Retos Actuales de Los Gerentes

7/21/2019 Retos Actuales de Los Gerentes

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RETOS ACTUALES DE LOS GERENTESLa globalización y el entorno, cada vez más competitivo, hace necesario quelas empresas tengan que diseñar modelos gerenciales capaces de marcar ladiferencia y de poner en práctica estrategias que le garanticen la supervivenciaen un mercado que selecciona a sus participantes por la intervención y decisión

directa de los clientes que con su comportamiento promueven la urgencia deestablecer en las organizaciones competencias orientadas al desarrollo de lasmejores prácticas.

Entre las competencias necesarias para establecer nuevos paradigmas en lagestión gerencial de los próimo años, podemos señalar que, si bien su nombrepuede ser igual o similar a como los conocemos desde siempre, su contenido ysignificado ha variado sustancialmente, es decir que, cada uno de ellos haincorporado en su concepto nuevos alcances y contenidos, por tanto sudesarrollo implica una nueva eperiencia que nace de entrenamientos capacesde desarrollar estas competencias al interior de las organizaciones.

!an pasado casi tres d"cadas desde que #ac$lelland propuso su modelo decompetencias y han sido muchos los autores que han profundizado,enriquecido, ajustado, ampliado, etc.., el t"rmino, al punto que hoy d%a ser%adif%cil que alguien asumiera el riesgo de definir la palabra competencia eincluyera en ella todo el alcance de la misma. &in embargo, entendiendo quelos tres pilares básicos que' permanecen en la base epistemológica del t"rmino(conocimiento, habilidad y actitud', me arriesgo entonces a proponer un grupode competencias que sin duda están ya o lo estarán muy pronto en la agendagerencial, de tal manera de los resultados corporativos quedarán sin dudaasociados al desarrollo de ellas.

Entre otras muchas que puedan identificarse y caracterizarse, considero, a mi juicio, que las competencias que marcaran la diferencia en el siglo )* son+

*. Competencias Ambientales Empresariales. Lo ambiental incluye laactitud de las personas y trasciende el nivel organizacional. Lanormatividad internacional que se orienta a promover en lasorganizaciones una producción más limpia y menos contaminante debe

ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientalesempresariales que promuevan en la organización comportamientos quevayan más allá de las conductas m%nimas de respeto al medio ambiente,se trata de construir culturas organizacionales que incorporen entre sustradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de condicionesambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros. &eidentifica este reto con la necesidad de ser sensible al uso que se da alos recursos h%dricos, por ejemplo, es tomar conciencia de que la calidaddel aire tambi"n es nuestro problema, el consumo de energ%a, el respetopor los recursos naturales presentes en la gestión, la implementación deestrategias que hagan efectiva la tarea de las (eciclar, eutilizar y

educir'. -ue lo ambiental se traduzca en un esfuerzo comn y no en elcumplimiento de normas que se olvidan apenas dejamos nuestro roll



empresarial. Las competencias ambientales, como eje diferenciador dela gestión gerencial, apenas está comenzando su tránsito hacia modelosprácticos que permitan evaluar en cada colaborador el estado actual deestas competencias/ se trata de un proceso que apenas comienza a ser valorado en su justa dimensión.

). Liderazgo Situacional. 0esarrollar influencia y persuasión en contetosespec%ficos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. &onmuchas las teor%as y modelos que recorren los pasillos de las escuelasde administración y el liderazgo se ha convertido, en muchasorganizaciones, un gen"rico que significa mucho pero al final puede nosignificar nada. El nuevo desaf%o del liderazgo se propone descubrir que,tal como lo menciona en su modelo 1. 2lanchard, se trata de reconocer los contetos en los cuales se desarrollan las habilidades de laspersonas y es all% donde el liderazgo adquiere su real dimensión. El l%der,como se dice en las tribus ind%genas de la &ierra, se reconoce, no se

