PROYECTO PCS

En las siguientes páginas me permito hacer un breve resumen para desarrollar un concepto de negocio que de acuerdo a las investigaciones realizadas, amplio conocimiento del ramo y experiencia, cuenta con una enorme posibilidad de desarrollo y generación de valor.

Con diecisiete años de experiencia en la operación de negocios, de los cuales quince han sido en ramos relacionados con servicios de mantenimiento, reparación de automóviles, refacciones y, a través de experiencias, aciertos y errores estoy en condiciones de consolidar un modelo de negocio que agrupe las fuerzas de los distintos negocios del giro y aprovechar las debilidades de la competencia para desarrollar la cadena de talleres más grande del país.

En México no existe un líder claro, ni ningún modelo de negocio de mantenimiento y reparación de automóviles con el potencial que, considero tiene el proyecto.

Para poner en cifras; Una red con una participación de mercado de 10% tiene un potencial de compra de refacciones e insumos de alrededor de 1,000 millones de pesos anuales. De ahí que la oportunidad de negocio resulta ser muy atractiva.

A través de un modelo de negocio novedoso en el sector se busca ser el promotor de una alianza de talleres mecánicos que forme una red de 2000 a 2500 negocios y concentrar sus compras de refacciones e insumos a cambio de una paquete completo de valores agregados que les permita consolidar y hacer crecer sus empresas.

El sector se encuentra vulnerable ante el crecimiento de las marcas y modelos de automóviles y los avances tecnológicos. La desaparición de más de 20,000 negocios y fuentes de trabajo es innegable1.

Al tratarse de un proyecto de gran envergadura con un importante requerimiento de capital, la participación de un grupo empresarial o de inversionistas es necesaria para concretar este negocio.

Se propone un plan de negocio con ventas de 1.5 millones de pesos en el primer año llevándolas a 1,000 millones de pesos en el décimo año.

De acuerdo al plan de negocio es necesario contar con un capital de alrededor de 70 millones de pesos que serían invertidos durante los primeros cuatro años de operación.

El plan de negocio plantea tener un EBITDA positivo a partir del tercer año recuperando la inversión a partir del quinto año. El EBITDA a partir del año 5 es superior al 24% sobre las ventas.

A continuación presento los estados de resultado y de flujo a 10 años en donde se puede visualizar el desempeño de la empresa en lo que a resultados esperados se refiere. Así mismo se presenta a manera de resumen el nicho, la oportunidad y breve descripción del negocio. Agregó también una breve hoja de vida personal para conocer mi trayectoria profesional que avalaría mis talentos y competencias para el desarrollo y gestión del proyecto.

Sin más por el momento, quedo a su órdenes esperando me permita presentarle personalmente el proyecto y ampliar con más detalle la presente iniciativa.

Atentamente,

Ing. Jean Phillip Mercier

Septiembre de 2010

1 El Universal (31 agosto de 2010)

1

Objetivos

Desarrollar una red de centros de servicio automotriz nacional a través de un esquema de alianza que permita unir fuerzas para la obtención de beneficios de grupo.

Desarrollar la cadena más grande de talleres mecánicos del país.

Agrupar el poder de compra de esta red para ser un participante importante en la venta y distribución de auto partes.

Modernizar el sector de mantenimiento automotriz y de distribución de auto partes con un esquema de negocio innovador.

Antecedentes

Actualmente el mercado de mantenimiento automotriz sigue siendo dominado por talleres limitados en su infraestructura, conocimiento técnico y capacidad para administrar negocios.

En México existen alrededor de 90,000 talleres de reparación mecánica y eléctrica con un volumen de ventas de 20,000 millones de pesos anuales.2

Aunque el mercado de franquicias ha estado creciendo; el mismo modelo de inversión no ha permitido que las franquicias tengan una importante participación en el mercado. Así mismo desde el punto de vista de cada marca la participación es extremadamente pequeña.

Existen alrededor de 3503 centros de servicios bajo el esquema de franquicia en el país. Se calcula que las franquicias tengan aproximadamente el 3.5% del mercado de mantenimiento automotriz.

