Resumen y Conclusiones

Euroforum Infantes

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Tengo el agrado de presentarles este documen-to, que resume las tendencias y novedades pre-sentadas en la 1ª Jornada de Innovación en Formación y Desarrollo de Directivos cele-brada en Euroforum el pasado mes de febrero.

Desde sus comienzos, hace más de 30 años, Euroforum Escorial ha apostado por un mo-delo formativo único, donde a los elementos característicos de residencialidad, modularidad, metodologías combinadas y de fomento del in-tercambio de experiencias entre asistentes, se suma el entendimiento de que, en el complejo e incierto mundo actual, el directivo debe au-nar conocimientos, habilidades, capacidades y conductas para afrontar los retos que plantea la dirección de negocios y de personas.

De forma permanente, Euroforum realiza una labor de detección y análisis de tendencias en necesidades, contenidos y enfoques para la for-mación y desarrollo de directivos, así como las metodologías de aprendizaje y los profesionales con mayor capacidad para su puesta en acción.

El valor diferencial de Euroforum Escorial

Con todo ello, el principal valor de Eurofo-rum reside, fundamentalmente, en su esmera-da capacidad de diseño e integración, que guía y acompaña en el necesario proceso de trans-formación del directivo para que se traduzca en mejores desempeños y, por ende, en mejo-res resultados empresariales.

Las excelentes valoraciones que, de forma continuada, reciben nuestros programas nos reafirman en que vamos en la dirección ade-cuada, y que debemos continuar siendo inno-vadores y ofreciendo a nuestros clientes todo aquello que pensamos sea de mayor utilidad para el desarrollo personal y profesional de sus directivos.

Espero que la lectura de este documento resulte de interés.

Un cordial saludo,

Manuel Alonso PuigConsejero Director General

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La complejidad inherente en el mundo actual obliga a considerar que el rol de dirección debe ir más allá del ejercicio consciente de las funciones mismas, desarrolladas a partir de los meros conocimientos de gestión, adentrán-dose en el terreno de las habilidades, las capacidades y las conductas. Y ello viene determinado por los retos que los directivos han de afrontar en el modelo complejo del mundo que nos ha tocado vivir y que conside-ramos que son ocho:

• El reto de la credibilidad• El reto de la innovación• El reto del logro• El reto de la influencia• El reto de la coherencia• El reto de la capacidad de decisión• El reto de la ejemplaridad• El reto de la representación

El modelo de Desarrollo Directivo de Euroforum Escorial Manuel Carneiro

Se hace necesario concebir una formación que permita a dichos profesionales afrontar con éxito el proceloso mundo con el que se enfren-tan, yendo más allá del mero conocimiento y afectando a las ya nombradas habilidades, capacidades y conductas. Y este es el reto que como diseño formativo afronta Euroforum Escorial con su Modelo propio de Desarrollo para el directivo del futuro.

La formación supone, así, un instrumento de ayuda para que la adaptación de los directivos se realice de manera eficaz y acorde con los objetivos propuestos por las organizaciones, siendo útil no sólo para los profesionales mis-mos sino para el conjunto de las empresas y las organizaciones.

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El Modelo propuesto se configura como un “Modelo Dinámico de Desarrollo Directivo” o M3D. Supone un enfoque de complemen-tariedad y potenciación entre sus propios re-cursos y capacidades (que ya trae consigo cuando acude a la acción formativa) y lo aportado institucionalmente como empre-sa de formación por parte de Euroforum Escorial. Esta aportación configura el suma-torio de un conjunto de recursos:

1 Contenidos o conocimientos: todo aquello que se refiere a las informaciones que se pue-den obtener a través de la adquisición median-te fórmulas académicas. (Conocimientos)

2 Habilidades, es decir, lo correspondiente a las condiciones de desarrollo de la función que se han de poner en marcha y que parten de las propias capacidades. (Habilidades y Capacidades)

3 Confianza personal y

4 Automotivación que afecta a lo correspon-diente a las conductas que han de poner en marcha los directivos. (Conductas).