nombra. Este reconocimiento nace de la identificación que tiene elseguidor, de la aceptación que le ofrece y de la esperanza que tiene enlos que serán los resultados finales. El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer colegiado elresultado de tal manera que se comienza a reconocer que el l%der no essinónimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento delconocimiento subyacente al equipo de trabajo. El liderazgo surgeentonces, tal como lo plantea 3. &enge, como una opción de aprendizajecolectivo. El nuevo reto se sita entonces en la posibilidad de ofrecer atodos los integrantes del equipo de trabajo el reconocimiento de que susconocimientos y habilidades son una contribución significativa en el logrode los resultados esperados y que en cualquier momento puede estar ala cabeza del grupo. El liderazgo situacional ha sido eploradoconceptualmente de modo generoso, sin embargo será la prácticaempresarial la que diga si tendrá o no "ito en la bsqueda de nuevasfronteras para la innovación y para el trabajo en equipo.

4. Euipos Empoderados. econocer las habilidades y competencias delos integrantes apuntando al logro de los propósitos corporativos. El ser humano es ante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte desentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de

trabajo/ ser parte de un equipo genera en las personas la satisfacción dela contribución, de la identidad y del 5modo nuestro de proceder6 al quealud%a &an 7gnacio. Los equipos son poderosos porque tienen claros susresultados, porque conocen la meta a la cual van a llegar, porqueanticipan las dificultades que tendrán en el camino y porque se preparanpara superar las barreras que implica el desarrollo de una gestión,cualquiera que sea en la organización. !ablar de equipos empoderados,significa que su poder viene de dentro, de generar la sinergia requeridapara que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de s% en laejecución de las tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que integran nuestros equipos de trabajo en la

organización son lo mejor que tenemos y son el talento que nos va apermitir permanecer en un mercado lleno de riesgos. 0esarrollar la



competencia de 5equipos empoderados6 significa tambi"n que laevidencia comportamental sólo podrá ser evaluada de modo colectivo,es la oportunidad de reconocer que los resultados se obtienen por elaporte y contribución de cada uno de los integrantes. 8inalmente esimportante reconocer que los equipos no solamente hacen referencia al

clásico estilo vertical donde se conforman por el trabajo de las áreas oprocesos particulares, los equipos de dirección y en general todosaquellos que involucran personas de distintos departamentos, tienen laobligación de construir relaciones orientadas a la ejecución de tareasque generen valor agregado a la gestión puntual de la actividadasignada.

9. Comunicaci!n aserti"a. 7dentificar modelos de comunicación capacesde afrontar con "ito los conflictos en la organización. El diferenciador enesta competencia es precisamente la capacidad de desarrollar en loscolaboradores la asertividad en los procesos comunicativos, que

descubran la manera de epresar de forma adecuada todo aquello quepuede favorecer o bien obstaculizar el adecuado desarrollo de lasrelaciones interpersonales en el ejercicio de la labor profesional olaboral. En este sentido, vale la pena volver sobre la invitación de 0.:oleman a entrenar la inteligencia emocional como alternativa demejoramiento personal, social y grupal. econocer los propios derechosen una sociedad o en una empresa implica fortaleza interior tambi"n,dejar el temor por las consecuencias y asumir el riesgo de decir adecuadamente lo que puede marcar la diferencia entre un clima laboralproductivo y positivo y una eperiencia amarga al interior del equipo.;onocemos muchas historias de personas que padecen a sus jefes ycompañeros, su incapacidad de hablar oportunamente puede llevar apensar a los otros que su forma de ser es as% y por tanto no se estácometiendo ninguna infracción. La comunicación asertiva permitegenerar espacios para escuchar tambi"n a quienes piensan diferente sindescalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas para laacción. Es importante reconocer que esta competencia descalifica lasactitudes de supremac%a y agresividad ehibida por muchos jefes en lasorganizaciones que impiden valorar las opiniones, alternativas yeperiencias que tienen otras personas, de tal manera que, incluso lagestión, termina por empobrecerse y por empobrecer los resultados

organizacionales.