Las llamadas “llanteras” son las únicas que tienen cierto posicionamiento de marca basada en las diferentes marcas de neumáticos que representan, sin embargo la venta de servicios sigue siendo poco significativa en relación a la venta de neumáticos. De hecho algunas de estas “llanteras” se acogen al modelo de alguna franquicia o bien desarrollan conceptos tales con Michelin con la franquicia Tyre Plus.

Los pequeños talleres representan hoy en día alrededor del 50% de la participación del mercado.

Los talleres mecánicos “formales” son los que después de los talleres informales (llamados de esquina) tienen la mayor participación de mercado que se calcula en 35%.

La compra de refacciones e insumos del sector de mecánica y mantenimiento automotriz para la realización de los servicios asciende a 10,000 millones de pesos anuales.

2 INEGI Censos Económicos 20033 Revista Entrepreneur (500 franquicias)

2

La oportunidad

La oportunidad de participar y formar una cadena nacional bajo una misma marca, un modelo operativo estandarizado, resulta ser muy atractivo si se logra desarrollar un esquema de convertirse en proveedor de un alto porcentaje de las necesidades del ramo de la red.

Con respecto al modelo de franquicias y cadenas pequeñas existe un gran vacío que no ha podido ser cubierto. De hecho se estima que un 30% de los talleres mecánicos se extingan4 debido a la imposibilidad de hacer frente a los avances tecnológicos, inversión en equipo especializado, capacitación técnica y la deficiente administración de los negocios.

Por lo tanto se abre una enorme oportunidad de conformar un sistema de alianza, que a través del crecimiento de la red permita desarrollar esquemas que contribuyan al desarrollo y modernización del ramo.

Hoy en día la mayoría de los talleres mecánicos del país realizan sus compras directamente a las refaccionarias locales. Solo algunos fabricantes y grandes mayoristas venden directamente al instalador.

A manera de ejemplo existen dos modelos exitosos con similitudes a mi planteamiento y que han formado parte del análisis; Cemex con Construrama; que a la fecha tiene más de 2000 puntos de venta instalados en menos de diez años en donde la red representa la venta de más del 70% de la venta de cemento en bolsa. Otro ejemplo es Pro-One del Grupo Gonher que tiene hoy más de 1000 refaccionarias asociadas en donde la red representa más del 50% de sus ventas.

Con el fin de visualizar la oportunidad de esta propuesta se enumeran algunas de la fuerzas y debilidades de los diferentes tipos de negocio del ramo.

Franquicias

Fuerzas

Sistema viable para crecer rápidamente. Fuerza de marca al alcanzar masa crítica. Estandarización de procesos y métodos de operación. Soporte de la franquicia para desarrollar y poner en marcha el negocio. Tecnologías de información. Publicidad y promoción institucional. Soporte y Capacitación. Mejor administración.

Debilidades

Las economías de escala no son suficientes fuertes para realmente acceder a mejores precios de refacciones e insumos.

Las regalías cobradas hacen inviable en muchos casos el modelo de negocio (4% al 9%). lo que lleva a un importante grado de deserción.

La franquicia maestra no tiene control sobre el producto (refacciones)

4 El Universal (31 agosto de 2010)

3

Alta inversión que reduce la velocidad de crecimiento. Después de cierto tiempo el franquiciatario sabe operar, ha desarrollado a sus proveedores y la

relación con la franquicia se deteriora. Nicho de mercado; Medio, Medio alto y alto.

Llanteras

Fuerzas

Fuerte apoyo en publicidad local e institucional de las marcas de neumáticos. Marcas reconocidas mundialmente. Apoyo en identificación e imagen Capacitación en lo relacionado a llantas. Redes consolidadas y grandes

Debilidades

Negocios muy identificados en el rubro de llantas, lo que les ha dificultado participar fuertemente en el mercado de servicios.

Márgenes reducidos y fuerte competencia. Alta necesidad de capital de trabajo debido a los altos niveles de inventario requeridos. Cuotas mínimas para acceder a descuentos en la compra del producto. Poca capacitación en servicios.

