CLH-PS, UN NUEVO ACTOR CON ALMA DE LÍDERCOMPRAS Y CONTRATACIONES MÁS EFICIENTES Y SOSTENIBLESEL PROYECTO ARIS DIBUJA EL FUTURO DE CLHANTICIPACIÓN, CLAVE DE LA SEGURIDAD VIAL

EN ESTE NÚMERO: 40 - 4º TRIMESTRE 2015

L A R E V I S TA D E L A G E N T E D E

acercaReunión de Comunicación Interna 2015

PROYECTOS PARA COMPARTIR EL FUTURO

Cada trimestre se propondrá un tema distinto para los microrrelatos. Afina tu pluma y podrás ganar un cheque regalo para canjear por libros, películas, música, electrónica, entradas... en fnac.es

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SUMARIO

ACERCA ON-LINE

EDITA: Grupo CLH.DIRECTOR: Pedro Martínez.COORDINADORA DE EDICIÓN: Carmen Arroyo.COMITÉ DE COMUNICACIÓN: Pedro Ma-nuel Culebras, José Edreira, Beatriz Guirao, Julián Martín, Begoña Milán, Lorenzo Ogallar, Cristina Pérez, Javier Ranera, Pedro Recalde, Ricardo Ribó, Marisa Román e Iván Saco.

AGRADECIMIENTOS: Patricia Álvarez, Enrique Asensio, Emilio Capell, Félix Gómez, Humberto Hernández, Ibon Ibarrola, David Muñoz, Zacarías Plaza, Ellinor D’Mellon, Paco León Lerma (Lionship), Edinson Yara (PSPNat) y Fundación Albéniz.

ASESORÍA, REDACCIÓN Y DISEÑO: Depar-tamento de Publicaciones de ATREVIA.

FOTOGRAFÍA: Txusma Langa y banco de imágenes de CLH y ATREVIA.

BUZÓN DE SUGERENCIASA través del correo electrónico acerca@clh.es

ENGLISH

40 4º TRIMESTRE 2015

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Depósito legal: M-8472-2015

CONCURSO Microrrelatos CLH Participación

¿Eres el primero en apuntarse a cualquier actividad? ¿Te gusta involucrarte en cualquier iniciativa? Escríbelo en 99 palabras o menos. Te damos el pie y tú pones el resto:

“Cuando conocí la idea, me animé...”.

Tienes de plazo hasta el 22 de febrero. ¡Anímate!

Puedes enviar tus relatos a través de tres vías*:- e-mail: acerca@clh.es (asunto concurso Acerca)- correo ordinario: CLH, concurso Acerca. Calle Titán, 13. 28045. Madrid. - en la Dirección corporativa de Comunicación y Relaciones Institucionales. Sede social, 6ª planta.

“Esta vez iba a ser diferente, tras el descenso me aguardaba la su-bida. Pensé realmente en darme por vencido, dar la razón a aquel que frente al espejo susurraba ‘fracasado’. Entonces vi su rostro desperezarse a mi lado mientras dormía, sus ojos se estremecie-

ron en un suspiro imperceptible, aunque yo lo percibí… la estaba perdiendo por perderme, a ella y a todos los que se contagiaban de mi inexistente sonrisa. Ese día me enfundé en el traje del valor, a juego con la corbata del compromiso. Desde entonces le hago sonreír todas las mañanas, y yo sonrío con ella”.

José Vicente Llongo, de la instalación de Albuixech, ha sido el ganador del concurso ‘Innovación’.

ESPAÑOL

ENTRE NOSOTROSCLH-PS, un nuevo actor con alma de líder. A FONDOCompras y contrataciones más eficientes y sostenibles.INNOVAEl proyecto ARIS dibuja el futuro de CLH.TE CONVIENEAnticipación, clave de la seguridad vial.AL DÍAReunión de Comunicación Interna 2015: Con C de comunicación.NOTICIAS Actualidad del Grupo CLH.GRUPO SOSTENIBLEUna compañía responsable. UNA JORNADA CON...Emilio Capell, letrado asesor.

LAS DOS CARASCompromiso con la música y la cultura.DE VIAJE POR... Cinco años de Camino hasta el fin de la tierra.¿SABÍAS QUÉ?Un tanque para cada producto. EMPRENDEDORES CLH premia las ideas más innvadoras de los programas Campus Iberus y ADE2020FIRMA INVITADAVisión estratégica como actitud en el desarrollo de negocio. SECTOR Impulsando una aviación sostenible.TOMA NOTA¿Dejar de fumar? Pide ayuda, no estas solo.

*En el Portal Corporativo (Documentos - Comunicación y RR.II.) puedes consultar las bases del concurso y leer los relatos de las ediciones anteriores.

CARTA DEL PRESIDENTE

Parece que fue ayer cuando iniciamos el proyecto de crear una revista sobre el Grupo CLH, para dar a conocer las principales iniciativas de la compañía de forma amena y precisa.

El primer número de ‘Acerca’ apareció a principios de 2006, por lo que la publicación alcanza ahora su décimo aniversario, convertida en una pieza imprescindible dentro de la política de comunicación de CLH.

Desde entonces, la revista ha crecido en su planteamiento, incorporando nuevas secciones, actualizando su maquetación o adaptándose a las nue-vas tecnologías, con una versión digital mejorada.

Estos cambios reflejan, al mismo tiempo, la propia evolución que el Grupo CLH ha experimentado en estos diez últimos años, marcada por el mismo afán de mejora continua y de búsqueda de la excelencia.

Ahora somos una empresa más moderna y sólida, gracias a la culminación de un ambicioso plan de inversiones de más de 1.200 millones de euros y al inicio de nuestras primeras operaciones internacionales, en Omán y Reino Unido, donde nuestra filial, CLH-PS, ha comenzado a dar sus pri-meros pasos.

La última década también se ha caracterizado por el refuerzo de nuestra política de Responsabilidad Social Corporativa, con el desarrollo de un con-junto de actuaciones que nos han permitido reforzar la sostenibilidad, la seguridad y la eficiencia de nuestras actividades, afianzando a CLH como un referente en el sector.

Y todo ello sin descuidar nuestro compromiso con la sociedad, ya que hemos potenciado nuestra participación en proyectos de acción social y nuestra contribución a la cultura, a través de acuerdos con instituciones tan prestigiosas como la Fundación Albéniz.

Además, con la finalidad de contribuir al despegue de la economía, patro-cinamos programas de apoyo a los emprendedores en colaboración con la Junta de Castilla y León o las universidades del Campus Iberus.

Confiamos en seguir cumpliendo años con la misma filosofía de superación y en continuar este camino de exigencia en 2016. Por todo ello, quisiera apro-vechar estas fechas tan señaladas para desear a todos unas felices fiestas y un año nuevo repleto de éxitos.

DIEZ AÑOS DE EXCELENCIA Y SUPERACIÓN

José Luis López de SilanesPresidente del Grupo CLH

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CONFIAMOS EN SEGUIR CUMPLIENDO AÑOS CON LA MISMA FILOSOFÍA DE SUPERACIÓN Y EN CONTINUAR ESTE CAMINO DE EXIGENCIA EN 2016

CLH-PS se creó para gestionar los activos de GPSS, propietaria de la mayor red de oleoductos del Reino Unido y perteneciente al Ministerio de Defensa británico, adquiri-dos por CLH como parte de su estrategia de expansión internacional. La nueva empresa, con sede en Londres, comenzó a desarrollar su actividad el pasado mes de mayo con un objetivo: evolucionar su modelo de negocio hasta convertirse en la referencia del sector logístico de hidrocarburos británico.

Ya se han dado los primeros pasos de un camino que, de acuerdo con el chairman de CLH-PS, Juan R. Bonilla, “contempla asegurar y fortalecer las políticas de seguridad y medio ambiente, reforzar la rentabilidad de la compa-ñía, lograr su total integración en el Grupo CLH y evolucionar hacia una mentalidad comercial que permita crecer de forma sostenible”.

LOGÍSTICA DE HIDROCARBUROSLa actividad principal de CLH-PS es el trans-porte y almacenamiento de productos petro-líferos, sobre todo de queroseno (para avia-ción civil y militar y uso industrial), presente en el 90% de las operaciones. A través de una completa y versátil red de oleoductos de cerca de 2.000 kilómetros (que abarca buena parte de Inglaterra y un tramo en Escocia), la compañía transporta productos hasta 16

instalaciones de almacenamiento, cuya ca-pacidad roza el millón de metros cúbicos, y abastece las bases militares de los Ejércitos del Aire británico y estadounidense, así como cuatro de los cinco aeropuertos más im-portantes de Inglaterra (Heathrow, Gatwick, Stansted –en Londres– y Manchester), ade-más de distribuir combustible a otra decena de aeródromos por camión cisterna.

Una de las iniciativas más destacadas en la hoja de ruta de la compañía es moder-nizar estas instalaciones para adaptarlas a la normativa internacional y local (COMAH) y dotarlas de los últimos sistemas de seguri-dad, “lo que requiere un importante esfuerzo inversor”, comenta el chairman de CLH-PS. Algunos proyectos que ya se están ejecu-tando son la actualización de tanques de al-macenamiento, el plan de control de aguas hidrocarburadas y el refuerzo del programa de integridad de oleoductos.

LAS SINERGIAS ENTRE CLH EN REINO UNIDO Y ESPAÑA SON CONSTANTES, COMPARTIENDO RECURSOS PARA DESARROLLAR NUEVOS PROYECTOS

CLH-PS, UN NUEVO ACTOR CON ALMA DE LÍDER

Miembros del equipo humano de CLH-PS trabajando en la sede de la compañía, en Londres.

La compañía ha iniciado su andadura en el sector logístico de hidrocarburos británico con el objetivo de ser más segura y eficiente para crecer de forma sostenible, un camino en el que su completa integración en el Grupo CLH será determinante.

4 COMPAÑÍA / ENTRE NOSOTROS

El nuevo director comercial de CLH-PS, Mark Todd, y el CEO de la compañía, Charles Price (derecha).

5COMPAÑÍA / ENTRE NOSOTROS

CULTURA COMERCIALLa renovación de infraestructuras servirá para asegurar los estándares de seguridad y protección medioambiental, así como para incrementar la calidad y fiabilidad del servicio al cliente, mejorando así la percepción que tiene el mercado de la compañía. Por ello, se está promoviendo una cultura interna más comercial, un cambio de mentalidad que im-plica afianzar las relaciones con los grupos de interés, especialmente para un actor ‘nuevo’ en el sector. “Estamos estrechando lazos con las autoridades y reguladores para explicar nuestro proyecto y planes de futuro”, asegura el CEO de CLH-PS, Charles Price.

Asimismo, para fortalecer este cambio cultu-ral, se ha incorporado recientemente un nuevo director comercial, Mark Todd. “Hemos firma-do un contrato a largo plazo con el Ministerio de Defensa Británico, y entre nuestros clientes también se encuentran BP, Kuwait, P66 y Vi-

“Mis funciones principales se refieren al gobierno corporativo de la compañía, liderando el Consejo de Administración. Asimismo, soy responsable de coordinar la integración de CLH-PS en el Grupo CLH de forma sólida y sostenible, procurando que la compañía disponga de los medios técnicos y humanos necesarios para cumplir los objetivos definidos. El fin último es conseguir que CLH-PS crezca hasta convertirse en un referente de calidad, seguridad y eficiencia”.

Juan R. Bonilla, chairman de CLH-PS

tol. El punto fuerte de CLH-PS es que es el único proveedor independiente de entre los que se dedican al almacenamiento y distribu-ción de combustible a través de oleoductos, y que no realiza ninguna otra actividad. Nuestro principal objetivo es la distribución eficiente, responsable y segura de combustible”.

EN EL ESPEJO DE CLHLa completa integración de CLH-PS en el Gru-po CLH será determinante para conseguir los objetivos definidos. En este camino, la britá-nica se está beneficiando de la experiencia y conocimiento del resto de compañías con el fin de agilizar su proceso de transformación. “Hemos definido un mapa operativo que iden-tifica y describe nuestros procesos, que está inspirado en el modelo de negocio del Grupo CLH”, señala el chairman Juan R. Bonilla.

La preparación y predisposición de los cerca de 80 profesionales que integran CLH-PS está favoreciendo la transición. Además, el equipo se ha reforzado con cuatro personas de CLH, cuya misión es fortalecer áreas concretas del negocio, como Financiero, Integridad de Oleoductos o Ingeniería. “Las sinergias entre Reino Unido y España son constantes, com-partiendo recursos para desarrollar nuevos proyectos”, asegura Juan R. Bonilla. Los es-tudios para aumentar la capacidad de trans-porte de la red, los proyectos de ingeniería y la optimización del uso de energía, junto con la asesoría en materia de calidad (para obte-ner certificaciones) o Sistemas de Información, son colaboraciones que ya se llevan a cabo.

