change.

Business and spirituality _ Capitalismo de clientes _ De una silla nueva a un cheque con fondos _ ¿Es adelgazar la llave del éxito? _ Diccionario básico de lean _ La pelota azul, símbolo de conexión _ Estosololoarreglamosentretodos.org _ Conectores del mes _ Factores para el éxito de las mujeres directivas _ ¿Líder efectivo o líder afectivo? _ Entrevista con Maite González de MAPFRE RE

_ Especial arte contemporáneo y empresa_ ¿En qué consiste la dirección de procesos? _ Nuevo liderazgo _ Books _ Opinión

Una conversación con el gurú del cambio John P. Kotter · sentido de urgencia y crisis financiera · siete errores típicos en procesos de change empresarial · entrevista al profesor Benham Tabrizi · Das Narajandas cumple 50 · primero quién y luego qué · casos prácticos: Achmea Health en Holanda y

AkzoNobel en España ·

P.V.P España 10€Europa 18€ review

Juntos construimos un futuro mejor Conseguimos resultados extraordinarios inspirando y conectando a las personas

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U N A P U B L I C AC I Ó N U S U A L E I N U S U A L D E L A C O N S U LTO R A & S A M H O U D

E D I C I Ó N E S PA Ñ O L A # 1

2 Juntos construimos un futuro mejor Conseguimos resultados extraordinarios inspirando y conectando a las personas

La conexióncomienzapor uno mismo

www.samhoud.com

Juntos construimos un futuro mejor Conseguimos resultados extraordinarios inspirando y conectando a las personas

“Cuando yo sea mayor”, me dijo ayer mi hijo de cuatro años, “seré un padre y tú serás un niño, y yo te leeré los libros que ahora me lees tú a mí”. Nos reímos mucho con la anécdota en la oficina. Pero qué hermoso gesto del crío, ¿verdad? En realidad, ¿no debería ser el objetivo de todas las vidas alcanzar un cierto grado de madurez y satisfacción -profesional y personal-, para poder devolver parte de lo que uno ha recibido a su familia, a su entorno, a la entera sociedad?

Hace unos meses, cuando recibimos el premio del Instituto Great Place to Work que nos catalogaba como “la mejor empresa europea en la que trabajar” –y por tercera vez consecutiva en Holanda- recuerdo también la gran satisfacción que sentimos. Y cómo esto nos hizo reflexionar. ¿Qué nos hace merecedores de este galardón? Nuestro lema es “conseguir resultados extraordinarios” en todos nuestros proyectos, “inspirando y conectando a las personas” y, más que eso, contribuir en sentido general a “construir un futuro mejor”. Empezando por nuestros empleados, que son la razón de ser de &samhoud. 150 consultores distribuidos entre sus oficinas de Utrecht (Holanda), Madrid (España), Berlín (Alemania) y Kuala Lumpur (Malasia), especializados en las áreas de Cultura y Cambio, Visión, Estrategia, Liderazgo y Equipo, Implementación y Conexión. Aplicando los conceptos de la Cadena Valor-Beneficio desarrollada en la escuela de negocios de Harvard, con la que mantenemos una estrecha relación, según la cual todo gira en torno a la aportación de valor añadido: el valor para el empleado, el valor para el cliente y el valor financiero se refuerzan de forma recíproca y continua, creando un valor real para nuestra sociedad.

En este nuestro primer review escrito totalmente en castellano hemos reunido a algunos de nuestros colaboradores y amigos –también a Luis Huete, profesor del IESE y socio de la consultora en España-, para conocer sus ideas sobre cambio, liderazgo, lean y otros temas que preocupan realmente a los directivos de empresa en el siglo XXI.

Juntos construimos un futuro mejor. Y nos gustaría conocer tu opinión. Puedes escribirme un mail a e.winter@samhoud.com si quieres conocer mejor nuestra empresa o podemos compartir un café en nuestras oficinas. Que pases un buen día.

editorial

Edwin WinterSocio Director de &samhoud España

colaboradores

JOHN P. KOTTER

ProfesorHarvard University

JAIME DE ANDRÉS

Director de Publicidad corporativaTelefónica S. A.

LUIS HUETE

Socio &samhoud España y profesor IESE Business School

ROCÍO PUERTA

Directora&samhoud women España

ELISA HERNANDO

DirectoraArte Global

ÁLVARO GLEZ.- ALORDA

ProfesorISEM Business School

EDWIN WINTER

Socio Director&samhoud international

JUAN MIGUEL POYATOS

Socio Director&samhoud España

MAITE GONZÁLEZ

Directora GeneralMAPFRE RE España y Portugal

CARLOS URROZ

DirectorARCO 2011

ALICIA KAUFFMAN

ProfesoraUniversidad Alcalá

SANDER ASMA

Consultor&samhoud

STEFAN SAGMEISTER

FundadorSchool of Visual Arts

SALEM SAMHOUD

Fundador&samhoud

DAS NARAJANDAS

ProfesorHarvard University

CHARO IZQUIERDO

DirectoraYO DONA

KAZUYO SEJIMA RYUE NISHIZAWA

Socios SANAA

LUCÍA CRUZ

Consultora&samhoud

JERRY PORRAS

ProfesorStanford University

ANNE VAN EWIJK

Consultora&samhoud

SOLEDAD LORENZO

DirectoraGalería S. Lorenzo

JACQUES THOMAS

Director GeneralA. Lange & Söhne

BENHAM TABRIZI

Profesor Stanford University

DALIA PADILLA

CEOChristie’s España

#1 Issue, &samhoud review, octubre 2010

EditorEdwin Winter | e.winter@samhoud.com

Dirección CreativaVirginia de Diego | v.dediego@samhoud.com

RedacciónRubén Fernández-Costa | rfernandez@samhoud.com

ImprimeHermanos GómezPuerto de Panticosa 10 28916 Madridrgalvez@graficashnosgomez.com

Relaciones PúblicasLucía Cruz | l.cruz@huetesamhoud.com

SuscripcionesAlejandra Díaz | a.diaz@huetesamhoud.com

www.samhoud.com | (91) 702 67 23

Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial de cualquiera de sus contenidos. No se hace responsable de la opinión de sus colaboradores en sus textos publicados. &samhoud review es propiedad de &samhoud iberia S. A. C.I.F.: B-85077964. Depósito Legal XXXXXXXXXXXX

Conseguimosresultados extraordinarios inspirando y conectando a las personas

EDITORIAL

Edwin Winter, Socio Director de &samhoud internacional presenta el primer número de este semestral.

COLABORADORES

Algunos de los mayores expertos internacionales en cambio, liderazgo, lean y cultura corporativa escriben en este número.

7 ERRORES TÍPICOS

En procesos de cambio corporativo, existen algunos errores que los directivos deben evitar.

JOHN P. KOTTER

El mayor experto en teoría de cambio conversa con &samhoud review.

EL SENTIDO DE URGENCIA Y LA CRISIS

La crisis financiera genera una sensación de urgencia, pero no siempre es la adecuada, ¿por qué?

BUSINESS OR SPIRITUALITY-BUSINESS AND SPIRITUALITYUNA CONVERSACIÓN DE DOS GURÚS EN LOS 50

BENHAM TABRIZI

El profesor de Stanford también experto en teoría de cambio explica sus ideas.

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Imagen de portada y páginas 8 y 9: cortesía del Liechtenstein Museum GmbH.

ASCENDIENDO AL CLIENTE A UN NIVEL SUPERIOR

L. Huete, profesor de IESE Business School y socio de &samhoud explica su visión.

DE UNA SILLA NUEVA A UN CHEQUE SIN FONDOS

J.M. Poyatos, socio de &samhoud, aplica la cadena de valor beneficio de Harvard a casos reales.

CHARO IZQUIERDO

La directora de la revista YO DONA nos habla de la importancia de la conexión.

LA PELOTA AZUL: SÍMBOLO DE CONEXIÓN

Nuestro balón viaja por todo el mundo creando conexiones.

FEMALE LEADERSHIP II

Rocío Puerta, nueva directora de &samhoud women, cuenta su experiencia sobre la dicotomía afectivo efectivo.

INSPIRE YOURSELF GENERACIÓN X E Y

Las claves del desacuerdo entre la Generación X y la Y al descubierto.

DIRECCIÓN DE PROCESOS

¿En qué consiste la dirección de procesos?

¿CÓMO DEJAR DE SER UN LOBO ESTEPARIO?

JAIME DE ANDRÉS

El autor de la campaña “estosololoarreglamos entretodos.org” explica el origen de la misma.

ENTREVISTAMAITE GONZÁLEZ

Entrevista a la directora de MAPFRE RE España y Portugal.

BAJO EL MISMO PARAGUAS

De cómo aplicar lean a distintas áreas del management.

¿ES ADELGAZAR LA CLAVE DEL ÉXITO EMPRESARIAL?

S. Asma nos habla de las claves para la aplicación del lean al ámbito empresarial.

FEMALE LEADERSHIP I

Anne van Ewijk analiza los resultados de un estudio sobre liderazgo femenino en las empresas españolas.

EXPERT CASE 1: ACHMEA HEALTH EXPERT CASE 2: AKZO NOBEL BRAINSTORMING

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TWO TO TANGO

Dos no discuten si uno no quiere... igual que para bailar un tango.

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7 errores típicos en procesos de cambio–y siete propuestas de mejora-

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CUANDO ALREDEDOR DEL 80% DE LAS EMPRESAS ACTUALES HAN PASADO O PASARÁN

POR UN PROCESO DE CAMBIO A LO LARGO DE SU EXISTENCIA Y EL 70% DE ÉSTOS

FRACASAN, NO SE TRATA DE ALGO CASUAL. A LA HORA DE ABORDAR EL CAMBIO EXISTEN

ALGUNOS ERRORES TÍPICOS QUE LOS DIRECTIVOS TIENEN QUE EVITAR SI QUIEREN

QUE EL PROCESO SEA UN ÉXITO Y LLEVAR A LA EMPRESA A UN ESTADIO SUPERIOR,

ESPECIALMENTE EN TIEMPOS DE INSEGURIDAD ECONÓMICA EN LOS QUE CADA PASO

PUEDE DECIDIR UN FUTURO.

Texto Edwin WinterSocio Director de &samhoud España

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7 errores típicos en procesos de cambio–y siete propuestas de mejora-

Abordar el proceso de cambio sin una metodología clara

“La verdad no puede asirse sin un método”, afirmaba en el siglo V a. C. el filósofo Platón. Lo cierto es que según mi experiencia internacional en el campo del change management, la mayoría de los casos en los que se produce un estrepitoso fracaso éste es debido a un error metodológico y a una falta de planificación de fases que son necesarias y, anecdóticamente, pueden ser más rápidas y menos costosas de lo que se suponen. Conceptualmente, el modelo de 8 fases del que es autor el profesor de Harvard John P. Kotter en su libro Leading Change es de gran ayuda para la mayoría de los expertos. Partiendo de éste y de las aportaciones de Jim Collins o Stephen Covey el modelo que actualmente utilizo y recomiendo se describe al final de este reportaje. En cualquier caso, lo más importante es fijar una metodología y adaptarla al caso antes de abordar el cambio en una compañía.

Prescindir de términos como energía e ilusión

Ningún proceso de cambio puede llevarse a cabo si no existe una movilización de la energía, un sentido de urgencia y una sensación de ilusión, términos que algunos top managers miran con desconfianza. Sin embargo, las empresas las componen personas: una compañía sólo cambiará si el empleado lo ve necesario y el cambio sólo será eficaz si hay ilusión. Se necesita comunicar y hacer notar especialmente un sentido de urgencia: por la detección de amenazas o debilidades (del mundo externo o interno) percibidas como importantes y urgentes. Y se necesita también ilusión por el proyecto, por la detección de oportunidades y desafíos (internos o externos) que inspiran y activan a las personas. Lo primero que es necesario es que el CEO o manager del que parte la idea -o al que llega a ser evidente esta necesidad- tenga un “sentido de urgencia” y sepa que la procrastinación solo tendrá resultados negativos.

Analizar, pensar y actuar

Este esquema, denominado por algunos autores de estilo “germánico”, debe combinarse con lo que se denomina “see, feel, change“ (ver, sentir y cambiar). A partir de sus experiencias y entrevistas con líderes que han llevado a cabo exitosos casos de Change, John Kotter escribió junto a Dan Cohen un libro también mítico para expertos en el campo, The Heart of Change, en el que explica cómo “las personas cambian más lentamente y en menor medida cuando se les presentan resultados de análisis que cuando se les presenta una verdad que influye en sus sentimientos”. De este modo, un buen gestor de Cambio sabrá resumir las verdades en líneas claras de pensamiento y acción, pero también sabrá sentir y hacer sentir las verdaderas razones de cambio. Recuerdo un caso especialmente, en el proceso de cambio de Achmea Health; se utilizó un método que resultó sencillo pero efectivo: las quejas de todos los clientes que estaban pendientes se imprimieron sobre papeles y se colgaron en una gran sala con pinzas sujetas a una cuerda. Cada directivo fue invitado a seleccionar una de éstas y ocuparse personalmente de ella, para luego reunirse y obtener conclusiones de grupo. El método funcionó porque los verdaderos gestores comprendieron cuántas quejas tenía acumulada la compañía y se dieron cuenta de cuán urgente para sus clientes era obtener una atención de calidad y una solución a su problema, que muchas veces volvía a resultar menos costosa y más fácil de lo intuido.

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Texto Edwin WinterSocio Director de &samhoud España

change

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Hacer primero qué, luego quién

Como señala Jim Collins en su libro Good to Great, antes de pasar a la acción, es muy importante seleccionar y reunir a las personas correctas, hasta el punto que es más efectivo dedicarse un tiempo a identificar a las personas clave y luego pasar a la acción. El compromiso directivo implica que todos los que tienen poder de decisión se sientan responsables y se comprometan personalmente con el proceso de cambio invirtiendo tiempo, energía y financiación -en algunos casos, incluso realizando un escrito de control de dedicación-. Una fórmula que suele funcionar es la de la creación de una “coalición líder”, un grupo de personas convencidas y entusiasmadas por el proyecto, que ocupan puestos clave en todas las áreas y niveles de la organización y que son un apoyo para el ejecutivo, los cuales seleccionan a su vez a jefes de equipo de un modo inteligente para que el cambio ser haga efectivo a todos los niveles.

Comenzar a definir una visión estratégica sin tener clara la visión

La nueva visión y la estrategia de la empresa se construyen mejor por medio de un proceso altamente participativo. Desarrollar la visión requiere pensar en la misión, la ambición, los valores y las cualidades fundamentales de la organización. Desarrollar la estrategia significa determinar cómo llegar a esta visión, es el enlace lógico entre la visión y el trabajo diario, por tanto, un paso posterior y mucho más fácil de completar. Una visión estratégica es la imagen del futuro y la filosofía básica de una empresa, realmente funciona como “principio guía” para todas las acciones, mostrando de una manera sencilla, clara y sistemática la respuesta a cuatro preguntas esenciales:

- Misión: ¿Para qué existimos?- Ambición: ¿Qué queremos conseguir?- Valores: ¿Cómo nos tratamos mutuamente?- Cualidades fundamentales: ¿En qué sobresalimos?

Involucrar en la definición de la visión y estrategia corporativa sólo a los líderes

En una última fase, el cambio en procesos debe hacerse efectivo a todos los niveles, no sólo deben tratarse las necesidades de la dirección de cada campo, sino que toda la empresa debe estar implicada a todos los niveles, para lo cual suele ser necesario el uso de workshops y encuentros. Esto es crítico para crear ‘ownership’ o sensación de pertenencia en el último paso de la cadena y conseguir acelerar este proceso.

En realidad, la energía que tienen muchos empleados puede ser útil para involucrar a la mayor cantidad de personas en el cambio y hacer que los tiempos no se alarguen en exceso. En mi experiencia, una empresa de 1000 a 1500 empleados puede realizar cambios significativos en un período que va de seis meses a un año, siendo quizá necesario algo más de tiempo para el último paso.

Disciplinar, medir y corregir -por encima de inspirar

Según una metodología en la que se consideran los siguientes conceptos que aseguran el “alineamiento“ del proceso:

- Expresión: la visión y la estrategia siempre se ven reflejadas en el comportamiento y las decisiones de los directivos y mandos intermedios ;- Estructuración: los objetivos periódicos y los ‘key performance indicators’ están alineados con la visión. Se crea una estructura para gestionar y seguir todos los proyectos estratégicos;- Experiencia: todas las personas perciben la visión y la estrategia como importante, de tal manera que la vinculación entre el trabajo diario y la visión sea obvia;- Esencia: cada una de las personas que compone la empresa entiende la visión y la estrategia y los usan como guía en el trabajo diario;- Evaluación: los criterios para evaluar a los proyectos, departamentos, empleados y nuevas iniciativas, incluso la selección de nuevos empleados, vienen de la visión.

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changeSentido de urgenciaSensación de ilusión

Compromiso directivoCoalición lider

Desarrollar la visiónDesarrollar la estrategia

Movilizaciónde la energía

Primero quiénluego qué

Arranque e implementación

Visión yestrategia

ExpresiónEstructuración

ExperienciaEsencia

Evaluación

Cadena de cambio en cuatro fases

“La diferencia entre motivar e inspirar es algo que aprendí en primera persona y que uno experimenta en los procesos de Cambio: cuando alguien te motiva pone su energía en ti, te sientes impelido a hacer algo porque esa persona está ahí. En cambio, motivar implica ser capaz de que una persona use su energía para cambiar, partiendo de sí mismo”.

Fases de la cadena de cambio modelo:

1. Movilización de la energía: es necesario encontrar un sentido de urgencia y una sensación de ilusión, detectando amenazas externas e internas.2. Primero Quién y luego Qué: El compromiso del nivel directivo y la creación de grupos de coalición es la mejor manera de involucrar a toda la compañía. 3. Visión y Estrategia: Sin desarrollar la visión y estrategia corporativa, el futuro de la empresa es imposible que sea exitoso en los tiempos actuales. 4. Arranque e Implementación: en esta última fase es necesario disciplinar e inspirar en las fases de expresión, estructuración, experiencia, esencia y evaluación.

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Una conversación con John P. Kotter

CÓMO ABORDAR UN PROCESO DE CAMBIO EN UNA MULTINACIONAL, QUÉ HACER

CUANDO UNA EMPRESA ESTÁ ORIENTADA AL CORTO PLAZO, CUÁL ES EL LUGAR DE

ESPAÑA RESPECTO A LOS CAMBIOS INTERNACIONALES Y CÓMO MOTIVAR A UN EQUIPO

DE PERSONAS PARA AFRONTAR LO ONEROSO DE UN CAMBIO. SPENCER JOHNSON -AUTOR

DE ¿QUIÉN SE HA LLEVADO MI QUESO?- AFIRMA: “JOHN KOTTER SABE MÁS SOBRE CAMBIO

ORGANIZACIONAL QUE CUALQUIERA EN CUALQUIER RINCÓN DEL MUNDO”. &SAMHOUD

REVIEW LE HA ENTREVISTADO.

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Un primer mail de John Kotter llegó hace unos meses pidiendo más tiempo para pensar desde su despacho en 975 Memorial Drive, en Cambridge, Massachusetts. Resulta curioso que el mayor experto de la Harvard Business School resida en una ciudad americana que se llama, precisamente, Cambridge, sede también del Instituto Tecnológico de Massachusetts. Pero, sobre todo, llama la atención que John Kotter quiera responder de un modo tan exacto a nuestras cuestiones -para el primer número de &samhoud semestrial-. Que quiera aportar sus conocimientos pero que pida un tiempo “para pensar” y prefiera citarnos para una telco algún tiempo después. Esa pulcritud, quizá, es la que le ha distinguido como gurú del cambio empresarial. “Problemas de ser un académico riguroso” termina irónicamente su primer mail.

Finalmente acordamos una conversación telefónica. Con un tono sosegado y reflexivo, Kotter responde a la preguntas de un modo claro y sencillo. Que un alto directivo o un consultor informado no conociese a John P. Kotter (1947) sería, cuando menos raro, porque sus publicaciones “Our Iceberg

is Melting” (2006), “The Heart of Change (2002)” o “Leading Change” (1996) se han convertido en clásicos contemporáneos de la gestión de cambio. Su

teoría del cambio en ocho pasos y, específicamente, sus aplicaciones al change management, son una referencia para el mundo empresarial actual, que busca activar las palancas necesarias para recobrar la confianza en las posibilidades futuras de la empresa revisando su “visión estratégica” o creando una nueva que sirva de guía para todas sus acciones. Un proceso estratégico complejo que parte de un “sentido de urgencia e ilusión” , seguido de un compromiso directivo real (que a veces necesita de la creación de un grupo de prescriptores o “coalición líder”), que involucra a las personas necesarias revisando “misión, ambición, valores y cualidades fundamentales” e inspirando a los empleados para que en la fase de implementación, no desistan.

En nuestra conversación, Kotter responde a preguntas que actualmente la mayoría de los directivos y todos aquellos involucrados en un proceso de cambio empresarial se hacen y cuyas “posibles” respuestas cubren miles de páginas de

especulación. Cómo se puede abordar un proceso de cambio en una multinacional, qué hacer cuando una empresa está muy orientada al corto plazo, si sugeriría un modelo ligeramente modificado para España, como buen conocedor de la economía internacional y cómo se puede motivar a un equipo grande de personas para afrontar el cambio.

Respecto a cómo se puede abordar un proceso de cambio en una multinacional, cuando las culturas de cada país son diferentes, John Kotter explica que “la cadena de cambio de 8 pasos de la cual soy autor, hemos encontrado que realmente funciona al aplicarla en diferentes países, porque las diferencias sólo están en el detalle. Por ejemplo, supongamos que estamos llevando a cabo un proceso de cambio en una empresa que se encuentra implantada en 40-60 países. Podemos abordar este compromiso de dos modos. Uno sería, claramente, incluir en la denominada “coalición líder” -imprescindible en este caso- a personas no sólo de diferentes áreas sino también de diferentes países. En realidad nos enfrentaríamos a la misma problemática cuando hacemos lo mismo en una empresa que desarrolla su actividad en un país muy grande. Poniendo el ejemplo de una empresa basada en Estados Unidos, de 35 personas elegiríamos a 7 u 8 que serían norteamericanas y después incluiríamos proporcionalmente a personas de Europa, América del Sur, y Asia, probablemente de China en estos días. Para asegurar la cohesión de la coalición líder habría que planificar puestas en común semanales, teniendo en cuenta las diferencias horarias y usando la tecnología moderna de conexión para tener permanentemente informadas a estas personas. Después, el proceso sería el mismo que describo en mis publicaciones, con la salvedad de que deberían revisarse de antemano las diferencias culturales. Por supuesto, en España pienso que existen diferencias respecto al modo de trabajar de Alemania. Pero sólo en el detalle. Esto nos lleva al punto segundo: dejar claro a todos los implicados que existen siempre, en todos los procesos de cambio, más similitudes que diferencias. Las personas en todo el mundo trabajan con el mismo modus, reuniones, informática, conectividad, decisiones y proyectos. Estamos viviendo ya en países globales en los que las tendencias laborales son menores y están desapareciendo. Por ejemplo, el modo de trabajar de Microsoft es el mismo en Seattle que en Tokyo, sólo existen diferencias de lenguaje y de detalle que los implicados deben gestionar prudentemente, pero sin miedo. El cambio es necesario y cuando todos se convencen de ello, de que es posible, puedes hacerlo”. Kotter cita el modelo de Martin Luther King,

“cambiar a corto y largo plazo es lo

mismo”

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que afirmó “tengo un plan” cuando se dio cuenta de que la xenofobia era en realidad “inconsistente con las leyes de numerosos países” y que en todos ellos, independientemente de cuál fuera su gestión, era la “lógica aplastante” la que colocaba a su teoría conciliadora de razas en el lado del progreso.

Respecto a qué hacer cuando una empresa se encuentra muy orientada al corto plazo o a los resultados, cómo abordar el proceso de cambio, Kotter explica. “En empresas públicas, por ejemplo, suele darse ese problema. Se buscan resultados a corto plazo predecibles para asegurar determinados cargos, un problema claro que provoca nuestro sistema de gobierno. Eso presume que cada acción debe traducirse a resultados en menos del tiempo que dura una legislatura, lo cual dificulta el cambio. Sin embargo, hemos encontrado que una visión clara del cambio ayuda siempre. Por supuesto que existe una diferencia natural entre el corto plazo y el largo plazo, sin embargo, es precisamente el corto plazo el que debe empujar hacia el largo plazo. Jack Welch, el manager más exitoso del siglo XX, decía que el objetivo es cambiar en el corto plazo y hacer durar en el tiempo ese cambio para cambiar a largo plazo. Hay que rechazar la idea de que no pueden unirse los objetivos a corto plazo con los de largo plazo, porque lo que se realiza a uno, dos o tres años debe implicar una dirección sostenible”. Refiriéndose a su libro “A sense of urgency”, Kotter señala tres tácticas para crear un verdadero sentido de urgencia en los demás, a pesar de estar contemplando un cambio a más largo plazo: “conectar lo exterior con lo interior, comportarse con urgencia cada día, encontrar las oportunidades en la crisis y neutralizar a los NoNos”.

Sobre España y el cambio, el experto quiso dejar claro que “ninguna empresa y ningún país deben enfocarse sólo en el corto plazo, eso puede hundir rápidamente un sistema y de hecho así ha sucedido. Los detalles de la economía varían desde luego incluso dentro de un país, pero España no es diferente de ningún otro. Toda Europa está tratando de investigar qué sucederá con el estado de bienestar que estuvo asegurado durante décadas y que nos remite incluso a Bismarck. En España creo que durante años ha sido difícil dar derechos a los empleados. En Francia siguen luchando por cambios en su jornada laboral. En Grecia, por ejemplo, el caso se ha llevado al extremo de que las políticas en contra de los empleados han puesto en peligro su sistema económico. Por eso es necesario, en mi opinión y dentro del marco regulatorio de cada país, que cada

empresa tome las riendas del cambio de acuerdo a la cadena Valor-Beneficio, mientras que los gobiernos tienen que tomar decisiones que ayuden al cambio empresarial”. Respecto a la crisis internacional que afecta a nuestro país, señala cuatro errores que deben evitarse para tener éxito: “asumir que una crisis crea en toda la empresa la necesidad de cambio urgente, ir más allá en el énfasis de cambio creando en los empleados la sensación de estar siendo manipulados o utilizados, esperar el final de la crisis sin aprovecharla –o en algunos casos incluso potenciarla en la cuenta de resultados para producir un efecto- e infravalorar el efecto del Cambio”.

¿Cómo resultar realmente inspirador, especialmente en las últimas fases de cambio, después de numerosos esfuerzos durante meses o años? Kotter añade “si los empleados de verdad piensan que están delante de una oportunidad para sí mismos, no se desanimarán, porque sabrán que se están ayudando a sí mismo como profesionales y como personas. Según se avanza, hay que dar distancia a los empleados, confiar en ellos y hacerles ver que están ganando. La palabra ganar está infravalorada pero realmente no tiene una connotación negativa: la gente adora ganar, y eso aumenta la su energía, y en la era del progreso, que alguien gane no tiene que significar que otro pierda. La manera más rápida de quitar energía a alguien es hacerle sentir que está perdiendo. Por otro lado, es necesario que los managers evidencien que están convencidos realmente de los valores corporativos y que buscan alcanzar metas. Si los empleados sienten la energía de sus directores, sabrán que esforzarse en cambiar es una gran oportunidad de ganar y estarán inspirados. La gente quiere ganar, en realidad es necesario enfocar el cambio como una cadena de éxitos de menor a mayor envergadura. El sentido de urgencia es, en realidad, la suma de mentes y pensamientos ganadores”. Añade, en relación a la inspiración, cómo “crear experiencias convincentes, sorprendentes y, si es posible, visuales, es la mejor manera de cambiar cómo las personas se sienten respecto a una situación: un cambio en el modo de sentir lleva asociado un cambio en el modo de conducta, lo cual no ocurre con reglas o presión”. Y, como no podía ser de otra manera, el gurú termina la conversación con algunas preguntas sobre qué denominación tienen en España los procesos de cambio de las grandes empresas –Telefónica, BBVA y muchas otras están inmersas en estos procesos- y un exordio: aplicar la actitud vencedora de Kotter para “ganar”.