Pequeñas cadenas de Talleres

Fuerzas

Reconocimiento local de marca. Acceso a mejores precios de refacciones e insumos. Compra centralizada. Busca capacitación y actualización técnica. Tienden a permanecer y en algunos casos a crecer. Buenos márgenes de utilidad. Acceso a flotillas Buenas administraciones.

Debilidades

Fuerza de marca solo en ciudades o regiones. Potencial de crecimiento limitado.

Talleres independientes

4

Este es el segmento más vulnerable. Aunque hay talleres independientes bien establecidos, la gran mayoría son talleres con grandes debilidades y deficiencias.

Fuerzas

Gran experiencia y habilidad técnica. Siguen siendo el segmento con mayor participación en el mercado. Posibilidad de ofrecer precios muy competitivos debido a sus bajos costos de operación.

Debilidades

Deficiencia técnica y de equipamiento por el crecimiento de marcas de automóviles y avances tecnológicos.

Poca capacidad de inversión para actualización técnica e infraestructura. Infraestructuras limitadas. Rezago tecnológico. Baja capacitación. Aprendizaje empírico. Baja disponibilidad de refacciones a precios competitivos. Muy bajo uso de tecnologías de información. Nula capacidad de publicidad y promoción. Baja identificación de marca. Poca capacidad de administración del negocio.

Planteamiento del negocio

Desarrollar una red o alianza de centros de servicio de mantenimiento y reparación de automóviles bajo una MARCA que concentre una gran proporción de sus compras hacia el grupo promotor y que, a cambio de la compra de refacciones e insumos reciba un modelo de negocio que le permita permanecer, modernizarse y hacer crecer su negocio.

Lo novedoso del negocio y donde no existe modelo similar en el sector, es que se trata de una combinación entre el modelo tradicional de franquicia y el negocio de distribución de autopartes. Agrupando a los talleres mecánicos bajo un modelo de negocio y una marca concentrando sus potenciales compras a través de un solo canal. La ventaja más importante para el asociado es que solo con el compromiso de la compra de las refacciones e insumos obtiene un modelo de negocio completo, una marca y un paquete completo de valores agregados que solo se obtiene a través de los modelos de franquicia pero con una inversión sustancialmente menor.

El negocio de mantenimiento y reparación automotriz es altamente susceptible a la publicidad y promoción, lo que ha limitado de manera importante que negocios medianos y pequeños realicen de manera consistente y efectiva programas de publicidad que contribuyan al crecimiento de sus negocios. Al agruparlos bajo una misma Marca, la publicidad y promoción puede ser potencializada a niveles muy superiores a la capacidad de la competencia.

El proyecto plantea diseñar el negocio desde la perspectiva del taller mecánico, sus necesidades, deficiencias, expectativas y oportunidades y desarrollar todo un sistema de valores agregados que aseguren la lealtad y compra de de sus necesidades de refacciones e insumos.

5

El modelo de negocio ofrecería servicios y valores agregados tales como:

Modelo de negocio y operación estandarizados moderno y dinámico. Transmisión de conocimiento y mejores prácticas. Imagen, marca e Identificación institucional. Acceso a refacciones e insumos a precios preferenciales sin importar la capacidad individual de compra. Inventarios Iniciales Capacitación de operación y ventas. Capacitación Administrativa. Capacitación, soporte y actualización técnica. Desarrollo de laboratorios técnicos regionales. Mercadotecnia y publicidad institucional y local. Herramientas de reclutamiento y selección Tecnologías de información.

o Operación.o Administración.o Medios de comunicación.o Promoción

Business Intelligence. Sentido de pertenencia. Acceso a equipamiento y herramental a precios preferenciales. Acceso a financiamiento para actualización tecnológica. Desarrollo de proveedores de insumos generales como grupo de compra. Alianzas con instituciones nacionales tales como bancos, aseguradoras, arrendadoras y sector privado. Acceso a flotillas. Desarrollo de congresos y convenciones. Compras y manejo de inventarios. Asesoría ambiental, Manejo de residuos. Asesoría legal básica

o Consumidor (Contrato de adhesión)o Contrato y reglamento de trabajo

Todo esto sujeto a un análisis de rentabilidad, factibilidad y plan de trabajo

Proyecciones y principales consideraciones

Crecimiento de la red

6

Participación de Mercado

Ventas / EBITDA

-$200

$-

$200

$400

$600

$800

$1,000

$1,200

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10Ventas $1 $22 $66 $137 $236 $360 $497 $651 $823 $1,009