La imagen gráfica que hemos considerado para ejemplificar un proceso de transformación a través del Modelo de Desarrollo Directivo o M3D es la metáfora del viaje. Como si pre-tendiésemos que el directivo emprendiese un viaje en barco del cual saldrá con más experien-cias que antes de iniciarlo. Dicho viaje necesita de un conjunto de peculiaridades propias de las travesías marítimas:

- El punto de partida, es decir su propia situa-ción de inicio.

- La necesidad asumida de emprender un viaje para aumentar experiencias.

- El destino, o lugar al que se desea llegar.

- La ruta o proceso a seguir para llegar al des-tino propuesto.

- Las experiencias que aportan otros, tanto los que ayudan en la navegación, como las de los que hayan navegado anteriormente, así como, finalmente, las de los propios “viaje-ros” que también hacen la travesía en con-junto y “en el mismo barco”.

Esta concepción pretende aunar el cambio necesario con la estabilidad precisa para el viajero, equilibrando la explotación de las habilidades propias con la asimilación de lo

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nuevo. Ello supone hacer confluir tres aspectos en la gestión de los recursos propios del di-rectivo: la explotación de estos recursos, la revitalización y reordenación de los mismos y, por último, el descubrimiento y la incor-poración de los nuevos.

El tipo de viaje a emprender deberá tener en cuenta la experiencia del marino y el tiempo de aprendizaje necesario para dominar el arte de la navegación. Ello permite la estratifica-ción del viaje para obtener cada una de las

categorías marinas. Lo que trasladado al ámbi-to de la formación y el desarrollo exige el dise-ño de acciones a medida que han de tener en cuenta el momento evolutivo del directivo.

Para ello, Euroforum construye soluciones formativas aplicando concepto, técnicas, herramientas, metodologías, y formadores cuya afinada conjunción provoca unos resul-tados excelentes, mucho más óptimos que si se realizaran independientemente unos de otros.

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¿Necesitan formación los directores genera-les? ¿Qué plantear a los que “ya lo saben todo”? ¿Y cómo hacerlo? Aunque no es tarea fácil, parece necesario cuestionar cada cierto tiempo los modelos que hasta entonces han guiado la actuación del directivo, desaprender para volver a aprender, revisar creencias y, lo que es más importante, comprender que el aprendizaje permanente no es una opción, sino una necesidad vital para liderar organiza-ciones y ello hace que haya campo para la for-mación y el desarrollo en los primeros niveles de la organización. Así lo creemos firmemen-te en Euroforum, y en esta línea van las si-guientes propuestas:

Comité de Dirección de Alto Rendimiento (CDAR) Angel Díaz-Miguel

Descripción: El CDAR es un programa-tipo de Euroforum orientado a mejorar la eficacia del Comité de Dirección de la empresa, ac-tuando sobre el conjunto de sus miembros considerándolos como un equipo y no de ma-nera individual.

Planteamiento: Cuando trabajamos con una empresa para plantear un programa de estas características, analizamos cómo se sitúa el Comité de Dirección en relación con los si-guientes elementos:

• Visión Compartida• Confianza Mutua• Motivación y Compromiso• Coherencia y Cohesión• Gestión de Prioridades

A partir de este diagnóstico inicial, muy en lí-nea con nuestro modelo M3D de Desarrollo Directivo, incorporamos lo que para nosotros constituyen los 3 componentes clave de un proceso de transformación personal:

• Yo debo que, una vez asumida la respon-sabilidad sobre la tarea, sobre el resultado, incita a la acción proactiva

• Yo quiero que dispara los resortes de la automotivación

• Yo puedo que nos descubre recursos que tenemos y que no sabemos que tenemos.

Resultados: Todo ello provoca un incremento significativo de la consciencia sobre sus posibi-lidades y permite ese proceso de transforma-ción sin el cual no hay aprendizaje sostenible.

La estructura y contenidos de este tipo de programas resulta, por tanto, necesariamente específica, dado que no hay dos Comités de Dirección iguales, y que las áreas a incidir son diferentes. También se necesitan formadores de alto nivel, con dilatada y variada experien-cia profesional y con facilidad para conseguir impactos rápidos.

La formación dirigida al Comité de Dirección

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Inspiracción – Inspiración a la medida – Gonzalo Martínez de Miguel

Descripción: Inspiracción, o inspiración a la medida, es una metodología de desarrollo para equipos de Alta Dirección.