Texto Lucía Cruz

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Texto Lucía Cruz

No fortalezcas tus puntos débilesExiste una idea generalizada de que uno debe buscar el

autoconocimiento en su actividad profesional para enfocarse en fortalecer sus puntos débiles. Craso error. En una conversación con Alicia Kaufmann, doctora en Sociología y Psicología Social y autora de numerosas e interesantísimas publicaciones –la última, “Alt@ Dirección”-, ella misma nos explicaba el por qué. “De un modo intuitivo, muchas mujeres y hombres de éxito se dan cuenta de que el verdadero poder surge de fortalecer los puntos fuertes, no los débiles, lo cual puede resultar en un gasto de energía tremendo y en muchos casos en una pérdida de tiempo”. Kaufmann menciona el caso de grandes líderes femeninos y masculinos que, más que empeñarse en alcanzar la perfección, han aceptado sus limitaciones, en qué rozan realmente la excelencia y se han rodeado de personas que suplían sus carencias. Sin ir más lejos, Barack Obama es un excelente orador y un redactor muy mediocre –algunos achacan su victoria a una altamente efectiva declamación de los discursos de Jon Favreau, un joven de 27 años que se inspira intencionadamente en Luther King y los Kennedy y que se ha convertido en su golden man-.

Respecto a cómo mejorar en la excelencia, en los puntos fuertes de uno, Kaufmann nos recuerda a un autor destacado: Covey con los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Seven habits of highly effective people de Stephen Covey es un bestseller internacional.

Desde su fecha de publicación inicial, en 1989, se han vendido más de quince millones de copias en treinta idiomas. Este libro es recomendable por diversos motivos. Una de las enseñanzas más interesantes que se pueden extraer de él es que, antes de buscar relaciones de dependencia mutua con otros, tenemos que aprender a ser independientes. Es decir, que debemos contar con una base de independencia saludable para darnos cuenta de que nunca podremos (ni querremos) ser completamente independientes, porque la mejor manera de cubrir nuestras carencias es siempre acudir a los demás.

Sobre Covey

Covey explica este principio y le da contenido describiendo siete hábitos cuyo cultivo considera necesario para llegar a ser efectivos. Los tres primeros hacen referencia a la independencia y los tres siguientes a las relaciones de dependencia mutua. Con los tres primeros hábitos, Covey pone de manifiesto el hecho de que una persona independiente tiene pleno control sobre su propia vida, sabe adónde va y toma decisiones acordes con sus objetivos.

El primer hábito, “sea proactivo”, se refiere a nuestra capacidad de decidir cual será nuestra respuesta ante cada estímulo externo. El segundo, “comience con un fin en mente”, estimula al lector a fijar un objetivo y determinar, a partir de él, cuales son los pasos a dar para alcanzarlo. El tercero, “establezca prioridades”, ayuda a distinguir lo verdaderamente importante en medio de la vorágine diaria de actividades para poder actuar en consecuencia. En esta fase, Covey insta al lector a escribir su propio “estatuto”, un concepto cuya función se parece mucho a la de una visión personal.

En la segunda mitad del libro, Covey da estructura a las relaciones de dependencia mutua. Con el cuarto hábito, “piense en términos de ganar-ganar”, indica que casi siempre hay alternativas al patrón de pensamiento clásico ganar-perder. El quinto, “intente comprender antes de ser comprendido”, estimula a escuchar y preguntar. El sexto, “busque sinergias”, habla del valor de establecer alianzas. Con estos hábitos, Covey lleva al lector a un mundo en el que los vínculos con otras personas tienen máximo protagonismo y donde se aprende a pensar desde una perspectiva común. El séptimo hábito, por último, dice: “mantenga su sierra afilada”, para que las personas efectivas sigan trabajando en el desarrollo de todos los hábitos de forma continua. De modo que las personas que logran un liderazgo efectivo son aquéllas que detectan a tiempo sus puntos fuertes y débiles y no emprenden una lucha por superarse sino por lograr la excelencia en aquello en lo que son mejores y se rodean de aquellos que suplen sus carencias. Afirmaba el propio Albert Einstein, el mayor genio del último siglo: “Todos somos muy ignorantes. Afortunadamente no todos ignoramos ni somos aptos para las mismas cosas”.

el sentido de urgencia y la crisis financiera

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LA CRISIS FINANCIERA HA GENERADO UN IMPULSO DE CAMBIO EN LA POLÍTICA Y EN

LAS ORGANIZACIONES. LOS DIRECTIVOS TIENEN AHORA LA POSIBILIDAD DE INTRODUCIR

CAMBIOS DE FORMA ACELERADA. LOS TRABAJADORES SE MUESTRAN DISPUESTOS A

INVOLUCRARSE MÁS Y A LUCHAR. PERO EL CAMINO NO ES SENCILLO. NO BASTA CON

NECESITAR UN CAMBIO, TAMBIÉN HAY QUE ANALIZAR LAS VERDADERAS MOTIVACIONES

Y EVITAR QUE EL MIEDO SE HAGA CON EL CONTROL. EN ESTE REPORTAJE UNA DE

NUESTRAS CONSULTORAS ANALIZA CÓMO CONTROLAR ESTA DOBLE ENERGÍA.

Texto Alejandra Díaz

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Los autores más respetados suelen distinguir entre tres tipos de urgencia en los procesos de cambio: falsa urgencia, autocomplacencia y auténtica urgencia. A aquellos en puestos de responsabilidad que sufren estrés como consecuencia de la crisis, una de las palabras más repetidas y odiadas durante 2010, el buen consejo sería: busca los verdaderos motivos de tu sensación de urgencia. Verse confrontado con la verdad puede resultar difícil, pero esto te permitirá transformar el estrés en determinación y energía, dejando de desperdiciar tiempo en actividades irrelevantes o carentes de inspiración.

Autocomplacencia: Sé lo que tengo que hacer, y eso es lo que hago

Las personas autocomplacientes se dan por satisfechas con el statu quo, suelen tener miedo a lo desconocido y su comportamiento se caracteriza por el recelo a modificar sus actividades; viven de los éxitos obtenidos en el pasado, dejan escapar nuevas oportunidades, no perciben los riesgos para la organización y dan la espalda al entorno. Su lema: sé lo que tengo que hacer, y eso es lo que hago.

Falsa urgencia: Qué desastre

Las personas con una falsa sensación de urgencia viven presa de la intranquilidad, la irritación y la decepción. Viven obcecados por los fracasos y los resultados negativos del pasado. Su comportamiento se podría describir como actividad desenfrenada: muchas reuniones, escribir artículos, próximo proyecto, un grupo de trabajo tras otro, muchos powerpoints... Todo ello conduce al agotamiento y al estrés. Su lema: qué desastre.

Auténtica urgencia: En todas partes hay grandes riesgos y oportunidades

Las personas con auténtica urgencia tienen un deseo profundo de actuar y de ganar. Y quieren hacerlo ahora. Muestran liderazgo personal y su capacidad de discernir lo prioritario de lo accesorio les permite tener una buena visión de conjunto. Su comportamiento se basa en actividades urgentes: alerta, rápidos, con un enfoque externo sobre las cuestiones importantes, perseverantes y determinados a rechazar actividades irrelevantes, ganando tiempo para lo verdaderamente importante y evitando así situaciones de estrés.

La cabeza fría y el corazón caliente

El error más grande que cometen las personas a la hora de intentar cambiar es que no son capaces de generar una sensación de urgencia. Uno de los valores de la verdadera actividad de la consultoría debe ser la capacidad para crear una sensación de máxima urgencia en los clientes. A esto suele denominarse “enfrentarse a la cruda realidad” (confront the brutal facts). Para ello debemos combinar consideraciones racionales (analiza, piensa y actúa) con el factor vivencia (observa, siente, cambia).

Tras una sensación de urgencia se ocultan una serie de emociones. Si se quiere influir sobre un comportamiento de forma permanente, los sentimientos son más importantes que las ideas En mi opinión, el secreto consiste en transformar las cuestiones racionales del cerebro en vivencias cuyo principal objetivo sea alcanzar el corazón. Sin pensamientos no hay emociones: cambiar es algo inherente del ser humano. Por lo tanto, esto exige involucrarse al cien por cien. Sólo así se avanza hacia una auténtica urgencia.

Conclusión

El equilibrio entre cabeza y corazón requiere conocerse bien a uno mismo. Comunicar cambios a los empleados es delicado y desencadena muchas emociones. Quizá lo único efectivo es la determinación y el convencimiento de querer actuar y ganar, pues de ahí se desprende la pasión.

changeLos 5 principios de Kotter para demostrar una auténtica urgencia

- Elimina y delega - Actúa con rapidez - Habla con pasión - Demuestra que tus palabras coinciden con tus

hechos - Asegúrate de que todo el mundo pueda verlo

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Sobre España

No podemos ni debemos olvidar que la España moderna ha tenido los niveles de desarrollo más rápidos de la Europa actual –y es también la casa de mi equipo favorito de fútbol, la Selección española-. Hoy España está atravesando problemas de crecimiento, pero dado que dispone de una fuerza de trabajo talentosa y culta, no tengo ninguna duda de que como se dice en su país, “esto también pasará”. Creo que España debería aprovechar de esta crisis para transformarse, lo cual implica aprender más sobre transformación y cambio y, por supuesto, aplicarlo.

Principios clave para obtener buenos resultados en los procesos de cambio

Como comenté con el Consultor Senior que se ocupaba del tema de transformación en la campaña de Barack Obama, miembro también de su equipo de transición y responsable de la transformación de más de dos docenas de empresas de medio tamaño y otras de la lista Fortune 100, hay algunos principios clave que siempre traen grandes resultados en los procesos de cambio. El primero sería un diagnóstico

Entrevista conBenham Tabrizi

BENHAM TABRIZI ES UNO DE LOS EXPERTOS MUNDIALES EN TEORÍA DEL CAMBIO. PROFESOR

DE STANFORD Y AUTOR REPUTADO, EXPLICA EN ESTA ENTREVISTA SU VISIÓN DE LA CRISIS

ECONÓMICA EN ESPAÑA Y LA RELACIÓN DE ÉSTA CON LA POSIBILIDAD DE CAMBIO EN LAS

EMPRESAS. ADEMÁS, AVANZA EN EXCLUSIVA PARA ESPAÑA SUS NUEVOS PROYECTOS DE

INVESTIGACIÓN.

Texto Luis Delfín

Sobre España

No podemos ni debemos olvidar que la España moderna ha tenido los niveles de desarrollo más rápidos de la Europa actual –y es también la casa de mi equipo favorito de fútbol, la Selección española-. Hoy España está atravesando problemas de crecimiento, pero dado que dispone de una fuerza de trabajo talentosa y culta, no tengo ninguna duda de que como se dice en su país, “esto también pasará”. Creo que España debería aprovechar de esta crisis para transformarse, lo cual implica aprender más sobre transformación y cambio y, por supuesto, aplicarlo.

Principios clave para obtener buenos resultados en los procesos de cambio

Como comenté con el Consultor Senior que se ocupaba del tema de transformación en la campaña de Barack Obama, miembro también de su equipo de transición y responsable de la transformación de más de dos docenas de empresas de medio tamaño y otras de la lista Fortune 100, hay algunos principios clave que siempre traen grandes resultados en los procesos de cambio. El primero sería un diagnóstico verdadero que

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Entrevista conBenham Tabrizi

changesepare síntomas de problemas clave subyacentes, exponiendo claramente los hechos. El Segundo, un examen de los casos Best in Class (mejores ejemplos de cada clase), empujando la creación de un tercer mecanismo: los equipos de respuesta con “líderes de pensamiento” para generar soluciones creativas y eficaces. Con una estructura apropiada y un proceso lógico esto puede ser planificado y ejecutado más rápidamente de lo que en un principio pudiera parecer, por lo que las empresas españolas no tienen que temer abordar procesos de cambio.

Sobre la transformación y su velocidad

La peor condición ambiental y recursos limitados a menudo sirven como un ímpetu para transformar radicalmente una empresa. Sin embargo, los esfuerzos de cambio son a menudo incrementales. En mi opinión, la mejora incremental es el trabajo diario de cada líder y director. Si la empresa se centra en cambios sólo incrementales, como Alan Lafley de Procter&Gamble decía, “los empleados se acostumbran al juego en vez de al premio”, lo cual produce efectos que pueden ser sorprendentes. Puede tratarse del inicio de un cambio fundamental en el funcionamiento de la empresa. Se trata de coger una hoja en blanco y responder sobre ella a dos preguntas fundamentales “ ¿por qué?” y “¿cómo?”. En ese momento es necesario un cambio significativo en la estrategia de dirección de los cambios brutales ambientales, y de un cambio consecutivo de todos los aspectos de negocio.

Inspiración y referencias en el desarrollo de una teoría del cambio

Aunque pueda parecer sorprendente, consigo mi mayor inspiración sobre teoría de cambio empresarial de la literatura. Encuentro que la mayor parte de libros de dirección olvidan detalles de la investigación que la mayoría de medios

especializados requieren, y no proveen realmente guías de cómo abordar un caso. Mi trabajo favorito de la literatura sobre el liderazgo y la transformación es Don Quijote de la Mancha de Cervantes y, en Segundo lugar, Guerra y Paz de Tolstoy. Sin diálogo, sin compromiso con la integridad y sin una causa noble es difícil conducir satisfactoriamente una transformación. Mi próxima publicación ha sido escrita como un libro de cocina y está basada en un estudio de más de 500 empresas que sufrieron cambios principales en las dos décadas pasadas. Miramos el funcionamiento detallado financiero de las empresas para un análisis cuantitativo. Entonces, usamos datos cualitativos y estudios de caso para extraer las prácticas de cada grupo-clase.

Yo personalmente he estado implicado con más de treinta transformaciones de organizaciones privadas y públicas. Hace muy poco completé la transformación de HP, donde trabajé con el presidente Mark Hurd, influyendo directamente en la transformación de uno de los condados más grandes de Estados Unidos, Santa Clara, la casa de las empresas más innovadoras en el mundo, como Apple, Google, etc. Mi objetivo es de transformar a 100 millones de personas antes de retirarme.

Crisis, transformación y holística

Actualmente estoy terminando un libro titulado en ingles Memo to CEOs sobre transformación. En el libro hablo de 10 claves de transformación. Primero, como líder, es crítico tomar la crisis como una oportunidad de cambiar mentes y dirigir a personas a un entorno donde cada uno gana. El otro es Holístico, que quiere decir “poco a poco“ y usando “cambios sucesivos”. En el mundo postweb global de hoy, no existe el lujo de la pérdida de tiempo. Es necesario un modelo que integer todos los aspectos de negocio de una manera rápida. Como un directivo de GE apuntó “Si usted tiene ocho cilindros, tiene que transformarlos todos para transformar la máquina”. Durante la puesta en práctica, algunas áreas de negocio podrían tomar más largo para transformar, pero el énfasis tiene que ser … holístico: “ Ninguna de las piedras no giradas. “

Literatura y liderazgo

También estoy trabajando en un libro sobre Transformación Personal. Estoy escribiendo este libro porque muchos líderes me lo han pedido, mi amor por la literatura española me está ayudando en este viaje. Aconsejo a los directivos españoles releer su clásico Don Quijote de la Mancha.

El efecto de LA COMUNICACIÓN en un cambio:

Información: x1Discusión: x3Diálogo: x8-10

Fuente: D. Clutterbuck en S. Hirst, Talking Business, 2003

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Business OR Spirituality, Business AND Spirituality:

una conversación entre dos gurús en India

21Texto Sham Mood Liar

Foto Marijn Korver

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“Das, cumpliste 50 hace unos días, ¿qué te gustaría hacer en

los próximos diez años?”

Pregunta Salem Samhoud. Estamos en un lugar hermoso en la costa nororiental de la India. “Tú también tendrás los mismos en tres semanas, justo estarás en los cincuenta!” bromea Das. Narayandas es una eminencia, profesor en la Harvard Business School, decano del Programa de Liderazgo y co-decano del Programa de Construcción de Capacidades de Gestión de Cliente en las Empresas de Servicios Profesionales. Frecuentemente citado en The Economist y U.S. World News and Report, su experiencia profesional pasa por marcas como IBM, Merril Lynch, ThyssenKrupp, o Microsoft, normalmente en el desarrollo de satisfacción de cliente y, por qué no decirlo, es amigo de Salem Samhoud, otro verdadero gurú holandés, socio fundador de la consultora que edita este semestral. Escuchamos un fragmento de su conversación junto a un té.

“Pues ha sido una semana interesante, la verdad. Por un lado, el día que cumples cincuenta años es otro día más. Pero lo cierto es que hay algo de barrera inevitable, de evaluación. Así que le he pedido a mi mujer que no me organice una celebración grande porque creo que es un momento bueno para parar, para hacer introspección. La mayor parte de mi vida la he pasado enfocado en distintas compañías trabajando duro e impartiendo formación empresarial en la escuela de Harvard. Y me siento muy orgulloso de ello, pero lo cierto es que vengo de una familia espiritual y de una cultura rica en el estudio de la relación entre mente y cuerpo. Siendo profesor de una escuela de negocios, me pregunto a menudo cómo he enriquecido este sector, qué he aportado. Hoy en día, multitud de personas son escépticas e incluso cínicas, y con sus razones, acerca de las escuelas de negocios y del mundo de la empresa en general, debido a la recesión económica global, la inestabilidad financiera y la cultura de consumo, que genera descontento y personas con tendencia a la ansiedad. Sin embargo, yo creo que los mejores modelos de negocio no están basados en un pensamiento puramente empresarial, racional y lógico, sino en la moralidad y eso significa que un

buen empresario es en realidad alguien altruista, porque piensa en algo más grande que sí mismo, en cuestiones más allá del marketing o las finanzas, con una visión adecuada del tiempo en que vivimos.

Así que en los próximos veinte años, lo que me gustaría es desarrollar mi trabajo usando un enfoque holístico de los negocios y la vida, centrándome no sólo en los fenómenos externos, sino en los internos. Tú, Salem, conoces bien la Cadena Valor-Beneficio de Harvard, según la cual cuando tratas bien a tus empleados ellos tratan bien a tus clientes y a su vez esto revierte en beneficios para tu empresa. Sin embargo, ¿qué es lo que hace realmente feliz a un cliente? ¿no es algo más que un buen precio o una buena relación calidad-precio? ¿Y qué hace más feliz a un empleado, por encima de una excelente remuneración, especialmente en las nuevas generaciones? ¿Qué tipo de persona es aquella que en un futuro próximo será capaz de dar lo mejor de sí misma o mismo en un puesto de responsabilidad en un entorno como el actual y por qué lo hará? Estos temas son más importantes ahora de lo que pudiéramos pensar. Es difícil responder a estas preguntas y al mismo tiempo pensar en los negocios, pero creo que no es imposible.

Y, respecto al tema de los negocios en el siglo XXI creo firmemente que no se trata ya de tener sólo beneficios, al menos exclusivamente. Cada vez está empezando a tener más sentido incluso para los consumidores que el directivo o el empresario entienda qué está influyendo con su conducta y qué metas, no sólo profesionales, tiene. Creo en esto firmemente”.

Salem asiente. Y añade. “Realmente, lo que podríamos llamar procesos de la vida son mucho más poderosos que los de los negocios.Si alineas los proyectos de las personas con los de sus negocios o empresa, si entiendes que necesitan mantener un balance en sus vidas, si puedes proporcionarles retos, entonces funciona porque ya no es lógico un estilo de gestión basado en un liderazgo impositivo, sino que tomas en cuenta la componente emocional de tu equipo. En realidad lo que me hace feliz, también en la empresa, no viene del dinero, sino de la satisfacción y los sentimientos”.

Cuando ambos visitaron a un maestro de meditación hace unos días, Das y Salem, éste les preguntó qué era para directivo de empresa la

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24

felicidad, si es que no era lo mismo para cualquiera. Narayandas explica “tú y yo coincidimos, a los dos nos gustaría terminar nuestra carrera diciendo nos divertimos!, pero además tuvimos tiempo para cuidar de los nuestros. ¿Vas a celebrar tú tu cumpleaños?”.

Samhoud sonríe. “Cuando cumplí veinticinco lo celebré por dos, porque todo en la vida era celebrar. Y fútbol. Ahora pienso que tengo la obligación de contribuir a, en mi medida, hacer de este mundo un lugar mejor. Por supuesto que un poco, pero suficiente. Erich Fromm escribió sobre el amor de un modo que encuentro interesante. Y coincido con él que el amor más fuerte uno lo siente por su sociedad, y ha de balancearlo con su amour a deux, que es en cierto modo más egoista. Así que cuando me muera me gustaría poder decir que lo hicimos genial juntos, mi esposa y yo, y también que, aunque sabía que no iba a poder cambiar el mundo, lo cambié de un modo limitado, pero real. Por ejemplo, me interesa mucho el asunto de la conexión. Y me interesa mucho la infancia, porque ellos son los emprendedores del futuro.

Narayandas pregunta ¿Cómo entendiste tan claro aquello del valor real de los empleados? Samhoud explica. “Cuando yo tenía 18 años, mi madre se quedó sin trabajo. Ella lo necesitaba para sacarme adelante y poder ayudarme con mi formación. Mi padre nos había abandonado años antes. Y recuerdo que era viernes por la tarde, ella lloraba sin cesar. Yo no podía entender por qué, si ella era y es maravillosa, con tanta energía, no habían sabido verlo en aquel trabajo. Un trabajo debería hacer que una persona se sintiese mejor, no peor que en su casa. Así que siempre intento recordar el ejemplo de mi madre”.

“Es hermoso” continúa Das. ”El verdadero líder construye una empatía natural, no artificial. Eso exige tener motivos reales para admirar a tus empleados, dejarles hacer y observar. En realidad una empresa que esté sólo orientada a beneficios sería un lugar también válido para trabajar siempre que esto fuese claro para todos sus empleados y se supiera que éstos no van a tener nunca verdadero interés y atención en un proyecto así, por lo que los trabajos deberían ser mecánicos, no se podría esperar que el empleado se implicara”.

Das Narayandas y Salem Samhoud, a sus cincuenta, coinciden en una transformación de los modelos efectivos de liderazgo. “Me gusta rodearme de gente distinta para aprender más, en realidad, eso empieza a ser algo imprescindible” explica Narayandas. “Yo soy un tipo creativo, pero ya no puedo ser esto sólo, tengo que aceptar que existe una estructura y que muchas veces tengo que comunicar más de lo que necesito y quiero, lo cual exige de mí un esfuerzo. Un líder tiene que aceptar el riesgo de escucharse a sí mismo, de encontrar sus propias motivaciones, pero también de estar preparado para, entonces, modular su comportamiento. Y al mismo tiempo cuidar de sí mismo”. Narayandas continúa la conversación, que se alargará durante varias horas aludiendo a

sus orígenes, en los que se deja claro que existe una relación muy directa entre cuerpo y mente, entre verdadero liderazgo contemporáneo y espiritualidad “lo cierto es que, más ahora que nunca, el verdadero líder es el que está alineado consigo mismo, con sus objetivos personales y profesionales, aquel que consigue que también los que están a su alrededor encuentren ese equilibro entre negocio y espiritualidad, entienda esta como la entienda según su cultura”.

“El verdadero líder es el que está alineado

consigo mismo, con sus objetivos

profesionales y personales, aquel que consigue que

los demás también encuentren el

equilibrio“

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OBJETIVOS GRANDES, AUDACES Y PELUDOS

En las listas de los 10 mejores libros sobre gestión empresarial siempre encontramos Built to Last (1994) de Jerry Porras y Jim Collins. Porras, director del programa de gestión de liderazgo y cambio, es otro de los grandes expertos mundiales en el tema que nos ocupa.. El verano pasado visitamos la reconocida Stanford University en San Francisco

para encontrarnos con Jerry Porras.

Charlamos con él sobre liderazgo, visión y objetivos, éstas son algunas de sus ideas clave:

La visión no es una Gran Idea de un líder“Jim Collins y yo hemos investigado dieciocho organizaciones que cuentan con una visión como 3M, Wal-Mart, Sony, Walt Disney y Hewlett-Packard. La suposición de que una visión está basada en la idea de un líder carismático no es la correcta. Una visión es la ideología principal de una empresa, la base de un éxito duradero. Una buena comparación sería con un reloj. En lugar de dar la hora en cada momento, las personas con una visión real construyeron un reloj que da la hora incluso cuando ellos no están ahí y éste sirve para ajustar los tiempos de todas las personas involucradas en una compañía. Los líderes se centran en la propia organización en lugar de centrarse en ellos mismos o en los

productos”..

Líderes con éxito“He mantenido conversaciones con más de 270 individuos, entre ellos personalidades de reconocido prestigio como Desmond Tute., Jimmy Carter, Nelson Mandela o Richard Branson. Lo que me llamó la atención fue que la mayoría de los líderes eran en el fondo tímidos e introvertidos hasta el momento en el que descubrieron su pasión y empezaron a mostrar su carisma y liderazgo. Así que el liderazgo fingido no existe o no dura, sólo aquel que parte de un auténtico

convencimiento”.

Objetivos Grandes, Audaces y Peludos. “Con sus Big Hairy Audacious Goals Porras quiere dar a entender que “las empresas y las personas deberían esablecer objetivos concretos muy ambiciosos, que resulten monstruosos, que incluso asusten”. Porras comenta acerca de sus BHAG personales: “Una vez, mi sueño fue desarrollar una visión para mi país y sigo trabajando en ella con

convencimiento”..

Jerry Porras: objetivos BHAG

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Capitalismo de clientes:colocando al cliente en un nivel superior

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clienting

El capitalismo financiero está intelectualmente moribundo. Las empresas no están en el momento de maximizar el retorno económico de la inversión que han hecho los

accionistas.

Cuando se maximiza un término de la ecuación siempre se resienten el resto de las variables. En el mundo de la empresa cuando se practica el capitalismo financiero quienes salen perjudicados son los empleados, los clientes, la sociedad, y el medio ambiente. El capitalismo financiero, si lo practican mentes fundamentalistas, es intrínsecamente corto placista, egoísta, depredador y especulador.

Los daños colaterales de maximizar el retorno al accionista están a la vista de todos: empleados desmotivados y desconectados de su trabajo, clientes desleales a la empresa, rechazo social a las instituciones mercantiles, conductas asociales de los directivos y un urbanismo y medio ambiente deplorables. La paradoja es que los daños colaterales también llegan al mismísimo accionista al que el capitalismo financiero pretende servir. El capitalismo financiero no maximiza necesariamente el valor de la acción a medio plazo y además inyecta un riesgo sistémico en la forma de hacer negocio.

Es probable que los únicos que se benefician del capitalismo financiero sean los bolsillos de los directivos no propietarios, los especuladores bursátiles y sus cómplices en el mundo de la banca de inversión, consultoría y abogacía. Aquí también aparece una nueva paradoja. Con frecuencia las personas que se han llenado los bolsillos practicando el capitalismo financiero sufren una cierta deshumanización emocional y conductual fruto de un planteamiento de vida desequilibrado que incide negativamente en su capacidad de ser felices en la vida. Y es que se pueden tener los bolsillos llenos pero el corazón y el alma vacíos.