EBITDA -$8 -$5 $9 $28 $57 $92 $130 $174 $222 $276

$ M

illon

es d

e Pe

sos

Ventas / EBITDA

Contratación de Personal

7

Estado de Resultados Proyectado

P&L Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ventas Netas 1.48$ 21.8$ 66.2$ 136.7$ 235.9$ 359.5$ 496.8$ 651.1$ 822.9$ 1,009.1$

CostosCosto de Ventas 0.93$ 13.0$ 38.1$ 82.3$ 146.0$ 227.2$ 318.9$ 421.6$ 536.6$ 661.2$ Comisiones 0.01$ 0.2$ 0.7$ 1.4$ 2.4$ 3.6$ 5.0$ 6.5$ 8.2$ 10.1$ Publicidad y Promoción 0.01$ 0.2$ 0.5$ 1.0$ 1.8$ 2.7$ 3.7$ 4.9$ 6.2$ 7.6$

Utilidad Bruta 0.52$ 8.4$ 26.9$ 52.0$ 85.8$ 126.1$ 169.2$ 218.1$ 272.0$ 330.2$

Gastos de operación 3.57$ 5.8$ 8.7$ 12.8$ 16.8$ 21.2$ 25.5$ 29.7$ 34.3$ 38.6$ Gastos de Administración 5.30$ 7.2$ 9.5$ 11.7$ 12.2$ 13.3$ 13.8$ 14.7$ 15.3$ 15.8$

EBITDA 8.35- $ 4.6- $ 8.8$ 27.5$ 56.8$ 91.6$ 129.9$ 173.7$ 222.4$ 275.9$

Depreciación 0.77$ 1.5$ 2.8$ 5.4$ 7.4$ 9.5$ 11.6$ 13.8$ 15.9$ 18.1$ Impuestos -$ -$ -$ 3.9$ 13.8$ 23.0$ 33.1$ 44.8$ 57.8$ 72.2$

Utililidad Neta 9.12- $ 6.1- $ 5.9$ 18.2$ 35.6$ 59.2$ 85.2$ 115.2$ 148.7$ 185.6$

Valores en Millones de Pesos

Flujo de Efectivo

Flujo de Efectivo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Efectivo Inicial -$ 0.0$ 0.3$ 0.3$ 0.4$ 3.3$ 36.4$ 96.5$ 177.8$ 315.9$

Aportación de Capital 15.0$ 19.5$ 24.0$ 8.0$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Ventas 1.7$ 25.3$ 76.8$ 158.6$ 273.7$ 417.1$ 576.3$ 755.2$ 954.6$ 1,170.5$

UsosCosto de ventas 1.1$ 15.5$ 45.5$ 98.2$ 174.2$ 270.8$ 380.0$ 502.3$ 639.1$ 787.5$ Gastos 9.1$ 13.2$ 18.7$ 25.3$ 29.9$ 35.5$ 40.5$ 45.7$ 51.0$ 55.9$ Inversiones 3.9$ 6.1$ 20.7$ 15.5$ 19.8$ 19.8$ 20.4$ 20.8$ 21.1$ 20.8$ Inventarios 2.6$ 9.6$ 15.9$ 23.4$ 30.6$ 26.9$ 28.4$ 41.6$ 17.3$ 8.8$ IVA -$ -$ -$ 0.1$ 2.4$ 7.9$ 13.8$ 18.9$ 30.0$ 39.8$ Impuestos -$ -$ -$ 3.9$ 13.8$ 23.0$ 33.1$ 44.8$ 57.8$ 72.2$