Planteamiento: Parte de una serie de pre-misas que configuran una formación de di-rectivos de calidad, en términos de impacto y de generación de cambios, tales como una buena detección de la necesidad, una orien-tación y metodología coherente, un propósi-to y objetivos claros, un buen lugar para ha-cer la formación y un magnífico facilitador/formador, además de tener en cuenta la limitación habitual de tiempo dis-ponible por parte de estos directivos. A partir

de ahí se trabaja en “un proyecto real con el equipo real”, por lo que toman gran prota-gonismo la toma de decisiones estratégicas, la disciplina y la profundidad a la hora de elaborar planes de acción.

Resultados: Apoyados por algún “inspired guest” que aporta nuevas ideas desde fuera y salpicada la acción por algunos “momentos inolvidables” en un entorno exclusivo y dife-rente, se consiguen excelentes resultados: proyecto real realizado; decisión estratégica tomada; nuevas ideas concretas; aprendizaje a partir del trabajo de dirección; problemas delicados del grupo revisados; barreras a la cooperación rebajadas, etc…Se trata, en de-finitiva de 1) Trabajar disfrutando, 2) Apren-der disfrutando y 3) Disfrutar trabajando.

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Coaching de equipos directivos Ovidio Peñalver

Descripción: El coaching de equipos directi-vos supone ayudar a un equipo a cambiar su espectáculo colectivo (si es que quiere cam-biarlo). Hay que tener muy claro en este tipo de intervenciones que el equipo es el experto, por lo que el rol del coach es asistir a los en-trenamientos y a los partidos sin introducirse en el terreno de juego; su función básica es provocar.

Planteamiento: La base conceptual de esta metodología se apoya en parcelas tan diver-sas como la psicología humanista, la dinámi-ca de grupos, la PNL, el análisis transaccio-nal y la teoría general de sistemas. ¿Qué hay que observar? Al equipo en su conjunto, no como individualidades. Y hechos, sólo he-chos. La dinámica sistémica que se produce en el equipo, las creencias, la energía, la emocionalidad, el aquí y el ahora. ¿Y cómo hacerlo? Estableciendo y consensuando des-de el principio las reglas del juego: cuándo, cómo y para qué se interviene, el papel de cada uno, así como, aplicando técnicas muy variadas para lograr el máximo de eficacia. El riesgo más frecuente es “intervenir demasia-do”; también el que se vea al coach como un fiscalizador al servicio del Director General, o que el coach se convierta en el “coach or-questa”, que vale para todo. En este sentido se recomienda que, si se necesita realizar algún taller de profundización o alguna jor-nada fuera de la oficina, estas acciones for-mativas estén a cargo de personas diferentes al coach que está realizando su labor con el Comité de Dirección.

Resultados: El mensaje final sobre el coaching de equipos es que resulta innovador, con una metodología y unas técnicas concretas para abordarlo y los resultados son muy tangibles. Pero hay que atreverse.

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Panel de Directores de Recursos Humanos.Desarrollo Directivo

Esta sesión contó con la opinión de cuatro destacados especialistas en formación y en desarrollo directivo, expertos en los temas tratados, que lo trasladan día a día a sus orga-nizaciones y que, además, tienen ideas pro-pias sobre esta cuestión Elena Navarro de Indra Sistemas, Daniel Torras de “la Caixa”, Jaime Jordana de Pernod Ricard y Fernan-do Pérez Illana que actuó como moderador. Manuel Carneiro, de Euroforum Escorial, presentó el panel. Tres fueron las grandes cuestiones a las que el Panel de Expertos tra-tó de dar respuesta:

¿Cómo se vive en vuestras organizaciones, en el momento actual, el desarrollo de di-rectivos?

Jaime Jordana apuntó que en su empresa el desarrollo del talento directivo lo viven de plena actualidad, suponiendo así mismo una herramienta para fidelizar a sus empleados. Lo que se pretende es que aquellas personas identificadas como futuros directivos lleguen a formar parte de su Comité de Dirección.