<. #roacti"idad $nno"adora. 3romover iniciativas que permitan =hacer quelas cosas sucedan=(&. ;ovey' en los nuevos entornos organizacionales.!ace muchos años le escuche a >oel 2ar$er una eplicación sobre ladiferencia entre el 3ionero y el ;olono, creo que su aproimación esbastante acertada y valiosa para el mundo gerencial, es la invitación areconocer que los tiempos actuales necesitan con urgencia despertar nuevamente el esp%ritu del 3ionero, del que busca nuevas rutas, nuevoscaminos, de proponer a sus equipos nuevas eperiencias. Estacompetencia se afinca entonces en el descubrimiento de nuevos

escenarios que an no son realidad pero que son posibles y probables,se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables que



pueden marcar la diferencia para su organización. La proactividadintroduce un elemento importante en el desarrollo de los equipos detrabajo de la organización por cuanto permite consolidar en la gestión elreconocimiento de que todo será provisional y que siempre habránuevas posibilidades. La historia empresarial ha demostrado que

solamente aquellos que están en constante movimiento tendrán unamayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, deproducir nuevos productos, etc.., El camino entonces está hecho paraque los pioneros avancen hacia lo desconocido, sin embargo, volviendoal s%mil de 2a$er, es imprescindible que los colonos fortalezcan tambi"nlos terrenos ganados y aseguren las nuevas realidades ya que hemosvisto casos de empresas que van adelante pero no tienen la capacidadde mantener el "ito logrado. 7nnovar de manera proactiva implicareconocer que las nuevas realidades empresariales no dan espera y sepresentan de modo más cualitativo que cuantitativo, tal como lo semencionará en la competencia tecnológica.

?. Responsabilidad Social. Establecer un marco de acción que contribuyaa una gestión que permita el desarrollo sustentable en beneficio de lasociedad. El tema pasa por estudiar a fondo el alcance de la norma 7&@)?AAA que ha sido muy nombrada pero poco comprendida. &e trata deidentificar en las organizaciones la capacidad de valorar sus entornos ypor tanto, reconocer que su gestión empresarial involucra a los clientes,los proveedores, sus accionistas, los colaboradores y tambi"n a lascomunidades en las cuales hace presencia su organización, sea por presencia f%sica real o bien por impacto de marca. En este sentido eldesaf%o consiste en dar alcance a la necesidad planteada por lossta$eholders diseñando planes y programas capaces de atender susepectativas en t"rminos de realización. ;ierto es, entonces, que ladimensión social pasa por el altruismo, pero no debe quedarse all%, suacción responsable debe trascender la solución puntual y temporal paraenmarcarse en alternativas incluyentes, complementarias y equitativas.La responsabilidad social se debe caracterizar desde la esenciaempresarial, desde lo propio de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las cuales no está obligada o que demuestran más queintereses solidarios y cooperativos esfuerzos guiados por intencionesego%stas que a la larga terminan por ser descubiertos, o bien por

acciones que terminan siendo asistencialismo mediático que nosoluciona ni aporta nada al conteto en el cual se desarrolla laorganización. Esta competencia comienza a ser vista con simpat%a por los ejecutivos de las corporaciones aunque, es mi sospecha, todav%a noreconocen el alcance que tienen en t"rminos de productividadempresarial.

B. El cambio como condici!n. Los situacional es la epresión de locondicional, cada d%a aparecen nuevas maneras de hacer las cosas ylos colaboradores deben contar con estrategias que les permitanreconocer el impactó que causarán las nuevas tendencias mundiales y

regionales en la gestión cotidiana de la organización. &erá un gran retopara las organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer los



aspectos dinámicos de su gestión empresarial, identificar las prácticasnecesarias y las adjetivas, establecer modelos de aprendizaje nuevos yresolver las grandes dudas que generan iniciativas que no rinden frutosen el corto plazo. El cambio se convertirá en un mapa que debenaprender a leer los colaboradores y serán ellos mismos quienes

identificarán que la organización está estancada y requiere movimientosrápidos y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias queaseguren el largo plazo de la organización, sabemos de memoriahistoria de compañ%as que fueron eitosas un par de años pero despu"sde eso nada nuevo apareció. El cambio implica tambi"n identificar quienes deben quedarse y quienes deben irse como lo sugiere >eanie0aniel, son los talentos los que lograrán de modo conjunto identificar lasestrategias ganadoras y diferenciadoras para el mercado, ya no bastasobrevivir, es preciso poner en marcha toda la potencialidad de laorganización para lograr resultados sorprendentes. Los colaboradoresdeberán evolucionar tambi"n y descubrirán que la organización es

solamente una estación más en su vida profesional y que los retos losseguirán esperando en otros ambientes empresariales quizá máseigentes que el actual.