El desafío de CLH-PS es grande, como tam-bién lo es su determinación por superarlo. La compañía ha comenzado una nueva etapa en la que su integración en CLH le permitirá evo-lucionar y crecer para aprovechar las oportuni-dades que brinda el mercado británico.

El CEO de CLH-PS, Charles Price, explica que el sector logístico de hidrocarburos en el Reino Unido es “muy competitivo, ya que son varias las compañías que se dedican al transporte por oleoducto con acti-vos propios”. Por ejemplo, al princi-pal aeropuerto del país llegan hasta tres compañías de oleoductos. Lo mismo sucede con las terminales de productos, ya que casi 50 plantas están operativas para el almacena-miento y distribución, especialmente en las zonas costeras por el siste-ma impositivo en Reino Unido, que

favorece el transporte por carretera desde estas instalaciones, en detri-mento de las terminales de interior.

Las oportunidades de negocio, en cualquier caso, son muchas. El chair-man de la compañía, Juan R. Bonilla, señala que, “al contrario de la tenden-cia en España, la capacidad de refino del Reino Unido ha ido disminuyendo hasta convertirse en un importador neto de productos petrolíferos, por lo que el papel de las logísticas será cada vez más determinante para satisfacer las necesidades del mercado”.

ESPAÑOL PARA MEJORAR LA INTEGRACIÓN

La instalación de Redcliffe Bay, como la mayo-ría de las gestionadas por CLH-PS, tienen los tanques de almacenamiento semienterrados.

CLH-PS ha comenzado a impartir cla-ses de español para sus empleados en su oficina de Londres, a las que asisten semanalmente unas cuarenta personas de todas las áreas con el fin de aprender las bases de la gramática española y practicar el idioma en el ám-bito laboral. La iniciativa forma parte del deseo de la compañía de acercarse a la cultura española y fomentar la comu-nicación con el resto de empresas del Grupo CLH. “Queremos ser capaces de comunicarnos mejor con nuestros colegas en España. ¡No es justo que sean ellos los que siempre tengan que hablar inglés!”, opina Bella Fitzpatrick, administrador de Adquisiciones.

UN SECTOR DE GRAN COMPETENCIA

El Grupo CLH cuenta con un modelo de com-pras responsables que traslada los compro-misos del Código de Conducta y criterios de sostenibilidad de la compañía a toda su cade-na de valor. En línea con su filosofía de mejora continua, ha puesto en marcha recientemente diversas iniciativas que “complementan el sis-tema de gestión y homologación de provee-dores y garantizan que estos cumplen con los estándares de desempeño exigidos por la organización”, afirma el director general de Tecnología e Innovación, Basilio Navarro.

Las más destacadas son la elaboración y difusión del Código Ético de Proveedores, la publicación del Código Ético de Compras y del Decálogo del Comprador. El primero re-coge los principios que rigen la relación de la compañía con sus proveedores, inspirados en la misión, visión y valores corporativos, así como en los principales códigos éticos y de sostenibilidad internacionales, como el Pacto Mundial de Naciones Unidas. Los otros dos documentos definen la forma de actuar de CLH en materia de compras y se encuentran inspirados en los principios aplicados en esta materia por las principales asociaciones de compra, tanto internacionales como nacio-nales (IFSM, AERCE).

“El objetivo es mejorar la función de compras del Grupo CLH para que sea aún más eficaz, eficiente y profesional, fortaleciendo además las relaciones con la cadena de aprovisionamiento y potenciando valores como la competencia y la transparencia”, explica el jefe de Compras y Contrataciones, Humberto Hernández.

Esta cadena de aprovisionamiento se es-tructura en dos categorías. La primera está formada por los contratistas y proveedores llamados ‘críticos’, que proporcionan servi-cios o bienes indispensables para el desa-rrollo de la actividad de la compañía. En la segunda categoría se encuentra el resto de proveedores y contratistas, que suministran las denominadas categorías de indirectos.

HOMOLOGACIÓN Y EVALUACIÓNPara poder contratar con un proveedor con-siderado crítico, este debe estar registrado

CON ESTAS MEDIDAS, CLH DISPONE DE PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN QUE GENERAN CONFIANZA Y SEGURIDAD ENTRE SUS PROVEEDORES

Los proveedores ‘críticos’ de-ben estar homologados por CLH y superar satisfactoria-mente las evaluaciones de cada servicio realizado para poder colaborar con la compañía.

6 COMPAÑÍA / A FONDO

El Grupo CLH está transformando la función de Compras y ha impulsado diversas iniciativas con el objetivo de alinear a todos los actores que integran la cadena de valor y, así, alcanzar los objetivos y compromisos de la compañía en materia de RSC.

COMPRAS Y CONTRATACIONESMÁS EFICIENTES Y SOSTENIBLES

en ‘Repro’, base de datos que aglutina a empresas que prestan sus servicios en sec-tores como el energético. La presencia en ella garantiza el cumplimiento de una serie de requisitos relacionados con la seguridad industrial, respeto al medio ambiente, calidad de empleo, solvencia o estar al día en cuanto a pagos y certificaciones, entre otros.

Además, CLH lleva a cabo una homologa-ción y evaluación propia de sus proveedores y contratistas. El jefe de Compras y Contra-taciones, Humberto Hernández, explica que “CLH añade un filtro todavía más restrictivo y realiza una evaluación exhaustiva de las em-presas con el fin de garantizar que cualquier posible colaborador se adecúe a las exigen-cias de la compañía y esté alineado con sus políticas internas”.

Una vez contratado un proveedor y realiza-do el servicio, “la compañía lleva a cabo una completa evaluación del mismo para valorar la satisfacción general. De no ser positiva, se definen medidas correctivas para mejorar en el futuro (plan de mejora). Si con ellas no se consiguen los objetivos, el suministrador/colaborador puede llegar a perder la homo-logación, lo que implicaría no poder trabajar para CLH”, señala el jefe de Medio Ambiente y Seguridad, Fernando García.

IGUALDAD Y TRANSPARENCIALa transformación de la función de Compras, entre otras modificaciones, ha supuesto la entrada en funcionamiento de la herramienta ‘Bravo’. “Se trata de una plataforma de nego-ciación electrónica muy asentada en el sector energético, que ayuda a gestionar los con-cursos para la adjudicación de bienes y servi-cios que la compañía decida cubrir con me-dios externos”, asegura el jefe de Compras y Contrataciones, Humberto Hernández.

Los principales beneficios de ‘Bravo’ son, por un lado, “la transparencia de los pro-cesos”, ya que todo queda registrado en la

plataforma y no se permite la modificación de una propuesta una vez enviada; por otro, “la igualdad de oportunidades” para los as-pirantes, puesto que disponen de la misma información previa y sólo se valora su oferta económica siempre que la parte técnica pre-viamente haya resultado satisfactoria.

MEJORA CONSTANTECLH trabaja ya en nuevas estrategias que mejoren aún más el proceso. Es el caso del refuerzo de los acuerdos marco con cola-boradores, con el objetivo de optimizar y simplificar las gestiones de las adquisicio-nes y contrataciones locales.

Estas iniciativas, junto con las ya existentes, permiten a CLH disponer de procedimientos de gestión que generan seguridad y confianza entre los colaboradores, además de dotar de mayor eficiencia al proceso de compra. Asi-mismo, posibilitan que las adquisiciones se lle-ven a cabo de forma racional, eficaz, eficiente, económica e integrada con los presupuestos generales, favoreciendo su alineación con las políticas y estrategias corporativas.

La compañía cuenta en sus bases de datos con cerca de 1.500 empre-sas proveedoras, que facturan más de 3.000 euros al año, que proporcionan los productos y servicios necesarios para desarrollar su actividad, de las que más de un centenar se consideran es-tratégicas. Entre ellas se encuentran, por la importancia de sus suministros o servicios, las de electricidad y comuni-caciones, así como todas aquellas que proveen materiales esenciales para las operaciones, como instrumentación,

tanques, tuberías, válvulas o aditivos para los productos.

En 2014, la compañía realizó adjudicacio-nes por un valor superior a los 65 millones de euros, de los que el 65% correspondió a servicios y el resto a materiales. CLH favorece la contratación y colaboración con proveedores locales, contribuyendo así al desarrollo de las comunidades en las que está presente. De este modo, más del 97% de las compras de la com-pañía tuvo su origen en España.

FOMENTO DE LA CONTRATACIÓN LOCAL

7COMPAÑÍA / A FONDO

Las nuevas iniciativas de CLH aportan transparencia en los procesos de adjudi-cación e igualdad de oportunidades para todos los candidatos.

HITOS RECIENTES Lanzamiento del Código Ético de Proveedores

Elaboración del Decálogo del Comprador

Implementación del Código Ético de la función de Compras

Incremento de proveedores sometidos a evaluación por parte de CLH

Aumento del control de los materiales adquiridos

Centralización de la función de Compras y Contrataciones

Implantación de la herra-mienta de contratación electrónica ‘Bravo’

Nuevos procesos de Com-pras a través de Máximo

La compañía continúa avanzando en su modelo de gestión por procesos con la implantación de una herramienta destinada a homogenizar la metodología, automatizar las tareas y optimizar la gestión de la información. En resumen, mejorar.

EL PROYECTO ARIS DIBUJA EL FUTURO DE CLH

La gestión por procesos es uno de los cami-nos que sigue el Grupo CLH en su rumbo ha-cia la excelencia. Este modelo está basado en una metodología cuyo objetivo es mejorar el desempeño a través de la gestión de los pro-cesos de negocio, los cuales deben definirse, implantarse y medirse con el fin de maximizar su eficacia, eficiencia y flexibilidad.

La puesta en marcha del proyecto ARIS es el último paso dado en esta dirección. ARIS es una herramienta de Sistemas de Información aplicada a la gestión por procesos cuya mayor ventaja es que permite la automatización de dichos procesos, consiguiendo importantes beneficios. “Es una iniciativa rupturista respec-to a lo que se ha venido haciendo en CLH, ya que supone gestionar los procesos de forma sustancialmente diferente”, explica el subdi-rector de Calidad e Innovación, Félix Gómez.

CAMBIO CULTURALEl Grupo CLH ha dedicado muchos esfuer-zos a implantar la gestión por procesos en su actividad y conseguir que todas las personas de la compañía trabajen de acuerdo con esta metodología. El modelo está interiorizado, pero en la práctica se aplica de forma hete-rogénea, puesto que un proceso puede de-finirse utilizando distintos criterios de diseño

del flujo de proceso, de modelado del mismo o de soporte para la representación gráfica. Lo mismo sucede desde el punto de vista del gobierno (diseñarlo para su posterior implan-tación) y con las fases de medición y mejora. Es en este punto, en el de homogenizar el mo-delo, donde ARIS aporta buena parte de su potencial. “La herramienta va a estandarizar la gestión por procesos, de modo que todas las personas del Grupo CLH trabajaremos de la misma forma”, añade la jefa de Sistemas de Calidad e Innovación, Susana Moreno.

En lo que respecta a la descripción, se está tra-bajando para que toda la normativa corporativa esté asociada a los procesos correspondien-tes, incluyendo los diagramas de flujo, que re-sumen cómo se hace cada proceso y recogen todos los actores y fases que intervienen en el mismo. De este modo, se tendrá la misma vi-sión del proceso, además de un mayor cono-cimiento gracias al diagrama. Más del 50% de los procesos de la compañía ya están definidos en ARIS y el objetivo es que lo estén el 100%.

Otro aspecto que se va a homogenizar con ARIS es el gobierno de los procesos. No sólo define las pautas para elaborar los diagramas de flujo asociados a un proceso para su pos-terior puesta en marcha, también establece

ARIS es una herramienta dise-ñada para optimizar y automati-zar la gestión por procesos.En la página siguiente, parte del diagrama de flujo de un proceso.

8 COMPAÑÍA / INNOVA

cómo debe modificarse una vez puesto en marcha. Así, se podrá cambiar un proceso ya implantado cuando, por ejemplo, se detecte un área de mejora, pero siempre respetando los protocolos establecidos.

El gobierno de un proceso incluye qué indi-cadores (o KPIs) se utilizan para medirlo. Con ARIS, estos indicadores estarán asociados al proceso en la propia aplicación, de modo que al implantar un proceso, la información de los indicadores asociados estará disponible en la herramienta y se podrá consultar a través del aplicativo Mashzone.

HACIA LA AUTOMATIZACIÓNOtro beneficio que aporta ARIS es la automa-tización de procesos, que se realiza por medio de la aplicación Webmethods, una herramien-ta pura de Sistemas de Información que per-mite programar un diagrama de flujo para que se convierta en una secuencia de tareas reales y programadas.

Hasta ahora, lo normal era representar los pro-cesos con un diagrama de flujo, que recoge quién debe hacer qué en cada fase del mismo. Con la automatización, estas fases se con-vierten en tareas, visibles para cada implicado en una bandeja de entrada, similar al correo electrónico. Cuando se completa una tarea, el sistema activa la siguiente del proceso en la bandeja de entrada de la persona responsable de la misma, de forma que todo el flujo se va generando automáticamente según se com-pletan las fases. “Se deja de trabajar mediante correos electrónicos o peticiones verbales para hacerlo mediante tareas, de modo que los pro-cesos puedan fluir transversalmente”, señala el subdirector de Calidad e Innovación.