Efectivo Final 0.0$ 0.3$ 0.3$ 0.4$ 3.3$ 36.4$ 96.5$ 177.8$ 315.9$ 501.5$

Valores en Millones de Pesos

Inversión y reinversión

8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Total

OFICINASREMODELACIONES 0.40$ -$ 5.00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ 5.40$ MOBILIARIO 0.18$ 0.07$ 0.87$ 0.08$ 0.07$ 0.06$ 0.09$ 0.07$ 0.08$ 0.07$ 1.61$ EQUIPO DE CÓMPUTO 0.17$ 0.11$ 0.11$ 0.12$ 0.11$ 0.10$ 0.14$ 0.10$ 0.13$ 0.10$ 1.19$ EQUIPO DE OFICINA 0.04$ 0.02$ 0.02$ 0.02$ 0.02$ 0.02$ 0.03$ 0.02$ 0.02$ 0.02$ 0.23$ EQUIPO DE TELEFONÍA Y COMUNICACIONES 0.11$ -$ 0.40$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ 0.51$ INSTALACIONES 0.08$ -$ 0.30$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ 0.38$ SISTEMAS 1.00$ 0.08$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ 1.08$ AUTOS 1.25$ 0.38$ 0.75$ 0.88$ 1.13$ 1.00$ 1.50$ 1.13$ 1.50$ 1.13$ 10.63$

ALMACENESINVENTARIOS 2.21$ 8.27$ 13.68$ 20.20$ 26.39$ 22.09$ 25.63$ 35.89$ 14.94$ 7.58$ 176.90$ ADECUACIÓN 0.12$ -$ 1.50$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ 1.62$ OFICINAS 0.05$ -$ 0.02$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ 0.07$ INSTALACIONES 0.03$ -$ 0.20$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ 0.23$ ANAQUELES 0.15$ 0.25$ 0.75$ 0.75$ 1.50$ -$ 0.75$ -$ -$ -$ 4.15$ EQUIPO MANIOBRAS -$ 0.25$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ 0.25$ EQUIPO DISTRIBUCIÓN 0.30$ 0.30$ 0.30$ 0.30$ 0.30$ 0.30$ 0.30$ 0.30$ -$ 0.30$ 2.70$

ASOCIADOS 1.26$ 4.80$ 9.00$ 12.66$ 15.66$ 16.26$ 17.82$ 18.00$ 18.00$ 18.00$ 131.46$

Total 7$ 15$ 33$ 35$ 45$ 40$ 46$ 56$ 35$ 27$ 338$

RESUMEN DE INVERSIÓN

Desarrollo y plan de trabajo

Ubicación de la empresa

De acuerdo a la información de mercado y ventajas específicas de la plaza se plantea establecer la empresa en la ciudad de Guadalajara. A continuación se enuncian algunas de estas ventajas:

Después de la zona metropolitana del Distrito Federal, la región Jalisco, Bajío, Colima y pacífico es la de mayor concentración de talleres mecánicos en el país.

Plaza estratégica para concentrar la compra de refacciones. La mayoría de los fabricantes y grandes mayoristas de autopartes cuentan con centros de distribución o están localmente establecidos (Gonher, Auto Todo, Mayasa, Morsa, Rolcar, CIOSA, APYMSA, etc.) lo que permitiría asegurar una rotación de inventarios óptima.

Menor gasto de operación en el inicio debido a la “cercanía” e infraestructura de comunicación de la región. Buena disponibilidad de talento y recursos humanos para la operación de la empresa. Se estiman gastos de operación más bajos que en otras ciudades con la disponibilidad a los diversos recursos

materiales y humanos necesarios. Buena conectividad con el resto del país para el desarrollo a mediano y largo plazo. Menor presencia de franquicias automotrices que en otras regiones (Norte, Centro) Región estratégica para eventualmente importar refacciones y accesorios de origen asiático. Región menos vulnerable en aspectos de seguridad.

9

Plan de trabajo

A manera de resumen el programa de trabajo para los primeros 24 meses de operación se describen las principales actividades estratégicas para la puesta en marcha de la empresa.

Meses 1 al 6

Definición del equipo directivo y de inicio de operación. Establecimiento legal de la empresa. Definición de Misión, visión y valores que regirán las acciones y comportamientos de la empresa. Remodelación y adecuación de oficinas y almacén para los primeros 3 años de operación. Desarrollo de Marca y registro ante IMPI. Diseño de Imagen institucional. Manual de Imagen para talleres asociados. Contrato de concesión. Desarrollo de proveedores para anuncios e identificación de talleres asociados. Desarrollo de modelo de negocio y de operación para talleres asociados. Evaluación y selección de Software de operación (ERP) para distribución y talleres asociados. Definición de líneas de producto y proveedores para distribución. Definición del sistema de logística y distribución. Definición del área de Soporte Técnico. Definición de procesos administrativos.