C. Competencias tecnol!gicas. 7ntegrar en la gestión cotidiana lacapacidad de apoyarse en los recursos y herramientas tecnológicas parafavorecer la conectividad en la organización. El nuevo mundo de lasorganizaciones es imposible de eplicarse sin el internet, nos sugiereDom 3eters. La presencia dejo de ser local para volverse global y comolo anticipó #cLuhan ahora s% podemos hablar de la aldea global. &ólocon pensar en una empresa que no tenga página eb estar%amospensando en una organización que no eiste, el diseño, implementacióny uso de modelos y herramientas tecnológicas son las que marcan ladiferencia en la gestión de la organización. Las redes sociales hanpasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversión a estrategiaspotentes de penetración de mercado, de publicidad de bajo costo. Loscorreos electrónicos, los portátiles, las comunicaciones móviles y toda lapl"yade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar sevan apoderando rápidamente de la gestión gerencial y obligan a cambiar el modo y el estilo de hacer negocios. La geograf%a ya no es barrera, elidioma tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio est" en manos

de jóvenes que se han arriesgado a romper las fronteras y trayendohasta nuestros hogares todo lo posible y lo incre%ble. Fo es preciso yatener oficina, los negocios se hacen una nube virtual, all% ocurre todo.Esta competencia podrá sacar del mercado a muchas compañ%as cuyosejecutivos no sea capaces de incorporar el esp%ritu pionero en sugestión. En este mundo las palabras adquieren nuevos y potentessignificados, conectividad es la clave y ninguno de nosotros va a querer perderla. &obre este tema apenas se comienza a vislumbrar supotencialidad y se entiende entonces el inter"s y el afán gubernamentalpor incluir cada d%a a nuevos usuarios a la red, es la posibilidad de lacompetitividad.



G. $ntegridad % Reputaci!n. Evidenciar con sus comportamientos yacciones la legalidad y licitud más allá de toda creencia con el fin deoperacionalizar los valores corporativos. 3or lo menos para nuestro pa%s(;olombia', esta es una "poca de crisis que no parece terminar, sinembargo las corporaciones en el nivel mundial tampoco han dado el

ejemplo requerido. La bsqueda permanente de una mayor utilidad acosta de la tributación justa, o bien las comisiones no legales que seentregan en los procesos de contratación o quizá los manejos pococlaros al momento de contratar los colaboradores, entre muchos otrosejemplos y situaciones, invitan a refleionar profundamente sobre ladimensión "tica en la organización. Los valores promulgados ypromovidos aparecen en ocasiones como fantasmas ocasionales que seesgrimen al momento de rendir cuentas. &e trata entonces de enfrentar el desaf%o de la tentación, del riesgo que corremos al promover conductas que están en el l%mite. Los valores son la epresión deaquello que se torna innegociable, se refiere a lo taativo que invita a

reconocer el camino que debe recorrerse. ;omo dice 2lanchard en:ung !o, el destino es negociable, los valores no admiten l%neas curvas,en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonioque ofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente/se pretende revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal maneraque la prais organizacional tenga unos principios rectores que apoyanla identidad corporativa. La eigencia de legalidad, pulcritud y licitud nopuede sujetarse a la carga de la prueba, a la evidencia condenatoria, por el contrario, esta competencia lo que pretende es blindar a la empresa ysus equipos de trabajo de toda sospecha y en este sentido poder mostrar una gestión donde lo nico que no cabe es la duda. &e tendráque recorrer un largo camino para consolidar en los profesionales jóvenes en la competencia requerida, sin embargo, es una tareaimpostergable. El criterio se forma y es entonces una misión posible.

