse ante problemas, retrasos;

también para que muestren interés

por los clientes, a ser “simpáticos”

empresarialmente hablando, a que

contesten inmediatamente al

teléfono, que comprendan los

beneficios de “hacer un poquito más

de lo requerido”. La cortesía consigue

una lealtad del consumidor que dura

toda la vida.

o Vigila síntomas de frustración en los

empleados, reflejados en

comportamientos no cooperativos,

camuflados en sarcasmo, desinterés,

irrespetuosidad… Tanto las quejas

como los cumplidos a una compañía,

significan la reputación de la misma,

la clave de la opinión del cliente.

o Confía en el cliente. No poner pegas a

devoluciones, facilitar métodos de

pago y similares, aumentan el vínculo

entre la empresa y el cliente.

o Mide la satisfacción del consumidor.

Con encuestas, llamadas, formularios,

cualquier tipo de información sobre la

satisfacción del consumidor, te

ayudará a enfocar la empresa y hará

sentir al consumidor que se le tiene

en cuenta.

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o Invita a los clientes a que vean el

proceso de producción, a que vean

las instalaciones.

o Utiliza el feedback de los

consumidores para resolver

problemas y adaptarte al mercado.

o Comparte el feedback de los

consumidores, tanto el bueno como el

malo, con los empleados.

o Enfatiza en el sentido común, más

que en las “normas” cuando trates

con el público.

o No intentes competir con los “precios

bajos de la competencia”, a la larga,

la calidad vale más que los precios

bajos.

o Distínguete, ofrece algo que se

diferencie en algún detalle,

especialízate.

o El establecimiento, y todas las

instalaciones abiertas al público,

deben tener un aspecto profesional,

moderno, puntero.

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Aplicación y Teoría: Este tema es

prácticamente entero sobre marketing. Aunque

en cuanto a la psicología intenta establecer una

relación interpersonal con el cliente, de forma

que se desarrolle una relación de confianza. La

empresa debe ser creíble, servicial, de la mayor

cortesía y atención, fomentando así la lealtad del

cliente.

Es como aplicar un reforzamiento positivo con el

fin de mantener esa conducta (la compra de mí

producto), si cuando la persona compra se siente

satisfecha (reforzamiento positivo continuo: la

calidad), y en ocasiones (reforzamiento positivo

intermitente) se beneficia de alguna oferta o

premio, entonces tendremos altas probabilidades

de que aparezca la respuesta (compra de mi

producto), y de que además no se extinga.

3. Tercera Parte: Innovación

“Un buen plan ejecutado ahora mismo, es

mucho mejor que un plan perfecto ejecutado la

semana que viene.”

La idea principal: Encontrar a

colaboradores, empleados, grupos de trabajo,

innovadores, que sacan a delante sus proyectos

en el mínimo período de tiempo, es mucho mejor

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que establecer complicados compromisos a largo

plazo.

Las claves de la innovación:

o Fomenta la experimentación en la

empresa, deja claro que se aprende

de los errores, y premia la

persistencia. Elimina cualquier

procedimiento que pueda frenar la

iniciativa individual y permite “el

esquivar las normas” de vez en

cuando sea con el fin de la

innovación.

o Permite a las personas que

desarrollen ideas libremente, en

pequeños grupos muy cohesionados.

No controles ni supervises estos

grupos en exceso, porque así no se

sentirán cohibidos a desarrollar

nuevos e innovadores procesos o

productos.

o Anima a los grupos a que desarrollen

prototipos y ponlos en el mercado

durante 60-120 días, observa los

resultados.

o Tus empleados deben “cometer 10

errores al día”, y ser conscientes de

ello, como parte del aprendizaje.

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o Se duro con la inactividad y la

pasividad. Buscas empleados activos,

comprometidos.

o Concéntrate en el progreso real no en

el “papeleo”.

Aplicación y Teoría: Peters se está refiriendo

claramente a la motivación. Para que los sujetos

produzcan bien, deben estar motivados. Esto lo

trata también en el tema siguiente. La

particularidad de este tema, es que establece,

que para que se creen productos innovadores,

han de crearse primero ideas.

Estas ideas surgen de individuos motivados,

productivos, dinámicos. Hay que dinamizar al

sujeto, castigar la pasividad, animar a crear, a

equivocarse si es con el fin de aprender.