La automatización de los flujos lleva asociada otra ventaja evidente. Además de incluir los indicadores que el responsable de proceso defina, la herramienta crea otros específicos, asociados al flujo de trabajo, que miden pará-metros como el tiempo que se tarda en reali-zar una tarea, quién la hace o cuántas veces se hace. Esta información es de gran utilidad para ver dónde se puede mejorar el proceso. Para Sistemas de Información, responsable de programar y gestionar la herramienta, el cambio es evidente: “ARIS nos va ayudar a maximizar los procesos de la compañía y a ser más dinámicos ante los cambios que exige el mercado. Adicionalmente, es un catalizador

ARIS ES UNA PEQUEÑA REVOLUCIÓN QUE AYUDARÁ A REFORZAR E IMPULSAR LA CULTURA DE GESTIÓN POR PROCESOS EN CLH

TRES PILOTOS Y UN OBJETIVO

que facilitará la gestión e integración de una compañía internacional como en la que nos estamos convirtiendo”, asegura el director de Sistemas de Información, José Valdelvira.

MODELO DE FUTUROEl proyecto ARIS es una pequeña revolución. Ayudará a reforzar la cultura común de ges-tión por procesos, además de conseguir un mayor control de los indicadores, tanto de los definidos por el gestor como de los inhe-rentes al propio proceso. Por su parte, la au-tomatización disminuirá el uso de recursos, ya que el propio sistema realiza tareas que no aportan valor añadido, reducirá el tiempo de ejecución y se minimizarán los errores, así como los riesgos de la compañía. “ARIS defi-nirá la forma de actuar del Grupo CLH en los próximos años”, concluye el director general de Tecnología e Innovación, Basilio Navarro.

El proyecto ARIS ya es una realidad en tres procesos de la compañía: Ava-les y Garantías, Gestión de Riesgos y Controles Financieros. Los tres fueron elegidos para desarrollar los proyec-tos piloto de la herramienta con el fin de demostrar de un modo práctico los beneficios de ARIS.

El camino ha sido el mismo. Después de formar a los usuarios líderes, comen-zó la tarea de describir los procesos, definir los indicadores, dibujar el diagra-

ma de flujos asociado y, por último, au-tomatizarlo para testarlo en la actividad diaria. Un año después, estos procesos ya están controlados por ARIS.

“Con estos pilotos hemos demostrado la potencialidad del cambio. El objetivo es que toda la compañía sea conscien-te de las ventajas y que los propietarios de cada proceso o actividad impulsen su integración en ARIS y su automati-zación progresiva”, señala el subdirector de Calidad e Innovación, Félix Gómez.

9COMPAÑÍA / INNOVA

Avales y GarantíasEl responsable de Sistemas de Información para este piloto, Carlos Sicilia, jefe de proyectos de Desarrollo de Aplicaciones, explica que el principal beneficio de gestionar un proceso con ARIS es “la trazabilidad que ofrece, desde la definición más estratégica de los procesos hasta la propia monitorización y ejecución de estos”. Para Sicilia, “aporta una visión transversal del trabajo”, además de “facilitar las tareas de bajo valor añadido, aportar información relevante sobre los diferentes procesos y proporcionar una herramienta de mejora continua”.

Controles FinancierosEl subdirector de Administración de la dirección general Económico-Financiera, Antonio Palacios, propietario del proceso, afirma que “la nueva herramienta per-mite evaluar el proceso, identificar oportunidades de mejora, crear planes de ac-ción y hacer un seguimiento individualizado de los mismos”. En el del Sistema de Control Interno, “facilitará la auditoría interna y externa de los procesos del Grupo y dispondrá de un repositorio con la información común y básica de la compañía”.

Gestión de RiesgosLa técnico de Control de Servicios de la dirección general Comercial Esther Jiménez, responsable del piloto, señala que con ARIS “se reduce el volumen de correo redundante y unifica la fuente de información relativa a Garantías de Im-puestos Especiales. Permite analizar los datos actualizados a partir de informes y archivos que destacan las anomalías mediante alarmas”.

El factor humano está presente en la gran mayoría de accidentes de tráfico que se pro-ducen. De ahí la importancia de concienciar a todos los conductores de la responsabili-dad que tienen al volante, sobre todo por-que sus acciones pueden afectarles grave-mente a ellos mismos y a otras personas.

Los principales organismos relacionados con la seguridad vial, con la Dirección General de Tráfico a la cabeza, no de-jan de repetir mensajes tan importantes como respetar los límites de velocidad, mantener la concentración, no utilizar el teléfono móvil o cuidar la puesta a punto del vehículo.

OBJETIVO: ANTICIPARSEA este discurso preventivo se suma aho-ra el concepto de conducción defensiva, que hace referencia a un conjunto de téc-nicas que permiten al conductor depender en mayor medida de su propio comporta-miento para evitar los peligros que pueden aparecer en la carretera o en las calles de una ciudad.

La conducción defensiva es sinónimo de seguridad, pero también de previsión, ya que enseña a los conductores a adelan-tarse a potenciales situaciones de peligro y disponer así del tiempo necesario para reaccionar de la mejor manera posible. A pesar de lo que muchos creen, en la con-ducción nunca hay mala suerte, sólo falta de anticipación.

Para aumentar el control sobre los riesgos que se pueden encontrar al volante es ne-cesario poner en práctica técnicas de con-ducción que inciden en aspectos como la visión, la gestión del espacio, las condicio-nes climatológicas y, por encima de todo, la anticipación.

A medida que estos comportamientos se vayan interiorizando, las posibilidades de sufrir y/o provocar accidentes disminuirán de forma considerable. Y es que no debe olvidarse que tanto la seguridad personal como la de todos los que comparten la vía pública dependen, en gran medida, de ac-ciones individuales.

La conducción defensiva está basada en los conceptos de observación, anticipación y separación para reducir las probabilidades de sufrir un accidente. En la carretera, como ocurre con la salud, es mejor prevenir que curar.

ANTICIPACIÓN, CLAVE DE LA SEGURIDAD VIAL

10 COMPAÑÍA / TE CONVIENE

TANTO LA SEGURIDAD PERSONAL COMO LA DE TODOS DEPENDE, EN GRAN MEDIDA, DE ACCIONES INDIVIDUALES

…un conductor con el móvil: aumentar la separación para evitar sorpresas ante movimientos bruscos o frenazos.

…adelantamientos inadecuados: si se va de frente, reducir la velo-cidad; si le adelantan, ayudar a la maniobra frenando o acelerando (si renuncia al adelantamiento).

…deslumbramiento nocturno: mantener una velocidad en la que se controle la situación y advertir con un cambio de luces al otro conductor.

…intersecciones: incluso con priori-dad, extremar las precauciones.

…grava en la carretera: reducir la velocidad para no proyectarla o derrapar. Si un camión va perdiendo carga, aumentar la separación.

…los ‘fitipaldis’: si un conductor aco-sa por detrás, tocar suavemente el freno para invitarle a que se separe; si persiste, mantener la calma y facilitar el adelantamiento cuando se pueda.

…los ‘nerviosos’: ser tolerantes y evadirse de las conductas agresivas de otros. Más vale perder tiempo que verse involucrado en un percance.

LA CONDUCCIÓN DEFENSIVA EN TRES PASOS:

CONDUCCIÓN SEGURA ANTE…

11COMPAÑÍA / TE CONVIENE

ACCIONES DEL GRUPO CLH

Observar: ¿qué pasa a mi alrededor?

Mirar lejos: la mirada debe ser panorámica y no limitar-se a lo que ocurre delante. A mayor velocidad, más lejos debe mirarse.

Alrededor: se debe conocer qué pasa alrededor, mirando los retrovisores de forma con-tinua y, en su caso, girando la cabeza para comprobar qué pasa en los ángulos muertos.

Anticiparse: reaccionar con tiempo

Más despacio: si se prevé al-gún peligro, levantar el pie del acelerador y ponerlo frente al freno; a menor velocidad, ma-yor tiempo de reacción para maniobrar y más seguridad. Desconfiar: se debe pen-sar de forma desconfiada, dudando de la reacción del resto de conductores y pre-viendo situaciones desfavo-rables. Adaptar la velocidad a las condiciones de tráfico o ambientales y reducirla en los cruces ayudará a reaccionar a tiempo ante imprevistos.

1.

Con el objetivo de fomentar la seguridad vial, la compañía ha desarrollado numerosas iniciativas en los últimos años orienta-das a concienciar a todas las personas de la importancia que tiene mantener una actitud responsable al volante.

CLH imparte formación específica a todos aquellos que utili-zan vehículos en su jornada laboral. En los cursos se apren-den técnicas de conducción segura, tanto en carretera como en caminos de tierra. Asimismo, organiza jornadas sobre seguridad, como la que tuvo lugar en la sede social con la Fundación Fundtrafic.

En materia de comunicación, la compañía ha publicado la ‘Guía de seguridad vial y conducción segura en el Grupo CLH’. Igualmente, ha lanzado cerca de una treintena de con-

tactos de seguridad relacionados con la prevención al volante, ha editado un tríptico informativo sobre conducción segura y ha realizado reportajes sobre el tema en la revista Acerca.

Toda la información y documentación está disponible en el Portal Corporativo.

Hacerse ver con suficiente antelación: no pasar desaper-cibido para el resto de con-ductores, para lo que se indi-cará con luces e intermitentes la presencia e intenciones en todo momento y antes de ini-ciar cualquier maniobra.

Adaptar la velocidad a las circunstancias (meteorolo-gía, tráfico, carretera...).

Separarse: gestionando el espacio

Delantero: una distancia adecuada sería la resultante de eliminar la última cifra de la velocidad y elevar al cua-drado el número que queda (Ej.: si se circula a 100 km/h, sería 10x10=100 metros). Otra opción es calcular al menos dos segundos de se-paración frontal en carretera.

Lateral: minimizar el tiempo de conducción en paralelo a otros vehículos.

Trasero: frenar con tiempo y de forma progresiva para mantener ‘a raya’ a los ve-hículos de atrás; en atascos, advertir pisando el freno o con las luces de emergencia.

2.

3.

Reunión de Comunicación Interna 2015

CON C DE COMUNICACIÓN

Más de 160 personas del Grupo CLH asis-tieron el pasado mes de septiembre en Ma-drid a la tradicional Reunión de Comunica-ción Interna de la compañía. El presidente de CLH, José Luis López de Silanes, animó a todos a seguir trabajando “para adaptar-nos con rapidez a los cambios de la socie-dad y reinventarnos cuando las circunstan-cias así lo requieran”, manteniendo, como mínimo, el nivel alcanzado hasta ahora.

El director general, Salvador Guillén, expli-có la revisión del Plan Estratégico y fue op-timista respecto a las perspectivas de futu-ro: “Confiamos en que los ingresos tengan una senda creciente, como consecuencia de la incorporación de los proyectos inter-nacionales y de las mejoras comerciales”.

EXPANSIÓN INTERNACIONALLa internacionalización de la compañía tuvo gran protagonismo en la reunión. El director corporativo de Planificación y Es-trategia, Miguel Ángel Sanz, agradeció el esfuerzo de todos para llevar a buen tér-mino la compra de GPSS. Juan Bonilla, chairman de CLH-PS, destacó que esta operación “es un salto a la consolidación de un proyecto y de una estrategia inter-nacional absolutamente necesaria para la compañía”, mientras que el CEO, Charles Price, avanzó la principal estrategia de la nueva empresa.

Sobre el proyecto de Omán, Andrés Suá-rez, General Manager de OLC, subrayó que las nuevas infraestructuras que CLH está construyendo en el país “van a permitir transformar su sistema logístico, dotándolo de una mayor eficiencia y de unos proce-sos más automatizados”.

Por su parte, el director general de CLH Aviación, Ignacio Rodríguez Auñón, explicó que la internacionalización va a permitir a la compañía presentarse en otros países y “ampliar la base de aeropuertos en las que consolidar un nuevo volumen de negocio”.

OBJETIVO: LA EXCELENCIASobre el nuevo modelo de explotación de ins-talaciones, el director general de Operacio-nes, José Luis Conde, señaló que la iniciativa conlleva dos proyectos diferentes: “Por un lado, nos permite integrar en la sala de con-trol los procesos que todavía no lo estaban y poder llevar su operación desde un punto remoto. Por otro, supone la integración de la explotación del oleoducto y la instalación, de tal modo que las plantas empiecen a tener responsabilidades más allá de su perímetro”.

En este sentido, el director general de Tec-nología e Innovación, Basilio Navarro, des-tacó que el proyecto “ha permitido dar una vuelta más de tuerca a la automatización”, aumentando todavía más el nivel.