Daniel Torras centró su intervención en dos retos fundamentales en los que está inmersa su entidad: En primer lugar, el proceso de expansión, que implica la creación de un esti-lo corporativo único, lo que supone un doble desafío. Por un lado, el de ayudar a los directi-vos a interiorizar los cambios, y, por otro, la posibilidad de convertirlos en coach de sus propios equipos, es decir, transformarlos en auténticos líderes del cambio. También, la in-corporación de muchos nuevos profesionales a la compañía ha ocasionado grandes diferen-cias generacionales y de esquemas culturales, lo que hace necesario realizar una importante labor de integración. El segundo gran reto tiene que ver con el concepto denominado leadership brand (marca de liderazgo) y que defiende que la incorporación de directivos de alta calidad a las compañías provoca una me-jora en la imagen de la compañía que lo recibe.

Elena Navarro comentó que Indra, su orga-nización, trabaja el desarrollo directivo prin-cipalmente desde tres ámbitos: el desarrollo de carreras, la formación al equipo directivo y

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un tratamiento más individualizado de cambio personal. Bajo su punto de vista, de estos tres, el que más resistencia puede encontrar es la formación de directivos, sobre todo aquella formación que tiene un perfil más “personal”, debido a la baja percepción de aplicabilidad de esta formación a la vida real por parte de los profesionales, y la imagen que se puede te-ner de los programas de formación como “meros premios”.

¿Cuáles son las principales dificultades o barreras que existen para implantar este tipo de programas?

Jaime Jordana destacó la idea de que en las organizaciones eminentemente comerciales, como la suya, la prioridad es el negocio, por lo que parece que nunca haya tiempo para sacar a los directivos de su trabajo y llevarlos a una sesión de formación. Este obstáculo se puede vencer con la persuasión, y para ha-cerlo ceder hay que trabajar muy de cerca con los proveedores de formación en la iden-tificación de las necesidades concretas de la compañía y de los objetivos que se persiguen para trasladarlos de la mejor manera a los profesionales.

Daniel Torras apuntó que, efectivamente, la falta de tiempo es un problema generali-zado y una barrera que hay que superar. Asi-mismo comentó que encuentra un gran obs-táculo en cómo se aborda el diseño de los programas. Si se realiza un buen diagnósti-co y diseño de la acción formativa, con la intervención de todas las personas implica-das en el proyecto, será más sencillo que esa

formación se traslade en resultados eficaces para la organización.

Por su parte Elena Navarro señaló que los directivos “ya se saben la lección” porque es-tán muy formados e informados. Destacó también que se ven obligados, en numerosas ocasiones, a trabajar con la “tiranía” del cor-to plazo y de la exigencia de rentabilidad. Además de esto, resulta muy complicado de-mostrar que este tipo de acciones son renta-bles a un plazo inmediato, lo que hace que surja una cultura de aplazamiento de estas actividades. Por otro lado, considera que aunque el grado de apoyo ofrecido por los niveles superiores es elevado, sigue siendo insuficiente, dado lo complejo que resulta fundamentar sus resultados.

¿Qué valoráis y qué echáis en falta en la oferta de programas de formación y desa-rrollo dirigidos al nivel directivo?

Jaime Jordana destacó que en España, hay muy buenos proveedores de formación, tanto de habilidades como de formación más técni-ca; sin embargo, en los últimos años ha detec-tado una importante falta de innovación en los programas de este tipo, por eso considera importante la labor tanto del proveedor como del cliente, ya que este último debe “forzar” la innovación en el proveedor.

Para Daniel Torras, la formación de directi-vos se caracteriza por un desarrollo muy im-portante en los conocimientos técnicos y un desarrollo insuficiente de los aspectos emo-cionales. Son en este tipo de programas en los

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que es necesario realizar un mayor esfuerzo de creatividad e innovación, ya que aunque en algunos aspectos es necesario un marco con-ceptual, lo verdaderamente importante es experimentar todos estos conceptos para que la teoría sea aplicable de forma inmediata. El modelo de desarrollo directivo debe aplicar el modelo de las 3 C’s: Competencia, Compro-miso y Coherencia.