Aplicando la teoría de las expectativas,

establecemos que los trabajadores se motivan y

esfuerzan cuando descubren la relación:

Esfuerzo-Rendimiento-Recompensa

Por eso Peters anima a celebrar los éxitos en

común, premiar enormemente la excelencia, y

animar a que ésta se produzca.

En cuanto al aprendizaje, Peters apoya el

Condicionamiento Operante. Sostiene que hay

que compartir con los empleados, tanto el

feedback bueno como el malo, hay que compartir

las experiencias y los errores.

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Sostiene “los empleados deben cometer al menos

10 errores al día”, no se refiere a que esto sea

positivo, sino a que debido a que va a ocurrir,

porque los seres humanos cometen

constantemente errores, hay que ser

CONSCIENTES de ellos, para poder aprender.

La Teoría del Efecto de Thorndike, o la Caja

Instrumental de Skinner, recogen este mismo

concepto. Cuando se produce una situación, en

unas mismas condiciones, después de haberla

vivido varias veces con diferentes respuestas, es

más probable que la próxima vez que se

produzca, emitamos la respuesta que mejor

resultado tiene.

Es el aprendizaje por Ensayo y Error.

4. Cuarta Parte: Personas, Personas,

Personas

Las personas son las que hacen la

compañía, necesitan sentirse con

responsabilidad, con autoridad, con libertad, solo

así desarrollarán sus proyectos de la mejor

manera, poniendo la máxima atención y pasión.

La idea principal: Los empleados

necesitan que se les den responsabilidades

sólidas, y saber, que como un líder interesado

que eres, les apoyas y respetas. Recuerda: “Es

la gente la que produce, no las técnicas”.

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Las claves de “Trabajar con las

Personas”:

o Haz que las personas de tu empresa

se sientan reconocidas, con derechos,

confíales su trabajo. Hazles

conscientes de lo importantes que

son como pieza de la corporación, de

la compañía.

o Reconoce “la carta de los derechos de

tus empleados”: el derecho a ser

necesitados, implicados, responsables

y contablemente eficientes.

o Llama a tus empleados “compañeros”

o “asociados”, en lugar de

“trabajadores”; haz de cada uno un

“director” un “manager”.

o Descentraliza la empresa. Pon líderes

dedicados en cada nivel, en cada

grupo. Cuida que éstos cumplan los

requisitos de “líder” que aquí se

exponen.

o Elimina las diferencias innecesarias

entre niveles, como “plazas de

aparcamiento privadas”, salas de café

del ejecutivo superior, y todos los

privilegios especiales.

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o Encuentra 50 pequeños detalles de

respeto (limpieza y orden en los

puestos de trabajo, presentaciones,

“name plates”-identificaciones con el

nombre del empleado), y de

irrespetuosidad (lenguaje

inapropiado, reglas discriminatorias,

comportamientos irreverentes, no-

colaboración o no-cooperación, y

resáltalos, mostrando lo que es a

seguir y lo que no.

o Premia el trabajo, el desarrollo bueno

y excepcional, abiertamente, en

reuniones memorables y

entretenidas, para que sirva de

motivación.

o Desarrolla una reunión informal de

pocos minutos, haciendo preguntas

sobre las rutinas y trabajos de los

empleados. Pregunta: ¿qué está

funcionando, y qué no?—la mejor

fuente de ideas siempre son los

empleados “de cara al público”.

o “Da palmadas en el hombro”, practica

el MBWA. Haz de tu gente, tu

objetivo, el objeto de tu

concentración.

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Aplicación y Teoría: Podemos relacionar la

motivación de Peters con diversas teorías.

La primera a destacar sería la de Los Dos

Factores de Herzberg. Existen factores

extrínsecos, relacionados con el medio de trabajo

(normas, condiciones, relaciones, supervisión)

cuya ausencia supone descontento. Y existen

factores intrínsecos, centrados en el propio

empleado (logro, reconocimiento, tarea,

responsabilidad, crecimiento) que aumentan la

motivación.

Peters establece, que se debe reconocer el logro,

permitir la autonomía de las personas,

delegándoles responsabilidades, esto hace que la

persona, partiendo de que los factores

extrínsecos sean los correctos (ahora los

abordaremos), esté motivada, y así produzca.

Porque según Peters, todo está “hecho de

personas”.