ENTREVISTAS, DIBUJOS E INNOVACIÓNEl encuentro, presentado por el subdirector de informativos de Te-lemadrid, Vicente Gil, repitió el for-mato de 2014, basado en entre-vistas a los participantes. Además, personas de diferentes direccio-nes enviaron preguntas en vídeo, al tiempo que los asistentes pudie-ron seguir por los monitores cómo un ilustrador dibujaba las principa-les ideas de las exposiciones.

El ponente invitado fue el polifacé-tico Mago More, experto en lide-razgo, que habló de la importancia de adoptar una actitud positiva frente al cambio y aconsejó a los asistentes no acomodarse en la rutina para poder evolucionar.

El día anterior a la reunión se or-ganizó un taller de creatividad con el objetivo promover en los partici-pantes la generación de ideas y el espíritu innovador, así como refor-zar competencias como la adap-tación al cambio, la colaboración y la comunicación.

12 ACTUALIDAD / AL DÍA

El Grupo CLH organizó este encuentro anual para repasar sus hitos recientes y adelantar el rumbo que debe seguir para mantener el nivel de fortaleza, eficiencia y modernidad demostrado hasta ahora.

El día previo a la reunión se dieron a conocer los gana-dores de estos galardones. El primer premio fue para el técnico ayudante de Mantenimiento e Instrumentación Francisco Javier Ruano, de la instalación de Motril, por dos sugerencias, ‘Análisis y propuesta de mejora de los sistemas de control y presión en el hidrante del aeropuer-to de Málaga’ y ‘Propuesta de mejora de los sistemas de aditivación en cargadero’.

El segundo premio recayó en el técnico de Explotación Ricardo García, de la instalación aeroportuaria de Palma de Mallorca, por su proyecto ‘Extractor Válvula Final de Manguera’, mientras que el tercer premio fue para el es-pecialista de Explotación de Oleoductos Francisco Ribas, de la planta de La Pobla de Mafumet, por su sugerencia ‘Mejorador de flujo’.

La directora corporativa de Recursos Huma-nos, Cristina Jaraba, destacó el importante papel que ha jugado la comunicación “para hacer llegar y comprender a todas las per-sonas el objetivo del proyecto”, alineando y consiguiendo el compromiso de todos.

RIESGOS E INFORMÁTICAEl director general Económico-Financiero, Jesús Alba, habló del sistema de riesgos de la compañía, explicando que “CLH tiene identificados y sometidos a control 49 ries-gos” y que “está trabajando en una nueva herramienta que facilitará su gestión y que se implementará antes de final de año”.

El subdirector de Gestión de Aplicaciones, Rafael Picazo, destacó el esfuerzo realizado para mejorar la seguridad informática con el objetivo de normalizarla, lo que ha supuesto conseguir la certificación ISO 27001.

PROYECTOS DE INNOVACIÓNDurante el encuentro, cinco personas con-taron algunos proyectos de innovación que

están en marcha, relacionados con sus res-pectivas áreas de trabajo. Los participantes fueron Juan Luis Serrano (Mantenimiento General), Fernando de Santiago (Atención al Cliente y Sistema de Control Documen-tal), Francisco Barajas (Integridad de Insta-laciones), Ana Benito (Explotación de Avia-ción) y Marta Vega (Seguros y Riesgos).

Participantes en el taller creati-vo (arriba). En la página anterior, aspecto general de la reunión, Mago More durante su ponencia y detalle del ilustrador.

13ACTUALIDAD / NOTICIAS

ENTREGA DE LOS PREMIOS APORTA 2014

De izda. a dcha.: el presidente de CLH, José Luis López de Silanes; el ganador del segundo premio, Ricardo García; el ganador del primer premio, Javier Ruano; el jefe de la insta-lación de Lleida, Adrià Mañé (que recogió el tercer premio en nombre de Francisco Ribas); y el director general de CLH, Salvador Guillén.

MÁS DE 3.200 DÍAS SIN ACCIDENTES LABORALESAl término de la Reunión de Comunicación Interna se hizo un reconocimiento a las 48 instalaciones, instalaciones aeroportuarias y unidades operativas que llevan entre cin-co y nueve años consecutivos sin accidentes laborales.

El presidente, José Luis López de Silanes, y el director general, Salvador Guillén, hicieron entrega de los diplo-mas y trofeos a cada uno de los responsables de los centros, a los que felicitaron expresamente. Asimismo, animaron a todos a continuar impulsando el programa ‘El cero es posible’.

14 ACTUALIDAD / NOTICIAS

JORGE LANZA, NUEVO CONSEJERO DELEGADO

Con el objetivo de reforzar su estructura organizativa, el Con-sejo de Administración de CLH ha aprobado la propuesta de nombramiento de Jorge Lanza como consejero delegado, pre-vio informe favorable del Comité de Nombramientos y Retribu-ciones. La compañía convocará una Junta General de Accio-nistas Extraordinaria para aprobar la propuesta.

Jorge Lanza cuenta con probada experiencia en el sector petrolero y en el desarrollo de proyectos inter-nacionales, además de un profundo conocimiento del funcionamiento de CLH, ya que fue miembro de su Consejo de Administración entre 2012 y 2014.

El Grupo CLH se sitúa en el puesto 72 en el ranking Merco de Responsabilidad y Gobierno Corporativo 2015. Con este resul-tado, la compañía está un año más entre las 100 empresas más responsables y con mejor gobierno corporativo de España.

Asimismo, de acuerdo con el informe Merco Talento 2015, la compañía se ha situado en el puesto 34 de las mejores empresas con mayor capacidad para atraer y retener el talen-to en España, mejorando ocho posiciones respecto a 2014, ranking del año pasado.

Por su parte, el Grupo CLH ocupa el puesto 163 en el ranking Merco Latam 2015, que enumera a las 200 empresas con me-jor reputación corporativa en España y Latinoamérica.

ENTRE LAS 100 COMPAÑÍAS MÁS RESPONSABLES Y CON MAYOR TALENTO

RESULTADOS ECONÓMICOS DE LOS NUEVE PRIMEROS MESES DE 2015El volumen de negocio generado por el Grupo CLH en los nueve primeros meses de 2015 ascendió a 437,9 millones de euros, un 12,3% más que en el mismo periodo de 2014. CLH-PS contribuye con un 9,1% a este crecimiento y el resto lo aporta el mercado doméstico.

El beneficio de explotación recurrente se situó en 182,6 millones de euros, un 2,9% más que en el mismo periodo del ejercicio precedente. En el capítulo de ingresos de explotación cabe destacar la logística básica, que alcanzó la ci-fra de 396,3 millones de euros, un 16,5% más. Los ingresos por almacenamiento estratégico y de seguridad aumentaron un 10,1%, y los correspondientes a la recepción y almacena-miento de biocarburantes lo hicieron un 9,8%. La logística capilar se mantuvo en los mismos niveles de ingreso que en 2014.

El neto de operaciones financieras presentó un resultado de -11,2 millones de euros, un 9,7% mejor debido a una reducción de la tasa de cos-

te de la deuda. El beneficio antes de impuestos al cierre de los nueve primeros meses de 2015 ascendió a 170,9 millones de euros, un 3,8% más que en el mismo periodo de 2014. El gas-to por impuesto sobre sociedades alcanzó los 44,7 millones de euros, un 3,9% menos.

Con todo, el beneficio después de impuestos del Grupo CLH a cierre del tercer trimestre del ejercicio 2015 ascendió a 126,2 millones de euros, un 6,9% superior al obtenido en 2014.

ACTIVIDAD E INVERSIONESLas salidas de productos petrolíferos desde instalaciones de CLH en España ascendieron a 31,6 millones de metros cúbicos, un 6,1% más. La actividad de los medios de transporte aumentó en su conjunto un 0,7%.

Las inversiones alcanzaron los 165,9 millones de euros como consecuencia de la adquisi-ción de la empresa GPSS en Reino Unido y el desarrollo del proyecto de Omán.

LA CNMV AUTORIZA LA OPA DE EXCLUSIÓN DE CLHLa Comisión Nacional del Mercado de Valores ha autorizado la OPA de exclusión presenta-da por CLH sobre las acciones que cotizan en el mercado de corros electrónicos y que fue aprobada por la Junta General de Accionistas de la compañía. El precio de la OPA es de 46,39 euros por acción, que será abonado a los accionistas que decidan acudir a la misma.

Orpic Logistics LLC, la empre-sa conjunta formada por CLH y Orpic en Omán, continúa con el desarrollo de las obras de ejecu-ción del Proyecto de Oleoducto Mascate-Sohar (MSPP, por sus siglas en inglés). Los trabajos de construcción avanzan según el calendario previsto, una vez que la ingeniería de detalle está prácti-camente terminada.

La compañía ya ha adquirido la ma-yoría de los equipos estratégicos del proyecto. Es el caso del oleo-ducto de 18 pulgadas, del que ya se han recibido en obra 210 kilóme-tros de los 231 totales; del oleducto de 10 pulgadas, que ya cuenta con 15 de los 69 kilómetros totales; los equipos de bombeo principales y el 34% de las planchas de acero que servirán para construir los tanques de la terminal de Al Jifnain.

El grado de avance de las com-pras se sitúa en un 25%, mien-tras que el de la construcción de infraestructuras alcanza el 8%. De los trabajos terminados, destacan la preparación de los basamentos de los tanques y el comienzo de la construcción del oleoducto de 18 pulgadas (en la imagen).

EL PROYECTO DE OMÁN CONTINÚA AVANZANDO

15ACTUALIDAD / NOTICIAS

EL PRESIDENTE DE CLH SE REÚNE CON EL PRESIDENTE DE LA RIOJA

José Luis López de Silanes, presidente de CLH, mantuvo un encuentro con el presiden-te de La Rioja, José Ignacio Ceniceros, para explicarle el funcionamiento y las principales actividades de la compañía en la región.

CLH está presente en la comunidad con una instalación de CLH Aviación en el aeropuerto de Logroño y un ramal de 14 kilómetros de oleoducto de importancia estratégica, ya que permite conectar al País Vasco, Navarra y Castilla León con el oleoducto Rota-Zaragoza.

EL PRESIDENTE DE CLH, CONDECORADO POR LA GUARDIA CIVIL El presidente de CLH, José Luis López de Si-lanes, recibió la Cruz de Plata de la Orden del Mérito del Cuerpo de la Guardia Civil por orden del ministro del Interior, Jorge Fernández, en reconocimiento por el apoyo y la colaboración incondicional de la compañía al cuerpo de se-guridad. La presidenta de la Comunidad de Ma-drid, Cristina Cifuentes, fue la encargada de en-tregarle la condecoración, en un acto celebrado con motivo de la Festividad de Nuestra Señora del Pilar, Patrona de la Guardia Civil.

CLH fue una de las ocho compa-ñías participantes en un encuentro interempresarial en el que se trata-ron temas de integridad. En repre-sentación de CLH estuvo presente el Integrity Strategy Manager de CLH-PS, Ricardo Gutiérrez, que in-tervino con dos ponencias.

CLH SE REÚNE CON EL ALCALDE DE CARTAGENAEl gerente territorial de la zona Centro-Levan-te, Salvador Martínez de Aguirre, junto con el jefe de la instalación de Cartagena, Francis-co López, se reunieron recientemente con el alcalde de la ciudad, José López, y la viceal-caldesa, Ana Belén Castejón (en la imagen, de izquierda a derecha), para explicarles las actividades que lleva a cabo la compañía en la localidad.

CERTIFICADO DE CALIDAD PARA LAS INSTALACIONES PORTUARIASCLH ha obtenido un año más el Certifica-do de Conformidad de Calidad de Servicio para Terminales de Graneles en las instala-ciones de Gijón, Bilbao, Barcelona, Palma, Cartagena, Motril y Algeciras, tras superar las correspondientes auditorías realizadas por AENOR.

Este distintivo verifica que las plantas cum-plen con la Guía de Buenas Prácticas de los puertos en los que se encuentran, así como con las condiciones establecidas en los con-venios entre el Grupo CLH y las Autoridades Portuarias en materia de buenas prácticas ambientales, de seguridad y de calidad.

REUNIÓN DE EMPRESAS DEL SECTOR ENERGÉTICO

JORGE LANZA, NUEVO CONSEJERO DELEGADO

CLH SE INCORPORA A LA ASOCIACIÓN DE INDUSTRIAS QUÍMICAS, BÁSICAS Y ENERGÉTICAS DE HUELVA La Junta Directiva de la Asociación de In-dustrias Químicas, Básicas y Energéticas de Huelva ha aprobado la incorporación de CLH como nuevo miembro. La compañía contribui-rá a reforzar la vocación industrial de Huelva, así como a fortalecer el sector a través de la unidad y del compromiso con la defensa de los intereses colectivos, objetivo de la asociación.

El Grupo CLH organizó reciente-mente el Plan de Acogida 2015, para el personal técnico que se ha incorporado a la compañía a lo lar-go de este año. El programa tiene como objetivo dotar a los participan-tes de una visión global de la empre-sa, promover su identificación con los objetivos del Grupo y fomentar una comunicación fluida entre las distintas unidades organizativas.