Elena Navarro apuntó que se echaba en falta fórmulas que estimulen la faceta humilde de los integrantes de los equipos directivos, que inviten a la mejora y hacer que estos progra-mas de desarrollo de competencias sean más seductores y atractivos para el directivo. Des-tacó también que sería importante elaborar fórmulas de autodiseño de desarrollo personal para los directivos, y así paliar, de alguna ma-nera, la falta de tiempo. Sugirió dos aspectos fundamentales en los programas de desarrollo directivo: las soluciones mixtas, en las que haya participación tanto de los proveedores como de las empresas cliente; y la prestación

de ayuda en demostrar la rentabilidad de la inversión de este tipo de programas. Por otro lado, destacó tanto el esfuerzo creciente que están haciendo las organizaciones que se dedi-can al desarrollo directivo tratando de ligar las competencias a las necesidades de negocio y a las estrategias de las organizaciones, como la innovación que hay en las metodologías peda-gógicas. Por último, Elena Navarro comentó que las empresas se tienen que apoyar mucho en organizaciones externas y en ese sentido es necesario compartir las labores de marketing para conseguir que estas acciones de desarro-llo directivo sean lo más atractivas posibles para el público objetivo.

Por su parte Jaime Jordana argumentó que si en las empresas no hay un verdadero plantea-miento de desarrollo de carrera, cualquier medida que se realice sobre desarrollo directi-vo servirá de poco. Si no hay posibilidades de desarrollar una carrera o promocionar, lo que se está haciendo es invertir dinero en gente que se va a ir a la competencia.

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Daniel Torras destacó que los temas de desa-rrollo directivo deben considerarse como una inversión, no como un gasto. Se mostró opti-mista considerando que en los últimos años se ha dado una mejora sustancial de estos temas, habiendo una mayor sensibilidad e incorpo-rándose elementos novedosos. Considera que el hecho de que un directivo se pueda ir a la competencia es parte del juego y lo más com-plicado es que haya una transferencia real de esta formación y cómo medirla.

Para concluir, Manuel Carneiro se mostró también esperanzado y optimista, pero co-mentó que este optimismo había que funda-mentarlo y nutrirlo, apuntando que esta Jornada se plantea con el objetivo de locali-zar qué es lo que, en estos momentos, exis-te, funciona y que puede ser interesante y transferible en la mejora y desarrollo de los directivos para lograr el incremento de la eficacia organizativa.

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El desarrollo y la fidelización del talento

Hoy en día, nadie cuestiona que una adecua-da gestión del talento, en todos los niveles de la organización, es la más clara fuente de ventaja competitiva sostenible. Pero nos en-frentamos a varios retos relacionados con el talento: por un lado, desde el punto de vista demográfico, en España nos esperan unos años donde el número de profesionales cua-lificados que van a llegar al mercado laboral será decreciente; por otro las nuevas genera-ciones presentan unas diferencias importan-tes en jerarquía de valores, planteamiento de las relaciones profesionales – personales, lealtad a la empresa, manejo de las nuevas tecnologías, etc…

La buena noticia es que la inversión en forma-ción y desarrollo es, y será cada vez más, un elemento clave de atracción de nuevos profe-sionales a las empresas y, lo que es más impor-tante, de capacitación de las organizaciones ante los nuevos retos que planteará un entor-no empresarial cambiante.

De entre los elementos de innovación que estamos incorporando a nuestros programas dirigidos a estos niveles profesionales, hemos seleccionado los tres siguientes:

Learning by doing – The story centered curriculum – Sebastián Barajas

Descripción: El story centered curriculum es un programa de aprendizaje de comporta-mientos concretos que se basa en el entrena-miento y la práctica.

Planteamiento: Este programa parte de la idea de que el talento se puede desarrollar mediante el entrenamiento adecuado y que, a más cantidad de talento en una organización, mejores resulta-dos. El SCC se basa en el aprendizaje natural (“learning by doing”) y en los conceptos y mode-los derivados de la investigación en ciencias cog-nitivas. En el ámbito empresarial se aplica me-diante el enfoque “taller de oficio”, diseñado y aplicado a funciones muy concretas: mejora de resultados en oficinas bancarias, gestión de car-teras de clientes, gestión de riesgos, etc…

Resultados: La gran ventaja de un SCC es que parece real, se siente real y, afortunada-mente, no es real, por lo que los errores no cuestan dinero ni prestigio. Y, además, permi-te una medición muy concreta del valor que este tipo de formación aporta al negocio.

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De la estrategia a la acción – Simulación de negocio – Philios Andreou

Descripción: Se trata de un simulador de ne-gocio y de comportamientos.