En cuanto a los factores extrínsecos, Peters da un

pequeño procedimiento, basado en “puertas

abiertas” con los empleados, relación de igualdad

con los mismos, y detección de conductas

irrespetuosas (poca higiene, normas

discriminativas…) con el fin de que los factores

extrínsecos estén presentes, y así el individuo no

sufra insatisfacción o esté descontento.

La antes mencionada Teoría de las

Expectativas, de Tolman y Lewin, es destacada

por Peters, sosteniendo la importancia de

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recompensar los logros, debido a que así, los

empleados estarán más motivados a la hora de

conseguir objetivos.

Para evitar la conducta frustrada o la

desmotivación, vemos que los autores (aunque a

veces nombro solamente a Peters por ser el más

reconocido, cabe recordar que son Peters y

Austin, autores conjuntos del libro), establecen

unas pautas para detectar esta conducta, que si

siguiésemos las claves de procedimiento que

ofrece el libro, no deberían aparecer, pero en el

caso de que existan, hay que hacer que cambien,

o eliminarlas, porque son contraproducentes.

Por último, establecer, que todos los

hombres tienen un proceso motivacional, según

la teoría varían los motivos, pero cualquiera que

sean, si se satisfacen, este empleado, este sujeto,

se verá motivado. Hay que procurar evitar,

eliminar, las barreras que impiden esta

motivación. De ahí derivan las claves que ofrece

Peters.

5. Quinta Parte: Liderazgo

“Haz divertido e interesante trabajar en tu

compañía. Cuando las personas no se están

divirtiendo, no producen bien. Deshazte de las

personas que esparcen aburrimiento y tristeza. Mi

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observación es que los mejores publicistas son

entusiastas” – David Ogilvy (también llamado

el “Padre de la Publicidad”)

Un líder debe cumplir numerosas características,

los autores del libro resaltan anécdotas de

“líderes excelentes”, como por ejemplo el

presidente de la hotelera Marriot, o el presidente

de Domino´s Pizza. En común todos ellos, tienen

su amor, su lealtad, perseverancia, convicción,

trabajo en grupo, eficacia…

La idea principal: El liderazgo es una idea

simbólica e incluso dramática (en el sentido

teatral), es tomar un rol y cumplirlo con pasión. El

nuevo líder, ya no es un policía, un árbitro, o un

“tomador de la decisión final”, es un poco más

como un animador, un entrenador, un creador de

héroes, un constructor, un historiador, una

persona que es capaz de unir todos los esfuerzos

y dirigirlos hacia una dirección, el objetivo.

Las claves del Liderazgo:

o Cuando revises tus instalaciones,

visita primero a las personas de

abajo, a los cargos inferiores, observa

qué está ocurriendo con

detenimiento, luego al reunirte con el

manager, comparte tus opiniones.

o Crea una cultura corporativa única,

para tu empresa.

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o Ama a tus compañeros y empleados,

y a lo que te dedicas.

o Escucha con atención y

profundamente.

o Visita y observa qué está haciendo tu

competencia.

o Reúne a tus empleados para oír sus

sugerencias, para compartir

experiencias, para aprender unos de

otros, para lanzar programas, cambiar

o crear normas, para celebrar éxitos…

o Saca tiempo para el MBWA.

Aplicación y Teoría: El libro realiza una crítica

al estilo de liderazgo autoritario, estableciendo

las pautas para un nuevo tipo de líder.

Un líder, quizás en mi opinión, demasiado laissez-

faire. Considero que tanta delegación y

autonomía e igualdad, pueden llevar a la

desorganización e incluso a la desmotivación del

individuo respecto a la promoción, entonces la

motivación del “poder” desaparecería, porque el

que “supuestamente” es mi superior, me hace

ver que está en condiciones de igualdad conmigo.

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Quizás es que los autores se están refiriendo más

a la Teoría de la Dirección Participativa según

Likert. En la que el jefe no es considerado como

superior, decide en casos excepcionales, cada

uno es su propio responsable y sus

responsabilidades vienen delimitadas por su

puesto de trabajo.

Es un estilo de Liderazgo Relationship-Motivated

(motivado por las relaciones humanas) como

describen Blake y Mouton. En el que el líder está

orientado a mantener estas relaciones y sostiene

un liderazgo permisivo y considerado.

En mi opinión, soy más partidaria de un Liderazgo

Situacional (Blanchard) en el que el líder se

adapta a las exigencias de la situación. Al tipo de

empleados, y según sea la madurez de éstos,

entonces así actuará.