En el presente proyecto participa quien sería el director de administración y finanzas. Así mismo se tiene contemplada a la persona que eventualmente ocuparía el puesto de Director de Operaciones. Estas dos personas cuentan con la experiencia y trayectoria profesional necesarias para el proyecto y se consideran posiciones estratégicas para el éxito del negocio.

Para la selección del Software de operación se cuenta ya con un desarrollo totalmente viable y probado que podría ser adquirido. Se trata de un sistema en donde he participado directamente en su desarrollo. Sin embargo no es condicionante y se cuenta con toda la experiencia para la selección, implementación y eventualmente desarrollo del sistema para operar la empresa y los negocios de los asociados.

Para el desarrollo del modelo de negocio, de operación, mercadotecnia y publicidad se cuenta con la experiencia de más de 12 años en las franquicias automotrices.

Para el desarrollo del área de distribución se cuenta con el conocimiento de las “entrañas” de un taller mecánico, sus necesidades, composición de servicios y proveedores a nivel nacional.

Mes 7 a 12

Mes 7; Puesta en marcha del primer asociado, eventualmente puede ser un taller propio de la empresa para implementar y afinar el modelo.

Conversión de 20 asociados en Guadalajara y zona Metropolitana. Ajustes y afinación de los modelos y procesos de operación. Afinación de la logística y distribución.

10

Afinación de procesos administrativos. Validación de los supuestos del negocio.

Periodo crítico para la validación del negocio. Durante este tiempo se conocerá la aceptación del concepto por parte de los potenciales asociados.

Se validarán las variables y supuestos que se platearon en las proyecciones para su ajuste y confirmación del potencial.

Establecimiento de todos los procesos operativos y administrativos de la empresa.

Meses 13 a 24

Conversión de 100 talleres asociados. Operación completa e inicio del crecimiento. Desarrollo de la estructura operativa para la operación y reclutamiento de asociados. Consolidación de procesos administrativos y de operación. Inicio del crecimiento de ventas. Modelos de inventario, compras y resurtido en marcha.

Durante el segundo año se identificarán las debilidades y áreas de oportunidad de los procesos, sistemas y desarrollo humano de la empresa.

Deberán estar perfectamente establecidos, documentados e implementados todos los procesos operativos y administrativos de la empresa.

Las tecnologías de información y sistemas deberán estar totalmente desarrolladas y en marcha, así como el plan estratégico a largo plazo de esta área.

Lo modelos de inventario, compras y resurtido deberán estar perfectamente establecidos ya que de la composición de los inventarios y rotación se deriva el mayor requerimiento de capital de trabajo.

Notas finales

Todas las variables y supuestos del negocio están integradas en el plan de negocio.o Programa de aperturas.o Inversiones.o Inversión requerida para cada conversión.

Anuncios e imagen. Inventario Inicial. Tecnologías de Información.

o Valor de derechos de concesión.o Margen derivado de las ventas de refacciones en insumos.o Compra por asociado en el tiempo.o Rotación de inventarios en el tiempo.o Gastos de Operación.o Comisiones y sueldos en el tiempo

11

El plan de negocio cuenta con:

Mercado Potencial. Participación de mercado por tipo de negocio. Análisis de compras por tipo de negocio. Parque vehicular y distribución geográfica. Plan de detallado de crecimiento nacional por región y ciudad. Desarrollo de líneas de producto en el tiempo. Primeras propuestas de marca e imagen institucional. Menú de servicios estandarizado para red de asociados. Esquema de Clasificación de asociados para potencializar y acelerar el crecimiento. Bases para selección de asociados potenciales.