Un método frecuente de quienes se benefician del capitalismo financiero es más o menos el siguiente: retribución variable ligada al valor de la acción, “venta” a los mercados financieros de expectativas de crecimiento que no son sostenible en el tiempo, cierto efecto burbuja en la acción y fijación sospechosamente “oportuna” del momento del calculo de la retribución variable con el momento anterior a que se deshinche la burbuja creada alrededor del valor en bolsa. En ciertos casos más llamativos ello coincide con el momento elegido por los miembros clave de la alta dirección para dejar la empresa por jubilación o alguna razón similar.

La alternativa al capitalismo financiero es el capitalismo de clientes. En él se parte de un axioma sencillo: la razón de ser de una empresa es tener más clientes rentables y conservarlos. Para tener más clientes rentables y conservarlos hay que mejorar el servicio, innovar en la propuesta de valor, hacer un seguimiento de la relación, crear más valor aspiracional en la marca, cohesionar al equipo humano, transformar el modelo de negocio, adaptarse a los cambios en el mercado, etc. Todos los ingredientes del capitalismo son elementos de la economía real. Cosas pegadas al terreno. Y es que el peligro de las hojas de cálculo es que hacen que muchos directivos “leviten” y pierdan el sentido de la realidad del mercado.

El objetivo del capitalismo de clientes es aumentar la recurrencia de los clientes que se captan. Recurrencia es más añadir años a la duración promedio que se consigue en la relación y mejorar el margen económico que se obtiene por cliente. Con más clientes y con más recurrencia se tienen más ingresos y más estabilidad en los mismos. Con ingresos estables y con un modelo de costes diseñado de forma realista, pensando en los ingresos, se genera valor económico a los inversores de forma sostenida.

En el capitalismo de clientes los ganadores son los clientes pero también los accionistas y el resto de elementos de la ecuación empresarial. Los daños colaterales en el resto de las variables están estructuralmente minimizados. La sensibilidad de los clientes al medio ambiente, urbanismo, sociedad y a la calidad del servicio que den los empleados obliga, en el capitalismo

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de clientes, a cuidar los demás miembros de la ecuación empresarial. Por ejemplo, la credibilidad es un ingrediente crítico para ganarse la cabeza y el corazón de los clientes. Por eso las empresas que practican el capitalismo de no harían nada consciente en contra de lo que es importante para sus clientes.

La práctica del capitalismo de cliente conlleva un liderazgo con más visión periférica y por tanto más capaz de integrar de forma innovadora los diversos factores de éxito de la empresa. Además en el capitalismo de clientes se requiere de una cierta “alma” y “sentimiento” en los gestores y una razón por esforzarse que vaya más allá del dinero que con ello consiga. En el capitalismo de clientes los clientes y empleados no son números, son personas a las que hay que ganarse.

Para practicar el capitalismo de clientes hay que poner los intereses de los clientes al mismo nivel que los intereses de la empresa en el diseño de las actividades de negocio (diseño de la propuesta de valor, procesos, venta y postventa, gestión de proveedores, inteligencia de mercado, marcas, etc.) y en el diseño de los sistemas de gestión (proceso presupuestario, organización, cultura, retribución de los directivos, control de gestión, formación, etc.). Estamos hablando de áreas críticas en las que, o se hacen cambios profundos para poner al cliente en el centro del negocio, o seguiremos cosechando todas las desventajas del capitalismo financiero.

“En el capitalismo de clientes se requiere alma y sentimiento por parte de los gestores, va más allá de esforzarse sólo por los

beneficios“

clienting

Texto Luis HueteFotos cortesía de Fritz Panzer y la galería Krobath Wien, Berlínpor Jens Ziehe

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cómo la cultura de empresa incide en el clienting y la rentabilidad de la empresa del siglo XXI

De una silla nueva aun cheque con fondos:

El valor de una empresa para su empleado genera un espejo en el valor para su cliente.

Abordemos este tema más a fondo. Cuando una empresa tiene valor para un cliente, éste se siente a su modo “dueño” de una fracción de la misma. A este cociente se denomina OQ (ownership quotient) , concepto desarrollado por Heskett, Sasser y Wheeler de la Universidad de Harvard. Esta “métrica” está directamente relacionada con el “valor” de un producto o un servicio para el cliente que, según desarrollan Luis Huete y Wouter Van Daalen en su libro Ilusión y Beneficios, correspondería a la relación de la suma de las prestaciones y experiencias, por un lado, y la de el precio más incomodidades más inseguridades (costes de acceso) por otro. En paralelo, existe un OQ (empleado) que resultaría del cociente entre la suma de las capacidades de desarrollo y la calidad de la vida laboral entre la inversa del sueldo y los costes de acceso.

Resultados

+

Experiencia

Precio

+

Costes de acceso

Capacidades desarrollo

+

Calidad vida laboral

Capacidades de entrega

+

Calidad vida laboral

OQ (Employee) OQ (Customer)

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Texto Juan Miguel PoyatosFoto cortesía de Humberto y Fernando Campana

10.30%

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Además, la Cadena Valor-Beneficios sienta las bases de una nueva relación. Esta filosofía, desarrollada en Harvard Business School, se basa en un intercambio de valores, de modo que las organizaciones consiguen excelentes resultados económicos asegurando el total alineamiento de todas las funciones al crecimiento del valor de cliente como activo. Para ello es fundamental asegurar la satisfacción de los empleados y que se implante un sistema operativo que desarrolle la colaboración lateral y la constante búsqueda de sinergias entre áreas. Si unimos a esta idea la de la Cadena Valor-Beneficio de Harvard Bussiness School, según la cual existe una relación directamente proporcional entre la satisfacción de los empleados y la de los clientes, entonces OQc =k OQe.

¿Podemos demostrar ésto, incluso encontrar evidencias de la existencia de este factor “k” en nuestro nuevo siglo? En realidad, la manera más simple de medir esta relación sería generar una doble tabla estadística entre la satisfacción de un cliente y la de una compañía, departamento o unidad y viceversa. Evidentemente no sería posible encontrar un cociente constante en todas las empresas ni en todos los sectores, pero sí que tendría una influencia, crítica si consideramos que, cuando hablamos de grandes empresas, la correlación puede ser directa.

Sin embargo, ¿existe evidencia de que, también de cara a la cuenta de resultados, aquellas empresas que aplican la Cadena Valor-Beneficio de Harvard son más rentables? Tomando como baremo un grupo de empresas que han conseguido crear una cultura como la que estamos considerando y por ello han recibido el premio Great Place to Work, según las cifras del Instituto que otorga para este premio, estas empresas reciben hasta seis veces las solicitudes de empleo de otras empresas del mismo sector y volumen, teniendo un índice de absentismo y una rotación de empleados menores que sus competidores. Pero podemos seguir recabando datos. Un análisis de Russel Investment Group para Fortune titulado “100 Best places to work for” (GPtW) versus Stock Market 1998-2009 refleja los siguientes resultados financieros:

100 Best Reset Annually

100 Best Buy and Hold

S & P 500

Russell 3000

10.30%6.44%

2.95%3.27%

Resultados financieros 2004-2008: 100 ‘best’ versus ‘lower’ 100*

clienting

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De modo que, en el siglo XXI, una bolsa virtual creada en las cien empresas que son “grandes lugares en los que trabajar” crecería un 10% más en valor que una genérica de Mercado, siendo dos veces más rentable que otros índices considerados como seguros en banca de inversion. De modo que se confirma que existe una relación entre la ilusión de los empleados por el trabajo y el beneficio de su empresa, es decir, que las métricas y los resultados inmediatos de una compañía a veces no son lo más importante. Jacques Welch, CEO de GE afirmaba “the soft stuff is the hard stuff”, incidiendo en este hecho.

¿Cómo puede un directivo evaluar la necesidad que tiene su empresa de abordar un proceso de cambio para resituarse según la Cadena Valor-Beneficio de Harvard? Quizá en nuestro siglo la idea de un cambio de cultura coincidienco con el inicio de una nueva etapa empresarial ya no es la más adecuada, sino que actualmente es necesario establecer diariamente las bases de un cambio constante hacia la renovación empresarial cada vez más repentina. Kotter explica cómo el cambio de largo alcance está formado por cambios sucesivos, y cada vez más ya no existen cortoplacismos válidos sino miradas acertadas y miradas equivocadas... Pero ciertamente existen formas de comprobar interés real de una empresa por su management. De un modo genérico, la calidad de relaciones de fondo frente a la calidad de relaciones formales genera cuatro cuadrantes en la empresa, de los cuales el más interesante sería el de Discrepancia, para que la empresa avance. Y, del mismo modo, los grupos de dirección se analizan con técnicas como el MBTI o la situación de cuadrante según sus orientaciones. Los modos son muchos, pero se puede siempre encontrar una forma de cambiar si se hace necesario, siempre y cuando se parta de un compromiso directivo y un sentido de urgencia real.

¿Cómo motivar a los empleados en el proceso de cambio? A menudo se olvida que los factores más motivadores no suelen ser los monetarios, sino que el ambiente de trabajo, incluyendo la relación con el superior inmediato, la atención prestada por la alta dirección y la oportunidad de desarrollar la propia carrrera a menudo son tan importantes como el salario. En la siguiente página he seleccionado algunas citas de directores de personal que explican al respecto. Una serie de cambios sencillos en la definición de un puesto, una silla nueva, puede incidir directamente en la satisfacción de un empleado y ésta, de acuerdo a la cadena Valor-Beneficio, en los resultados financieros de una empresa. Tan sencillo y tan complejo.

133.61%

90.15%

1

2

18.49%15.83%

Cumulative returns

GPTW

GPTW

Annualized returns1 2

33

Annualized returns

Un 75% de los trabajadores en España afirma que podría dar mucho más de sí en el trabajo si se lo propusiera: ¿qué impacto tendría esto en la productividad y en los beneficios de una empresa? Algunas empresas españolas que confirman la importancia de la ilusión por el trabajo.

LOS TRES MOTIVADORES NO MONETARIOS MÁS EFECTIVOS

•Felicitación de tu jefe inmediato.•La atención prestada por la alta dirección.•Oportunidad de liderar grupos de trabajo.

DIVERSIDAD EN LOS GRUPOS: CUADRANTES ANGLOSAJÓN, LATINO,

GERMÁNICO Y ASIÁTICORespecto al cuadrante al que tienen que pertenecer los líderes de una empresa, mi amigo y profesor de IESE Luis Huete explica en su libro “Construye tu futuro” que debe existir diversidad en el posicionamiento de sus directivos, para que puedan aportar lo necesario y hacer frente a los procesos de Cambio que sean necesarios en la vida de la empresa.

Anglosajón

Germánico Asiático

Latino

Mundo interior

Mundo exterior

Datos

Personas

CAPRABO

“De los 18.000 trabajadores que tenemos, 16.000 están ubicados en los puntos de venta y están constantemente en contacto con el cliente. Por lo tanto, los trabajadores son la cara de la compañía hacía el cliente. Es el último contacto que tiene el cliente con toda la compañía Caprabo, y es importantísimo tenerlos

satisfechos.”

Susanna Sala Bosch, dir. RR.HH.

PORT AVENTURA

“Si los empleados no están satisfechos e ilusionados, si los empleados no vibran con su producto, nos estamos arriesgando a

perder oportunidades”

Pere Oteo Olivé, dir. RRHH

BANCO SABADELL

“En una empresa de servicios financieros el factor diferencial más importante son sus empleados. La calidad de este factor diferencial depende de la confianza que seamos capaces de generar, y del talento que seamos capaces de captar y retener; tenemos que conseguir que nuestra empresa sea atractiva para el mercado exterior y muy interesante

para los propios empleados.”

Enric Badia Ejarque, dir. RRHH

clienting

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Todos tenemos un coacher personal en el listado de mejores amigos, independientemente de que se dedique a la dirección o no. Uno de los míos, EMBA por el IESE, director exitoso de diferentes grandes empresas españolas en los últimos años y un excelente profesional, siempre saca a colación un argumento que me gusta especialmente. “Lo difícil en una empresa no es abrochar un cinturón financiero o realizar recortes. Lo difícil es adelgazar, ponerse en forma e incrementar la capacidad de resistencia. Lo difícil es ir a mejor, ser LEAN”.

El problema de una baja productividad es en realidad estructural: el sistema productivo español en todos los sectores está desfasado, lo cual ha influido, por ejemplo, en los graves problemas de desempleo actuales, dado que el país ha perdido en gran parte la competitividad a nivel internacional; las políticas fiscales no promueven la productividad; la tecnología aún se aplica escasamente en empresas de pequeño tamaño; la jornada partida, remuneración por horas y tno por labor, la escasa integración del empleado con la empresa. Partiendo de la idea de LEAN original y asumiendo nuevos enfoques, una empresa puede ganar mucho. Lean, el anglicismo que significa “sin grasa” o “ágil”, resume una filosofía de gestión que pretende crear valor del cliente eliminando el despilfarro en los procesos empresariales. El estilo de liderazgo no sigue estando enfocado en la verticalidad, pues lean significa precisamente hacer hincapié en la horizontalidad de procesos (end-to-end).

¿es adelgazar la clave del éxito?

EN ESPAÑA EXISTE UNA BAJA CIFRA DE PRODUCTIVIDAD, LO CUAL ES

ESPECIALMENTE PREOCUPANTE EN EMPRESAS DE DETERMINADOS

SECTORES. EL ÚLTIMO ESTUDIO DE INSEE MOSTRABA QUE, EN MEDIA, LO

QUE UN ESPAÑOL REALIZA EN 1775, UN ALEMÁN LO HACE EN AL MENOS 343

HORAS MENOS. ¿A QUÉ ES DEBIDO ESTO?

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Texto Sander AsmaIlustración y gráficos Virginia de Diego

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A priori, se puede decir que todo lo que se hace en lean management tiene que ver con la Excelencia. Sin embargo la afirmación inversa no siempre es verdad, ya que no todo lo que se hace bajo la etiqueta de ”Excelencia” sería aceptado bajo la filosofía lean management. Trabajar de la manera más eficaz y efectiva posible es el modo de conseguir que la empresa sea más productiva, y que se logre al mismo tiempo una mejora de la calidad. De acuerdo además a la cadena de Valor-Beneficio, de la Universidad de Harvard, de esa manera se crea más valor del cliente, a la vez que se reducen los costes. Las mejoras se deben buscar dentro del marco del presupuesto del que se disponga, del personal con que se

cuente y de la calidad del trabajo. El objetivo no es el despido de personal, sino precisamente que se trabaje de forma más inteligente y placentera. De esa manera, pues, además de valor del cliente se crea también valor del empleado.

Surgimiento de la filosofía ‘lean’

Para obtener un conocimiento más profundo de la filosofía lean es necesario saber cómo surgió. Lean estará siempre ligada a Toyota, y se dio a conocer con el Sistema de Producción de Toyota (Toyota Production System). Después de la Segunda Guerra Mundial, el Gobierno japonés empezó a dificultar a las empresas el despido de personal. Ese tipo de empleo japonés “de por vida” no representó ningún tipo de obstáculo para Toyota, que supo hallar la manera de crear en 50 años un sistema de producción basado en él. Ese modelo era bien conocido en todo el mundo, pero era prácticamente imposible de copiar. El secreto no sólo residía en las herramientas y en los métodos utilizados, sino en la actitud y el comportamiento de los empleados. El aspecto humano de esa ‘agilidad’ era prácticamente imposible de copiar. El auténtico núcleo de ‘lean’ se remonta mucho más atrás en el tiempo, cuando en 1896 Sakichi Toyoda fabricó un telar con el que desarrolló la industria textil en Japón. Mejoró la técnica, no sólo desde el punto de vista de la eficiencia sino atendiendo a las condiciones laborales de los trabajadores de la fábrica. La filosofía lean encaja tan bien en la empresa &samhoud debido a que el secreto de su éxito se basa en el enfoque humano. Nuestro trabajo se caracteriza por contemplar los procesos de cambio desde una perspectiva humana; nuestro lema reza así: Together we build a brighter future (juntos construimos un futuro mejor). Los hitos que conseguimos los alcanzamos a base de inspirar y conectar a las personas.

Una breve introducción a la filosofía LEAN: qué es, vocabulario básico y casos de aplicación en época de crisis

EXCELENCIA

LEAN

lean

36

Daniel T. Jones, Fundador y Presidente de la Lean Enterprise Academy en Reino Unido, explica que la filosfía Lean, casi desde sus inicios, se percibe como una técnica general, que “se aplica en toda la organización, no sólo en la planta. Todas las actividades de apoyo en la oficina pueden ser rediseñadas utilizando los mismos principios y herramientas. De hecho, tenemos que aprender a ver nuestras organizaciones como un conjunto de procesos horizontales o de corrientes de valor, así como de la más familiar organización vertical de funciones y departamentos. Las funciones verticales son adecuadas para organizar el conocimiento, pero el valor es creado por flujos horizontales de valor”.

La voz del consumidor (Voice of the customer)

La base para que cualquier empresa funcione de forma óptima es que sus empleados se puedan dedicar a su tarea en las condiciones idóneas. Uno de los principios rectores para que los empleados desarrollen su tarea con eficacia es el valor del cliente. En su aspiración por conseguir el máximo valor del cliente, que deberá redundar en resultados financieros duraderos, las empresas harán bien en dirigir sus procedimientos empresariales a lo que se ha dado en llamar la ‘voz del consumidor’. Eso significa que se intentan identificar aquellas actividades que no añaden valor alguno desde la perspectiva del cliente y que tampoco son necesarias para la actividad empresarial. De esa manera la empresa se hace más eficiente y, por tanto, más ligera. Esa manera de pensar y de proceder queda resumida en la filosofía de gestión ‘lean’.

Mejora de la eficiencia teniendo en cuenta el aspecto humano

Los grandes hitos no los alcanzan las máquinas, ni el proceso de producción, sino el desarrollo de las personas: esa era la conclusión a la que llegó Toyota. No en vano decimos que ‘Lean’ es una filosofía. No se trata de una copia de sistemas sino una nueva forma de trabajar, enfocada a la mejora continua. Para tener éxito de verdad, la filosofía lean se tiene que integrar totalmente en la visión, estrategia y en los objetivos de la organización; en el modo de pensar y en el modus operandi de todos y cada uno de los empleados. Esa filosofía es realmente equitativa, porque los estímulos y los cambios se aplican tanto top down como bottom up. El placer y la eficacia van de la mano porque cada persona es empresaria dentro de su propio puesto de trabajo, y todos deben comenzar a emplear su capital de talento: introducir constantes mejoras, que no suponen un trabajo más duro sino de mayor eficacia. Se trata, por tanto, de un auténtico cambio cultural, siempre que se realice de forma adecuada.

En A la Carga, de Ken Blanchard, se dice:

“El espíritu de la ardilla hace realidadel plan de Dios para el bosque

Las personas deben comprender cómo su trabajo contribuye al bienestar de la humanidad, cómo deja una huella en su propio pedazo

de bosque.”

Define elvalor delcliente

Identifica yvisualiza el

flujo de valor

Aseguraun flujocontinuo

Trabaja en basea factores Pull

Aspira a laperfección

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lean

POKA YOKE

Es un simple método para prevenir defectos derivados de los procesos de negocio. El ingeniero japonés de Toyota Shigeo Shingo desarrolló este concepto, también denominado “prueba de error” o incluso “prueba del tonto”, aunque se traduciría al castellano como “evitar errores inadvertidos”. El resultado impacta claramente en los resultados del negocio. La idea es conseguir productos sin defectos con un sistema de control de calidad cero (ZQC) con métodos de localización de posibles defectos en todos los procesos de la cadena. Lo desarrollan diferentes personas, desde el manager al supervisor a cualquier empleado en el sector industrial pero actualmente se aplica también al management para detectar errores que existen en la transmisión de las decisiones, sean estas

consensuadas o no, a toda la compañía.

LA METODOLOGÍA KAIZEN

Kaizen es un término japonés que significa literalmente “Cambiar para mejor”. En LEAN es una metodología para solucionar problemas de manera estructurada y trabajar en mejora continua. Esta metodología elimina el trabajo duro (mental y físicamente) y enseña a la gente a detectar y eliminar el malgasto del tiempo. Normalmente se compone de 6 pasos que llevan de manera estructurada a una solución sostenible al problema o a una mejora del proceso. Buscar

las causas fundamentales puede ser así:

1 2

3

45

6

Define el problema

Mide los hechos

Busca las causas fundamentales*

Piensa en posibles soluciones

Haz un plan y ejecútalo

Evalúa y fija

*En el tercer paso, “busca las causas fundamentales, deberíamos incidir en la búsqueda profunda de las verdaderas causas del problema que intentamos solucionar:

MODELO DE LAS 5 ESES

Con origen en la manufactura pero de aplicación directa en la mejora de procesos, las 5 Ss son:1- Sort: eliminar elementos innecesarios. 2- Set in order: qué necesito para hacer mi trabajo, cuántos necesito, dónde los puedo colocar y cómo. “A place for everything and everything in it’s place” es la versión americana de esta frase. 3- Shine: la limpieza del área una vez reformada sube la moral, hace el trabajo más fácil.4- Standarize: con el staff de un área, primero definir funciones y luego procesos, mirando también fuera de la compañía. 5- Sustain: Animar a mantener estos cambios, al menos durante los primeros tres meses, crear un hábito.

Algunos ejemplos de la filosofía lean

1. BUSCAR CAUSAS

2. BUSCAR CAUSAS FUNDAMENTALES

3. DE ENTRE ELLAS, BUSCAR LAS VERDADERAS

CAUSAS

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LEAN

1- IcareOtie Hauser, uno de los responsables de la implantación de Lean en la empresa Icare, explica que “en Holanda el sector salud es uno de los más dinámicos actualmente. La gente está más interesada en la salud porque lleva hábitos menos saludables. El interés por el cuidado del hogar está aumentando mientras los empleados están dejando el sector. Tomando en consideración la nueva legislación y el nuevo gobierno este sector tiene un futuro incierto. De modo que los clientes están demandando un cambio. El nuevo modo de trabajo que hemos adoptado está basado en Lean y busca crear valor para los clientes, empleados y aumentar los beneficios. Con nuestra experiencia hemos traducido esta filosofía en una aproximación integral, dirigida por la visión, de los

procesos de cambio en las organizaciones. Por el momento:

• involucrando a los empleados hemos recolectado 272 ideas en 2 semanas; • una reunión de quince minutos con el manager y los empleados buscando “ilusión y beneficios”; • el proceso de cliente ha sido simplificado eliminando pasos que no incluían valor añadido; y • la satisfacción global está creciendo: en junio de 2010 la satisfacción de cliente está por encima de 8 y la

de empleado también por encima de 8.

2- AchmeaMargot van Vugt, que documenta el proyecto en Holanda explica que SENS (el nombre que allí recibe la aplicación de esta filosofía) ha significado para Achmea “un mejor desarrollo de negocio. Las mejoras estructurales han llegado mediante la realización de análisis de la variabilidad de sus asesores de seguros, los cuales han sido capaces de reducir en 8 millones de euros los gastos de las reclamaciones. Además, se ha comprobado que un mayor tiempo de atención en la venta no siempre implica una mejora del servicio: pueden

llamar más rápido, vender más y dar un servicio de mejor calidad.”

casos de aplicación de lean en época de crisis: Icare y Achmea

El hombre que no tiene imaginación, no tiene alas

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El hombre que no tiene imaginación, no tiene alas

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En esencia, existen tres cuestiones básicas que preocupan a cualquier dirección de empresa: ¿cómo puedo ser mejor para mis clientes? ¿cómo puedo tener empleados que ejerzan todas sus capacidades? Y ¿cómo mejorar la eficiencia de mis procesos?

En realidad, al tratar estas tres preocupaciones, estamos refiriéndonos a tres herramientas básicas de management, que aparecen en la bibliografía habitualmente en terminología anglosajona:

- operational management (o gestión de operaciones)- customer management (o gestión de clientes)- people management (o gestión de personas)

La gestión de operaciones remite directamente al primer lean, el lean manufacturing, desarrollado a partir de los procesos de fabricación, en los que se busca la reducción de los siete modos de pérdida (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) con análisis continuo de procesos usando Kaizen y pruebas “poka yoke” para conseguir el objetivo de máxima calidad a la primera con mínima inversión en operaciones.

También en cuanto a la gestión de personas, en el entorno del lean management cada vez más empresas se encuentran desarrollando nuevas estrategias internas. Realmente, desde sus orígenes, lean se refiere

bajo el mismo paraguas:¿es la filosofía lean aplicable a la gestión de clientes,empleados y operaciones?

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a personas, en este sentido se puede entender como una vuelta a lo básico, más que como una moda empresarial. Los expertos en Lean animan a usar completamente las habilidades y las ideas de

los trabajadores, de modo que una empresa se asegure de que todos sus empleados estén completamente formados y posean habilidades necesarias para todas las áreas de negocio

que toquen, además de estar alineados con la visión de la empresa para poder delegar en ellos. Empowerment, una palabra que quizá no tenga una traducción exacta al

español (potenciación), alude a la necesidad de delegar poder y autoridad a los subordinados, transmitiéndoles que en realidad son dueños de su propio trabajo y que disponen de un desarrollo. La motivación y, más que eso, la “inspiración” son términos clave para la optimización de personas que propone Lean, suponiendo un beneficio tanto para el empleado como para el gestor.

En un tercer lugar, en relación con la gestión de clientes, LEAN es una filosofía también útil. El cliente es aquel que maneja la demanda, tiene expectativas y evalúa los resultados sin conocer los procesos, en el entorno de la competencia. Por ello se hace necesario analizar la interacción de los clientes con la empresa, los errores, la longevidad de las relaciones cliente-empresa, la satisfacción y eliminar los excesos en cualquier sentido, de modo que Lean se aplica directamente a, entre otras áreas, ventas, marketing y branding. Esto es, escuchar “the voice of customer“.

En resumen, si estamos hablando de reducción de costes pero, aplicando optimización a cliente, empleado

y operaciones, estamos realizando un cambio que no puede tener sino resultados espectaculares, dado que involucra a todas las áreas de la empresa y que no es a corto

sino a largo plazo, recordando además que Lean es una filosofía flexible, que evalúa constantemente la incidencia en la búsqueda de la mejora y que siempre deja abierta la

posibilidad de reenfoque.

lean

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la pelota azul,símbolo de “conexión”

Texto Jip SamhoudFotos Marijn Korver

LAS PERSONAS CONECTADAS SON MÁS FELICES Y

EXITOSAS. SON CAPACES DE ALCANZAR SUS METAS. ESTÁN

MÁS ENFOCADAS, NO SE OLVIDAN DE SUS OBJETIVOS.

LA CONEXIÓN SACA LO MEJOR DE CADA UNO. CUANDO

LA GENTE APROPIADA SE CONECTA ENTRE SÍ, HACE QUE

LAS EMPRESAS DE LOS DEMÁS SE HAGAN REALIDAD. ¿QUÉ

SIGNIFICA CONECTARSE Y CÓMO PUEDE UNO LOGRARLO

SABIENDO QUE ESTO LE HARÁ MÁS FELIZ?

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¿QUÉ ES LA CONEXIÓN?