Planteamiento: La innovación en la forma-ción tiene que venir de un cambio profundo en su planteamiento, y con una orientación clara a acelerar los resultados de negocio, a centrar su foco en el participante y su experiencia y a dar más a los que más exigen. A través de las simu-laciones de negocio y de comportamientos, se busca ese acelerador del aprendizaje, con unas características muy importantes:

1 Que sea personalizado y relevante, 2 Que permita un alto nivel de interacción 3 Que encadene acciones presenciales con ac-

tividades de autoestudio antes y después, 4 Que integre simulaciones y posibilidad de

ampliar conocimientos y 5 Que integre el trabajo individual con el grupal.

Resultados: Las posibilidades que ofrecen hoy en día las tecnologías de diseño e implan-tación de modelos de simulación, hace que sea posible recrear en forma virtual entornos de negocio y de trabajo con una apariencia difícil de distinguir del mundo real.

Coaching ExpeditionBorja Miláns del Bosch

Descripción: Coaching expedition es un pro-grama que combina lo mejor de los viajes de tipo expedición a culturas lejanas con lo mejor de un proceso de coaching y desarrollo personal.

Planteamiento: Viajar a países y culturas diferentes nos coloca en una excepcional si-tuación de apertura mental, facilitando proce-sos de crecimiento y desarrollo bajo un común denominador: el cuidado del lado “humano” de la persona. Consta de 3 fases:

1 En origen, antes de partir, donde se trabajan de forma profunda las expectativas de aprendizaje,

2 El viaje propiamente dicho, donde se combi-nan sesiones individuales de coaching con cada participante con ejercicios de “team-building”, aparte de disfrutar de las maravi-llas del viaje (y de algunos “imprevistos pro-gramados” que surgen durante el mismo) y

3 A la vuelta, con una jornada de coaching gru-pal y una revisión de los planes de acción.

Resultados: Los beneficios son muy tangi-bles; existe un antes y un después en términos de motivación, cohesión del equipo, comuni-cación, resolución de conflictos y compromiso con la compañía.

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Las fronteras de la creatividad en formación

En la sesión de tarde cambiamos de escena-rio, y no sólo en sentido metafórico: las sillas y mesas tradicionales de aula dan paso a una atmósfera de café-teatro, un ambiente distin-to con aires de “chill-out” que propicia una mayor participación por parte de los asisten-tes y un tipo de sesión más demostrativa de cómo se están abordando planteamientos muy novedosos en el área de la formación de directivos.

El arte de la ponencia Jaime Bauzá

O… cómo divertir y divertirse comunicando. ¿Por qué introducir las claves que manejan los guionistas de series y monólogos de humor en la comunicación empresarial? Porque el humor entretiene, atrae la atención, produce empatía y facilita la comunicación… y no tiene efectos secundarios. No se trata de ser o aparentar ser gracioso o interesante, sino contar las cosas de manera graciosa o interesante. Las claves son: tener un buen guión, una buena puesta en escena y disfrutar comunicando. El miedo escénico es algo inherente al hecho de hablar en público; hasta los más veteranos actores confiesan sentirlo antes de cada actuación. Nuestra vida cambiará cuando transformemos la obligación de presentar información en el acto privilegiado de comunicar.

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Constelaciones organizacionales Cecilio Regojo

Las constelaciones organizacionales son una de las herramientas más novedosas en el análisis, diagnóstico y resolución de problemas. Se basan en la teoría sistémica surgida en Alemania hace 20 años y aplicada inicialmente al ámbito fami-liar; en los últimos años se ha realizado la transfe-rencia al mundo de la empresa. Cuando analiza-mos un problema buscamos mucha información “descriptiva” y nos olvidamos de la información “no descriptiva”, que “sabemos”, pero que no conseguimos explicar: está almacenada intuitiva-mente en nuestro cuerpo, espíritu, pensamiento y en otras formas que no conocemos. La forma cómo trabaja una constelación es la siguiente: se trata de que el “cliente” realice una representa-ción de la situación que quiere analizar; para ello se escogen “representantes” para los principales elementos del “problema” y se colocan espacial-mente unos en relación a otros. Se analizan las principales dinámicas, se prueban alternativas de colocación, se hacen intervenciones para traer equilibrio y armonía al sistema y al final el cliente reflexiona y saca conclusiones sobre lo que le ha transmitido esa dinámica en relación con el pro-blema planteado. Difícil de explicar desde un planteamiento racional, pero con resultados sor-prendentes a tenor de lo que comentan quienes han pasado por la experiencia.