12

HOJA DE VIDAIng. Jean Phillip Mercier

Experiencia15 Años en el ramo de mantenimiento y reparación de automóviles. (Servicio y refacciones)Julio 2009 a la fechaMetro Car Center – Director General – Chihuahua, Chih.Marzo 2008 – Junio 2009Grupo Ciosa – Gerente General Retail – Guadalajara, Jal.Marzo 2004 – Febrero 2008Midas México – Directo de Operaciones – Monterrey, N.L.Mayo 1996 – Abril 2002Precision Tune Auto Care – Director de Operaciones – Monterrey, N.L.Junio 1993 – Mayo 1996Midas México – Gerente de Distrito – México D.F.

Otros girosAbril 2003 – Feb 2004The Swatch Group – Director de servicio post Venta y Servicio a clientes – México D.F.Abril 2002 – Enero 2003Desarrollo Kiosko – Director de sistemas operacionales y Tecnologías de Información – Torreón, Coah.

Fortalezas y conocimientos

Operación / Ventas Operación de sucursales y manejo de equipos de trabajo multidiciplinarios. Habilidad para identificar áreas de oportunidad que repercutan directamente en la utilidad del negocio a

través del análisis de costo, ventas, mercadotecnia, recursos humanos y atención a clientes. Alto enfoque a la estandarización de procesos, calidad y mejora continua. Manejo de equipos de ventas y supervisión. Desarrollo de modelos de operación globales para lograr la replicación sistemáticas de modelos exitosos de

operación, Manuales, Herramientas tecnológicas, Calidad, Procesos, mejores prácticas, etc.

Mercadotecnia Desarrollo de planes estratégicos para maximizar la respuesta de los programas de mercadotecnia y

publicidad. Toma de decisiones basadas en resultados específicos de estudios de mercado, análisis de competencia e

información numérica. Análisis de información y desarrollo de modelos de “Business Intelligence” con bases de datos

multidimensionales a través de herramientas de datawarehouse. Desarrollo de campañas de publicidad y promoción.

Administración y Finanzas

Desarrollo e implementación de Planes de Negocios Planeación Estratégica Análisis de costos. Políticas comerciales. Estados financieros.

13

“Due dilligence”

Herramientas Tecnológicas

Desarrollo e implementación de aplicaciones tecnológicas de gran alcance. Conocimiento y manejo de bases de datos avanzado; Bases de datos relacionales, cubos de Información y

explotación estadística de información. Estadística Avanzada. Manejo experto de Excel; Bases de datos, Tablas y gráficos dinámicos, macros, conexión y manejo de bases

de datos externas. Conocimiento avanzado de desarrollo de sistemas operacionales Visual Basic, Visual Net, SQL Server y

desarrollo en web. Manejo intermedio de SAP. Manejo experto de suite de “office”; Excel, Powerpoint, Word, Project, interfaces dinámicas entre ellas e

interacción con elementos externos como bases de datos. Programación intermedia en Visual Basic con bases de datos, Asp, Macromedia Dreamweaver, Fireworks. File

Maker Pro.

Compras y almacenes Manejo de compras y modelos de inventarios. Administración de inventarios a través de modelos de maximización de servicio y maximización de rotación.

(Gordon Graham) Modelo tradicional de administración de inventarios por historial de consumo. Modelos lineales y modelos basados en temporalidad y comportamiento histórico. Planogramas y distribución de almacenes a través de modelos de minimización de tiempos y movimientos. Administración de inventarios, conteos periódicos, aleatorios o específicos. Compras

Recursos humanos Selección y Contratación de Personal. Desarrollo de modelos de compensación para maximizar productividad buscando baja rotación y

autoevaluación.

Conocimientos paralelos Mecánica automotriz (avanzado) Electricidad. Maquinas y equipos industriales.

Principales logros profesionales

Mejoras sostenidas en las diferentes variables de operación de acuerdo a tipo de empresa; ej.o Reducción al 60% en el tiempo de reparación para Swatch Group.o Incrementos sostenidos en flujo de autos, facturación promedio, servicio por auto, etc. en las

empresas automotrices.o Aumento de rotación de inventarios y de nivel de servicio en refaccionarias Total Parts.o Establecimiento de los procedimientos y sistemas de venta para maximizar ventas y facturación

promedio. Creación de programas comerciales como; “Garantía de por vida en Frenos”, “Lub4life”, Fleet Alliance,

Sistema Personalizado para flotillas.