La conexión con uno mismo tiene lugar a tres niveles. A nivel espiritual, cuando uno se pregunta sobre cuestiones de gran significado, como por qué está en este planeta. A nivel racional, cuando se plantea objetivos alcanzables y audaces. A nivel emocional cuando se encuentra balanceado con sus emociones, felicidad, tristeza, enfado, y trata bien con ellas. Y a nivel físico cuando, literalmente, se encuentra bien en su propio cuerpo, sintiendo cómo responde el cuerpo a situaciones de estrés o fatiga o estrés, modulando estas reacciones y tomando medidas. Para desarrollar una visión personal que te permita conectarte contigo mismo, &samhoud ha publicado en septiembre de 2010 en España un libro titulado “Eres quien llegas a ser” en el que se aplican los conceptos de misión, visión y otros habituales de las empresas y escuelas de negocio a la vida personal, alineada con la profesional. Puedes encontrar este libro en librerías.

Conexión significa que sabes qué quieres y de qué eres capaz. Conectarse con otra persona sólo puede suceder si uno está conectado contigo mismo.

conexión

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CONEXIÓN EN ESPAÑALos datos del estudio que &samhoud ha realizado

sobre conectividad en diferentes países colocan a España en una posición privilegiada. A continuación la tabla de índices de conexión muestra algunos de ellos. Llama la atención que el nuestro está por encima de la media y que algunos países como India destacan o como Japón se caracteriza por un respeto excesivo por lo privado que debe cautelarse para que, en la era de la conectividad, no reste capacidades.

Holanda 75Francia 74Reino Unido 74España 77Turquía 78Estados Unidos 77Argentina 80India 82Japón 64

CONECTOR DEL MES

La pelota azul que entregamos es un símbolo de conexión. La idea es sencilla. Si alguien tira una pelota azul en un lugar con mucha gente, algo pasará. Las personas se mirarán, alguien cogerá la pelota y antes de que se den cuenta, un grupo de personas estará jugando con la pelota. ¡Eso es la conexión!

Importantes personalidades de todo el planeta han recibido esta pelota azul, ¡hasta el Dalai Lama el año pasado! En los últimos meses, hicimos entrega de la primera pelota para Javier de Andrés en España, la segunda estos días a Charo Izquierdo de la revista Yo Dona.

1 Para desarrollar estos conceptos, &samhoud ha elaborado un Índice de Conexión. Es un cuestionario

que resulta en una puntuación que se compara con los datos de 15.000 personas en todo el mundo que rellenaron el mismo*. *http://blueballofconnection.samhoud.com.

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14 ciudades repartidas por el mundo

Este año seguimos repartiendo pelotas azules y difundiendo nuestro mensaje. Recogeremos todas las entrevistas con los conectores de nuestro país en un gran libro que se publicará en 2011. Además esperamos organizar un evento de conexión e invitar a todas las personas que nos hayan inspirado, esperamos que puedas acompañarnos si tu agenda lo permite.

&intoconnection es un movimiento mundial que inspira a las personas para conectarlas entre sí. Es una iniciativa de &samhoud, una consultora especializada en procesos de cambio con la misión de conseguir resultados extraordinarios inspirando y conectando a las personas; tanto en el negocio, como en la sociedad y, por supuesto, en el ámbito personal. &intoconnection es el primer movimiento de la historia que ha demostrado científicamente el valor de la conexión personal. Un estudio mundial, con 12.000 participantes, mostró que las personas que están más conectadas consigo mismas (saben lo que quieren y qué pueden hacer) son más felices y tienen más facilidad para conectar con los demás. Por esta iniciativa, por nuestra filosofía de empresa, por cómo vivimos el día a día, hemos recibido el premio Great Place to Work 2010 en la categoría PYME, somos considerados el mejor sitio de Europa en el que trabajar.

“Todos vivimos con el objetivo de ser felices; nuestras

vidas son, por tanto, diferentes y al mismo

tiempo iguales.”

Ana Frank

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46Jaime de Andrés*

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Jaime de Andrés*

entrevista a jaime de andrés

Jaime de Andrés Pacheco es Director de Publicidad Corporativa de Telefónica S.A. pero no lleva corbata, al menos hoy. Para llegar a su despacho en la nueva sede de la multinacional española hay que atravesar la ciudad empresarial junto a Las Tablas, un complejo arquitectónico minimalista neotech de 400.000 m2 y dejarse guiar por azafatas porque, si las pierdes, te encontrarás desorientado en un laberinto de paneles de cristal. Pero De Andrés nos recibe en su despacho sin ninguna pose de complicación. Estrecha la mano con fuerza y nos invita a sentarnos.

Acaba de llegar de un largo periplo de casi un mes y viaja sin parar como consecuencia de su cargo. En la balda a la izquierda de su asiento, sobre un mueble, hay un ordenador Mac del año 1984, aquel que, en su primera publicidad, jugaba con el año de la novela de George Orwell, con un mensaje para muchos mítico- de que la tecnología nos libera –de hecho, sobre la mesa de su escritorio reluce un mac plateado de ultimísima tecnología-. Junto al Mac neolítico, una caja negra sobre la que aparece escrito “estosololoarreglamosentretodos” y libros de marketing y branding apilados sobre revistas colocadas en archivadores.

Y, de algún modo, en este entorno, resulta casi lógico extrañarse de que la idea de estosololoarreglamosentretodos.org naciera sin embargo de una reunión de amigos comiendo paella, una comida que se alargó hasta la noche completa. En contra de esa oscuridad apabullante, Jaime nos cuenta que comenzó a debatir con aquellos amigos cómo, “en los últimos veinte años, se han cosechado enormes avances en la sociedad española y es realmente una pena que ahora España vuelva a colocarse durante este período de recesión a la cola de los países europeos”. Esa idea de un país “diluyéndose

económica y empresarialmente” le motivó hasta el punto de aplicar sus conocimientos sobre proyectos –y una gran dosis de energía para compaginar esta actividad con su trabajo en Telefónica- extraídos de su larga trayectoria profesional que incluye su paso por el máster EMBA de IESE y diferentes puestos directos en un caso de negocio colaborativo que podría considerarse de estudio y que de hecho se analizará en IESE próximamente: “los directores sólo leen una página, así que resumí todas las ideas que teníamos sobre la mesa en un único folio e hice un test previo a cuatro presidentes de grandes

compañías sonre el planteamiento inicial. Algún tiempo después, con la ayuda de Javier Gómez Navarro, nos dirigimos a un grupo de personas clave en relación a esta iniciativa, desde Ana Patricia Botín a Antonio Garrigues Walker, pasando por expertos en el campo de la sociología y los medios de

comunicación en nuestro país. Nos dimos cuenta de que, en efecto, existía la necesidad de un proyecto común para recuperar valores que actualmente están en desuso. Realmente existe esa necesidad. Por poner un ejemplo, la palabra tesón prácticamente ha dejado de utilizarse en el vocabulario nacional”.

Después de este “primer briefing”, De Andrés seleccionó una agencia publicitaria por concurso que fue la que creó el ahora archiconocido volumen rectangular en blanco y negro, una suerte de antiesquela promovida por un organismo sin ánimo de lucro denominado Fundación Confianza. Y “el proyecto tuvo su apoyo sobre dos patas fundamentales, la comunicación y la publicidad de campaña. Para ello empecé a colaborar estrechamente con algunas personas que han pasado a ser mis contactos cercanos, incluso de mi equipo personal actual”.

“el verdadero liderazgo consiste

en dejar hacer”

DIRECTOR DE PUBLICIDAD CORPORATIVA DE TELEFÓNICA S.A.Y AUTOR DEL PROYECTO “ESTO SÓLO LOARREGLAMOS ENTRE TODOS”*

Texto Rubén Fernández-CostaFotos Virginia de Diego

50

1

2

3

Económico

Institucional

Emocional

CONTRAPRESTACIONES PARA LOS SOCIOSde estosololoarreglamosentretodos.org

ECONÓMICO

Reactivación dela confianzaActivacióneconómicaNegocio

INSTITUCIONAL

Retornos en imagenReconocimiento de Empresa Lider

Comprometida y cercanaresponsable socialmentemotor de la economíaactiva y preocupada

EMOCIONAL

Vinculación de la marca

Proyecto nacional de amplia dimensión cobertura y repercusión

Transmisión de valores positivos

Identificación con elciudadano medio

Su propia historiaotorga credibilidad

Incorporar otrashistorias de éxito

Mensaje coherentey relevante

· Movilizador· Unificador

· Transparente

Convierte a losciudadanos enprotagonistas

Adaptación poraudiencias

IdentificaciónMensajeconsistente e ilusionante

Herramientasque favorezcan la involucración

Colaboración

Presciptores estratégicos seleccionadosde diferentes

sectores y ámbitos

Un único ygran mensajedeclinadopor el público

Haciendopartícipe

del proyectoa toda la

sociedad española

Con lacolaboracióny el apoyode todos

1

2

3

Herramientas onlinegeneran comunidad

Sensación depertenencia a

un grupo

Fomentan laviralidad

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Texto Rubén FernándezFoto Virginia de Diego

¿Otros apoyos de la campaña? “El lado de Internet desde luego fue clave; contamos con el vídeo online, las redes sociales y hasta la ayuda de bloggeros que hicieron un trabajo muy bueno. Y también con el apoyo de SCPC, el Terrat, Mejorando lo presente,…”. En ocasiones extrañamente cuestionada por la política, lo cierto es que Jaime de Andrés se aleja mucho de la imagen de un contrapartidista. De aspecto conservador pero de visión inteligente e internacional, explica que “los apoyos de esta campaña son todos aquellos que pudimos conseguir, sin importar su ideología política ni visión económica”.

Lector on-line de Brand Channel y Bussiness Week, cree en la conexión en la empresa y entre personas. ¿Conclusiones? “No esperaba tanto. Ni a nivel creativo ni a nivel resultados, porque en ambos lugares se superaron mis expectativas. Por ejemplo, llegó a plantearse incluso la figura del Cenizo, un personaje que saldría en todas las televisiones diciendo que las cosas van mal, fatal, que no puede hacerse nada y así por el estilo”. En su apreciación, el éxito del proyecto fue resultado de un “cóctel. Lo mejor de esta experiencia han sido las personas que he conocido. Quizá un resumen rápido de lo que he sacado de este proyecto sea que el verdadero liderazgo consiste en dejar hacer”. Además de la repercusión mediática del proyecto, en los próximos meses se publicará un libro con multitud de historias de superación que ha generado este proyecto y se realizarán diferentes eventos, entre ellos un macroconcierto a modo de celebración.

52

usual“Existía la necesidad de un proyecto que reivindicara valores en desuso,

como el tesón“

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usual unusual“Lo mejor de esta experiencia han sido las personas que he

conocido”

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52Charo Izquierdo*

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Charo Izquierdo*

Nos encontramos en la cafetería del Círculo de Bellas Artes. Hace mucho calor, incluso adentro, pero aparece Charo Izquierdo enérgica y animada. Llega dos minutos antes de la cita, directamente de una comida con “otra mujer, en un restaurante detrás de Casa de América”, no explica con quién. Pudiera ser una vicepresidenta, una CEO o incluso la Princesa de Asturias, y la conversación pudiera haber girado alrededor del acceso de la mujer a los puestos de dirección. Deja en el sofá una bolsa -corporativa de YO DONA-, y apoya en la mesa un ipod de última generación. Lleva puesto un vestido de colores y genera a su alrededor esa misma sensación multicolor con una conversación rápida y sin trabas, que no deja lugar para las frases manidas. “Antes no me interesaban nada estos temas”, dice mientras hojea el libro Eres quien llegas a ser -que edita &samhoud en España- “y los veía sólo en manuales de autoayuda. Ahora cada vez más me encuentro con estudios serios en el ámbito de la empresa que tratan estos temas”.

Charo Izquierdo es “conectora del mes”. Un premio que se le concede por el mismo motivo que sus amigos la llaman Nokia y ella bromea sobre sí misma llamándose “inspiring and connecting people”. Una vocación por la conexión que la caracteriza y que lo mismo favorece la conexión empresarial que reivindica el papel de la mujer en el siglo XXI usando su posición de líder opinión en una cabecera que se distribuye cada sábado con el periódico El Mundo y va dirigida, principalmente, a mujeres.

“En realidad, en medios de comunicación tampoco hay tantas mujeres en puestos directivos, se sigue manteniendo ese patrón androcentrista, aunque desde hace poco tenemos el primer ejemplo en Ana Isabel Pereda, nueva directora de Expansión. El mundo de la prensa habla

un doble lenguaje: por un lado el del siglo XX y por otro lado el del XXI. Creo que estamos viviendo un momento en el que, por un lado parece que tenemos todas las libertades y nos creemos que meter a un gay en el guión de una teleserie o permitir que dos chillonas se digan de todo en un programa de televisión es disfrutar de libertades. Los medios de comunicación están viviendo -y hablo en tercera persona del plural porque creo que vivo en una especie de isla- uno de los momentos de menos libertades reales en España. Los periódicos están excesivamente cerca de ideologías políticas, así que aquella objetividad de la que nos hablaban en la facultad apenas se da. Las televisiones privadas están en manos de poderes que manipulan para obtener beneficios comerciales cada vez mayores. A mí enriquecerse me parece fenomenal, pero a costa de cualquier cosa, no. Y la publicidad a veces intenta mandar demasiado. Ayer lo hablaba en un seminario en la Asociación de la Prensa, mientras un acertado periodista colombiano hablaba de tener un código ético, no un código policial, sino personal y ético, veíamos que esto es muy difícil, porque si todos los periodistas se pusieran a ejercer la auténtica ética, no podríamos trabajar. Pero al menos debemos intentar usar la ética.”

Ella explica sobre su isla. “Dirijo una publicación que no sirve a ningún partido. Mi público es un grupo muy concreto que son las mujeres y me interesa

hablarles con el lenguaje contemporáneo, que hace que yo pueda interesarme sobre ética o filosofía o sobre la última moda. Pienso que así somos las mujeres, nos interesa todo, la empresa, la tecnología, el mundo de los hombres, los hijos, la literatura, el cine, qué ocurre aquí y lejos. Las mujeres tenemos un ansia de mejora

íntima y de nuestra posición en el mundo que es inevitable en este siglo. Eso está haciendo también que cada vez haya más mujeres líderes, que las que hay.”

“la conectividad es el liderazgo del

siglo XXI”

DIRECTORA DE YO DONA*

Texto Rubén Fernández-CostaFotos Virginia de Diego

entrevista a charo izquierdo

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¿Cómo es el liderazgo femenino? ¿Existe? “Acabo de hablar sobre esto en esta comida”, responde –se confirman las sospechas-. “Hay muchas mujeres que adoptan roles masculinos a la hora de liderar, sin embargo yo creo que eso dejará de pasar, porque de hecho se está feminizando el modelo de dirección. Ahora lo que interesa es tomar del liderazgo femenino aquello que funciona. ¿Qué funciona mejor, que te digan “quiero esto y ahora” o que te digan “tendríamos que tener esto lo antes posible”? La mujer suele pedirlo de la segunda manera, trabaja más en equipo; somos más empáticas, tenemos más capacidad para saber qué le ocurre al otro, para meternos en sus zapatos para pensar qué me pasaría a mí. La ley de Igualdad ha supuesto un mensaje claro para la sociedad española. Todos

los partidos políticos han tomado nota y por ejemplo ha habido grandes avances en las alcaldías. Sin embargo, el poder lo siguen detentando y repartiendo los hombres, existe una necesidad de más mujeres en el poder, en primera línea. Por otro lado hay una diferencia entre la administración y la calle”.

“Y creo que sí, la conectividad es un síntoma del liderazgo del siglo XXI. Hay que estar contento de lo que uno hace pero con un grado de humildad. Hay algo que me parece fundamental en el liderazgo, la generosidad. Yo me esfuerzo por ser generosa. Si sé que al ponerte en contacto con alguien, ambos salís ganando, seguro que lo haré encantada. Hay una cosa que me gusta remarcar además: a liderar se llega trabajando mucho y trabajando por la excelencia. A veces se puede tener un puesto de responsabilidad o no, pero en cualquier caso hay que hacer un buen trabajo. Ahora hay una generación de jóvenes que sólo piensa en ser ricos y famosos…

¿Ejemplos? “Supongo que conoces o has entrevistado a Mónica Oriol. También me gusta mucho Patricia Flores de la Comunidad de Madrid. Y, en general, las mujeres que no siguen el discurso oficial. Me gusta mucho Carmen Reviriego, la conocí a través de la revista y

ahora somos amigas. Y también la deportista Edurne Pasabán, que tiene un discurso muy coherente y Ana Pastor, la política, una mujer muy curiosa. Creo que las mujeres están más en contacto con el riesgo, con la vida, será quizá nuestra relación con el parto, algo natural pero que nos pone frente al dolor, el peligro y el riesgo. Lo cierto es que incluso las mujeres más conservadoras tienen un punto de vista evolucionado de la sociedad y de su papel respecto a los hombres.”

Respecto al tema de la conciliación “no me gusta hablar de conciliación laboral y familiar, sino de conciliación en sentido general. Ahora quien más quien menos sabe que como mínimo tiene derecho a ser feliz. Eso se tiene que reflejar en las empresas. Si tú no tienes hijos, también tienes derecho a trabajar desde tu casa, quizá tienes que cuidar de tus padres o prefieres jugar al golf cada día para encontrarte bien y rendir más. Todo esto parte, desde luego, de un grado de responsabilidad por parte de los trabajadores”. Y añade “Yo siempre digo que a la empresa hay que llegar conciliado de casa. Se lo gana uno mismo, el deseo íntimo de hacer otras cosas, sin imponer y sin que te impongan, y esa batalla la libras contra ti mismo y luego con tu pareja, después con tu trabajo y con la sociedad”.

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Respecto a su caso personal, explica que tiene la teoría muy bien aprendida “pero concilio mal. Es porque me encanta mi trabajo. Además, no me conozco haciendo una sola actividad desde que era pequeña. Iba al colegio, me encantaba quedarme en el gimnasio del colegio entrenando, era mi siio preferido. Además, cuando mis compañeras estudiaban un idioma, yo hacía dos. En segundo de carrera ya empecé a trabajar. Jamás he hecho una sola cosa, para mí es muy natural hacer de todo a la vez, quizá esté mal, pero es que forma parte de mi ADN. Además, en realidad nunca dejo de trabajar; me voy a casa y estoy con el periódico o leyendo revistas, que es mi vicio. No hago una gran diferencia entre vida profesional y personal, cuando mis hijas eran más pequeñas sí, pero ahora siento que no necesito estar pendiente de ellas todo el día. Siempre he concilidado mal pero he procurado darles a ellas el máximo apoyo. A lo largo del día sé perfectamente dónde están, si tienen que estudiar o entregar algo importante, creo que me entero de cualquier problema que les ronde, como le pasa a las madres por ser madres; voy a todas las reuniones del colegio y hago mil actividades con ellas, hasta van conmigo a hacer gimnasia los fines de semana. Y mira, no es un doble trabajo, es triple, porque las mujeres además de rendir en nuestros trabajos y en nuestra casa, con nuestros hijos y parejas, tenemos que estar bien nosotras mismas. Y eso incluye cuidarse, hacer deporte, perder tiempo en arreglarse”.

¿Qué ocurre entonces con la maternidad? “Creo que todo lo que se haga por el permiso de paternidad es beneficioso, porque para el hombre es ponerse íntimamente en contacto con la realidad de su mujer. Todo lo que sea compartir ese ámbito redunda en beneficio de su pareja y sus hijos. Y creo que hay que encontrar la fórmula para que las mujeres directivas puedan compatibilizar el trabajo y la maternidad si lo desean. Es una gran responsabilidad pero no por ello hay que renunciar a cosas. Las nuevas tecnologías facilitan que una mujer pueda incorporarse antes a

su trabajo. Además la jornada flexible y los nuevos tipos de organización en los que cuentan más los resultados que el tiempo son más facilitadores”.

¿Cómo te describes? “Como jefa soy muy autoexigente y tiendo a proyectar, como dicen los psicólogos. Me gusta que las cosas estén muy bien hechas y en mi trabajo profesional siempre estoy dirigida a la excelencia. Cuando me levanto por la mañana pienso siempre que lo que realmente quiero es ser una excelente persona y esforzarme por trabajar un poco mejor. Todo es lo mismo. En ese camino a la excelencia exijo mucho pero también intento dejarme ayudar, trabajar en equipo, me gusta escuchar. Por otro lado, no tolero la vagancia y me ponen nerviosa los torpes”. Respecto a su modo de desconexión añade “igual en eso soy rara. Desconecto pronto. Hace siete años que empecé a dar clases de golf, me gusta mucho. Y también duermo, me recarga mucho las pilas. Pero no hay que tomarse el trabajo como algo penoso, me lo recuerdo cada día. Hoy venía agobiada por un asunto de una portada pero he llamado a mi hija y nada más colgar se ha pasado. Ellas y mi pareja me conectan mucho con el mundo de verdad. Según estaba hablando con la niña me he dado cuenta de cómo resolver el problema que teníamos. He llamado a la subdirectora y lo hemos resuelto”.

“¿Cómo me veo en diez años? Pues la verdad es que teniendo una posición de liderazgo dentro de una empresa. Me gustaría tener más poder, mandar más. En el campo personal, con nietos... me encantan los niños, hubiera tenido muchos más si hubiera podido. Y respecto a mí, satisfecha. En realidad preferiría, si tengo que elegir, mandar un poco menos y ver un paisaje interior más bonito. Y, sí, me gusta mucho el libro que me dejas, ¿la cadena Valor-Beneficio? Sí, lo leeré detenidamente”. Cada vez me interesa más reflexionar sobre asuntos como el liderazgo personal.

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Ambición, conexión y autenticidad: Factores imprescindibles para el éxito de las mujeres directivas

Aunque en España la gran mayoría de las mujeres trabajan, sólo el 32.2% de los directivos y el 8.5% de los consejeros son mujeres. En marzo del 2010 llevamos a cabo con &samhoud women un estudio para contestar las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los factores que determinan las oportunidades de crecimiento profesional? ¿Cómo difieren las respuestas de las mujeres directivas de las de los hombres directivos y las otras mujeres trabajadoras? ¿Qué implica eso para el liderazgo femenino en España?

Los datos fueron recogidos a través de un cuestionario, diseñado en HTML por Sondea (www.sondea.com). Los participantes, pertenecientes al panel de Sondea y paneles asociados, fueron invitados por correo electrónico. La encuesta estuvo abierta desde el día 23/02/2010 hasta el día 14/03/2010 y se recogieron 920 encuestas válidas (nivel de confianza del 95%, error muestral de +/- 3,2%): 301 mujeres directivas, 301 hombres directivos y 318 mujeres trabajadoras. Los requisitos para formar parte del grupo de directivos fueron: tener estudios universitarios, tener entre 8 y 25 años de experiencia laboral, ser responsable para las ventas de la compañía o tener personas a su cargo, y tener unos ingresos anuales superiores a los 64.000 euros.

Según los resultados (figura 1), en España las mujeres directivas son tan ambiciosas como los hombres directivos. Un 33% de las mujeres directivas dice ser muy ambiciosa en el trabajo (vs. un 30% de los hombres directivos y un 12% de las otras trabajadoras) y un 54% dice ser ambiciosa (vs. 56% y 50%). Los objetivos más perseguidos en el trabajo fueron: ingresos más altos, disfrutar del trabajo, tener flexibilidad de horario y lugar de trabajo, y el desarrollo personal continuo. Sin embargo, las mujeres directivas están más preocupadas por contribuir a la sociedad, colaborar con otros y formar equipos.

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Texto Anne van EwijkGráficos Virginia de Diego

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FIGURA 1 ¿Hijos sí o no? De izquierda a derecha: hombres directivos, mujeres directivas y mujeres trabajadoras.NoSí

“La economía española no puede competir a nivel internacional sin aprovechar todos sus recursos. Sin lugar a duda, uno de los grandes recursos desaprovechados es el liderazgo femenino.”

1 Para ver este estudio visitar:www.intoconnection.com.

Además, usan un estilo de liderazgo de apoyo: tienen más en cuenta las opiniones de otras personas cuando toman decisiones y suelen responsabilizarse en mayor medida del bienestar de otros. También se enfocan más en cómo fomentar el espíritu de equipo: intentan sacar lo mejor de los compañeros de trabajo, confian en sus compañeros, e indican que los demás las ven como personas que inspiran. Otra conclusión fue que la conexión es uno de sus puntos fuertes. Según el estudio, las mujeres directivas han encontrado más la conexión con si mismas, ya que suelen tener una visión de futuro personal más clara, aseguran ser vistas dentro de la empresa y afirman en mayor medida que otros las ven como personas orientadas a sus objetivos. También son las que tienen una conexión más duradera con las empresas donde trabajan: sus visiones de futuro guardan mayor relación con la visión de futuro de la organización, y son las que menos consideran cambiar de empleador en los próximos dos años. Asimismo, buscan más la conexión con otros. Es decir, son ellas las que más sienten el apoyo del entorno (sus parejas, su entorno social, compañeros o jefes y red de contactos), confirman tener una la red de contactos fuera de la organización donde trabajan y ser buenas en hacer y mantener contactos. Estos resultados coinciden con la conclusión principal de un estudio de IntoConnection, otra iniciativa de &samhoud que pretende inspirar y cohesionar a todas las personas en el mundo. Esta conclusión fue que las personas que están mejor conectadas consigo mismas (saben lo que quieren y cómo conseguirlo), son las que conectan más fácilmente con otros1. Al contrario de lo que se piensa comúnmente, ser directiva no implica elegir entre familia y carrera,

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entre familia y carrera, pero sí implica un apoyo real de sus parejas, su entorno social y las organizaciones. La mayoría de las mujeres directivas de nuestra muestra tienen entre 25 y 44 años de edad y, en mayor medida que las demás, tienen pareja estable e hijos.

Esto implica gestionar las tareas familiares bien, puesto que las parejas de las mujeres directivas trabajan a jornada completa y persiguen sus ambiciones más que las parejas de los hombres directivos, como podemos observar en los gráficos superiores en esta misma página.

Esta observación nos lleva directamente a las barreras que experimentan las mujeres directivas en su desarrollo profesional. Preguntamos a todos los participantes cuales fueron los motivos por los cuales hay menos mujeres en los niveles más altos de las organizaciones. El resultado fue el siguiente (figura 2). Cabe destacar que un mayor número de hombres directivos que de mujeres directivas opina que hay pocas mujeres directivas porque en general las mujeres no suelen tener la ambición de crecer hasta un nivel alto, mientras los hombres puntúan siempre por debajo de las mujeres con respeto a las otras barreras. Por otra parte, es mayor el número de mujeres directivas que opina que a las mujeres en general les falta el apoyo en casa y la cultura machista les dificulta su carrera. También indican que a las mujeres les puede faltar motivación porque no ven otras mujeres en dirección y la organización no les estimula o apoya.

En suma, el desarrollo del talento femenino sigue siendo tanto una cuestión de contexto organizacional como de esfuerzo personal. Puesto que las mujeres directivas podrían aportar un estilo de liderazgo innovador, enfocado en la conexión entre las personas y entre las personas y la organización, las empresas harían bien estimular el desarrollo del talento femenino. Entretanto, está claro que un grupo de mujeres españolas muy ambiciosas y con mucho talento no ha esperado y ya ha encontrado el camino hacía la dirección. Además, en muchos casos, estas mujeres lo han logrado sin dejar de lado sus ambiciones familiares.

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SITUACIÓN LABORAL DE LA PAREJA

Pareja sin trabajo remunerado

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HORAS TRABAJADAS A LA SEMANA

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Las mujeres tienen menos apoyo para seguir con su carrera

FIGURA 2

Hombre directivo Mujer trabajadoraMujer directiva

Más mujeres que hombres trabajan a media jornada y es más difícil crecer

profesionalmente trabajando media jornada

La cultura empresial de mi organización se centra en managers y directivos masculinos

Hay menos mujeres en el nivel directivo, algo que desmotiva a otras mujeres

Mi organización no ofrece horarios laborales flexibles

Las mujeres experimentan dificultades por prejuicios sobre sus capacidades

Mi organización no motiva lo suficiente a las mujeres para hacer carrera

Dentro de mi organización se considera que los hombres son managers y directivos más adecuados

Las mujeres no suelen tener la ambición de crecer hasta este nivel

Las mujeres suelen mostrar demasiado sus emociones y puntos débiles

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¿Líder efectivoo líderafectivo?

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Texto Rocío PuertaFoto Virginia de Diego

Hace unos 15 años, cuando llegué a Estados Unidos en uno de mis primeros assignments de mi periplo internacional, recuerdo que lo hice queriendo comerme el mundo, quería aprender “todo y más” sobre el mundo del marketing. Empezaba como Global Brand Manager dentro del equipo de Global Strategy, en una multinacional norteamericana, la meca del marketing. Recuerdo mi sorpresa cuando al comenzar el programa de introducción de 15 dias, mi coach me explico que empezaríamos haciendo el test de Myers-Briggs MBTI, y que dedicaríamos dos días (completos) a conocer los perfiles de las otras personas del equipo, de mi jefe directo, del jefe de mi jefe, del jefe del jefe de mi jefe… así hasta llegar al perfil del CEO. Yo me preguntaba ¿todo esto para qué sirve realmente? Estaba ansiosa por conocer más sobre branding, estrategias de comunicación, política de precios, market shares y competencia, aquello me resultaba más relativo a recursos humanos... Pues bien, tengo que decir que no solo fue tiempo bien invertido, ya que me dio las pautas para saber cómo trabajar con

Es uno de los tests de personalidad más utilizados en el mundo, administrándose cada año a más de 2 millones de personas.

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cada uno de los miembros de mi equipo, anticipar como iba a ser el proceso de decisiones y afinar mi estilo de comunicación en función de perfil de mis compañeros, sino que también me abrió los ojos para iniciar una reflexión que he ido corroborando a lo largo de los años y que aún hoy, me asusta. De las 25 personas que componían mi entorno (equipo, supervisores, secretarias, etc.), solamente 2 tenían un perfil con un marcado “F”. Todas las demás, incluida yo, teníamos una marcada “T”. Los Thinkers, los racionales, los lógicos, los estructurados, éramos mayoría aplastante. Esta desproporción, nociva a mi juicio, se repite en la mayoría de los equipos y organizaciones en el mundo de hoy. Los “F” eran y son la excepción, la “rara avis” en el mundo del management.

Según la interpretación que da la metodología Myers-Briggs, los T toman decisiones que parecen razonables, lógicas, basadas en un análisis causa-efecto, consistentes y que encajan dentro de un conjunto de normas. Los F sin embargo, sopesan la situación, calibran las necesidades y el efecto en las personas y saben encontrar el consenso en el quipo. Los T dominan los conceptos, los F estan cómodos en el plano de las emociones, y es a ellas a las que intentan llegar y dominar.

Recuerdo con cariño las largas discusiones con mi jefe, Mike, uno de mis mejores maestros y que marcó mucho mi carrera profesional, que me daba constante feed-back y me ayudó a conocerme a mí misma. Discutíamos sobre todo a la hora de contratar gente. Tuve que ampliar mi equipo con 5 Brand Managers que coordinaran las diferentes áreas geográficas de la división. Yo quería a toda costa hacer crecer la proporción de Feelers, ya que la gran carencia que teníamos era la falta de entendimiento y de cooperación por parte de los equipos de marketing locales; nosotros marcábamos estrategias, ellos las tenían que ejecutar… ese era el enfoque. Pero necesitábamos alimentar nuestro “strategic thinking” con las opiniones y experiencia de los equipos locales, necesitábamos el buy-in de nuestros colegas en la trinchera….en una palabra, teníamos que construir puentes de comunicación y cooperación con ellos y necesitaba a gente en mi equipo capaz de hacerlo. Mike me decía que mi gran problema era que yo era a little bit too naive, que

el mundo de la empresa había que ser duro y sin miramientos y que si no las cosas no funcionaban. Que lo importante es marcar una buena estrategia y hacer que las cosas se hagan. Que las F, los consensos, la flexibilidad, las dejara para mi vida personal y familiar.

Con el paso de los años, cuando he ido madurando como manager y como gestora de equipos humanos, he podido trabajar con todo tipo de perfiles, y he comprobado que si bien mi viejo amigo Mike tenía parte de razón, mis pensamientos eran ciertos. Cuando un equipo está mayoritariamente compuesto por Thinkers, la efectividad suele estar asegurada: hay una buena dinámica porque las cosas se hacen con un alto alignment con el negocio. Son equipos de éxito sobre todo en tiempos de estabilidad: hay unas reglas del juego marcadas y los Thinkers son ejecutores eficaces. Pero cuando he visto en acción a los líderes “High F” el equipo se crece, se multiplica, porque hay algo mucho más importante: la pasión y el convencimiento genuino. El líder es capaz de llegar a la esencia de las personas y motivar intrínsecamente, haciendo que los miembros se planteen maneras nuevas de hacer, se autoexijan de forma natural y quieran influir en el resto. Instigan la necesidad de cambio, de ir mas allá, son capaces de cambiar actitudes y paradigmas. De crear impacto y que se note, que lo noten los clientes, los accionistas, el entorno de la empresa. De generar un círculo virtuoso en el que las personas están a gusto con la estrategia y la dirección de la empresa, porque sale de ellos mismos. A este tipo de líder yo le llamo líder afectivo, que no efectivo. El líder capaz de aunar intenciones, motivaciones y convertirlas en acción conjunta.

Pues bien, me voy a atrever a ir un poco más allá, y voy a retar al lector con un par de preguntas: ¿cuál es el tipo de líder que realmente necesitamos ahora, en estos tiempos de cambio? ¿El líder efectivo o el líder afectivo? ¿Por qué en tiempos de crisis la mayoría de los equipos de dirección se bloquean? ¿Es un líder aglutinador, cohesionador, flexibilizador de estructuras el que está faltando? ¿Es eso un liderazgo más femenino? ¿Es esa F de Feeler también F de Femenino? En cualquier caso, les invito a que hagan el MBTI a sus equipos y reflexionen sobre el tema.

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Andaluza de raza, generadora de una empatía inmediata y más que sólo una profesional, madre de dos hijos y un verdadero rol model de liderazgo femenino en nuestro país.Maite González es la Directora de Mapfre RE para España y Portugal desde marzo de 2007.

Nos encontramos con ella en el Estadio Bernabeu con motivo de un seminario impartido por &samhoud sobre Cómo Convertir tu lugar de Trabajo en un Great Place to Work -y seguir siéndolo durante años-. Y convenimos en entrevistarnos más despacio en su oficina del Paseo de Recoletos, la antigua embajada de Cuba. Un paseo bajo la palmera y la gran sala de exposiciones de Mapfre precedió a una conversación muy inspiradora. En las siguientes líneas transcribimos algunos fragmentos de la misma, que aparecerá en el libro que &samhoud publicará en breve sobre liderazgo femenino en el siglo XXI. “Comencé a trabajar en el año 1996, hace 14 años que me incorporé al mundo de la empresa después de terminar de estudiar ICADE en Madrid y después de un año de exploración y desarrollo personal que dediqué a una pasión que tenía y que sigo teniendo desde siempre, (los organismos internacionales y la cooperación), así que trabajé un año en el ACNUR, en el (Alto Comisionado de Naciones Unidas de Ayuda a los Refugiados).

Después de esa experiencia, surgió la oportunidad de trabajar para GE en España, mi primer contacto con el mundo de la empresa. Vocación definida no tenía, pero sí sabía lo que no quería hacer así que todo surgió más por eliminación de opciones: Sabía que no quería ejercer como abogada, que no quería hacer una oposición y que me llamaban la atención

los entornos multiculturales, internacionales, y relacionarme con gente de diferentes países y diferentes formas de pensar, pero haciendo el qué, no lo tenía muy claro. Por eso cuando surgió la oportunidad de unirme a una gran multinacional americana, me pareció una idea atractiva y acepté.Por aquel entonces, no tenía ni idea de qué era una reaseguradora ni a qué se dedicaban, pero opté por lo que hablábamos antes. Además, durante el proceso de selección me gustó mucho la gente que me entrevistó, hubo mucha empatía con mis interlocutores y pensé que era un sitio donde me apetecía trabajar. Siempre cuento que la manera de acceder al puesto fue muy anecdótica y que me dejé guiar 100% por mi intuición. Ese criterio lo he seguido aplicando en los diferentes momentos vitales en los que he tenido que “optar” y, hasta ahora, me ha dado my buen resultado. Yo había hecho entrevistas en varias empresas y quedé como fnalista en GE, en Repsol y en Randstad y a mí la que más me apetecía era GE por esa conexión personal que mencioné antes. Sin embargo, la primera vez que GE me llamó, me dijo que habíamos quedado tres finalistas para dos puestos, y que yo esta vez no entraba. Así que, después de haber hecho cientos de entrevistas, nunca he hecho lo que hice en esa ocasión, porque pensé que había fallado mi intuición. Hice algo muy impulsivo: me senté y les escribí una carta, corta pero sincera, diciéndoles que agradecía que hubieran contado conmigo hasta el final, que me hubiera apetecido especialmente formar parte de su equipo y que simplemente esperaba que surgieran oportunidades en el futuro.

Un mes después me llamaron contándome que había un nuevo proyecto y que buscaban a una persona más y que habían pensado incorporarme, si todavía me interesaba la oferta. Cuando llegué el primer día, recuerdo que me contaron que la carta se la había llevado el director de RRHH al Director General y le había dicho: “creo que nos hemos equivocado; esta chica tenía que haber entrado”. Y decidieron guardar la carta y llamarme en cuanto

Líderes femeninos: Maite González, directora de Mapfre RE

Texto Rubén Fernández-CostaFoto Virginia de Diego

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surgiera una oportunidad. El Director General llegó a ser mi jefe durante siete años y todavía hoy mantenemos una estrecha amistad. Me gusta comentar esta anécdota porque muchas veces en la vida, los pequeños detalles que a los que no damos trascendencia en un momento determinado, deciden el camino de todo lo que te ocurre después en la vida. Yo acepté encantada y pensé que seguro que iba a ir bien porque coincidían intuición y oportunidad. Se cumplió lo que yo quería.

A las tres semanas de entrar, me mandaron de formación a Londres, París, Alemania, etc… y en los trainings estábamos participando personas de diferentes niveles jerárquicos, negocios diferentes y nacionalidades de todo el mundo mezclados. Y una vez más se corroboró que eso era lo que yo quería. No sabía aún lo que tenía que hacer, pero supe que era la cultura y el entorno donde quería desarrollarme y crecer profesionalmente.

A General Electric le tengo que agradecer muchísimo: los cimientos, las bases, la promoción, y en eso la cultura americana nos lleva mucha ventaja… No hay trabas y las ideas son buenas vengan de quien vengan. El mundo está abierto para ti y sólo tú le pones puertas al campo.

Yo tenía muchas ganas y muchas cosas que aportar, y me encontré con mi “media naranja”: una compañía que las recibía y me las devolvía multiplicadas por dos. Pude elegir bastante bien, lo qué quería hacer, a qué me quería dedicar, en qué necesitaba formarme y qué oportunidades quería aprovechar. Eso es todo

un lujo que supe aprovechar y empecé a pasar por varios puestos, todos relacionados con áreas de personas, clientes y gestiones de mercado. Durante los dos últimos años en GE ocupé un puesto paneuropeo como directora comercial para el sur de Europa de mi grupo. Estaba satisfecha y no tenía ninguna intención de cambiar de empresa, pero ocurrió una de estas cosas que pasan en la vida profesional y/o personal- y el cambio me vino “impuesto”: uno de nuestros competidores nos compró. Éramos los cuartos reaseguradores a nivel mundial y fuimos adquiridos por el segundo grupo, que se convertía en el primero por volumen tras la fusión. Así me encontré con un cambio no buscado, y esa experiencia de transición fue algo dura en algunos aspectos pero supuso mucho aprendizaje, por la complejidad que supone vivir una integración desde “la primera fila” y especialmente el acople y choque de culturas.

Colaboré con ellos durante la integración, pero decidí no incorporarme definitivamente al nuevo equipo porque sentí que, a pesar de ser una compañía estupenda con una dimensión y unos recursos extraordinarios, yo no iba a encajar en su cultura.

En esta misma etapa Mapfre se cruzó en mi camino, también por bastante casualidad, y, aunque Mapfre es un grupo muy endogámico, que no suele contratar a directivos externos que no sean de la casa y de demostrada trayectoria, se les producía un hueco en el que creían que yo podía encajar. Y volvió a pasar un poco lo que me pasó con GE en la entrevista previa de incorporación: se hablaba abiertamente y se exponía lo que queríamos y lo que

pedíamos cada uno. Me contaron cómo estaba montado el equipo, qué problemas tenían y me fueron muy francos con la verdad. No me vendieron la moto, me anticiparon problemas, los recursos que habría, la mentalidad y la fuerte cultura de la casa. Expusieron muy bien los pros y los contras y me gustaron mucho. Volvió a saltar esa “chispa” de conexión y empatía y me uní al equipo aceptando el puesto.

Entre la salida de Swiss Re y la incorporación a Mapfre Re, mi intención era tener seis meses sabáticos, por aquello de que en la vida hay miles de cosas que quieres hacer y nunca puedes. Mapfre fue comprensiva con eso y pudimos encontrar un punto medio con un descanso tres meses. Así es como desde marzo de 2007 trabajo en Mapfre Re como directora para España y Portugal y mi balance es muy positivo: creo que elegí muy bien.

Por supuesto que hubo mucha sensación de cambio al principio: el sector es el mismo, el contenido del trabajo es parecido, los clientes son los mismos, las responsabilidades son más amplias, porque aquí las direcciones se ocupan de todo el negocio que se origina en los países a tu cargo, frente al modelo más compartimentado de los americanos, y de los suizos, más aún. Pero he aprendido mucho al incorporarme a una organización diferente y llegar como “nueva” a otra organización, porque venía de pasar 10 años en un sitio que era como mi casa, y donde me movía como pez en el agua. Me sentía como los niños que llegan a un colegio nuevo y tienen que empezar a hacer amigos, a elegir con quien vas a comer y sobre todo a conocer el quién es quién en las organizaciones y cómo

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funcionas esa parte “no escrita” que nadie te cuenta. Eso fue un reto, pero lo superé rápido porque me he encontrado con un grandísimo grupo con el que coincido en cultura y valores. Mapfre se caracteriza por el marcado carácter ético y humano de todas sus actuaciones y eso no es algo que se vende por la RSC y la Fundación, sino que es así en el día a día. Es una empresa paternalista, en contraposición al modelo de meritocracia americano que yo defiendo en algunas ocasiones también. Pero hay unos códigos de conducta muy marcados, se da muchísima autonomía a los gestores en sus puestos y eso es una delicia, sobre todo en el momento profesional en que me tocó. Nadie te inspecciona en el día a día si haces bien tu trabajo. No me gusta el modelo de estructuras muy centralizadas con reportings y authorities, porque tengo una manera de trabajar autónoma y aquí me he sentido muy a gusto en ese sentido.

En paralelo a todo eso, como uno no tiene sólo una pata vital, o al menos así lo entiendo yo, GE me dio una oportunidad: me abrió la ventana al mundo y al resto de negocios. Desde el principio estuve involucrada en muchos proyectos ‘Inter Business’ .Y cuando en España se creó primer el Women’s Network, me tocó involucrarme en lanzar el proyecto y eso me brindó la oportunidad de conocer a Jack Welch cenando con él para hablar sobre su proyecto personal para intentar solventar el problema del grupo en retención de talento femenino y mujeres en puestos directivos. Fue en París y estuvimos un grupo de mujeres con sesiones de trabajo, en las que se planteaba una pregunta básica: ¿qué necesitáis las mujeres para no iros de GE? Y a partir de ahí se desarrollaron recursos y esa idea se trasladó a España y a mí me tocó participar en arrancar y liderar la iniciativa. Fue una de las experiencias más agradables que recuerdo en GE, donde mejores amigos y amigas he hecho y de las que más he aprendido. Eso me puso en contacto con otros grupos similares de Mujeres Directivas, porque al empezar estudiamos qué estaban haciendo otros en ese campo. Hace ocho años, el tema en España era muy minoritario y no casi no había ninguna iniciativa.

Nos pusimos en contacto con FEDEPE , donde las socias eran particulares y les propusimos por primera vez que la socia fuera la empresa (GE) y eso pudiera dar acceso a todas las mujeres de la empresa para participar en las actividades que ellas organizaban. Les pareció bien y aquello se extrapoló después a HP, IBM, BT y otras empresas también interesadas en

este tema. Escuchamos qué hacían asociaciones con los mismos objetivos y a partir de ahí decidí invertir parte del tiempo de mi agenda en estas actividades.

Como balance también he de decir que lo que invertía me lo llevaba siempre multiplicado por dos, porque he podido conocer a personas increíbles, que se salen de mi día a día, dándome otras perspectivas e incluso comentar problemáticas de negocio o personales con gente con trayectorias vitales y profesionales muy diferentes a la tuya.

Las mujeres en determinados puestos nos sentimos solas y no sabemos con quién hablar, y en esos foros se pone de manifiesto que nos parecemos mucho todos y

todas y que lo que nos pasa a hombres y mujeres es muy similar y creo que todas estas iniciativas tienen que ser mixtas, porque lo diferente aporta valor.

También he dedicado tiempo a la formación, que siempre me ha gustado. Según mi agenda elijo posibilidades de colaboración en escuelas de negocio y másters de posgrado en temas siempre que no tengan que ver con mi sector, pero que me siguen apasionando, como liderazgo, dirección de equipos, dirección de proyectos, etc. He participado en cursos de mentoring en el EPWN y Mapfre me ha dado la opción de colaborar como profesora en la Fundación en los cursos de posgrado. Mi vida profesional no es el puesto que tengo solamente, ni lo que aparece en mi tarjeta de visita. Los cvs son muy fríos, yo prefiero las “trayectorias vitales”. Si me pides que te cuente mi trayectoria profesional, me sale contarte las decisiones trascendentales que han marcado mi vida hasta ahora, mucho más que los títulos, carreras o los puestos que has ocupado, que te pueden decir mucho, poco o nada.

¿Liderazgo femenino o masculino? No existe. Existe liderazgo y personas con género y sexo diferente. Los hombres y las mujeres somos diferentes por motivos biológicos y eso se traduce en diferentes maneras de sentir, vivir, pensar, gestionar y relacionarnos.

En un puesto directivo lo más importante

“Yo creo que los equipos multidisciplinares

siempre rinden mucho más, y generan un

enriquecimiento brutal”

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debería ser la capacidad de relacionarte con todos los intervinientes y en este caso estamos hablando de relacionar a empleados, clientes, proveedores y accionistas. El que lleva la batuta, es el líder. Yo siempre que hablo de liderazgo pienso en relaciones y por eso puede que las mujeres y los hombres hagamos cosas de manera diferente, pero también es así yendo a tomar un vino con amigos, como al salir del cine, como al solucionar un conflicto personal, y tantas otras facetas de la vida. Esa diferencia hay que asumirla y explotarla como buena. En esa diferencia, las mujeres no somos líderes diferentes sino que somos mujeres. ¡Y bendita diferencia! Porque lo contrario sería aburridísimo.

En mi caso lo que más sirve es escuchar lo que te dice la gente de alrededor. La gente que te importa, que te conoce y en la que confías. Para eso hay herramientas fantásticas como el feedback y el 360º que aportan muchísima información y a las que yo hago mucho caso. Sí que tengo características marcadas en la manera de gestionar: la preocupación por las personas, el entorno humano, el impacto de las decisiones y los procesos. Dedico mucho tiempo al equipo, a motivar, a inspirar. Mi energía creo que se traslada a la gente que está alrededor, y eso es una tónica general en todos los ejercicios de feedback en los que he participado.

Soy una firme convencida de que la gente trabaja mucho mejor pasándoselo bien y estando “de buen rollo” como decimos a veces. Mi estilo es abierto, confío en la responsabilidad de la gente e intento dejar que la gente se organice a su manera de la mejor forma posible. Ese estilo de liderazgo me funciona y mi experiencia es que suele funcionar en el 100% de los casos, a pesar de que no todo el mundo está dispuesto a dar lo mejor de sí en el trabajo y de que no es todo es idílico, por supuesto y a veces surgen dificultades, claro.

Creo mucho en predicar con el ejemplo: No hay mensaje más potente que lo que tú haces primero. El primer día que me incorporé les expliqué que íbamos a funcionar como equipo, el tema de las jerarquías no me va. No creo que nadie sea más que nadie. Creo en el trabajo de “todos” y cada uno de los miembros del equipo, y eso conforma el resultado final. La gente tiene miedo de poner encima de la mesa las opiniones pero cuando llevan asociadas responsabilidad y se muestra de un tipo de conducta positiva, se te entiende, se te apoya y se te imita. Es muy buena señal que una compañía permita tener altos directivos que ejercen diferentes estilos de liderazgo...

¡La entrevista continúa en nuestro próximo libro!

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¿Qué nos cuentan las mujeres líderes de España en el siglo XXI?

Carmen Reviriego, María Dolores Dancausa, Julia Téllez, Krysta Walowitz... A partir de Noviembre &samhoud editorial

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Un emprendedor quiere ver resultados a corto plazo, busca formas de diferenciarse de la competencia y estudia a conciencia las tendencias para garantizar que su empresa siga existiendo en el futuro. El liderazgo femenino es la cualidad por antonomasia que permite alcanzar esos tres objetivos fundamentales de un emprendedor. Es más, hay muchos indicios de que las cualidades propias del liderazgo femenino son imprescindibles para sobrevivir como empresa en el futuro. En mi opinión, el concepto de liderazgo femenino se puede aplicar tanto a hombres como a mujeres. Los hombres también deberán mejorar sus aptitudes de liderazgo femenino y hacer suyo el

concepto de feminización. Luego volveré sobre esto. Primero las mujeres.

El éxito de las mujeres en puestos directivos ya está demostrado. En 2007 y 2008, McKinsey & Company publicó sendos informes —Women Matter y Women Matter 2— que ofrecen datos muy interesantes sobre el liderazgo femenino visto desde la perspectiva del emprendedor. Por ejemplo, las organizaciones con al menos tres mujeres en el cuerpo directivo son más efectivas que aquellas sin mujeres en cada uno de los nueve parámetros que determinan la calidad de una organización. Has leído bien. Obtienen mejores resultados en cada uno de los nueve parámetros: entorno laboral y valores, visión, planificación y control, liderazgo, orientación exterior, motivación, competencias, responsabilidad e innovación.

Resultados más elevados en esos parámetros se traducen en mejores resultados financieros. Las organizaciones con al menos tres mujeres

El concepto feminización acabará sin duda muy alto en la lista de palabras más usadas en 2010. Desde mi punto de vista, feminización no significa sólo que hagan falta más mujeres en los puestos directivos de las organizaciones, sino también que los hombres deben desarrollar más su lado femenino. Y no lo digo porque sea deseable desde una óptica social, lo digo como emprendedor. Desde la perspectiva del emprendedor, el liderazgo femenino (female leadership) es una necesidad.

Para bailar un tango hacen falta dos

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en el cuerpo directivo obtienen mejores resultados empresariales, mejor rendimiento del capital y un mayor crecimiento de la cotización de las acciones.

Lo interesante de este estudio es que se ha determinado cuántas mujeres debe haber en el cuerpo directivo para obtener dichos resultados: al menos tres mujeres sobre un total de diez directivos. Con dos mujeres el efecto positivo se pierde en gran medida.

En la actualidad, por lo tanto, hay una diferencia entre las empresas con varias mujeres en puestos directivos y aquellas con pocas o ninguna. ¿Se mantendrá esta tendencia también en el futuro? Veamos cuáles son las tendencias más relevantes que menciona McKinsey.

Tendencias para los próximos cinco años

Entre todas las tendencias macroeconómicas, sociales, ecológicas y empresariales, las más importantes son tres:

1. El ritmo de las innovaciones tecnológicas sigue subiendo.2. El conocimiento disponible aumenta, y con él la capacidad de aprovechar dicho conocimiento.3. La búsqueda de talento tiene un carácter cada vez más internacional y es más competitivo.

Para no perder el tren de la innovación tecnológica, las organizaciones deben atreverse

a romper las cadenas de su modelo de negocio actual y concentrar sus esfuerzos en la búsqueda de

evolución, creatividad e innovación. Los directivos de las organizaciones deben disponer de cualidades como

“capacidad para afrontar el desafío intelectual” (estimular la creatividad, cuestionar las suposiciones y atreverse a asumir riesgos) y “toma de decisiones participativa” (contribuir a la creación de un espíritu de equipo que fomente la capacidad

de decisión).

Para aprovechar la creciente cantidad de conocimiento disponible, la organización debe ser capaz de compartir información

de forma efectiva. Esto se puede lograr fusionando procesos y trabajando en equipos multidisciplinares. Los directivos de la organización deben

disponer especialmente de cualidades que hagan posible la “toma de

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decisiones participativas”. Por último, en la guerra por el talento, la propuesta de la organización deberá contar con valores robustos y atractivos. Las cualidades de liderazgo que hacen esto posible son “inspiración” (ofrecer una visión clara y convincente) y “gestión y recompensa de las expectativas”.

Las mujeres cumplen mejor los requisitos impuestos por las tendencias

Si observamos las tendencias más importantes para las organizaciones durante los próximos cinco años y consideramos las cualidades de liderazgo necesarias para responder de forma adecuada a ellas, podemos decir sin miedo a equivocarnos que los directivos deben disponer de las siguientes cualidades:

- capacidad para afrontar el desafío intelectual- toma de decisiones participativa- inspiración- gestión y recompensa de las expectativas

McKinsey también ha realizado un estudio sobre las cualidades de liderazgo que utilizan principalmente los hombres, y las que utilizan las mujeres. Por lo que respecta a la “capacidad para afrontar el desafío intelectual”, no hay diferencias entre hombres y mujeres. Pero en los otros tres casos las mujeres utilizan esas cualidades con una frecuencia significativamente mayor. Toma de decisiones participativa, inspiración y gestión y recompensa de las expectativas: ¡las mujeres cumplen mejor los requisitos impuestos por las tendencias!

Feminización para hombresMi conclusión de los informes de McKinsey es

que las cosas caerán por su propio peso. Sin duda, un número mayor de mujeres encontrará un hueco en los puestos directivos de las empresas debido a sus cualidades de liderazgo.

Pero además se producirá otro proceso inevitable: la feminización de los hombres. Según mi experiencia, asuntos como la inspiración o la espiritualidad ganarán importancia, así como el sentimiento de responsabilidad por la continuidad. Esto último es típico de las mujeres, que siempre cuidan de la continuidad en la familia y en el trabajo, son capaces de realizar varias tareas al mismo tiempo y muestran entusiasmo. Los hombres también deberán asumir más responsabilidad por el conjunto y demostrarlo con su comportamiento. Las nuevas generaciones ya parecen estar moviéndose en esa dirección. Feminización es evolución: un proceso

que nadie puede detener. ¿Pero qué puede hacer la generación actual de hombres adultos?

Los hombres son apariencia, las mujeres eficiencia

En &samhoud women cientos de mujeres buscan una forma adecuada de desarrollar su talento y convertir en realidad sus ambiciones. Estas mujeres nos cuentan historias tremendas sobre la forma en que los hombres se relacionan con ellas, y me temo que esto todavía durará un tiempo. Los hombres de la vieja escuela, por ejemplo, no aceptarán sin ofrecer resistencia el hecho de que las mujeres, o las cualidades femeninas, darán color al futuro.

Un artículo publicado en el periódico holandés Volkskrant el sábado 27 de febrero —Las mujeres deben seguir siendo ellas mismas— es un buen ejemplo de ello. En este artículo, un grupo de mujeres recibe consejos bienintencionados (probablemente) de cuatro directivos masculinos que no son conscientes de lo distante de su actitud. “Las mujeres no se dan cuenta de que para ganar respeto hay que estirar el cuello”, opina un directivo de una empresa que desde hace años se pregunta por qué las mujeres se quedan por el camino en su ascenso hacia los puestos directivos. “Las mujeres tienen la tendencia a mencionar en público sus malas cualidades, mientras que los hombres resaltan las buenas. Eso es contraproducente. Di esas cosas en la mesa de la cocina o cuando estés con tus amigas”, comenta un alcalde.

Es la arrogancia de la vieja generación, la cual viene a confirmar que los hombres son apariencia y las mujeres eficiencia. Los hombres ofrecen malos resultados, pero tienen una buena reputación, las mujeres son eficientes pero tienen mala imagen. Tanto los unos como los otros deben dar un giro hacia la autenticidad. O dicho de otra forma, deben romper con los estereotipos. Por lo que respecta a las mujeres, hemos visto que el concepto de feminización ya contribuye de manera importante a mejorar su imagen. Los hombres, por su parte, tendrán que ofrecer mejores resultados, y muy especialmente en el terreno de las cualidades de liderazgo femeninas. De lo contrario, perderán su reputación con el tiempo.

Texto Salem SamhoudFoto &samhoud

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Para bailar un tango hacen falta dosLas organizaciones se encuentran en la antesala de un gran cambio de cultura. Por supuesto, es importante

que haya un mayor número de mujeres entre los directivos de las empresas (en la imagen superior mostramos una fotografía de cómo la página de nombramientos del suplemento de negocios del periódico El País no incluye a ninguna mujer en uno de sus números recientes). Pero también es importante que los hombres se sometan a un cambio sin perder sus cualidades específicas. La conexión entre las partes esenciales de una organización significa conexión entre cualidades masculinas y femeninas, dejando espacio los unos a los otros. Las dos partes se necesitan mutuamente: para bailar un tango hacen falta dos. Sin embargo, un cambio de cultura requiere algo más que contratar mujeres. Es necesario un proceso de cambio que tenga su inicio dentro de la propia organización y que cuente con todo el apoyo del cuerpo directivo. Un proceso de estas características tiene consecuencias profundas, pero la gran ventaja es que permite a la organización llevar a cabo una transformación duradera, la cual derivará en resultados empresariales positivos.

Eres quien llegas a serLas organizaciones que apliquen políticas específicas serán las ganadoras de mañana. No ofrezcas

resistencia, sé receptiv@ y asume responsabilidades en tu familia, la empresa y la sociedad. Un mayor liderazgo femenino será beneficioso para los resultados futuros de tu empresa. El pasado quedó atrás, lo que cuenta es el futuro. Y no olvides que eres quien llegas a ser.

Sección de nombramientos directivos de las páginas centrales de El País Negocios (22 de Agosto de 2010). Ninguna mujer aparece nombrada.

wom

en

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inspire

Probablemente es el mejor del mundo en lo suyo. Sólo trabaja siete años, luego, dedica un año entero a refrescarse, sin aceptar proyectos por tentadores que sean. Y hace muy poco ha publicado un libro peculiar que nos parece más que inspirador: Cosas que he aprendido hasta ahora es una caja troquelada que contiene quince libros de dieciséis páginas, cada uno sobre una campaña o serie diferente y con una breve explicación de lo que ha aprendido en cada campaña, también a nivel personal. Mejor dicho, especialmente a nivel personal. Porque la verdadera creatividad, como demuestra Sagmeister, nace de las entrañas. Juegos de tipografías en bosques o piscinas, sombras, un enorme mono hinchable y hasta salchichas, forman frases que recuerdan la importancia de sacar lecciones de cada vivencia, profesional o personal por igual. Ideas relativas a la importancia de lo inmaterial o a lo inútil de la perfección remiten directamente a una filosofía de trabajo que está generando una nueva corriente en estudios de todo el mundo.

“En general“, nos explica el propio Sagmeister, “me interesa especialmente el diseño que toca el corazón del que lo ve. Vemos constantemente un diseño más que profesional que está perfectamente terminado y que contiene fotografías perfectas y modos de ilustrar impecables. Pero al menos para mí y para muchos otros que me rodean, es frío. Hay demasiada perfección por todas partes. Nada te mueve, nada te hace pensar. Mi objetivo es crear diseño que toque el corazón del que lo ve, que sea capaz de mover“.

Neoyorkino hasta la médula pero residente actualmente en Bali, respecto a los proyectos que elige, añade que “cada proyecto es diferente, sería imposible siquiera que lo imaginara antes de embarcarme en él. Incluso prefiero no saber sobre un tema hasta que no estoy con él“. Mordaz e inteligente, el mejor invento de la década le parece que es “el iphone“ e inmerso ya en colaboraciones con Rem Koolhaas o Google, está convencido de que un buen proyecto contiene idealmente “una fecha de entrega razonable, un buen presupuesto, un buen cliente, amable y listo y un buen producto sobre el que trabajar”. Y sonríe, porque sabe que las empresas actuales apenas ofrecen buenos proyectos.

¿Conoces a Stefan Sagmeister?

“Keeping a diary”

This one minute clip about the importance of keeping a diary was shot in one day in an abandoned historic Tang Dynasty park in Singapore.

Art Direction and Concept: Stefan SagmeisterDesign: Matthias Ernstberger, Stephan Walter

Producer: Joanna Lee and Bert TanCreative Director: Richard Johnson

Editor: Elena HoDate: 2006

Sponsered by: MDA Singapore

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SANAA

Han inaugurado hace unos meses el Rolex Learning Center de Laussane en Suiza, un espacio que abre su techo hacia el cielo en círculos inspirados en las prestigiosas esferas, una arquitectura significativa que no se parece a nada; mejor dicho, que recuerda sólo a la gran arquitectura. Y esto ocurre claramente en la nueva sede del Louvre en Lens (Francia), en la ampliación del IVAM valenciano y en la fábrica de Vitra en Weil am Rhein (Alemania), además de en sus increíbles Casa-Flor y Casa Moriyama. SANAA, son los ganadores del “Nobel” de la arquitectura 2010, el premio Pritzker, por razones evidentes.

Profundamente inspiradores, en sus sólo quince años de vida en común, Kazuyo Sejima y Ryue Nishizawa han creado espacios tan leves e inteligentes que sorprenden a cada paso. Logran algo sorprendente en el juego del “aislamiento y el espacio público”, nos explica Kazuyo Sejima que argumenta “prefiero que la gente pueda encontrar espacios privados en los espacios públicos y en la vivienda privada me gusta encontrar cierta sensación de espacio público”. A esto le añade su compañero Ryue Nishizawa que él sí se encuadra dentro de “la tradición japonesa, aunque nunca hemos intentado citar directamente el pasado japonés”. Después de finalizar cada edificio, “siempre reflexiono en qué es lo que ha ocurrido. Cada proyecto constituye una motivación para el siguiente. El premio Pritzker me ha hecho sentir una energía dinámica que no había sentido antes”. SANAA, una pareja que inspira no sólo a los promotores de la nueva arquitectura corporativa sino a todos los arquitectos y artistas en la idea de lo individual y lo público, como un ente único.

Más información en www.sanaa.co.jp

Foto y croquis cortesía de SANAA

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Arte&conexión: acerca del arte contemporáneo

y la empresa

Texto Rubén Fdez.-CostaFoto Manifesta 8

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El arte está presente, en mayor o menor medida, en el día a día de aquellos que tienen un puesto directivo. Ocupa un espacio a menudo espectacular en los zaguanes de los templos de negocios y finanzas de todo el mundo, preside las salas de reuniones de todo el planeta, es objeto social de coleccionismo de miles de fundaciones empresariales y resulta siempre un elemento diferenciador que puede inspirar e incluso incrementar

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(viene de página anterior)–o disminuir elementos tan sustanciosos como la productividad, la creatividad o el valor de una marca empresarial. Tomemos este artículo como la conversación de un CEO español, con tres interlocutores sucesivos. Primero, se sienta con su hijo de edad escolar que le pregunta qué es el arte. Complicada pregunta. En realidad, la respuesta que un hombre informado le daría a su hijo dependería del siglo en que el niño se la hiciera. En la antigüedad clásica se trataba de un sinónimo de destreza manual; en la Edad Media, de una alusión a lo sagrado; en el Renacimiento estaba ligada a la perfección y a la belleza; en el Manierismo y el Barroco, con lo fantástico y lo grotesco; en el Romanticismo con el instinto; y, más recientemente, con la ruptura y la innovación. En cualquiera de los casos, el arte es la más auténtica conexión de un ser humano con la sociedad de su tiempo, lo cual hace del observador de arte avezado alguien más sabio respecto a la época que le ha tocado vivir y la historia que, como afirmaba el filósofo Hegel, se construye siempre con el conocimiento de cada momento social.

Explica Soledad Lorenzo, una de las galeristas más reputada de nuestro país, representante

entre otros de Antoni Tapiès y Miquel Barceló a &samhoud review que el arte actual –término que ha sustituido en la literatura especializada al de contemporáneo- “es en mi opinión el órgano más totalizador de la sociedad porque lo toca todo, las personas, las ideologías, los objetos... Los grandes maestros del pasado retrataron perfectamente qué ocurría en su tiempo, de modo que acercarse al arte es entender mejor la vida a través de una mirada que no es dogmática, que busca la verdad y no la belleza, que puede encontrar el horror o el deleite. No nos han educado, en general, para apreciar esta potencialidad, así que hay personas que se sienten perdidas frente al arte moderno y tienen la sensación de que no lo están frente al arte clásico cuando en realidad tampoco entienden nada. El arte es más que sólo una ocurrencia: es una herramienta de conocimiento e inspiración; a pesar que lo normal cuando uno visita una casa o una oficina es encontrar colgadas de las paredes obras vulgares, retratos, paisajes, manifestaciones de arte que no tienen mucho interés y que no inspiran ni conectan, cualquiera que se esfuerza puede encontrar conexión en el arte de calidad ”. Así que arte son, por igual y con el mismo interés las visiones del pasado de Velázquez o Goya y el presente de Murakami o Koons. Una buena respuesta para el chaval sería que “arte es aquello que hacen los artistas”. Y que artista es todo aquel que se logra aportar aunque sea una milésima a la historia del arte precisamente, haciendo un ejercicio de conexión de sí mismo como la sociedad de su tiempo.

Después, imaginemos otra escena en la que el mismo CEO llega a una reunión cinco minutos

antes y se sienta en el hall de una gran empresa delante de una gran escultura de Anish Kapoor, uno de los artistas actuales más cotizados, mientras consulta su blackberry. En la feria de Basilea, que se celebra justamente en los días en los que se redacta este artículo y está considerada como la más prestigiosa del mundo, habrá muchos de estos platos de Kapoor en los que uno se refleja en miles de secciones geométricas y que, en palabras de su autor, van detrás del “no-objeto”. ¿Con qué interés se adquiere y se coloca una gran obra de arte en el espacio público de una sala de reuniones, un gran hall empresarial o una plaza? Elisa Hernando, asesora de inversión y directora de Arte Global comenta que “los beneficios de la inversión en arte van más allá de los meramente económicos y engloban gran cantidad de inmateriales. Para una empresa invertir en arte tiene numerosos beneficios: para el personal ya que incentiva la creatividad, resolución de conflictos, la innovación, etc., algo que está directamente relacionado con las teorías sobre el color; mejora la imagen corporativa porque la empresa desarrolla políticas culturales y de mecenazgo; mejora el posicionamiento y la diferenciación de la competencia; crea un entorno en el que la estética significa más que solo “algo decorativo”; genera beneficios económicos si se hacen buenas compras a buen precio y se está asesorado por un buen consultor”. Carlos Urroz, director de ARCO 2011 explica también a &samhoud review que “el arte contemporáneo es uno de los activos que más se ha revalorizado en los últimos diez años, de modo que muchos inversores lo han elegido como parte de su cartera. Y lo cierto es que unas acciones de bolsa pueden generar beneficios pero nunca disfrute. Además, si se trata de un artista emergente, uno contribuye al desarrollo de la cultura de su país, generando mecenazgo”. En esta línea de pensamiento, y de un modo directo, el espacio en el que uno trabaja es un factor clave. De acuerdo con la cadena Valor-Beneficio de la Universidad de Harvard, clave en el know-how de &samhoud en España, cómo uno trate a sus empleados, el

&samhoud ha comenzado en colaboración con el Museo de Fotografía foam de Ámsterdam, la creación de una serie de exposiciones itinerantes que tienen como nexo temático los conceptos básicos de la filosofía &samhoud. Para más información consultar: www.samhoud.com

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clima que uno genere y el espacio en el que se trabaja puede influir directamente en la creatividad e incluso en la productividad de estos, y a su vez en las relaciones que mantengan con sus empleados. En algunos casos incluso la arquitectura, el diseño y el arte conectan a los habitantes de estos espacios con una realidad nueva sumamente inspiradora en la que pueden dar lo mejor de sí mismos y conectar con su “visión personal”. Dalia Padilla, directora de Christie’s España explica que, “el gran arte, de cualquier tipo, país o época, es capaz de conectar directamente con la sensibilidad de la gente. Contemplar una obra de arte es una experiencia que incluye emociones, meditación profunda o pensamientos incluso ambivalentes que llevan a querer compartir esto con otros, creando nuevos vínculos con la sociedad. Esa es la razón por la que en el pasado se consideraba sagrado, porque expresa de una forma sintética el alma de una sociedad entera y sus necesidades culturales”. En este sentido las artes plásticas, que incluyen también “el diseño y la arquitectura como parte de las manifestaciones actuales más interesantes”, como señala el diseñador y también coleccionista Karl Lagerfeld, son una herramienta de reflexión que nos acerca a nosotros mismos y a los demás.

En un tercer escenario, el CEO que nunca se

había planteado nada sobre el arte más allá de la conveniencia económica de la creación de una fundación para desgravar impuestos –conectando además al comprador con una red de compradores y coleccionistas- recibe un regalo sorprendente, un lienzo envuelto de parte de un amigo que llega a su oficina con una nota. “Espero que lo disfrutes”. Llegando de un buen prescriptor, lo desembala y lo cuelga de una de sus paredes principales, una pintura de lo que parece ser un león. Y sigue trabajando. Unos días más tarde, en su sillón, se gira y piensa en aquello de “disfrutar”. El verdadero arte nos enfrenta con nuestra visión personal más profunda, obliga a replantearte quién eres, qué haces, que harás, que quieres. Y este cuestionamiento puede llevar a una mejora clave positiva de liderazgo personal. Los grandes gurús del liderazgo explican que el verdadero liderazgo empieza con el propio personal, con la adquisición de una visión. Y que las empresas en la que la misión no está clara y no tiene un componente social no prosperan definitivamente. Puede no sólo ser conveniente sino necesario para perpetuar una empresa y conectar a uno con la sociedad, incluyendo una reflexión sobre valores, también fundamental en la empresa. ¿Puede entonces el verdadero arte contemporáneo, actual, reciente o clásico ser más que meramente una herramienta económica y de prestigio, conectando a una persona consigo misma y con su época, inspirando su visión de liderazgo personal, a los empleados, clientes y visitantes de cualquier empresa creando un ambiente más creativo y al mismo tiempo sirviendo de extensión o recordatorio de los valores o la “visión” corporativa? ¿Puede tener por tanto mucho más que ver con el éxito –entendido como verdadero logro- de lo que podría parecer? Es muy posible.

¿Cómo iniciarse en esta actividad? Quizá no sea realmente necesaria la asesoría de un gran experto en nuestros días para empezar una colección: canales como Artfacts o ArtPrice facilitan la información más práctica al respecto de las primeras adquisiciones corporativas; citas como Art Basel o Frieze London reúnen a los mejores coleccionistas de todo el mundo y la elección de una buena obra de arte tiene mucho de subjetivo y sintonía con los valores que cada empresa quiere transmitir. Carlos Urroz añade un aliciente para la próxima feria de ARCO 2011 “se cumple su 30 aniversario y se plantea como una feria más pequeña, con otro concepto visual y con Rusia como país invitado, además de solo projects de artistas latinoamericanos de primer orden”. Sin embargo una pregunta, especialmente en tiempos de inestabilidad económica, es imprescindible. ¿Es rentable de cara a la cuenta de resultados invertir en arte en la época de inestabilidad económica actual? Incluso sin hacer alusión a los beneficios fiscales de Fundaciones y Colecciones de interés público -que en nuestro país está representada por la Ley 30/1994 de 24 de noviembre, de Fundaciones y de Incentivos Fiscales a la Participación Privada en Actividades de Interés General- ni a la interesante red de contactos que puede generar el coleccionismo para el coleccionista -algunos de las cuales incuyen el acceso a circuitos de business internacional-, Dalia Padilla, directora de Christie’s España añade que, “el mercado del arte es considerado a menudo como el termómetro de la economía mundial, pero esto no es correcto. En realidad, este mercado siempre ha estado separado de la pura especulación. Se puede decir que tradicionalmente los coleccionistas han sido incluso más activos durante un período de crisis en el que los precios pueden incluso aumentar porque los bancos y otros negocios parecen menos estables y las buenas obras de arte parecen tener un innegable valor intrínseco futuro. Es difícil decir qué va a pasar en los próximos diez años, porque el mundo cambia demasiado rápidamente. Ahora estamos experimentando un gran éxito en las categorías de Arte Impresionista y Moderno, Maestros antiguos de la pintura, Arte Asiático, e incluso en relojes únicos y vinos de colección. En algunos mercados, como por ejemplo en el asiático, estamos creciendo de un modo sorprendente y los compradores son cada vez más internacionales. Esto significa que es más interesante pujar, que los precios van a alcanzar, en el futuro, niveles sin precedente y que las obras de calidad seguirán revalorizándose sin duda”. Elisa Hernando añade que “al comprar una colección para una empresa hay que ser muy cauto con la línea artística que se elija pues tiene que ser coherente con la empresa. Dejar en manos de un buen asesor la selección según las pautas marcadas por la empresa puede ser lo mejor. Partiendo de un presupuesto annual de entre 6000 y 15000 euros solamente, en España yo apostaría por artistas jóvenes y algún consagrado, de disciplinas diferentes como pintura (Secundino Hernández o Nico Munuera), fotografía (Aitor Ortiz o Dionisio González) y video (Eugenio Ampudia)”.

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SE HA ESCRITO A MENUDO SOBRE EL LIDERAZGO, CÓMO SE APLICA Y CÓMO ESTÁ

DESFASADO RESPECTO A LA REALIDAD EMPRESARIAL, ANALIZANDO MODELOS

ACTUALES Y MODELOS MEJORES. PERO SURGE LA PREGUNTA DE QUIÉNES SON LOS

PRÓXIMOS LÍDERES, QUÉ CARACTERÍSTICAS TIENEN SEGÚN LA GENERACIÓN A LA CUAL

PERTENECEN, CÓMO IDENTIFICARLOS Y RETENER SU TALENTO Y CÓMO MOTIVAR SU

DESARROLLO.

84Primero Quién, luego Qué

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Primero Quién, luego Qué

Líderes X. Tras la generación de la explosión de la natalidad (lit. ingl. Baby Boom), que se dió en España tras la Guerra Civil, en los años cuarenta y cincuenta, desde 1975 en adelante, nace y crece una generación, que en España hoy son cerca de nueve millones, marcados por una serie de vivencias como el consumismo de los 80, la crisis de los 90 y la llegada de los primeros cambios tecnológicos. Son los nuevos líderes que sustituyen en puestos de responsabilidad a los Baby Boomers.

Mientras que para su generación predecesora –también denominada “generación del silencio”- su formación se produjo en un mundo en el que las infraestructuras

estaban aún por desarrollar, los Xs vivieron las primeras incertidumbres

y decepciones políticas de la democracia. Su herencia cultural

identifica el cambio y la innovación con lo positivo, de modo que son reacios a la

jerarquía y a lo institucional. Estudios actuales declaran que un X promedio se declara alienado

en su empresa, porque se siente encerrado por jefes demasiado autoritarios que no sólo no saben delegar sino que incluso empiezan a desconfiar de que se interese más por un estado general de balance en su vida que por el simple éxito empresarial y en algunos casos acuden directamente a la Generación Y en busca de consejo sobre nuevos medios informáticos y social media. En el mundo, de las 250 empresas top sólo se podría decir que un 5% de ellas está dirigida por un X, mientras que el resto son terreno aún de los Baby Boomers. ¿Qué estrategias se están desarrollando para ejercer un buen liderazgo que además potencie el talento de los Xs, líderes del futuro?

En cuanto a modelos de liderazgo de los Baby Boomers, en &samhoud estamos convencidos de que los líderes actuales de la generación del silencio que alcanzan resultados extraordinarios muestran una mezcla de modestia personal y fanatismo profesional. Jim Collins lo denomina ‘Nivel 5 Liderazgo’. Los líderes exitosos cumplen con ciertos principios que se refuerzan mutuamente y que tienen impacto entre sí.

MÉTODOS PARA IDENTIFICAR A SUS LÍDERES

· Mbti· HIPO-ID system· 360 grados GELI· Will y skill

primero quién, luego qué

liderazgo

ROLES DEL NUEVO LÍDER

•Ejemplo personal: El rol del líder como ejemplo para los demás.•Conectar a las personas: El rol conector del líder en la organización.

•Establecer la dirección: El rol en el que el líder establece la dirección. Creando una visión y una estrategia. •Asegurar la ejecución: El rol inspirador y disciplinario del líder. Es el siguiente paso para el cambio.

•Construir un futuro mejor: El rol social del líder en el que asume su responsabilidad.

Texto Luis Delfín

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En cuanto a modelos de

potenciación del liderazgo X, las

siguientes líneas de investigación

de Harvard son de mucha

actualidad:

1. Modelos colaborativos. Una característica de los líderes X es que tienen redes de contacto muy fuertes. Esto puede ser debido a una suma de circunstancias como que han vivido la legalización del divorcio, las crisis de los 90, etc. Y por ello sienten la necesidad de mantener estas redes a futuro, algo que la generación anterior no necesitaba porque ni las familias ni los puestos laborales cambiaban con mucha frecuenta a lo largo de una vida de éxito. Las empresas que saben sacar partido de esta característica identifican redes que además se han definido con las nuevas tecnologías e implican un potencial de los X a tener en cuenta: a mayor liderazgo de un X, mejores serán sus redes de contacto.

2. Puesta en cuestión: Los líderes X del futuro son conscientes de que la información es un grado, por lo tanto identifican una nueva cualidad del liderazgo en nuestro siglo: el mejor líder es el que hace mejores preguntas.

3. Multidimensionalidad, complejidad, disrupción. Son conceptos que a los líderes X y a toda su generación les motivan y atraen.

4. Identidad corporativa. Buscan una Misión y unos valores con los cuales se sientan identificados. Un líder Baby Boomer verá en una empresa rentable una oportunidad de ganar y en un ascenso sólo ventajas. Un Líder X se preguntará ¿por qué trabajar en esta empresa me hace único y especial? ¿Tengo posibilidades mejores desde mi nueva posición?¿Podré viajar? Etc.

5. Apreciar la diversidad: Los nuevos líderes se manejan especialmente bien en entornos diversos en los que hay perfiles de cuadrantes diferentes.

Algunos autores especialistas en Branding identifican además tres perfiles de Xs en relación al consumo, que son: los cruisers o vividores, que buscan por encima de una alta remuneración que su trabajo les divierta y oportunidades de viajar; los nesters o hedonistas urbanos, que valorarán poder llegar a su centro de empleo en bicicleta o que la comida de las máquinas sea biológica, facilidades para practicar un deporte especial; los superbreders, para los cuales todo tiene que ver con el futuro de sus hijos, la flexibilidad horaria, las ayudas para los niños o los acuerdos médicos son preferentes. Estos perfiles son modulables cuando es el propio individuo el que toma consciencia de qué puede hacer para mejorar su balance profesional-personal.

Generación Y: Los Millenials

Aquellos que nacieron en los ochenta y noventa pertenecen a la Generación Y. Un grupo social que se ha incorporado al mercado laboral y que tiene unas características concretas. Sin embargo, salvo casos particulares, se trata de una generación profundamente descontenta y perdida profesionalmente. ¿Cómo ayudarles? Sin perder de vista que el día de mañana serán dirigidos por los Xs, a un Y es muy positivo:

1. Mentoring al revés: los Ys se siente muy motivados cuando pueden prestar ayuda a los directivos de su empresa, como por ejemplo, en el uso de a redes sociales, etc.2. En grupo: para que los gestores intermedios no pierdan mucho tiempo en mentoring de la generación Y, se pueden crear grupos. Esta generacion comparte con mucha más naturalidad sus conocimientos, de modo que los consejos a uno pueden aprovechar a todos. 3. Microfeedback: acostumbrados al twitter o anonimous mentoring, pagado por la compañía, los Y reciben con entusiamo cualquier comentario breve.

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liderazgo

Sobre la fuga de talento directivo

¿Qué está sucediendo en España en 2010? ¿Se está produciendo realmente una fuga de profesionales directivos al extranjero debido a la situación económica? ¿En qué puestos de dirección se han producido cambios en el perfil típico demandado y cuáles son? ¿Qué ocurre con los líderes del futuro, se marchan de nuestro país? Entrevistamos a Pedro Checa, Director General de UniConsult, una de las empresas de selección de personal y transición de carreras profesionales más orientadas a perfiles directivos, cuya visión incluye no sólo España sino el mercado global y cuya lista de clientes incluye a Diageo, Vodafone, BNP Paribas, Movistar, Cepsa, Coca-Cola o Indra.

“Podemos decir que los directivos españoles en Europa están considerados de gran valor por su alta capacidad de improvisacion para acometer proyectos con planteamientos imaginativos, lo cual nos da un valor alto en el mercado en esta época gracias a un posicionamiento cultural o un marketing de nacionalidad. Basándome en el volumen de ofertas que hemos recibido este año puedo asegurar que existe una necesidad real de directivos españoles que miren al extranjero como continuación de su carrera. La mayor parte de ofertas para directivos españoles siguen llegando de países como Inglaterra o Alemania –también Brasil y China- que potencian ahora sus headquarters para la globalización tomando el inglés como idioma empresarial, según la nacionalidad de la compañía”. Considerando los bajos porcentajes de paro en Holanda e Inglaterra, esta apreciación tiene todo el sentido. “Sin embargo”, comenta Checa, “Europa sigue siendo el destino predilecto, por encima de Latinoamérica y Asia, lugares a los que cuesta mucho más encontrar a un candidato de este perfil”. ¿Afecta la crisis económica a esta selección de altos cargos empresariales? “La crisis no afecta directamente a perfiles directivos. Sí, y no en todos los casos, a la dirección de áreas de producción pero no a nivel de CEOs. Una buena metáfora de la situación actual es la del juego de sillas en el que suena la música

y se rota alrededor de las mismas hasta que la música cesa y los puestos se reubican, lo cual puede significar para alguien de este perfil entre seis y doce meses de búsqueda; las compañías tratan de renovar su estrategia, y esto implica necesitar directivos que acometan proyectos de cambio”. ¿Qué perfiles han mutado? Pedro Checa cita un caso concreto: “el mercado no demanda el mismo perfil de un director financiero en época de expansión económica, cuando se requieren habilidades en la captación de mercados, que en época de crisis, en que se precisa una mayor habilidad en el control de variables económicas o de departamentos comerciales y de logística”. En concreto, las organizaciones de fuera de España se concentran en perfiles de ejecutivos con experiencia en arranques de operaciones e iniciativas corporativas, así como los gestores de nuevos mercados y nuevos canales.

¿Qué ocurre con las nuevas generaciones de directivos? “Las nuevas generaciones, cada vez más, sí que se plantean la movilidad pero sigue buscándose de un modo inmediato regresar a España en un momento muy temprano de la carrera.” Los países escandinavos empiezan a generar interés también con redes como Nordjobb o Eures. Según el departamento de Movilidad internacional de Adecco, la demanda de puestos en el extranjero se ha duplicado en dos años en España, de modo que 118.145 españoles se asentaron en el extranjero entre abril de 2008 y el mismo mes de 2010, hasta alcanzar los 1,3 millones de personas, un 9,2% más. El número de ocupados en España desciende en 251.800 personas en 2010 respecto al año anterior y se sitúa en 18.394.200. En el último año la ocupación ha bajado en 696.600 personas. La tasa interanual de variación de la ocupación es del –3,65%. Por lo tanto, toca generar un entorno muy atractivo para que los nuevos talentos de la dirección española no busquen escapar de un país en recesión, puesto que su aportación es la clave, tanto la generación X e Y, durante los próximos veinte años.

¿en qué consiste la dirección de procesos?

ADIVINEMOS: ES COMPLEJO, GIRA

EN TORNO A OBJETIVOS, PERSONAS

Y ENERGÍA. ¿DE QUÉ SE TRATA?

EXACTO: DIRECCIÓN DE PROCESOS.

EN LOS PROCESOS SE HABLA A

MENUDO DE GESTIÓN DE ENERGÍAS

Y DE CONOCERSE BIEN A UNO

MISMO, Y QUIZÁ PAREZCA POR

ELLO UN TANTO MÍSTICO. DE AHÍ

LA ADIVINANZA. SALEM SAMHOUD

EXPLICA EN DETALLE EN QUÉ

CONSISTE LA NUEVA DIRECCIÓN DE

PROCESOS.

Sin embargo, la dirección de procesos es cualquier cosa menos algo místico. Consiste en trabajar duro, con un nivel alto de concentración, dentro de marcos cuyo contenido debes conocer con todo detalle, sabiendo en todo momento cual es el lugar del proceso dentro del conjunto, controlando a todos los miembros del grupo de forma individual y formulando y ejecutando tu propio papel con gran precisión. Para ello deberás mostrarte firme, porque el instrumento esencial para la dirección

de procesos eres tú mismo. Deberás conocerte tanto y tan bien a ti mismo que puedas desprenderte de tu ego durante la dirección de un proceso de grupo. El secreto consiste en abstraerte de ti mismo y concentrarte en tu papel dentro de la dinámica del grupo. La dinámica del grupo se podría describir como una corriente energética que recibes como director del proceso y que recorre tu cuerpo de pies a cabeza. Tu papel consiste en no perder de vista el proceso de aprendizaje del grupo.

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¿En qué consiste la dirección de procesos?

La dirección de procesos consiste en llevar a buen puerto un gran número de sucesos consecutivos que se desarrollan en el marco de un sistema, por ejemplo una organización. Dichos sucesos se producen como consecuencia de la actividad humana. Como director del proceso, deberás agrupar a las personas capaces de influir en estos sucesos, por ejemplo en el campo de cambio de cultura dentro de una organización. Durante el proceso, del grupo de trabajo emanan ideas, interpretaciones, planes y acciones.

Esta definición puede servir como apoyo para comprender el concepto, pero en mi opinión elude demasiado la dinámica que implica la dirección de procesos.

La dinámica de la dirección de procesos

Para explicar la dinámica de la dirección de procesos suelo recurrir a una comparación con la enseñanza.

1. En la enseñanza todo gira en torno al material didáctico, mientras que en la dirección de procesos todo gira en torno al proyecto. Es imprescindible que conozcas a la perfección el proyecto. Se trata de una precondición importante; 2. El docente es un emisor de información, mientras que el director de un proceso es un receptor que escucha y da estructura al proceso. Escuchar es esforzarse, hablar es relajarse. Deberás saber en todo momento en qué fase del proyecto se encuentra el grupo. Anular tus emociones será una gran ayuda para mantener la

concentración en ese papel. Es importante que permanezcas libre de prejuicios; 3. En la enseñanza cuenta la realidad del docente, mientras que en la dirección de procesos es la realidad de los miembros del grupo lo que importa. Las personas pueden tener perspectivas muy distintas de la realidad. Como director de proceso, debes anular tu realidad y concentrarte en definir una realidad común a todo el grupo; 4. En la enseñanza, el proceso está determinado de antemano, mientras que en la dirección de procesos el proceso se puede ir adaptando en función del desarrollo del grupo. Por lo tanto, también deberás poseer cierto “carácter aventurero”.

Conócete bien

El instrumento más importante del que dispones como director de procesos eres tú mismo. Sólo podrás cumplir bien tu papel si dispones de un conocimiento muy profundo de tu persona, pues tendrás que anular tus ideas, incluidos tus convencimientos más arraigados. Ahí es donde se encuentra el límite de lo que consideras aceptable en cuestiones como integridad o respeto. Así podrás hacer preguntas a los miembros del grupo, sin prejuicios, sobre cuestiones personales y sobre sus convencimientos. Son preguntas que no te dejarán indiferente, pero afinarán tus ideas.

Hace veinte años, yo vivía y trabajaba en África. Una de las cosas más importantes que aprendí es que cada persona tiene su propia perspectiva de la realidad. En una cultura distinta a la tuya, en mi caso la

cultura africana, la diferencia es muy evidente. Mis compañeros africanos interpretaban cada situación de una forma muy distinta a mí, pues su realidad era completamente distinta.

Estas situaciones no tardaron en enseñarme que cada uno tiene su propia verdad, y que debe atreverse a tenerla, de forma independiente a los demás. Cuando nos dirigimos a un grupo, mis compañeros y yo no perdemos de vista nuestra verdad, la misión de &samhoud: Juntos construimos un futuro mejor. Rompemos barreras y alcanzamos logros significativos inspirando y conectando personas.

En &samhoud, todo el mundo pasa por un proceso psicológico en el marco de su formación. Con los recién incorporados recorrimos una parte del camino de Santiago, y por el camino pensamos y hablamos sobre sus visiones personales. Los empleados con mayor experiencia han realizado un curso intensivo de liderazgo personal en Insead. También estuvimos en Grecia, en Delfos, donde se encuentra el famoso lema “conócete a ti mismo” grabado en el mismo lugar donde un día estuvo el oráculo de Delfos. Aquel viaje tuvo un objetivo más filosófico y espiritual. Y en enero de este año estuvimos en Estados Unidos para aprender más sobre iniciativa empresarial. La pregunta central era: ¿qué responsabilidades vas a asumir?

La profusión de vivencias y el trabajo continuo al desarrollo personal me permiten profundizar cada vez más en mi mismo. Daré algunos ejemplos que vienen a subrayar la importancia de conocerse bien a uno mismo. Conocerte bien te permite, por ejemplo, gestionar la tensión que

liderazgo

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se genera en un grupo. Yo siempre busco un nivel de abstracción superior, por ejemplo un nivel espiritual. En ese nivel se puede decir de forma muy clara cuál es la diferencia entre las emociones y la espiritualidad. La ira o la tristeza, por ejemplo, desencadenan reacciones en los demás. Esas reacciones suelen proceder de un mecanismo que apareció a lo largo de tu vida, o durante tu juventud. Como director de procesos, deberás controlar esos mecanismos.

Hace unos 16 años trabajé en un proyecto para los directores de trayecto de NS (compañía ferroviaria holandesa). Mi entusiasmo era enorme y me lancé a resolver problemas con todas mis energías. El sorprendente informe posterior al proyecto decía, sin embargo, que no estaban satisfechos con mi trabajo: “Ahora contamos con tu energía, Salem, pero no con la de las personas para las cuales se ha concebido el proyecto. Y mañana tú ya no estás entre nosotros”. La buena voluntad es un gran valor, pero el exceso tampoco es bueno. Hace poco volvió a surgir esta cuestión en una sesión con un cliente. Una de las participantes dijo que ella establecía conexiones y tendía puentes. El feedback que recibió del grupo, sin embargo, decía: “Establecer conexiones es muy importante dentro de esta organización. Tender puentes es imprescindible. Pero tú eres tan rápida y tan voluntariosa, que tiendes el puente antes de que nos demos cuenta. Y los puentes hay que tenderlos entre todos. Da espacio a los demás”.

Cuando tomamos conciencia de que teníamos distintos puntos de vista, empezamos a comprendernos mejor. Busca, por tanto, dentro de las personas. Como director de procesos debes mostrar compasión por los demás, debes estar dispuesto a mirar más allá. Pero no te zambullas demasiado rápido en las profundidades, porque algunas personas rechazarán una aproximación demasiado agresiva. “Conócete a ti mismo” implica dedicarte mucho tiempo a ti mismo, pero también a los demás. Y hacer preguntas, una y otra vez.

El proceso: objetivos, personas y energía

Hemos visto que el director del proyecto debe conocerse bien a sí mismo, pues eso le da energía; energía para mantenerse en un segundo plano. Ahora veamos el proceso en sí. Los procesos giran en torno a objetivos, personas y energía.

- Objetivos: conoce el objetivo del proceso y toma decisiones en base a él- Personas: profundiza en las personas y deja que trabaje el equipo- Energía: gestiona la energía del grupo

Objetivos

Cuando tenemos una sesión, siempre llevamos grandes cartelones y los ponemos a la vista. En ellos aparece claramente cuáles son los límites dentro de los que se desarrolla el proyecto, por ejemplo la visión de una organización y la estrategia. Este ámbito de actuación está perfectamente definido y no se somete a discusión. La sesión se desarrolla, por lo tanto, dentro de esos límites, y en ese territorio, por lo demás, tienes toda la libertad. El director del proceso debe conocer los límites y poder referirse a ellos durante el proceso. Utiliza para ello la siguiente regla: la visión está por encima del equipo, el equipo está por encima del individuo. Si trabajas dentro de un ámbito con límites bien establecidos, será difícil que el proceso descarrile. Pero se requiere mucha disciplina. Porque a los grupos les gusta traspasar los límites. Por lo tanto, una pregunta importante a la hora de comenzar un proceso es: ¿cuáles son los límites?

Evita que se imponga la realidad del miembro más dominante del grupo. Si hay un directivo en el grupo, todas las miradas estarán puestas en él o en ella. Para el proceso es importante sacar al directivo en cuestión de su papel de jefe. Para hacernos una idea de cuál es la realidad, debemos hablar por separado con los distintos miembros del grupo.

Personas

Como director de proceso debes mostrar amor por las personas con las que vas a realizar la sesión, así como por la organización en la que trabajan esas personas. Y el amor debe ser recíproco. Debo tener la sensación de estar aportando algo al futuro de la organización en la que dirijo procesos. A veces he tenido dudas sobre un grupo, y entonces me he visto confrontado con preguntas sobre mi integridad, al mismo tiempo que me devanaba los sesos sobre formas de mejorar la organización entre todos. En esta situación puedo alcanzar un punto en el que me sienta irritado y así lo exprese. Porque las tardes que invierto en clientes y en sesiones con clientes también me cuestan a mí mucho tiempo. Podría estar en casa con mi familia, ¿verdad? Como director

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de procesos es muy importante ser consciente de todo ello. Cuando estás con un grupo, debes estar allí al 100%. Menos no funciona. La entrega absoluta también tiene efecto en el proceso de grupo, pues también tienes que entenderte con aquellas personas con las que no tienes una conexión natural. Y por definición, siempre habrá personas así en el grupo. Pero en beneficio del proceso de grupo y de los objetivos de aprendizaje, no puedes concentrarte sólo en ese grupo, a pesar de que requieren mucha atención.

Energía

Hablar de experiencias personales y plantear cientos de preguntas para hacerse una buena idea es una tarea muy intensiva. Dirigir un proyecto requiere estar muy concentrado durante todo el día. Continuamente estás profundizando en todas las personas del grupo. La energía del grupo fluye a través de ti. Por la noche, al llegar a casa, es cuando te das cuenta de ello, porque mientras estás activo es imposible. Al hablar te relajas. Pero al escuchar realizas un esfuerzo. La dirección de proyectos, por lo tanto, tiene mucho que ver con la gestión de energía. Los oyentes sólo necesitan diez minutos para determinar si tienen un buen profesor ante ellos o no. Eso es la energía del grupo. Algunas personas están llenas de energía. Cuando hablas de cuestiones verdaderamente importantes, se genera energía. La energía también se puede evaporar, por ejemplo si algo se hace esperar demasiado o si es demasiado obligado. ¿Eres muy sensible a la energía? Si tu energía está encerrada, tienes un problema. Cuando te pones al frente de un grupo debes estar abierto. Debes entregarte por completo y dedicar la noche a descansar. Utiliza los primeros quince minutos de una sesión para establecer contacto con el grupo y sentir las corrientes de energía. Pregunta a los asistentes por sus puntos fuertes, saca a la superficie

su lado bueno. De esa forma se libera toda la energía. Plantea de vez en cuando una pregunta a la persona más reflexiva del grupo; esto refuerza la energía y permite ir profundizando poco a poco.

Como director de procesos, debes poner en marcha a los miembros del grupo. Es decir, tu papel está por encima del contenido. Por supuesto, la comunicación no verbal de las personas es muy importante. ¿Qué imagen dan? El 20% es escuchar, el 80% sentir. ¿Con qué calidez, con qué compasión habla cada uno? Todo transcurre a través de la energía que sientes. Utiliza tu intuición. Yo mismo soy muy intuitivo, y he recibido formación específica para ello. Y también observo las dinámicas del grupo: ¿qué miembros se autoexcluyen de la conversación? ¿Con quién tengo contacto y con quién no?

La elección del momento es muy importante. ¿Cuándo debes intervenir? ¿Cuándo debes dejar que corra la energía y cuando debes estimularla? Basta con que seas demasiado dominante en una ocasión para perder toda tu autoridad como director del proceso. Pero lo mismo sucede si eres demasiado discreto. Una sesión se puede arruinar en el último minuto, pero también se puede salvar.

Normalmente acudimos dos a cada sesión y utilizamos los descansos para desahogarnos o para refugiarnos el uno en el otro.

Evolucionar a director de procesos 2.0

Llegar a ser un buen director de procesos cuesta mucho tiempo. Es una cuestión de acumular mucha experiencia en dinámicas de grupo, energías y sobre todo en el conocimiento de uno mismo, de tus propios convencimientos y tus propios mecanismos. Un director de procesos que domine estos terrenos evoluciona hasta convertirse en alguien que piensa de forma conceptual y aporta contenido al proceso, además de ser capaz de maniobrar continuamente entre proceso, objetivos, contenido, ideas, personas y energía. Entonces es cuando te conviertes en director de procesos 2.0.

liderazgo

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¿Cuáles han sido sus referentes principales en el desarrollo de una exitosa carrera directiva? Desde muy joven la idea de viajar, de conocer diferentes culturas y países, distintos modos de vida, etc… ha sido para mí una gran motivación. Con este objetivo me licencié en Comercio Internacional en París para dirigir mi carrera hacia el sector de la exportación. En los años 60, los productos que Francia exportaba con mayor facilidad eran la perfumería y la cosmética, y ahí es donde comenzó mi verdadero desarrollo profesional. Desde la marca Rochas, mi verdadera escuela, dirigí su expansión por Oriente Medio y Oriente Próximo, diversas zonas de Asia, África y Europa Sur. Una labor que me llevó a viajar por todos estos países durante más de cinco meses al año, casi el 50% de mi tiempo. Una experiencia totalmente enriquecedora que me ha acompañado en los diferentes cargos que he desempeñado en mi carrera profesional: en Francia con Cartier, en Brasil con Christofle, en España con Christofle, Rochas y Jaeger-LeCoultre,y ahora con A. Lange & Söhne para Europa Occidental. Los libros de viajes siempre me han ido acompañando en este camino. Grandes aventureros como Henry de Monfried o Joseph Kessel, del que destacaría su novela “Los Caballeros” que transcurre en Afganistán, me han ayudado a comprender muchos de los países que visitaba.

¿Está de acuerdo en que es necesario un cambio en el modo en que se dirigen actualmente muchas organizaciones verticales está obsoleto? ¿Caminamos hacia otros modelos? Desde el punto de vista de la dirección y organización de una organización o empresa, es muy deseable que se produzca este cambio. Para mí la mejor forma de afrontar la dirección de una marca consiste en crear un equipo muy sólido y competente que sea autónomo

a todos los niveles. Crear una estructura con pocos niveles jerárquicos, una comunicación permanente entre todos los miembros del equipo y todo ello dirigido a la satisfacción total del cliente. Lo más complicado es conseguir el equipo perfecto. Para ello hay que ser muy exigente y buscar a los mejores profesionales. Para mí resulta imprescindible la delegación de responsabilidades, en definitiva, del poder. Todo ello con un control, por supuesto. En España hay muy pocos referentes en este aspecto. Las estructuras empresariales son bastantes monolíticas con muchos jefes donde cada uno quiere tener su cuota de poder.

¿Cuáles son sus objetivos para los próximos años de L&S de cara a potenciar las estrategias de comunicación de la marca y qué medios se ha propuesto emplear?A.Lange & Söhne es una marca muy exclusiva, quizá la “marca de alta relojería”, con 165 años a sus espaldas. Sólo realizamos 4000 relojes al año fabricados completamente a mano en nuestra Manufactura de Glashütte, en Alemania. Las características especiales de esta marca hacen que su comunicación también sea especial. Es una comunicación “one to one” en contacto directo con el cliente final. Nos dirigimos a una clientela muy poco numerosa pero con una gran cultura relojera. La publicidad tradicional ayuda a dar a conocer el nombre de la marca pero no nos ayuda a explicar por qué fabricamos los mejores relojes del mundo. Hemos de apasionar al cliente, despertar su interés, aumentar su conocimiento.. Hemos de acudir a nuestros clientes potenciales, e Internet y las aplicaciones para iphone son unas herramientas esenciales hoy en día para obtener información de manera rápida, casi instantánea. Como decía uno de mis profesores “no hay que saber de todo, pero hay que saber dónde encontrarlo”.

una vivencia personal:entrevista con Jacques Thomas

DIRECTOR GENERAL A. LANGE & SÖHNEPARA EUROPA OCCIDENTAL

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Problemas para los profesionales

El principal problema –y a la vez el desafío- para los profesionales intermedios tiene su origen en la tensión que hay entre dos factores: por un lado, la colección de transformaciones sociales, económicas, políticas y empresariales que es necesario afrontar en el mundo de hoy. Y por otro, el hecho de que buena parte de la generación le ha tocado liderar estos cambios tiene una vida profesional plana y se encuentra acomodada y bloqueada en su puesto de trabajo.

Relación con el maestro

La relación con un maestro es un viaje largo, y no hace falta ni es sensato puntualizar todos los términos de la relación desde el principio. Lo lógico es que evolucione con los años, y que adopte distintas fórmulas. En pocas palabras, un maestro es un magnífico atajo para aprender más y mejor, y crecer más rápido. A mí me inspiró Luis Huete por el siguiente cóctel de cualidades: Un profesional excelente con una experiencia y un reconocimiento internacional difíciles de alcanzar; pero a la vez, cercano y con un deseo vocacional de ayudar a los demás. Y un trabajador infatigable (con más de 100 conferencias y seminarios al año por todo el mundo, además de sus clases en escuelas de negocio y de su actividad de consultoría); pero que pelea por dedicar tiempo de calidad a su familia. En pocas palabras, un maestro que rechaza la autosuficiencia y quiere seguir aprendiendo.

Consejos a jóvenes profesionales

Mi intuición es que al igual que está sucediendo en el mercado empresarial, el mercado de los profesionales se está polarizando y la demanda se está desplazando a los extremos. De modo que, o se forman en instituciones de primer nivel, no dejan nunca de estudiar y de aprender, y se especializan para aportar verdadero valor al mercado, a cambio de una alta retribución; u optan por una capacitación mucho más simple y rápida, que les permita acceder a puestos de trabajo muy requeridos y moderadamente retribuidos, para los que no es necesario estar tan formado. Un profesional que se queda en el medio fácilmente acaba siendo mediocre. Pienso que optar por esta posición puede ser peligroso, ya que hay un exceso de profesionales que están demasiado cualificados para las tareas que realizan y el valor que aportan a sus empresas, y que pretenden alcanzar o mantener retribuciones altas. Muchos de estos profesionales corren el peligro de ser reemplazados por becarios. En España, según los sindicatos, hay 200.000 becarios asumiendo puestos estructurales.

Causas de una vida profesional plana

En los últimos años he conocido a muchos de profesionales de este tipo y pienso que detrás de ese estancamiento suele haber tres motivos. En primer lugar, están sobrecualificados para el trabajo que realizan. En segundo lugar, el diseño de su puesto de trabajo no les permite desplegar su talento ni sus cualidades. Y en tercer lugar, el ritmo de aprendizaje de estos profesionales se ha ralentizado con el paso de los años, porque no tienen un foco profesional claro, y porque buena parte de la energía se les va en tareas que no le hacen crecer.

Nuevo liderazgo:

Perfil idóneo del maestro

Sea profesor de una escuela de negocios o no, lo normal será que te saque una o dos décadas de experiencia. Y resulta útil que tenga cualidades complementarias a las tuyas, ya que de ahí pueden surgir proyectos que estrechen, refuercen y enriquezcan la colaboración a lo largo de los años. En definitiva, se trata de buscar un tándem y de aprender a pedalear a su ritmo.

cómo dejar de ser un lobo estepario

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4Problemas en la selección de personal

Efectivamente, es habitual encontrarse con un planteamiento excesivamente conservador de los procesos de selección en los que se buscan candidatos casi perfectos para el puesto. Y este hecho, unido a la deficiente transferencia de conocimiento que hay en las empresas -cada cual retiene lo que sabe no vaya a ser que le «muevan la silla»-, crea un círculo vicioso que empobrece a las organizaciones y a los profesionales. En definitiva: se contrata a personas sobrecualificadas, se les encomiendan tareas que no les retan ni les hacen crecer, y los empleados protegen su saber para que un junior no les acabe quitando el puesto.

Rediseño de la vida profesional

En el deporte de alta competición, se asume con naturalidad que un profesional cuente con un entrenador. Por ejemplo, detrás del éxito del tenista Rafael Nadal está su tío Toni Nadal, que fue jugador profesional de tenis. En el mundo clásico también hubo célebres relaciones maestro-discípulo entre filósofos: Platón fue discípulo de Sócrates y maestro de Aristóteles. Sin embargo, la mayoría de los profesionales que están en el circuito de “hago una carrera universitaria, trabajo mucho y cobro poco por unos años; hago un master o un programa en una escuela de negocios, sigo trabajando mucho y cobro algo más; voy escalando -si puedo- puestos en el organigrama, y así continúo hasta que logro una cierta estabilidad económica y profesional que me permite aproximarme sin grandes sobresaltos a la jubilación” suelen ser “lobos esteparios” que luchan por sobrevivir en solitario.

Lobos esteparios

Su travesía profesional está normalmente llena de años anodinos, aburridos, de poco o ningún aprendizaje, de energía mal empleada y de desgaste emocional gestionando la relación con jefes poco inspiradores, de los que con frecuencia no se escapa por miedo a dilapidar trienios acumulados ante un posible despido... Este es el caso de muchos profesionales sobrecualificados, a los que las empresas buscan y seleccionan con minuciosos procesos, para luego enjaularlos en puestos que no están diseñados para desplegar su potencial profesional y que responden más a la inercia organizativa o al mero reemplazo técnico del anterior ocupante de su silla.

Dónde encontrar un maestro

Es improbable que dar con un maestro en tu propia empresa. Y me parece sano que se busque una visión externa e independiente, para no contaminar los sueños profesionales con las menudencias del día a día. Las escuelas de negocio son un lugar adecuado para encontrar un maestro. Un profesor con 15 ó 20 años de experiencia, con puntuaciones en sus clases por encima de cuatro en una escala de cinco, con decenas de proyectos de consultoría a sus espaldas y con el que haya sintonía podría ser un buen candidato. Lo habitual es que el diseño de su trabajo sea lo suficientemente flexible como para que surja la posibilidad de colaborar en algún proyecto.

Cómo dejar de ser un lobo estepario

La alternativa entre ser un “lobo estepario” o tener un maestro inspirador puede marcar la diferencia entre una vida profesional plana o plena. Dar con un maestro no es cuestión de suerte, sino de sincronicidad. Si tienes la actitud de búsqueda, no tardas en identificar a una persona inspiradora -y de trayectoria valiosa- con la que compartir el diseño de tu desarrollo profesional.

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liderazgo

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Si sólo tuviese un pedazo de papel y una botella, esto es lo que lanzaría al mar -como la banda The Police en su conocida canción- con la esperanza de que le llegue a mi generación: Los próximos 30 años van a ser fascinantes. Si quieres vivirlos como protagonista, éstas son mis recomendaciones: No te conformes con ser un buen profesional, especialízate y logra ser excelente. Encuentra a un maestro con el que diseñar tu trayectoria. Organízate para aprender rápido. Elimina de tu vida lo que te quita energía y te hace perder foco. Vas a necesitar mucha disciplina, entrénate. Pide feedback para que te ayuden a progresar. Rodéate de profesionales valiosos. La amistad es una tarea que requiere esfuerzo, cultívala. Diferénciate en el mercado de profesionales creando una marca personal. Diseña tu propio modelo de negocio. Utiliza las redes sociales y profesionales con una estrategia clara y consistente. Mejora tu capacidad de comunicación en formatos presenciales, escritos y audiovisuales. Planea con ambición tu próxima escapada sabática. Aprende a trabajar desde fuera de la oficina. Atrévete a tomar la iniciativa para hacer ya lo que llevas tiempo pensando hacer. Sé ambicioso y no dejes que los “prudentes” empequeñezcan tus sueños. Lucha por llevar una vida equilibrada y rica en todas sus dimensiones. Afronta la adversidad con optimismo, trasformándola en aprendizaje. No te conformes con vivir cómodamente, dedica los próximos 30 años a cambiar el mundo.

Buen viaje.

Texto Álvaro González Alorda

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Caso 1: achmea health

En el momento en que comienza este caso, Achmea seguros comercializaba bajo diferentes marcas comerciales (Zilveren Kruis, PWZ, Interpolis, Groene Land, FBTO y Avero). En los inicios de 2006, a partir de una nueva regulación estatal del sector, Achmea Health se coloca en una excelente posición en su mercado y adquiere 600.000 nuevos clientes de otras compañías, debido a sus precios competitivos y a su exitosa aproximación a grandes clientes, examinando detalladamente otros sectores, como las Telecomunicaciones y la Energía.

En realidad, esto no sorprendió a la compañía, que había llevado a cabo un plan de reorganización hacia estos precios competitivos. Achmea es en realidad una compañía que pertenece a un grupo de accionistas grande. Sin embargo, debido a las ineficiencias que había surgido tras numerosas fusiones y adquisiciones, la empresa estaba en niveles de servicio inadecuados. En 2006, operaba en siete lugares que usaban Sistemas IT diferentes. Y la afluencia de clientes ponía a la compañía en un aprieto.

De la amenaza real al sentido de urgencia

Durante la primera mitad de 2006, la empresa estaba ya en niveles de servicio críticos.

- las llamadas telefónicas no eran contestadas o sólo después de una larga espera- si los clientes necesitaban una información, habitualmente no encontraban a la persona encargada de un tema- las pólizas se enviaban demasiado tarde y a menudo con errores- se acumulaban enormes retardos en

los procesos de reclamaciones

En otras palabras, estaba claro que algo tenía que hacerse. En abril de 2006, Jeroen van Breda fue nombrado el nuevo presidente. Juntó a su equipo durante su primera fase de introducción y formuló sus primeras ideas acerca del cambio

necesario. Había una mezcla de sensaciones. Por un lado los nuevos clientes provocaban una suerte de euforia; por otro, los resultados financieros no se correspondían con lo esperado y el servicio era evidentemente malo, lo cual planteaba un escenario malo a medio e incluso corto plazo. &samhoud se envolvió en el proceso de Cambio de Achmea Health en ese momento. El plan inicial para el mismo partía de tres líneas:

- Trabajo terminado antes de fin de año: el momento en el que los clientes podrían decidir cambiar de compañía. - Casa en orden: la reorganización de la empresa debía estar enfocada en servicios, resultados y personas. - Visión y estrategia: desarrollando una nueva perspectiva que asegurase el camino de la empresa a medio y largo plazo.

Un cambio de estas características sólo podía

llevarse a cabo con el compromiso directivo y, por extensión, de un grupo de personas que pudieran hacer que la empresa iniciara una andadura diferente. En septiembre de 2006, los directivos y sus mandos intermedios se reunieron con el objetivo de tomar conciencia de un profundo sentido de urgencia, mostrándose datos y razones para tomar

Texto Sander Asma

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casospartido. Servicios, resultados y personal eran áreas que tendrían que ser radicalmente mejoradas si se pretendía alcanzar un claro sentido de urgencia. Uno de los objetivos clave que salió de estas sesiones fue que se redujeran en un 25% el número de las reclamaciones y los costes asociados.

Casa en orden

Las puntas de lanza de este flujo eran:

-servicio: mejorar el tiempo de acceso, reducir las listas de trabajo y dar a los clientes un servicio mejor.- resultados: mejorar los resultados financieros reduciendo el número de reclamaciones, cuidando la eficiencia y controlando el gasto.- personal: rescisión de alrededor de 1000 empleados de una manera socialmente responsable, más de la mitad de ellos procedentes de empresas de trabajo temporal, desarrollando para el resto de los empleados una cultura de mejora, instando a las personas a mejorar efectivamente su propio trabajo.

Los resultados de este flujo de “casa en orden” no tardaron en aparecer* nota al pie:

Visión

¿Cuál es el momento para crear una nueva perspectiva? Era una pregunta que necesitaba respuesta. La organización necesitaba una nueva visión corporativa. Sin embargo la decisión de emprender un camino u otro debía tomarse durante este proceso de cambio para que resultase en éxito.

En diciembre de 2006 el equipo directivo se reunió para una sesión de dos días en la que se planteaba el asunto urgente la visión corporativa. Un segundo proceso se inició de nuevo en febrero de 2007, incluyendo a 300 empleados, clientes y representantes de diferentes divisiones de Achmea, la política, los accionistas y otras empresas afines, terminándose en abril de 2007. Aunque la visión no se obtuvo hasta después del verano, quedó perfectamente definida:

- Misión: Estamos ahí para tu salud y vitalidad & te proveeremos de cuidado de la salud sostenible junto con nuestros socios.- Objetivo audaz: En 2020, Achmea Health será la empresa de referencia de Holanda en relación con la salud y la vitalidad.- Valores fundamentales: Carácter emprendedor, orientación a resultados, conexión e implicación.- Cualidades fundamentales: cercanía, afán de cooperación y logro.

Jeroen van Breda, presidente de Achmea Health, explica su personal percepción de los acontecimientos. “Lo mejor de esta visión es que fue definida entre todos. La visión es mucho menos valiosa si las personas no pueden participar en su definición y experimentarla. En definitiva uno sólo cree en aquello que siente como propio”. En abril de 2007, el equipo directivo comenzó también a trabajar en la estrategia de Achmea Health. Con los resultados de la visión en mente, se desarrolló un mapa en el que debían aparecer las perspectivas de empleado, cliente, procesos, área financiera y cultura, comparando todas con la determinación que desde la cultura se debía avanzar hasta el área financiera, pasando por, en orden, la del empleado, la de procesos y la de cliente. En junio se adoptó este mapa y se ultimaron los detalles del plan de negocios hasta 2020, específicamente hasta 2010.

A continuación, tras el proceso de cambio, se llevó a cabo una última pero igualmente importante fase de activación y generalización en la empresa. Después de un curso de verano para todos los managers de la empresa, en el que se les implicó en la visión y estrategia, se organizaron cinco reuniones para todo el personal en diferentes lugares con el objetivo de descubrirles la nueva visión y estrategia y discutir las consecuencias y significado para todos buscando razones personales de cada empleado con su lugar en la misma. A continuación, se implementó la visión en las campañas de las marcas de Achmea Health y se aplicó a las nuevas estrategias en diferentes niveles, de manera que formase parte de las bases la misma, creando, con ese objetivo, herramientas específicas de control del cambio, en las que los directivos y managers son en realidad considerados como embajadores del cambio, y en la que no se escatimó en imaginación a la hora de crear canales para llegar a cada empleado y grupo, lo cual supuso mucha menos inversión y mucha más inspiración de lo que en un principio se pensaba. De modo que Achmea Health acometió con éxito un proceso de cambio y actualmente se encuentra cerca de cumplir su objetivo de ser la empresa más importante en su sector de su país.

Número de quejas

Accesibilidad telefónica

Tiempo de tramitación de polizas

Tiempo de espera para reembolso

Tiempo de espera para laresolución de quejas

2006

2007

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AkzoNobel N.V. es la empresa más grande de pinturas y recubrimientos del mundo, presente en más de 80 países, con alrededor de 57.000 empleados. Sus oficinas base están situadas en Holanda. La compañía produce y provee de un amplio rango de pinturas, recubrimientos y sustancias químicas. Su cashback fue de 13.9 billones de euros en 2009.

Las dos mayores operaciones corporativas de AzkoNobel se realizaron en el año 2007 cuando la compañía vendió su negocio farmacéutico, BioSciences NV, a Schering-Plough Corporation para enfocar sus operaciones claramente en los recubrimientos, adquiriendo asimismo a su competidor más directo, Imperial Chemical Industries PLC (ICI) en 2008.

A principios de 2007, Roland Keim se convirtió en el responsable máximo de AkzoNobel Deco Spain (referida en adelante como Deco). Deco es el resultado en realidad de diferentes fusiones y adquisiciones en el Mercado español, resultando en una compañía proveedora de marcas muy conocidas como Bruguer, Procolor y Sikkens en todo el país, sirviendo tanto para los pintores profesionales como para los no profesionales. El pintor profesional en España se sirve fundamentalmente de las marcas Procolor y Sikkens, distribuidas a través de una red de tiendas propiedad de emprendedores que representan estas marcas en las regiones geográficas. La mayor parte de estos emprendedores tienen más de una tienda y han estado colaborando con Deco por más de veinte años. El pintor no profesional principalmente compra la marca Bruguer, encontrada en las tiendas al por mayor como Leroy Merlin o Carrefour, y en los pequeños negocios de las ciudades.

A pesar de que las marcas de Deco se venden en toda España, en 2007 las operaciones de Deco están centralizadas en Sant Adriá de Besos, un término municipal en el norte de Barcelona. Esto incluye Producción, Distribución, R&D, Servicio al cliente, Administración, Marketing y Gestión de Ventas. Sólo la fuerza de ventas, un 20% de la compañía, está distribuida por España, representando a la compañía y sus marcas en las diferentes regiones.

Caso 2: akzonobel españa“HOY ES UN DÍA ESPECIAL… EL VIAJE ACABA DE

EMPEZAR PARA TODOS NOSOTROS. TENEMOS QUE

DARNOS PRISA PARA SER MÁS RÁPIDOS Y MEJORES QUE

NUESTRA COMPETENCIA. POR ESO, PARTICIPAD CON

UN ESPÍRITU POSITIVO Y PROACTIVO PARA NO PERDER

EL TREN. SÓLO SI UNIMOS NUESTRAS CUALIDADES,

ESTOY CONVENCIDO DE QUE PODEMOS LLEGAR MÁS

LEJOS DE LO QUE CUALQUIERA DE NOSOTROS PUEDE

IMAGINAR”. SON LAS PALABRAS FINALES DE LA PRIMERA

REUNIÓN SOBRE CAMBIO REALIZADA EN AKZONOBEL

DECO ESPAÑA, PRONUNCIADAS POR SU DIRECTOR

GENERAL.

Texto Wouter van Daalen

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Competidores

En contraste con otros países, el mercado de pintura en España está muy fragmentado. Con una cuota de mercado (en volumen de producción) de 5,36% en el año 2005, AkzoNobel Coatings, S. A. es el segundo en el ranking de empresas de pintura. Su capacidad de producción anual es 35.000 toneladas.

Sus competidores más fuertes son:

• Industrias Titan, S. A. (líder en mercado español, 580 empleados)• Pinturas Macy, S. A. (3º en el mercado español, 370 empleados)

• Industrias Juno, S. A. (4º en el mercado español, 70 empleados)

Desafíos

AkzoNobel España es una empresa formada por tres empresas antiguas. Gran parte de los empleados lleva muchos años en la empresa e incluso siguen identificándose todavía con estas unidades. No hay mucha comunicación directa entre los departamentos. La gente experimenta mucha burocracia. Gran parte de la comunicación se hace a través de correo electrónico, haciendo copias a todos.

Cuando se les pregunta qué les gusta más de AkzoNobel, la gente contesta que se siente orgullosa trabajar en una multinacional con tanto potencial. También les da un sentimiento de seguridad. Se espera mucho de la nueva dirección, aunque están un poco escépticos con la palabra ‘cambio’ por los muchos proyectos de cambio sin resultados que se llevaron a cabo en el pasado. Tampoco hay mucha confianza en la capacidad de liderazgo dentro de AkzoNobel España en general. Los líderes en AkzoNobel son los que llevan más tiempo y/o son los mejores técnicos.

Otro desafío es la inminente mudanza de la empresa. Se ha vendido el terreno donde están la fábrica, las oficinas y el centro de distribución actuales (ahora todos los departamentos están juntos), pero todavía no está claro adónde va a mudar la empresa. Tampoco está claro si todos los departamentos seguirán estando en el mismo lugar. Lógicamente, hay un cierto grado de inseguridad entre los empleados, sobre todo en la fábrica y en distribución. La mudanza es lo primero en que la gente piensa cuando se les pregunta qué les preocupa.

Guía del proceso: la cadena de cambio empresarial

Para guiar procesos de cambio, se desarrolló “la cadena de cambio”. Esta cadena está basada en una amplia experiencia en la práctica y la literatura de varios ‘gurús de cambio’, como John Kotter, Stephen Covey y Jim Collins. En la cadena distinguimos cuatro pasos claves:

1. Como se confirma tanto en la literatura sobre gestión de cambio como en la práctica: la gente sólo cambiará si lo ve necesario y el cambio sólo será eficaz si hay ilusión. Se necesita un sentido de urgencia, por la detección de amenazas o debilidades (del mundo externo o interno) percibidas como importantes y urgentes; e ilusión por el proyecto: por la detección de oportunidades y desafíos (internos o externos) que inspiran y activan a las personas

2. Antes de pasar a la acción, es muy importante seleccionar y reunir a las personas correctas: El compromiso directivo implica que todos los directivos se sienten responsables y se comprometen

Resumen de desafíos:

• ¿Cómo crear un sentido de urgencia e ilusión por las oportunidades y retos que conlleva el cambio con el nuevo equipo directivo?

• ¿Cómo crear este mismo sentido de urgencia e ilusión por el cambio con los empleados?

• ¿Cómo crear una nueva visión del futuro y una nueva estrategia íntegra para AkzoNobel en España?

• ¿Cómo debe ser la cultura interna para estar en línea con la nueva visión y estrategia?

• ¿Cómo llegar a conseguirla?

• ¿Cómo involucrar a las personas en un trayecto de cambio, mientras ya han experimentado muchos intentos de cambio fallidos antes?

• ¿Cómo llegar a implementar la nueva visión y estrategia en todos los aspectos del trabajo diario de los empleados?

casos

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personalmente al proceso de cambio invirtiendo tiempo, energía y financiación.

3. La nueva visión y estrategia de la empresa se construyen preferiblemente en un proceso altamente participativo.

• Desarrollar la visión requiere pensar en la misión, la ambición, los valores y las cualidades fundamentales de la organización;

• Desarrollar la estrategia significa determinar cómo llegar a esta visión, es el enlace lógico entre la visión y el trabajo diario. Los temas son los objetivos periódicos, recursos y métodos. Todos los empleados tienen que conocer esta visión y estrategia.

4. Arranque e implementación

•Expresión: La visión y la estrategia siempre se ven reflejadas en el comportamiento y las decisiones de los directivos y mandos intermedios ;

•Estructuración: Los objetivos periódicos y los ‘key performance indicators’ están alineados con la visión. Se crea una estructura para gestionar y seguir todos los proyectos estratégicos;

•Experiencia: todas las personas perciben la visión y la estrategia como importante, de tal manera que la vinculación entre el trabajo diario y la visión sea obvia;

•Esencia: Significa que las personas entienden la visión y la estrategia y los usan como guía en el trabajo diario;

•Evaluación: Los criterios para evaluar a los proyectos, departamentos, empleados y nuevas iniciativas, incluso la selección de nuevos empleados, vienen de la visión.

Una apisonadora llamada transformación

Elemento 1: La movilización de la energíaUno de los primeros pasos del trayecto de cambio

fue una excursión (un Offsite) de dos días con todo el equipo directivo (Management Team o MT) para reflexionar sobre la situación actual de la empresa y lo que exigía esta situación del equipo directivo. Con el Offsite también se obtuvo la primera versión del camino hacía el futuro: la visión estratégica.

Elemento 2: Primero Quién, luego Qué Poco después, el enfoque se dirigió a los

managers también y se formuló un Programa de Liderazgo para involucrar a estas personas en el proceso de cambio y proveerles con las capacidades necesarias para promover el cambio por todas partes de la organización.

Elemento 3: Visión y EstrategiaLa nueva visión y estrategia de la empresa se

construyen preferiblemente en un proceso altamente participativo.

• Desarrollar la visión requiere pensar en la misión, la ambición, los valores y las cualidades fundamentales de la organización; y

• Desarrollar la estrategia significa determinar cómo llegar a esta visión, es el enlace lógico entre la visión y el trabajo diario. Los temas son los objetivos periódicos, recursos y métodos.

La nueva visión de AkzoNobel salió de reuniones con el equipo directivo, los mandos intermedios y una muestra amplia de los empleados (30%).

Ejemplo de un programa del día

•Estrategia: ¿cuáles son nuestros puntos fuertes y nuestros puntos a mejorar y qué tenemos que dejar de hacer?•Equipo: Análisis MBTI •Cultura del Management Team: estilos •Visión estratégica: Misión, ambición y valores (primer borrador)•Próximos pasos

Duración: 2 jornadas seguidas

• La coalición líder es un grupo de personas confiadas y entusiasmadas, que ocupan puestos claves en todas la áreas y todos los niveles de la organización -este grupo formará el apoyo imprescindible para el equipo ejecutivo-.

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Elemento 4: Activación y ampliación

•Expresión: La visión y la estrategia siempre se ven reflejados en el comportamiento y las decisiones de los directivos y mandos intermedios;

•Estructuración: Los objetivos periódicos y los ‘key performance indicators’ están alineados con la visión. Se crea una estructura para gestionar y seguir todos los proyectos estratégicos;

•Experiencia: toda la gente percibe la visión y la estrategia como importante, de tal manera que la vinculación entre el trabajo diario y la visión sea obvia;

•Esencia: Significa que la gente entiende la visión y la estrategia y los usan como guía en el trabajo diario;

•Evaluación: Los criterios para evaluar a los proyectos, departamentos, empleados y nuevas iniciativas, incluso la selección de nuevos empleados, vienen de la visión.

Para seguir el proceso de cambio se creó el “Program Office” o la Oficina de Gestión del Programa y del Cambio (OGPC). La mayoría de los miembros pertenecían a AkzoNobel y asumían esta responsabilidad como parte de su trabajo diario. La parte de la gestión del programa se centra en el seguimiento de los proyectos estratégicos. Todos los proyectos tienen un sponsor, un líder y un equipo. En el planning de la gestión del cambio se ve que todos los líderes de los proyecto presentan los resultados de su proyecto mensualmente en la reunión “Comité de Seguimiento”.

La parte de la gestión del cambio está relacionada también con la comunicación interna. Como se ve en el calendario de reuniones y comunicación se difundió la nueva visión y estrategia a través de todos los medios internos ya existentes y a través de unos nuevos objetos corporales. También se creó un nuevo logo para el trayecto de visión y estrategia.

Se presentó la nueva visión y estrategia en noviembre del 2007 a toda la empresa. Se dividió a los empleados en 16 grupos. Los primeros cuatro grupos asistieron a la sesión de la mañana y después comieron con los cuatro grupos de la sesión de la tarde. Eso se repitió el día siguiente. Cada sesión tenía el siguiente programa: Para mantener los empleados al día sobre el desarrollo de la visión y estrategia en las cuatro áreas claves se organizó otra reunión de empresa en marzo del 2009, empezando con una película “Visión y Estrategia”.

Finalmente, alrededor del 40% de los empleados estaban involucrados en el proyecto. La primera fase de este proyecto terminó en 2009; la segunda durará de 2010 a 2012 y la tercera de 2013 a 2015. ¿Qué resultados avalan el resultado por el momento? A pesar del evidente cambio a positivo de la parte de empleados, los otros dos factores de la Cadena Valor-Beneficio que faltaban son clientes y resultados financieros. Para ambos hubo un periodo de extremada dificultad en España, con una situación de inestabilidad financiera.

Sin embargo, la ejecución tuvo un resultado muy beneficioso para el futuro: en un escenario en el que el Mercado reduce en ventas un 30-40%, en los pasados dos años, el Ebitda de la compaía crecía 60 puntos en 2009. La cuota de Mercado de AkzoNobel crecía un 7% en 2006 y en 2010 un 10.5%. En una época en la que los competidores estaban cerrando alrededor del 20% de sus tiendas, AkzoNobel crecía con sus Centros Procolor para incrementar su presencia en las provincias españolas, llegando a ser número uno en reconocimiento de marca, superando a sus competidores Titan. Además, el equipo de Roland Keim sigue trabajando duro para responder a preguntas como ¿cuáles son los siguientes pasos intermedios para mantener la estrategia de cambio en 2011? ¿quién debería ser el nuevo director general? ¿qué ocurrirá con el cambio, seguirá impulsando a la empresa?

4 sesiones de 80 empleadosCada sesión: cuatro grupos de 20 hacen la ronda por las 4 salas. En cada sala los líderes de proyecto enseñan los resultados de sus proyectos y los planes para el futuro

En base a esta visión el equipo directivo formuló una nueva estrategia para AkzoNobel, basada en cuatro pilares: • empleados satisfechos y capaces• clientes satisfechos y rentables• procesos eficientes• la mudanza a la nueva fábrica (el proyecto Picasso)

casos

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books

Joaquín Sánchez Herrera y Teresa Pintado Blanco. “Nuevas técnicas de la comunicación”. ESIC Editorial. Madrid, 2010

Arial Andrés Almada “A través de la tormenta”. Editorial Pirámide. Madrid, 2010.

VVAA “eBranding verde”. Editorial Dykinson, S.L. Madrid, 2010

Luis Huete “Construye tu sueño”. Editorial LID Empresarial, colección acción empresarial. Madrid, 2008.

Álvaro González Alorda “Los próximos 30 años”. Alienta Editorial. Barcelona, 2010.

Michael E. Porter. “Ventaja competitiva. Creación y sostenibilidad de un rendimiento superior”. Editorial Pirámide. Madrid, 2010.

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books

VVAA “eBranding verde”. Editorial Dykinson, S.L. Madrid, 2010

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Además:

*- Agustín Medina. “Bye, bye, marketing. Del poder del mercado al poder del consumidor”. Editorial Pirámide. Madrid, 2010.

**- VVAA. “Transforming workplace cultures” Primavera Editorial (Edited by Robert Levering). Londres, 2010.

books

DE UN CLÁSICO DE PORTER REEDITADO AL ÚLTIMO LIBRO-COACH

DE HUETE, PASANDO POR UN VOLÚMEN DEDICADO A AQUELLOS

QUE QUIEREN PROTAGONIZAR LOS PRÓXIMOS 30 AÑOS.

NO DEBERÍA TERMINAR 2010 SIN QUE TE LOS HAYAS LEIDO.

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¿Por qué los españolesganan siempre?

Gasol es la pieza clave de los Lakers, Iniesta y los demás forman una auténtica piña en la Selección, Fuentes marca el ritmo en natación sincronizada, y Nadal, Xavi, Alonso, Contador y muchos otros más lo ratifican. El 2010 pasa a la historia como el año glorioso del deporte español. ¿Por qué los españoles lo ganamos todo?

Para algunos analistas, la implantación de centros de alto rendimiento, el plan ADO, creado de cara a Barcelona 92 y la posibilidad de Madrid Olímpico están dando ahora frutos. Sea como sea, lo cierto es que la marca España Deporte está en 2010 presente en todo el planeta y la sociedad española puede y debe sacar partido de ella. Cualidades como el tesón o la disciplina, la pasión y la conexión generan cohesion, espíritu de equipo en los entornos empresariales y están asociados por silogismo a nuestras empresas en el exterior. A este respecto, Alejandro Blanco, presidente del Comité Olímpico Español ha declarado que “España está presente en todo el planeta y, a nivel interno, es el factor más integrador que existe. Creo que habría que potenciar esa cualidad del deporte, que son sus valores, para mejorar distintos aspectos de la sociedad. Si se aprovechan, sin lugar a dudas. Cuando llegamos de Sudáfrica me sorprendió ver la cantidad de gente joven con camisetas de España, la cara pintada... Y, sobre todo, el gran número de inmigrantes que llevaban la bandera de España. Se sienten identificados con el país y con sus éxitos. Por eso digo que es el mayor factor de integración. No hay nada igual que el deporte y tenemos que potenciar políticas integradoras. El deporte posee unas características que van más allá del resultado y que tienen que ver con lo que hay que hacer para conseguir el triunfo”. Se debe seguir avanzando en ese camino social, con modestia, sentido de grupo y felicidad por hacer las cosas bien.

Foto Virginia de Diego

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¿Por qué los españolesganan siempre?

brainstorming

La economía china ha superado hace sólo unos meses, por primera vez, a la japonesa. 1,337 billones de PIB nominal chino lo avalan. Desde 1978 y las reformas de Den Xiaoping, la economía china crece a un volumen espectacular y, en algún momento de la próxima década, superará a EEUU.

Se trata del país más poblado del planeta. Su ritmo de crecimiento, del 10% anual, lo sitúa como la nueva superpotencia mundial. ¿Las claves? Desde su apertura al mundo a finales de los años setenta hasta hoy, muchas cosas han cambiado. Sobre todo, esa misma, la aceptación del Cambio. Modelo absoluto de transformación en todos los sectores, la economía china se compone ahora de empresas que han sabido ver la importancia de generar flujos de inversión directa en el extranjero, especialmente Australia, África y Corea, además de impulsar la capitalización a partir de producciones de valor añadido. No es casualidad que los nuevos expertos en Cambio empresarial se fijen cada vez menos en Occidente y cada vez más en China como modelo de permeabilidad al cambio. Sin embargo, es la propia economía china la que se revela contra su propio avance, ¿por qué? En pocas palabras, al olvidar que empleados contentos generan beneficios en cualquier sector de producción.

LA CADENA VALOR-BENEFICIO: LO QUE LAS EMPRESAS QUE LLEGAN A CHINA NECESITAN RECORDAR

El desarrollo de nuevas actividades en el gigante asiático ha llevado a muchas empresas a implantarse allí aceptando como normales las condiciones de trabajo, salariales y de proceso, en este país. Sin embargo, se trata de algo poco sostenible. La tendencia de salarios al alza -el mínimo se ha elevado en casi todas las provincias pobres- y la amenaza de huelga en multitud de multinacionales tiene que ver con esto. Las empresas que quieren establecerse en China han de recordar de nuevo que los cambios a corto plazo son siempre rentables a largo plazo y que la aplicación de Lean puede ayudar a generar crecimiento sostenible en los niveles generales, pero sin olvidar la satisfacción del empleado y el cliente, de acuerdo a la Cadena Valor-Beneficio de Harvard, ambas conectadas en cualquier sector.

¿Por qué China será número 1 en 2020?

Foto Ana Molina

LIDERAZGO FEMENINO EN ESPAÑAEN EL SIGLO XXI

PRÓXIMA EDICIÓN BIBLIOTECA &SAMHOUD

Libro con más de 30 entrevistas y perfiles a mujeres de alta dirección en España.Más detalles en: www.samhoud.com

PRÓXIMAS PUBLICACIONESBiblioteca &samhoud

En los próximos meses, seguiremos añadiendo volúmenes a la colección &samhoud. El primero de ellos será Eres quien llegas a ser, &samhoud presenta en España un libro revolucionario que contiene un método específico para desarrollar una visión personal y profesional. Eres quien llegas a ser. Acerca del desarrollo de una visión personal: saber quién eres, qué quieres y qué puedes estará disponible en librerías a partir de octubre. Un extracto del libro se encuentra en este link: www.calameo.com/read/0003320356e4419276c14

“No hay negocio más importante que gestionar la propia vida. La vida esta bien gestionada cuando te gusta tu trabajo, cuando funcionan las relaciones claves y cuando se tiene un proyecto de futuro que inspira y motiva” Luis Huete, profesor del IESE.

“La célebre frase de Séneca Ningún viento es favorable para quien no sabe adónde va se moderniza aquí con un addendum práctico de herramientas y conceptos indispensables para elaborar y trabajar sobre nuestras metas, objetivos y futuro, sin olvidar lo más importante: el camino hasta conseguirlos y cómo lo recorremos.” Maite González, Directora General España y Portugal de MAPFRE RE

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NUEVA WEB &SAMHOUD EN TRES IDIOMAS

Acabamos de estrenar nueva web para &samhoud. En tres idiomas, este portal revela más detalles de una empresa de consultoría que consigue resultados extraordinarios inspirando y conectando a las personas, tanto en la empresa como en la sociedad en general, contribuyendo al desarrollo personal de cada individuo. &samhoud cuenta con equipo

de 150 consultores distribuidos entre sus oficinas de Utrecht (Holanda), Madrid (España), Berlín (Alemania) y Kuala Lumpur (Malasia). La filosofía de &samhoud está basada en la Cadena de Valor-Beneficio desarrollada en la escuela de negocios de la Universidad de Harvard.¿Quieres saber cuál es nuestra aportación al éxito de nuestros clientes? Lee algunos casos reales en nuestra web.

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Foto Fernando Villar Sellés

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Foto Fernando Villar Sellés

112Juntos construimos un futuro mejor

Conseguimos resultados extraordinarios inspirando y conectando a las personas

n.

(Del b. lat. focaris, adj. der. de focus, fuego).

1. m. Sitio donde se hace la lumbre en las cocinas, chimeneas, hornos de fundición, etc.2. m. Casa o domicilio.3. m. Familia, grupo de personas emparentadas que viven juntas.