Creatividad para enseñar creatividad Chomin Alonso

Nos hemos hecho adictos a la creatividad: la sociedad, las empresas, los productos, noso-tros… los ciclos de vida de todo son cada vez más cortos. Necesitamos estar permanente-mente en búsqueda de nuevas ideas, y en el ámbito empresarial hay que ser conscientes de que una empresa o es creativa, en todas sus manifestaciones, o tiene fecha de caducidad. En el proceso de creación de nuevas ideas un “navegador creativo” nos puede ayudar a enfrentarnos, primero, a los bloqueos que in-hiben la creatividad en las organizaciones y aportarnos herramientas para esa “fábrica de ideas” que tenemos que alimentar: “mirar con otros ojos”, “storytelling”, intuición, comuni-cación emocional, visualización, etc… La creatividad es, por tanto, una herramienta im-prescindible para el desarrollo empresarial. Conocer sus procedimientos, adquirir las he-rramientas y saber sus implicaciones se confi-guran como pautas fundamentales para saber gestionar y sacar el máximo partido de los re-cursos empresariales y organizativos.

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Conclusiones

Después de una Jornada completa de trabajo en el seno de Euroforum dedicada a las nove-dades que en el ámbito de la formación para directivos se pueden localizar, varias son las conclusiones que debemos apuntar como más importantes:

1 Que el Recurso Humano es el más decisivo de los elementos constitutivos de la labor em-presarial y organizativa.

2 Que la formación ocupa un lugar destacado en la potenciación de dicho recurso así como en la necesidad de sacarle el máximo partido posible.

3 Los directivos configuran un colectivo esen-cial, ya que en definitiva, son responsables de las decisiones empresariales, pero además tie-nen unas necesidades específicas y por ello la figura del Responsable de Desarrollo Directi-vo tendrá cada vez mayor importancia tanto en el ámbito de la Gestión de personas en las organizaciones, como en el ejercicio de la la-bor formativa.

4 Dichos profesionales mantienen, así mismo, la necesidad de buscar y seleccionar las meto-dologías y las herramientas más novedosas ofre-cidas en el mercado formativo al objeto de trasladar a los directivos modelos y procedi-mientos exitosos y aplicables de manera prác-tica, directa y transferible a su actividad.

5 Toda formación que tenga como protago-nista a la dirección, en todas las dimensiones de la misma, ha de comprender no sólo el ám-bito de la mera adquisición de conocimientos; ha de tener en cuenta también la mejora de las

habilidades propias de la función, el desarro-llo de las capacidades y, como consecuencia del proceso formativo, la modificación de aquellas conductas propias que deben ser cambiadas y mejoradas.

6 Y esta adquisición y mejora de competen-cias implica no sólo la ampliación de la fun-ción específica de dirección. Supone también una fórmula legítima de retención del talento organizativo que va más allá de la mera com-pensación dineraria y conlleva, por tanto, un modo de fidelización de los implicados.

7 Todo ello ha de darse con un criterio diná-mico y adaptado tanto a los nuevos retos que las empresas deberán afrontar en el cambiante mundo actual, como a las novedades que los proveedores de formación ofrecen al mercado de la formación de directivos.

Conscientes de todo lo anterior, desde Euroforum Escorial pretendemos generar el espacio real y virtual que permita no sólo la adquisición de la información sobre la innova-ción formativa que se pueda producir en el mercado de la formación para los directivos con una cadencia anual. Pretendemos tam-bién, servir de vehículo para que los actores principales en este proceso, los directivos, los proveedores de formación y los profesionales del desarrollo directivo puedan intercambiar experiencias de todo tipo al objeto de aportar a las organizaciones las mejores metodologías, los procesos formativos más adecuados y las herramientas más ajustadas que hagan posible concebir y llevar a cabo un desarrollo directi-vo acorde con los retos que las empresas han de afrontar.

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