14

Líder promotor y desarrollador de los sistemas (ERP) de Precisión Tune y Midas. Herramientas que fueron y en el caso de Midas son parte fundamental del modelo de negocio. En ambos casos fueron desarrollos con programación desde “cero” lo que permitió desarrollar los sistemas basados en los modelos de negocio específicos.

Desarrollo de manuales de operación y políticas (tipo franquicia) para estandarizar del modelo de negocio. La estandarización de Procesos y desarrollo de métodos y políticas se realizó en prácticamente todas las empresas en donde he participado. En las franquicias se realizaron las tropicalizaciones y adecuaciones de los diferentes modelos.

Desarrollo de herramientzas tecnológicas tales como; “catálogo electrónico de partes”, Midas online, Fleetalliance, SPF (Sistema personalizado de flotillas), todas ellas, herramientas fundamentales para la diferenciación con la competencia y relaciones a largo plazo con los clientes.

Apertura de diferentes unidades de negocio; más de 200 Centros de Servicio en Midas y Precision Tune, refaccionarias (Grupo Ciosa) y centros técnicos regionales (Swatch Group).

Desarrollo de herramientas tecnológicas de Business Intelligence y DatawareHouse para obtención de información analítica y explotación de la información para la toma de decisiones.

Desarrollo de políticas comerciales y de ventas para asegurar los márgenes de utilidad deseados. Desarrollo de programas comerciales adecuados para cada tipo de negocio, a través de programas de

publicidad regional, promoción local, retención de clientes, repetición de compra, telemarketing y programas de lealtad.

Desarrollo de programas de entrenamiento:o Ventaso Operacióno Mecánica

Desarrollo e implementación del Programa "Equipo de Soporte Emergente"; este programa fue desarrollado especialmente para intervenir Franquicias e incrementar su flujo de Autos y Ventas. Con este programa se incrementaron las ventas por más de 30% en el 95% de las intervenciones.

Creación y Desarrollo del concepto Precision Tune Auto Care Junior, que consistió en un esquema de centros Precision Tune para poblaciones intermedias, lo cual representaba para el franquiciatario una inversión menor, adicionalmente este nuevo concepto permitiría que Precision Tune Auto Care siguiera con su crecimiento constante en México y América Latina.

Inicio de operaciones de centros de servicio Precision Tune en El Salvador, República Dominicana y Ecuador. Evaluación, desarrollo e implementación de un nuevo ERP para la administración y operación de todas las

unidades de negocio de Metro Car Center. Se trata de un sistema centralizado basado 100% en WEB. Este desarrollo cuenta con todas las herramientas necesarias para administrar, operar un centro de servicio, así como venta de mostrador y mayoreo. Cuenta con herramientas de Business intelligence, Programa de lealtad y CRM para obtener el mayor beneficio de la base de clientes.

Penetración rápida en el mercado de Chihuahua de llanta para camión, Agrícola y OTR.

Habilidades

Diecisiete años de experiencia en el desarrollo y operación de negocios en distintos giros. Conocimiento profundo de distintos mercados de la república Mexicana. Tanto por residencia como por operación

de negocios en distintas ciudades. Amplio Conocimiento del mercado automotriz. Trabajo orientado a resultados. Planeación Estratégica. Capacidad para desempeñar altos y múltiples niveles de responsabilidad. Desarrollo en Ventas, Mercadotecnia, Finanzas, Administración, Sistemas y Operación.

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Amplio sentido comercial y orientado a la rentabilidad. Procesos, estandarización. Desarrollo de proyectos de Tecnologías de Información de gran alcance. Amplia experiencia en Sistemas Computacionales, Manejo de paquetes, Elaboración de aplicaciones (Visual net,

Visual Basic, Access, Project, Word, Excel, Front Page, Dbase, Pascal, Clipper, etc.) Manejo y conocimiento de Bases de Datos (SQL Server, etc) Amplio conocimiento de Mecánica Automotriz. Experto en la generación e incremento de flujo de Autos de Centros de Servicio Automotriz.

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