PLAN DE ACOGIDA 2015

El Grupo CLH ha recibido en los úl-timos meses diversas visitas en sus instalaciones. Entre ellas, destacan la del presidente del Real Instituto Elcano, Emilio Lamo de Espinosa, a la sede social; la del alcalde de Riva-bellosa, Peio Ruiz, a la planta de Ri-vabellosa; la de la Consejera de De-sarrollo Económico y Competitividad del Gobierno Vasco, Arantza Tapia, a la nueva instalación del puerto de Bilbao; y la del director de la Auto-ridad Portuaria de Huelva, Ignacio Álvarez-Ossorio, a la planta de la compañía en esta ciudad.

VISITAS A LAS INSTALACIONES DE CLH

Siguiendo su compromiso con la seguridad, el Grupo CLH ha realiza-do en los últimos meses prácticas en sus instalaciones de Mahón, Ri-vabellosa, Tarragona, Vigo y Gijón para mejorar su capacidad de res-puesta ante cualquier incidente.

PRÁCTICAS DE SEGURIDAD

16 ACTUALIDAD / GRUPO SOSTENIBLE

UN AÑO MÁS TRABAJANDO POR LA INTEGRACIÓN SOCIAL

El presidente del Grupo CLH, José Luis López de Silanes, junto con la alcaldesa de San Fernando de Henares, Cati Ro-dríguez; la concejala de Deportes, Rocío Vicente; y el director de Relaciones Institu-cionales del Real Madrid, Emilio Butrague-ño, han firmado la renovación del conve-nio que permite el desarrollo de la escuela sociodeportiva, que inauguró en octubre su quinta temporada.

El Ayuntamiento de San Fernando de He-nares, la Fundación Real Madrid y el Grupo CLH apoyan esta escuela de fútbol, que be-neficia a 100 niños y niñas de entre 6 y 14 años de edad, algunos de ellos inmigrantes o en riesgo de exclusión social. Este proyec-to es una importante herramienta de trabajo sobre la cohesión social e integración, a la hora de buscar la igualdad de oportunida-des entre los más pequeños.

CLH MIDE SU HUELLA DE CARBONO EN 2014CLH ha realizado la medición periódica de su huella de carbono correspondiente a 2014, recogida en un informe anual, verificado por KPMG, en el que se refleja la cantidad total de gases de efecto invernadero (GEI) emi-tidos, teniendo en cuenta los factores que ayudan a compensar parte de las emisiones, como el arbolado o el reciclado de papel.

Según el informe, el total de emisiones de CO2 del Grupo CLH ha sido de 86.491 to-neladas, de las que el 54% se asocia al consumo de electricidad necesario para el transporte de hidrocarburos a través de su red de oleoductos (indirectas). Esta red evita la emisión de 360.000 toneladas de dióxido de carbono al año.

PRESENCIA EN FERIAS DE EMPLEO

CLH ha participado por primera vez en la vigésima edición de Forem-pleo, organizado por la Universidad Carlos III de Madrid, y en el XVII Foro de Empleo de la Universidad Ponti-ficia de Comillas. Los técnicos de la subdirección de Gestión del Talento y Organización estuvieron presentes en ambos foros con el stand infor-mativo habitual. Como novedad, se organizaron sesiones en las que se hizo una presentación sobre el negocio de la compañía y se efec-tuaron algunas de las pruebas que lleva a cabo CLH para seleccionar a posibles candidatos.

EL GRUPO CLH SE UNE A LA CAMPAÑA ‘1 MILLÓN POR EL CLIMA’La compañía se ha unido a esta iniciativa, impulsada por el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente con el obje-tivo de involucrar en la lucha contra el cambio climático a empresas, administraciones públi-cas, entidades sociales, ciudadanos y medios de comunicación. Con su incorporación, CLH se compromete a seguir desarrollando y me-jorando varias iniciativas contempladas en su Plan Director de RSC, como la adecuación de

su red de oleoductos a los biocarburantes, la minimización y segregación adecuada de re-siduos o la verificación de la sostenibilidad e integración en el entorno de sus oleoductos.

CLH EDITA UN NUEVO LIBRO DE MEDIO AMBIENTEEl Grupo CLH ha editado el libro ‘Antár-tida’, una publicación que descubre, a través de las fotografías de Alex Bernas-coni, los impresionantes paisajes y la sor-prendente diversidad de especies que esconde el continente helado. Cada año la compañía edita una obra relacionada con el medio ambiente y el respeto por el entorno, como las ya publicadas ‘La trama líquida’, ‘Horizontes’ o ‘Semillas’.

JORNADA DE LIMPIEZA DE AGUAS FLUVIALES

La Asociación Nacional Micorriza, ONG dedicada a la conservación del patrimonio natural y cultural de las regiones rurales, ha llevado a cabo, con la colaboración de CLH, una jornada de restauración eco-lógica en la comarca de Molina de Aragón (Guadalajara).

HORARIOS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

El Grupo CLH ha sido una de las empresas participantes en el X Con-greso Nacional para Racionalizar los Horarios Españoles. La directora corporativa de Recursos Humanos, Cristina Jaraba, intervino como po-nente en la mesa redonda ‘Concilia-ción: herramienta del cambio hacia una mejora de la productividad en las empresas’.

17ACTUALIDAD / GRUPO SOSTENIBLE

CLH COLABORA POR TERCER AÑO CONSECUTIVO CON LA ÓPERA DE BILBAO

Dentro de su compromiso con la difu-sión de la cultura y con las comunida-des locales donde la compañía cuenta con algún centro de trabajo, CLH ha renovado por tercera vez consecutiva su convenio de colaboración con la Asociación Bilbaína de Amigos de la Ópera (ABAO- OLBE) para la tempora-da 2015-2016.

Para esta nueva temporada, que dió comienzo el pasado 24 de octubre, ABAO-OLBE presenta una programa-ción lírica que incluye dos títulos poco frecuentes: Manon Lescaut y Roberto

Devereux; dos de referencia en la his-toria de la lírica: La sonnambula e Il bar-biere di Siviglia; y un estreno: la versión original de 1867 de Don Carlos. Ade-más, acogerá por primera vez la colosal Messa da Requiem de Verdi.

CARRERAS PARA APOYAR PROYECTOS SOCIALES

Un año más, el Grupo CLH colabora con ‘Cha-llenge Interempresas’, seis carreras organiza-das por la ONG Acción contra el Hambre para luchar contra la desnutrición infantil. En octubre tuvo lugar la prueba de Madrid, en la que parti-ciparon ocho personas de la compañía

En la misma línea, CLH colaboró con la Aso-ciación Española Contra el Cáncer en la ‘II Ca-rrera Contra el Cáncer’, celebrada en octubre en Madrid, aportando la inscripción de las 23 personas de la compañía que participaron.

CLH SE UNE AL PROYECTO #MIEMPRESACONCILIALa compañía se ha adherido a la iniciativa #miempresaconcilia, en la que también colabora la Fundación Másfamilia, que tiene como objetivo difundir buenas prác-ticas de empresas en materia de concilia-ción para que sirvan de ejemplo a otras or-ganizaciones. En esta primera edición, 18 profesionales de seis compañías recono-cidas con el sello EFR, incluida CLH, com-parten las principales medidas de concilia-ción de las empresas en las que trabajan. La repercusión de la iniciativa ha sido muy

positiva, apareciendo en diversos medios, como el programa Aquí hay trabajo, de La2, en la que Marisa Román (en la ima-gen) fue una de las protagonistas.

Si hacemos un balance del año que está a punto de acabar, pode-mos afirmar que pasará a la historia del Grupo CLH como uno de los más determinantes para su estrategia de futuro, ya que 2015 ha significado la consolidación del plan de expansión internacional de la compañía.

Recientemente, el proyecto de Omán entraba en una nueva fase y se iniciaban las obras del que será el principal sistema logístico de productos petrolíferos del país asiático.

También CLH-PS, la empresa que hemos creado para gestionar la red de oleoductos que adquirimos en Reino Unido, ha comenzado a dar sus primeros pasos firmes, con el propósito de transformar su modelo de negocio y continuar mejorando su eficiencia para que se convierta en un referente en el sector británico.

Además de estos dos ambiciosos proyectos, en los que hemos depositado nuestra confianza e ilusión, 2015 también ha sido un año muy positivo para nuestro negocio en España.

Las salidas de productos petrolíferos desde nuestras instalacio-nes, entre enero y septiembre, crecieron más de un 6 por ciento respecto al mismo periodo del año anterior, y el beneficio de la compañía superó los 126 millones de euros, cerca de un 7% más que en los nueve primeros meses de 2014, con lo que espera-

mos cerrar el ejercicio con unos resultados mejores que los del año anterior.

Estos datos tan positivos, que reafirman el cambio de tendencia que ha experimentado el consumo de carburantes en nuestro país, nos motivan para seguir trabajando con la misma exigencia que hasta ahora y para continuar con el desarrollo de nuevos proyectos de mejora.

Por todo ello, nuestro propósito para los próximos años es dedicar nuestros esfuerzos a continuar con la modernización y ampliación de nuestras infraestructuras, así como a fomentar aspectos tan diversos, pero igual de valiosos, como la sostenibilidad, la concilia-ción, la comunicación, el buen gobierno corporativo o el desarrollo de las nuevas tecnologías.

Con la confianza de que el futuro será muy propicio para nuestra compañía y para la economía en general, me gustaría desearles unas felices fiestas y un año nuevo en el que se materialicen todas nuestras ilusiones.

Salvador GuillénDirector general del Grupo CLH

UN AÑO ESTRATÉGICO

Como cada mañana, Emilio Capell llega al despacho pensando en organizar su agen-da. Es letrado asesor en el Grupo CLH y lleva a cabo todo tipo de actuaciones jurídi-cas relacionadas con la compañía, “excep-to asuntos tributarios y laborales”, explica. “Hago lo mismo que un abogado particular, sólo que aquí las personas de CLH son mis clientes”, afirma.

Emilio se encarga de asuntos muy varia-dos. “Es lo que más me gusta de mi tra-bajo, que cada día es diferente”, asegura. Eso y que tiene la oportunidad de acudir a los tribunales a defender a la compañía cuando los casos así lo exigen.

El correo electrónico es la principal vía de entrada de consultas. Desde su ordenador accede también a las principales bases de datos jurídicas, por lo que buena parte de su trabajo lo hace desde el despacho. Esto implica documentarse y estudiar anteceden-tes similares, así como repasar la legislación y la jurisprudencia, para “ofrecer las mayores garantías de éxito a la compañía en todos mis trabajos”, señala.

La urgencia de cada asunto es la que es-tablece sus prioridades. En el mundo jurí-dico, cumplir los plazos es vital y eso es lo que marca su jornada. Emilio es metódico y así lo recoge su agenda, donde apunta todas sus tareas, destacadas por colo-

EMILIO CAPELL, LETRADO ASESOR

Sus responsabilidades se centran en asesorar jurídicamente y defender los intereses legales del Grupo CLH. En su tiempo libre, cultiva su pasión por el canto en la Coral Allegro, donde es tenor.

res según su importancia. “Cada mañana dedico unos minutos a organizarme. Lo aprendí en el curso ‘Los siete hábitos de las personas altamente eficientes’ y me es muy útil”, comenta.

Una de sus tareas más habituales es revisar o redactar nuevos contratos. “Son muchos y muy variados, y generalmente exigen gran agilidad”, explica. La expansión internacio-nal de CLH ha hecho que deba ocuparse, además, de contratos con vigencia en otros países. “Es un gran reto, pero también una motivación”, asegura.

Estudiar resoluciones administrativas, dar respuesta a las consultas legales que le trasladan, tramitar expedientes sanciona-dores, realizar reclamaciones, resolver te-mas relacionados con el terreno por donde pasa el oleoducto o enviar documentación a los juzgados son otros de sus quehace-res frecuentes. Asimismo, defiende el buen uso de la marca CLH, algo recurrente en los últimos meses. “Para el mercado, es sinónimo de calidad y algunos se aprove-chan de nuestro nombre para promocionar sus actividades”, argumenta.

Por las tardes siempre dedica tiempo a revisar los reportes de los procuradores y abogados externos que colaboran con la compañía, a los que da instrucciones so-bre cómo actuar. Es casi la hora de salir,

Emilio Capell en su despacho de la sede social y defendiendo a la compañía en el juzgado (abajo).

18 PERSONAS / UNA JORNADA CON...

UNA DE SUS TAREAS RECURRENTES ES LA DE VELAR POR EL BUEN USO DE LA ‘MARCA CLH’, CADA VEZ MÁS UTILIZADA POR TERCEROS

pero antes revisa un abultado expediente que descansa sobre su mesa. “Mañana tengo que ir al juzgado y ejercer mi profe-sión”, comenta. Un sueño cumplido para alguien que desde bien pequeño supo a qué quería dedicarse, inspirado por la se-rie de televisión Ironside.