*A.Con&ianza % Credibilidad. 0esarrollar competencias orientadas afortalecer el carácter y el conocimiento en los comportamientos yrelaciones con proveedores y clientes. ;reo que este reto será para losgerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad de crecer demodo personal en la medida en que van integrando y asimilando loscontenidos de lo que significa desarrollar confianza en el equipo de

trabajo. Dal como lo epresa &. ;ovey en 58actor ;onfianza6 los costospueden subir o bajar para la organización si la confianza se fortalece enlas relaciones con clientes, proveedores y colaboradores. El puente de laconfianza está unido al de la credibilidad, casi que podemos decir que eluno condiciona al otro, en este sentido es preciso incrementar losniveles de credibilidad en las personas, los equipos y la organización.Las consecuencias de evidenciar esta competencia en elcomportamiento organizacional será, sin duda, la capacidad deresponder de modo afirmativo las tres preguntas que hacen 1aplan yForton en su libro inicial de 2&;, tales preguntas son+ Hes esta unaempresa donde vale la pena comprarI, H0ónde vale la pena trabajarI,

Jqu% Hvale la pena invertirI. 0esarrollar confianza y credibilidad esposicionar los principios que sustentan la gestión gerencial, es tener la



oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones y de este modoconsolidar cada d%a la eperiencia gerencial como un aprendizaje que setraduce en acciones capaces de contribuir de modo significativo en elcumplimiento de las metas y tareas de los equipos de trabajo.

8inalmente, asumiendo que estas competencias son sólo unas entre muchas y

que de cada una de ellas se puede predicar mucho más, me parece oportuno

invitar a todos los que tienen responsabilidades gerenciales para que revisen

de modo juicioso el contenido de cada una de estas competencias que, sin

duda, serán en tiempos muy próimos y en algunos casos ya lo son, parte de

las nuevas dinámicas gerenciales que movilizarán a las organizaciones hacia

nuevas realidades que regirán el destino corporativo.

K

Cambio en el Comportamiento de los Gerentes

&in embargo de la trascendencia de los aspectos antes aludidos, tal vez lo

más importante de todo tenga que ver con el cambio en la filosof%a de los

gerentes, lo que en definitiva orienta su comportamiento.

Es di&'cil la e"aluaci!n de este cambio( porue no se cuanti&ica de

alguna manera % porue las espectati"as est)n m)s abocadas a obser"ar

% a asimilar el cambio en la t*cnica % en la tecnolog'a( en "ez de asimilar e

impulsar el cambio m)s sustanti"o en el modo de pensar % de actuar delos gerentes( ue en &in de cuentas determina la naturaleza de la cultura

administrati"a % organizati"a.

3odemos ver el cambio en cuestión en los siguientes rasgos de la cultura

administrativa que se van desarrollando en base al %mpetu del cambio medio

ambiental que obliga a las organizaciones modernas+

a' Un nue"o concepto del +ombre, basado en el conocimiento de sus

complejas y cambiantes necesidades, que reemplaza una idea del hombre

demasiado simplista, inocente y autómata.

b' Un nue"o concepto de la autoridad basado en la colaboraci!n % la

raz!n que reemplaza a un modelo de autoridad basado en la coersión y la

amenaza.

c' Un nue"o concepto de los "alores organizacionales, basado en ideales

human%sticodemocráticos, que reemplaza al sistema de valores de la

burocracia, despersonalizada y mecanicista.

d' Un nue"o concepto del poder , basado en la interrelación de los factores dela producción que surte efectos para adentro y para afuera de la empresa,



hallando eco en la sociedad y en el conjunto de la econom%a que reemplaza a

una supuestamente esperada perennización de los estatus vigentes.

El cambio es pues, en este sentido, una respuesta de la organización, a los

requerimientos del medio. &i no hay cambio se producen los transtornos

derivados del autoritarismo, la prepotencia, el sectarismo, la intolerancia, elavasallamiento y las actitudes y posiciones arrogantes.

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