En líneas generales, la madurez de los empleados

se definiría en función de:

1. La capacidad laboral: en cuanto a

conocimientos, experiencia y

destreza.

2. En cuanto a la disposición psicológica:

en cuanto a la motivación, la lealtad y

el compromiso.

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Así tendríamos cuatro estilos. Según el esquema

visto

en

clase:

1. E1.

Directivo: Manda da instrucciones específicas y controla. (Madurez baja. Alta tarea y baja relación)

2. E2. Persuasivo: trata de vender sus decisiones dando explicaciones y aclarando detalles. (Madurez moderada. Alta tarea y alta relación)

3. E3. Participativo: comparte ideas y toma de decisiones con los subordinados. (Madurez moderada. Baja tarea y alta relación)

4. E4. Delegador: delega responsabilidades y toma de decisiones. (Madurez alta. Baja tarea y baja relación)

Mensajes de “Pasión por la excelencia”:

Este libro contiene dos mensajes

principales, aquí resumidos:

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1. Elige una prioridad. Y claramente,

efusivamente, urgentemente,

atentamente y repetidamente, pon

toda tu energía en esa prioridad. Haz

las cosas inmediatamente.

2. Practica el MBWA. Sea tu prioridad la

calidad del producto, el servicio al

consumidor, la innovación, la cortesía,

los clientes, la seguridad… cualquiera

que sea tu prioridad, debe girar

entorno a gente comprometida, y el

arte del MBWA es trabajar con las

personas. No es “socializar”, es

descubrir, es conocer. Y esto requiere

un esfuerzo paciente y constante.

Comentarios y Opinión personal

Sin ánimo de caer en la presuntuosidad,

considero este trabajo muy bueno, digno de una

lectura profunda y análisis. Desde luego no por

mi propio trabajo, que no es más que una mera

síntesis y crítica aventurada desde una opinión

inexperta, sino porque tanto el libro de Tom

Peters y los apuntes y presentaciones de la

asignatura, se completan perfectamente y se

compaginan de una forma asombrosa.

Reunidos los dos en un solo trabajo, queda una

síntesis en líneas muy generales de la asignatura

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cursada, con ejemplos y anécdotas, y con unas

ideas claras, definidas, de fácil comprensión y

aplicación.

El esquema seguido es de esta forma, con el

único fin de facilitar la captación rápida de ideas

y su relación con el temario impartido, no se

pretende contradecir las normas de presentación.

He disfrutado mucho haciendo este trabajo, pues

aunque siempre he considerado los “book

reports” inservibles, pues considero que la lectura

es un placer, no una obligación. Este libro me ha

servido para ver la aplicación práctica inmediata

de las teorías estudiadas, en casos reales;

también para comenzar a formarme una opinión

propia sobre las teorías y decantarme por unas u

otras, e incluso para aventurarme y criticar al

propio Tom Peters.

Ruego tenga el corrector en cuenta que este

trabajo ha sido a partir de la edición americana

del libro. La interpretación, es correcta en la

medida de que yo comparto esa nacionalidad (la

americana, aunque también poseo la española) y

el habla del idioma, espero que disculpen la

traducción quizás errónea de los tecnicismos,

pues… ¡carecía de esa información!. Gracias.

Espero que usted, disfrute leyéndolo tanto como

yo disfruté realizándolo.

Lola Sánchez Herrero. 1º E2—C2.

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Bibliografía

o A Passion For Excellence. The

Leadership Difference. Por Tom Peters y

Nancy Austin. ISBN-13: 978-0446386395.

570 páginas. Editorial: Warner Books.

Edición Enero 1989.

o Determinantes del Comportamiento

Laboral. Apuntes Básicos. Por el Profesor

Antonio Nuñez. ISBN: 84-689-0354-X. 153

páginas. Facultad de CCEE ICADE. Edición

2004.

o ¿Qué modelo de liderazgo utilizar en la

formación y desarrollo de directivos?.

Por José María Cardona Labarga. Intangible

Capital - Nº1-Vol 0, Julio de 2004 - ISSN:

1697-9818 (Cod: 0016). Texto e imagen.

http://www.intangiblecapital.org/Articulos/N

1/0016.htm

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http://www.intangiblecapital.org/Articulos/N1/0016.htm

http://www.intangiblecapital.org/Articulos/N1/0016.htm

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