UNA VIDA CANTANDOEmilio, como bien saben los que le conocen, es una persona alegre de sonrisa permanen-te. Sale de su despacho tarareando porque, como asegura, su “estado natural es estar cantando”. Hoy es miércoles y tiene la tarde ocupada, ya que es el día que se reúne con sus compañeros de la Coral Allegro Pinar de Chamartín para ensayar.

Su relación con este coro comenzó por ca-sualidad en 1988. “Cuando vivía en casa de mis padres, una vecina me escuchó cantar en el garaje y me animó a entrar”, recuerda. No tenía conocimientos de música, pero sí le entusiasmaba el canto, por lo que se de-cidió a hacer la prueba. Y la superó. Aunque desde entonces su participación ha sido in-

termitente, desde hace ocho años es uno de los fijos.

Llega al colegio Joaquín Turina, donde el coro ensaya desde su formación. “No sería lo mismo si tuviéramos que practicar en otro sitio”, comenta. La Coral Allegro es mixta y se divide en cuatro cuerdas: sopranos y contral-tos en mujeres y bajos y tenores en hombres. Emilio es tenor primero, el registro más agu-do. En cada ensayo, lo primero es calentar la voz. Después, a las órdenes del director, repasan el repertorio de su próxima actua-ción, una boda en la iglesia de Los Jerónimos de Madrid. “Durante el año preparamos tres tipos de actuación. En Navidad cantamos vi-llancicos; en Semana Santa música sacra y en primavera canciones populares”, explica.

Los más de cuarenta integrantes transmi-ten su pasión por la música y en la sala se respira un ambiente mágico. El coro es casi profesional y son muchos los eventos pri-vados que contratan sus servicios. Pero su música también suena, de forma totalmen-te altruista, allí donde la demandan, como centros culturales, residencias de mayores o colegios.

En la actualidad, la coral goza de una sa-lud extraordinaria, con savia nueva y mu-cho talento. “Todos tenemos una actividad artística común que nos encanta y es muy gratificante, sobre todo porque la música es nuestro único interés”, señala. Con el grupo ha vivido momentos inolvidables y espera seguir haciéndolo, porque Emilio no entien-de la vida sin cantar.

+ INFORMACIÓN:

Coral Allegrocoroallegro.pinar@gmail.com

Facebook: Coral Allegro Pinar de Chamartín

¡Escúchala!

La Coral Allegro ensaya todos los miércoles (imágenes inferiores) para preparar los eventos en los que ac-túa habitualmente (arriba).

19PERSONAS / UNA JORNADA CON...

A través de su Política de Acción Social, el Grupo CLH contribuye al bienestar y de-sarrollo de las comunidades en las que está presente, participando en proyectos a largo plazo que ayuden a mejorar su calidad de vida. El fomento de la cultura y las artes es uno de los caminos para conseguirlo, como demuestra la colaboración que desde hace años mantiene con la Fundación Albéniz.

Esta fundación cultural privada con carácter benéfico, que debe su nombre al músico Isaac Albéniz, nació en 1987 por iniciativa de Paloma O’Shea, quien quiso dar cuerpo ins-titucional a una intervención a favor de la edu-cación y la cultura musical que había nacido con el Concurso de Piano de Santander. Un proyecto a largo plazo que sigue requiriendo mucha ilusión, empeño y recursos.

El director de Comunicación y Relaciones Institucionales de CLH, Pedro Martínez, explica el origen del proyecto: “La relación entre ambas entidades se remonta a 2010, cuando se firmó un convenio por el que la compañía se comprometió a impulsar la la-bor de formación de jóvenes talentos que la Fundación desarrolla a través de la Escuela Superior de Música Reina Sofía. Desde en-

El acuerdo de colaboración que mantienen el Grupo CLH y la Fundación Albéniz permite el acceso a una completa y exigente formación a jóvenes talentos de la música, además de impulsar la cultura entre todas las personas de la compañía.

COMPROMISO A LARGO PLAZO CON LA MÚSICA Y LA CULTURA

¡Haz del mundo un lugar mejor!

Fundación Albénizwww.fundacionalbeniz.com

Escuela de Música Reina Sofíawww.escuelasuperiorde musicareinasofia.es/

tonces, todos los años CLH ha otorgado una beca de matrícula para que jóvenes mú-sicos puedan cursar estudios en dicha es-cuela, sin duda una de las mejores del país”.

AL SERVICIO DE LA MÚSICALa Fundación trabaja en varias líneas de acción, destacando la vertiente educativa a través de la Escuela Superior de Música Reina Sofía y programas como el Encuen-tro de Música y Academia de Santander, el Instituto Internacional de Música de Cáma-ra de Madrid y, en el ámbito de las nuevas tecnologías, el portal Classicalplanet.com. Otras de sus iniciativas son el Concurso de Piano de Santander y múltiples ciclos de conciertos por toda España, en la línea de divulgación; el Centro de Archivo y Docu-mentación Albéniz, con archivos tan impor-tantes como los de Mompou y Rubinstein, en el campo de la investigación; y el pro-grama de encargos a compositores, en el ámbito de la creación.

Para la Fundación, “mantener el nivel de actividad y excelencia es un reto porque es necesario movilizar muchos recursos y re-quiere de la cooperación pública y privada. Por eso, estamos muy agradecidos a nues-

+ INFORMACIÓN

20 PERSONAS / LAS DOS CARAS

tros mecenas que permiten la viabilidad del proyecto”, señala Julia Sánchez, directora general de la Fundación Albéniz.

FÁBRICA DE TALENTOSLa Escuela de Música Reina Sofía es el pro-yecto principal y más conocido de la Funda-ción. Como explica Cristina Pons, directora de Relaciones Institucionales y Comunica-ción, su éxito se debe, entre otros factores, “a un claustro de profesores de rigurosa pri-mera fila mundial que ejerce la libertad de cátedra, una enseñanza personalizada, un sistema de becas que minimiza el factor re-cursos, un sistema de enseñanza activa que lleva a los alumnos a tocar en público cons-tantemente (unos 300 conciertos anuales, difundidos a través de Classicalplanet.com) y una escuela virtual ‘Magister’ que preserva y universaliza las clases de sus maestros”.

Este curso académico 2015/2016, en el que la Escuela cumple sus primeros 25 años, coincide con ser el primero en que se otor-gará la titulación oficial y “sin renunciar a los principios pedagógicos que distinguen la Escuela: enseñanza flexible y personalizada, con el acento en la música de cámara y de orquesta y con la posibilidad de que los es-tudiantes maduren en el escenario, tocando una gran cantidad de conciertos”, en pala-bras de la presidenta, Paloma O’Shea.

Al ser la Escuela un centro de altos estudios musicales internacional, los alumnos proce-den de todo el mundo. Concretamente, en este curso hay un 53% de extranjeros, pro-cedentes de 22 países. Los recursos de los candidatos no son un impedimento, ya que cuentan con un sistema de becas potente.

Estas becas son financiadas por la Funda-ción Albéniz y diferentes instituciones públi-cas y privadas, como CLH, que han enten-dido y comparten el interés de la institución por la educación musical de excelencia y la necesidad de apoyar a los jóvenes de gran talento como una inversión en el futuro.

El Grupo CLH, en sus tres últi-mos años de colaboración con la Fundación Albéniz, ha becado a una increíble violinista, Ellinor d’Melon, jamaicana y cubana, que con apenas 11 años entró en la Escuela Reina Sofía para estu-diar con el maestro Bron. Con un potencial extraordinario, D’Melon fue becada para seguir avanzan-do en su formación, convirtiéndo-se en una virtuosa con enorme proyección.

¿Qué ha supuesto la Escuela para tu carrera?Es como mi casa; el lugar donde me enseñan mis profesores, Bron y Volguin, que son grandes maes-tros, increíbles violinistas y fantás-ticas personas. Me ha ayudado a amar más la música y a tocar con directores prestigiosos en salas muy importantes. También a in-tentar cumplir mi sueño de ser una gran violinista, aunque tengo que seguir trabajando muy duro para conseguirlo.

¿Y la beca de CLH?Me ha ayudado a realizar los estu-dios con grandes maestros en una escuela fantástica y a desarrollar-me musicalmente. Sin esta ayuda, sería imposible realizar mis sueños.

¿Cuáles son tus planes de futuro?Quiero ser una gran violinista, se-guir recibiendo formación académi-ca y musical, continuar teniendo el apoyo de mis padres y profesores

y, en el futuro, formar una enorme familia porque soy hija única y no quiero que mis hijos no tengan con quién jugar. También quiero crear una especie de fundación que aco-ja a niños con talento musical del mundo entero.

¿Qué es la música para ti? Soy músico, violinista por necesi-dad, tengo que tocar. Me encanta actuar en escenarios y con grandes orquestas, me sube la sangre hasta la luna. La música es el tesoro más grande que he tenido en mi vida.

Además del violín, ¿qué otras afi-ciones tienes?Tengo muchas, lo que me falta es tiempo para poder disfrutar de ellas, pero vale la pena. Me encan-ta dibujar, ver una buena película y hacer fotos de mis viajes. Me fas-cina leer sobre el antiguo Egipto e ir a museos, además de escuchar música clásica y jazz.

ELLINOR D’MELON, UN TALENTO ÚNICO

Alumnos de la Escuela de Música Reina Sofía durante sus clases. En la página anterior, concierto en el Auditorio Sony.

21PERSONAS / LAS DOS CARAS

CINCO AÑOS DE CAMINO HASTA EL FIN DE LA TIERRA

Todos los domingos quedo con un grupo de amigos para realizar alguna caminata y disfrutar de la naturaleza. En una de ellas, hace ya más de cinco años, alguien propuso que estaría bien hacer juntos el Camino de Santiago. Nos pareció una gran idea y nos pusimos a preparar el viaje.

El primer paso fue elegir el recorrido. Opta-mos por el Camino Francés, el más cono-cido y transitado. Y decidimos hacer la ruta completa, más de 800 kilómetros desde Saint Jean Pied de Port (Francia) hasta San-tiago de Compostela. Ya que nos embarcá-bamos en esta aventura, ¿por qué no ha-cerlo a lo grande? Eso sí, por cuestiones de tiempo, acordamos que sería más práctico dividir las diversas etapas a lo largo de cinco años, completando siete jornadas de unos 25 kilómetros en cada una de ellas.

AL DETALLEComo ninguno en el grupo teníamos 25 años y no queríamos dejar muchos cabos sueltos, comenzamos a planificar con deta-lle la primera etapa, desde el punto de par-tida en Francia hasta Logroño. Entre todos fuimos definiendo el recorrido de cada jorna-da y buscando sitios donde poder alojarnos al término de cada una. Toda la información de la ruta la fuimos recogiendo en un pe-queño libro que, con los años, hemos ido completando y que ahora guardamos como un tesoro.

Caminar un día a la semana no es lo mismo que hacer más de veinte kilómetros diarios durante una semana. Para afrontar con ga-rantías las exigencias del Camino, seguimos un plan de entrenamiento previo, algo que luego agradecimos al comprobar la impor-tancia de la condición física. Igual de nece-sario era ir preparado para hacer frente a las diversas condiciones climatológicas, así que nos hicimos con un equipo no excesivamen-te técnico pero sí muy completo. Mención especial merece el calzado, que debe ser de calidad y puede convertirse en tu peor ene-migo si no se ajusta a tu pie como un guante.

EN MARCHAEn forma, con la ruta planificada y con el equipo necesario en la mochila, en junio de 2011 empezamos nuestro peregrinaje con muchas ganas e ilusión. Elegimos ese mes porque la primera etapa transcurría por zonas húmedas y queríamos evitar el agua, aunque nunca estás libre de que te caiga un buen chaparrón, como hemos comprobado cada año.

La rutina durante las etapas siempre ha sido la misma. A las seis y media nos poníamos en pie y pasadas las siete ya estábamos en marcha, aprovechando el fresco de la ma-ñana. Caminábamos entre seis y ocho horas para cubrir cada jornada, tratando siempre de finalizar hacia las dos de la tarde. Ya en el destino, una ducha, una buena comida con

Enrique AsensioOperador de Servicios Logísticos

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Escríbenos a acerca@clh.es

22 PERSONAS / DE VIAJE POR...

una merecida cerveza y una siesta repara-dora antes de disfrutar por la tarde del lugar en el que nos encontrábamos.

Acabamos el primer año sin problemas des-tacados y con un bagaje que nos sirvió para afrontar las sucesivas etapas con más cono-cimiento y experiencia. Hicimos la segunda, tercera y cuarta en los posteriores meses de mayo para evitar el calor de las tierras caste-llanoleonesas por las que transcurrieron. En la segunda, entre Logroño y Frómista, tuve uno de mis peores momentos; me quedé exhausto y lo pasé mal, pero por suerte uno de mis compañeros me dio las fuerzas ne-cesarias para continuar.

