Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

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2009 2 º Semestre Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Entrevista Luis Tenorio. Director Ejecutivo del Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias del Perú Nuestras Administraciones Perú, Argentina, El Salvador y España-EL CLAD Actividades de la REI en CALIDAD Eventos y Convocatorias Número 5

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Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Calidad en la Administración Pública

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20092º Semestre

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

EntrevistaLuis Tenorio. Director Ejecutivo del Centro de DesarrolloIndustrial de la Sociedad Nacional de Industrias del Perú

Nuestras AdministracionesPerú, Argentina, El Salvador y España-EL CLAD

Actividades de la REI en CALIDADEventos y Convocatorias N ú m e r o 5

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COMITÉ DE REDACCIÓNRAFAEL MATA CABALLERO

Coordinador Latinoamericanode la REI en Calidad en laAdministración Pública. Jefe deDepartamento de Soporte aProcesos del SGC-AGAFF.México.

DAVID ARMANDO CÓRDOVA CARVALLO

Coordinador Latinoamericanode la REI en Calidad en laAdministración Pública.Contraloría General de laRepública de Perú.

ANA MARÍA RISI

Redactora Jefa. Secretaria Técnica del Tribunaldel Servicio Civil. AutoridadNacional del Servicio Civil -SERVIR.

ANTONIO RAMIRO SÁNCHEZ

Coordinador Temático de la REIen Calidad. Agencia Estatal deEvaluación de las PolíticasPúblicas y la Calidad de losServicios (AEVAL).

FUNDACIÓN CEDDETBÁRBARA GÓMEZ

Coordinadora Área Calidad en la Administración Pública.

CRISTINA BALARI

Gerente del “Programa Red de Expertos”.

[email protected]

ACCESO A LA REIwww.ceddet.org

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Calidad en la Administración Pública

Número 5. 2º Semestre de 2009

Sumario4 ENTREVISTA

Luis Tenorio. Director Ejecutivo del Centro de DesarrolloIndustrial de la Sociedad Nacional de Industrias del Perú

NUESTRAS ADMINISTRACIONES

11 PERÚ. Edwin Quintanilla Acosta.Experiencia del sector público ganadora de la medalla deoro del premio nacional a la Calidad 2009 del Perú

15 ARGENTINA. María Beatriz Casermeiro de Goytia.Liderazgo y Gestión Estratégica. El Caso de Saltavinculado a la Carta Iberoamericana de Calidad en laGestión Pública

20 PERÚ. Ana María Risi Quiñones y David ArmandoCórdova Carvallo.Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad:Caso Contraloría General de la República del Perú

26 EL SALVADOR. Herbert Rico Jerez.Fortalecimiento de la calidad y productividad en El Salvador

33 ESPAÑA - EL CLAD. Joaquín Ruiz López.La relación entre la evaluación de las políticas públicas yla Calidad de los Servicios. Aportaciones de la AEVAL alXIV Congreso del CLAD

36 ACTIVIDADES DE LA REI EN CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

46 EVENTOS Y CONVOCATORIAS

La presente publicación pertenece a la REI en Calidad en la Administración Pública está bajouna licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 Espa-ña. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista

siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales. Para ver una copia de esta licen-cia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba [email protected].

ISSN: 1989-6638

La REI en Calidad en la Administración Pública y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de laopinión vertida por los autores en los distintos artículos.

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Editorial

Constituye un enorme reto el presentarlesnuestra quinta edición de la Revista Digitalde la Red de Expertos Iberoamericanos enGestión de la Calidad en la Administración

Pública (REI en Calidad), sobre todo porque congran satisfacción podemos apreciar los avancesque en materia de calidad están ocurriendo ennuestra comunidad iberoamericana y en el interésque los gobiernos están poniendo en la gestión dela calidad luego de la firma de la Carta Iberoameri-cana de la Calidad en la Gestión Pública. Prueba deello es el reciente XIV Congreso del Centro Latinoa-mericano de Administración para el Desarrollo -CLAD realizado en Salvador Bahía, Brasil.

En este sentido, nuestra quinta entrega se iniciacon una entrevista a Luis Tenorio Puentes, Fundadory Director Ejecutivo del Centro de Desarrollo Indus-trial - CDI de la Sociedad Nacional de Industrias delPerú, quien, por encargo del CLAD, fue uno de losredactores de la Carta Iberoamericana de Calidaden la Gestión Pública. El Dr. Tenorio, nos describebrevemente la historia del Premio Nacional a la Cali-dad peruano, el contenido del mismo, sus resulta-dos en la administración pública peruana, así comolos retos y perspectivas futuras del citado premio.

Seguidamente, en nuestra sección NuestrasAdministraciones, en primer lugar se muestra unaexperiencia peruana del Sector Público ganadorade la medalla de oro del Premio Nacional a la Cali-dad 2009, presentada en la ciudad de Lima durantela primera semana del mes de octubre del presenteaño, por el Dr. Edwin Quintanilla Acosta, GerenteGeneral del Organismo Supervisor de la Inversiónen Energía y Minería (OSINERGMIN). Desde laRepública de la Argentina, contamos nuevamentecon la participación de María Beatriz Casermeiro DeGoytia, experta invitada a la REI en Calidad con elartículo “Liderazgo y gestión estratégica. El caso deSalta vinculada a la Carta Iberoamericana de la Cali-dad en la gestión pública”. Seguidamente, encon-tramos la participación de David Córdova Carvallo yAna María Risi Quiñones, Miembros de la REI enCalidad de la República del Perú, quienes a travésdel artículo “Implementación de un sistema de ges-tión de la calidad: Caso Contraloría General de laRepública” nos relatan los esfuerzos que viene rea-lizando dicha institución para conseguir la imple-

mentación de un sistema de gestión de la calidad.Para terminar esta sección, el Gerente de Calidad yProductividad de la Dirección de Calidad y Tecnolo-gía del Ministerio de Economía de El Salvador,mediante el artículo “Fortalecimiento de la calidad yproductividad en El Salvador” nos comenta acercade los esfuerzos del gobierno salvadoreño para laimplementación de la calidad en el sector públicode dicho país.

Desde España Cristina Balari, Responsable delprograma de Redes de Expertos de la FundaciónCEDDET, quien participó como representante de laFundación en el XIV Congreso del Centro Latinoa-mericano de Administración para el Desarrollo -CLAD, nos presenta un resumen de las actividadesllevadas a cabo en dicho evento.

Además, en la sección Actividades de la REI,contamos con la interesante aportación de AntónElejabeitia, Gerente de Administración Pública yTurismo de AENOR que coordinó el Foro de Expertosdenominado “La aplicación de la norma UNE 66182;Evaluación integral del gobierno municipal” y quenos ofrece un artículo sobre el tema tratado. Adicio-nalmente, se incluye también la relatoría realizadapor Rafael Mata Caballero, coordinador latinoameri-cano de la REI en Calidad que coordinó los forostemáticos celebrados durante el segundo semestredel presente año para la creación de una “Guía parala elaboración de una planificación estratégica”. Asi-mismo, nuestro coordinador latinoamericano DavidCórdova Carvallo nos relata la experiencia de la sép-tima edición del curso presencial sobre “Gestión dela Calidad en la Administración Pública”.

Para finalizar, agradecemos la participación detodos los colaboradores de la presente edición porlas contribuciones enviadas y hacemos recordar anuestros lectores y miembros de la REI que espera-mos su participación futura en las próximas edicio-nes de nuestra revista, con el afán de continuar conel intercambio de conocimientos y experiencias queserán de provecho no sólo para nuestros miembrossino para la comunidad del sector público iberoa-mericano.

¡Felicidades y éxitos a todos en el próximo 2010!

ANA MARÍA RISI QUIÑONESREDACTORA JEFA REVISTA REI EN CALIDAD

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Aprovechando que acaba de culminar la semana de la cali-dad, en la que se premia a los ganadores del Premio Nacio-nal a la Calidad en el Perú, quisiera solicitarle una brevereseña histórica sobre este tan importante premio.

Para contar un poco la historia del Premio Nacional a laCalidad permíteme que me remonte a nuestra propia historia,quienes somos nosotros y porqué nace esta inquietud suigéneris dentro de un gremio empresarial al que nosotros per-tenecemos. Formo parte de la Sociedad Nacional de Indus-trias un gremio empresarial de alrededor de 120 años de anti-güedad que ha sido promotor de muchos desarrollos en elpaís y concretamente dentro del gremio metalmecánico en losaños 1980 surgió la inquietud de mejorar la productividad dela industria y tuvimos diferentes proyectos, algunos de ellos eltrabajar el sistema de la subcontratación. Por ello, hicimoscooperación con España y Francia y luego hubo un trabajo deorganización de la producción con Alemania que tomó variosaños y la herencia más importante que nos dejó fue la capa-cidad de gestionar proyectos orientándonos a largo plazo ybasados en estudios detallados de las necesidades paralograr objetivos concretos. En el año 1988 nos dimos cuentade que el tema productividad y organización de la producciónya no era suficiente y que teníamos que mirar un poco los

Entrevista

Luis TenorioDirector Ejecutivo del Centro deDesarrollo Industrial de la SociedadNacional de Industrias del Perú.Especialista Internacional en materia de calidad en las administraciones públicas y privadas

Por Ana María Risi, Redactora Jefa RevistaREI Calidad

REI en Calidad en la Administración Pública4

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avances que habían en calidad. Las primeras invi-taciones fueron en el año 1986 a expertos japone-ses para que nos dieran charlas y conferenciassobre calidad y a raíz de eso JETRO la Organiza-ción de Comercio Exterior del Japón organizó en elaño 1989 una visita al Japón a la cual fuimos invita-dos representantes de México, Brasil, Argentina,Colombia, Chile y Perú que ellos veían que podía-mos ser promotores del tema de la calidad en nues-tros países. La visita fue espectacular, entramos alugares en los que nunca había entrado un occi-dental, conocimos a Kaoru Ishikawa, a GenichiTaguchi, en suma a los gurús de la calidad y tuvi-mos un seminario con visitas a plantas e industriasde diferente nivel, que nos permitió entender cómose originó el movimiento de la calidad en el Japóny qué habían logrado como consecuencia de unagigantesca revolución en su industria, en todos lossectores de la sociedad, incluso en la gente. Deregreso al Perú hicimos un planteamiento en elCentro de Desarrollo Industrial: trabajar en el largoplazo para ayudar a la industria y no sólo a éstasino a los sectores productivos a mejorar la calidaden el país. Nos dimos cuenta que esa labor no lapodíamos hacer solos por lo cual promovimos lacreación de un Comité de Gestión de la Calidad enel cual se integraran otros organismos del país quepudieran estar interesados en hacer juntos unatarea para promover la calidad orientada hacia ellargo plazo. En consecuencia, teníamos dos vías,las acciones propias del Centro de DesarrolloIndustrial y las de otras instituciones a las que invi-tamos a trabajar para hacer que crecieran las nece-sidades, la demanda, y se desarrollara la calidaden el país. Como trabajo conjunto del Comité deGestión de la Calidad promovimos dos cosas:hacer una semana de la calidad una vez al año ycrear un Premio Nacional a la Calidad. Hoy somosveintiún instituciones las que trabajamos juntas,dentro de las cuales hay 4 gremios empresariales,3 organismos de Estado, organismos técnicoscomo certificadoras, instituciones educativas dediferente nivel y las principales universidades delpaís. Ese Comité de Gestión de la Calidad que notiene personería jurídica, es un espacio de coope-ración entre instituciones, de concertación y traba-jo conjunto. Cuando el premio comienza lo creamoscomo un concurso motivacional de mejora de lacalidad porque no podíamos establecer nivelesmuy altos de exigencia cuando todavía no teníamos

competidores que pudieran estar en condicionesde superar las barreras que íbamos a poner. Enconsecuencia, los dos primeros años fue un con-curso en el que premiaron mejoras puntuales. Apartir del año 1992 invitamos a expertos del PremioMalcom Baldridge que vinieron al Perú a hacer for-mación y a ayudarnos a definir criterios y subcrite-rios para crear las bases de un modelo de excelen-cia en la gestión. El concurso siguió manteniendo elmismo nombre pero se crearon en él dos catego-rías: las llamamos programas integrales y proyec-tos de mejora. Los proyectos de mejora eran bási-camente inspirados en los círculos de calidad,mientras que los programas integrales iban orienta-dos hacia la creación de un modelo de excelencia.Ese modelo siguió profundizándose con los años,se le agregaron al modelo de excelencia criterios,metodología, se fortaleció la formación de evalua-dores y en el año 1996 decidimos ampliar nuestroaprendizaje a conocer la experiencia norteamerica-na y algunas experiencias de México. Invitamos auna reunión en Lima de Premios Nacionales de laCalidad en al año 1996 y vinieron representantes deChile, Argentina, Colombia, EEUU y suscribimos unprimer acuerdo para intercambiar información. Enel año 1999 en que ya nosotros teníamos separadoun modelo de excelencia en la gestión definidocomo Premio Nacional a la Calidad y un reconoci-miento a los proyectos de mejora con un modelopropio, fuimos invitados a participar en la creacióndel Premio Iberoamericano a la Calidad en coope-ración con FUNDIBEQ y realizamos en el Perú, enel año 2002, una Convención Iberoamericana de laCalidad en la que propusimos y aprobamos la crea-ción de la Red Iberoamericana de Excelencia en laGestión, un espacio de aprendizaje en el que parti-cipamos todos los Premios Nacionales a la Calidadde Iberoamérica que están respaldados por mode-los de excelencia en la calidad. A partir del año2002 nosotros hemos tenido algunos cambios en elmodelo siempre teniendo una adecuación al mode-lo Malcom Baldridge y la última adecuación ha sidohecha utilizando la versión 2009 de dicho modeloque usará en el 2010.

¿Podría identificar los mayores retos en la reali-zación del Premio Nacional a la Calidad?

Uno de los principales retos es la propia natu-raleza de los modelos de excelencia en la gestión,dado el nivel tan alto de exigencia que tienen. Y,

REI en Calidad en la Administración Pública 5ENTREVISTA. LUIS TENORIO

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efectivamente, un reto grande es ampliar la partici-pación, conseguir que un mayor número de orga-nizaciones privadas y públicas participen. Las ini-ciativas de estos últimos años han estadofuertemente orientadas a lograr la participacióndel sector público y en la semana de la calidad delaño 1998 tuvimos encuentros con dicho sector, sehan hecho varios trabajos en las cuales organiza-ciones el sector público que pertenecen al Comitéde Gestión de la Calidad ya han comenzado a tra-bajar y a mostrar resultados. Este año 2009 tuvi-mos una organización del sector público que ganóla medalla de oro líder a la calidad lo cual es unpaso importante. Estamos trabajando en prepararalgunos instrumentos que faciliten tal participa-ción. La Carta Iberoamericana de Calidad en laGestión Pública es un valioso instrumento, la guíade autoevaluación también y estamos ademáspreparando otras herramientas y haciendo entre-namientos para ayudar a los organismos públicosa que las utilicen. Creo que ahora tenemosmuchas más opciones y posibilidades, hay unamayor apertura, estamos notando un mayor interésen la participación en las actividades de entrena-miento y también en la participación en las activi-dades del Premio Nacional a la Calidad.

Pero también hay otros retos, en el país hemosavanzado poco en todo tipo de sistemas de ges-tión de calidad. Creo que la base tiene que sermucho mayor, la cantidad de sistemas de gestióncertificables, pese al avance grande en los últimosaños, comparado con países vecinos todavía noes suficiente.

Adicionalmente, hay un aspecto en el que lasorganizaciones públicas han tenido una mayorparticipación en el Perú y tenemos ejemplos real-mente relevantes y muy importantes: el reconoci-miento a los proyectos de mejora. Hay varios orga-nismos públicos que ya tienen su propia semanade la calidad, sus propios concursos internos ypromueven que sus trabajadores desarrollen pro-yectos de mejora, los premian y los envían luego anuestro concurso nacional de reconocimiento a losproyectos de mejora y los tenemos en diferentessectores, desde organizaciones de las fuerzasarmadas, ministerios, organismos de distinta natu-raleza repartidos por todo el país que muestraninteresantes logros en la mejora de su gestión.

¿Cuáles son los objetivos del premio?Los objetivos concretos del premio son los

siguientes:a. Promover la Gestión Integral de la Calidad

en organizaciones peruanas, a través de la utiliza-ción del Modelo de Excelencia en la Gestión.

b. Promover una cultura de calidad y buendesempeño en la sociedad peruana, a fin de ele-var su calidad de vida.

c. Promover la autoevaluación con base en loscriterios del Modelo de Excelencia en la Gestión.

d. Reconocer públicamente los logros deaquellas organizaciones del país que demuestrenhaber implementado exitosamente el Modelo deExcelencia en la Gestión.

e. Promover el intercambio de experiencias enla aplicación del Modelo.

6 REI en Calidad en la Administración Pública ENTREVISTA. LUIS TENORIO

4 Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

1Liderazgo

Planeamiento2

Estratégico

3Orientación

a Clientes yMercado

Orientación

5

hacia elPersonal

6Gestiónde

Procesos

7Resultados

Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafíos)

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¿Cómo se desarrolla el premio y cuáles son loscriterios de evaluación?

Nosotros convocamos a participar en el premioy en el reconocimiento de mejora durante la sema-na de la calidad de cada año que se desarrolla laprimera semana de octubre. En octubre del año2009 hemos entregado las bases del año 2010 ylas organizaciones comienzan a prepararse, sehacen entrenamientos para formar evaluadores -gestores entre el mes de noviembre y el mes demarzo de cada año- y hasta mediados del mes demayo, las organizaciones pueden preparar susinformes de postulación y entregarlos a la Secreta-ría Técnica. Luego de que son recibidos se verifi-ca y valida que la documentación esté completa,con arreglo a las exigencias de las bases. Poste-riormente, se designa al equipo de evaluadoresque tendrá a su cargo la evaluación de cada unade las postulaciones. Dependiendo del tamaño delos proyectos o de las organizaciones que postu-lan, los equipos pueden estar integrados entre cin-co (5) y siete (7) evaluadores. Los evaluadores hansido formados por el premio y primero participanpor dos (2) años como evaluadores de los proyec-tos de mejora y teniendo en cuenta el rendimientoy la calidad del trabajo realizado, pasan a ser eva-

luadores del Premio Nacional a la Calidad. Unavez que están definidos los equipos se entrega acada uno de sus integrantes el informe de postula-ción de una organización. Los evaluadores en esemomento no se conocen entre sí y elaboran suinforme individual identificando fortalezas y opor-tunidades de mejora en cada criterio y subcriterio,indicadores, definen los temas para la visita y pre-paran un bosquejo de lo que será el informe deretroalimentación otorgando una puntuación. Esainformación es entregada a la Secretaría Técnicaquien luego de revisar toda la información detodos los evaluadores los reúne y presenta al gru-po, comenzando, a partir de ese momento, a tra-bajar la etapa de consenso para analizar las evi-dencias encontradas y consensuar el informe,definir los temas para la visita y elaborar el informefinal que irá al consejo evaluador. La siguiente eta-pa es la visita a las organizaciones en la que seaclaran las dudas que pudieran existir en la postu-lación, se valida la información y se elabora elinforme final que va a la Secretaría Técnica quienlo alcanza al Consejo Evaluador que es la instan-cia final que define el otorgamiento tanto del Pre-mio Nacional a la Calidad como del reconocimien-to a los proyectos de mejora. El consejo define

REI en Calidad en la Administración Pública 7ENTREVISTA. LUIS TENORIO

Semana de la Calidad 2009, en donde se entregaron los premios a la Calidad

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cuáles son las organizaciones que pasan a la eta-pa final teniendo en cuenta las recomendacionesde los equipos evaluadores y recibe en audienciaa los postulantes en la que éstos sustentan su pos-tulación. Luego, el jurado emite un fallo determi-nando quiénes son los ganadores del PremioNacional a la Calidad y de las medallas: líder encalidad categoría oro, categoría plata y mencioneshonrosas y define también a los ganadores delreconocimiento a los proyectos de mejora. Todosestos galardones se anuncian en la semana de lacalidad de cada año.

Por otro lado, el Modelo de Excelencia en la Ges-tión del Premio Nacional a la Calidad del Perú, parala implementación de una Gestión de Excelencia,está compuesto por los siguientes siete criterios:

1. Liderazgo2. Planeamiento Estratégico3. Orientación hacia el Cliente4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento5. Orientación hacia el Personal6. Gestión de Procesos7. Resultados

8 REI en Calidad en la Administración Pública ENTREVISTA. LUIS TENORIO

Los subcriterios correspondientes son los siguientesCriterios/ Subcriterios Puntuación

P. Perfil Organizacional

P.1 Descripción Organizacional

P.2 Desafíos Organizacionales

1. Liderazgo 120

1.1 Liderazgo Organizacional 70

1.2 Gobierno y Responsabilidad Social 50

2. Planeamiento estratégico 85

2.1 Desarrollo de estrategias 40

2.2 Despliegue de estrategias 45

3. Orientación hacia el cliente 85

3.1 Compromiso con el cliente 40

3.2 Voz del cliente 45

4. Medición, análisis y gestión del conocimiento 90

4.1 Medición, análisis y mejora del desempeño organizacional 45

4.2 Gestión de la Información, Conocimiento y Tecnología de la Información 45

5. Orientación hacia el personal 85

5.1 Compromiso del Personal 45

5.2 Ámbito del Personal 40

6. Gestión de procesos 85

6.1 Sistema de trabajo 35

6.2 Procesos de trabajo 50

7. Resultados 450

7.1 Resultados de productos y servicios 100

7.2 Resultados de orientación hacia el cliente 70

7.3 Resultados financieros y de mercado 70

7.4 Resultados del personal 70

7.5 Resultados de la efectividad de los procesos 70

7.6 Resultados de liderazgo 70

Total de puntos 1000

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¿Después de estas 19 ediciones del premio (con-tando los primeros esbozos del mismo), cómo veusted la evolución de la Gestión Pública en elPerú?

Yo creo que en el Perú ha habido una revolu-ción en la gestión pública. Si comparamos la ges-tión pública de hoy respecto de la que teníamoshace 19 años ha habido cambios muy importantes,pero no suficientes. Necesitamos trabajar muchomás las mejoras de la calidad en la gestión públi-ca y creo que se nos presenta una oportunidadrealmente extraordinaria porque de los entrena-mientos y de las actividades que hemos realizadoen los últimos años notamos un creciente interésde los funcionarios públicos por participar en acti-vidades de formación en temas de calidad. Otroelemento importante para el avance del sectorpúblico en materia de calidad es la Carta Iberoa-mericana de Calidad en la Gestión Pública que esuna herramienta especialmente preparada para elsector público y que ha sido validada por las auto-ridades de nuestro país al máximo nivel tanto en laconferencia de ministros que la aprobó como en laCumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y deGobierno que la respaldó, lo cual de por sí mues-tra un interés de los altos niveles del sector públi-co en avanzar en temas de calidad. Creo tambiénque la última grave crisis financiera que ha azota-do a todo el mundo ha hecho tomar conciencia enel importante rol que cumple el sector público quees fundamental para la competitividad de un país.No tenemos posibilidad de lograr altos niveles decompetitividad si no marchan de la mano los nive-les de gestión del sector privado y del sector públi-co. Si bien en los últimos años la calidad se hadesarrollado más en el sector privado, sus princi-pios, herramientas y metodologías adecuadas a lagestión pública pueden muy bien ser utilizadas porésta y el intercambio entre el sector público y elprivado es enriquecedor para ambos.

¿Considera que las empresas privadas estánmejor adaptadas que las instituciones públicaspara adoptar la metodología de excelencia delPremio Nacional a la Calidad?

Creo que si hablamos de calidad las realidadesy necesidad son distintas y los enfoques varían.Sin embargo, existen muchos aspectos comunes ycreo que ambos tienen posibilidades y oportunida-des de perfeccionarse, de mejorar, de aprender de

un modelo de excelencia en la gestión. Éstos sonun faro, una brújula que orienta a las organizacio-nes de cualquier sector y tamaño. Indudablemen-te los niveles de exigencia de un modelo de exce-lencia presuponen que las organizaciones que losutilizan han pasado por niveles de desarrollo másbásicos en calidad. En consecuencia, podemosencontrar tanto en el sector público como en elsector privado organizaciones que antes de adop-tar un modelo de excelencia tienen que hacerdesarrollos básicos en calidad.

Por las respuestas que hasta ahora me ha dado,debo entender que existe un gran intercambio demetodologías o experiencias con premios simila-res iberoamericanos. ¿Podría indicarnos cómo seha llevado a cabo este intercambio?

Desde los orígenes de nuestro premio hemoscooperado con el premio Malcom Baldridge, conel premio Edwards Deming y con expertos japone-ses que primero a través de JETRO, después a tra-vés de JICA y actualmente a través de AOTS vie-nen todos los años a la semana de la calidad; asícomo, ganadores de premios nacionales de otrospaíses. Adicionalmente, contamos con una video-teca de esas presentaciones de la cual no sola-mente se benefician las personas que participanen la semana de la calidad sino que está a dispo-sición del país. Por otro lado, la Red Iberoamerica-na de Excelencia en la Gestión nos reúne una y, enalgunos casos, dos veces al año en encuentros enlos que cada uno de los integrantes informa sobrelas adaptaciones realizadas a nuestros modelos,las modificaciones que hacemos en el premio, lasdificultades que hemos tenido y los retos queenfrentamos cada uno y discutimos algunas estra-tegias comunes y aprendemos unos de otros. Adi-cionalmente, tenemos formadores de otros paísesque vienen periódicamente al Perú y nos ha toca-do también participar en formación, entrenamientoen otros países. A nivel interno contamos con elforo “Aprender de los mejores” que se realiza unavez al año y en el que participan los ganadores delPremio Nacional a la Calidad; adicionalmente, esteaño hemos incorporado a la semana de la calidadla visita a empresas ganadoras y todos estos sonespacios de aprendizaje, de mejora, de intercam-bio en los que participan expertos y participantesnacionales e internacionales que vienen a apren-der y también a dejar sus conocimientos

REI en Calidad en la Administración Pública 9ENTREVISTA. LUIS TENORIO

Page 10: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

Otro aspecto importante a señalar es la coope-ración con otros países que nos ha llevado a tenerla responsabilidad de asesorar al gobierno de laRepública Dominicana en la creación del PremioNacional a la Calidad en el Sector Público de esepaís y, posteriormente, de participar en la redac-ción de la Carta Iberoamericana de Calidad en laGestión Pública, así como en la elaboración deuna guía de autoevaluación -también para el sec-tor público- y un modelo de premiación de prácti-cas promisorias.

¿Le gustaría hacer algún comentario adicional?Creo que la calidad es una apuesta de muy lar-

go plazo, tremendamente enriquecedora. Cuando

una organización busca mejorar un producto o unservicio y revisa sus procesos, analiza sus insu-mos, se vincula mejor con sus proveedores, seorienta a sus clientes, involucra a su gente en lasmejoras, comienza a generar impactos importan-tes no sólo en sus resultados, sino en su propiagente y ésta traslada esos resultados y mejoras asus hogares la que trasciende hacia la sociedad.Éste, es uno de los más importantes efectos quetiene la calidad: para lograr mejores servicios yproductos necesitamos mejores personas. Porello, necesitamos trabajar en el perfeccionamien-to y mejora de nuestra gente, creando las condi-ciones para que desarrollen todas sus potenciali-dades.

10 REI en Calidad en la Administración Pública ENTREVISTA. LUIS TENORIO

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REI en Calidad en la Administración Pública 11

Experiencia del sectorpúblico ganadora de

la medalla de oro delpremio nacional a la

Calidad 2009 del Perú

EDWIN QUINTANILLA ACOSTAGerente General del Organismo

Supervisor de la Inversión en Energía yMinería

El Organismo Supervisor de la Inversión enEnergía y Minería - OSINERGMIN es un Orga-nismo Regulador y Supervisor con responsa-bilidad en los sectores de electricidad (gene-

ración, transmisión, distribución y comercialización),hidrocarburos (hidrocarburos líquidos, GLP y gasnatural) y minería (grande y mediana). Es una institu-ción pública que tiene autonomía funcional, técnica,administrativa, económica y financiera; y está adscri-ta a la Presidencia del Consejo de Ministros - PCM.

OSINERGMIN desempeña su rol en cuatro secto-res:

a. Electricidad: generación, transmisión, distribu-ción y comercialización

b. Gas Natural: exploración, explotación, trans-porte, distribución y comercialización

c. Hidrocarburos: exploración, explotación, trans-porte, distribución y comercialización

d. Minería: grande y mediana

Nuestras AdministracionesPERÚ

Palabras Clave: Personal comprometido,

cultura orientada al logro, mejora continua,

indicadores de gestión, modelos de excelencia

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Su ámbito de responsabilidad incluye:

MOTIVACIÓN PARA LA PARTICIPACIÓN DE LAINSTITUCIÓN EN EL PREMIO NACIONAL DE LACALIDAD

Los premios nacionales a la calidad están estable-cidos en 15 países latinoamericanos, además deEEUU, Japón, Nueva Zelanda, Sudáfrica y la UniónEuropea. Los mismos están respaldados en “Mode-los de Excelencia en la Gestión” que recogen prácti-cas universalmente aceptadas y tienen por objetivo:

• Promover la gestión integral de la calidad.• La auto evaluación y el reconocimiento públi-

co de logros de aquellas instituciones que demues-tren una implantación exitosa.

En el Perú, el Premio Nacional a la Calidad esotorgado por el COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALI-

DAD, conformado por organismos públicos y priva-dos como: Asociación de Exportadores - ADEX,Cámara Peruana de la Construcción- CAPECO, SGSdel Perú, Universidades: ESAN, Pacífico, La Católi-ca, Agraria La Molina, de Lima, el Instituto de Defen-sa de la Competencia y Propiedad Intelectual -INDECOPI, el Consejo Nacional de la Competitivi-dad, Ministerio de la Producción, entre otros.

Es un instrumento diseñado para ayudar a lasorganizaciones públicas y privadas, a conocer eimplementar una gestión de calidad moderna y efi-caz que contribuya a incrementar sus condicionesde competitividad y conducir a una calidad de vidasuperior. El Modelo de Gestión utilizado basa suestructura en el PREMIO MALCOLM BALDRIGE delos EEUU.

Las organizaciones que demuestran una gestiónde calidad de nivel superior, obtienen el PREMIONACIONAL A LA CALIDAD y son presentadas comoejemplos para ayudar y estimular los procesos demejora de otras organizaciones. Todas las organiza-ciones pueden postular al premio nacional a la cali-dad.

Desde el año 2003, OSINERGMIN está inmersoen la mejora de sus procesos, habiendo obtenido lacertificación en la Norma Internacional ISO9001:2000, en el año 2005, contando hasta el año2009 con 32 procesos certificados. Toda vez que elentorno de los servicios que otorga el Estado debeser mejorado, OSINERGMIN decidió centrar suesfuerzo en la aplicación de un Modelo de Excelen-cia en la Gestión, según los criterios y subcriteriosestablecidos en las bases de postulación al premionacional de la calidad de los años 2008 y 2009. Ello,orientado a contar con sistemas de gestión valida-dos internacionalmente que permitan una evalua-ción comparativa con instituciones líderes naciona-les e internacionales.

El diseño del modelo y su ejecución están orien-tados no sólo a la mejora de los procesos, sino tam-bién al incremento de satisfacción de nuestros clien-tes y grupos de interés, permitiendo un enfoquehacia resultados en la gestión integral.

FACTORES CLAVE PARA EL LOGRO OBTENIDO

Entre los principales factores de logro obteni-do por la institución, podemos indicar lossiguientes:

12 REI en Calidad en la Administración Pública NUESTRAS ADMINISTRACIONES. PERÚ

1. Regulación. Fijar precios y tarifas en electrici-dad (mercado regulado) y gas natural por ductos

2. Supervisión. Verificar el cumplimiento de lasobligaciones legales, contractuales o técnicas

3. Fiscalización y Sanción. Imponer sancionespor incumplimiento de obligaciones derivadas denormas legales o técnicas

4. Normativa. Dictar reglamentos y normas queregulen procedimientos a su cargo y otros decarácter general

5. Atención al Cliente. Brindar atención a losclientes y partes interesadas, en las diferentes ofi-cinas regionales, en cuanto a orientación, tramita-ción y atención de denuncias

6. Solución de Reclamos. Resolver los Reclamosen segunda instancia (Apelaciones), de los usua-rios del servicio público de electricidad y de gasnatural por ductos

7. Solución de Controversias.Conciliar interesescontrapuestos entre entidades, reconociendo odesestimando derechos invocados

Page 13: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

• El contar con personal competente, con baseen su educación, capacitación, experiencia, habili-dad y actitudes

• La utilización de sistema de gestión de indica-dores que facilita la evaluación interna de la institu-ción y externa para verificar si el accionar de la ins-titución agrega valor en beneficio de la ciudadanía.

• Implementación de metodologías modernaspara garantizar una gestión eficaz y eficiente, usan-do referentes internacionales.

• Implantación de proyectos innovadores,como: SCOP, FACILITO, SPIC, PRICE, entre otros.

• Sistema de supervisión basada en verificaciónde resultados que impactan en los usuarios de ser-vicios públicos de energía.

• Implantación de sistemas de gestión certifica-bles: A partir del año 2004 se ha fortalecido la ges-tión a través de la implementación de la norma ISO9001:2000, y ampliación permanente a nuevos pro-cesos y zonas geográficas, lográndose en el año2008 la certificación de 32 procesos y 10 oficinasregionales. Para el año 2009, se tiene previsto certi-ficar 36 procesos y 15 oficinas regionales.

• Promover la implantación y el desarrollo delmodelo de excelencia en la gestión: a partir del año2007 se ha venido implementando el modelo deexcelencia en la gestión, según las bases del pre-mio nacional de la calidad, habiéndose desarrolladola “Guía de evaluación del modelo de excelencia dela gestión” para la autoevaluación y mejora de loscriterios de dicho modelo.

• Reforzamiento del enfoque al cliente: brindan-do un mejor servicio de atención a nivel regionalmejorando la infraestructura, tecnología, estructuray competencias del personal. Se han designado 8Jefes de Oficinas Regionales en los siguientesdepartamentos del país: La Libertad, Piura, Junín,Arequipa, Cusco, Tacna, Iquitos y Puno.

Otro factor importante a resaltar es que OSI-NERGMIN se desempeña dentro de un marco deautonomía institucional, que se caracteriza por:

• Un mandato claro e independiente del poderpolítico.

• Criterios de designación considerando idonei-dad profesional y moral.

• Estabilidad del Consejo Directivo: autoridadde nombramiento, ejercicios fijos (no reelección niremoción arbitraria).

• Personal calificado.

• Presupuesto autónomo.• Responsabilidad: rendición de cuentas de sus

acciones.• Transparencia: acceso a la información por la

población en general.

INDEPENDIENTEMENTE DE HABER GANADO LAMEDALLA DE ORO A LA CALIDAD ¿QUÉ OTROSLOGROS HA OBTENIDO LA INSTITUCIÓN?

La implementación del Modelo de Excelencia enla Gestión ha significado un esfuerzo conjunto detodas las áreas de OSINERGMIN que han propor-cionado la información necesaria para responder alos diferentes criterios del modelo. El objetivo princi-pal fue el determinar el grado en que la gestióndesarrollada por la institución responde a los crite-rios al modelo de excelencia en la gestión según lasbases del premio nacional de la calidad 2008 y2009, respectivamente.

Bajo esta perspectiva, se considera que la exce-lencia es un camino y no una meta, pues siempre seestará innovando y mejorando los criterios en bús-queda de un servicio de excelencia superior.

Dentro de este largo caminar, como resultado dela gestión realizada por OSINERGMIN en los últimos

REI en Calidad en la Administración Pública 13NUESTRAS ADMINISTRACIONES. PERÚ

Detalle del portal web de OSINERGMIN, http://www.osinerg.gob.pe

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años, en el año 2008 se obtuvo una “MENCIÓNHONROSA” otorgada por el Comité de Gestión de laCalidad del CDI por la participación en el PremioNacional de la Calidad en dicho año, lo cual nosmotivó a continuar en este camino de búsquedacontinua de la excelencia. En el 2009 continuandocon el esfuerzo de avanzar hacia el modelo de exce-lencia en la gestión, conseguimos el reconocimientodel premio nacional de la calidad a través del otor-gamiento de la “Medalla de Oro”.

Al interior de la institución se han obtenido lossiguientes logros:

• Contar con personal más comprometido conlos lineamientos estratégicos institucionales.

• Orientar la gestión hacia la mejora continua desus procesos con un enfoque hacia el cliente.

• Mayor conocimiento y aprendizaje continuo.• Promover una cultura orientada al logro de

resultados concretos.• Mejorar el proceso de toma de decisiones en

los diferentes niveles de la organización• Generar un importante esfuerzo, involucra-

miento y compromiso de toda la organización• Reforzar la cultura orientada a la calidad y

buen desempeño de todos los responsables• Contar con los resultados de evaluación de

expertos más calificados en la evaluación del Mode-lo de Excelencia en la Gestión, el cual es base parala adecuación periódica del plan estratégico.

FUTUROS RETOS QUE LE ESPERAN A LA INSTITUCIÓN

Para OSINERGMIN, la excelencia de la calidades un camino y no una meta, pues siempre se esta-rá innovando y mejorando los criterios en búsquedade un servicio de excelencia superior.

En el año 2010 continuaremos con el esfuerzo deavanzar hacia el modelo de excelencia en la ges-tión, conseguir el Premio Nacional de la Calidad yavanzar en el logro del premio IBEROAMERICANO ala calidad.

CONCLUSIÓNComo conclusión, OSINERGMIN ha desarrollado

un gran esfuerzo y despliegue de la calidad, colo-cándola, sin duda, como un referente entre los orga-nismos reguladores del Perú. Queda ahora aprove-char la experiencia de esta postulación paracontinuar mejorando, más allá del logro obtenido, y

seguir avanzando en este camino sin fin que es lamejora continua y la búsqueda de la excelencia enla gestión de OSINERGMIN.

Hemos emprendido un camino sin retorno, dondeno cabe la posibilidad de estancarse ni mucho menosretroceder, puesto que la sociedad siempre nos esta-rá evaluando a partir de nuestros últimos logros.Debemos entender que la calidad no es un concepto,es un sentimiento, una forma de pensar y actuar, bus-cando el máximo bienestar de la sociedad.

Compartimos el concepto de la calidad en lagestión pública, desarrollada en la Carta Iberoame-ricana de la Calidad: “Mejora permanente de la ges-tión para satisfacer cabalmente las necesidades yexpectativas de la ciudadanía, con: justicia, equi-dad, objetividad y eficiente uso de los recursospúblicos”.

Para concluir debemos resaltar que continuare-mos aplicando los diversos instrumentos de la ges-tión pública, entre las cuales podemos destacar lossiguientes:

1. Dirección estratégica con un enfoque flexibley ciclo de mejora (orientado a satisfacer las necesi-dades de los clientes y grupos de interés).

2. Uso de técnicas de prospectiva y estudios delentorno (base para la revisión del plan estratégico).

3. Realización de encuestas de opinión (a clien-tes y grupos de interés).

4. Identificación de los atributos de calidad delservicio prestado (requisitos claros y transparentes).

5. Desarrollo de mecanismos de participaciónciudadana.

6. Adopción de modelos de excelencia, integra-les y holísticos.

7. Implementación de sistemas de gestión nor-malizados (ISO 9001, ISO 14001 y OHSA 18001).

8. Compromiso de la calidad del servicio: pla-zos, estándares de calidad y mecanismo de partici-pación ciudadana.

9. Establecimiento de marco normativo sencillo;mejora de la calidad de elaboración de normas, conanálisis de impacto.

14 REI en Calidad en la Administración Pública NUESTRAS ADMINISTRACIONES. PERÚ

“Nuestro compromiso con lasociedad es permamente”

Page 15: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

REI en Calidad en la Administración Pública 15

Liderazgo y GestiónEstratégica.

El Caso de Salta vinculado a la Carta

Iberoamericana de Calidad en laGestión Pública

MARÍA BEATRIZ CASERMEIRO DE GOYTIA

Coordinadora General de la Oficina deCalidad de los Servicios del PoderEjecutivo de la Provincia de Salta,

República Argentina

Resumen de la organización: La Oficina de Calidad de los

Servicios depende de laSECRETARÍA DE LA FUNCIÓN

PÚBLICA, la que a su vezpertenece a la SECRETARÍA

GENERAL DE LA GOBERNACIÓN,que asiste directamente al

GOBERNADOR DE LA PROVINCIADE SALTA y que por Constitución

Provincial es el Jefe de Gobierno yejerce la potestad de dirigir toda la

administración provincial. Web: www.salta.gov.ar

La manera en que la Provincia de Salta abordó eldesafío de adecuar su organización y funciona-miento a las nuevas realidades, fue adoptar unmodelo de gestión en la misma Ley de Presu-

puesto. El Gobernador apoyado en sus ministros y enla ley más importante que anualmente se promulga,introdujo en ella las metas de calidad.

Si por liderazgo entendemos cómo los líderesdesarrollan y facilitan la consecución de la misión y lavisión, desarrollan los valores necesarios para alcan-zar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en laorganización mediante las acciones y los comporta-mientos adecuados, estando implicados personal-mente en asegurar que el sistema de gestión de laorganización se desarrolla e implanta.

Si por política y estrategia entendemos cómo seimplanta la organización su misión y visión medianteuna estrategia claramente centrada en todos los gru-pos de interés y apoyada por políticas, planes, obje-tivos, metas y procesos relevantes.

Nuestras AdministracionesARGENTINA

Page 16: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

La política de calidad aprobada en la Ley de Pre-supuesto supone que los líderes demuestran visible-mente su compromiso con una cultura de excelen-cia, de que están implicados con los grupos deinterés involucrados en la organización, que laestructura de la organización está desarrollada parasustentarse eficaz y eficientemente, en armonía conlos valores y la cultura de la misma, y que los proce-sos se gestionan y se mejoran sistemáticamente.Esa política y estrategia legal asegura un entendi-miento profundo de las necesidades ya que la únicaopción es cumplir la ley.

La Ley de Presupuesto de la Provincia de Salta,República Argentina, cuyo número es 7550 para elaño 2009, ha dispuesto como metas:

1) La evaluación global de la calidad sobre elconjunto de los servicios públicos. En Salta el siste-ma de evaluación de la calidad está articuladosobre la base de las autoevaluaciones y la evalua-ción global, en la que se suma el seguimiento de lascartas de servicios.

2) El seguimiento y verificación del cumplimien-to del Decreto emitido en Acuerdo General deMinistros cuyo Número es el 4116/08, que disponela política de la calidad. Dicha política consiste enque las organizaciones deben gestionar la calidadde sus servicios sobre la base de un modelo degestión, un modelo de excelencia o un modelo deaseguramiento. Para los primeros, la Provincia tie-ne su propio modelo de gestión; sobre los segun-dos, la Provincia se ha alineado con el Modelo Ibe-roamericano de Excelencia en la Gestión, y sobrelos terceros, varias organizaciones ya han obtenidolas certificaciones de sus sistemas de gestión de lacalidad.

3) La evaluación de los criterios de calidad de laatención administrativa. La Resolución Nº 294 D/05de la Secretaría General de la Gobernación esta-blece los criterios de la Atención Administrativa:actuación de los empleados públicos, identifica-ción de los empleados públicos, señalización delos edificios y oficinas administrativas, áreas deatención al ciudadano, información al ciudadano,demandas de información de los ciudadanos yatención telefónica.

4) La evaluación y medición de la atención al ciu-dadano: El Poder Ejecutivo Provincial ha emitidosendas resoluciones que disponen los procedimien-tos a seguir para la realización de los sondeos de

opinión, y de los sistemas de reclamos, quejas ysugerencias.

5) El reconocimiento de los esfuerzos y mejorascumplidas por las organizaciones públicas. El PoderEjecutivo ha dispuesto para el año 2.009 que seránpremiadas las organizaciones que logren aprobarsu Manual de Calidad, lo que desde ya supone unaactiva realización del liderazgo y de la gestión estra-tégica, porque las unidades se están enfocando entodos y en cada uno de los elementos del manual:política, visión, misión, funciones, procesos, proce-dimientos, cartas de servicios, estructura, alcance,descripción de la interacción de los procesos, más,si así fuera el caso, los procedimientos documenta-dos requeridos por el modelo que se haya elegidopara la gestión de la calidad.

Desde el inicio existió el convencimiento de laautoridad respecto al desarrollo de una cultura de lacalidad en el sector público, y el emprendimiento delas estrategias para que la gestión acompañe a esacultura, las experiencias a trasmitir desde la Provin-cia de Salta son:

1. Debe existir el compromiso de la Dirección,desde el Gobernador hasta el funcionario que lideralas direcciones: allí donde por alguna causa, se diri-ge pero no se lidera, no hay calidad. En nuestrocaso fue conveniente además, el funcionamiento deuna oficina coordinadora que con estrategias espe-cíficas, armonice la política de la calidad con lasacciones de las organizaciones.

2. Debe darse participación al personal: la ges-tión de la calidad depende de ellos, hay que poneren funcionamiento todas las herramientas que par-ten del supuesto de tenerlo en cuenta.

3. Debe orientarse la gestión a los ciudadanos:las acciones que tienen por objetivo concreto cono-cer qué quieren y qué reciben de la Administración,son esenciales.

4. Debe reconocerse el esfuerzo y los resultados,a través un sistema de incentivos dirigido a dar méri-tos y premios a la calidad.

5. Debe trabajarse bien, todas las veces y cadavez mejor: aquí cobran especial importancia los pla-nes, los objetivos, las mediciones.

6. Debe trabajarse con hechos y datos, con unalto nivel de documentación de los registros.

7. Debe haber una visión de asociación entretodos los organismos para integrar los esfuerzos yaprovechar las mejoras.

16 REI en Calidad en la Administración Pública NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ARGENTINA

Page 17: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

8. Debe existir un comportamiento ético basadoen el respeto a las instituciones, las normas, las per-sonas, y el entorno.

9. Los resultados tienen que estar causados en lanecesidad de mejorar, en las expectativas de losciudadanos y en las del personal.

10. Debe encontrarse la coincidencia de estosconceptos en un modelo de gestión, que tenga losmismos valores.

11. Debe tenerse presente que la administraciónpública está llena de características propias, de lascuales sus expresiones más importantes son el inte-rés público, los ciudadanos, los empleados y loslíderes, en ese orden.

12. Las características que contradicen los con-ceptos fundamentales tendrán que gestionarsecon estrategias que las compensen: la inestabili-dad de los funcionarios con la definición clara yexplícita de la misión y de la visión de las organiza-

ciones; las cuestiones políticas con la aplicaciónmetodológica y específica de un modelo adoptadopara los aspectos gerenciales de la administración;la cantidad de personal y las inquietudes particula-res de los empleados públicos, con la optimizacióndel potencial de los mismos, y así sucesivamente.El involucramiento de la alta dirección está condi-cionado al rol y opinión de los funcionarios queasisten y asesoran a las autoridades. Estos debencapacitarse y tener en cuenta que en la administra-ción hay aspectos muy facilitadores de la calidad,a saber:

a) en primer lugar existe un orden jerárquico paratrasmitir la política de la calidad y expresar las for-mas en la que esta deberá manifestarse.

b) en segundo lugar, se trata de una actividadnormada y formal en un altísimo porcentaje, por loque el trabajo con hechos y datos, es propio de laactividad.

REI en Calidad en la Administración Pública 17NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ARGENTINA

Mapa de la provincia de Salta, Argentina.

Page 18: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

Habiendo visionado los fundamentos epistemoló-gicos, metodológicos y éticos de la gestión de lacalidad, en Salta se empezó a trabajar con hechos,coordinando la proacción a través del impulso delas técnicas específicas y la implantación de lasherramientas. Para cuando se miró la situación conactitud científica, se entendió que con la capacita-ción se aprende, que con la ejecución se hace, quecon la evaluación se mide y que con el reconoci-miento se motiva a seguir.

El camino debe llevarse con un esquema lógicoy sobre la base de los conceptos que se enunciaronen este artículo, porque sino se pierde el sentido yse deja de trabajar en calidad.

El trabajo es arduo pero estimulante, científicopero práctico, con metas específicas y con mejorassólidas. En definitiva, la experiencia de Salta estámarcada por el trabajo. Las mejoras no aparecen dela noche a la mañana, pero el modelo de gestiónpermite verlas cuando aparecen, medirlas mientrasse fortalecen, y concentrarse en lo que verdadera-mente hay que mejorar.

El Bloque de Legalidad de la gestión de la cali-dad en Salta se sustenta en:

• La misma Constitución Provincial, en cuyo artí-culo 61 se dispone claramente que “la administra-ción pública, sus funcionarios y agentes sirvenexclusivamente a los intereses del Pueblo. Actúa deacuerdo a los principios de eficacia, jerarquía, des-concentración, coordinación, imparcialidad, suje-ción al orden jurídico y publicidad de normas yactos …”. Siguiendo la exigencia constitucional deeficacia se emitieron los instrumentos jurídicos quede a poco fueron implantando las herramientasapropiadas para la calidad en la gestión pública:

• Decreto Nº 3062-99 (comienzo de la gestiónde la calidad: se dispuso lo necesario para cartasde servicios, evaluación y premio a la calidad)

• Decreto Nº 3418-99 (creación estructural de laoficina de calidad)

• Resolución Nº 453-99 (evaluación global)• Resolución Nº 295-00 (evaluación global)• Decreto Nº 2594-00 (proyectos para el fomen-

to de la calidad)• Decreto Nº 2445-01 (30 técnicas de calidad y

la organización satelital de equipos de calidad com-puestos por encargados de cada organización quese distribuyeron en grupos para la evaluación y engrupos para las mejoras)

• Decreto Nº 2242-02 (convenio con IRAM paraimplementación de ISO 9001)

• Decreto Nº 1040-03 (se aprobó disponibilidaddel modelo iberoamericano)

• Resolución Nº 294-05 D (plan operativo parael año 2.006)

• Resolución Nº 300-07 D (proceso cartas deservicio)

• Resolución Nº 336-07 D (proceso autoevalua-ción)

• Resolución Nº 337-07 D (sondeo de opinión)• Resolución Nº 353-07 D (proceso sistema de

quejas, reclamos y sugerencias)• Resolución Nº 02-08 D (plan operativo 2008)• Resolución Nº 40-08 D (adhesión a FUNDIBEQ)• Decretos Nº 540-08 y 1350/08 que incorporan

la Escuela de Administración Pública al Poder Eje-cutivo, dependiendo de la Secretaría de la FunciónPública, para la formación y capacitación de losagentes públicos y de aquellos que aspiren a incor-porarse a la carrera administrativa.

• Decreto Nº 2705/08 que crea en el ámbito dela Escuela de Administración Pública el ConsejoConsultor Honorario para asistir a la misma en laconducción, fijación de metas, como así también enlos diferentes aspectos de su funcionamiento yrepresentación.

• Decreto Nº 4116-08 emitido en Acuerdo Gene-ral de Ministros (aprobación política de calidad), conun Anexo que desarrolla el indicador de gestión dela calidad de todas las organizaciones dependien-tes del Poder Ejecutivo de Salta, herramienta quemereció ser seleccionada como Mejor Práctica porNaciones Unidas - UN HABITAT, conjuntamente conel Premio Internacional de Dubai.

• Decreto Nº 5973/08 que crea la Unidad deProyectos de Sistemas y Comunicaciones para arti-cular y coordinar todo proyecto de supervisión deestándares, adquisición, implementación y puestaen marcha o recepción final de todo sistema infor-matizados de gestión o administración, equipamien-to informático, comunicaciones vinculares de cual-quier tipo y planificación e incorporación detecnología de sistemas y comunicaciones.

• Decreto Nº 374/09 que crea el Área de Coope-ración Nacional e Internacional de la Escuela deAdministración Pública, con la finalidad de acordarconvenios de cooperación con instituciones y orga-nismos nacionales y extranjeros.

18 REI en Calidad en la Administración Pública NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ARGENTINA

Page 19: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

• Finalmente la Ley 7550 de Presupuesto parael año 2.009 dispuso las metas con precisión que laAdministración debe realizar.

La experiencia de Salta es válida para analizarestrategias para la implantación de la CARTA IBE-ROAMERICANA DE CALIDAD EN LA GESTIÓNPÚBLICA, porque pareciera que nuestra gestiónpública habría visto a dicha Carta antes de comen-zar con la calidad.

En primer lugar, y casi concomitante a la decla-ración del Consejo Directivo del CLAD del año 1998respecto a que los Estados iberoamericanos adecú-en su organización y funcionamiento a las nuevasrealidades, adoptando un nuevo modelo de gestiónpública que recupere la capacidad de las Adminis-traciones Públicas iberoamericanas como instru-mentos útiles y efectivos al servicio del bien comúno interés general de sus respectivas sociedades…la Provincia de Salta comenzó su gestión compren-diendo que la calidad es en definitiva la satisfacciónde las necesidad implícitas y explícitas de la gente.A todo ello se suma la expresa coincidencia consti-tucional en que el objetivo de toda política públicaes el bienestar de las personas.

En segundo lugar, la proyección legal de la cali-dad, significa para Salta el vínculo directo de la cali-dad en la gestión pública con los propósitos funda-mentales de un buen gobierno democrático:satisfacción y resultados.

En tercer lugar, la Provincia de Salta migró desdela gestión de la calidad, a la gestión pública orienta-da por la calidad.

En cuarto lugar, la Provincia de Salta tiene un ple-xo normativo que actúa como un conjunto de princi-pios y orientaciones que sirvan de referencia para laformulación de las políticas, planes, modelos ymecanismos que permitan la mejora continua,teniendo en cuenta la diversidad de servicios quepresta el Poder Ejecutivo.

En quinto lugar, el esquema significativo de lacalidad en la gestión pública de Salta compartelos objetivos de la Carta Iberoamericana, y su res-pectivo concepto de calidad, partiendo desde laConstitución misma que la gestión pública estácentrada en el servicio al ciudadano y para darresultados.

En sexto lugar, todas y cada una de las accionesde calidad se justifican en los principios de serviciopúblico, principio de legitimidad democrática, prin-

cipio de legalidad, principio de coordinación y coo-peración, principio de ética pública, principio deacceso universal, principio de continuidad en laprestación de servicios, principio de imparcialidad,principio de eficacia, principio de eficiencia, princi-pio de economía, principio de responsabilización, yprincipio de mejora continua.

En séptimo lugar, las expresiones concretas delos derechos de los ciudadanos a una gestión públi-ca de calidad son exigidas exponer en cada cartade servicio.

En octavo lugar, la exposición de la experienciade Salta coincide con las orientaciones, acciones einstrumentos para formular políticas y estrategias decalidad en la gestión pública, que propone la Carta.Aquí es oportuno resaltar que esta carta realmenteserá facilitadora de la elección de políticas y estra-tegias, ya que aquellos Estados que aún no estánorientados en qué hacer, cómo, cuándo y dónde,podrán ahora guiarse con este instrumento. Inclusopara mi Provincia que tiene un avanzado caminorecorrido, la Carta Iberoamericana vino a esclarecerconceptos, a organizar los pensamientos, a hacercomprender las razones de cada actividad, etc.

CONCLUSIÓNComprendo las dificultades que tienen los Esta-

dos nacionales, provinciales y locales de Iberoaméri-ca para desarrollar calidad en la gestión pública,pero la Carta Iberoamericana es realmente una refe-rencia que contiene las acciones básicas que sonaptas para el establecimiento de un enfoque comúnde la nociones de calidad y de excelencia en la ges-tión pública, a partid del cual se pueda adoptar unconjunto de principios y orientaciones para la formu-lación de políticas, planes modelos y mecanismosque permitirán la mejora continua de la calidad. EstaCarta unida a su propio consejo de establecer rela-ciones de colaboración y cooperación y a la acciónque propone respecto de la comparación e intercam-bio de información con otras organizaciones públicasy privadas, sobre sus experiencias, demuestra sumismo cumplimiento a través de la vasta divulgaciónque de ella se hizo. Es oportuno invocar que en Sal-ta varias organizaciones gestionan la calidad siguien-do el Modelo Iberoamericano de Excelencia en laGestión, y que ahora con la Carta Iberoamericana,las distintas jurisdicciones han alineado los criteriospara presentar sus compromisos.

REI en Calidad en la Administración Pública 19NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ARGENTINA

Page 20: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

Implementación de unSistema de Gestión

de la Calidad: Caso Contraloría

General de laRepública del Perú

ANA MARÍA RISI QUIÑONESSecretaria Técnica del

Tribunal del Servicio Civil.Autoridad Nacional

del Servicio Civil - SERVIR.Redactora Jefa Revista REI Calidad.

DAVID ARMANDO CÓRDOVA CARVALLO

Encargado Técnico del Proyecto Sistema de Gestión de la Calidad.

Contraloría General de la República del Perú.

Coordinador temático REI Calidad.

Palabras Clave: Apoyo de la alta dirección,

participación del capital humano,procesos estandarizados,

mapa de procesos, cultura de mejora continua

I.INTRODUCCIÓNLa gestión de la calidad se ha convertido actual-

mente en la condición necesaria para cualquier estra-tegia dirigida hacia el éxito y estímulo a la mejora dela calidad emprendida por administraciones públicasdiversas, para generar valor público.

En este contexto, la calidad que interesa en el sec-tor público es aquella que resulta definida por los ciu-dadanos y que repercute directamente en un incre-mento de la satisfacción del usuario con el serviciorecibido. Ello exige una orientación prioritaria hacia lamejora de la calidad de los servicios, ya que ello con-tribuirá a la mejora de las condiciones de vida de losciudadanos, así como al progreso económico ysocial.

El presente documento expone los avances e ini-ciativas emprendidas por la Contraloría General de laRepública del Perú (CGRP), para implementar un Sis-tema de Gestión de la Calidad, dentro de un enfoque

Nuestras AdministracionesPERÚ

REI en Calidad en la Administración Pública20

Page 21: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

proactivo y el desarrollo de nuevas modalidades decontrol sumarias, basadas en la estandarización delos procesos, compromiso de los recursos huma-nos, continua renovación tecnológica y organizacio-nal y mejora continua.

II.ANTECEDENTES LEGALES

a) Estado peruanoEn el Perú, la Constitución Política en su artículo

44º establece que son deberes del Estado, entreotros, promover el bienestar general que se funda-menta en la justicia y en el desarrollo integral y equi-librado de la Nación.

En el mes de julio del año 2002, las fuerzas polí-ticas del país y la sociedad civil organizada firmaronel denominado Acuerdo Nacional; siendo la vigési-mo cuarta la referida a la afirmación de un Estadoeficiente y transparente, cuyos principales postula-dos están orientados a la construcción de un Esta-do eficiente, eficaz, moderno y transparente al servi-cio de las personas y de sus derechos, quepromueva el desarrollo y buen funcionamiento delmercado y de los servicios públicos y que atiendalas demandas de la población y asegure su partici-pación en la gestión de políticas públicas y sociales.

Para ello, el Estado peruano se ha comprometidoa incrementar la cobertura, calidad y celeridad de laatención de trámites así como de la provisión y pres-tación de los servicios públicos, para lo que estable-cerá y evaluará periódicamente los estándares bási-cos de los servicios que elEstado garantiza a lapoblación; asimismo, esta-blecerá en la administra-ción pública mecanismosde mejora continua en laasignación, ejecución, calidad y control del gastofiscal; mejorar la capacidad de gestión del Estadomediante la reforma integral de la administraciónpública en todos sus niveles y reducir los costos deacceso a los bienes y servicios públicos; entre otros.

b) Contraloría General de la RepúblicaLa Ley Nº 27785 Ley Orgánica del Sistema Nacio-

nal de Control y de la Contraloría General de la Repú-blica, recoge como uno de los principios que rigen elejercicio del Control Gubernamental la eficacia, efi-ciencia y economía, a través de los cuales el proce-

so de control logra sus objetivos con un nivel apropia-do de calidad y óptima utilización de recursos.

III. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE LA CGRP

Los lineamientos estratégicos de la CGRP, aline-ados con la visión, misión y valores de la organiza-ción, constituyen los grandes propósitos a ser alcan-zados en el mediano plazo para el cumplimiento dela misión de la institución, orientando la programa-ción operativa de labores de control, las mismas queserán evaluadas mediante indicadores de resulta-dos que midan el avance de la organización.

Como puede apreciarse en la Figura Nº 1, el pri-mer objetivo estratégico general y sus objetivosespecíficos, son los que tienen una relación directacon la implementación del Sistema de Gestión de laCalidad (SGC).

REI en Calidad en la Administración Pública 21NUESTRAS ADMINISTRACIONES. PERÚ

MODERNIZAR ELCONTROL

GUBERNAMENTAL

Mejorar la calidad de las acciones y activida-des de control

Actualizar normas y optimizar procesos y pro-cedimientos de control

Asegurar la atención oportuna de demandade control

Diseñar e implementar nuevos enfoques,métodos y técnicas de control y auditoríagubernamental

Preparar la organización para una evaluacióninternacional del INTOSAI

Fuente: Lineamientos Estratégicos 2006-2010 de la CGRP. Elaboración: PSGC

FIGURA Nº 01CGRP: LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

Page 22: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

IV. PROYECTO SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

El SGC a implementar en la CGRP se caracteri-zará por:

a. El liderazgo de la Alta Dirección y los funcio-narios de la entidad.

b. La participación del capital humano prepara-do y motivado para el desarrollo de su labor.

c. Procesos mejorados y estandarizados, conorientación a satisfacer las necesidades de losclientes internos y externos.

d. Una cultura de mejora continua junto con unmonitoreo interno y externo que permitan elevar lacalidad del sistema a implementar.

Alcance del PSGCEn agosto de 2007, en diversas reuniones con la

Alta Dirección, se delimitó el alcance del SGC prio-rizándose los procesos misionales contenidos en laFigura Nº 2.

La selección de los procesos se realizó en fun-ción de su importancia para el cumplimiento de lamisión de la institución y su impacto en la percep-ción de confianza de la ciudadanía y del Estadocomo clientes o usuarios de los servicios de controlque provee la institución, para lo cual se desarrollóel mapa de procesos mostrado en la Figura N° 3.

Rol de la Alta Dirección dentro del SGC de la CGRP

La Alta Dirección convencida de los beneficiosque reportará a la CGRP el contar con un SGCimplementado, manifestó su compromiso mediantela realización de diversas acciones conducentes acrear un ambiente para que el personal se involucrey, en tal sentido, estableció la política de la calidady los objetivos de la calidad de la CGRP. Adicional-mente, con el objeto de asegurar la implementaciónefectiva y el mantenimiento del SGC, creó un Comi-té Central de la Calidad presidido por el Vicecontra-

22 REI en Calidad en la Administración Pública NUESTRAS ADMINISTRACIONES. PERÚ

FIGURA Nº 2CGRP: PROCESOS PRIORIZADOS DENTRO DEL SGC

Gerencia de EntidadesAutónomas

UNIDADESORGÁNICAS

Departamentode Evaluaciónde Denuncias

Gerencia deObras y

Evaluación deAdicionales

Gerencia deFiscalización deDeclaraciones

Juradas

LogísticaRecursosHumanos

Tecnologías ySistemas deInformación

TrámiteDocumentario

y Archivo

Examen Especial

Atención deDenuncias

Evaluación dePresupuestosAdiconales

de Obra

• Verificación,registro y archivode declaración

jurada.

• Verificaciónmasiva.

• Fiscalizaciónde gabinete.

• FiscalizaciónIntegral.

PROCESOSPRIORIZADOS

PROCESOSDE APOYO

Elaboración: PSGC

Page 23: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

lor General de la República y conformado por repre-sentantes de la Alta Dirección y Gerentes Centralesde los procesos incluidos en el alcance del SGC.Finalmente, determinó la estructura de los Comitésde Gestión de la Calidad que se formarán en cadauna de las unidades orgánicas de la institución, con-forme se vaya ampliando el alcance del SGC en lospróximos años.

Estructura del PSGCEl proyecto se ha estructurado con cinco gran-

des entregables: Gestión del Proyecto, Benchmar-

king, Desarrollo del SGC, Revisión Paritaria Volunta-ria y Certificación.

a) Gestión del ProyectoPara dar inicio al proyecto se elaboró su Acta de

Constitución, documento en el que se define elalcance, los objetivos y los participantes del proyec-to; asimismo, da una visión preliminar de los roles yresponsabilidades, de los objetivos y de los princi-pales interesados.

Adicionalmente, para su gestión adecuada seelaboraron los instrumentos de gestión del proyecto

REI en Calidad en la Administración Pública 23NUESTRAS ADMINISTRACIONES. PERÚ

FIGURA Nº 3CGRP: MAPA DE PROCESOS DEL SGC

PLANEAMIENTOESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL (PEI)

Recursos Humanos

Selecciónde

Personal

Capacitaciónde

Personal

Evaluaciónde

Personal

Logística

Selecciónde

Proveedores

Evaluaciónde

Proveedores

Abasteci-miento

de BB y SS

Tecnologías y Sistemasde Información

SoporteTécnico

Desarrollode

Sistemas

Mantenimientode equipos

Informáticos

Trámite Documentario y Archivo

Recepciónde

Expedientes

Recepciónde

Expedientes

Recepción yDistribuciónDocumentos

Internos

ArchivoCentral

Recepción yentrega de Cargos de

documentos

PLAN OPERATIVOINSTITUCIONAL

(POI)

SISTEMA DEGESTIÓN DE LA

CALIDAD

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CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA. MAPA DE PROCESOS

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS MISIONALES

PROCESOS DE APOYO

Fiscalización de Declaraciones Juradas de la FIS

Evaluación de Presupuestos de Obras de la OEA

Examen Especial de la GEA

Evaluación de Denuncias de la GDPC - Lima

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Versión 1.0. Aprobado por el Comité Central de Calidad. 02/09/2008

Page 24: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

tales como la Declaración de su Alcance, su Estruc-tura de Desglose del Trabajo (EDT), el Cronogramade actividades, su Organigrama, el Plan Multianual yel Plan Operativo Anual.

Respecto de la Gestión de Recursos Humanosse contempló el desarrollo de capacidades de losintegrantes del equipo del PSGC y del personal quelabora directamente en los procesos priorizados,tanto en cursos llevados a cabo en el país como enel exterior.

Respecto de la Adquisición de Bienes necesa-rios para el proyecto se contempló la compra de lasNormas Internacionales ISO 9000, así como de 72títulos de material bibliográfico de temas relaciona-dos a la calidad, mejora continua, enfoque de pro-cesos, control estadístico de procesos, entre otros.

b) Benchmarking internacional. Mediante la visita del Gerente de Calidad de la

Contraloría de los EE.UU. y nacional, mediante lavisita a instituciones públicas que cuentan con SGCimplementados y procesos certificados bajo la Nor-ma Internacional ISO 9001:2000.

c) Revisión Paritaria VoluntariaEl Contralor General de la República del Perú, el,

Vicepresidente del Tribunal de Cuentas de Alema-nia, la Sub Contralora General de la República deCosta Rica y el Consejero del Tribunal de Cuentasde España, suscribieron en la ciudad de Lima el23.05.2008, el Memorando de Entendimiento de laRevisión Paritaria, en el que se estableció como

objetivo de la revisión evaluar el cumplimiento delmandato legal de la CGRP, en relación con lassiguientes áreas:

a. La función de supervisión de la Contraloría delPerú sobre los Órganos de Control Institucional ysobre las Sociedades de Auditoría

b. Las relaciones institucionales con el Congresode la República

c. La Fiscalización Integral de las DeclaracionesJuradas

d. El Análisis de las Denuncias Ciudadanase. El Proceso de Examen Especial.De acuerdo a lo programado, a partir del

14.07.2008 y hasta el 15.08.2008 se llevó a cabo lasegunda visita correspondiente a la revisión porpares a cargo de las EFS de Alemania, Costa Rica yEspaña y se emitió el informe final el 15.10.2008 queincluye recomendaciones para la mejora de los pro-cesos internos en dichas áreas.

d) Certificación ISO 9001:2008No obstante la certificación no es un requisito

obligatorio de un SGC, la CGRP considera que éstaconstituye un reconocimiento formal por parte de unorganismo de certificación de tercera parte que pro-porcionará una garantía a los ciudadanos y al Esta-do de que los procesos que realiza la instituciónincluidos en el SGC, cumplen con exactitud lo reco-gido en los documentos del SGC y en la normativavigente.

Esta certificación demostrará que el SGC de laCGRP ha sido verificado sobre la base de la norma

24 REI en Calidad en la Administración Pública NUESTRAS ADMINISTRACIONES. PERÚ

Nuevo contralor Fuad KhouryZarzar juramentó en el Congreso dela República. Mayo de 2009

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de buenas prácticas y buen cumplimiento de la mis-ma y se verá beneficiada con aspectos clave para elcumplimiento de su misión, vinculados a lograr laconfianza de la ciudadanía y del Estado mediante lasatisfacción de sus necesidades de control, asícomo promover una cultura de honestidad y trans-parencia en el ejercicio de la función pública y eluso de los recursos del Estado.

Para lograr este objetivo, se han realizado audi-torías internas de calidad y de pre-auditorías de pre-paración y acompañamiento en el proceso de certi-ficación. Adicionalmente, se ha previsto lacontratación de un organismo de certificación reco-nocido internacionalmente quien llevará a cabo laauditoría de certificación del SGC una vez imple-mentado.

IV. CONCLUSIONES1. La implementación de un SGC en la adminis-

tración pública es una necesidad impostergabledebido a la necesidad de las instituciones públicasde lograr legitimidad en su accionar, institucionali-dad y generación de valor público, haciendo efecti-vos los derechos de los administrados y satisfacien-do las necesidades de los mismos por serviciospúblicos de mayor calidad.

2. Conocedora de esa necesidad y en concor-dancia con su misión y lineamientos estratégicos,la CGRP ha emprendido con responsabilidad ycompromiso la tarea de implementar un SGC, quele permitirá satisfacer las necesidades de controlde la ciudadanía y del Estado y promover una cul-tura de honestidad y transparencia en el ejerciciode la función pública y en el uso de los recursos delEstado.

3. Para la implementación y mantenimiento deun SGC son factores críticos de éxito el compromisoy liderazgo de la Alta Dirección de cualquier institu-ción y el involucramiento de su personal de una for-ma activa, asumiendo el rol de gestores del cambiode la cultura de la organización con un enfoque deprocesos, atendiendo a la satisfacción de sus clien-tes a través de la mejora continua.

4. La Alta Dirección, previamente al inicio de laimplementación del SGC, realizó gestiones paraasegurar la disponibilidad de recursos financierossuficientes, mediante la financiación internacionalcon su respectiva contrapartida nacional del presu-puesto de la CGRP.

5. Resulta necesario promover la capacitaciónpermanente de equipos interdisciplinarios internosque aunados a una asesoría externa permitan ellogro de las iniciativas de implementación de unSGC en la organización.

6. La realización de una Revisión Paritaria hapermitido a la CGRP mostrar la forma cómo lleva acabo sus procesos y los resultados de los mismos,a fin de recibir la retroalimentación correspondiente,que le permitirá adoptar las recomendaciones efec-tuadas, así como reforzar las mejores prácticas quese vienen ejecutando en la organización.

V. RECOMENDACIONES1. Las instituciones públicas en general, deben

plantearse la necesidad de contar con un modelode gestión que les permita atender las necesidadesde sus clientes de manera oportuna, eficaz, eficien-te, a costos accesibles, a partir del rediseño de susprocesos y de la creación de un ambiente internoadecuado para la gestión del cambio.

2. Una vez elegido el modelo de gestión de lacalidad a implementar, se deberá contar con unequipo implementador conformado tanto por perso-nal de la respectiva institución -quienes darán sos-tenibilidad y mantenimiento al SGC-, como por con-sultores externos con experiencia enimplementación en el modelo elegido -quienes con-ducirán su desarrollo-.

3. Es fundamental que la organización a travésde la Alta Dirección realice previamente las gestio-nes para asegurar la disponibilidad de recursosfinancieros suficientes, sean éstos propios y/o a tra-vés de financiación internacional, que permitan laimplementación de un SGC y su sostenibilidad.

4. Desarrollar iniciativas de revisiones paritariasvoluntarias que permitan a las instituciones conocersus fortalezas y oportunidades de mejora; así comodivulgar las mejores prácticas encontradas a fin deque sirvan como guía de acción para la comunidadinternacional.

REI en Calidad en la Administración Pública 25NUESTRAS ADMINISTRACIONES. PERÚ

“La implementación de un SGC en la administración

pública es una necesidadimpostergable”

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Fortalecimiento de la calidad

y productividad en El Salvador

HERBERT RICO JEREZGerente de Calidad y Productividad.

Dirección de Calidad y Tecnología.Ministerio de Economía de El Salvador.

Nombre Oficial: República de El SalvadorCapital: San Salvador

Gobierno: República DemocráticaSuperficie: 21,040.79 Km2

Moneda: US$ y ¢ (Bimonetarismo)Idioma Oficial: Castellano

Población total: 6 Millones

En El Salvador la calidad en el sector público se haintroducido conforme las iniciativas particulares dealgunos funcionarios en las instituciones, más quebajo un enfoque sistemático a nivel generalizado delEstado. Desde hace diez años se dio la “Comisión deModernización del Estado” y más recientemente “ElSalvador Eficiente”, donde se hicieron más eficientesalgunos procesos de varias organizaciones, sinembargo, no se incluyeron sistemas para gestión decalidad, atendiendo especialmente los aspectos másdemandados por los ciudadanos y el sector empresa-rial. En los últimos cinco años, las instituciones públi-cas que han incursionado en modelos de calidad for-malmente establecidos, los han implantadoexitosamente y con mucho liderazgo, contando conexperiencias emblemáticas de éxito, muy bien perci-bidas de parte de todos los beneficiarios, pero aún fal-ta mucho camino por recorrer.

Con el nuevo gobierno, se han definido responsa-bilidades concretas para la modernización y cualifica-ción del sector público, esperándose resultados a cor-to y mediano plazo, incluyendo un gran impulso nosólo a las áreas de calidad y productividad, si no tam-bién a la innovación y el desarrollo tecnológico, comopilares de la competitividad.

Los países latinoamericanos compartimos ele-mentos históricos comunes, una buena parte deello debido a que formamos lo que se llamó “elnuevo mundo”, donde las diferencias surgieron

de los elementos de la colonización o conquista utili-zados por los diferentes países del continente euro-peo que arribaron a América.

A veces pareciera que los problemas de los paí-ses son directamente proporcionales a su tamaño, sinembargo, en El Salvador han pasado tantas cosas yen tan pocas décadas, que los salvadoreños hemosllegado a la conclusión de que siempre salimos ade-lante de cualquier forma. Considero que ese pensa-miento basado en la historia, no contribuye a consen-suar entre todos los actores nuestro “Plan de Nación”,cuyas primeros intentos formales datan de los noven-tas, recién firmada la paz (16 de enero de1992), puesanterior a esta fecha, hubo 12 años de un conflictoarmado, período durante el cual se cambiaron varios

Nuestras AdministracionesEL SALVADOR

REI en Calidad en la Administración Pública26

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paradigmas de empresarialidad, hubo una pérdidade la visión de largo plazo y la premisa casi únicaera mantener a flote la fuente de trabajo. Duranteesta etapa, el gobierno jugó un rol de apadrinamien-to con el sector empresarial, muy comprensible paraesas circunstancias. Se crearon muchos decretos yse ajustaron leyes acordes con las necesidades delmomento, el Estado creció para dar trabajo amuchas personas. Esta coyuntura generó costum-bres de dependencia y subsidio en la relacióngobierno-empresa, que afectó el desempeño espe-rado del sector empresarial con el nacimiento de laOrganización Mundial del Comercio (OMC en 1996),donde las nuevas reglas y condiciones para compe-tir en los mercados demandaban habilidades y com-petencias aún no desarrolladas por nuestras empre-sas, especialmente por la MIPYME.

A raíz de todo esto, el Gobierno de El Salvadoroptó en ese entonces por la reconstrucción de lascondiciones básicas de infraestructura productiva,como las comunicaciones, electrificación y carrete-ras, reordenamiento de los marcos legales, entreotros aspectos. A continuación se realizaronesfuerzos para “crear oportunidades”, a manera dereactivar los sistemas de producción, incrementarel empleo e iniciar una mejora en la calidad de vidade los salvadoreños, que en teoría deberían funcio-nar como lo planificado, más sin embargo, lasimperfecciones de los mercados, recursos finan-cieros no accesibles para todos, asimetrías deinformación y otros factores, limitaron que las inicia-tivas empresariales volvieran a tomar su curso.Simultáneamente, el Ministerio de Economía realizóactividades en pro de la sensibilización hacia lostemas de calidad, la productividad y la reconver-sión industrial, necesarias aunque no suficientespara enfrentar los retos de la globalización, cuyosimpactos se percibían con mayor claridad. Sedesarrollar la estrategia de competitividad se toma-ron como base varios modelos, especialmente elchileno (de donde se adoptaron la mayor cantidadde instrumentos de apoyo), estudiando tambiénotras economías de primer nivel, con el apoyo deconsultores externos y la cooperación internacio-nal. Así se creó el Programa Nacional de Competi-tividad, de donde se crearon la mayor cantidad deinstrumentos de apoyo a las MIPYMEs, así comoestrategias de atracción de inversiones, promociónde exportaciones, introducción de sistemas de

asociatividad, clusters económicos, cadenas devalor, etc.

El esfuerzo para lograr competitividad, debeincluir desde el conocimiento del mercado, pasandopor el desarrollo del producto en toda su cadena deproductiva (investigación, diseño, producción, mer-cadeo, distribución y servicio al cliente), hasta llegaral consumidor final. Para ello, deben combinarsediversas competencias que resultaría utópico consi-derar que una micro, pequeña o mediana empresa(MIPYME) pudiera incorporar dentro de su gestiónadministrativa y operacional y mucho menos, con elnivel de profundidad demandado en mercados glo-bales.

En tal contexto, las competencias para implantary mantener activos los sistemas de gestión de lacalidad de los procesos y productos, así como laproductividad que podría lograrse mediante la inno-vación, el uso de la tecnología dura o blanda, eldesarrollo del recurso humano y múltiples técnicasorientadas al producto, la persona, los procesos, elmarketing, la gerencia u otras, deben aplicarse atoda la cadena de suministros, desde la administra-ción de compras, eficiencia en la producción yadministración interna, hasta la cadena de distribu-ción y el servicio post venta, vienen a ser tópicosrelevantes merecedores de toda la atención que searequerida, pues deberán desarrollarse a fin de ele-var las capacidades empresariales de las MIPYMESen estas áreas, y lograr con ello su crecimiento pro-ductivo en beneficio del desarrollo socio económicodel país.

En adición al conocimiento y técnicas inherentesa la gestión interna de las empresas, deben sumar-se las condiciones del entorno económico, queincluyen entre otros aspectos: el tener acceso al cré-dito, infraestructuras de servicios públicos adecua-dos (electricidad, comunicaciones, carreteras,manejo de aguas), facilidades de medios de trans-

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“El Ministerio de Economía realizó actividades en pro de la sensibilización hacia

los temas de calidad”

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porte, seguridad jurídica, facilidades para realiza-ción de trámites en el giro del negocio, diversas for-mas de acceso a mercados, cultura de asociativi-dad, facilidades de formación profesional,estabilidad monetaria, etc.

Siempre en la misma sintonía, en el país se hanimplantado una serie de instrumentos de apoyo paradetonar la economía, entre ellos:

1. Creación de la Comisión Nacional para laMicro y Pequeña Empresa, con su Fondo de Asis-tencia Técnica (FAT), Centros de Desarrollo deNegocios, Bonos para Capacitación (BONOMYPE),etc.;

2. Creación de la Oficina Nacional de Inversio-nes, para facilitar el establecimiento y la operaciónde inversiones;

3. Comisión Nacional para la Promoción deInversiones Extranjeras (PROESA);

4. Exporta El Salvador (EXPORTA), para apoyarla actividad exportadora;

5. Trade Point, para apoyar estudios de merca-do;

6. FOEX, para cofinanciamiento de actividadesdestinadas a fortalecer las exportaciones;

7. Centro de Trámites de Exportaciones - CEN-TREX.

Cabe destacar la creación del Instituto Salvado-reño de Formación Profesional (INSAFORP), pormedio de la Ley de Formación Profesional (1993),como una institución de derecho público, con auto-nomía económica y administrativa, bajo cuya res-ponsabilidad está la dirección y coordinación delSistema de Formación Profesional, para la capacita-ción y calificación de los recursos humanos. A tra-vés de esta institución se han tenido más de unmillón de participantes en cursos y seminarios decapacitación en diversas áreas de la gestión empre-sarial, donde los tópicos relativos a Calidad son bas-tante atendidos.

Debido a los retos que impone la globalización,existen necesidades imperantes de parte de todoslos sectores productivos. En definitiva existe un ple-no reconocimiento de la importancia que revistepara el desarrollo del país los temas de Calidad,Productividad, Innovación y el Desarrollo Tecnológi-co, tanto de parte del sector empresarial como degobierno.

A raíz de ello, en septiembre de 2005 se lanzó laPolítica Industrial, incluyendo dentro de sus ejes de

acción, las áreas de Calidad y Productividad, Inno-vación y Desarrollo Tecnológico, que incluía activi-dades de sensibilización, capacitación e impulso engeneral de estos temas y por otro lado, el Fondo deDesarrollo Productivo (FONDEPRO), el eje de apoyofinanciero no reembolsable, que son fondos para el“cofinanciamiento” de las iniciativas que emprendanlas MIPYMEs para incorporar estos temas en sugestión de negocios, especialmente en calidad oinnovación, cuyos porcentajes ascendían a 70% deapoyo, comparado con el 50% del resto de iniciati-vas.

En el 2006, el Ministerio de Economía crea laDirección de Calidad y Tecnología, la cual a su vezse divide en dos gerencias: la de Calidad y Produc-tividad y la de Innovación y Desarrollo Tecnológico;cada una para atender el desarrollo del país enéstas áreas. A partir de entonces, se plantean cam-bios al marco legal, institucional y de apoyo paraimpulsar estos temas, siendo las más sobresalien-tes:

1. Creación del Grupo Promotor de la Innovación(GPI - en 2005): un órgano conformado por repre-sentantes de los sectores público, privado y acadé-mico, cuyo fin es la definición, promoción y estable-cimiento de políticas para el impulso de lainnovación y el desarrollo tecnológico del país;

2. Redefinición del Sistema Nacional para laCalidad y Productividad (en 2006): que incluye lacreación de la nueva institucionalidad para el mane-jo de los pilares fundamentales de un sistema nacio-nal de calidad: Normalización, Reglamentación Téc-nica, Acreditación y Metrología, así como unesquema de apoyo para otros modelos de calidad yproductividad que sean requeridos;

3. Creación del Equipo Interinstitucional para laCalidad y Productividad (2007): conformado porrepresentantes de los sectores público (especial-mente vinculados con los aspectos de la infraestruc-tura básica de calidad, como Agricultura y Ganade-ría, Salud Pública, Medio Ambiente, Defensoría delConsumidor y Economía), empresarial a través delas gremiales más representativas (Asociación Sal-vadoreña de Industriales, Cámara de Comercio eIndustria de El Salvador, Cámara Agropecuaria yAgroindustrial de El Salvador y la Cámara Salvado-reña de la Industria de la Construcción), así comodel sector académico (una universidad y un institutotecnológico) y la Defensoría del Consumidor;

28 REI en Calidad en la Administración Pública NUESTRAS ADMINISTRACIONES. EL SALVADOR

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4. Definición de la Ley del Sistema Salvadoreñopara la Calidad y Productividad (2007 a 2009), cuyoobjetivo es la formalización del numeral anterior;

5. Creación del Sistema Nacional de Innovación(2008), que ya inició sus primeras actividades, reali-zando vinculaciones entre actores que representanla oferta y demanda de servicios de innovación ytecnológicos (ver www.tuinventas.com);

6. Se está en proceso de elaboración un nuevomarco legal para Ciencia y Tecnología, de formaque favorezca su evolución conforme a las necesi-dades actuales y futuras del país;

7. Realización de actividades de sensibilizacióny capacitación, entre ellos:

a) Congresos internacionales de Innovación(anualmente desde el 2006);

b) Diversos seminarios, cursos y congresos paraimpulsar la Calidad y Productividad, como Sistemasde Gestión de la Calidad (como ISO 9001), BuenasPrácticas de Manufactura (BPM), Análisis de Ries-gos y Puntos Críticos de Control (HACCP), Manufac-tura Esbelta (Lean Manufacturing), Kaizen, entreotros;

c) Diversos seminarios, cursos y congresos paraimpulsar los temas de Innovación y Desarrollo Tec-nológico. En octubre de 2009 se realizó un curso anivel de postgrado para el Diseño y Evaluación dePolíticas de Innovación en Países en Desarrollo(DEIP) impartido por la Universidad de las NacionesUnidas UNU-Merit, Maastricht,

Holanda y el Ministerio de Economía, a través dela Dirección de Calidad y Tecnología;

d) Realización de pasantías y visitas técnicas aotros países, con representantes de los sectorespúblico y privado, que han resultado ser muy efecti-vas para generar consenso y aliados estratégicosen los temas relevantes de calidad, innovación ydesarrollo tecnológico;

e) Realización de entrevistas para televisión,radio y prensa, para abordar temáticas relacionadascon calidad, productividad, innovación y desarrollotecnológico.

8. Realización de gestiones para la obtención derecursos para apoyar programas y proyectos de for-talecimiento de las capacidades de los diferentesactores públicos, empresariales, académicos yONGs. Lo hecho es producto de préstamos y dona-ciones de organismos de cooperación multilateral yde países amigos;

9. Identificación y contratación de personal paraapoyar el seguimiento a estas áreas desde el Minis-terio de Economía; y

10. Realización de estudios sectoriales, espe-cialmente con el objeto de determinar las brechastecnológicas y en materia de calidad existentes enel país. Estos estudios enfocados en los sectorescon mayor potencial de desarrollo han sido muy ilus-trativos para identificar debilidades y oportunida-des, finalizando con alternativas de solución tentati-vas adecuadas a cada sector;

En general, el objetivo del Ministerio de Econo-mía en el tema de Calidad y Productividad es desa-rrollar las capacidades de los sectores productivos,en la incorporación de sistemas de calidad y pro-ductividad para mejorar la calidad de vida de laspersonas, mediante el establecimiento un marcoregulatorio, la infraestructura y sistemas técnicos,administrativos y de apoyo para la aplicación deNormas y Reglamentos técnicos nacionales, regio-nales e internacionales en la producción de bienesy servicios, que faciliten su aceptación en cualquierparte del mundo.

Calidad y Productividad son clave para el desa-rrollo competitivo del sector empresarial, a todonivel, que demanda sólidas vinculaciones público-privadas, así como el apoyo decidido del sectoracadémico y la formación profesional (formal y noformal).

REI en Calidad en la Administración Pública 29NUESTRAS ADMINISTRACIONES. EL SALVADOR

Palacio Nacional, El Salvador

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La aprobación de la Ley del Sistema Salvadore-ño para la Calidad y Productividad, como base parala individualización de cada una de las institucionesque conforman los pilares de la infraestructura decalidad de cada país, como los son: Normalización,Reglamentación Técnica, Acreditación y Metrología.Estos pilares, son los cimientos sobre los que des-cansan otros actores cuyas funciones son vitalespara asegurar el sistema nacional de calidad, comoson las entidades de Certificación (de sistemas, pro-cesos, productos y personas), las de Pruebas yEnsayos (de productos, materiales, etc.), inspeccióny verificación (de aspectos definidos para su cum-plimiento en las leyes y reglamentos técnicos), cali-braciones y asistencias técnicas.

La calidad en El Salvador es impulsada pordiversas carteras de Estado, cada una en los aspec-tos que la ley les señala, como lo son tradicional-

mente los ministerios vinculados con salud pública,agricultura y ganadería, medio ambiente y obraspúblicas. Últimamente el Ministerio de Turismo, cre-ado en el año 2004, impulsa temas de calidad comodistintivos y certificaciones en las áreas de mayordemanda turística, como hoteles, restaurantes, pla-yas y otros servicios complementarios a estas activi-dades.

Como producto de la concientización de laimportancia de los temas de calidad, se están vol-viendo a impartir seminarios y talleres relacionadoscon calidad (suspendidos al final de los años noven-tas), se han creado carreras a nivel de grado y post-grado, ONGs dedican esfuerzos para impulsarestos temas en las MYPEs que atienden, másempresas medianas y grandes comparten susexperiencias con las MIPYMEs, gremiales empresa-riales realizan su propios congresos de calidad

30 REI en Calidad en la Administración Pública NUESTRAS ADMINISTRACIONES. EL SALVADOR

Mapa político, El Salvador

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anualmente, más profesionales buscan formaciónen estos temas y cada vez hay más institucionesapoyando iniciativas en este sentido.

Actualmente se está elaborando un anteproyectode ley para el funcionamiento de las Micros yPequeñas empresas, las cuales a la fecha estánsujetas a la misma regulación de las grandes omedianas, lo cual limita su funcionamiento y desa-rrollo, pues no cuentan con la estructura organiza-cional para atender todas las obligaciones legalesen su relación con el Estado. Ajeno a todos los prin-cipios que nos dejó la reingeniería de procesos,todas las leyes identifican como ejecutor de toda latramitología al propietario o representante legal, queen nuestras micros y pequeñas empresas corres-ponde a la misma persona, quien a su vez debevelar por las ventas, las compras, el manejo del per-sonal y la administración de fondos, que es la falen-cia más común y causa importante de mortalidadempresarial, especialmente en los primeros años defuncionamiento.

El enfoque de calidad en las actividades del sec-tor público se ha orientado especialmente a fortale-cer la entrega de servicios de atención al público,automatizando sus “competencias básicas” del girode cada institución, aplicando técnicas de mejora deprocesos a los mismos, con miras a lograr eficacia yeficiencia, ajenos a una implantación sistemática deun modelo de gestión de calidad, pero sí en respues-ta a las demandas de los ciudadanos y sector empre-sarial, quienes han percibido los cambios, ya no sóloen instituciones autónomas si no también en gobier-nos locales (alcaldías). Hoy día se hace en minutosalgunos trámites que llevaban varias horas y en algu-nos casos, hasta días. Entre las actividades realiza-das más frecuentemente, se tienen entre otros:

a) Automatización de los sistemas de operacióny administración;

b) Manejo eficiente de trámites para documentosde uso frecuente, especialmente los correspondien-tes a “registros públicos”;

c) Mejora de procesos eliminando pasos y for-mularios innecesarios, etc.

d) Tercerización de servicios generales, comovigilancia y servicios varios;

e) Contratación de mandos medios y directorescon experiencia en el sector privado;

f) