Revista Cata

Nº 513 4 €www.catalunyaeconomica.com

En el terreno económico, el fútbol español no chuta

Oportunidades de negocio en el extranjeroLos videojuegos crecen con nosotrosHorarios másracionales, ¡ya!

LA BURBUJA DEL FÚTBOL

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HORARIOS MÁS RACIONALES, YAEs necesario racionalizar y flexibilizar los horarios para ser más productivos y competitivos.Por Ignacio Buqueras y Bach

LOS VIDEOJUEGOS CRECEN CON NOSOTROSCon crisis o sin crisis, nos gustan los videojuegos porque nos gusta jugar.Por Oscar García Pañella

06 TRIBUNAEL NUEVO MODELO DE FINANCIACIÓN. El PPC plantea un modelo singularizado para Cataluña que respete la Constitución.Por Alícia Sánchez-Camacho

08 ENTREVISTAJOAN ANTONI MELÉ (TRIODOS BANK): “Tienes más fuerza decidiendo dónde pones tu dinero que votando cada cuatro años.”

30 TRIBUNAMASS MEDIA Y MERCADO. Existen para comunicar socialmente, no en dirección opuesta a la sociedad.Por Mònica Terribas

66 EL MIRADOREL DEBATE SOBRE LA INDEPENDENCIA. Se ha abierto un bla-bla-bla impreciso en lugar de abrir un verdadero debate.Por Antonio Franco

14 ANÁLISISYA HAY COSAS QUE FUNCIONAN. El aumento de la productividad está favoreciendo que nuestra economía sea más competitiva.Por Joan Vila

18 ANÁLISISCAL Y ARENA PARA LAS EMPRESAS. Pierden rentabilidad, pero las ventas van en aumento gracias a las exportaciones.Por Oriol Amat

26 ANÁLISISLA BURBUJA DEL FÚTBOL. Aunque parezca lo contrario, el fútbol español no chuta en el terreno económico.Por José M.ª Gay de Liébana

50 SECTORESFORMACIÓN PARA LAS FUTURAS ÉLITES. Las escuelas de negocio españolas gozan de un gran prestigio internacional.Por Ángel Ranedo

56 SECTORESAIRES DE CRISIS EN LAS AEROLÍNEAS. En los últimos meses el sector está sintiendo el impacto de la incertidumbre global.Por Ángel Ranedo

64 TRABAJOLA EXPERIENCIA COMO ARMA DE FUTURO. Los mayores pueden ayudar, con su experiencia, a superar la crisis.Por Carlos García Cebrián

65 WEBSLA ECONOMÍA EN LA RED. Una selección de recursos para la empresa encontrados en Internet. Por Aleix Satorras Mas

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO EN EL EXTRANJEROEl camino hacia la internacionalización en sectores como el agroalimentario, la moda o las tecnologías médicas.Por Sergi Mata

22 ANALISIS

60 GESTIÓN

32 TENTACIONES

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Trabajamos más para ga-nar menos y encima no nos podemos quejar si nos comparamos con otros que ni siquiera trabajan”. Quien tiene trabajo lo dice: el taxista y el pequeño autónomo, el empleado, el directivo de em-

presas, el funcionario. Repetimos con cierta perplejidad esta frase, a compañe-ros, a clientes, a amigos.

El entorno pesa mucho, más allá de la situación particular de cada uno de no-sotros, o de la empresa en que trabajamos o de la institución a la que servimos. En el fondo, todos necesitamos esperanza, tener la sensación de que algo avanza. La pregunta es: ¿qué podemos hacer en cada caso?, ¿en qué medida podemos convertir este entorno desfavorable en iniciativas positivas que aporten valor real a nuestras actividades?

Se suele decir que la crisis es una oportunidad para el cambio. Y el cambio ya se apunta en el aumento, por ejemplo, de iniciativas de carácter social o de propuestas y compromisos medioambientales. Obsérvese que son valores muy distintos a los que fueron desencadenantes de la crisis actual, como el dinero fácil y especulativo y la insolidaridad como estandarte.

¿Y cómo abordamos en Cataluña económica estos tiempos de cambio? Para empezar, en el presente número, el empresario Joan Vila nos da pistas para el optimismo a partir de un caso concreto de éxito. También, en el contexto de las empresas catalanas, el análisis del catedrático Oriol Amat nos muestra como las empresas venden más y se capitalizan gracias a las exportaciones. ¿Y quién exporta? Sergi Mata, de Acc1ó, escribe sobre las oportunidades de negocio que están apareciendo en sectores tan diversos como la alimentación, la moda, la biotecnología, las energías renovables, el tratamiento de residuos… y los vi-deojuegos.

La industria del videojuego, de creciente importancia en nuestro país es ana-lizada con todo detalle por el experto Oscar García-Panella. “Jugando siempre se aprende” dice con la pasión de quien ha jugado mucho. Otro tipo de juego es el fútbol, y otra industria que mueve ingentes cantidades de dinero. El profesor José Mª Gay de Liébana, enamorado del fútbol y de las cifras, nos descubre los pormenores de nuestra Liga de las Estrellas, un deporte que, como veremos, en lo económico no chuta.

Abordamos estos tiempos de cambio buscando contenidos con rmas de pri-mer nivel que analicen con rigor y conocimiento la situación actual. Queremos querido lector contribuir a su comprensión y entendimiento en este nuevo curso económico y académico que acabamos de iniciar.

DirectorGabriel Izard

Director EjecutivoFrancesc Álvarez

RedacciónOriol Amat Ignacio Buqueras y BachAntonio FrancoCarlos García CebriánOscar García PañellaJosé M.ª Gay de LiébanaSergi MataÁngel RanedoAlícia Sánchez-CamachoAleix Satorras MasMònica TerribasJoan Vila

EdiciónEdicions Publicanova, S.L.

ProducciónServicios Gráficos Colmar, S.L.

Director gerenteFrancisco Carrillo

Directora de administraciónMery Carrillo

Director de producciónOscar Gil

PublicidadJordi Codina

DistribuciónToñi Conejero

Diseño y maquetaciónSoporte GráficoRicardo Sánchez Muñoz

FotografíaEnric Fabre123RFArchivo C.E.

CorrecciónIrene Serra

Redacción y administraciónC/ Pau Casals, 36, local 2b08173 Sant Cugat del VallésBarcelonaTel. 93 675 04 54Fax 93 396 95 63

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D. L.: B-14938-95

Cataluña económica no comparte necesa-riamente las opiniones expresadas en los artículos firmados por sus colaboradores. Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización por escrito del editor.

Tiempos de cambio

Por GABRIEL IZARD Director

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CATALUÑA ECONOMICA 210x280 tz.indd 1CAATAALUÑA ECONOMICA 210x280 tz.indd0x280 tz.indd 11 03/09/12 16:4103/0/09/12 16/12 16:4:411EDITORIAL_513.indd 5 25/09/12 17:54

TRIBUNA

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El nuevo modelo

Por ALÍCIA SÁNCHEZ-CAMACHO Presidenta del Partido Popular Catalán

La situación económica actual está enmarcada en una crisis sistémica en el mundo, con epicentro en Europa y con España como protagonista. En este contexto, Cataluña está viviendo una situa-ción de emergencia nanciera que ha llevado a su

Gobierno a acogerse al ondo de Liquidez Autonómica. Y ante esta situación, el Gobierno de Artur Mas no tiene otro argu-mento que hablar del pacto scal y de la transición nacional a la independencia.

La estrategia de presentar este comodín para tapar los errores y la pasividad del Gobierno de Cataluña, como si fuera la solución mágica a todos los problemas, es un engaño que solo puede generar frustración. El pacto scal se utiliza como cortina de humo para esconder el debate principal que es la salida de la crisis económica y tiene el riesgo de convertirse en el único tema de la agenda político-mediática. Como ocurrió con el debate del Estatuto, los temas que se repiten cada día en un bucle interminable desgastan a todos y distancian a los políticos de la realidad social.

esde el Partido Popular Catalán PPC siempre hemos defendido que se debe priorizar lo realmente urgente y prio-ritario, que es la salida de la crisis, el crecimiento económico y la creación de empleo. No se puede poner el carro antes que los bueyes y no será posible un buen modelo de nan-ciación sin recuperación económica previa. La revisión del sistema de nanciación autonómica está prevista para 1 y hasta entonces el Gobierno de la Generalitat no puede estar paralizado. Aún le resta mucho trabajo por hacer en medidas para incentivar la economía catalana y en reducción del gas-to público, adelgazando el sector público catalán, eliminan-do subvenciones identitarias y gastos prescindibles como las embajadas.

Partiendo de esta premisa, también hemos considerado desde el primer momento que Cataluña necesita más recur-sos, que tenemos 1, millones más de nuevos catalanes y que es necesario un sistema de financiación más equilibra-do. Por ello, y ante la disyuntiva planteada entre una nueva evolución del sistema de financiación aplicable en 1 que suponga solo una pequeña mejora con relación al mode-lo anterior, o un nuevo modelo fuera del régimen común con recaudación de todos los impuestos, el PPC plantea una tercera vía que es un modelo sustancialmente evoluciona-do y singularizado para Cataluña, articulado dentro de la LO CA Ley Orgánica de inanciación de las Comunidades Autónomas sin salir del régimen común establecido en la Constitución.

Creemos que el nuevo modelo ha de responder al objetivo de resolver el problema sistémico de insu ciencia nanciera de la Generalitat para atender a las competencias de su auto-gobierno, ha de estar ligado a la capacidad de crecer y crear riqueza de la sociedad catalana generando incentivos al esfu-erzo scal que garantice la equiparación de la nanciación per cápita de todos los ciudadanos españoles, con la jación de un principio coherente de ordinalidad y atendiendo a una so-lidaridad limitada y nalista con el resto de las comunidades autónomas.

Para el Partido Popular Catalán, la negociación del nuevo modelo se debería basar en el incremento de la corresponsa-bilidad scal con el Estado, el aumento de los impuestos cedi-dos y de la participación en la cesta de impuestos, la máxima capacidad normativa en los impuestos cedidos y transferidos y la creación de una agencia tributaria catalana con capacidad de gestión e inspección de tributos propios, cedidos y trans-feridos, en estricta cooperación con la Agencia Tributaria del Estado. Asimismo, el nuevo sistema debería contar con un principio de ordinalidad que garantice el mantenimiento de la posición catalana respecto a su propia renta per cápita y no altere la posición relativa de Cataluña en el ranking de las co-munidades autónomas después de aplicar los mecanismos de nivelación. Por lo que respecta al principio de solidaridad con el resto de las comunidades autónomas, defendemos que sea

nalista y que no perjudique la capacidad de crecer y competir de la economía catalana.

Creemos que la propuesta del PPC garantiza un nuevo mo-delo más justo, equilibrado y sostenible para Cataluña. Pero,

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sobre todo, es un modelo realista y posible. Artur Mas solo persigue mantener la idea de la frustración y el victimismo permanente que justi ca el nacionalismo independentista porque sabe que el concierto rompería el mercado interior en España con el empobrecimiento de muchas comunidades y también el de Cataluña, que tiene como primer cliente al resto de España. Si llega a plantear de verdad el concierto y el cupo, lo hará como paso previo a la independencia porque sabe que es económicamente inviable y jurídicamente insosteni-ble. Porque si comunidades potentes económicamente como Madrid o aleares se suman a la petición de concierto, con

EL PPC PLANTEA UN MODELO EVOLUCIONADO Y SINGULARIZADO

PARA CATALUÑA, SIN SALIR DEL RÉGIMEN COMÚN ESTABLECIDO EN LA

CONSTITUCIÓN.

NO SE PUEDE PONER EL CARRO ANTES QUE LOS BUEYES: SIN RECUPERACIÓN

ECONÓMICA NO PODRÁ HABER UN BUEN MODELO DE FINANCIACIÓN.

la misma legitimidad que pueda tener Cataluña, se rompe el sistema constitucional de nanciación que prima la igualdad entre todos los españoles.

La apuesta de Ci por una hacienda propia al margen de la hacienda común es una llamada a la insumisión scal, lo que crearía un serio problema a las empresas y a las familias catalanas. Es fundamental la sensatez y el sentido común en estas cuestiones. El Gobierno de la Generalitat debe ser com-petente en la normativa scal que le corresponda desde una perspectiva de corresponsabilidad y puede plantear la recau-dación de sus impuestos y tasas propios, pero romper la caja común supone plantear el paso siguiente, la independencia de Cataluña del resto de España.

En momentos tan complicados como los que estamos viviendo, los catalanes nos piden responsabilidad, sentido co-mún y sentido de Estado, y esto es lo que le reclamamos noso-tros a Artur Mas. emos de realizar un esfuerzo para encon-trar el máximo denominador común, los puntos de encuentro y de consenso que permitan avanzar de manera realista en un pacto scal que sea una solución y no un problema. El nuevo modelo de nanciación debe buscarse sin plantear escenarios de choque y de ruptura que solo generarán inestabilidad en unos momentos que nuestra economía necesita con anza y seguridad para tirar adelante.

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ENTREVISTA

Hablar de “banca ética” en un momen-to de debacle económica parece de lo más oportuno. ¿A usted ya le interesa-ba antes de la crisis?En los años noventa tenía un amigo que

siempre me decía: “Joan, tienes que conocer la banca ética porque en el mundo existen otras iniciativas”. Por entonces

yo era director de una o cina de caja de ahorros convencional en Cataluña. Contacté con la ban-

ca ética en el año 2000, en el primer congre-so mundial, hasta que en 200 después de la instalación de la primera o cina en Madrid de Triodos en España, el director general me propuso desarrollar la primera sucursal en

arcelona. ue así como dejé mi trabajo en la caja de ahorros, donde estaban a punto de

ofrecerme la prejubilación, para centrar-me en este proyecto. Tuvimos que luchar

mucho porque el concepto de banca ética no era conocido. Daba conferencias por toda Cataluña, entre 100 y 1 0 al año, como un predicador que al salir de la

o cina por la tarde se va a explicar a la gente que hay otra manera de hacer de banca. Esto era en plena

euforia económica, pero la gente ya escuchaba.

¿Cómo explicaba usted qué es Triodos Bank?Les decía que era importante re-gresar al tema de los ideales y los valores, que se habían dejado sedu-cir por el bene cio rápido. Piense

que en Triodos Bank creemos que los bene cios son algo necesario pero

Por GABRIEL IZARD

JOAN ANTONI MELÉ

Subdirector general de Triodos Bank

Tienes más fuerza decidiendo dónde pones tu dinero que votando cada cuatro años

”

”

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ENTREVISTA

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no son un objetivo en sí mismo. De he-cho, el nombre de Triodos signi ca tres caminos, que hacen referencia a que el dinero que llegue de los inversores vuel-va a la sociedad a través de tres grandes sectores: cultura, medio ambiente y sec-tor social. ¿Por qué estos tres sectores? Porque desde el punto de vista bancario no habían sido objeto de interés, a lo sumo dentro de la obra social, pero no bancariamente.

¿Cuál es el origen de esta iniciativa?Nació a nales de los años sesenta por voluntad de un grupo de cuatro perso-nas en Holanda, a la vista del rumbo del mundo económico y nanciero interna-cional. En el año 1971 crearon la Fun-dación Triodos para dedicarse al tema

nanciero y bancario bajo esa losofía. Como los fundadores vieron viabilidad en el proyecto, a principios de la década de los ochenta se pudo pasar a una for-ma jurídica como la de cualquier banco. Desde el inicio tiene voluntad de estar en el mayor número de países europeos, ser un banco muy profesional y guiado por valores para ayudar a que el mundo sea mejor.

¿Cómo se estructura Triodos Bank aquí en España?El banco tiene un director general y dos subdirectores generales. Uno de ellos lleva la parte organizativa y los servi-cios técnicos del banco, y el otro, el área comercial. Ello signi ca el desarrollo de nuevas o cinas y una evolución que se lleva a cabo con mucha prudencia. No abrimos o cinas porque queramos cre-cer, como se ha hecho tradicionalmente en la banca convencional, sino que es al revés: donde hemos crecido ponemos o cinas para atender mejor a nuestros clientes. El movimiento es el que genera la forma y no al revés. Ahora abrimos en Murcia y tenemos también nuevas aperturas en marcha. Hemos visto que había crecimiento en determinadas re-giones y allá vamos. Ponemos mucho énfasis en que las o cinas mantengan los valores del banco. Hacemos muchas reuniones internas y de n de semana, y no para de nir objetivos de crecimiento y de ventas, sino para hablar de nues-tros valores. El mantenimiento de los valores forma parte del desarrollo del negocio.

¿Cómo liga su éxito con la crisis?La crisis es sobre todo de valores y se

plasma en un modelo económico basa-do en la especulación, donde la obsesión es el crecimiento y el bene cio. Tengo que decir que nosotros no somos una ONG o una obra social ni, como decían algunos, una pandilla de hippies. Somos banqueros, eso sí. Hacemos banca muy seria y profesional pero no ganamos mi-les de millones. Creemos que no hace falta. Procuramos que ganemos todos. La gente se ha dado cuenta que es nece-sario hacer las cosas de forma diferente.

En síntesis, ¿qué diferencia la ban-ca ética de la banca tradicional?En cuanto a servicio, damos los mismos que los de cualquier banco. Nuestros clientes pueden cobrar su nómina, do-miciliar recibos de agua, gas, electrici-dad, tener una tarjeta de débito para sa-car dinero de cualquier cajero automáti-co de la red ServiRed sin pagar comisión. Por otro lado, está la transparencia, y es que nosotros explicamos hasta el último céntimo que tenemos de nuestros clien-tes. Se lo contamos cada mes a través de un boletín electrónico que todos ellos reciben, y trimestralmente en una revis-ta y permanentemente en la web. Tene-mos un Google Maps que dice a dónde va el dinero, con nombre y dirección de las empresas en las que hemos inverti-do. Somos radicalmente transparentes. La memoria de nal de año muestra la auditoría externa que certi ca que es exactamente cierto todo lo que se ha di-cho. Ya hemos comentado que solo in-vertimos en lo que pensamos que mejo-ra la vida de las personas. Si alguien nos pide un préstamo le preguntamos qué aporta esta inversión, cuáles son sus va-lores. ¿Dónde no invertimos? Está per-fectamente de nido: no invertimos en energía nuclear porque pensamos que es peligroso, o por ejemplo, en inves-tigación con maltrato de los animales, etc. Uno puede compartir estas ideas o no, pero nosotros dejamos claros cuáles son nuestros criterios. Por lo tanto, ¿di-

ferencias respecto a la banca comercial? Criterios de inversión y transferencia.

El concepto de sostenibilidad juega -

fía. ¿En qué sentido pueden ser un ejemplo de empresa sostenible?En este tema también somos radicales. Los muebles, sillas, mesas, todo esta cer-ti cado ecológicamente, es decir, que se han fabricado con maderas procedentes de bosques sostenibles y se han aplicado toda una serie de criterios ecológicos. Las pinturas son ecológicas. Si le sirvie-ra un café o té, sería de comercio justo y producto ecológico. Y además, tenemos el criterio de ser neutros en emisiones de CO2. Ello signi ca que todos los em-pleados del banco tenemos que informar cómo vamos a trabajar, en coche, metro o autobús. O yo, si tengo que visitar a un cliente, diré cuántos kilómetros hice y cómo viajé… Tenemos un programa in-formático en el que anotamos todo estos datos, y al nalizar el año podemos sa-ber cuál ha sido la emisión de CO2 que ha generado nuestra actividad. ¿Y qué hacemos? Compensamos las emisiones de CO2 con plantaciones de árboles. No puedo evitar contaminar pero sí puedo hacer cosas para compensar mi conta-minación.

Se diría que Triodos Bank procede mirando a largo plazo, lo contra-rio de lo que impera y ha impera-do a nivel económico durante mu-chos años.Esta visión a corto plazo nos lleva a la destrucción y la muerte. Las noticias son dramáticas: a mitad de año ya ha-bíamos consumido todo lo que vamos a producir en el planeta durante el año. De aquí al nal de año consumiremos recursos del próximo año. Es decir, consumimos una vez y media más de lo que da el planeta, o lo que es lo mis-mo, nos estamos cargando el futuro de nuestros hijos. Y los representantes de los principales países no son capaces de ponerse de acuerdo en las sucesivas cumbres de Copenhague, Rio, etc. Esta obsesión con el corto plazo y al bene cio ha creado la economía especulativa por ejemplo en la vivienda: compro por 10 y vendo por 100. La economía es crea-ción de valor, pero la economía de hoy lamentablemente ya no habla de valor, habla de precio y de bene cio inmedia-to. Ya lo dijo Antonio Machado: “Es de necio confundir valor y precio”. Hablar

“SI ALGUIEN NOS PIDE UN PRÉSTAMO, LE PREGUNTAMOS QUÉ APORTA ESTA INVERSIÓN, CUÁLES SON SUS VALORES”

“LA TRANSPARENCIA Y LOS CRITERIOS DE INVERSIÓN NOS DIFERENCIAN DE LA BANCA COMERCIAL”


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dejaron de hacer lo que tenían que ha-cer. En realidad, las cajas estaban traba-jando como bancos. Con la obra social disimulaban un poco, pero las cajas na-cieron con una razón social no solo para captar recursos, sino para apoyar a las clases más desfavorecidas. Fue a partir de la caída del muro de Berlín y la locura de la globalización cuando se empieza a ver la pérdida del sentido original de las cajas. A partir del año 90 están haciendo de bancos. Y es una lástima porque las cajas habían realizado su función ayu-dando al desarrollo del país y en especial en Cataluña, pero al ir a un enfoque de puro negocio perdieron su razón de ser. Respecto a la reestructuración del siste-ma nanciero, me preocupa que se hable solo de números. Yo no he visto que se pongan nuevos criterios encima de la mesa. Me preocupa ante todo la impu-nidad que hay en este país. Uno puede

hacer lo que le da la gana y no pasa nada, sobre todo si es grande; cuando se de-frauda a Hacienda en cantidades meno-res como 00 euros o se realizan peque-ños robos vas a tener un problema serio. Primero, por lo tanto, tal como se hizo en Islandia, que se pidan responsabilidades y se acabe con la impunidad. Segundo, poner límites a la especulación y volver a separar tal como había antes de los años ochenta de Reagan y Thatcher, separar entre banca comercial y banca de inver-sión. Se deben poner límites a esta es-peculación. No sé si la tasa Tobin o qué, porque no soy un técnico. El dinero que se recoge de la gente no puede utilizar-se para especular. Y de esto no se habla. Se habla de números, de o cinas que se cierran, de empleados que se despiden… Sigue siendo un modelo cuantitativo, no cualitativo. En la reestructuración de la banca echo de menos este tema de los

ENTREVISTA

de precio quiere decir que hoy ganas y mañana estas hundido. Nosotros apos-tamos por el medio y largo plazo. Cuan-do empezábamos la gente nos decía que éramos unos soñadores y que ello era imposible. Ahora ya confían y creen en nuestros valores. Tenemos clientes que van desde el universitario que tiene 00 euros a personas con millones que nos dicen: “Págame lo que puedas, me da igual, lo que quiero saber es que mi di-nero va a ser útil a la sociedad mientras no lo utilice”. Esta visión de no com-petir, de cooperar y darse apoyo que nosotros utilizamos no es nueva. Piotr Kropotkin, en la teoría del apoyo mutuo en la sociedad y la naturaleza, a nales del siglo XIX, ya la utilizaba. Las teorías darwinistas y de Hegel de lucha por la supervivencia son falsas. La sociedad evoluciona por cooperación, no por lu-cha. Ya no vale el tópico: yo gano y tu pierdes. Si ganamos los dos es mucho mejor. Con una analogía futbolística, quizá los éxitos del Bar a también se basan en esa cooperación. La gente ya lo está reconociendo. Tiene que ser el modelo de futuro. Pero durante décadas hemos incorporado un virus nocivo que costará mucho eliminar.

Mirando al futuro, ¿cuáles son los objetivos de Triodos Bank? Aunque no tenemos objetivos de cre-cimiento, el año pasado doblamos el número de clientes. A fecha de hoy su-peramos en número los 90.000 y a nal de año tendremos unos 120.000. Al ser un banco europeo los balances se con-solidan en toda Europa. Nuestro conse-jo de administración está formado por personas de toda Europa (estamos en Holanda, Inglaterra, Bélgica, España y Alemania) y vemos que próximamente seguramente en Francia y Portugal, dado el interés que muestran. A este nivel ma-cro, calculamos por países unos mínimos para poder consolidar las cuentas. Espa-ña es el país que está creciendo más. Nuestro objetivo, pues, continúa siendo hacer muchas inversiones, lo que signi -cará que estamos haciendo bien nuestro trabajo para que el mundo sea mejor.

¿Qué opinión le merecen la rees-

español, la desaparición de las ca-jas, la manera en que se ha procedi-do y como está quedando todo?Las cajas, desde mi punto de vista, des-aparecieron hace muchos años cuando

“LA ECONOMÍA ES CREACIÓN DE VALOR, PERO HOY IMPORTAN MÁS EL PRECIO Y EL BENEFICIO INMEDIATO”


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valores, que tiene que estar ya en las uni-versidades porque si no, estamos solo enseñando a competir y a ganar dinero.

Entonces, ¿cómo se lleva Triodos Bank con los otros bancos?El problema de la banca está en la fal-ta de transparencia y de datos. Últi-mamente observo que en paralelo a nuestro éxito, la publicidad de la banca convencional ya está haciendo alusión a nuestros valores, por ejemplo, sobre medio ambiente y valores sociales. Se han dado cuenta de que estos temas son importantes. Pero como no hay traspa-rencia no sé realmente que están ha-ciendo, aunque lo podemos imaginar. De todos modos, yo creo que el cambio lo va a propiciar la gente, la sociedad civil. No un decreto del Gobierno. La gente, al igual que decide qué colegio quiere para sus hijos, o qué tipo de ali-

mento quiere o dónde va a comprar la comida, va a decidir que su dinero no esté en cualquier banco.

sus clientes?Tenemos un per l muy amplio. Estu-diantes que lo hacen como una mili-tancia, también clase media y perso-nas con mucho dinero, asociaciones, fundaciones, empresas. No tenemos un per l especí co. ¿Qué tienen en co-mún? Gente que ha despertado la con-ciencia. ¿Otro mundo es posible? Sí, pero tengo que actuar para ello. Y en el uso del dinero la gente se está dando cuenta de que puede cambiar el mun-do. Tienes más fuerza a la hora de deci-dir dónde pones tu dinero que votando cada cuatro años.

¿Y qué les diría a las empresas, muchas pymes, que en medio de esta debacle económica no en-

No solo no hemos cortado el crédito a la pyme, sino que lo estamos aumentan-do una barbaridad cada año. Estamos buscando dónde invertir, y cualquier empresa que esté aportando algo a nivel social, cultural o medioambiental, aquí tiene las puertas abiertas. Contratar a personas discapacitadas o introducir criterios medioambientales de e cien-cia energética, etc. Estamos ampliando y apoyamos a las empresas si se com-prometen con nuestros valores. Hasta la fecha a una empresa solo se le exige presentar en el registro mercantil el ba-lance económico cada año. Está cerca el momento en el que se le pedirán el ba-lance ecológico y el balance social. Hay empresas que no son viables y ganan millones, pero no son viables porque se están cargando el medio ambiente o explotando a la gente. En el futuro es-tas empresas deberán renunciar a una parte de los bene cios económicos para ser viables. El triple balance económico, ecológico y social es hacia donde vamos de forma segura. Y las pymes deben entrar en este tema porque aunque sea duro van a encontrar recompensas. Van a encontrar una clientela en el mundo y en Europa que no se imaginan. Esto es lo que nosotros apoyamos de forma de-cisiva.

Pero Triodos Bank también ha re-cibido críticas. ¿No toman nunca decisiones equivocadas?

Es inevitable o sano que te critiquen. Por eso lo publicamos todo. Esperamos reci-bir propuestas de mejora y diálogo, no boicoteos o difamaciones que son des-tructivas de por sí. Puede haber criterios no compartidos. Por ejemplo, algunos nos critican porque hemos nanciando proyectos de medicina homeopática. Algunos nos han criticado porque nan-ciamos carne ecológica argumentan-do que tenemos que ser vegetarianos, pero si el animal no recibe maltrato en su vida entra en nuestros valores. Hay quien nos ha criticado por nanciar cen-tros de menores que decían no cumplían con unos mínimos, pero esto no se ha podido demostrar, nuestras auditorías no lo con rman.

Por cierto, ¿sus empleados han de sentirse partícipes de esta manera de entender la banca?La clave de nuestro éxito está en el convencimiento de nuestros emplea-dos y que vengan por vocación. Ello lo tenemos muy en cuenta en los proce-sos de selección, que no encargamos a empresas terceras. Son largos los procesos y nos involucramos inclu-so personalmente en ello. Más que la profesionalidad buscamos personas responsables. Trabajamos el concepto de comunidad. Las o cinas no tienen objetivos y tampoco tenemos bonus. Ningún directivo tiene bonus. Aquí nadie viene por un objetivo económi-co. Pagamos un salario digno pero no hay incentivos económicos. Si el banco va mejor es porque todos vamos me-jor. Llegan muchos currículos incluso de directivos que quieren dejarlo todo para trabajar aquí.

¿Cuál es para usted la enseñan- za principal de esta crisis econó-mica?Mire, he estado en banca convencio-nal mas de treinta años y jamás tuve un cliente que me preguntase qué ha-ría con su dinero. Preguntaban cuánto les pagaban y si no les gustaba, iban al mejor postor. ¿Qué diferencia hay entre el director del banco y esta ac-titud de los clientes? Ninguna. Todos hemos sido codiciosos. Es curioso ver que incluso en el movimiento del 1 M no he visto ninguna pancarta que diga “Yo también tengo que cambiar”. Cada uno de nosotros tenemos que cambiar porque el futuro depende de nosotros.


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Desde 2008 hemos centrado la atención de la crisis básica-mente en aspectos

nancieros. Aunque en muchos países

la crisis tiene un origen en burbujas inmobiliarias –Estados Unidos, Irlan-da y España–, también es cierto que la crisis afecta a otros países ajenos a los problemas de la construcción. Entre es-tos se encuentran Italia y Francia. Cabe pensar, pues, que la crisis tiene más amplitud que la de los problemas nan-cieros, y recordar que desde nales de

Ya hay cosas que funcionan

EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD ESTÁ

FAVORECIENDO QUE NUESTRA ECONOMÍA SEA MÁS

COMPETITIVA. PERO ESA ES SOLO UNA DE LAS CLAVES PARA SOBREVIVIR A LAS EXIGENCIAS

DEL MERCADO GLOBAL.

la década de 1990 y desde la mitad de la de 2000, las economías occidentales han hecho transferencia de una parte de su riqueza a países emergentes como China, Indonesia, India, Brasil o Rusia. Dicha transferencia ha sido superior a las ganancias que se han creado por el aumento de la productividad en este pe-ríodo. Por tanto, la pérdida de riqueza ahora debe acomodarse a la realidad, vía devaluación de la moneda (cosa no posible en ciertos países de la Europa del euro), o vía disminución de poder adquisitivo y de prestaciones sociales.

A esta pérdida por transferencia de-bemos añadir otra debida al aumento de precios de materias primas. Durante el si-glo XX las materias primas disminuyeron de precio gracias a la industrialización de su extracción. Por ello, a mayor demanda de estas, más economía de escala, más inversión en su extracción y menor pre-cio nal. El modelo acuñado en Estados Unidos de más consumo, más riqueza,

Por JOAN VILA Ingeniero industrial

ANÁLISIS

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fue cierto. Hasta que en el siglo XXI se ha producido un aumento espectacular de la clase media mundial. En efecto, en el año 1980 había en el mundo 1.100 millones de personas de clase media. En el año 2009 la formaban 1.800 millones, y se espera que en los próximos 20 años aumenten en .000 millones más, llegando hasta los .000 millones de personas. El efec-to del aumento de consumidores en un plazo de tiempo reducido conduce a un desequilibrio entre la oferta y la demanda de materias primas que se traduce en una mayor volatilidad de sus precios. El ins-tituto McKinsey Global ha calculado una desviación estándar media de los precios de las materias primas, desde el año 1920 hasta el 2000, del 10, 8 , mientras que en la década de 2000-11 esta desviación ha aumentado hasta el 2 , lo cual cons-tituye una muestra de que el desequilibrio es real. Añadamos aún el cambio cultural derivado de la introducción de Internet en muchos hábitos de consumo, afectando de lleno a ciertos sectores como los me-dios de comunicación o al comercio.

Los tres efectos, transferencia de tra-bajo, aumento de precios de materias pri-mas y penetración de Internet, con guran una revolución industrial, la segunda o, como dice Jeremy Rifkin, la tercera revo-lución industrial. El cambio de paradig-ma es la sustitución del modelo de más consumo, mayor riqueza, por el de más consumo, mayor pobreza. La salida a esta situación pasa ineluctablemente por frenar la pérdida de riqueza por transfe-rencia, por un aumento de productividad que compense la pérdida anterior, por el ahorro de materias primas y por el uso masivo de la tecnología que debe permitir alcanzar las acciones anteriores.

LA CLAVE EUROPEA Y ESPAÑA. Es evi-dente que España encuentra este esce-nario en uno de los peores momentos de su historia económica, pero las acciones realizadas en el tejido empresarial en los últimos dos años permiten abrir la es-peranza a la solución del problema. La nueva revolución industrial tropieza con una Europa económica a medio realizar, con países con velocidades muy diferen-tes que impiden avanzar fácilmente en la resolución de los problemas de cada uno. Alemania es el país más competitivo, con un excedente comercial exterior supe-rior al de su PIB. En el otro extremo, Francia, España, Italia, Portugal, Grecia… e Inglaterra (fuera de la zona euro) tie-nen muchos problemas para equilibrar

su balanza comercial. La solución a este desequilibrio se complica porque el ma-yor intercambio comercial se realiza entre los mismos países de la zona euro. Si los países con problemas de balanza exterior deben resolverlos comercializando entre sí, no hay solución. Solamente se puede resolver una situación parecida aumen-tando el ujo comercial desde los países de citarios a los excedentarios, mayor-mente Alemania, o exportando fuera de la zona euro. La resistencia del país ger-mánico a aumentar su consumo interno, manteniendo el control de la in ación y la competitividad, impide que la solución interna de la zona euro sea realidad en los próximos meses.

La posición alemana es injusta por dos razones. Primero, porque su privilegio ac-tual es fruto de un proceso, después de la fusión de las dos Alemanias, en el que el grupo de países con problemas hoy con-sumieron y mantuvieron una elevada in-

ación que ayudó a la transformación ale-

mana. Pero, segundo, porque la situación alemana es insostenible fuera del euro. Una Alemania aislada del euro tendría una moneda con un valor muy superior a 2 DM que frenaría automáticamente su exportación. La inserción de Alemania en la débil zona euro ejerce de paraguas evi-tando que funcione el mecanismo de com-pensación (revaluación de la moneda) de un país cuando es netamente exportador. Es el mismo dispositivo que ha emplea-do China durante la década anterior, un control arti cial del tipo de cambio para impulsar la exportación.

Puesto que la situación es insoluble, va a ocurrir que el BCE (Banco Central Europeo) baje los tipos de cambio o cia-les a niveles cercanos a los del dólar, de-valuando el euro frente a las otras divisas (permitiendo la exportación fuera de la zona euro), y que aumente ligeramente la masa monetaria que permita un ligero in-cremento de la in ación alemana. Ambas puertas deben permitir corregir los des-equilibrios comerciales de los países con problemas de productividad.

¿Está preparada la economía españo-la para exportar? ¿Queda tejido empresa-rial para ello? ¿Los productos fabricados en España pueden encontrar comprador fuera de la frontera?

EXPORTACIONES DE BIENES Y SERVICIOS(ÍNDICE 2008 T1 = 100)

PROBABLEMENTE, EL BCE BAJE LOS TIPOS DE CAMBIO OFICIALES A NIVELES CERCANOS A LOS DEL DÓLAR, DEVALUANDO EL EURO FRENTE A LAS OTRAS DIVISAS.


ANÁLISIS

16

A partir del año 2009 España sufrió un rápido ajuste productivo mediante la supresión de tres millones de puestos de trabajo. Si bien es cierto que la ma-yoría de ellos eran del sector de la cons-trucción, también afectó al resto de los sectores de la economía, sobre todo a la industria. El resultado de este rápido ajuste y de la contención salarial a partir del año 2010 fue un aumento especta-cular de la productividad, mejorando la competitividad internacional y con ello, la exportación. Este aumento de compe-titividad y de exportación es mucho más elevado que el de los otros países de la zona euro. A ello debe añadirse el buen comportamiento del turismo extranje-ro. Ambos ujos, el derivado del saldo de exportación menos importación, más el turismo extranjero, van a permitir este año 2012 que el saldo total vuelva a ser positivo por primera vez desde el año 1999.

La economía española se encuentra lejos de donde debería estar. Con una formación de la sociedad poco tecnoló-gica, con pymes con baja capitalización, con un sistema bancario especializado en vender pisos (analfabeto funcional con la industria), con una administra-ción con exceso de regulación… El cami-no por realizar es largo y arduo. Por ello deben colocarse los objetivos con pre-cisión, para que el esfuerzo sea lo más productivo posible.

La excelencia en el desarrollo de te-jido económico debe basarse en un au-

mento máximo de la productividad, el ahorro de materias primas y la incorpo-ración de la tecnología en todos los ám-bitos de la sociedad. Obviamente la en-señanza debe ser fruto de una profunda reforma, no tanto de contenidos, sino de organización, evitando el bloqueo de mu-chas clases por alumnos ajenos al estudio y orientando mejor la salida profesional.

UNA PYME CATALANA. Veamos un ejemplo de evolución de una pyme en nuestro territorio. Una fábrica de papel tisú decidió en el año 200 realizar una inversión para su ampliación fruto de la observación de que la productividad no era su ciente para competir en el mundo global. Su facturación era en aquel año de 12 millones de euros con 0 emplea-dos y una productividad de 2 0.000 persona y año. La ampliación requería una inversión de 18 millones de euros, cifra inasumible por la empresa. Así que abordó una ampliación de capital de millones de euros, más una aportación en fondos propios de 2 millones de eu-ros. Los bancos españoles no estuvieron por la labor (demasiado riesgo, decían),

con lo que el proyecto abordó la exce-lencia en el ahorro de energía y de agua, hecho que supuso la obtención de un crédito Pro t del Ministerio de Indus-tria por valor de 2 millones de euros a 10 años. El suministrador principal de la maquinaria buscó nanciación por valor de millones de euros, por lo que los 3 millones restantes se encontraron en los mismos bancos que antes habían negado el proyecto.

La ingeniería la realizó la misma empresa, con innumerables mejoras de proceso. En el año 2009, en plena crisis, se puso en marcha el proyecto, momen-to en el cual la empresa perdió la mitad del crédito de proveedores por el riesgo país y porque el ratio de la deuda era demasiado importante (daba igual que fuera debido a un aumento del aparato productivo). La puesta en marcha debió ceñirse a la posibilidad de nanciación del circulante, con un ritmo de un ter-cio de la producción máxima. Con los meses, los problemas se resolvieron con imaginación, encontrando líneas de para el extranjero, clien-tes con pago al contado…, lo que posi-bilitó alcanzar la velocidad de crucero de producción. En el año 2011 el mer-cado español se deterioró más y más, aumentando la morosidad y alargando el período de pago. La obtención de la etiqueta ecológica de la Unión Europea posibilitó la exportación a Francia con cifras cercanas al 2 de la facturación gracias a la ayuda de la o cina de AC-C1 de la Generalitat en París.

Los costes de la nueva máquina fue-ron mejores que los del resto de las fá-bricas gracias a un ahorro del 30 en energía y del 0 en consumo de agua. La fábrica posee una central de cogene-ración desde el año 1993 con un motor de gas de M . Fruto del avance en la ingeniería, la empresa desarrolló un nuevo producto tisú de una capa en lu-gar de dos capas, con un gramaje total menor, ahorrando materia prima, aun-que manteniendo las características de calidad Premium. El nuevo producto está a punto justo cuando los consumi-dores tienen mermada la capacidad de compra, ahorrando hasta un 10 de materia prima y un 30 de energía. El desarrollo del producto permite ver que, además de ejercer ahorros mediante in-geniería de proceso, se puede llegar más lejos si además se acompaña de rein-geniería de producto. Así, con el nuevo producto, si se reforma la máquina de

ES NECESARIO TENER UN PLAN ESTRATÉGICO PARA POSICIONAR MEJOR LA EMPRESA EN EL MERCADO INTERNACIONAL Y ANTICIPAR LAS SOLUCIONES POR DELANTE DE LOS COMPETIDORES.


17

papel antigua de forma que se adapte al nuevo concepto, el ahorro energético podrá alcanzar hasta el respecto a la fabricación convencional.

En el año 2012 la exportación em-pieza a ir más lejos, desde Marruecos, Túnez, Argelia y Malta hasta Israel, Johannesburgo, Isla Reunión, Mozam-bique, Manchester o Miami, gracias a nuevos tipos de carga logística a granel en barco y a tener un producto diferente adaptado a las nuevas posibilidades de los compradores. Este año la empresa ha invertido en un nuevo motor de gas de M y en un nuevo parque de alta tensión de 132 kV por un valor de 3, millones de euros, con un retorno de la inversión de 1, años. La productividad este año alcanzará los 00.000 perso-na y año y en el año 2013 llegará hasta

0 .000 persona y año, con un obje-tivo nal de 831.000 persona y año alcanzables en el año 201 . El aumento de productividad será del 2 0 si se ob-serva desde el año 200 .

Este es solo un ejemplo de una pyme que lucha por sobrevivir en un merca-do global entre los muchos que pueden encontrarse en la economía catalana. Ante una decisión absoluta de sobrevi-vir luchando se encuentran caminos que permiten avanzar diariamente. El punto principal es el de tener un plan estra-tégico que permita posicionar mejor la empresa en el mercado internacional y anticipar las soluciones por delante de las empresas competidoras.

PARTIMOS DE UNA BASE. La exporta-ción y el turismo son las únicas salidas para la economía catalana, que ya cons-tituyen el 2 y el 23 , respectivamente, de España. Ello solamente puede tener éxito si la productividad mejora constan-temente, si la formación en las empresas alcanza un nivel mínimo, si los canales de logística permiten buenos costes de transporte, si la red comercial de expor-tación es su cientemente amplia y ágil, y si somos capaces de encontrar socios en los países a donde exportamos para establecer negocios junto a ellos.

Claro está, alguien más debe ayudar. Sin bancos esto no va a ser posible. La reconversión bancaria no debe ser una cuestión meramente nanciera, debe resolver también la aversión del sistema bancario por la industria, tecni can-do su sistema de análisis, acercándolo a una verdadera ingeniería de riesgos, con personal capacitado para entender

la evolución tecnológica y la compleji-dad de la economía futura.

La nueva revolución nos pilla mal, pero mejor que a otros países. La capa-cidad de sufrimiento de la sociedad es-pañola no tiene nada que ver en compa-ración con la francesa. La posibilidad de reindustrialización de nuestra economía

está al alcance de la mano a medida que sea posible invertir en modernizar, muy lejos de la economía inglesa encorseta-da por la City. En n, nuestra capacidad para entender que se debe consumir me-nos es muy superior a la de Estados Uni-dos, donde el consumo por el consumo ha penetrado hasta el ADN de la gente.

La suerte de Europa es tener el lide-razgo de Alemania, que nos transmite, nos exige, que el modelo debe ser el de la productividad y el del ahorro. Solo falta convencerla de que el camino también tiene un coste para ella.

LA PRODUCTIVIDAD DE LA FABRICA DE PAPEL TISÚ HA AUMENTADO, HASTA ALCANZAR LOS 500.000€/PERSONA Y AÑO…


18

El entorno económico en el que se mueven las em-presas catalanas conti-núa muy complicado, al igual que sucedió en los años anteriores. A pesar

de que ya queda lejos la caída del PIB del 3,73% del año 2009, el incremento del PIB ha sido solo del 0,32% en el año 2010 y del 0,82% en 2011. Estos por-centajes de crecimiento son muy bajos pero, al menos, son positivos.

Según los datos del Departamento de Economía y Conocimiento de la Genera-litat de Catalunya, la mejora que se inició en 2010 se explica por varios factores:

Cal y arena para las empresas

¿CUÁNDO LLEGARÁ EL PUNTO DE INFLEXIÓN HACIA LA RECUPERACIÓN

DE NUESTRAS EMPRESAS? DE MOMENTO, PIERDEN RENTABILIDAD,

AUNQUE LAS VENTAS VAN EN AUMENTO GRACIAS A LAS

EXPORTACIONES.

– Buen comportamiento de la indus-tria. La recuperación de la actividad del sector se ha visto favorecida por su aper-tura exterior, que le ha permitido bene -ciarse del mayor dinamismo de las princi-pales economías europeas.

– El sector de los servicios también mostró una recuperación, sobre todo por el mayor dinamismo de la actividad turís-tica.

– Sin embargo, la construcción toda-vía mantiene una fuerte contracción y no ofrece síntomas de recuperación. La caída de la actividad del sector re eja el ajuste en curso del mercado residencial y el im-pacto de las restricciones presupuestarias sobre la obra civil.

De cara a 2012, los datos que van lle-gando son peores, puesto que se espera de nuevo un decrecimiento del PIB, aunque con valores bajos. Por lo tanto, la recupe-ración iniciada en 2010 puede frenarse, entre otros motivos, por las medidas de contención de gasto e inversión de las ad-ministraciones públicas, los aumentos de impuestos y por la desaceleración que se

Por ORIOL AMAT Catedrático de la Universitat Pompeu Fabra

ANÁLISIS

Analisis_EMPRESAS.indd 18 25/09/12 4:36

19

está produciendo a nivel internacional. La evolución del entorno económico debe te-ner lógicamente su re ejo en las cuentas de las empresas.

Este artículo presenta las principa-les conclusiones del Informe Anual de la Empresa Catalana, informe que acaba de publicar el Consell de Cambres de Ca-talunya. El análisis se fundamenta en las bases de datos de la Central de Balances del Banco de España (CBBE). El volumen de negocio de las 2.394 empresas que in-tegran la muestra en la que se basa este estudio equivale al 18,8% del valor aña-dido bruto generado por las empresas no

nancieras catalanas. Hay que tener en cuenta que el análisis se re ere a empre-sas operativas en los años 2010 y 2011. Por lo tanto, no tiene en cuenta las empre-sas que han cerrado. De acuerdo con los datos de IDESCAT, el número de empre-sas con establecimiento en Cataluña que han desaparecido a lo largo de los últimos años es signi cativo, especialmente en la industria (ver gura 1).

Por dimensiones, donde ha disminui-do más el número de empresas es en los segmentos de empresas medianas y gran-des (ver gura 2).

Seguidamente, se presentan los da-tos principales que explican la evolución de las empresas catalanas durante estos años.

ACTIVIDAD Y VALOR AÑADIDO. Des-pués de unos años muy negativos (2008 y 2009), en los años 2010 y 2011 la evo-lución de la actividad ha sido positiva. En 2010 el volumen de ventas de las em-presas catalanas aumentó un +4,5% y en 2011 aumentó un +2%.

De acuerdo con los datos de la gura 3, la evolución de las ventas en los mer-cados interior y exterior experimentó un cambio en el año 2010, si tenemos en cuenta la evolución de los años anterio-res. De 2000 a 2009, a excepción de tres años (2000, 2005 y 2009), las tasas de crecimiento de las ventas en el mercado español son superiores a las de las ventas en el extranjero. En 2010 la tasa de varia-ción de las ventas en el extranjero fue muy positiva y mucho más elevada que la de las ventas en España. Lo mismo ha suce-dido en 2011. Por lo tanto, ha sido la ac-tividad exportadora la que ha tirado más de las ventas. Este dato explica el repunte de la intensidad exportadora, sobre todo en 2010. La intensidad exportadora es el peso de las ventas en el exterior sobre las ventas totales.

La mejora de las ventas en el extran-jero es consecuencia de varios factores, entre los cuales se puede destacar que los países a los que Cataluña exporta se están recuperando más rápidamente de la crisis. También señalamos la impor-tante actividad que están desempeñan-do muchas empresas en los mercados exteriores para compensar la caída de las ventas en el mercado nacional. El re-sultado está haciendo reducir el dé cit exterior. Este dé cit es, precisamente, uno de los principales desequilibrios que tiene el patrón de crecimiento de la economía catalana, al igual que la espa-ñola (ver gura 3).

EMPLEO. La evolución del empleo es muy desfavorable. Por lo tanto, el au-mento de las ventas no está sirviendo para generar ocupación. En 2010 y 2011 ha continuado la reducción en el núme-ro de trabajadores, a pesar de que los porcentajes de destrucción de empleo ya son menores que los de los años an-teriores. La reducción ha seguido afec-tando sobre todo a los trabajadores no

jos. La desfavorable evolución de la ocupación es el dato más negativo de este informe y contrasta con la mayo-ría del resto de los datos económicos y

nancieros que han evolucionado más favorablemente.

Figura 1. NÚMERO DE EMPRESAS EN CATALUÑA POR SECTOR

Número de empresas

por sector2007 2010 2011

Variación

2007-2011

Industria 50.114 44.776 42.584 -15,02%

Construcción 90.857 97.019 91.087 +0,25%

Servicios 480.420 477.883 478.080 -0,48%

Total 621.391 619.678 611.751 -1,55%

Número de trabajadores

de la empresa2007 2010 2011

Variación

2007-2011

Menos de 50 trabajadores 613.058 611.894 604.051 -1,4%

Más de 50 y menos de 199 trabajadores 5.993 5.593 5.511 -8,0%

Más de 200 trabajadores 2.340 2.191 2.189 -6,4%

Total 621.391 619.678 611.751 -1,5%

Figura 2. NÚMERO DE EMPRESAS EN FUNCIÓN DEL NÚMERO DE TRABAJADORES

32

28

24

20

16

12

8

4

0

-4

0

-12

-16

-202000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Figura 3. EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS EN ESPAÑA Y EN EL EXTRANJERO

Ventas en España (a)

(a) % de variación anual (b) Ventas al extranjero sobre ventas totales

Ventas al extranjero (a) Intensidad exportadora (b)


ANÁLISIS

20

INVERSIÓN. La inversión en activos in-movilizados e inversiones inmobiliarias siguió creciendo durante el año 2010, aunque menos que en los años anteriores. En 2011, en cambio, se vio reducida. Por lo tanto, muchas empresas han optado por posponer inversiones en inmoviliza-do a la espera de tiempos mejores. Esto también puede ser consecuencia de las restricciones crediticias que imposibilitan a muchas empresas nanciar sus planes de inversión.

COSTE DE LOS FACTORES Y PRODUC-TIVIDAD. En términos de e ciencia hay evoluciones divergentes. Así, en 2010 aumentó la productividad laboral, pero en 2011 volvió a disminuir; a pesar de la reducción de los salarios en términos reales. La causa está relacionada con la caída de los márgenes y el valor añadi-do que ha sido superior a la caída de los salarios. Con respecto a la e ciencia en la gestión de los activos, ha habido mejoras en la rotación del inmovilizado en 2010 y 2011 y, en cambio, ha empeo-rado la rotación del activo corriente en 2011. En conjunto, la rotación del acti-vo mejoró en 2010 y también, aunque menos, en 2011. Por lo tanto, las em-presas son más e cientes en la utili-zación de activos. Los costes reales de la nanciación disminuyeron tanto en 2010 como en 2011, como consecuencia de la bajada de tipos que se ha produci-do en estos años.

ESTRUCTURA FINANCIERA. Durante los años 2010 y 2011 la estructura del activo de la empresa catalana se ha mantenido bastante estable. Donde ha habido cam-bios es en la nanciación, puesto que ha continuado el proceso de desapalanca-miento en el que están inmersas la eco-nomía catalana y la española. No hemos de olvidar que una de las debilidades más importantes de nuestra economía es la dependencia de la nanciación exterior, dado que el ahorro interno ha sido insu -ciente para nanciar todas las inversiones que se han hecho durante los años de la burbuja inmobiliaria. En estos últimos años, tanto los particulares como las em-presas están reduciendo su volumen de deuda. Por ello, en la parte de nancia-ción las empresas han seguido priorizan-do los fondos propios, lo cual es bastante razonable. Como ya hemos recordado, sin duda, han contribuido las restricciones generadas por la crisis del sistema nan-ciero.

RESULTADOS Y CREACIÓN DE RIQUE-ZA. De acuerdo con los datos de la gura 4, hasta el año 2009 las empresas catala-nas habían ido perdiendo rendimiento del activo. La explicación estaba en la menor rotación de los activos y el menor margen. En cambio, en 2010 cambió la tendencia, y tanto la rotación como el margen con-tribuyeron a mejorar el rendimiento del activo. El efecto positivo del apalanca-miento nanciero también contribuyó a incrementar la rentabilidad de los fondos propios. En 2011 el margen ha vuelto a bajar y aunque la rotación de los activos ha mejorado ligeramente, se han reducido el rendimiento de los activos y también la rentabilidad de los fondos propios.

Este es un tema muy importante, puesto que uno de los objetivos principa-les de cualquier empresa, inclusive en el caso de las organizaciones sin ánimo de lucro, es generar riqueza nanciera para poder crecer y retribuir adecuadamente a todas las partes interesadas (socios, tra-bajadores, proveedores, comunidad…). La rentabilidad de la empresa mide su capacidad de generación de bene cios en relación con la inversión y, por lo tanto, es un indicador del bene cio generado a par-tir de los recursos disponibles. La gura 4 informa de la evolución de la rentabilidad de los fondos propios y del rendimiento del activo. La rentabilidad de los fondos propios ha estado bajando desde el año 2001, a excepción del año 2010, que tuvo un repunte. En 2011 la rentabilidad de los fondos propios ha sido algo superior al 5%. A pesar de ser positiva, es inferior al coste de oportunidad de muchos ac-cionistas, que está normalmente entre el 8 y el 12%. El rendimiento del activo ha

tenido una evolución similar. También ha ocurrido más o menos lo mismo con el apalancamiento, que mide si la deuda es rentable para la empresa. El hecho de que el apalancamiento sea superior a cero signi ca que la deuda es rentable, puesto que su coste es inferior al rendimiento de los activos (ver gura 4).

EN LOS SECTORES INDUSTRIAL, DE SERVICIOS Y DE ENERGÍA, LA MAYOR PARTE DE LOS DATOS EVOLUCIONARON MUY POSITIVAMENTE.

Figura 4. EVOLUCIÓN DE LA RENTABILIDAD DE LOS FONDOS PROPIOS, DEL RENDIMIENTO DEL ACTIVO Y DEL APALANCAMIENTO

16

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

12

8

4

0

Rentabilidad de los fondos Rentabilidad del activo neto Apalancamiento real


21

La gura 5 muestra la evolución de la rentabilidad del patrimonio neto (rentabilidad nanciera) y sus determi-nantes. Se comprueba que la rentabili-dad ha caído como consecuencia de la bajada del rendimiento del activo. Este rendimiento ha bajado debido a la caí-da de los márgenes, consecuencia de la menor productividad y las rebajas en los precios de venta, puesto que las empre-sas han aumentado ventas a expensas de rebajar precios.

COMPARACIÓN CON EL RESTO DE ESPAÑA. En la misma línea de los años anteriores, en 2010 y 2011 las empresas catalanas tienen un per l económico y

nanciero similar al de las empresas del resto de España, aunque hay algu-nas diferencias. Así, las empresas del resto de España han tenido una mejor evolución de la actividad y valor añadi-do en los últimos años. Por otra parte, las empresas españolas están más en-deudadas, y al igual que las empresas catalanas, disponen de un apalanca-miento nanciero favorable, hecho que explica que la deuda sea rentable. En las empresas catalanas el mayor apa-lancamiento nanciero ha permitido que en 2011 la rentabilidad nanciera sea más elevada que la que obtienen las empresas españolas.

ANÁLISIS POR SECTORES. En los secto-res industrial, de servicios y de energía, la mayor parte de los datos (actividad, productividad, número de trabajadores por empresa, patrimonio neto, apalan-

camiento) evolucionaron muy positivamente. El dato desfavorable es el nú-mero de trabajadores por empresa, que, en general, ha disminuido.

ANÁLISIS SEGÚN LA DIMENSIÓN. La di-mensión ha in uido en la marcha de las empresas. La evolución ha sido más favo-rable para las empresas medianas y gran-des, puesto que han aumentado más las ventas y han reducido menos los márge-nes que las empresas pequeñas. En cam-bio, el empleo se redujo en todos los casos.

En conclusión, hasta el año 2011, las empresas catalanas han tenido una bue-na evolución de las ventas, sobre todo gracias a la exportación. En cambio, han perdido rentabilidad puesto que para vender más han funcionado con un margen menor al bajar los precios de venta. Desde el punto de vista nancie-ro, las empresas están más capitalizadas porque han seguido reduciendo el en-deudamiento.

Figura 5. Factores que explican la reducción de la rentabilidad de los fondos propios en 2011

DESDE EL PUNTO DE VISTA FINANCIERO, LAS EMPRESAS ESTÁN MÁS CAPITALIZADAS PUESTO QUE HAN SEGUIDO REDUCIENDO EL ENDEUDAMIENTO.

Actividad:

Ventas en

España y en

el extranjero

totales

Gastos:

Coste de

personal

Productividad

Amortizaciones

Tipos

de interés

Márgenes Rotación activo

Proporción

entre deuda

con coste y

fondos

propios

Rendimiento

del activoApalancamiento

RENTABILIDAD FINANCIERA

Deuda a corto

plazo con

coste

Coste

financiero


22

ANÁLISIS

En un mercado mundial cada vez más global y más allá de la crisis que viven las economías del sur de Europa, he-mos de ser capaces de

distanciarnos y ver la situación desde un punto de vista más general. De esta for-ma, nos daremos cuenta de que la ma-yoría de las economías del planeta tie-nen un gran dinamismo y están crecien-do a ritmos acelerados desde hace ya un tiempo. Por ello hemos de continuar trabajando para detectar y aprovechar la cantidad de nuevas oportunidades de negocio que se presentan en diferentes lugares del mundo.

Para ilustrar este argumento en cifras, el FMI solo prevé para 2012 crecimientos negativos de economías medianas y gran-des para España e Italia (-1,5 y -1,9%). Para otros mercados desarrollados como Japón y Estados Unidos, la previsión es de un crecimiento positivo del 2,4 y el 2%, respectivamente. Para países BRIC las

previsiones son muy superiores, llegando al 6,1% en la India o al 8% en China. Otras grandes economías como México (+3,9%) o economías del sureste asiático (+5,4%) completan un panorama general de cre-cimiento que sitúa la previsión mundial que hace el FMI para 2012 en un creci-miento global del 3,5%. Esto indica que continúan existiendo oportunidades de negocio para las empresas catalanas, pero la diferencia es que están algo más lejos que años atrás. La internacionalización de nuestras empresas es, por tanto, un cami-no irrenunciable.

Muchas empresas catalanas han iniciado este camino hace ya años pero cada vez son más las que empiezan a apostar por la internacionalización. También son más numerosas las que, habiendo iniciado su recorrido inter-nacional los últimos años, han consoli-dado los mercados en los que ya tenían presencia y han abierto otros nuevos. En este sentido, las cifras de exporta-ción catalana siguen en crecimiento

Oportunidades de negocio en el extranjero

EN EL CAMINO IRRENUNCIABLE HACIA LA INTERNACIONALIZACIÓN,

LAS EMPRESAS CATALANAS DE SECTORES COMO EL

AGROALIMENTARIO, LA MODA O LAS TECNOLOGÍAS MÉDICAS, POR EJEMPLO, TIENEN MUCHO

QUE DECIR.

Por SERGI MATA Gerente del área de Expansió Internacional de ACC1Ó

Analisis_INTERNACIOLIZACION.indd 22 25/09/12 4:46

23

sostenido y pronunciado en los últimos tres años. En el año 2011 se alcanzó la cifra más alta de la historia llegando a 55.524 millones de euros de expor-tación, un 14,3% por encima del año anterior y un 10% por encima del pico alcanzado antes de la crisis económica. En los primeros seis meses de 2012 la tendencia continúa siendo positiva y el crecimiento es del 7,4% respecto al año anterior.

La Unión Europea (UE) sigue sien-do la principal destinación de las ex-portaciones catalanas con un 65%, aun-que su importancia relativa ha bajado en los últimos años. La subida de las economías emergentes antes nombra-das y el esfuerzo que está realizando la empresa catalana para diversi car los ingresos procedentes de nuevos merca-dos, han hecho posible que los países fuera de la UE hayan pasado en tan solo seis años de representar el 26% del vo-lumen de las exportaciones catalanas a casi el 35%. El año pasado fueron más de 13.000 las empresas catalanas ex-portadoras reguladoras (aquellas que han exportado cada uno de los últimos cuatro años). Se trata de empresas en las que el concepto de internacionaliza-ción ya está integrado en su estrategia empresarial y que aportan la mayor parte de la cifra total de la exportación catalana.

PROYECTOS EN MARCHA. Desde AC-C1Ó, la agencia de apoyo a la innovación y a la internacionalización de la empre-sa catalana, se ayuda a muchas de esas empresas a encontrar negocio, y por tanto ingresos, en nuevos mercados. Sus 34 Centros de Promoción de Nego-cio (CPN) en el mundo trabajan codo con codo con el empresariado catalán que contrata sus servicios con la nali-dad de incrementar la cifra de negocio internacional de sus empresas, con re-sultados muy positivos. El año pasado se trabajó en 687 proyectos de interna-cionalización para casi 500 empresas de diferentes medidas y sectores pero que tienen en común el hecho de querer vender más en los mercados internacio-nales y encontrar un distribuidor para sus productos, seleccionar personal di-rectivo para su lial o recibir apoyo para implantarse en el mercado, entre otras necesidades. El año 2011 un 79% de las empresas que contrataron los servicios de los CPN de ACC1Ó a rmaron que el servicio recibido les ayudó a incremen-tar el negocio en el país.

Con la voluntad de acercarse a los mercados internacionales y a nuestras empresas, desde ACC1Ó se lleva tiem-po detectando, analizando y trabajando oportunidades de negocio en sectores y en países concretos que pueden ser aprovechadas por empresas catalanas. En ese sentido, desde cada uno de los Centros de Promoción de Negocio, jun-tamente con el equipo profesional de Barcelona, se ha llevado a cabo un tra-bajo previo en profundidad analizando y dimensionando cada oportunidad de negocio, al mismo tiempo que cono-ciendo los contactos clave del país para que la empresa interesada tenga parte del recorrido en el país ya realizado. En total, este 2012 se está trabajando en 150 oportunidades diferentes en todo el mundo.

El sector agroalimentario, por ejem-plo, uno de los más importantes en Ca-taluña, tiene tasas de crecimiento a nivel mundial por encima de la media, y en los últimos 10 años se han doblado las im-portaciones a todo el mundo de frutas, hortalizas, vino, cava o cacao. Dentro de este macrosector podemos destacar las oportunidades para nichos concretos, como los que se abren para alimentos con la categoría gourmet, donde Catalu-ña, aun teniendo empresas de pequeño tamaño, posee gran prestigio en el ám-bito internacional. La fama de cocineros

LAS CIFRAS DE EXPORTACIÓN CATALANA SIGUEN EN CRECIMIENTO SOSTENIDO Y PRONUNCIADO EN LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS.


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catalanes de renombre internacional y el buen conocimiento de la cocina me-diterránea están abriendo puertas a empresas catalanas de este sector a eco-nomías de primer nivel como Estados Unidos o Australia y empiezan a entrar en mercados como el sureste asiático.

La construcción y las infraestructu-ras, uno de los sectores más castigados por la crisis en España y Cataluña, tam-bién ofrecen grandes oportunidades. Si bien es cierto que la demanda mun-dial en este sector aún no está al nivel de antes de la crisis, grandes regiones económicas como América del Sur (con Brasil en cabeza pero también Colombia y Perú) o el Golfo Pérsico (destacando Qatar o los Emiratos Árabes Unidos) ofrecen buenas oportunidades para las empresas catalanas, tanto para la inver-sión pública en grandes infraestructu-ras (algunas derivadas de importantes eventos internacionales que tendrán como sede Brasil y Qatar) como por el gran dinamismo de empresas promo-toras privadas en este sector. Por otro lado, en Canadá, el Plan Norte creado por el Gobierno de Quebec para el de-sarrollo de minas, transporte, energía,

turismo e infraestructuras de comunica-ción ha abierto grandes oportunidades para las empresas catalanas, algunas de las cuales ya están trabajando allí.

Otro macrosector de gran dinamis-mo en Cataluña es el de la moda y los complementos. La innovación y la ori-ginalidad de la moda catalana son alta-mente apreciadas y se presentan opor-tunidades en Estados Unidos (moda de baño y productos cosméticos), en los Emiratos Árabes (moda y ropa para el hogar), Japón (sector de alto nivel) o Brasil (perfumería y cosmética). Tam-bién están interesados en destacar la fuerte subida a nivel mundial del sub-sector de la joyería y la bisutería, en el que Cataluña está bien posicionada y el cual ha aumentado notablemente la cuota de mercado los últimos años.

El sector farmacéutico y de tecnolo-gías médicas en Cataluña es uno de los

referentes a nivel mundial. La demanda global de equipamiento médico sigue creciendo y ha alcanzado niveles muy superiores a los del inicio de la crisis. También la biotecnología ha tenido un crecimiento más que signi cativo en los últimos años. Para las empresas biotec-nológicas se está trabajando en opor-tunidades en Estados Unidos (Boston como foco principal a nivel mundial del sector), China, Brasil e India, que es uno de los países que ha hecho una apuesta más fuerte en este sector. Japón, Tur-quía y Suráfrica ofrecen oportunidades concretas para las empresas catalanas del sector farmacéutico.

Otro sector con un gran componente innovador y muy activo en Cataluña es el sector de las TIC y Media. Este sector ha triplicado su volumen a nivel global en los últimos 10 años. Además de las opor-tunidades derivadas de la fábrica de in-novación más grande del mundo, Silicon Valley, encontramos aquí muchas otras oportunidades para las empresas catala-nas. En ese sentido, podemos destacar la ciudad de Londres, que ofrece opciones para empresas de tecnologías móviles y negocios por Internet (Tech City). Tam-bién Rusia tiene una política guberna-mental muy potente para recuperar po-siciones perdidas en este campo (Moscú ya ha cerrado acuerdos con Alemania y Francia en este sentido). Chile y Brasil, donde el mercado de las TIC continúa creciendo entre el 7 y el 10%, son otro ejemplo en este campo. Un subsector muy dinámico en Cataluña y para el que también existen oportunidades detecta-das y trabajadas es el de los videojuegos, en el que destacan las que ofrecen Fran-cia, Corea del Sur y Canadá.

Por último, el sector de las energías renovables y el tratamiento de residuos, que está en crecimiento claro en estos últimos años, ofrece oportunidades de negocio en muchos países diferentes, la mayoría emergentes, en los que el gobierno local ha hecho una apuesta decidida por activar fuentes de energía alternativas a las tradicionales. En ese sentido destacamos las oportunidades que ofrece un país-continente como la India, en el que el Gobierno ha pues-to en marcha el Plano Solar Nacional para ayudar a paliar el dé cit energético que sufre el país. Países con economías desarrolladas como Estados Unidos y Australia ofrecen oportunidades para las empresas catalanas en este campo ya que están llevando a cabo progra-

TENEMOS EMPRESAS CON KNOW-HOW Y ALTA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN SUFICIENTES PARA COMPETIR EN CUALQUIER SITIO DEL MUNDO.

ANÁLISIS


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mas para estimular las energías limpias. También se abren oportunidades para las empresas de tratamiento de aguas y gestión de residuos en Polonia, donde con el fondo de la Unión Europea se es-tán realizando grandes proyectos.

CAPACIDAD PARA COMPETIR. Esta es solo una pequeña compilación de las muchas oportunidades que se pueden hallar en el mundo. Oportunidades que las empresas catalanas están plenamen-te preparadas para abordar con éxito. Tenemos empresas con know-how su -ciente para competir en cualquier sitio, con una alta capacidad de innovación, un componente tecnológico de primer nivel y unos profesionales con la capa-cidad de abordar experiencias inter-nacionales. Es cierto que la medida de muchas de nuestras empresas a veces es demasiado pequeña y eso limita sus posibilidades para hacer frente a pro-yectos de grandes dimensiones, y es evi-dente que el contexto diario en el que se encuentran es complicado. La caída de ingresos procedente del mercado local y las serias restricciones para acceder a la

nanciación no hacen fácil la reorienta-ción hacia nuevos horizontes. Pero por otro lado, cerrar los ojos ante la realidad que nos rodea es poner en riesgo la su-pervivencia de la empresa y, por eso, la internacionalización se ha de convertir en un proceso irrenunciable para la ma-yoría de las empresas.

La internacionalización es un cami-no de aprendizaje continuo, un camino sin retorno y que no naliza nunca, pero como cualquier carrera empieza con un primer paso. La experiencia de miles de empresas catalanas que ya lo están re-corriendo de manera exitosa, ya sea de manera individual o con la colaboración de otras empresas, demuestra que es un camino posible. Entre todos estamos realizando un buen trabajo para que cada día sean más las empresas que se inicien, se diversi quen y consoliden su presencia en el mundo. Los datos de internacionalización en Cataluña son buenos pero queda mucho camino por recorrer y hemos de seguir apostando por este camino internacional. Ahora más que nunca.

LA INTERNACIONALIZACIÓN EN SECTORES DIVERSOS ES UN CAMINO IRRENUNCIABLE.

BIOTECNOLOGÍA

GOURMET

MODA

TIC


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EN PORTADA

Si en la temporada 2006/07 la Liga de las Estrellas factu-raba 1.331 millones de euros, al cierre de 2010/11 ingresa 1.666 millones, con lo cual

el crecimiento acumulativo en términos porcentuales de ese quinquenio se con-creta en un 25%. Pero en realidad solo dos clubes, FC Barcelona y Real Madrid, son los que tiran del carro, aumentando sus ingresos gracias a sus trayectorias deportivas, aunque también gracias a sus bien enfocados y explotados modelos de clubes universales. Los demás clubes apenas crecen. Barça y Madrid demues-tran estar plenamente inmersos en lo que sería la llamada industria del fútbol. El resto de los clubes, con alguna excep-ción, adolecen de alma comarcal, espíritu provinciano, miras regionales o, acaso, siguen anclados en aquel fútbol de ba-rrio de tiempos pretéritos. Del análisis de la evolución y desglose de la facturación desde 2006/07 hasta 2010/11 del total de la Liga de las Estrellas se in ere cómo el Real Madrid incrementa sus ingresos en un 36% en esas cinco temporadas, el Bar-ça, en un 56%, mientras que los restantes 18 clubes en conjunto lo hacen en un es-cuálido 7%. Por consiguiente, la potencia facturadora de la Liga se focaliza en los dos colosos: Barça y Madrid.

¿CHUTA EL FÚTBOL ESPAÑOL ECONÓMICAMENTE HABLANDO?

ATENDIENDO A LOS VOLÚMENES DE FACTURACIÓN DE LA LIGA DE LAS

ESTRELLAS, A BOTE PRONTO, UNO PIENSA QUE SÍ. SIN EMBARGO, AL

PENETRAR EN SUS INTIMIDADES, LAS SORPRESAS SALTAN.

La burbuja

LIGA DE LAS ESTRELLAS: CRECIMIENTO 2006/07-2010/11 (MM€)

FUENTE: Cuentas anuales de los clubes de la Primera División. Elaboración propia.

Real Madrid Barcelona Resto de clubes

Por JOSÉ M.ª GAY DE LIÉBANA Profesor de Economía Financiera y Contabilidad, Universidad de Barcelona.

del fútbol

690

1.800

1.600

1.400

1.200

1.000

800

600

400

200

02006/07 2007/08 2008/09 2009/10 2010/11

1.6661.6461.5091.430

1.331

290

351 366

309

755 742

366

401 438

398

810 736

451

479

2006/07Ingresos MM

2010/11Ingresos MM

+ MM + %

REAL MADRID 351 479 128 36%

FC BARCELONA 290 451 161 56%

RESTO CLUBES 690 736 46 7%

LIGA ESTRELLAS 1.331 1.666 335 25%

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INESTABILIDAD FINANCIERA. La evolu-ción de los balances sintéticos de la Liga de las Estrellas, considerando siempre los 20 clubes integrantes de la Prime-ra División en cada temporada, en el transcurso del último quinquenio, deja patentes el alto y peligroso endeuda-miento con el que trabaja nuestro fútbol y la exigua nanciación propia del con-junto de clubes. En 2006/07 los activos totales de 3.401 millones de euros se

nanciaban principalmente a través de deuda, 3.147 millones, y con tan solo 254 millones de fondos propios. En las

temporadas posteriores, se incremen-tan los activos pero también lo hace la deuda, si bien, tanto en 2007/08 como en 2008/09, se aprecia una pequeña mejoría en el capítulo del patrimonio neto. Sin embargo, en 2009/10, con unos activos de 3.727 millones de eu-ros, el peso de la deuda se concreta en 3.480 millones y el patrimonio neto re-cula a 247. Ese lustro de la Liga de las Estrellas concluye en 2010/11 con unos activos que crecen a 3.771 millones de euros, con un repunte de la deuda total hasta los 3.530 millones y con una lige-

ra contracción del patrimonio neto a 241 millones de euros.

La inconsistente estructura nanciera que castiga al fútbol español no es enve-nenada or de un día, sino un defecto casi congénito. Desde 2006/07, la Liga de las Estrellas trabaja bajo las tensiones típicas de fondo de maniobra negativo, calibran-do circulantes del balance, siendo in-cuestionable que la brecha entre el activo corriente y el pasivo corriente cada vez se agranda más, y lo que en su día constituía una descompensación, como fondo de maniobra negativo, de 388 millones de

EN EL FÚTBOL SE DAN TODOS LOS INGREDIENTES DESENCADENANTES DE NUESTRA GENUINA CRISIS “MADE IN SPAIN”.

SOLUCIÓN: PELOTAZOS INMOBILIARIOS Y VENTAS DE JUGADORES, PERO TODO SE EVAPORA EN TIEMPOS DE VACAS FLACAS.

BALANCES SINTÉTICOS 2006/07-2010/11 REPRESENTACIÓN GRÁFICA (MM€)

BALANCES RESUMIDOS 2006/07-2010/11 REPRESENTACIÓN GRÁFICA (MM€)

Activo total Deuda total Patrimonio neto

FUENTE: Cuentas anuales de los clubes de la Primera División. Elaboración propia. FUENTE: Cuentas anuales de los clubes de la Primera División. Elaboración propia.

Activo corriente Activo no corriente Pasivo corrientePasivo no corriente Patrimonio neto

4.000

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0activo06/06

activo08/09

activo07/08

activo09/10

activo10/11

pasivo06/06

pasivo08/09

pasivo07/08

pasivo09/10

pasivo10/11

254

3.4013.908 3.838 3.727 3.771

3.1473.561 3,535 3.480 3.530

347 303 247 241

06/07 07/08 08/09 09/10 10/1106/07 07/08 08/09 09/10 10/11

3.4013908 3.838 3.727 3.771

2.684

1.087

2.690

1.037

2.672

1.166

2.667

1.241

2.285

1.116

1.643

1.504

254

1.831

1.730

347

1.664

1.871

303

1.242

2.238

247

1.376

2.154

241

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EN PORTADA

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euros, en 2006/07, hoy se cifra en 1.067 millones y en 2009/10 alcanzaba su cénit con 1.201 millones de euros.

PRECARIEDAD ECONÓMICA. Las cuen-tas de resultados agregadas del conjunto de clubes que conforman la Liga de las Estrellas a lo largo de las temporadas 2006/07 a 2010/11, corroboran una serie de extremos preocupantes para la buena sintonía económica de nuestro fútbol. Se ve el auge de los ingresos de explotación prácticamente contrastado en todos los ítems desde la temporada 2006/07 hasta 2009/10. No obstante, en 2010/11, algu-nos epígrafes, como competiciones más socios y abonados, o sea, el llamado mat-chday, pinchan. He aquí un motivo para la preocupación pensando en el mañana y la viabilidad de un fútbol con menos a cionados in situ y desafecciones de los seguidores. Por el contrario, los ingresos de televisión y los relativos a comerciali-zación y publicidad se potencian.

En cuanto a los gastos de explota-ción, su acentuada progresión alcista se va atemperando y en 2010/11, sin duda temporada determinante en el desarrollo de la actual crisis económica, se desace-

leran aun cuando los gastos de personal prosiguen con su aumento, si bien en una medida algo más modesta.

El abultado e insoportable endeuda-miento de los clubes pasa factura en for-ma de peaje que cristaliza en resultados

nancieros negativos, castigadores para con el de por sí debilitado dé cit de explo-tación. Las pérdidas ordinarias se inten-tan mitigar recurriendo a los resultados extraordinarios, cosa que solo acontece en 2006/07 puesto que en las tempora-das posteriores tales plusvalías atípicas son insu cientes para absorber la conmo-ción causada por unos dé cits ordinarios de envergadura.

Las cuentas de pérdidas y ganancias de nuestros clubes con rman a lo largo de las últimas temporadas un penoso retroceso y una indiscutible erosión. Se gasta mucho más de lo que se ingresa; se vive por encima de las verdaderas posibi-lidades. Y los resultados de explotación, ejercicio tras ejercicio, se saldan bajo el implacable marchamo del espeluznante dé cit. La puntilla corre a cargo del peaje a satisfacer a causa del endeudamiento en forma de gastos nancieros, desencade-nando el descalabro de los guarismos. La

solución para enderezar el paso errático de las cuentas de resultados ha consisti-do en forzar la “máquina” de las plusva-lías atípicas. Pelotazos inmobiliarios en forma de proyectos urbanísticos y ventas de jugadores o, mejor dicho, de los dere-chos federativos sobre los mismos aun y a costa de perder músculo futbolístico que, a la larga, es susceptible de deteriorar la competitividad deportiva y rebajar las as-piraciones de crecimiento para el club. La crisis castiga a todos y la panacea de las operaciones inmobiliarias desaparece del mapa mientras los jugosos bene cios por los traspasos de jugadores se evaporan en tiempos de vacas acas. Las cosas todavía se tuercen más.

Los ingresos de los clubes de fútbol están en trance de sufrir un severo ajus-te, a la baja, por supuesto. El dinero de la gallina de los huevos de oro, dicho en román paladino, de la negociación de los derechos televisivos, está en jaque. Salvo Real Madrid y Barcelona, los demás clu-bes, en general, no despiertan apetencias mediáticas. Además, los recortes pre-supuestarios de los anunciantes juegan en contra de esa otra fuente de ingresos para los clubes que son los de carácter

LIGA DE LAS ESTRELLAS: CUENTAS DE RESULTADOS AGREGADAS TEMPORADAS 2006/07-2010/11

FUENTE: Cuentas anuales de los clubes de la Primera División. Elaboración propia.

CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANACIAS2006/07 2007/08 2008/09 2009/10 2010/11

MM % MM % MM % MM % MM %

IMPORTE NETO CIFRA DE NEGOCIOS 1.277 95,9 1.324 92,6 1.439 95,3 1.564 95,0 1.585 95,1

Competiciones deportivas 141 + N/D 10,6 142 + N/D 9,9 144 + N/D 9,5 186 + N/D 11,4 167 + N/D 10,0

Socios y abonados 265 + N/D 19,9 304 + N/D 21,3 317 + N/D 21,0 354 + N/D 21,8 344 20,7

Ingresos retransmisiones y TV 489 + N/D 36,8 498 + N/D 34,8 579 + N/D 38,3 618 + N/D 38,0 641 + N/D 38,6

Ingresos comercialización y publicidad 338 + N/D 25,4 339 + N/D 23,7 380 + N/D 25,2 388 + N/D 23,8 429 + N/D 25,8

OTROS INGRESOS EXPLOTACIÓN 55 4,1 106 7,4 71 4,7 81 5,0 82 4,9

TOTAL INGRESOS DE EXPLOTACIÓN 1.331 100 1.430 100 1.509 100 1.646 100 1.666 100,0

Consumo mat. deportivo/Aprovisiona. 46 3,5 69 4,8 48 3,1 52 3,2 53 3,2

Gastos de personal y jugadores 828 62,2 916 64,1 939 62,2 971 59,0 991 59,4

Otros gastos explotación 327 24,6 334 23,4 359 23,8 435 26,4 377 22,6

Amortización jugadores e intangible 266 20,0 334 23,3 337 22,3 360 21,9 329 19,7

Amortización inmovilizado material 30 2,2 33 2,3 29 1,9 30 1,8 34 2,0

TOTAL GASTOS DE EXPLOTACIÓN 1.497 112,5 1.686 117,9 1.712 113,4 1.848 112,3 1.783 107,0

RESULTADO EXPLOTACIÓN -166 -12,5 -256 -17,9 -202 -13,4 -202 -12,3 -116 -7,0

RESULTADOS FINANCIEROS -43 -3,2 -63 -4,4 -71 -4,7 -78 -4,7 -82 -4,9

RESULTADOS ORDINARIOS -209 -15,7 -319 -22,3 -273 -18,1 -280 -17,0 -198 -11,9

RESULTADOS EXTRAORDINARIOS +212 +15,9 +312 +21,8 +216 +14,3 +199 +12,1 +152 +9,1

RESULTADO ANTES IMPUESTOS/BAI +3 +0,2 -6 -0,5 -57 -3,8 -81 -4,9 -46 -2,8

Impuesto sobre Sociedades +5 +0,4 +21 +1,5 +39 +2,6 -8 -0,5 +11 +0,7

RESULTADO NETO / BDI +8 +0,6 +15 +1,0 -18 -1,2 -89 -5,4 -35 -2,1

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comercial. Los patrocinadores, excep-to que los clubes a los que esponsorizan tengan una proyección transnacional o universal, se retraen. Clubes españoles disputan la UEFA Champions League sin inserción publicitaria en sus zamarras. Otrosí, la situación concursal del princi-pal operador televisivo que gestiona los derechos del fútbol agrava el problema que, para colmo, se enturbia aún más por culpa de las vicisitudes por las que atra-viesa el otro gran operador televisivo, con cambios cruciales en la estructura de su accionariado. Los ciudadanos sufren una drástica pérdida en su poder adquisitivo, agravada por una mayor presión scal. Y las renovaciones de carnés de socios y abonados así como el taquillaje penetran en arenas movedizas: los elevados pre-cios de asientos y localidades, en años de crisis, frenan euforias pasadas a no ser que el equipo del alma despliegue una

producción futbo-lística de muchos quilates y logre unos satisfacto-rios resultados

deportivos. Pa-gar para sufrir,

realmente, no sale a

cuenta.

Los clubes, sin

embargo, viven a golpe de gasto, a veces de dispendio

puro y duro. Los costes efec-tivos de personal –salarios,

cargas sociales, derechos de imagen, amortizaciones de jugadores¬– en el fút-bol español representan, cuando menos, el 80% de los ingresos. Se pagan sueldos multimillona-rios, retribuciones des-orbitadas. Mientras que la vaca lechera

del fútbol dé, no hay problemas. A la que surjan, como hogaño, las com-

plicaciones, el desbarajuste económico es demoledor. Las impresionantes cifras de gastos devoran los ingresos más en-tusiastas. Como no se ajusten los gastos a los niveles de ingresos que realmente se obtienen; como la explotación de los derechos televisivos no se gestione cen-tralizadamente tomando como modelo la Liga inglesa; como no se ponga freno a la inversión desmesurada que suponen los chajes de jugadores estableciendo lí-mites; si no se jan topes salariales para las plantillas deportivas y no deportivas; como no se mire y mime la cantera como fuente suministradora de futbolistas; como no se impongan una severidad y disciplina en la gestión de las cuentas de resultados…, pocas ligas quedan para los apasionados del deporte rey. O el fútbol da mucho o se lo quitan casi todo. Si la economía española es rehén de sus atávi-cos desajustes estructurales y víctima de sus desfases coyunturales, exactamente lo mismo acontece con nuestro fútbol. Porque a n de cuentas, ¿qué es el fútbol sino el vivo re ejo de una economía?

DESEQUILIBRIOS Y CRISIS. En el fútbol se dan todos los ingredientes desencade-nantes de nuestra genuina crisis “made in Spain”. Activos adquiridos a precios desmesurados, pagando el gusto y las ga-nas, dando valores excelsos a intangibles

(transfers de jugadores) de cuestionable mesura y

nanciando tanta inver-sión a golpe de exagerado

endeudamiento, a corto y a largo plazo. Deudas que rebasan las capacidades nor-males para ser liquidadas y que, llegado el momento, se renuevan y difícilmente se cancelan, agrandando la bola del en-deudamiento. Ingresos que uyen ram-pantes como el maná de los derechos te-levisivos. Sin embargo, gastos por encima de las posibilidades reales, desbordando los montantes ingresados, con nómi-nas millonarias que de vez en cuando, como ocurre ahora, derivan en impagos a jugadores y empleados. Resultados de explotación negativos rematados con gastos nancieros que equivalen a peaje por excesivos endeudamientos, dando

en garantía todos los activos habidos –estadios, ciudades deportivas,

instalaciones, derechos sobre jugadores…– y por haber –taquillajes, futuros ingre-sos de televisión y traspa-sos de futbolistas…–. El

sino y signo de las cuentas

de pérdidas y ganancias se confían a la buena suerte de las plusvalías extraordi-narias, gracias a las ventas de jugadores y a los pelotazos de operaciones inmobi-liarias, hogaño en desuso. Contabilidad creativa en el impuesto sobre bene cios…

El fútbol, consiguientemente, re-frenda los reveses económicos causados por su gestión ordinaria y pone en mar-cha su terapia ad hoc. Así, de un lado, se recurre a los traspasos de jugadores, fuente típica de bene cios extraordina-rios aunque de corte recurrente, y, de otro, se fuerzan plusvalías procedentes de operaciones inmobiliarias. El tre-mendo mazazo de las pérdidas ordina-rias sacude la estructura económico-fut-bolística. Desde la temporada 2006/07 hasta la 2010/11 la senda negativa di-buja la marcha económica de nuestra Liga de las Estrellas, que en ese lustro cosecha un dé cit acumulado de 1.280 millones de euros, dando fe del desbara-juste de sus números. La presente crisis económica solo remata al sector del fút-bol, que de por sí ya arrastra unos gua-rismos desastrosos. El fútbol español hace ya años que sufre su propia crisis, quizá congénita más que sobrevenida.

Y la manera de contrarrestar esos impactos dolorosos consiste, decíamos, en recurrir a la “máquina” de los extraor-dinarios, que si bien en los años exube-rantes que comprenden las temporadas 2006/07 y 2007/08 equilibraban saldos calamitosos, empero desde la temporada 2008/09 en adelante se muestran impo-tentes para cuadrar los desajustes ordina-rios. Se acabaron los milagros y pisamos el suelo.

Económicamente, la Liga de las Estre-llas es insostenible al facturar menos de 1.700 millones de euros mientras sus gas-tos rondan los 1.800 millones. Devaluar costes salariales y ajustarlos a las posibili-dades reales constituye un reto ineludible a la vez que detener la hemorragia de ci-taria de la Liga de las Estrellas, que en las últimas cinco temporadas acumula unas pérdidas ordinarias de 1.300 millones de euros. Toca podar más gastos.

Bajo el punto de vista nanciero, la situación de la Liga es muy inestable, con una deuda de 3.530 millones y re-cursos propios de apenas 241 millones, con rmándose que de hecho la mitad de los clubes de Primera División o están quebrados o se hallan en concurso de acreedores. El generado por bastantes clubes no permite pagar sus deudas.

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TRIBUNA

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nes se pueda emprender un camino de re exión con los opera-dores privados para hacerles conscientes de sus deberes socia-les. No aplicamos los mismos criterios para la sanidad privada o concertada, ni para los centros educativos privados que para los medios de comunicación, y es un error. Nuestra sociedad vive cada día sometida a impactos audiovisuales permanentes a través de los cuales se forjan escala de valores, información y opinión. Deberíamos ser conscientes de que el privilegio de explotar estos medios de comunicación debe ir acompañado de compromisos sociales que se respeten y se cumplan. No ha sido así y ahora la crisis debilita más que nunca los medios públicos y refuerza la hegemonía de los medios privados.

Todas nuestras instituciones y los instrumentos de los que disponemos para crecer como socie-dad están sufriendo reajustes en sus plantea-mientos, de acuerdo con una coyuntura econó-micamente diabólica. Es inevitable y no puede

ser de otra manera, pero debemos ser muy cautos para que la corriente no arrastre con ello la misma esencia de los servi-cios públicos que resultan fundamentales para conseguir una sociedad más culta y más crítica. Los medios de comunica-ción forman parte de estos servicios, sean públicos o priva-dos. Este es un punto fundamental que a menudo pasamos por alto. La titularidad de un medio de comunicación o el hecho de que surjan de la iniciativa privada no les excluye de su responsabilidad, como tampoco ocurre con los servicios sanitarios o educativos. Las empresas privadas tienen todo el derecho a ejercer actividades con ánimo de lucro, siempre y cuando el servicio a la sociedad que realizan no sea sometido a la lógica del mercado y erosione su función. Vivimos tiem-pos en que lo público parece ser el problema de todo. Escu-chamos discursos políticos que sistemáticamente atribuyen a los servicios públicos los males del dé cit que padecemos. Nada que decir sobre la capacidad que tenemos entre todos de racionalizar su funcionamiento y adaptarlo a las nuevas circunstancias. Pero atención, que en esta deriva hay intere-ses privados que intentan esconder bajo este argumento su pretensión de gobernar sectores solo motivados por su afán de bene cio, más que por su afán de construir una sociedad más plural y más justa, más crítica y más culta, con sus con-tenidos. En España el nivel de exigencia de las instituciones políticas y jurídicas con la explotación de los medios privados de comunicación ha sido nula. Los gobernantes han renun-ciado sistemáticamente a un enfrentamiento con los poderes mediáticos, asustados por las consecuencias que ello podría tener sobre su imagen o sus estrategias políticas o, peor aún, electorales. Ello ha conllevado la ausencia de unos medios pri-vados responsables socialmente, en intensidades variables. Ahora, la crisis y el ataque sistemático a los medios de comu-nicación públicos les deja el campo libre para dejar indefensa a la sociedad ante la producción sistemática de programación que a menudo olvida sus obligaciones con las audiencias de las que se bene cia a través de la explotación comercial. La gran preocupación debe ser ajustar los costes de los medios de co-municación públicos para garantizar su compromiso social y su servicio a la pluralidad, mientras también desde las institucio-

Medios de comunicación, instrumentos clave para el conocimiento

Por MÒNICA TERRIBAS Profesora de la Universitat Pompeu Fabra y periodista Consejera delegada y editora de ARA

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La reforma de la ley de la televisión au-tonómica que permite su privatización va en esa línea, así como la pérdida de pluralidad política de grandes medios públicos de nuestro país. No nos lo podemos permitir. Quizá electoralmente sea rentable, porque los partidos políticos se dejan seducir por las demandas de em-presarios de los me-dios que se hallan en-tre las personas más in uyentes del país, con más capacidad de acción y por lo tanto, ante ellos, se sienten más vulnerables. La reforma de la ley apro-bada por el Gobierno de José Luis Rodrí-guez apatero que de-bilitaba la capacidad de los medios públicos de competir para lide-rar el sector audiovi-sual y reducía las obli-

gaciones de servicio público de los operadores privados fue una prueba de ello. Las presiones de los grupos mediáticos y la ignorancia de las re exiones que los dirigentes de los me-dios públicos pusieron encima de la mesa son la prueba de la cautividad en la que viven los profesionales de la política, más preocupados por las encuestas electorales que por el servicio que los ciudadanos les encomiendan en las urnas. Así pues, a día de hoy, en España los medios de comunicación privados se hallan mucho más liberalizados que cuando surgió la ley de televisiones privadas en 1988. En esta misma reforma de ley, se prometió la formación del CEMA, Consejo Estatal de los Medios Audiovisuales, que nunca ha visto la luz y que el

LAS EMPRESAS PRIVADAS TIENEN TODO EL DERECHO A EJERCER ACTIVIDADES CON ÁNIMO DE LUCRO, SIEMPRE Y CUANDO EL

SERVICIO A LA SOCIEDAD QUE REALIZAN NO SEA SOMETIDO A LA LÓGICA DEL MERCADO Y EROSIONE SU FUNCIÓN.

nuevo Gobierno de Mariano Rajoy tampoco ha empezado a hilar. Ninguna sorpresa. En cambio, sí que se ha puesto en marcha la progresiva mutilación de las televisiones públicas autonómicas, por la vía económica y del espacio radioeléctri-co, suprimiendo espacios de emisión a través de la redistribu-ción y recorte de frecuencias. La consecuencia de esta mirada instrumental y cortoplacista es irresponsable para con las ge-neraciones que nos sucederán. Debemos intentar que cuando una ley, como la del audiovisual, ve su luz en las Cortes, se cumpla, y no sea un compendio de buenas intenciones que todo el entorno admite que nunca se cumplirá.

Los partidos no pueden canjear favores mediáticos con los operadores privados a cambio de la inacción. Los medios públicos dejarán a la larga de ser determinan-tes y nuestra comunicación colectiva, instrumento clave para la cohesión social y la difusión del conocimiento y la cultura, quedará en manos del criterio de los empresa-rios que poseen la capacidad de explotar esos medios, a menudo, ajenos a los intereses generales de la población sobre la que emiten. ¿Y por qué no pasa nada? Si es tan obvio, ¿por qué nadie actúa? No le damos importancia porque nos hemos acostumbrado a ver y escuchar conte-nidos irrelevantes en los medios de comunicación, y hemos sembrado el descrédito sobre los periodistas y los medios. Una parte de la culpa es interna. Nuestros profesionales se han convertido a menudo en moneda de cambio, en ac-tores pseudopolíticos que actúan en el escenario pensan-do antes en sus intereses que en los intereses de la socie-dad a la que sirven. Y nos olvidamos de lo fundamental: los medios de comunicación existen para comunicar socialmente, no en dirección opuesta a la sociedad, es decir, con la mirada fija en el poder que los sustenta.

El espacio público que ahora ocupan horas y horas de discurso irrelevante, a menudo centrado en la vida priva-da de personas sin ningún mensaje constructivo, deberían ocuparlo contenidos socialmente comprometidos con pro-mover una sociedad más sabia y más crítica. Es una asig-natura que tenemos suspendida porque son los medios de comunicación los que huyen de este debate y lo ocultan. Mientras esto siga así, no resolveremos uno de nuestros retos más significativos: crecer intelectualmente como co-lectivo y lograr establecer puentes de entendimiento ante la discrepancia. Los medios se alimentan de la discrepan-cia para acrecentarla, porque el conflicto genera audiencia. Nuestra clase política debería dedicar más atención a esta cuestión, que siempre parece camuflada detrás de los fo-cos del espectáculo. Lamentablemente, el espectáculo es ser testimonios un día tras de otro de la escasa calidad de nuestra vida pública, y lo que es peor, sostener un sistema de medios que no contribuye a nuestro crecimiento social. La crisis resulta una excusa brillante para debilitar más aún a los más débiles, en este caso, los medios públicos que luchan por crear contenidos de calidad que compitan con el ruido estéril de otras ofertas. Algún día los partidos políticos deberían revisar las prioridades de su agenda en relación con el sector audiovisual, porque cierto es que lo-grarán que los medios públicos cuesten menos dinero, pero paralelamente los contenidos que llegarán a través de las pantallas serán cada vez más prescindibles. No hay que olvidar que los medios de comunicación son instrumentos clave para la difusión del conocimiento.

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Start. El juego en general y el vi-deojuego en parti-cular forman par-te de la realidad cotidiana del que muchos ya llaman “Homo ludens”.

Estigmatizado en el siglo XIX (“solo jue-ga ‘la chusma”), empezó a tratarse como algo más “serio” en el siglo XX. El juego se analiza en animales, pues ellos tam-bién juegan, se justi ca en niños y niñas, dado que les ayuda a “quemar energía”, y poco a poco se acepta en adultos. Así has-ta el momento en que, a mediados de los años cincuenta del siglo pasado, el auge de lecturas relacionadas con complejos y fantásticos universos como el de El Se-ñor de los Anillos fructi caron en juegos de estrategia en los setenta (RPG, Role-Playing Games o juegos de rol). Y claro, para aquellos entonces la Ley de Moore todavía le auguraba una larga vida al microchip y una creciente capacidad de cómputo que haría de los pioneros del

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LOS VIDEOJUEGOS CRECEN CON NOSOTROSCON CRISIS O SIN CRISIS, NOS GUSTAN LOS VIDEOJUEGOS PORQUE NOS GUSTA JUGAR. Y AQUÍ TENEMOS UNA INDUSTRIA CON TALENTO, DEFINIDA YA POR ALGUNOS COMO SECTOR ESTRATÉGICO.

Por OSCAR GARCÍA PAÑELLA Doctor en Tecnología del EntretenimientoSenior Producer en Serious Games

videojuego verdaderos creadores de soft-ware de entretenimiento de calidad. El gran público “pedía jugar” y la electró-nica y la matemática, antecesoras de la informática, permitían hacerlo a precios razonables.

Es cierto. Estamos inmersos en una crisis descabellada. En Estados Unidos y Japón los ingresos derivados del sec-tor de los videojuegos descendieron un 8% a nales de 2011, aunque en otros países como en Canadá, que apoya esta industria con importantes bene cios s-cales, la subida fue de un 11%. De hecho y al respecto del aparente decrecimien-to en el mercado europeo, Simon Little, Managing Director de ISFE (Interactive Software Federation of Europe), a rma en una entrevista publicada por la últi-ma memoria anual de aDeSe (Asociación Española de Distribuidores y Editores de Software de Entretenimiento) que no cree que el mercado esté decreciendo: “Se está expandiendo a nuevas áreas, aprovechando las nuevas tecnologías y adaptándose a nuevas plataformas. Tam-

bién sigue creciendo el per l de usuario. Lo que ocurre es que las herramientas de medición aún no contabilizan estos nue-vos segmentos de mercado”. Tengamos en cuenta que las industrias culturales representan el 2,9% del PIB español. Y el videojuego ya forma parte de estas.

De hecho, los “números siguen so-nando bien” en España. En 2011 nuestro país ocupó la quinta posición del ranking europeo en venta de consolas y videojue-gos (873 M€) y aunque estos números descendieron en parte (-14,4% respecto a 2010), el valor de la industria en Es-paña ha llegado a rozar los 1000 M€ si se tienen en cuenta todos los segmentos (980 M€). Veníamos de una situación de crecimiento en la que según la DEV (Aso-ciación española de empresas desarrolla-doras de videojuegos y software de en-tretenimiento), integrada por algunos de los mayores estudios de producción pro-pia en nuestro país (Revistronic, MSE, Arvirago, DLE, Virtual Toys, Pyro y FX Interactive), el sector de los videojuegos mundial facturó en 2009 prácticamente

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45.000 M€, siendo EMEA (siglas en in-glés de Europa, Oriente Medio y África) la región donde se registró un mayor consumo. En esta, 11 países superaron los 1.000 M de facturación anual. Ten-gamos en cuenta que este sector “solo” facturaba 1220 M€ a nivel mundial en 1982. Eran esos tiempos de éxitos como Space Invaders, Pong, Asteroids o Bomb Jack. Muchos crecimos con ellos. SECTOR ESTRATÉGICO. Solo si la indus-tria es potente tienen sentido algunas de las grandes citas que se producen en nuestro país, como Gamelab, Gamefest, Fun and Serious Game Festival y Cam-pus Party, además de la ya existencia de grandes estudios “de fuera” que a la par funcionan como distribuidores: Activi-sion-Blizzard, Disney, EA, Koch Media, Microsoft, Namco-Bandai, Nintendo, Sega, Sony, THQ, Ubi Soft y Warner Bros. Y sí, todo ocurre en nuestro país, en el que se producen títulos de calidad y de ámbito internacional (los llamados AAA), aunque muchas veces no lo sepa-

mos puesto que los criterios de con den-cialidad son abismales. Todo pasa por la

rma de los conocidos NDA (Non-Dis-closure Agreement).

Sin ir más lejos y para el caso concre-to de Cataluña, en el pasado mes de junio de este año y dentro de las acciones pre-vistas para el certamen Gamelab 2012, se presentó DEVICAT (Asociación de Desa-rrolladores y Editores de Videojuegos de Cataluña), con pleno soporte por parte de la Administración pública catalana (ICIC o Institut Català d’Indústries Cul-turals). De hecho, la Comisión de Cultura del Congreso de los Diputados ya apro-bó la consideración de los videojuegos

como industria cultural a nivel estatal en marzo de 2009. En palabras del mismo Consejero de Cultura, Ferran Mascarell, durante el pasado mes de junio: “Se trata de desplegar el videojuego como sector estratégico con el soporte de la Adminis-tración pública. Tenemos la oportunidad de crear un clúster en el ámbito del vi-deojuego”. Los miembros fundadores de esta nueva asociación son los estudios de prestigio Digital Chocolate, Digital Le-gends, Novarama, Social Point y UbiSoft. Más de 500 personas trabajan en estas empresas y facturan algo más de 50 M€.

Pensemos que de las 140 compañías dedicadas al videojuego en España, 51 tienen su sede en Cataluña, por detrás de Madrid por lo que respecta a número de empresas en este campo. Suelen produ-cir juegos casuales sencillos para móviles con presupuestos más bien reducidos (40% de los casos). Tengamos en cuenta que la mayoría de las empresas cuentan con 4-5 trabajadores en plantilla, sub-contratando a personal de tipo freelan-cer (el 30% adicional del equipo) tareas

LOS PRIMEROS JUGADORES DE SPECTRUM O COMMODORE SON ACTUALMENTE PADRES DE NIÑOS. JUEGAN ELLOS Y SUS PEQUEÑOS.

JUGANDO SE APRENDE SIEMPRE, AUN NO SIENDO EL MOTIVO PRINCIPAL DE LA ACTIVIDAD.

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TENTACIONES

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TENTACIONES

relacionadas con ciertas labores de pro-gramación y creación de assets grá cos y sonoros. La gran mayoría de estas, para el caso catalán creadas en Barce-lona a partir del año 2005 dado que el sector es muy joven, facturan menos de 50.000 euros al año. Solamente un 12% de la industria ingresa más de 1 M€ (in-forme Anàlisi dels sectors emergents de la cultura i la comunicació: el sector dels videojocs a Catalunya, publicado en no-viembre de 2010 y realizado por la con-sultora Get a Partner).

NOS GUSTA JUGAR. En lo relativo a la evolución de los consumos culturales en-tre los años 2008 y 2010, cabe destacar subidas muy importantes del 37,4 y del 10,2% para Internet y los videojuegos, respectivamente. De hecho, solo les sigue de cerca, y algo lejos, el sector de las re-vistas con un índice también ascendente del 6,8%. Y es que las audiencias están cambiando, ¿no?, o quizá los medios que consultan.

Según datos registrados por Pri-cewaterhouse Coopers (informe Global Entertainment and Media Outlook: 2011–2015), en 2010 el valor del mercado mundial del sector del videojuego ascen-dió a 56.000 M€, y se prevé que crezca hasta los 82.000 millones en 2015. Eso signi ca que la tasa anual de crecimiento puede llegar a ser del 8,2%. No se vayan todavía pues aún hay más. La consultora Ovum (informe Digital Games Outlook

2011–16) señala que para 2016 el mer-cado Asia Pací co alcanzará los 30.300 millones de dólares, superando la cifra de los principales mercados occidentales. Además crecerán otros mercados, léase el surafricano, con cifras muy parecidas a las de ciertos países europeos, o el chino, con un incremento del consumo de este tipo de servicios del 34% en 2011. Si se produce, hay que hacerlo con las miras puestas en el mercado internacional. En caso contrario tendremos suerte si nos da para pagar las nóminas.

Y es que en el universo Google que nos rodea, si nos centramos en España, la quinta palabra más buscada es “games” (juegos). Gracias a la inclusión del juga-dor “casual” que tradicionalmente residía alejado de este tipo de actividades, a la conectividad entre usuarios mediante pa-sarelas en línea y a la creciente demanda de experiencias de juego que incumban en “lo social”, se ha producido un cambio decisivo del sector, siempre en alza. Decía el diseñador británico de juegos Richard Bartle que los jugadores pueden ser achie-vers (disfrutan de actuar con el mundo consiguiendo premios y recompensas); explorers (más bien interactúan con el mundo encontrando nuevas estancias y pasos secretos); killers (¡actúan, sí, pero contra el resto de los jugadores!) y sociali-zers (interactúan con el resto de los juga-dores, charlando por ejemplo). Éstos últi-mos representan mayoritariamente a los casuales o usuarios mainstream a los que

nos hemos referido anteriormente. Y para ellos hay que diseñar si se desea aumentar las ventas de títulos, no solo en lo relativo al videojuego en sí (software), sino a los periféricos y mandos que se emplean para jugar (hardware).

En 2008, el profesor Antonio García Martínez y su equipo de la complutense arrojaban unas cifras reveladoras. Un ter-cio de los adultos entre 35 y 44 años jue-gan todos los meses. También la mitad de los que tienen entre 45 y 54 años y un 25% de nuestros jubilados. Destaca entre estos colectivos el afán por compartir el rato de juego con los hijos (24,3% de los que tienen más de 45 años) y con los nietos (18,82% de nuestros mayores de 65 años). De hecho, si tenemos más de 55 años, hace poco más de tres que nos hemos su-mado a la corriente del videojuego (58%). Ya apuntábamos con anterioridad que los esfuerzos actuales y futuros se concentran en atraer al jugador casual que pre ere interactuar con periféricos de control más naturales. Fíjense en Nintendo y sus pe-riféricos WiiMote y WiiU, en Sony y su PlayStation Move o en Microsoft y Kinect. Herramientas sencillas para usuarios que pre eren el placer inmediato, sin largos manuales de instrucciones ni complejas curvas de aprendizaje. Eso podemos de-jarlo al usuario hardcore, que ya está to-talmente delizado y es radicalmente más conservador e intolerante a los cambios. O en todo caso, muy exigente. Aquello de no tocar lo que ya funciona.

PASADO y PRESENTE

Pong Space Invaders


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En nuestro país disfrutamos mayo-ritariamente de las consolas de sobre-mesa (el 68%) y de sus juegos (el 93% del total que se venden), que suelen ser más bien tradicionales (juego para en-tretenerme y no tanto para aprender conscientemente… aunque jugando se aprende siempre, aun no siendo el motivo principal de la actividad) y que acaparan cerca del 80% del mercado. ¿Las temáticas de estos? Si accedemos al listado aDeSe de los más vendidos el pasado año 2011, observaremos que en las cinco primeras posiciones tenemos ni más ni menos que dos juegos de fút-bol (FIFA 2012 y Pro Evolution Soccer 2012), uno bélico (Call of Duty: Modern Warfare 3), otro de aventuras (Poke-mon Edición Blanca) y uno de índole social con minijuegos para compartir y pasar un buen rato (Wii Party).

Según la consultora IDC y para el pasado primer semestre del año 2011, la tasa de piratería en el sector global del entretenimiento fue del 77,3%. Cier- tamente elevada y con un crecimiento del 0,4% respecto del mismo período del año anterior. En España siempre hemos sido protagonistas en piratería. Ni más ni me-nos que 5.229,4 M€. Algo así como mul-tiplicar por cuatro el valor del consumo legal de música, cine, libros, revistas y,

claro está, videojuegos. Del total, 288,2 M€ se corresponden al sector de los vi-deojuegos. Pero sigue valiendo la pena emprender en ellos y los modelos de ne-gocio intentan aniquilarla.

HACIA ADÓNDE VAMOS. Actualmente disponemos de dos modelos de negocio fundamentales, al menos por lo que res-pecta al mercado de juego en línea que aparentemente acaparará todo el merca-do futuro. El modelo Free to Play, en el que no pago por jugar, que es gratuito, sino por conseguir mejoras dentro del juego que permitan que evolucione más rápido o mejore mi rendimiento; y el modelo tradicional de siempre, o Pay to Play, en el que compro el juego y/o ad-quiero un compromiso monetario que se traduce en el pago de una determinada cantidad mensual para poder seguir dis-

FIFA 2012 Modern Warfare 3

EN NUESTRO PAÍS SE PRODUCEN GRANDES CITAS, COMO GAMELAB Y GAMEFEST.

FERRAN MASCARELL: “SE TRATA DE DESPLEGAR EL VIDEOJUEGO COMO SECTOR ESTRATÉGICO”.

Gamelab Gamefest


TENTACIONES

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frutándolo. Tengamos en cuenta que el primer modelo se consolida en Europa con una penetración total del 80% sobre todos los juegos en línea, dejando tan solo a un 20% de los usuarios en el Pay to Play.

Vamos a un futuro en el que el juego se ampliará periódicamente con nuevos contenidos relacionados con la estéti-ca, la historia e incluso la tecnología, pagables mediante micropagos asequi-bles de unos tres euros como máximo. De hecho, es el modelo que parece fun-cionar en el mercado de las App o apli-caciones para smartphones. Pudiera ampliarse con tarifas planas vía TV que permitieran acceso a canales de juegos según género, en los que probar y com-prar, siempre en línea. No olvidemos el ya presente Ad Funded, modelo en el que recibimos contenidos de publicidad a cambio de no pagar o pagar muy po-quito.

En 2011 el mercado publicitario es-pañol invirtió 12.061 M€, es decir, un 6,5% menos que durante el año anterior, según cifras del Estudio de Inversión Pu-blicitaria en España 2012, publicado por InfoAdex. Curioso observar como por

lo contrario, la industria del videojue-go española ha aumentado su total de la inversión publicitaria, alcanzando los 175.994.391 euros. De hecho y según un estudio desarrollado por la rma DFC Intelligence, para el año 2016 la indus-tria de los videojuegos podría llegar a facturar algo así como 7.200 M gracias a la publicidad. Y es que el usuario de videojuegos ha cambiado. Los jugones incipientes de los ochenta, que gastaban sus ahorros en cintas de casete para ju-gar en sus máquinas Spectrum, Amstrad o Commodore, son actualmente padres de niños. Juegan ellos y sus pequeños. Se trata del usuario fringe que no juega todo lo que querría por sus responsabilidades, que conllevan una clara falta de tiempo. ¿La media de edad? Por encima de los 35 años y, por tanto, un público objeti-vo mucho más amplio al cual orientar las campañas.

Para terminar, al-gunas palabras más sobre el per l de nues-tros jugadores. El 70% de estos a rman reali-zar actividades al aire libre. Son entusiastas de lo relativo a la tecno-logía, el cine, los viajes o Internet. En un 25% de los casos, se asocian con el per l hedonista (en inglés sensation seeker o dado a disfru-tar de emociones, gus-toso de sentirse joven y divertirse). En segundo lugar, predominan los llamados auténticos (19%). Estos se sienten muy seguros de sí mis-mos, de sus decisiones sobre sus actuaciones, de sus pensamientos y al respecto de su ho-nestidad. Buena gente, ¿no? Y es que la ab-surda asociación de “jugón” con personaje antisocial o freak ya no tiene sentido alguno.

La crisis puede dar al traste con nues-tros ahorros o incluso llevarnos a tomar la decisión de no tocarlos en absoluto. Quizá no invirtamos en unas vacaciones algo más caras pero seguiremos hacién-dolo por lo que respecta a nuestras con-solas y a los videojuegos que ejecutamos dentro de ellas. Diversión asegurada, ahora sí que realmente para toda la fami-lia y a precios “razonables”. ¿El futuro? Dicen que pasa por eliminar los mandos convencionales y jugar con interfaces que hagan de la experiencia algo realmente natural e intuitivo para todos los pú-blicos. Por supuesto, en un sistema 3D que no requiera de gafas. Lo extraño será no jugar con estos sistemas multisenso-riales, y por lo tanto aún más cercanos al sistema de realidad virtual ideal que John Vince proponía allá por 1995. Lo cierto es que siempre jugaremos, y es que nos encantan las situaciones placenteras y comprometidas en las que resolver pro-blemas y retos a la par que disfrutar de muchas sorpresas. Así deberían ser nues-tros trabajos, ¿no?

En todo caso: GAME OVER. O qui-zá sería mejor terminar diciendo: THE SHOW MUST GO ON :).

¿EL FUTURO? DICEN QUE PASA POR INTERFACES QUE HAGAN DE LA EXPERIENCIA ALGO REALMENTE NATURAL Y PARA TODOS LOS PÚBLICOS.


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TRIBUNA

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El verdadero desafío que afronta la industria au-tomovilística está relacionado con la migración que las ciudades van a recibir en los próximos 30 años, dado que se calcula que para 2050 el 70% de la población mundial, estimada en

9.000 millones, vivirá en aglomeraciones urbanas. Por tanto, vamos a doblar la población de las grandes urbes del planeta, y las necesidades en materia de energía, con un petróleo más caro, el tratamiento de los residuos y la gestión del agua, con-taminación, comunicaciones y la movilidad, son un verdadero reto social y tecnológico.

Por otro lado, la crisis está transformando la demanda, y probablemente en los próximos años veremos un aumento de las ventas de vehículos “racionales”, más pequeños, e cientes y más respetuosos con el medio ambiente. En un futuro próxi-mo, veremos como diferentes tecnologías estarán luchando por convertirse en hegemónicas. Sin embargo, solo una aca-bará por imponerse, ya que el futuro de la movilidad pasa por el motor eléctrico, sin emisiones contaminantes, sin ruido y con un bajo coste de mantenimiento. Nos hace falta sortear la actual crisis para tener una mejor perspectiva del horizonte futuro, pero el futuro es claro.

Desde hace años, Nissan se comprometió con el desarro-llo sostenible a través de su programa Green Program para la movilidad de Emisiones Cero. Un programa que anticipa los retos de la movilidad de esta primera parte del siglo XXI, en el que pasaremos de los 1.000 millones de vehículos en el mun-do a unos 2.500. Fruto de este programa, y como especialista global en movilidad avanzada, Nissan se ha adelantado ha-ciendo accesible la tecnología del futuro con dos soluciones para la movilidad sostenible: el proyecto de Emisiones Cero y el desarrollo de la gama Pure Drive.

La estrategia de Emisiones Cero se fundamenta en desa-rrollar e introducir vehículos 100% eléctricos en el mercado, siendo pioneros con la presentación en 2011 del primer co-che eléctrico de producción masiva inicialmente fabricado en Japón, el Nissan LEAF. Bajo la iniciativa Pure Drive esta-mos desarrollando vehículos con bajos niveles de emisión de CO2, mejorando la e ciencia de los vehículos con combustión interna e introduciendo nuevas tecnologías como el Stop & Start, modelos diésel limpios, y estamos trabajando en inves-tigación y desarrollo de futuros vehículos híbridos y de pilas de combustible.

Gracias al desarrollo de vehículos eléctricos, junto con los nuevos motores más e cientes y menos contaminantes, ha-cemos posible nuestra contribución a la reducción del 90% de las emisiones del parque móvil mundial, respondiendo a

las demandas de los expertos de las Naciones Unidas sobre el cambio climático.

El compromiso de Nissan por la movilidad sostenible es tan potente que ya ha anunciado la fabricación de su primer modelo de vehículo comercial 100% eléctrico, la furgoneta e-NV200, que se producirá en España para todo el planeta, además de traer la fabricación del Nissan LEAF a la planta de Sunderland en el Reino Unido, lo que permitirá que los ciu-

El coche eléctrico: motor económico para España

Por MANUEL DE LA GUARDIA Consejero director general de Nissan Iberia, S.A.

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presentar el 10% del total de vehículos en circulación en 2020.

Pero el verdadero punto de re exión hoy sobre el coche eléctrico es la oportunidad que brinda a la economía de Es-paña, de Europa y por supuesto a los fabricantes, de reactivar uno de los motores económicos más importantes que tene-mos: la industria del automóvil.

España es hoy el segundo productor europeo tras Ale-mania, y el sector industrial del automóvil está totalmente comprometido con el país como lo evidencian las últimas inversiones anunciadas por Nissan, por valor de más de 300 millones de euros. La industria española del automó-vil constituye un activo industrial y económico de primer orden para España. Uno de cada 10 euros del PIB español procede de este sector, que aporta además el 18% de las exportaciones totales, con una inversión anual de más de 1.000 millones de euros y con un rol fundamental en em-pleo y en I+D+I. Más de dos millones de familias españo-las (9% de la población activa) dependen directa o indirec- tamente del sector del automóvil y un 12%, de la inversión total española en I+D+I, con 3.500 personas empleadas en investigación y 20.000 graduados e ingenieros en las fábri-cas de vehículos y componentes.

Con estas cifras es evidente que un impulso al coche eléc-trico en nuestro país es una apuesta de progreso y de futuro, una oportunidad de crecimiento tan necesaria en los tiempos actuales. Dicho impulso debe materializarse con medidas de incentivo a la compra estables, un plan de sensibilización y activación del uso de este nuevo tipo de vehículos; el desa-rrollo de una infraestructura de carga amplia en el territorio, incluyendo puntos de carga rápida que permitan reducir el tiempo de recarga a lo que se tarda en tomar un café en una estación de servicio. El resultado sería el progresivo aumento de la venta de los coches eléctricos, y por ende el desarrollo en la industria de la automoción, preparando la sociedad para los retos actuales de la movilidad sostenible.

El coche eléctrico es la respuesta a un problema de hoy y de mañana como es la calidad del aire. España está, por des-gracia, en la lista negra europea de países con ciudades que producen altos índices de contaminación atmosférica, y es el único de los países de la Unión Europea que supera cuatro de los indicadores de contaminación del aire que controlan las agencias europeas. Barcelona y Madrid, debido a su densidad y volumen de trá co, están a la cabeza de las capitales con peor calidad del aire. Las consecuencias de este aumento de la contaminación, en palabras de la directora de la Agencia Eu-ropea del Medio Ambiente, Jacqueline McGlade, son “proble-mas de salud y pueden generar perdidas económicas y daños medioambientales”.

Por último, y ante una situación de encarecimiento de los precios del petróleo, el coche eléctrico contribuye de forma muy signi cativa a la reducción de la factura energética del país ligada al consumo de carburante, que podría reducirse a la mitad.

España tiene ante sí el reto y la oportunidad de liderar en Europa una corriente por la movilidad sostenible, convertirse en un referente y reactivar una economía que, además, sigue sin tener claro su modelo de desarrollo futuro.

No puedo por menos que pedir a todos vuestro apoyo para que el coche eléctrico se convierta en un motor económico para España.

dadanos europeos y españoles tengan un mayor acceso a esta nueva movilidad limpia.

A través de la alianza con Renault, ya hemos vendido más de 40.000 vehículos eléctricos, y eso en el peor perío-do económico desde la Gran Depresión. Seguimos aumen-tando la producción para poder llegar a los 1,5 millones de unidades vendidas en 2016, con el objetivo de contribuir a un parque de vehículos eléctricos mundial que puede re-

España tiene la oportunidad de liderar en Europa una corriente por la movilidad sostenible y reactivar una economía que todavía no tiene

claro su modelo de desarrollo futuro.

ESPAÑA TIENE LA OPORTUNIDAD DE LIDERAR EN EUROPA UNA CORRIENTE POR LA

MOVILIDAD SOSTENIBLE Y REACTIVAR UNA ECONOMÍA QUE TODAVÍA NO TIENE CLARO SU

MODELO DE DESARROLLO FUTURO.

EL COMPROMISO DE NISSAN POR LA MOVILIDAD SOSTENIBLE ES TAN POTENTE

QUE YA HA ANUNCIADO LA FABRICACIÓN EN ESPAÑA DE SU PRIMER MODELO DE VEHÍCULO

COMERCIAL 100% ELÉCTRICO.

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EMPRESAS

En España se habla ac-tualmente de la nece-sidad de aumentar la productividad en las empresas. ¿Cuál es su

receta?En 2008 en Mercadona nos habíamos amuermado y la crisis nos dio una gran lección, sin esfuerzo no hay éxito y para conseguirlo debemos perseguir la exce-lencia en nuestro trabajo todos los días. ¿Por qué? La respuesta es clara: los éxi-tos del pasado no aseguran el éxito fu-turo. Y así intentamos transmitirlo cada día. En este sentido, la productividad y el nivel de vida son vasos comunicantes y, por lo tanto, o nos esforzamos por in-crementar la primera o nos tendremos que resignar a rebajar la segunda. No-sotros apostamos por mantener el nivel de vida aumentando la productividad a través de la cultura del esfuerzo y del trabajo.

¿Cómo se consigue? ¿Es un pro-blema de base educacional?Tenemos la generación mejor preparada de nuestra historia, es un hecho del que todos nos debemos sentir muy orgullo-sos. Pero también es un hecho que es una generación con aversión al riesgo, sobreprotegida. Tenemos las ideas pero nos da miedo asumir el reto de llevarlas a la acción, y esto debe pasar por ayudar a esta generación a salir de la zona de

HÉCTOR HERNÁNDEZDirector general de Recursos Humanos de Mercadona

comodidad, para que se enfrente a los riesgos sin temor al fracaso. Nadie nace sabiendo y aunque la fase más dolorosa es la del aprendizaje, estoy convencido de que con coraje convertiremos la for-mación en acción.

¿No cree que en el fondo lo que ocurre es que estamos asistiendo a la llegada de un modelo social dis-tinto que con la crisis extrema nos ha dejado descolocados a todos?El cambio ha llegado para quedarse y la crisis en España durará más o me-nos dependiendo de si somos capaces de cambiar nuestra actitud, de pensar más en nuestras obligaciones que en nuestros derechos, y de mirarnos fren-te al espejo y preguntarnos qué puedo hacer yo en vez de estar esperando que pueden hacer los demás por mí. Hay dos formas de afrontar el cambio, lide-rándolo o esperar a que otro te marque el camino, nosotros apostamos por ser

nosotros mismos quienes marquemos nuestro camino.

¿Cómo puede convencer a cual-quiera de nuestros parados que la cultura del esfuerzo puede ayu-darle a encontrar trabajo?Hace años leí el libro (La Buena Suerte, de Àlex Rovira) que me ayudó a com-prender la diferencia que existe entre la suerte y la buena suerte. La primera no depende de uno mismo pero la segunda, en cambio, solo depende de ti (la creas tú) preparando las circunstancias nece-sarias para aprovechar la oportunidad cuando surja. Crear circunstancias re-quiere trabajo duro, esfuerzo y dedica-ción e incluso habrá momentos difíciles en los que dudemos sobre si estamos ha-ciendo lo correcto y si dará los resulta-dos esperados. Hoy esas ideas son muy útiles para toda la sociedad y también para afrontar el día a día de las personas que buscan trabajo.

“ “

Crear bienestar pasa por el trabajo productivo y el esfuerzo de todos

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¿Qué aprendizajes básicos podría-mos obtener de la experiencia de Mercadona?En Mercadona la clave es que tenemos un modelo: el modelo de Calidad Total que fue implementado a partir del año 1993. Desde entonces, toda la gestión de la compañía pivota sobre dicho modelo, que establece que hemos de velar por satisfacer las necesidades de los cinco componentes de la empresa: el jefe (que es como internamente llamamos a nues-tros clientes), el trabajador, el proveedor, la sociedad y el capital. En este sentido, antes de poner en marcha cualquier ini-ciativa, evaluamos si realmente aporta valor a todos y cada uno de los compo-nentes. El gran tesoro es tener un modelo que uni ca criterios a la hora de tomar decisiones, que sitúa a las personas en el centro de las mismas, que mira a largo plazo y que se impulsa con el motor de la cultura del esfuerzo y del trabajo.

Pero en nuestro mundo de hoy, ul-tracompetitivo, el esfuerzo debe ir estrechamente ligado al talento, ¿no es cierto? De otro modo, sería difícil entender el éxito empresarial en casos como el de Mercadona…Es cierto que hemos puesto en marcha muchas medidas y nos ha ido bien. Pero seguimos teniendo muchos puntos de mejora. El esfuerzo debe ir ligado al talento pero sobre todo al liderazgo. Liderazgo entendido como responsabi-lidad, capacidad de respuesta y toma de decisiones valientes e incluso, en oca-siones, impopulares. Nuestros buenos resultados se explican, en gran medida, por el esfuerzo de la plantilla de Merca-dona comprometida con trabajar cada vez mejor con el objetivo de aumentar la competitividad. La relación que la com-pañía mantiene con los trabajadores y las trabajadoras está basada en que para poder estar satisfecho, primero hay que satisfacer a los demás. Por ello, aposta-mos por puestos de trabajo de calidad y fomentamos la promoción interna (en 2011, 644 empleados fueron promocio-nados a puestos directivos).

Es de suponer que Mercadona presta una especial atención a la selección de su personal. ¿Qué va-loran de los candidatos?La cultura del esfuerzo y del trabajo es un valor que va más allá de la política de Recursos Humanos. De hecho, recorre transversalmente a todos los componen-

tes y departamentos de la compañía. A todas las personas que se incorporan a la empresa fundamentalmente se les valora su actitud y su predisposición a compro-meterse con el proyecto; y se las forma en el modelo de Calidad Total, que es el marco de referencia que todos compar-timos. La formación, contratos inde ni-dos desde el primer día y la promoción interna son las máximas de la empresa en política de recursos humanos. El año pasado, por ejemplo, invertimos más de 30 millones de euros en formación. Para conseguir el éxito del modelo tenemos que cumplir con dos premisas: tratar al cliente como a nosotros nos gusta que nos traten cuando somos clientes y tratar al trabajador como al presidente de Mer-cadona le gusta que le traten. Es así de sencillo y así de complejo.

¿Qué cree que pueden hacer las empresas y cualquier tipo de or-ganización, incluyendo las insti-tuciones, los centros educativos, etc. para inculcar la cultura del

esfuerzo en sus valores y prácticas diarias?Muchas empresas ya lo están haciendo. Podríamos citar muchos ejemplos de fa-bricantes que son proveedores nuestros. Con muchos de ellos hemos aprendido a trabajar conjuntamente con el objeti-vo de eliminar los costes innecesarios y perseguir el céntimo en toda la cadena de valor. El resultado ha sido muy posi-tivo, pues ofrecemos los productos con

la misma calidad de siempre pero a un precio más económico. De hecho, esto es lo que entendemos por productivi-dad: eliminar todo aquello que no añade valor a los clientes para ganar competi-tividad.

Si es la cultura del esfuerzo y del trabajo la que tiene que sacarnos de la crisis, tardaremos mucho en salir porque cualquier cambio cultural cuesta mucho tiempo. Mientras tanto, ¿qué tenemos que hacer?Efectivamente, caminante no hay cami-no, se hace camino al andar… si sabes hacía adónde vas. Responderé a esta pregunta diciendo lo que hace Mercado-na ya que sería una osadía por mi parte pretender dar otro tipo de respuesta. En 2012 continuamos trabajando más y mejor con el n de conseguir ser más productivos y poder ser más competiti-vos. El tiempo que tardemos en salir va a depender de la suma de las aportacio-nes de cada uno de nosotros.

“LOS ÉXITOS DEL PASADO NO ASEGURAN EL ÉXITO FUTURO. Y ASÍ INTENTAMOS TRANSMITIRLO CADA DÍA”

“LA FORMACIÓN, CONTRATOS INDEFINIDOS DESDE EL PRIMER DÍA Y LA PROMOCIÓN INTERNA SON LAS MÁXIMAS DE LA EMPRESA”

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EMPRESAS

La terminal de contene-dores de TERCAT, ges-tionada por el grupo chino Hutchison, em-pieza ahora su andadu-

ra. En una primera fase, ¿qué su-pondrá para el Port de Barcelona?La entrada en funcionamiento de la ter-minal de TERCAT-Hutchison es ahora el hecho más relevante para el Port de Barcelona, no solo por el salto cualita-tivo que supone contar con la terminal semiautomatizada más avanzada del Mediterráneo, sino porque marca la puesta en funcionamiento efectiva de nuestra gran ampliación. Está previs-to que la instalación esté funcionando a pleno rendimiento en 2013 y una vez

nalizada dispondrá de 1.500 metros de muelle, un calado de 16,5 metros y una explanada de 100 hectáreas. Esta terminal del muelle Prat es el proyecto portuario tecnológicamente más avan-zado del Mediterráneo, capaz de operar diversos megaportacontenedores de manera simultánea. Además, contará con una estación ferroviaria de 8 vías y se convertirá en la mayor terminal fe-rroviaria de todos los puertos españoles que conectará con todo el trá co origi-

nado en el sur de Europa o con destino al continente.

Pero el tema de los accesos no está resuelto y si no se le da una solu-ción correcta podría crear proble-mas en el Port.Coincidiendo con la entrada en funcio-namiento de la terminal del muelle Prat y a la espera de los accesos de nitivos, el puerto ha ejecutado una solución provisional que dota de conexiones via-ria y ferroviaria a la nueva instalación. Sin embargo, no hay que olvidar que el incremento de capacidad que supo-ne la ampliación del Port de Barcelona se verá traducido en un aumento de la actividad. Por este motivo, los accesos de nitivos al Port de Barcelona son im-prescindibles para evitar un colapso en nuestras instalaciones y poder dar salida a las mercancías con origen o destino al Port. Con amos en que el proyecto téc-nico de los accesos de nitivos esté listo este mismo año por parte del Ministerio de Fomento y que el proyecto nanciero preserve la competitividad del Port.

¿Cuánto y qué le falta al Port de Barcelona para convertirse en la

principal plataforma logística del sur de Europa, que es uno de los grandes objetivos de la capital ca-talana?Nuestra meta es convertirnos en el principal hub logístico de la región eu-romediterránea a medio plazo, siendo el primer centro de concentración, dis-tribución y logística de cargas del sur de Europa. Durante los últimos 20 años el Port de Barcelona se ha preparado a conciencia para mejorar su posición como centro de distribución de los pro-ductos con origen o destino al Lejano Oriente y aprovechar las oportunida-des que ofrece la nueva centralidad del Mediterráneo en los ujos mundiales de comercio. En este sentido, el Plan Estratégico del Port de Barcelona, apro-bado en 1998 y completado y ampliado en posteriores ediciones los años 2003 y 2010, identi ca tres elementos básicos e imprescindibles para conseguir este reto: la ampliación del Port y su Zona de Actividades Logísticas (ZAL); el fortale-cimiento del hinterland mediante nue-vas conexiones viarias y ferroviarias; y la orientación a través de un compromiso

rme con la competitividad, la calidad, la productividad y la e ciencia. En estos

SIXTE CAMBRAPresidente del Port de Barcelona

Nuestra misión prioritaria es facilitar la internacionalización de las empresas

”

”

FOTO: Port de Barcelona/Óscar Ferrer

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años el Port de Barcelona ha realizado serios avances en estos tres ámbitos, por lo que consideramos que cada vez esta-mos más cerca de nuestro objetivo.

La competitividad es importante para un puerto. Además de sus in-fraestructuras, ¿qué otros mecanis-mos se pueden instrumentar para hacer un Port más competitivo?Nuestro objetivo es articular las acciones necesarias para lograr la máxima exce-lencia y e ciencia en todos nuestros pro-cesos. Actualmente estamos consolidan-do el sello de calidad Port de Barcelona Ef ciency Network, que está orientado a dar valor y garantías de máxima calidad no solo en las operaciones que tienen lu-gar en el Port, sino a cadenas logísticas completas, desde origen a destino, apor-tando e ciencia a todo el ujo de trans-porte. Recientemente hemos incremen-tado la exigencia en el cumplimiento de los indicadores de los procesos que con-forman la marca y, asimismo, se está tra-mitando la certi cación Qualicert, de la Sociedad General de Supervisión y Certi-

cación (SGS), que acreditará a escala in-ternacional la objetividad, transparencia e imparcialidad con las que el Ef ciency Network realiza las auditorías y segui-miento de las empresas certi cadas. Por otro lado, con el objetivo de incrementar la productividad y la e ciencia de nues-tros procesos, hemos activado este año el Acuerdo por la Competitividad en co-laboración con las terminales del Port y los estibadores, un pacto que nos está permitiendo identi car áreas de mejora para aumentar nuestro rendimiento y excelencia de servicio.

-mento como smart port. ¿Consi-

su propio proyecto como presi-dente del Port? Nuestra voluntad es convertirnos en un smart port comprometido con la soste-nibilidad y la innovación, en el marco de una smart city de referencia como es Barcelona. Si bien los conceptos de smart port y smart city son novedosos, lo cierto es que desde el Port de Barcelona veni-mos trabajando desde hace tiempo en los elementos que los de nen. Fuimos pio-neros en la aplicación de nuevas tecno-logías en el negocio portuario marítimo con Portic, la plataforma telemática de la Comunidad Portuaria de Barcelona. Por-tic facilita la comunicación simultánea

entre todos los agentes de la Comunidad Portuaria, simpli cando y automatizan-do los procedimientos documentales vin-culados al trá co de mercancías. Asimis-mo, tal y como he comentado, este mes de julio ha entrado en pruebas la instala-ción de TERCAT-Hutchison en el muelle Prat, la terminal semiautomatizada más avanzada del Mediterráneo, lo que con-

rma la apuesta del Port de Barcelona por la innovación tecnológica. Por otro lado, tampoco olvidamos nuestro com-promiso con el entorno, tanto desde el punto de vista medioambiental como en lo relativo a la ciudad y a los ciudadanos que nos rodean. Así, disponemos de un equipo medioambiental que monitoriza el estado del medio portuario y asesora a las empresas que desarrollan su traba-jo en esta zona para reducir su impacto ambiental al mínimo. Y contamos con el Port Vell, un puerto urbano y abierto a

todos los barceloneses, reconocido en todo el mundo como paradigma de inte-gración puerto-ciudad. Por todos estos motivos creo que, mucho antes de que se acuñara el concepto smart port, el Port de Barcelona ya trabajaba en esta dirección.

¿Por qué es tan prioritario el eje del Corredor Mediterráneo para el futuro del Port y por extensión de Barcelona y de Cataluña?Por un lado, el Corredor Mediterráneo permitirá consolidar el Port de Barcelo-na como centro neurálgico de distribu-ción de mercancías del sur de Europa y del Mediterráneo. La conexión del re-cinto portuario con un potente corredor ferroviario hasta Francia y el norte de Europa es clave para convertirnos en la principal puerta de entrada del sur de Europa y del Mediterráneo para las mercancías, principalmente las proce-dentes de Asia. Asimismo, el corredor ferroviario también permitirá crear un

sistema logístico más sostenible y equi-librado entre el sur y el norte del con-tinente europeo. Por otro lado, con el Corredor Mediterráneo la importancia de Cataluña como plataforma logísti-ca para el Mediterráneo para los dis-tribuidores y operadores logísticos se verá incrementada. Como alternativa a unas vías terrestres congestionadas, la infraestructura ferroviaria permiti-rá a las empresas instaladas en su área de in uencia posicionar sus productos en el mercado europeo de manera ágil y e caz. Así, las empresas de Cataluña verán favorecidos sus procesos logísti-cos gracias a la nueva conectividad que ofrecerá el corredor ferroviario.

la coyuntura económica. ¿Cómo se percibe la crisis desde el Port de Barcelona?El Port de Barcelona es, a pequeña es-cala, un re ejo de la economía. En este sentido, tanto en 2011 como hasta el pri-mer semestre de 2012 las exportaciones son los trá cos que han experimentado un mejor comportamiento. Este resul-tado indica de manera muy elocuente la dirección que está tomando el sector productivo del país para salir de la cri-sis: el mercado exterior se está de nien-do como una apuesta segura ante una economía interna debilitada. Así, en el apartado de contenedores, las expor-taciones han experimentado un creci-miento del 5% entre enero y junio, man-teniendo el dinamismo de los últimos meses. Por otra parte, los vehículos nue-vos son el producto que está registrando un mejor comportamiento en cuanto a las ventas en los mercados internacio-nales. Entre enero y junio las terminales especializadas del Port han canalizado un total de 197.613 automóviles de ex-portación, con un crecimiento acumula-do del 14,4% respecto al mismo período del año anterior. De hecho, las expor-taciones ya suponen el 58% de todo el movimiento de vehículos en el Port de Barcelona. Los principales destinos de venta de estos productos son Alemania, Argelia, Australia, China, México, Rusia, Marruecos y, en menor medida, Ucrania y Túnez. En este contexto el Port de Bar-celona tiene un rol primordial, ya que nuestra misión prioritaria es facilitar la internacionalización de las empresas de nuestro entorno y contribuir a posicio-nar sus productos de manera más com-petitiva en el mercado global.

“EN EL APARTADO DE CONTENEDORES, LAS EXPORTACIONES HAN EXPERIMENTADO UN CRECIMIENTO DEL 5% ENTRE ENERO Y JUNIO”

“LOS ACCESOS DEFINITIVOS AL PORT SON IMPRESCINDIBLES PARA EVITAR UN COLAPSO ANTE EL INCREMENTO DE ACTIVIDAD QUE SUPONE LA AMPLIACIÓN”

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Acaba de ser inaugurada. La terminal del muelle Prat es el proyecto por-tuario tecnológicamente más avanzado del Medi-

terráneo, con un equipamiento que per-mitirá incrementar la e ciencia de sus operaciones, especialmente en el caso de los grandes buques portacontenedo-res que cubren las líneas interoceánicas. Contará con una estación ferroviaria de ocho vías con conexión a la red ferrovia-ria de ancho europeo, convirtiéndose así en la mayor terminal ferroviaria de to-dos los puertos españoles que conectará con todo el trá co originado en el sur de Europa o con destino al continente.

La nueva terminal del muelle Prat de TERCAT pertenece al grupo Hutchison Port Holding, líder mundial de termina-les de contenedores. Situada en la zona sur del puerto, está dotada del sistema operativo Ngen, que proporcionará un elevado grado de productividad y de e -ciencia en la instalación, capaz de ope-rar varios megaportacontenedores de

CON LA RECIENTE INAUGURACIÓN DE LA TERMINAL DEL MUELLE PRAT, EL PORT DE BARCELONA CONSOLIDA SU ÁREA DE INFLUENCIA EN EL MEDITERRÁNEO.

EMPRESAS

Barcelona, puerto de entrada de Europa

manera simultánea. Dispondrá de un total de 100 hectáreas, una longitud de muelle de 1.500 metros. En la primera fase el grupo habrá invertido 300 mi-llones de euros para ejecutar las obras

y para instalar grúas y maquinaria, y se prevé una segunda fase hasta llegar a una inversión total de 500 millones de euros.

Actualmente, el Port de Barcelona está llevando a cabo las obras de amplia-ción que permitirán doblar su capaci-dad, tanto cuantitativa (muelles, diques, grúas, accesos) como cualitativamente (nuevas líneas marítimas, más servicios y conexiones). Esta ampliación, que do-tará al Port de una capacidad de gestión de 10 millones de contenedores anua-les, va acompañada de la construcción de nuevos accesos ferroviarios y viarios que aseguran la competitividad de la nueva terminal del muelle Prat y que ahora están en fase de proyecto por par-te del Ministerio de Fomento.

AMPLIANDO EL HINTERLAND. El Port de Barcelona ha trabajado intensamen-te en los últimos años para ampliar su área de in uencia o hinterland. En este sentido, con el objetivo de dar servicio a los nuevos clientes de estas regiones –Aragón y Valle del Ebro, Madrid y cen-tro de la península ibérica, sur y centro de Francia, norte de África–, el Port está implantando infraestructuras de proximidad situadas estratégicamente: son las terminales marítimas interiores. Actualmente se encuentran operativas las terminales de Zaragoza y Toulouse, aunque el Port de Barcelona también opera en las terminales de Azuqueca de Henares, Coslada y Perpiñán. Todas se encuentran conectadas por ferrocarril con el Port de Barcelona. Además, se está desarrollando la nueva Terminal Intermodal Marítima Centro en Yun-quera de Henares y otra en Vilamalla (Girona).

De acuerdo con la estrategia de am-pliación del hinterland, se puso en mar-cha en el año 2009 el servicio ferrovia-rio de contenedores Barcelyon Express, que conecta en ancho internacional el Port de Barcelona con Lyón (Francia). Es destacable el hecho de que durante 2011, el trá co del Servicio Barcelyon ha experimentado un incremento del 150% respecto al año anterior. Desde julio de 2011, el Port también dispone de un servicio ferroviario con Toulouse y Bur-deos que desde el pasado mes de enero cuenta con dos frecuencias semanales. Cabe destacar que el de Barcelona es el único puerto de España con conexión ferroviaria en ancho internacional con Europa.

PUERTO DE REFERENCIAEl Port de Barcelona, en colabo-ración con el Ayuntamiento, está sentando las bases para convertir la capital catalana en un polo náu-tico internacional. El Port canaliza hoy día una cuarta parte del co-mercio exterior de España y tres cuartas partes del de Cataluña. Se encuentra conectado con más de 825 puertos de todo el mundo y es el primero del Estado en resultados económicos y líder en volumen de mercancías movidas de exportación e importación. También es el pri-mer puerto de cruceros de Europa y el Mediterráneo y ocupa la cuarta posición en el ranking mundial.

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El cliente encuentra en Makro un socio para su negocio

EMPRESAS

Como conocedor privi-

mo contempla los 40 años que acaba de cumplir Makro en España?

Lo primero que me viene a la cabeza es toda la gente que me ha enseñado a conocer Makro en los 21 años que llevo en la compañía. Makro fue la primera gran empresa de distribución moderna que se implantó en España, en 1972. Nació como negocio neta-mente profesional desde el principio. Y si en su origen se dirigía a tiendas de alimentación, hoy nuestro princi-pal cliente es la pequeña y mediana empresa de hostelería. Y hemos pasa-do de ser un negocio de cash & carry tradicional a otro modelo en el que ya no solo esperamos que el cliente ven-ga a nuestro establecimiento, sino que también nos desplazamos al suyo para conocer mejor sus necesidades, y tene-mos gestores de clientes que están es-pecialmente dedicados a ello. En este sentido, lo que puedo decir es que a lo largo de todos estos años siempre he-mos procurado que la compañía fuera avanzando.

JOSÉ MARÍA CERVERADirector general de Makro

Makro pertenece al Grupo Metro, el cuarto grupo de distribución del mun-do, con presencia en 32 países. En Es-paña tenemos 34 centros, con 3.500 personas trabajando para nosotros, y 10 en Portugal, dando trabajo en el país vecino a 1.100 personas. En el sector en el que nos encuadramos, el cash & carry, somos líderes, con una cuota de participación de mercado superior al 21%. Añadir a esto que en los últimos tres años hemos podido crecer de for-ma sostenida, y por encima de la com-petencia.

Desde su nombramiento en julio de 2009 pasado como director ge-

objetivo? La propuesta inicial y casi única fue crear empleo. Ese fue el primer mensaje que di cuando llegué a la dirección. En-tonces podía parecer algo utópico, pero puedo decir que en 2009, 2010 y 2011 hemos estado creando empleo neto en España. Y para este año 2012 tenemos nuestro objetivo más que cumplido,

“

“porque vamos a abrir tres nuevos cen-tros, en Elche, en Alcalá de Guadaíra y en Madrid, que nos permitirán incre-mentar nuestra plantilla en más de un 10%, y van a suponer además la creación de cerca de 600 puestos de trabajo in-directos.

-

negocio en permanente mejora.

estos cambios recientes en la for-ma de trabajo?Efectivamente, el principal factor de éxito del nuevo modelo de negocio son las personas. Estamos incidiendo inter-namente en la formación de producto y sobre todo en la formación de atención al cliente, lo cual nos permite estar mu-cho más cerca de sus necesidades pro-fesionales. Pretendemos ser en cierta manera su socio, y lo que uno espera de su socio es que este sepa tanto o más que él de su negocio y que le pueda asesorar en las tendencias de mercado y en todos los productos y soluciones que le pode-mos ofrecer. También hemos introduci-do el servicio de entrega de mercancía

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en el establecimiento del hostelero. En 2009 empezamos con este proyecto, y en este año 2012 nos dará aproxima-damente una facturación de alrededor de los 80 millones de euros. Otra inno-vación importante es que exponemos ahora la mercancía de forma diferente. Si antes se accedía a la mercancía por secciones, ahora se expone de acuerdo con necesidades concretas. Por ejemplo, el menaje, que se exponía sin distinción alguna, ahora se puede encontrar divi-dido en sección de menaje para la sala, sección de menaje para la cocina, etc. Y todo está dispuesto de forma muy fácil de encontrar y de identi car.

marca propia?Signi ca aproximadamente un 23% de la facturación. Es una marca propia con una concepción diferente respecto a lo que habitualmente hacen los demás distribuidores, que no es otra cosa que una alternativa a la marca del fabrican-te. En nuestro caso lo que buscamos con nuestra propia marca es cubrir nichos de mercado y necesidades que el cliente no es capaz de encontrar en otros sitios. Pondré un ejemplo que po-siblemente sea más ilustrativo. Cuando en fruta y verdura nosotros ofrecemos al cliente el ajo ya laminado, lo que le estamos diciendo es que no hace fal-ta que compre los ajos, que los pele y que una persona de la cocina tenga que dedicarle tiempo a ello. Podemos decir que en Makro estamos ofreciendo otro tipo diferente de solución. ¿Y cómo lo hacemos? Buscamos proveedores, tan-to locales como nacionales, que sean capaces de dar una respuesta a esa ne-cesidad del cliente.

los nuevos tiempos?Es que es lo que nos piden. Al cliente le importa que al entrar en un centro de ne-gocio de Makro pueda comprar productos locales. En de nitiva, es esa asociación de la que hablaba antes. Nosotros trabaja-mos a favor del cliente para que encuentre un socio dentro de su área geográ ca, en ese entramado de la pequeña y media-na empresa, que puede ser hostelera, de alimentación, o el pequeño productor de fruta y verdura o el pescador que sale con su barco, y que juntos seamos capaces de crecer. En este sentido, hemos creado hace dos o tres años la gura del compra-

dor regional, que se dedica única y exclu-sivamente a desarrollar el surtido local y a tener relación directa con los proveedores

de cada una de las áreas geográ cas en las que estamos presentes.

-sigue?En una situación económica como la que vivimos, mantener buenos precios, aun sabiendo que nuestra capacidad de compra o de negociación no es tan grande como la de otros grandes grupos de distribución, solo se consigue sien-do muy e cientes en costes. Y lo somos incluso con precios de compra que pue-den no ser tan baratos como los de otros distribuidores. La e ciencia en nuestros gastos nos permite vender a mejor pre-cio defendiendo nuestro margen.

-to de Makro?

La apertura de centros este año tiene que ver, como he dicho, con los magní cos resultados de todo el equipo de Makro en 2009, 2010 y también en 2011. El desa-rrollo futuro dependerá de cuáles vayan siendo las cifras en los próximos años. Para asegurar un buen resultado tene-mos que seguir siendo lo más e cientes posible en nuestra estructura de gastos, pero también tenemos que fomentar los acuerdos con los gremios de hostelería y de detallistas e incrementar la colabo-ración con escuelas de hostelería y otros establecimientos que se dedican a formar a nuestros potenciales clientes.

--

sociedad…Sí, todos nuestros centros tienen acuer-dos con ONG o con instituciones que se dedican a dar alimentos a los más nece-sitados. La mercancía Makro no se tira, se entrega a estas asociaciones. Mencio-nar, por ejemplo, que recientemente he estado en una rueda de prensa de pre-sentación de la campaña Restaurantes contra el Hambre, que la ONG Acción Contra el Hambre está desarrollando por tercer año consecutivo en España y que ya tiene más de 500 restaurantes asociados en todo el territorio nacional. Nosotros llevamos dos años patroci-nando esta actividad y en cierta manera procuramos que nuestros clientes ten-gan una mayor concienciación e involu-cración en todo este tipo de proyectos.

“MI PROPÓSITO CUANDO ASUMÍ LA DIRECCIÓN DE MAKRO FUE CREAR EMPLEO, Y LO HEMOS CONSEGUIDO”

“CON LA APERTURA DE TRES NUEVOS CENTROS, EN ELCHE, ALCALÁ DE GUADAÍRA Y MADRID, NUESTRO OBJETIVO PARA 2012 ESTÁ MÁS QUE CUMPLIDO”

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AQUALOGY, LA MARCA DE SOLUCIONES INTEGRADAS DEL AGUA DE AGBAR, DA

RESPUESTA AL DESAFÍO DE UNA GESTIÓN EFICIENTE DEL AGUA, UN RECURSO

ESENCIAL EN NUESTRO MUNDO SUPERPOBLADO DONDE LA

APLICACIÓN DE SOLUCIONES INTELIGENTES ES YA UNA

NECESIDAD.

PUBLIRREPORTAJE

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servicios que se comercializan están en un proceso de mejora continua porque constituyen soluciones a medida de las necesidades de cada cliente.

Los desarrollos tecnológicos que realiza Agbar están testados en sus pro-pias empresas. Pero, además, la com-pañía es capaz de integrar soluciones de terceros. Así, el elemento diferencial de estas soluciones es la suma de la expe-riencia acumulada en la gestión del ciclo integral del agua y la capacidad integra-dora de Agbar.

La división de medio ambiente integra las actividades de Aqualogy en el ámbito de las tecnologías ambientales. Dispone de una gama completa de servicios que cubre todos los aspectos de la ingeniería y de la gestión del agua y el medio am-biente, desde la planificación hidrológica hasta la prevención y el control integra-dos de la contaminación.

INFRAESTRUCTURAS. Aqualogy dispone de especialistas con capacidad acredita-da para mejorar la eficiencia de las ins-talaciones hidráulicas o, en su caso, del

EDE DE AS AS A A

DEDE

l incremento de la población, su crecien-te concentración en núcleos urbanos y la necesidad de alimentos requieren eficien-cia en la gestión del agua, donde Agbar es un referente internacional. A través de su marca Aqualogy, Agbar ofrece desarrollos que mejoran la eficiencia y optimizan la utilización de los recursos hídricos, de fá-cil adaptación a cualquier tipo de contexto socioeconómico. Aqualogy es gestión in-teligente del agua al servicio de las per-sonas, para mejorar su calidad de vida, y desarrolla sus actividades en cuatro áreas principales: medio ambiente, infraestruc-turas, soluciones y conocimiento.

MEDIO AMBIENTE. La gestión hídrica, la ingeniería hidráulica y el control am-biental son los ámbitos de actuación de las actividades que desarrolla la división de medio ambiente. Los productos y

es la primera marca global de soluciones integradas del agua

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diseño y ejecución de las mis-mas, participando asimismo en la explotación de las ins-talaciones. A esta doble expe-riencia se suma su cuidado del medio ambiente tanto durante las obras como en el control de su efectividad o resultado des-pués de que se hayan ejecuta-do. Los protocolos de calidad aseguran que los materiales utilizados e instalados sean los apropiados para el correcto funcionamiento de la instala-ción.

Aqualogy, a través de Aqua-logy Infraestructuras, ejecuta obras relacionadas con ins-talaciones de tratamiento de aguas marinas (ITAM), aguas residuales (EDAR), aguas po-tables (ETAP) y sus conduccio-nes y accesorios.

En concreto, se trata de obras para el tratamiento del agua marina, aguas conti-nentales para uso en redes de abaste-cimiento de agua potable municipal u obras para la depuración de las aguas urbanas. Construcción de las obras de captación, intercepción, tuberías de transporte, estaciones de bombeo, sis-temas de tratamiento, accesorios, de-pósitos de acumulación y sistemas de control para tratar el agua.

SOLUCIONES. Productos y servicios, de-sarrollo comercial, alianzas y perfil pro-fesional son los cuatro pilares en los que se asienta la estrategia de crecimiento del área de Soluciones y Tecnologías de Aqualogy.

Consultoría, tecnología y externali-zación de procesos comerciales son los ámbitos de actuación de soluciones de gestión, el vehículo que da respuesta a las necesidades de las operadoras en di-versos aspectos, como garantizar la de-manda, mejorar los ingresos, conseguir eficiencia en costes y mejorar la satisfac-ción de los clientes.

En la actualidad, la situación econó-mica mundial exige afrontar el reto de generar nuevas propuestas que sean eficientes en el uso del agua. Aqualogy, a través de su plataforma especializada en tecnología, conocimiento y servicios, ofrece un amplio catálogo de soluciones a medida de las necesidades de cada cliente, tanto públicos como privados.

CONOCIMIENTO. A través de las ac-tividades de Aqualogy Conocimiento, una estructura enfocada a la identifi-cación, creación y valoración del co-nocimiento, Agbar se ha situado como un grupo de referencia en el ámbito de desarrollo de personas: acreditación y formación, educación ambiental y formación técnica especializada, así como la gestión y la transferencia del conocimiento.

Aqualogy diseña, implanta y gestiona una Escuela de Formación Técnica que va más allá de la oferta de cursos téc-nicos. Ofrece la posibilidad de diseñar, implementar y desarrollar el modelo de gestión del conocimiento, ofreciendo formación técnica y especializada basa-da en la experiencia y el conocimiento de los profesionales del sector del agua y medio ambiente.

Aqualogy incluye servicios de edu-cación medioambiental, proyectos edu-cativos, organización de eventos para grupos de interés en el campo del agua y medio ambiente, etc.

La experiencia de Agbar se traduce en servicios de consultoría y gestión para el desarrollo de los profesionales de las empresas del agua y del medio ambiente. Estos servicios incluyen pro-gramas de selección, evaluación y esta-blecimiento de planes de desarrollo de profesionales de estos sectores.

AQUALOGY EN 3

CONCEPTOS

VISIÓN:

– Ser líderes en el desarrollo de

soluciones y tecnologías en el

sector del agua.

MISIÓN:

– Impulsar la investigación ba-

sada en el conocimiento y la

experiencia para responder a

los retos actuales y futuros de

nuestros clientes y la sociedad.

– Desarrollar y transferir solu-

ciones y tecnologías inteligen-

tes que creen valor para nues-

tros grupos de interés.

VALORES:

– La excelencia en la práctica de

nuestra actividad, en equilibrio

con el medio ambiente.

– La apuesta por la innovación y

el talento de las personas.

– La adaptación a las necesida-

des del cliente.

– La cooperación y el compromi-

so para generar valor.

AQUALOGY EN EL

MUNDO

– 3.500 clientes industriales.

– Adaptación constante a las

necesidades de los clientes:

165 proyectos de I+D desa-

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SECTORES

Saldremos de la crisis más tarde o más temprano, pro-bablemente más pobres, pero lo último que hay que hacer es renunciar al futu-

ro, y una fórmula internacionalmente válida e incontestable es apostar por la educación. Cualquier sociedad moderna confía en la educación para asegurarse un lugar en el mundo. Esta apuesta es una obligación de los poderes públicos, al menos en la Europa Occidental, a tra-vés de escuelas públicas, concertadas o privadas, pero siempre manteniendo la supervisión y el control de la calidad de la enseñanza obligatoria. Una sociedad culta es una sociedad más rica en valo-res y aunque pase por períodos de cri-sis, siempre dispondrá de medios para adaptarse y buscar salidas.

Pero también es necesario formar élites cultas, capaces y responsables. En el mundo de los negocios y la gestión empresarial la formación de estas éli-tes necesita la existencia de una red de escuelas de negocios que prepare a los ejecutivos del futuro ofreciendo capaci-tación profesional, pero sin olvidar que su labor no solo es lograr que la empre-sa gane más dinero, que es uno de sus principios básicos, sino que la empresa trabaje para la sociedad a la que aporta

Formación para las

empresariales

Por ÁNGEL RANEDO Periodista económico

LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS ESPAÑOLAS GOZAN DE UN PRESTIGIO INTERNACIONAL INCONTESTABLE CUANDO SE ENFRENTAN A LA COMPARACIÓN CON LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD QUE SE EXIGEN A ESTE TIPO DE INSTITUCIONES ACADÉMICAS.

futuras élites

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servicios o bienes, pero de la que obtie-ne no solo clientes, sino colaboradores. El compromiso empresarial, en el siglo XXI, exige una comunicación en dos sentidos. Los empresarios que obvien esta realidad podrán triunfar en un momento dado, pero su éxito puede ser efímero.

La crisis que atravesamos es un ejemplo claro. Las trampas nancie-ras se han llevado por delante bancos e instituciones nancieras de larga tradición, pero las grandes empresas industriales han sobrevivido. Todo ello gracias a una cultura empresarial, que puede tener su origen en una tradición histórica y en valores culturales presen-tes en una sociedad. Pero esos valores se han enseñado o, mejor dicho, se han aprendido. O se transmiten de padres a hijos y en el seno del propio sistema educativo, o esa sociedad está condena-da a fracasar.

Y lo que vale para el común de los ciudadanos debe exigirse a las élites gestoras, a los políticos y a los gestores de empresa. Y ellos también tienen que aprender, que pasar por la escuela, por una escuela de negocios con mayús-culas. Donde se enseñe o se aprenda a gestionar una empresa, a asegurar su futuro y su actividad y al tiempo los alumnos asuman que su labor va a es-tar enmarcada en una sociedad deter-minada, que aunque sea cada vez más global, será cada vez más heterogénea. El mundo que viene no estará tan occi-dentalizado, demografía manda, y las sociedades cada vez exigirán más a sus líderes, que necesitan enseñanza de ca-lidad para afrontar el futuro.

A pesar de que las comparaciones siempre son odiosas, mientras que las universidades españolas apenas se cuentan entre las mejores de Europa, según el año y dependiendo del ran-king, solo hay dos universidades espa-ñolas entre las 200 mejores del mundo; las escuelas de negocios de nuestro país disfrutan de un reconocido prestigio internacional en el selecto club de la enseñanza de los futuros líderes empre-sariales.

Año tras año se publican dos ran-kings internacionales considerados como la guía de referencia mundial en este campo. Son los del suplemento de educación del diario Financial Times y el del semanario The Economist, ambos publicados en Gran Bretaña. En los dos rankings, las escuelas de negocios espa-

ñolas siempre guran en lugares muy destacados, en concreto, la clasi cación del Financial Times sitúa 3 escuelas es-pañolas entre las 10 mejores de Europa y 4 entre las 50 mejores.

Los estudios empresariales también cuentan con referencias de certi cación de calidad que son aceptadas a nivel global, al igual que las normas ISO, o las ahora tan controvertidas cali caciones de deuda, como Moody’s o Fitch, pero que hasta el estallido de la crisis actua-ban como auténticos jueces inapelables en sus valoraciones. En general, las acre-ditaciones buscan establecer unos princi-pios y estándares de calidad que evalúan el diseño y plani cación de los progra-mas, el nivel profesional de los claustros de profesores, así como las actividades de instrucción e investigación llevadas a cabo por los miembros de dichos claus-tros. También se pone especial énfasis en los procesos de plani cación, selección de alumnado, investigación, sistemas de evaluación de los alumnos y facilidades para la búsqueda de empleo a los alum-nos, así como la vinculación de la escuela con el entorno empresarial. Sin obviar la calidad de las infraestructuras y recursos para la docencia.

En nuestro caso una de las acredi-taciones más apreciadas es la EQUIS, que es otorgada por la European Foundation for Management Develo-pment (EFMD), el máximo organismo a nivel europeo que aglutina las prin-

cipales escuelas de negocios europeas. La certificación EQUIS tiene como objetivo la evaluación de la escuela de negocios en su conjunto y no solo de unos MBA en concreto, analizando la calidad desde los programas más elementales hasta los más avanzados así como todos los ámbitos de las en-señanzas, desde el e-learning hasta la investigación. Otra certificación de calidad reconocida es la que otorga la Association of MBA (AMBA), que está constituida por una red de 157 escue-las de negocios reconocidas a nivel in-ternacional.

LAS CUATRO GRANDES. IESE, tradi- ción puesta al día. El Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE) es la escuela de posgrado de Administración de Empresa de la Universidad de Navarra regida por la organización religiosa del Opus Dei, una de las primeras universidades privadas que se fundó en España. Los primeros cursos que se impartieron en el IESE comenzaron en 1958 en su campus de Barcelona, un año después de la fecha de su constitución legal. En 1974 IESE amplía sus instalaciones e instala un campus en Madrid, y en la actualidad cuenta con instalaciones en Nueva York, Múnich y Sao Paulo.

El instituto ofrece los programas MBA, Global Executive MBA, Executi-ve MBA y el doctorado en administra-ción de empresas (PhD), así como una amplia gama de programas de perfec-cionamiento para ejecutivos séniors internacionales y programas de forma-ción continua para antiguos alumnos.

“APRENDER HACIENDO” ES EL LEMA QUE COMPARTEN LOS ALUMNOS EN LAS CLASES DE EADA.


SECTORES

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A lo largo de su existencia, por las aulas del IESE han pasado más de 36.000 alumnos de más de un centenar de na-cionalidades.

Al igual que otras escuelas de nego-cios españolas los valores éticos y mora-les que la escuela imparte se basan en la tradición cristiana, una perspectiva que ha permanecido en las raíces del progre-so social y humano en todo el mundo. Estos valores enfatizan la dignidad y los derechos intrínsecos de cada persona, y constituyen el eje de cualquier éxito de la organización y la sociedad a largo plazo.

Su director general, Jordi Canals, enfatiza: “En el IESE fomentamos una cultura de aprendizaje, situando en el centro de nuestras preocupaciones el desarrollo profesional y personal de to-dos los estudiantes y participantes. Este enfoque, centrado en las personas, re-

eja nuestro convencimiento de que el objetivo de los empresarios y directivos debe ser servir a las personas y a la so-ciedad”.

ESADE, espíritu cristiano abierto a los nuevos tiempos. La Escuela Su-perior de Administración de Empresas (ESADE) forma parte desde 1995 de la Universitat Ramon Llull, aunque los inicios de la escuela de negocios se re-

montan al año 1958, cuando un grupo de empresarios junto con la Compañía de Jesús ponen en marcha los cursos en Barcelona, aunque fue constituida un par de años antes. En la actualidad, además de la central en Barcelona y otro campus en Sant Cugat del Vallès, cuenta con otros dos campus en Madrid y Bue-nos Aires. En la losofía de su fundación la propuesta de ESADE se hizo toman-do en consideración un planteamiento de formación explícitamente cristiana. Posteriormente, considerando el con-texto social, el desafío de la globaliza-ción y la gran pluralidad existente en su interior, por decisión de la propia Com-pañía de Jesús, que mantiene la mitad de representantes en los órganos del patronato y nombra al director general, se reformuló su orientación inicial para convertir ESADE en un proyecto en el que personas diferentes —creyentes y no creyentes, con posicionamientos vi-tales diversos— pudieran contribuir de forma plural y en pie de igualdad.

La institución cuenta con dos tron-cos diferenciados. El dedicado a la for-

mación en management empresarial, la propia ESADE Business School con tres unidades de actividad: MBA, Exe-cutive Education y programas universi-tarios de management. Y por otro lado, ofrece una formación universitaria con un enfoque práctico, innovador y estre-chamente vinculado al mundo jurídico y cuyas áreas formativas son: grado en Derecho, programas de máster y de pos-grado, y formación continua.

Las razones del éxito de esta escuela de negocios están claras para su direc-tora general, Eugenia Bieto: “A lo largo de los años, ESADE ha establecido fuer-tes vínculos con el mundo empresarial, económico y social, como plataforma de formación e innovación, como centro de referencia en investigación y como foro de re exión y diálogo. Para ello, ESADE trabaja activamente en la búsqueda de nuevas soluciones a los retos de la ges-tión de las personas y del conocimiento, la innovación y la internacionalización de las empresas, el entrepreneurship y la responsabilidad social de la empresa”.

EADA, humanismo y aprender ha-ciendo. Los inicios de EADA se remon-tan a la Barcelona de los últimos años de la década de los cincuenta. En con-creto, dos consultores de empresa, Ire-ne Vázquez y Arturo Alsina, anticiparon el cambio que se estaba preparando en la economía española, con la apertura al exterior que se produjo dos años des-pués, y se percataron de la necesidad de ofrecer a los dirigentes de empresa una formación dirigida de manera especí -ca a los ejecutivos y con un lema bien de nido, como le gusta decir a su co-fundadora, el de “aprender haciendo”. Porque en EADA creen que el desarro-llo personal precisa esfuerzo, participa-ción, re exión y sentido práctico; los participantes en sus estudios deben ser los protagonistas de su propio proce-so de aprendizaje y la institución debe guiar y tutelar este proceso.

Junto con este principio fundamen-tal, en cuanto a los métodos de enseñan-za, los fundadores volcaron sus ener-gías en conseguir formar directivos de empresas y organizaciones que fueran económicamente e caces, socialmente responsables y respetuosos con el medio ambiente, porque en EADA creen que tanto empresas como organizaciones de-ben mostrar su lado más humanista.

A lo largo de más de medio siglo, como escuela independiente e institu-

LOS PROGRAMAS DE NEGOCIOS DE IE CUENTAN CON UNA PRESENCIA IMPORTANTE DE OTRAS DISCIPLINAS HUMANÍSTICAS.


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ción sin ánimo de lucro, EADA ha esta-do al frente de la formación para directi-vos y de los programas de formación en el seno de las propias compañías para la comunidad empresarial. Prueba de ello es la estrecha relación que mantiene con más de 350 empresas asociadas como columna vertebral de una formación ba-sada en dar respuesta a las necesidades del mundo corporativo implicando a los participantes en los programas para que sean los principales actores de su propio proceso de desarrollo personal.

En estos años, en los cursos y más-teres organizados por EADA han parti-cipado más de 120.000 alumnos, per-tenecientes a 40 países, siguiendo un método académico basado en el diseño de programas en los que se conjugan conocimientos, habilidades y fomento de actitudes en función del rol que cada persona ocupa en el lugar de trabajo. La escuela tiene su campus principal en el centro de la ciudad de Barcelona y cuen-ta además con un campus residencial en Collbató.

Entre los valores que caracterizan a EADA está la potenciación del pensa-miento independiente: ya que de enden la libertad de pensamiento y el respeto mutuo, los valores éticos, el respeto a la persona y a los valores democráticos.

En EADA destacan con cierto orgu-llo su adhesión al programa PRME de las Naciones Unidas para potenciar los principios para la formación directiva responsable, y cuentan además con dos de las acreditaciones internacionales de calidad en los cursos másteres que im-parten: la certi cación EQUIS –es una de las cuatro instituciones educativas españolas que lo tienen– y la certi ca-ción AMBA que otorga la Asociación In-ternacional de MBA, una asociación que agrupa las 157 escuelas de negocios de prestigio internacional.

Entre las diversas titulaciones que imparten para la alta dirección de em-presa están los MBA Executive, Global Executive, MBA Internacional y otros MBA Part Time. También imparten másteres en varias disciplinas que se dividen en másteres especializados y en másteres ejecutivos. Por último, tam-bién disponen de programas de Educa-ción Ejecutiva.

INSTITUTO DE EMPRESA, nego-cios y humanidades. En el Instituto de Empresa Business School, los pro-gramas de negocios cuentan con una

presencia importante de otras discipli-nas humanísticas, según mani esta su decano, Santiago Iñiguez de Onzoño: “Creemos que la educación en nuestra escuela de negocios debe ser un proce-so de transformación real para nuestros alumnos. Ese es el motivo por el que, por ejemplo, integramos el estudio de las humanidades en los programas de negocios. Hacer de las humanidades una parte esencial de todos nuestros programas sirve para cimentar la expe-riencia de aprendizaje y desarrollar la apertura de miras, lo que ayuda a lograr que nuestros alumnos se conviertan en personas más completas”.

El IE Business School abre sus puertas en el centro nanciero de Madrid en 1973. Por las aulas del IE han pasado alumnos de 92 países, superando los 40.000 gradua-dos. El instituto cuenta con dos campus, uno en el centro de Madrid y otro en Sego-via. Además de la múltiple oferta de MBA y otros másteres vinculados directamente con el mundo del management empresa-rial y la dirección ejecutiva de empresas, IE amplia su oferta académica a otras áreas, ya que recientemente se fusionó con la universidad SEK, como la comunicación, arquitectura, humanidades, biología, a tra-vés de escuelas especializadas que ofrecen título de grado y de máster.

Es necesario formar élites cultas, capaces y responsables.

NEGOCIOS, RESPONSABILIDAD Y ÉTICALa necesidad de implicar a las escue-las de negocios en una losofía acadé-mica más proclive a vincular el mun-do de la empresa con el entorno social en la que esta desarrolla su actividad, es decir la sociedad en la que está im-bricada, es un aspecto cuyo debate se ha acelerado a raíz de la crisis nan-ciera que atravesamos. Pero desde

nales del siglo pasado, desde países de la periferia económica y desde el mundo académico y universitario ya se alzaron las voces reclamando una mejor relación entre ética social y ges-tión empresarial.

En el año 2000 recoge la pro-puesta el entonces secretario general de la Organización para las Naciones Unidas (ONU), Ko Annan, que lanzó el programa Global Concept para im-pulsar el concepto de responsabilidad social en el mundo empresarial. Al cabo de siete años, la ONU establece en un capítulo especial de ese pro-grama los Principios para la Educa-ción Responsable del Management, PRME en sus siglas inglesas. Estos son los siguientes:

PROPÓSITO Desarrollar las capacida-des de los estudiantes para que sean futuros generadores de valor sostenible para los negocios y la sociedad en su conjunto, y para trabajar por una eco-nomía global incluyente y sostenible.

VALORES Incorporar a nuestras acti-vidades académicas y programas de

estudio los valores de la responsabili-dad social global, tal y como han sido descritos en iniciativas internaciona-les, tales como el Global Compact de Naciones Unidas.

MÉTODO Crear marcos educativos, materiales, procesos y entornos peda-gógicos que hagan posible experiencias efectivas de aprendizaje para un lide-razgo responsable.

INVESTIGACIÓN Compromiso con una investigación conceptual y empí-rica que permita mejorar nuestra com-prensión acerca del papel, la dinámica y el impacto de las corporaciones en la creación de valor sostenible social, am-biental y económico.

ASOCIACIÓN O PARTENARIADO In- teracción con los gestores de las cor-poraciones empresariales para am-pliar nuestro conocimiento de sus desafíos a la hora de cumplir con sus responsabilidades sociales y ambien-tales y para explorar conjuntamente los modos efectivos de enfrentar tales desafíos.

DIÁLOGO Facilitar y apoyar el diálogo y el debate entre educadores, empre-sas, el Gobierno, consumidores, me-dios de comunicación, organizaciones de la sociedad civil y los demás grupos interesados, en temas críticos relacio-nados con la responsabilidad social global y la sostenibilidad.


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Podrías describir tu ex-periencia UOC con tres adjetivos?Constancia. Creo que es fun-damental para plantearte

estudiar a distancia. Te tienes que plani -car unas horas al día para estudiar e inves-tigar lo que te exigen las asignaturas de la UOC. Participativa. En casi todas las asig-naturas he tenido que participar en foros con los compañeros y los profesores. Ayu-da bastante el poder compartir distintos puntos de vista y debatir aquellos asuntos que sean necesarios por medio de las he-rramientas de la UOC. Realista. No sé si han sido las asignaturas que he elegido o lo son todas, pero la mayoría de ellas es-tán muy enfocadas al mundo laboral, por lo que mucho de lo que he aprendido lo he podido aplicar a mi trabajo diario.

¿Estudiar en línea ha sido para ti una necesidad o una elección?Fue una elección, aunque también una necesidad debido a que no disponía de mucho tiempo para acudir a clase o elegir una universidad que geográ -camente me ofreciera los estudios que quería realizar. Creo rmemente que la educación en línea es el futuro. Con Internet tenemos un amplio abanico de posibilidades educativas. Cualquier persona, aun estando en el lugar más recóndito del planeta, simplemente con una conexión a Internet puede formarse prácticamente sobre cualquier tema que desee, y además, tratando con grandes expertos con mensajes electrónicos, como si fuera codo a codo. Es increíble cómo Internet ha cambiado el modelo educativo y la forma colaborativa con la que se trabaja con los compañeros.

Sabemos que eres desarrollador de I+D en idealista.com. ¿En qué consiste tu día a día?Trabajar en el departamento de investi-gación y desarrollo de una empresa de Internet te exige estar en constante mo-vimiento buscando y probando tecno-logías de todo tipo. A veces muchas de ellas se quedan en un cajón, pero afortu-nadamente muchas las hemos aplicado en productos actuales. Es importante estar pendiente de los constantes avan-ces tecnológicos, más si eres una empre-sa de Internet con el constante avance que eso implica.

En el actual contexto de crisis, muchos expertos apuestan por la innovación como clave para ga-rantizar la competitividad de las empresas. ¿Qué opinión tienes?Creo rmemente en la idea de que la in-novación es fundamental para superar épocas de crisis, creando nuevos océa-nos azules. Innovar signi ca para mí crear nuevos productos, dar una vuelta de tuerca a cosas que se hacían de una forma y podrían hacerse mejor. Sobre todo es arriesgar, hacer cosas nuevas. No hay que tener miedo a que algunos productos o investigaciones de nuevas tecnologías se queden en el cajón, al -nal todo acaba teniendo un signi cado. Quizá más tarde, uniendo puntos, nos daremos cuenta de que todo tuvo un porqué. Incluso puede ser el germen de otros desarrollos. Me parece una ver-güenza que en esta época socioeconómi-ca se recorte en innovación como ha he-cho este Gobierno: sin innovación, sin crear nuevas ideas, sin investigaciones cientí cas… no hay futuro.

Hemos visto que, aparte de tu tra-bajo en idealista.com, participas en numerosos proyectos personales, especialmente en blogs. ¿Por qué?Siempre me ha gustado escribir. Gracias a los blogs, otra de mis pasiones se une a las anteriores: los gadgets y la tecnología. Creo que ha acabado siendo una necesi-dad. Pasé una temporada sin escribir y volví de nuevo con más ganas que nunca. Es un placer escribir en estos dos blogs que son referencia en su temática, que forman parte de la comunidad de edito-res de Weblogs SL, una empresa española de medios especializados en línea. Es un placer trabajar y tengo total libertad para escribir, compartiendo puntos de vistas con personas muy in uyentes en Inter-net. Además, por supuesto, es un aliciente para aprender cada día cosas nuevas y es-tar siempre atento a la actualidad.

¿Cuáles son tus retos personales y profesionales para el futuro?En primer lugar, creo que terminar el último máster que estoy haciendo. Pro-fesionalmente me gustaría aplicar las cosas que he aprendido en algún pro-yecto personal que tengo (aunque nunca me pongo a ello).

¿Qué consejo le darías a un profe-sional que fuera a incorporarse a tu mismo puesto de trabajo?Fundamental: que no tenga miedo a trastear con tecnologías nuevas. Tam-bién que le guste estar informado usando Twitter, Google Reader, y que participe en foros técnicos como Stactkover ow, etcétera. Y, sobre todo, que tenga proyec-tos personales; esto último demuestra iniciativa y ganas de hacer cosas.

Innovar es, sobre todo, arriesgar, hacer cosas nuevas sin miedo

“SOY UNA PERSONA BASTANTE INQUIETA Y CURIOSA. DESDE SIEMPRE ME APASIONA LA TECNOLOGÍA Y VER CÓMO FUNCIONAN LAS COSAS POR DENTRO. TAMBIÉN ME APASIONA HACER DEPORTE: SALGO A CORRER A MENUDO POR EL RETIRO. SOY FAN DE MAC, AUNQUE EN MÓVILES PREFIERO ANDROID”.

NOMBRE José María Rodríguez HurtadoEDAD 28 añosEMPRESA Y SECTOR Idealista, portal inmobiliario en InternetCIUDAD MadridESTUDIOS CURSADOS EN LA UOC Máster de Software Libre y Máster universitario de Software Libre

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El negocio internacio-nal de las líneas aére-as vuelve a atravesar momentos que pueden cali carse, por lo me-nos, como inciertos. En

lo que va de año y haciendo referencia al comportamiento de la demanda pueden diferenciarse dos períodos de nidos. En los primeros cinco meses el incremento de la demanda era evidente, pero en el mes de julio este aumento se ha modera-do y las perspectivas que recientemente ha hecho públicas la Asociación Interna-cional del Transporte Aéreo (IATA en sus siglas inglesas) no acaban de anticipar el comportamiento que tendrá este negocio en el conjunto del año.

Así, en julio pasado, la demanda global de pasajeros fue un 3,4% superior a la ex-perimentada un año antes; el dato, con ser positivo, hay que tomarlo con precaución. En junio, el ritmo de incremento del trá -co aéreo fue del 6,3%, mientras que la tasa media del primer semestre fue del 6,5%,

siempre en comparación con los mismos períodos de 2011. Es cuanto menos sospe-choso que en junio, uno de los meses es-trella en cuanto a demanda, el crecimiento sea inferior al de los meses anteriores y es preocupante la caída de julio.

Si el trá co de pasajeros comienza a mostrar una cierta ralentización, en el ámbito del transporte de carga el decli-ve es más evidente ya que en julio se ha transportado menos carga que hace un año, mientras que en junio había habido una ligera subida de una décima. Aunque desde la propia IATA se encargan de re-cordar que los valores de carga del pasa-do año fueron “relativamente fuertes”.

En este sentido, cabe resaltar que el sector del transporte aéreo es una de las actividades empresariales más expuesta a la evolución de la situación económica, pero también es extremadamente sensi-ble a coyunturas tanto políticas como a los imponderables de la meteorología o a las catástrofes naturales. Viene a la me-moria el impacto que tuvo en el mundo

Un año con dos caras para las aerolíneas

LA INDUSTRIA AERONÁUTICA, EN LA QUE CONVIVEN SOBRE TODO COMPAÑÍAS DE BAJO COSTE E INTERCONTINENTALES DE GRAN TAMAÑO, ESTÁ SINTIENDO EN LOS ÚLTIMOS MESES EL IMPACTO DE LA INCERTIDUMBRE ECONÓMICA GLOBAL.

Por ÁNGEL RANEDO Periodista económico

de la aviación europea y estadounidense la erupción del volcán islandés o el im-pacto que puede tener cualquier alarma derivada de un con icto político.

Y la salud del mundo de la aviación es vital para un mundo de economía globa-lizada como el que vivimos hoy. No hay que olvidar que el sector del transporte aéreo tiene un impacto económico de 2,2 billones de dólares en todo el mundo y genera 59 millones de puestos de trabajo.

“La incertidumbre sobre el panora-ma económico está teniendo un negativo impacto en la demanda del transporte aéreo”, comenta Tony Tyler, consejero delegado de la IATA. Es evidente la caí-da que se ha producido entre junio y ju-lio pasados en los mercados de pasajeros (excepto en África, Oriente Medio y en el mercado doméstico chino), y en este sen-tido, Tyler se muestra convencido de que “la tendencia de crecimiento es sin duda más lenta, lo que unido a los costes de combustibles, hace prever un difícil se-gundo semestre del año”.

Aunque la IATA apunta una desacele-ración del trá co a nivel global, en el trá -co entre regiones, y aquí habría que hablar de trá co intercontinental, el comporta-miento de los mercados ha sido diverso.

En el ámbito del transporte de pasa-jeros, las aerolíneas europeas muestran una desaceleración relativamente mode-rada. A pesar de que la recesión afecta a varios países europeos, el trá co de larga

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te primeros meses del año que contrastan con la desaceleración que es más evidente en zonas como la India y Japón.

El mercado doméstico es un segmen-to muy importante en Norteamérica ya que representa el 67% de todas sus ope-raciones. En Latinoamérica, el mercado doméstico de pasajeros representa el 47% debido, principalmente, al gran mercado brasileño. Para las aerolíneas de la región Asia-Pací co, el mercado doméstico re-presenta el 42% de las operaciones gra-cias a los grandes mercados de la India, China y Japón. En Europa y la mayor parte de África, el mercado doméstico re-presenta tan solo un 11 y un 12%, respec-tivamente, de todas las operaciones. En Oriente Medio, este mercado es apenas signi cativo, y supone tan solo el 6% de todas sus operaciones.

RENTABILIDAD A LA BAJA. El informe -nanciero presentado por la IATA a princi-pios de septiembre desveló que a lo largo del mes de agosto la cotización en los mer-cados bursátiles internacionales de las ac-ciones de las aerolíneas se contrajo en un 3%, según el índice Bloomberg Worldwi-de Airlines, lo que representa un descenso mayor que el conjunto del mercado bur-sátil. A pesar de que las ganancias opera-tivas en el sector aéreo internacional mos-traron una cierta recuperación a lo largo

del primer semestre del año, superando ligeramente las obtenidas en el idéntico período de 2011 a consecuencia del des-censo del precio del petróleo, la IATA ha anunciado que la segunda mitad del año será más difícil. La subida del combustible que se ha producido en los meses de ve-rano, los de mayor trá co aéreo, añadirá más presión a la delicada situación nan-ciera de las compañías aéreas.

El último informe del banco de inver-siones Citi, hecho público antes del vera-no, apunta unas perspectivas poco hala-güeñas para el sector del transporte aéreo internacional y que, según sus analistas, las ganancias de las aerolíneas serán bastante inferiores a las de hace un año. Desde el servicio de estudios argumentan diversos motivos que explican este recor-te en los bene cios.

En primer lugar, destacan la in uen-cia de los acontecimientos políticos in-ternacionales, como el impacto negativo del con icto de la Primavera Árabe, que ha llevado la inestabilidad social a países tradicionalmente receptores de visitantes occidentales como Siria, Jordania, Tú-nez, Argelia y, sobre todo, ha afectado a Egipto, el destino por antonomasia del área del Próximo Oriente. Por otro lado, el tsunami que sacudió Japón hace poco más de un año obligó a muchos pasajeros y viajeros de negocios a cancelar billetes y viajes previstos.

Desde el punto de vista económico, uno de los principales factores que se re ejarán en el deterioro de las cuentas de resultados del sector es el incremento del precio del petróleo, que in uye en el

EL SECTOR AERONÁUTICO ES UNA DE LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES MÁS EXPUESTA A LA EVOLUCIÓN DE LA SITUACIÓN ECONÓMICA.

distancia entre Europa y otras zonas del mundo donde el crecimiento económico es más fuerte ha propiciado que el des-censo no haya sido más acusado.

En la aerolíneas norteamericanas el descenso en julio ha sido mayor, un 2,1% interanual pero ha sido debido a la deci-sión de las propias aerolíneas de recor-tar su oferta en las líneas del Atlántico Norte, lo que les ha permitido obtener un factor de ocupación del 86,7%, el más elevado de todas las regiones.

En la región de Asia-Pací co, las aerolíneas que operan en esta zona han registrado un leve crecimiento en julio (0,9%), que contrasta con el importante crecimiento del trá co en junio (5,8%). Los mayores ujos de negocio se hacen en sentido oeste-este, con lo que las prin-cipales empresas bene ciadas han sido las compañías europeas. Sin embargo, la tendencia a la baja del segundo trimestre de 2012 continúa en el tercer trimestre.

El mercado más boyante es el de las aerolíneas latinoamericanas, con un cre-cimiento del 5,7%, el segundo más im-portante a nivel mundial. No obstante, en el primer trimestre del año, ese creci-miento era del 10,7%.

En lo que se re ere al trá co domésti-co, que supone el 37% del trá co total de pasajeros, la tendencia es similar a la del trá co internacional. Únicamente China y Brasil muestran un fuerte crecimiento, aunque con altibajos a lo largo de los sie-


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retraimiento de la demanda, en especial de aquellas compañías consideradas de bajo coste y que sustentan sus prácticas comerciales en buena parte en lo que se considera como viajes de oportunidad, es decir, aquellos que no se han plani cado con antelación, como las vacaciones, y cuyo destino se decide casi en el último momento ante la aparición de una oferta con fuerte descuento.

Además, a esta disminución de la de-manda se añade el encarecimiento del combustible de aviación, que afecta direc-tamente a los costes de explotación de las compañías. Pero el precio del combustible de aviación está sujeto a importantes vai-venes, no solo derivados de la evolución del precio del petróleo crudo, sino tam-bién por la disponibilidad del stock de los productos re nados, y supone un hándi-cap a la hora de establecer análisis, puesto que si bien tanto Citi como la propia IATA prevén un encarecimiento futuro, en el primer semestre del año y en los últimos meses de 2011 el precio del combustible de aviación se abarató, y a nales de 2011 las perspectivas de crecimiento de la econo-mía internacional para el presente ejerci-cio eran más halagüeñas que las actuales.

Otros factores que inciden de forma negativa en el negocio son la devaluación del euro frente al dólar –que se fortalece– y (no hay que olvidar) que sigue siendo la divisa en la que se paga el combustible, ya que la inestabilidad de la divisa europea aleja la perspectiva de convertirse en una

moneda de intercambio para las transac-ciones internacionales de materias pri-mas. Al retraimiento de la demanda de pasajeros se añade también la disminu-ción de la carga aérea derivada de la re-cesión en los países de la Unión Europea y de la incertidumbre de otras economías internacionales, que sin experimentar procesos de recesión, sí que asisten a una desaceleración en el crecimiento como los países emergentes o la propia China.

FIN DE UNA ÉPOCA. En Europa toda-vía subsisten un importante número de compañías aéreas que están total o par-cialmente en manos del capital público. El informe que la consultora PwC ha realizado sobre el sector aéreo interna-cional bajo el metafórico título de Lu-chando contra el viento en contra prevé que, en pocos años, el sector internacio-nal estará dominado por dos tipos de compañías, las de bajo coste fuertemen-te especializadas en la conexión de los medianos y pequeños aeropuertos con los grandes hubs, y las grandes compa-ñías de trá co intercontinental que poco a poco van absorbiendo a las medianas compañías, que hasta ahora operaban en el mercado medio, entiéndase como mercado medio aquel en el que el pasa-jero no paga ni tarifas de bajo coste ni tarifas de línea regular tradicional.

A esta perspectiva derivada exclusiva-mente de las leyes del mercado se añaden los procesos de privatización que se ave-cinan en Europa, derivados de la necesi-dad de los Gobiernos de reducir su dé cit público, y lo que es más importante, la necesidad de obtener recursos para man-tener su deuda acumulada por debajo del 60% de su PIB.

¿Y LA COMPETENCIA EN ESPAÑA?

El informe del Observatorio de Trans-porte Aéreo sobre La competencia en el mercado español de transporte aé-reo, realizado por las profesoras Ofe-lia Betancor y M. Fernanda Viecens de la Universidad de Las Palmas para la Fundación Fedea, recoge que en el mercado español concurren un impor-tante número de operadores, aunque si bien existe un grupo destacado de rutas de baja demanda en las que los servi-cios se prestan en régimen de monopo-lio, casi en la tercera parte del total de rutas compiten tres o más operadores aéreos.

Según este informe las principales aerolíneas que operaban en 2011 en las rutas españolas de transporte aé-reo estaban encabezadas por Iberia, el operador principal con una cuota del 16,79%, seguido a poca distancia por Vueling, Ryanair, Air Europa y Spanair. Ahora bien, si agregamos las cuotas de las compañías del Grupo Iberia, esto es, Iberia, Vueling y Air Nostrum, su parti-cipación asciende a un 41,57% del total del mercado español. Probablemente, lo más destacable sea la importancia que alcanza la compañía de bajo coste Ryanair, que se sitúa en cuotas muy similares a las de transportistas tradi-cionales como Spanair y Air Europa. No obstante, estos datos están referidos a 2011, y en enero de 2012 Spanair dejó de operar, por lo que su cuota de mer-cado doméstico español, que era casi si-milar al de Iberia, ha sido absorbida por el resto de las compañías.

En opinión de las autoras del es-tudio, el mercado de transporte aéreo español presenta características que llevan a pensar que la competencia está operando en un número importante de rutas (101 de 175). Tras la reciente desaparición de Spanair se ha llegado a plantear la necesidad de intervenir en el mercado para asegurar la pres-tación de los servicios de transporte o para garantizar la existencia de tarifas ajustadas a los costes de operación. Sin embargo, se observa que en la ma-yoría de las rutas en las que operaba esta compañía también lo hacían otras líneas aéreas, por lo que plantear de-claraciones de obligaciones de servicio público, especialmente en rutas de alta demanda, parece una medida innecesa-ria. A este respecto, el trabajo de las au-toridades de defensa de la competencia sería su ciente.

LAS COMPAÑÍAS DEL GRUPO IBERIA (IBERIA, VUELING Y AIR NOSTRUM) TIENEN LA MAYOR PARTE DE CUOTA DEL MERCADO ESPAÑOL.

SECTORES


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Porque sabemos que cada paquete es único, y nuestros clientes también

En Transportes Souto decidimos poner en marcha un proyecto: establecer una red nacional que nos permitiera llegar a cualquier punto de la península sin depender de nada más que nuestras propias fuerzas y nuestro saber hacer. Desde los inicios de la empresa, allá por la década de los cuarenta del si-glo pasado, esta era sin duda nuestra más ambiciosa apuesta. Entretanto, otras empresas del sector optaban por la fórmula de la absorción o la fusión empresarial. Pero en Transportes Sou-to estábamos convencidos de nuestra estrategia. Se trataba de establecer delegaciones, pero al mismo tiempo de investigar en procesos y perfeccionar una forma de trabajar que había que hacer extensiva a una red cada vez ma-yor en centros y en plantilla.

Hoy estamos satisfechos de haber concluido toda la fase de expansión. Contamos con red propia en el 100% del territorio peninsular y nuestros servicios se realizan de la misma for-ma y con la misma garantía de calidad. Nuestro equipo entiende lo que hace-mos y por qué lo hacemos así. Conta-mos con los medios, con los profesio-nales y con una filosofía empresarial que comparten la totalidad de delega-ciones. Estamos orgullosos de haber invertido y de haber investigado para

poder ofrecer a nuestros clientes los mejores servicios posibles.

Con un personal dinámico com-puesto por más de 1.300 trabajado-res directos e indirectos dedicados al transporte y distribución de mer-cancía industrial urgente por todo el territorio nacional, prestamos servi-cios de paquetería tanto a fabrican-tes como a expedidores y cargadores. Y llegamos a cualquier punto de la península en un plazo de 24 horas, máximo 48. Nuestra mayor aspira-ción es consolidar esta apuesta per-feccionando día a día el servicio que ofrecemos.

SEGUIMIENTO Y SEGURIDAD DE LOS ENVÍOSDesde la primera fase del proceso, la recogida, la red informática que arti-cula la central con todas las delega-ciones de Transportes Souto permite que la información fluya a través de la empresa. El sistema captura, identi-

fica y transmite en línea los datos de cada uno de los servicios.

Los ficheros de estatus de envío es-tán a disposición de nuestros clientes para su consulta a través de Internet o incluso para el envío a su propio siste-ma. En este último caso, Transportes Souto facilita al cliente el programa necesario para su utilización particu-lar. Esta gestión integral por pantalla realizada desde la recogida se mantie-ne durante todo el proceso operativo y posibilita su seguimiento cronológico.

Un sistema protege los envíos, que en largas distancias son transportados en vehículos precintados desde el cen-tro operativo de origen hasta su destino. Las delegaciones de Transportes Souto cuentan además con un sistema de cir-cuito cerrado de vídeo, que además de garantizar la seguridad en la empresa, sirve también para estudiar y perfec-cionar cada día el flujo de mercancías y en general los procesos que se llevan a cabo en los centros operativos.

En la actualidad, Transportes Souto ha consolidado su presencia en toda la península Ibérica con una red de 41 delegaciones propias que prestan un servicio homogéneo. El futuro inmediato se encuadra en la ampliación de la red de delegaciones en Portugal.

NUESTRA ASPIRACIÓN ES SEGUIR EN LA LÍNEA DE ALCANZAR LA CALIDAD ANTES QUE LA CANTIDAD.

ESTAMOS CONVENCIDOS DE QUE ES UNA CUESTIÓN ESTRATÉGICA, PERO TAMBIÉN DE IDENTIDAD Y ESTILO.

En Transportes Souto, compañía de transporte y distribución de paquetería empresarial, procuramos entender y atender cada día mejor las necesidades de nuestros clientes aplicando una equilibrada mezcla de nuevas tecnologías y relación personal.

Delegación de Transportes Souto en Barcelona

PUBLIRREPORTAJE

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GESTIÓN

La economía española pier-de competitividad año tras año, de manera que la bre-cha respecto a otros países europeos y a Estados Unidos

se ha ido agrandando sin cesar, y una de las causas de esa pobre productividad es la existencia de prolongadas jornadas de trabajo, agotadoras hasta la extenuación y muy poco útiles. Permanecer más tiem-po en el lugar de trabajo no mejora el rendimiento; por extraño que parezca, lo reduce. Como han puesto de mani esto diversos estudios, España es uno de los países europeos en los que más horas se pasan en el trabajo y también uno de los menos productivos.

Según el Institut National de la Sta-tistique et des Études Économiques

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS PASA EN GRAN MEDIDA POR RACIONALIZAR Y FLEXIBILIZAR LOS HORARIOS LABORALES, HACIÉNDOLOS CONVERGER CON LOS DE LOS PAÍSES MÁS AVANZADOS.

Por IGNACIO BUQUERAS Y BACH* Presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles y de ARHOE.

Los horarios racionales, los mejores para las empresas

(INSEE), los trabajadores españoles em-plean por término medio 1.775 horas al año, frente a las 1.607 del Reino Unido, las 1.559 de Francia o las 1.432 de Alema-nia. En cambio, nuestra productividad por hora se sitúa en el 83,3% respecto a la media de la Europa de los 15 –sin con-tar los países del Este–, frente al 123% de Francia o al 104,4% de Alemania.

De lo que se trata, sobre todo en una situación de crisis económica como la presente, no es de trabajar más horas, sino de hacerlo mejor. Es decir, de opti-mizar el tiempo e intentar que las horas de trabajo sean productivas. En la ma-yoría de los casos, pasar más tiempo en el trabajo resulta contraproducente, no solo porque la atención disminuye –pa-rece imposible que alguien que lleve 10

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horas en su puesto mantenga la e cacia y la creatividad–, sino por la tensión que generan a las personas las di culta-des para compaginar –en una sociedad moderna, con la plena integración de la mujer en el mercado de trabajo– la vida personal, familiar y laboral. Por eso, la conciliación de estos ámbitos marca una línea de progreso a la que España debe sumarse decididamente.

La cultura laboral española, a dife-rencia de la de otros países occidentales, es aún reacia a la primacía de la inten-sidad sobre la extensión horaria, pero cada día se alzan más voces a favor; entre ellas, y desde hace ya más de nueve años, la de la Comisión Nacional para la Racio-nalización de los Horarios Españoles.

PROPUESTAS. La comisión nacional plantea un horario exible, que, en líneas generales, se empiece a trabajar entre las 7.30 y las 9.00 horas; que haya un descanso de 45 a 60 minutos al medio-día –tiempo su ciente para almorzar y echar una breve siesta–; que la jornada no termine después de las 17:00; y que se disponga de la tarde del viernes libre. Ello no impide reconocer que el mun-do empresarial del siglo XXI debe tener múltiples horarios –incluso turnos en determinadas actividades que deben funcionar sin interrupción las 24 horas del día– y que cada sector ha de tener sus propias peculiaridades.

La comisión de ende la adopción de medidas de exibilidad de horarios, como la jornada continua o intensiva no solo en verano, sino durante todo el año; la sema-na comprimida para librar una tarde o un día entero; la posibilidad de entrar y salir más tarde o bien entrar y salir más tem-prano; el corte de electricidad a partir de una hora pre jada para que ningún traba-jador prolongue su jornada; las fórmulas de teletrabajo…

También se pide que se sustituyan los almuerzos de trabajo por desayunos de trabajo, más económicos, breves y efecti-vos; que se supriman las reuniones inne-cesarias –a menudo basta una conversa-ción telefónica o un correo electrónico–, las que estén faltas de preparación y las que se celebren a horas inadecuadas; que se haga un uso racional de las nuevas tec-nologías; que en su convocatoria, junto a la hora de inicio, se je la hora de nali-zación, solicitando máxima puntualidad en ambas.

Se aboga además por el reparto co-rresponsable de las obligaciones domés-

ticas: el hombre no debe simplemente ayudar, sino que ha de compartir con la mujer las tareas de la casa y la atención a menores y personas dependientes. Todo ello en aras de lograr una mayor satisfacción laboral y un mejor desarro-llo personal y familiar. Las mujeres sue-len tener más obstáculos para conciliar porque siguen siendo ellas quienes más soportan el peso de las tareas familiares, y esto debe cambiar. La casa forma par-te de la vida personal de la pareja y las responsabilidades que acarrea deben ser compartidas.

La Comisión Nacional para la Ra-cionalización de los Horarios Españoles reivindica la regla de los tres ochos: ocho horas para trabajar, ocho para dormir y ocho para otras actividades. Muchos es-pañoles se alejan de esta fórmula, y no es bueno. En este sentido, solicita un signi cativo adelanto horario en los pro-gramas televisivos de máxima audien-cia y los informativos, que condicionan en gran medida la costumbre española de mantenerse despierto hasta tarde, así como en competiciones deportivas y otros espectáculos. El español duerme una media diaria de 43 minutos menos que los demás europeos.

Por otra parte, se indica también la necesidad de que España abandone el huso horario de Berlín, vigente desde los años cuarenta del siglo pasado, por no corresponderle, y vuelva al del meri-diano de Greenwich, por el que se rige una parte del territorio, las Canarias; así se dormiría más y se reducirían el gasto económico y energético.

Todas estas propuestas persiguen el mismo objetivo: informar, sensibilizar y movilizar a los ciudadanos sobre la necesidad de un mejor uso del tiempo y de unos horarios racionales normali-zados con los de los demás países eu-ropeos. El cambio en nuestros horarios y hábitos es imprescindible, lo que nos llevará a disfrutar de una mayor ca-lidad de vida. Las mujeres y los niños son los mayores perjudicados por los actuales horarios.

CONCILIACIÓN RENTABLE. Los em-pleados deben ser responsables con los objetivos marcados, y no con el cum-plimiento estricto del horario bajo la atenta vigilancia de un jefe autoritario. Las jornadas rígidas, en las que se “ca-lienta la silla” aunque no se esté hacien-do nada verdaderamente útil, han de dar paso a unas jornadas exibles, que permitan equilibrar lo personal y lo pro-fesional. Los gestores empresariales de-ben tender a una dirección por resulta-dos; reemplazar las reuniones difusas y sin conclusión por otras de agenda clara y con el tiempo pre jado de antemano; valorar a los trabajadores por su e cien-cia y no por su esfuerzo presencial; y atender a sus requerimientos persona-les y familiares.

Todo ello lo necesitan las empre-sas para frenar el absentismo de sus empleados, mejorar su rendimiento, propiciar un buen ambiente laboral y rebajar la tasa de rotación; los trabaja-dores, porque precisan estar motivados y mimar un trabajo en el que se les trate como personas; la institución familiar, que saldrá fortalecida al dedicársele más tiempo; y la sociedad española, porque podrá enriquecerse gracias a una ciudadanía con más tiempo para el mundo asociativo. Los actuales horarios inadecuados tienen en buena parte la culpa de que España esté a la cabeza de Europa en baja natalidad, rupturas ma-trimoniales, fracaso escolar, siniestrali-dad laboral y de trá co.

La comisión de ende la aplicación de políticas integrales de conciliación, ajus-tadas lo máximo posible a las necesida-des –personales, familiares, sociales– de cada empleado y a sus deseos de reali-zarse no solo en el trabajo, sino también fuera de él. El activo que se obtiene con la conciliación es el de una mejor pre-disposición de los empleados, lo cual es muy importante porque los recursos hu-manos son los recursos más valiosos de una empresa y hay que prestarles máxi-ma atención. Resulta muchísimo más productivo que trabajen para vivir a que vivan para trabajar.

La conciliación es rentable porque cuando la vida privada de los empleados va bien profesionalmente se nota. Un trabajador satisfecho rinde más que otro descontento. Así, la implantación de la jornada continua durante todo el año dis-minuye el absentismo y las interrupciones en el trabajo; las políticas que favorecen el bienestar y la salud del personal generan

OCHO HORAS PARA TRABAJAR, PARA DORMIR Y PARA OTRAS ACTIVIDADES.

UN TRABAJADOR SATISFECHO RINDE MÁS QUE OTRO DESCONTENTO.

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GESTIÓN

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ahorro en ciertos costes (visitas al médico, gastos de farmacia y hospital…); las accio-nes para cuidar a los hijos de trabajadores reducen el estrés y la depresión.

EJEMPLOS A SEGUIR. Por suerte, algu-nas empresas –cada vez en mayor núme-ro– así lo han entendido y han hecho de la racionalización horaria y de la conci-liación un valor corporativo que las hace más fuertes, porque les ha aportado una capacidad para aprovechar a las personas y su talento. Una muestra signi cativa de ellas se recoge en el libro ‘Por la produc-

-, editado reciente-

mente por la comisión nacional. En él se exponen las medidas para un mejor uso del tiempo que desarrollan con excelen-tes resultados Asefarma, Banco Santan-

90 minutos, si bien el número de retra-sos autorizados no podrá exceder de un número determinado al mes.

– En MRW cerca del 90% de los tra-bajadores disfrutan de jornada intensiva. El horario estándar es de 8.00 a 15.00 horas. Además, esta empresa de trans-porte urgente ha puesto en marcha algu-nas experiencias de teletrabajo, gracias a las cuales colaboradores a tiempo total o parcial, incluidos directivos, pueden de-sarrollar su actividad sin tener que estar presentes diariamente en la o cina.

– En la Ciudad Grupo Santander, de Boadilla del Monte (Madrid), los em-pleados pueden variar la hora de entra-da y salida, reducir o ampliar el tiempo de almuerzo (en el primer caso, para sa-lir antes; en el segundo, para hacer una compra, ir al gimnasio…); y existe una política de corte de luces a partir de las 18.00 horas, así como la recomendación para no celebrar reuniones después de dicha hora.

– Los trabajadores de Sodexo dispo-nen de tres días más de vacaciones de las estipuladas en convenio y se permite el disfrute de las mismas durante los dos meses posteriores a la terminación del año. La hora de comida se limita a una hora, lo cual permite acabar antes la jor-nada laboral.

* Ignacio Buqueras y Bach es autor de (Planeta)

der, Iberdrola, La Caixa, Metro de Madrid, MRW y Sodexo.– Asefarma ofrece la posibilidad

de que el empleado trabaje desde su domicilio, la aplicación de un horario continuado, la reducción de la jornada en el porcentaje que cada uno cree que necesita y adecuado a sus circunstancias personales y familiares.

– Iberdrola ha adoptado para gran parte de su personal el siguiente horario: de 7.30 a 15.30 horas, con 39 minutos de

exibilidad tanto a la entrada como a la salida, junto a otras medidas de conci-liación. Los resultados que la compañía ha obtenido con esta política han sido extraordinarios, tanto en la mejora de la productividad como en la reducción de los gastos, entre ellos los energéticos, y en la motivación y satisfacción de los tra-bajadores.

– Los empleados de La Caixa pue-den disfrutar de permisos especiales en el caso de tener a su cuidado personas dependientes. Asimismo, se ha avanzado mucho en el uso creciente de las webs de trabajo y de la plataforma de e-learning Virt ula, lo que resuelve con e cacia de tiempo el acceso a la información.

– En Metro de Madrid más del 95% de los trabajadores tienen horario con-tinuado de unas 8 horas. Además, se autoriza la presentación en el puesto de trabajo asignado con un retraso de 30 a

ESPAÑA ES UNO DE LOS PAÍSES EUROPEOS EN LOS QUE MÁS HORAS SE PASAN EN EL TRABAJO PERO DE LOS MENOS PRODUCTIVOS.

CONGRESOEl VII Congreso Nacional para Racionalizar los Horarios, que se celebra los días 9 y 10 de octubre en el salón de actos del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, en Ma-drid, lleva como lema “Horarios, exibilidad y productividad”, y la idea directriz del mismo es precisamente que racionalizar y exibilizar los horarios hace más competitivas a las empresas. Será un congreso importante –www.horariose-nespana.es– en el que participarán represen-tantes de las administraciones local, autonómi-ca y del Estado, organizaciones empresariales,

sindicales, sociales…Durante el congreso destacados especialistas

abordarán temas tan sugestivos como las venta-jas que suponen para las empresas aplicar horarios exibles y racionales, entre ellos mayor rendimiento

y menores costes; el impacto de los horarios en la cali-dad de vida de las personas y las familias; y la compara-

ción entre la jornada laboral española y la de otros países europeos.

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der, Iberdrola, La Caixde Madrid, MRW y Sodex– Asefarma ofrece la p

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Securitas Óptima pone al alcance de las pymes una solución de seguridad que aúna la reducción de costes y la optimización de los recursos para que estas empresas puedan contar con un servicio de seguridad de calidad a pesar de la situación económica.

Securitas Óptima, la solución de seguridad para pymes

lugar de contar con un vigilante también en las horas de menor actividad, con el elevado coste que ello supondría, en Securitas proponemos a las pymes ase-gurar la protección de sus instalaciones en esos momentos tanto con tecnología (sistema de alarma, conexión a Cen-tral Receptora de Alarma, etc.) como con nuestros servicios Mobile y Acuda. El primero consiste en la visita periódi-ca de los vigilantes a las instalaciones para supervisar que todo esté correcto y como elemento de disuasión ante po-sibles incidencias, ya que los posibles intrusos nunca saben en qué momento pueden aparecer nuestros vigilantes. Por otro lado, el servicio Acuda consiste en la respuesta a cualquier incidencia que pueda suceder acudiendo un vigi-lante a las instalaciones, con atención inmediata durante las 24 horas. Se trata de velar por la seguridad de la empre-sa tanto de forma proactiva (a través de Mobile) como reactiva (a través del servicio Acuda), de manera que todas

las necesidades e incidencias tengan la respuesta adecuada.

AHORRO DE COSTES Y TECNOLOGÍAComo es lógico, previamente Securitas se ha encargado de instalar la tecnología necesaria para optimizar el servicio de se-guridad y permitir el control de las insta-laciones telemáticamente, tras el precep-tivo análisis de riesgos y vulnerabilidades específico para esas instalaciones. Otra de las grandes bazas de este nuevo servicio es el ahorro de costes que supone frente a las soluciones tradicionales de seguridad y el hecho de que sea un paquete con pre-cio cerrado en el que está todo incluido, ya que Securitas Óptima está pensado para que el cliente sepa de antemano lo que tendrá que invertir en seguridad.

Y todo ello con la garantía que supone contar con la solvencia de una gran multi-nacional y la agilidad de respuesta de una empresa local, ya que nuestra estructura plana nos permite dar un servicio de ver-dadera cercanía a nuestros clientes.

Las ventajas de Securitas Óptima…

Gestión integral de la seguridad.

Ahorro de costes.

Respuesta de seguridad adaptada

a cada franja horaria.

Presencia de un vigilante.

Uso de la tecnología más

avanzada.

Atención y respuesta las 24 horas

y los 365 días del año.

Colaboración con los Cuerpos y

Fuerzas de Seguridad del Estado.

a situación económica y sus consecuen-cias para las pymes son, por desgracia, una realidad. Sin embargo, las necesida-des de seguridad de las pequeñas y me-dianas empresas no han desaparecido, ya que es evidente que los riesgos que ame-nazan estos negocios continúan estando ahí. Por todo ello estas compañías se ven en la necesidad de ajustar al máximo sus inversiones en seguridad, algo que a veces se convierte en una difícil tarea, pues la oferta de productos y servicios realmen-te adaptados a sus necesidades y, sobre todo, a su presupuesto es, con frecuencia, ciertamente limitada. Hasta ahora.

En Securitas contamos con una solu-ción específicamente diseñada para las pymes: Securitas Óptima. Se trata de un servicio flexible que integra los medios de protección y respuesta necesarios para cada franja horaria, ya que englo-ba en una misma solución vigilantes de seguridad, tecnología, conexión a Central Receptora de Alarmas, mantenimiento a todo riesgo, rondas de vigilancia y ser-vicio Acuda. La adecuada combinación de todos estos elementos proporciona el tipo de protección más eficaz para las pymes con el fin de dar respuesta a sus necesidades reales de seguridad. Aunque cada caso se estudia minuciosa-mente, en general se trata de que un vi-gilante esté presente en las instalaciones durante las horas de mayor actividad de la compañía con el fin de gestionar todo aquello relacionado con la seguridad, desde el control de accesos de visitantes, vehículos y mercancías, hasta el manejo del centro de control y las demás tareas que requiera específicamente cada ins-talación. Este vigilante, formado espe-cíficamente para el puesto, funcionará como el gestor de seguridad de las ins-talaciones del cliente.

El leitmotiv de Securitas Óptima con-siste en ofrecer una respuesta de segu-ridad adaptada a cada franja horaria. En

Ldianas que es

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TRABAJO

No voy a entrar a analizar las causas de esta crisis, ya otros lo han intentado explicar con mayor o me-nor fortuna, pero no soy

el primero ni el único que opina que la desaparición en puestos clave de perso-nas con probada experiencia en el ma-nejo de anteriores crisis ha sido determi-nante, si no en el estallido de la burbuja, sí en la dimensión que esta ha alcanzado.

Pero ¿cómo recuperar la experiencia para ayudar a la superación de la crisis y sentar las bases para un nuevo modelo de relaciones que aproveche las mejores cualidades de cada generación?

DENTRO DE LA EMPRESA. Se pueden desarrollar nuevos tipos de vinculación en-tre los empleados “antiguos” y la empre-sa. Son soluciones que ya existen y que son, en muchos casos, más aceptables para el trabajador y, casi siempre, más rentables para la empresa que la resci-sión del contrato o la prejubilación. Al-gunas de esas fórmulas son:

– La exibilidad y/o reducción de la jornada de trabajo, con el ajuste de sala-rio equivalente.

– El cambio de ocupación, para apro-vechar mejor la experiencia de la persona de más edad (imaginemos el vendedor

sénior o Key Account Manager formando a las nuevas generaciones).

– La participación en órganos con-sultivos, no solamente comités de direc-ción o consejos de administración, sino otros comités: de desarrollo del personal, comités de estrategia, comités de control, de calidad, etc.

– La colaboración con la empresa como asesor independiente.

Se trata de aprovechar las cualidades de estas personas en lo que mejor saben hacer, antes de despilfarrar el cúmulo de experiencia que atesoran… ¡y encima pa-gar por ello!

INSTALARSE COMO EMPRESARIO. En el área de Emprendimiento, hay alterna-tivas reales para los mayores de 55 o 60 años, como para cualquier otro empren-dedor. En primer lugar, la posibilidad de que la persona de +55 se convierta en empresario. Siempre hablamos de “jó-venes emprendedores”, y es cierto que la edad media de los nuevos empresa-rios está entre los 30 y los 40 años, pero también es verdad que muchos de estos emprendedores lo hacen buscando un autoempleo más que aprovechando una oportunidad que perciban en el mercado.

Las personas de +55, con amplia experiencia profesional o empresarial

La experiencia es un arma cargada de futuro

LA ESCRITORA KAREN BLIXEN PLANTEA UNA ADIVINANZA: “QUÉ ES LO

QUE SE COMPRA CARO, SE OFRECE BARATO Y TODOS LO REHÚSAN?”. LA EXPERIENCIA DE LOS MAYORES. DE LA

UTILIZACIÓN DE DICHA EXPERIENCIA PARA SUPERAR LA CRISIS HABLAMOS

A CONTINUACIÓN.

Por CARLOS GARCÍA Economista. Secretario general de SECOT

a sus espaldas, suelen presentar una si-tuación económica más desahogada que las personas de 40 años. Su experiencia hace que sean complementarios de otros emprendedores que aportan el empuje, el trabajo, la ambición, aportando ellos la prudencia, el conocimiento y ¿por qué no?, la nanciación o al menos parte de ella. En este caso actúan también como Business Angel.

Esta labor debería ser reconocida y apoyada desde las instituciones; una per-sona que después de haber cotizado 35 o 40 años decide instalarse como empre-sario, supone no solamente la creación de riqueza para la sociedad, y los ingre-sos scales que ello conlleva, sino unas menores prestaciones asistenciales en forma de subsidio de desempleo o pen-siones. El reconocimiento en forma de cuotas de cotización a la Seguridad So-cial más reducidas o compatibilidad con el cobro de la pensión, podrían ayudar a fomentar el emprendimiento en este sec-tor de la población.

TRABAJO COMO VOLUNTARIADO. Se trata de aprovechar la experiencia y co-nocimientos de empresarios, directivos y profesionales séniors como volunta-rios para formar, asesorar y apoyar a nuevos empresarios que necesitan ayu-da para poner en marcha sus proyectos empresariales. Este voluntariado, me-nos desarrollado en España que en otros países de nuestro entorno, necesita ser promovido y reconocido como parte de las actuaciones institucionales para apo-yar al emprendimiento en nuestro país. La colaboración del tercer sector con instituciones públicas y privadas se en-marca en la idea de “conseguir más por menos”.

El Voluntariado de Asesoramiento Empresarial puede contribuir activamen-te, al menos en las siguientes áreas:

– Aportando especialistas en crea-ción y gestión de empresas.

– Comunicando en centros educati-vos y “predicando con el ejemplo”.

– Formando, asesorando y tutelando a nuevos empresarios, tanto en viveros de empresas como en otras instituciones o directamente.

Esta es la labor que desde hace 23 años viene llevando a cabo SECOT, Vo-luntariado Sénior de Asesoramiento Em-presarial, asociación sin ánimo de lucro, con más de 1.200 voluntarios en toda España.

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El sitio de las pymes americanas www.inc.com

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Por ALEIX SATORRAS MAS Director general Evil Love

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EL MIRADOR

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Es muy posible que iniciar un debate sobre la inde-pendencia de Cataluña acabe siendo bene cioso para todos, para los catalanes y para los demás españoles, centralistas intransigentes in-cluidos. Eso, independientemente de

cómo acabe el debate y de lo que venga después, e independientemente (me resulta inevitable utilizar la palabra de moda y sus derivados) de quien se lleve la decepción nal. Pero no nos engañemos: lo que empieza en es-tos momentos es simplemente el debate, que tendrá que ser largo y minucioso, por mucho que la mayoría de los soberanistas crean que eso se inició hace bastantes años. Ya veremos si somos capaces de hacerlo, por-que entre nosotros la experiencia de debatir con franqueza resultará bastante inédita. Pero en este caso hay tanta necesidad de realizarlo, sería tan difícil conseguir que todo siguiera como hasta ahora o que cambien sin por lo menos hablarlo, que tal vez haya más probabilidades de conse-guir un verdadero debate que otras veces.

Hasta ahora, respecto al tema de la posibilidad de una independización de Cataluña, lo que hemos hecho es la su-per cialidad que solemos hacer en España cuando se debe analizar colectivamente algo serio. Lo primero es abrir un bla-bla-bla impreciso y apasionado. Eso se logra dando pú-blica y mediáticamente la palabra, y al mismo nivel, tanto a expertos que hablan con objetividad como a personas que no lo son en absoluto y que tampoco suelen ser neutrales respecto a lo que hablan. Con ello, como la opinión pública no puede llegar a saber quiénes pertenecen al primer grupo y quiénes al segundo, el supuesto debate casi siempre se queda en emotivo, empantana-do y eterno. Los que azuzan desde los dos lados intentan que la gente dé por buenas unas primeras cifras que ellos lanzan desde su partidismo, y efectúan a partir de ahí un larguísimo proceso de ir dándole vueltas a sus clichés inicia-les a través de monólogos construidos sin escuchar en abso-luto lo que dicen los de enfrente. Eso, señores, evidentemen-te no es debatir.

Si en esta ocasión se rompe la tendencia y hay un auténtico intercambio de datos y argumentos, tal vez pueda acabarse o reducirse la inmensa desinformación sobre Cataluña, lo que es, lo que siente, a lo que aspiran sus ciudadanos, qué hay en es-tos momentos en el resto de España. Esa desinformación es la creadora del factor “susto” que ha provocado la manifestación del Onze de Setembre. En Cataluña todos sabíamos que el in-dependentismo está ampliando rápidamente su peso desde la decepción colectiva de la absurda sentencia del Estatuto y los perjuicios populares de la crisis económica, pero en Madrid, al parecer, no, pese a lo fácil que lo tenía para enterarse y pese a

Por ANTONIO FRANCO Periodista

los reiterados avisos dados por los responsables políticos cata-lanes de todos los colores. El cerrojo de desinformación ejerci-do por los medios de comunicación centralistas mantenía en el resto de España la visión simplista y falsa de que el indepen-dentismo catalán era una causa romántica abrazada por un pu-ñado muy minoritario de personas, ocultando que actualmente en Cataluña ni siquiera los no soberanistas están satisfechos de cómo funciona su actual relación con España. Hasta el presi-dente Mariano Rajoy ha dado pruebas de esa desinformación al ningunear lo que pasaba en Cataluña hasta que no pudo cerrar los ojos a la gran manifestación.

Pero en todos los problemas políticos suele haber cues-tiones simétricas. En Cataluña hay otra des-información grave: un desconocimiento del nivel de la inmensa profundidad de la inter-conexión social y económica que hay entre ella y el resto de España. Los soberanistas son los primeros responsables de haber

presentado la independencia a la opinión pública como algo únicamente difícil por sus aspectos políticos y por la previsi-ble oposición radical de Madrid y del resto de los españoles, escamoteando la magnitud, complejidad y consecuencias de la actual fusión social y económica de las dos sociedades. Por eso señalaba que un debate bien hecho sobre la posibilidad de la independencia, que tendrá que ser forzosamente un debate sobre el alcance de esas interconexiones económicas, puede acabar siendo positivo para todos. Porque puede darles a am-bos lados tanto los datos reales de lo que les une como la enor-me trascendencia de los problemas reales que les separan. El desconocimiento mutuo del terreno que se pisa es lo peor de la situación, pero es lo que podríamos empezar a resolver si tuviésemos el coraje y la habilidad de saber hacer de verdad ese debate.

El debate sobre la independencia

SE HA ABIERTO UN BLA-BLA- BLA IMPRECISO Y APASIONADO EN LUGAR DE ABRIR UN VERDADERO DEBATE.

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