Son muchos los que hacen el Camino en solitario, pero creo que es mejor hacerlo en compañía. Las experiencias que vives te de-jan en la memoria innumerables recuerdos que es mejor compartirlos con alguien que ha estado a tu lado. Al mismo tiempo, el Camino es una experiencia muy gratifican-te que te enriquece como persona. Aunque estés acompañado, te permite ‘quedarte solo’ con tus pensamientos y reflexiones.

UN POCO MÁS LEJOSDurante la tercera etapa, entre Frómista y Astorga, nos planteamos prolongar nuestra ruta hasta Finisterre para conseguir, ade-más de la ‘Compostelana’, la ‘Fisterrana’, que acredita que se ha recorrido el tramo desde Santiago hasta el ‘fin de la Tierra’ (del latín finis terrae). Después de tantos ki-lómetros, seguíamos con la misma ilusión que el primer día.

La cuarta etapa nos llevó de Astorga a Pa-las de Rei, ya en tierras gallegas. Aquí, las llanuras castellanas dejan paso a una oro-grafía cambiante con una naturaleza verde y frondosa. No hay duda de que el Camino ofrece un contacto especial con el entorno, en el que hasta el simple piar de un pájaro se convierte en un espectáculo.

Por fin, en junio de 2015 partíamos de Palas de Rei para terminar lo que habíamos em-pezado cinco años antes en Francia. Si la llegada a Santiago fue una pequeña fiesta, alcanzar Finisterre fue una absoluta satisfac-ción para todos. Allí, en su imponente faro, inmortalizamos el momento y nos fuimos a celebrarlo con una suculenta mariscada. El esfuerzo había merecido la pena.

P.D.: Quiero dedicar una mención especial a mis compañeros del Camino: Irene Gonzá-lez Novo, Ángel Novo Fernández, José Luis Aldegunde Romero y José Vicente Nieto Guerrero, sin los que este periplo no habría sido lo mismo.

EL CAMINO ES UNA EXPERIENCIA MUY GRATIFICANTE QUE TE ENRIQUECE COMO PERSONA Y TE DEJA EN LA MEMORIA INNUMERABLES RECUERDOS

23PERSONAS / DE VIAJE POR...

2011: Saint Jean Pied de Port – Logroño2012: Logroño – Frómista2013: Frómista – Astorga2014: Astorga – Palas de Rei2015: Palas de Rei – Santiago – Fisterra

2011-2015

LogroñoAstorgaFrómista

Palas de ReiFISTERRA

SAINT JEAN PIEDDE PORT

2011

2011/122012/132013/14

2014/15

El Camino muestra paisajes muy distintos pero todos ellos espectaculares. Aunque se viaje acompañado, permite quedarte solo con tus pensamientos. Y al final, la recom-pensa de llegar al destino.

2015

Santiago de Compostela

‘Los Rematadores’, el grupo de amigos con el que Enrique ha recorrido el Camino, no fal-tó a la tradición de cargar una piedra desde el punto de origen y depositarla en la Cruz de Hierro, en León.

Los tanques de almacenamiento del Grupo CLH permiten custodiar producto con las máximas garantías de seguridad y calidad. Por ello, el tipo de tanque utilizado dependerá de las características de cada producto.

UN TANQUE PARA CADA PRODUCTO

24 CONOCIMIENTO / ¿SABÍAS QUE...?

PRODUCTOS PESADOSLos fueles e IFOS, utilizados principalmente como combustible para buques e industrias, tienen una densidad y viscosidad mucho mayor, de ahí que se almacenen en tanques calorifugados. Estos incorporan un sistema de calefacción cuya finalidad es aumentar la temperatura de los productos con el objetivo de reducir su viscosidad y facilitar su transporte.

PURGAS Para mantener la calidad de los productos almacenados, periódicamente se realizan purgas en los tanques anteriormente mencionados y otros elementos de las instalaciones (como filtros o válvulas). Estas purgas se almacenan en tanques específicos, que normalmente se encuentran enterrados.

AUXILIARES Los más habituales son los de almacenamiento de agua para el sistema contra incendios (blancos, de techo rígido y sin las características tuberías rojas del sistema de defensa contra incendios en su anillo superior) o de aditivos, de menor tamaño.

PRODUCTOS LIGEROSLos gasóleos se almacenan, generalmente, en tanques de techo fijo debido a su menor volatilidad. Para las gasolinas y querosenos, por ser más ligeros y tener el punto de inflamación más bajo, se emplean tanques con pantalla o techo flotante. Su finalidad es limitar la superficie de contacto del combustible con la fase gaseosa, disminuyendo así la evaporación a través de las válvulas de venteo y mejorando la seguridad al eliminar las mezclas explosivas. Todos ellos son de color blanco para minimizar su calentamiento por radiación solar.

INTERFASESEn el transporte por oleoducto, los productos ‘viajan’ en paquetes, unos a continuación de otros sin separación física. La zona de contacto entre dos productos se conoce como interfase, una cantidad de producto no comercial que se almacena en tanques de techo fijo para su posterior recuperación.

El Grupo CLH, a través de su Política de Apoyo al Emprendimiento, contribuye al desarrollo de nuevas ideas y fomenta un nuevo espíritu emprendedor en la sociedad. El objetivo es impulsar la educación y el empleo de calidad, además de ayudar a las personas a hacer realidad sus proyectos mediante el patrocinio de diversos premios.

25CONOCIMIENTO / EMPRENDEDORES

CLH PREMIA LAS IDEAS MÁS INNOVADORAS DE LOS PROGRAMAS CAMPUS IBERUS Y ADE2020La propuesta Enversens, en la categoría de idea innovadora, y la empresa Epic Power Converter S.L., en la modalidad de proyec-to empresarial, resultaron ganadoras en la segunda edición de los Premios Iberus Em-prende, patrocinados por el Grupo CLH.

El proyecto Enversens, presentado por la Universidad Pública de Navarra (UPNA), propone el desarrollo de un sistema de diagnóstico clínico no invasivo, mediante la detección de biomarcadores exhalados (presentes en el aliento humano). Por su parte, Epic Power Converter S.L., de la Uni-versidad de Zaragoza, pretende desarrollar, producir y vender sistemas de recuperación y almacenaje de energía destinados a mejo-rar la eficiencia de los ascensores. El jurado entregó dos segundos premios en cada una de las modalidades, que recayeron en Optic Sensing Technology y Bioeder Technology, ambas de la UPNA.

Los galardonados se dieron a conocer en un acto celebrado en la Universidad de La Rioja. Un jurado de expertos tuvo en cuen-ta criterios como la originalidad, el grado de aplicabilidad o el carácter innovador de las ideas. El presidente del Grupo CLH, José Luis López de Silanes, intervino en el acto de entrega, en el que manifestó su satisfac-ción por esta iniciativa y subrayó la calidad de todas las propuestas finalistas.

IV PREMIOS CLH DEL PROGRAMA ADE2020López de Silanes, junto con la consejera de Economía y Hacienda y presidenta de la Agencia de Innovación, Financiación e Internacionalización Empresarial de Castilla y León (ADE), Pilar del Olmo, entregaron los IV Premios CLH a los dos mejores proyec-tos empresariales del Programa ADE2020, durante un acto celebrado en el salón de actos del Parque Tecnológico de Boecillo (Valladolid).

Las ganadores fueron Atlas innovative Engi-neering S.L., promovido por un equipo de ocho ingenieros que plantea utilizar la tecno-logía geoespacial para ofrecer productos in-novadores y soluciones personalizadas para

cada cliente; y Smart Rural S.L, una pro-puesta que busca aumentar el rendimiento de las instalaciones agropecuarias mediante la utilización de las más modernas aplicacio-nes tecnológicas.

Además de los premios, en el acto se en-tregaron diplomas de reconocimiento al resto de iniciativas empresariales que han participado en esta edición del Programa ADE2020.

CON ESTOS GALARDONES, LA COMPAÑÍA REFUERZA SU COMPROMISO CON LA INNOVACIÓN Y EL EMPRENDIMIENTO

El presidente del Grupo CLH, José Luis López de Silanes, en el centro de la segunda fila, junto a los ganadores de los premios Iberus Emprende.

Los ganadores de los IV Premios CLH del Programa ADE2020, junto con José Luis López de Silanes y la consejera de Economía y Hacienda y presidenta de ADE, Pilar del Olmo.

Los equipos comerciales son los primeros vendedores de cualquier compañía, aunque en el nuevo escenario de mercado en el que todas las organizaciones participan, vender, vendemos todos, y para ello hemos de poner en práctica nuestra visión estratégica.

VISIÓN ESTRATÉGICA COMO ACTITUD EN EL DESARROLLO DE NEGOCIO

Generar nuevas perspectivas, iniciativas e ideas innovadoras que permitan abrir nuevos espacios de reflexión y que estos se conviertan en nuevas líneas de nego-cio, en nuevos productos, en mejoras de servicios actuales o simplemente en mo-dificar los procesos, es una cuestión de actitud. Todos los equipos y profesionales de una compañía pueden contribuir al ne-gocio desde distintos escenarios.

Por ello, la pregunta clave es ¿hasta cuándo vas a permitir que tu creatividad no sume al proyecto común? Dentro de cada uno de nosotros hay un líder inno-vador e invito a descubrirlo y ponerlo al servicio de tu equipo y de tu compañía a través de cuatro estrategias.

Hay compañías que siempre están bus-cando esa gran idea que les permita ser la referencia en su sector, aunque las ver-daderas ideas llegan cuando el concepto de cambio se traslada a cada uno de los profesionales que gestionan diariamente una compañía. Y se consigue, tan solo, prestando atención a las pequeños as-pectos, a los hándicaps cotidianos y a

los verdaderos problemas del día a día. A través de mecanismos sencillos se pue-den incorporar transformaciones que fa-ciliten crear nuevos espacios para cam-biar las cosas.

El cambio de perspectiva llega y se capi-lariza por cada uno de los departamen-tos de una compañía, si los profesionales aprenden a ser innovadores. Cuando un profesional se permite abrir perspectivas y mirar al futuro desde los ojos de quien sabe que hay aspectos relacionados con su puesto de trabajo, con el servicio de su departamento o el producto clave de su compañía, cuando sabe que el futuro va a cambiar, entonces la innovación llega.

Mirar al futuro no significa centrarse en una única dirección. Conocer esas tendencias ayuda a predecir qué va a ocurrir en el

NO SABREMOS LO QUE ESTAMOS VENDIENDO HASTA QUE SEPAMOS LO QUE EL CLIENTE ESTÁ COMPRANDO

Paco León Lerma Coach ejecutivo, ingeniero y vendedor

Fundador y director de Lionship, empresa que provoca el engagement de los profesionales y equipos para potenciar la innovación y aumentar las ventas. Experto en el desarrollo de equipos y profesionales de alto rendimiento a través del coaching, el mentoring y la generación de espacios de aprendizaje y transformación.

26 CONOCIMIENTO / FIRMA INVITADA

PONIENDO FOCO EN EL DÍA A DÍA

VISIÓN DE FUTURO

mercado y a anticiparse a través de nuevas ideas y una actitud de éxito. Aquí hay que preguntarse qué hace la competencia, qué hacen al otro lado del mundo, cuáles son los nuevos escenarios que se están crean-do en esos campus de emprendedores.

Como vender, vendemos todos, no sa-bremos lo que estamos vendiendo has-ta que no sepamos lo que el cliente está comprando. Para ello es necesario que todos y cada uno de los profesionales ha-gan el ejercicio de preguntarse para qué está comprando ese producto o servicio el cliente, cómo de importante es para él, qué beneficio personal o profesional le va a reportar, qué problema le resuelve.

Conocer el ‘para qué’ de un cliente per-mite a los profesionales trabajar con un objetivo común, que es conseguir satisfa-

cer las necesidades que dan respuesta a esas preguntas.

Los verdaderos cambios y los éxitos en las organizaciones llegan cuando existen equipos que adecuan la causa común a las metas más amplias de su empresa. Para ello, los líderes han de contribuir e involucrar a todos sus profesionales, no sólo en definir el objetivo común, sino también los valores que les llevarán a al-canzar esa meta.

Cuando los líderes trabajan para que su equipo sea estratégico e innovador, inte-gran de una forma magnífica aquella cita que Rudyard Kipling escribió en su obra ‘El libro de la Selva’: “La fuerza de la ma-nada es el lobo y la fuerza del lobo es la manada”, los resultados y los cambios de perspectiva llegan con más energía y con mayor excelencia.

www.lionship.es@lionlerma

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27CONOCIMIENTO / FIRMA INVITADA

EL PARA QUÉ DEL CLIENTE

EQUIPOS INNOVADORES

El desarrollo y producción de bioqueroseno de segunda generación a través de nuevas materias primas o nuevos procesos será definitivo para que el sector de la aviación cumpla el objetivo de reducir sus emisiones de CO2.

IMPULSANDO UNA AVIACIÓN SOSTENIBLE

Cada año más de 2.200 millones de pasajeros utilizan el avión como medio de transporte, una cifra que, según las estimaciones de la Asocia-ción Internacional de Transporte Aéreo (IATA), aumentará hasta los 16.000 millones en 2050. Para entonces, la aviación comercial tiene el objetivo de reducir a la mitad sus emisiones de CO2, todo un desafío a tenor del considerable incremento del tráfico aéreo previsto.

Históricamente, los logros relacionados con la eficiencia energética en el mundo de la aviación se han conseguido a través de mejoras ope-racionales, con aviones más grandes y con mayor capacidad de carga, y con avances tecnológicos, como los motores más eficien-tes y las aeronaves más ligeras. Esta tendencia continuará en el futuro, ayudando a reducir los consumos y las emisiones producidas.

De forma paralela, la industria está apostando por los biocombustibles como principal herra-mienta para mejorar su sostenibilidad, reducir su dependencia de los combustibles fósiles y conseguir una disminución efectiva de las emi-siones de gases de efecto invernadero.

En los últimos años, el carácter sostenible de los biocombustibles obtenidos a partir de es-pecies como soja, palma o maíz se ha cues-tionado sobre la base del posible mal uso de la tierra y la competencia con la producción de alimentos, así como la reducción real de emi-siones de gases de efecto invernadero. Estos potenciales efectos negativos se minimizan o desaparecen gracias a los biocombustibles de segunda generación, considerados soste-nibles por extraerse de plantas, e incluso re-siduos, que no compiten con los cultivos ali-mentarios, ni con los terrenos de cultivo, ni con recursos como el agua potable, así como por procesos productivos que amplían la gama de materias primas posibles y minimizan las emi-siones en el ciclo de vida completo.

NUEVOS PERO IGUALESExisten diferentes posibilidades de obtención de combustibles para aviación. El primer es-tadio lo representan los combustibles alter-nativos (no renovables) procedentes de gas o carbón. El segundo lo representan los pro-ductos obtenidos por hidrogenación de aceites vegetales o animales. El tercer paso lo podrían

28 CONOCIMIENTO / SECTOR

representar los combustibles obtenidos a partir de reacciones de la gasificación y recombina-ción (procesos Fischer-Trops), que potencial-mente pueden utilizar cualquier materia prima hidrocarbonada. En estadios menos avanza-dos existen otras tecnologías, como la pirólisis, que podrían fabricar combustibles de aviación a partir de cualquier materia vegetal, aunque su estado de desarrollo no permite pensar en una producción industrial en el corto plazo.

En todos los casos, los biocombustibles para aviación necesitan ser químicamente iguales a los actuales derivados de petróleo, de for-ma que se puedan introducir en los sistemas de distribución y comercialización sin cambio alguno en infraestructuras o procedimientos (lo que se suele denominar combustibles ‘drop-in’). Por otro lado, deben pasar por un pro-ceso de aprobación según los procedimientos reconocidos internacionalmente, que debe quedar recogido en las especificaciones vi-gentes para el combustible de aviación.

PLANTAS, ALGAS Y RESIDUOSLa Unión Europea puso en marcha un ambi-cioso proyecto denominado ITAKA (Initiative Towards Sustainable Kerosene for Aviation), con la finalidad de contribuir al objetivo anual de producción de dos millones de toneladas de biocombustibles para aviación en 2020, fijado por la Comisión Europea en su hoja de ruta ‘Biofuel Flight Path’.

La iniciativa, que apuesta principalmente por la camelina como materia prima para los biocom-bustibles del futuro, está liderada por España y aglutina a importantes empresas líderes en los sectores aeroespacial y de los combustibles de once países, entre ellas CLH. El bioquero-seno resultante ya se ha probado con éxito en vuelos comerciales mezclado con queroseno convencional. El siguiente paso será introducir-lo en un aeropuerto europeo, reproduciendo la cadena logística completa desde su produc-ción hasta la puesta a bordo, con el fin de su-ministrarlo a las compañías que operen en él.

Por sus características, las algas son otra de las materias primas que mayor potencial tiene para producir bioqueroseno de segunda ge-neración. Estas plantas crecen sin necesidad de tierra firme en casi todos los rincones del mundo y son hasta 100 veces más producti-vas que el maíz. Su mayor inconveniente para una producción a gran escala es su precio.

Asimismo, existen tecnologías capaces de fa-bricar bioquerosenos ‘drop-in’ a partir de casi cualquier biomasa e, incluso, residuos, como los forestales o los aceites de cocina usados. Estos productos abren infinidad de posibilida-des de mejora en la sostenibilidad del com-bustible de aviación, aunque aún se enfrentan al reto de reducir sus costes de producción.

FUTURO ESPERANZADORTodavía queda mucho camino por recorrer hasta que estos nuevos bioquerosenos se utilicen de forma generalizada, pero los resul-tados son alentadores. Desde IATA se espera que los biocombustibles representen el 5% del total del combustible empleado para 2020 y confía en la unidad de los distintos grupos de interés del sector, así como en políticas vincu-lantes en toda la cadena de valor, para superar las dificultades tecnológicas y conseguir que esta energía limpia sea pronto una realidad.

Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) www.iata.org

Proyecto ITAKAwww.itaka-project.eu

Proyecto NARAhttps://nararenewables.org

Proyecto ASCENThttps://ascent.aero

+ INFORMACIÓN

DESDE IATA SE ESPERA QUE LOS BIOCOMBUSTIBLES REPRESENTEN EL 5% DEL TOTAL DEL COMBUSTIBLE EMPLEADO PARA 2020

En línea con sus políticas de responsabilidad corporativa, CLH colabora desde hace años en varios proyectos internacionales orientados al desarrollo de los biocombustibles de aviación. Además del proyecto ITAKA, impulsado por la Unión Europea, la compañía está presente, a través de CLH Aviación, en otras dos iniciativas de gran calado como son NARA y ASCENT, puestas en marcha por organismos públicos y privados de Estados Unidos. ASCENT está promo-vido por la Federal Aviation Adminitration, siendo el ‘Centro de Excelencia’ de este organismo, para identificar potenciales metodologías para la implementa-ción del uso de bioquerosenos en la aviación comercial en ese país.

“En estos proyectos, la compañía está aportando todo su conocimiento y experiencia sobre logística de hidrocarburos, especialmente en el manejo de biocombustibles en sus instalaciones, con el fin de obtener los mejores resul-tados”, señala el subdirector de Calidad e Innovación, Félix Gómez.

La participación de CLH Aviación en estas iniciativas ha incrementado nota-blemente la presencia de la compañía en foros internacionales, favoreciendo su posicionamiento como actor de referencia en el desarrollo e implementa-ción de bioquerosenos. “Esto es importante ya que nos da la oportunidad de aportar propuestas para una gestión eficiente y efectiva de los mismos”, añade el técnico de Explotación de Aviación Ibón Ibarrola.

EL COMPROMISO ACTIVO DEL GRUPO CLH

29CONOCIMIENTO / SECTOR

30 CONOCIMIENTO / TOMA NOTA

Además de estar convencido de querer dejar el tabaco, pedir asesoramiento a profesionales médicos que orienten sobre los tratamientos disponibles y apoyen psicológicamente al fumador contribuye a conseguir el objetivo de no volver a fumar.

¿DEJAR DE FUMAR? PIDE AYUDA, NO ESTÁS SOLO

Dejar el tabaco es, posiblemente, una de las mejores decisiones que un fumador puede tomar en su vida, puesto que le proporcio-nará numerosos beneficios tanto a su salud como a la de las personas que le rodean. Sin embargo, no es sencillo. Y es que fu-mar implica una adicción a una sustancia, la nicotina, que impacta directamente en el cerebro creando una sensación placentera y eufórica. El organismo la demanda una y otra vez cuando su concentración en san-gre ha disminuido por el paso de las horas. Por este motivo, los fumadores necesitan cada vez más cantidad de cigarrillos para conseguir el mismo efecto, lo que les con-diciona distintas situaciones de la vida co-tidiana y sienten el deseo de controlar su consumo, en la mayoría de las ocasiones, sin obtener resultados.

Para superar esta adicción, la fuerza de vo-luntad es importante, pero en la mayoría de los casos no es suficiente. Por eso, cada vez son más los profesionales sanitarios que facilitan información y asesoramiento sobre los distintos tratamientos disponibles (tera-pia sustitutiva con nicotina, medicamentos como bupropion o vareniclina, homeopatía,

acupuntura…) y proporcionan ayuda psico-lógica para lograr apagar definitivamente el cigarro. De hecho, según la Asociación Es-pañola Contra el Cáncer, el apoyo profesio-nal puede multiplicar por diez las posibilida-des de dejar de fumar.

ASPECTOS PSICOLÓGICOS En los últimos años, se han promovido dis-tintas campañas de concienciación sobre los daños en la salud que puede producir la inhalación del humo del cigarro. Sin em-bargo, en ocasiones, toda esta información parece no ser suficiente para que los fuma-dores cambien esta conducta tan nociva. Esto se debe, en gran medida, a la creencia de que se necesita la nicotina para afrontar determinadas situaciones, como enfrentarse a una reunión o hablar en público, y que sin ella se va a perder el control de la misma.

SEGÚN LOS EXPERTOS, ABANDONAR EL TABACO NO ES DIFÍCIL, LO COMPLICADO ES MANTENER ESE HÁBITO EN EL TIEMPO

Es lo que se llama una ‘muleta emocional’. Por tanto, los fumadores sólo abandonarán la adicción cuando empiecen a pensar que pueden salir de estas situaciones sin depen-der de esta sustancia.

Asimismo, para cambiar esta mentalidad, conviene revisar los motivos que provocan que esa persona encienda un cigarro. El más común es la sensación de pseudo-libertad, es decir, percibir el acto de fumar como un hecho de autoafirmación, mien-tras que la realidad es la contraria, el tabaco desencadena la pérdida de control sobre la conducta. Otra razón en algunos fumado-res es incrementar su hedonismo, o lo que es lo mismo, entienden el tabaco como un placer de la vida, como pura diversión, sin embargo, la verdad objetiva es que implica la autodestrucción. El miedo a no superar el síndrome de abstinencia también impide

31CONOCIMIENTO / TOMA NOTA

Asociación Española Contra el Cáncerwww.aecc.es

+ INFORMACIÓN

a algunos fumadores abandonar el hábito. Los síntomas (nerviosismo, dolor de cabeza, insomnio e irritabilidad, entre otros) depen-den del grado de dependencia y no necesa-riamente todos los fumadores lo experimen-tan. En general, comienzan bruscamente al dejar el tabaco y se mantienen durante 2-4 semanas, un proceso desagradable pero superable.

Por tanto, el primer paso para dejar de fumar es reconocer que no es un proceso sencillo y que habrá momentos de debilidad en los que aparezca el deseo de volver a hacerlo. Según los expertos, abandonar el tabaco no es difícil, lo complicado es mantener ese hábito en el tiempo. Para superar estas oca-siones, es importante recordar los motivos que le han llevado a tomar esa decisión y acudir al médico para que ayude a que este proceso sea todo un éxito.

BENEFICIOS DESDE EL PRIMER MINUTO

CLH APOYA A LOS FUMADORES QUE QUIERAN DEJAR EL TABACO

El Servicio Médico de CLH ha organizado en la sede so-cial el taller de sensibilización ‘Deshabituación tabáquica’ donde el doctor Santiago Méndez y el psicólogo Pe-dro Aguilar, de la Asociación Española Contra el Cáncer (AECC), informaron sobre el programa para dejar de fu-mar en el que están traba-jando desde hace 20 años, y con el que han logrado eleva-das tasas de éxito.

Los ponentes explicaron los mecanismos psíquicos y moleculares a través de los cuales el consumo de taba-co se convierte en adictivo para las personas. Además, se repasaron los recursos disponibles para lograr dejar el hábito de fumar, haciendo hincapié en que los mejores resultados se consiguen con la ayuda profesional a través de una terapia dual médico-psicológica.

Finalmente, se ofreció a todas las personas de CLH la posi-bilidad de acceder al progra-ma de deshabituación tabá-quica que la AECC tiene en la mayoría de las provincias.

Accede a los vídeos de las ponencias en el portal cor-porativo.

20 minutos sin fumar La tensión arterial y el ritmo de pulso

recuperan sus valores normales.8 horas Los niveles de nicotina y monóxido de carbono

se reducen a la mitad.24 horas

Disminuye el riesgo de sufrir un ataque al corazón.48 horas Mejora el gusto y el olfato.

72 horas Mejora la respiración.

De 15 días a 3 meses Mejora la circulación y la función pulmonar.

De 1 a 9 meses Disminuye la tos y la fatiga. Aumenta la sensación

de bienestar.5 años El riesgo de morir de enfermedad cardiaca

es igual al de los no fumadores.10 años después de dejar de fumar

El riesgo de cáncer de pulmón es igual al de los no fumadores.

Con nuestros más sinceros deseos de que 2016 sea un año lleno de paz y esperanza

¡Felices Fiestas!CLH es la empresa líder en almacenamiento y transporte de combustibleswww.clh.es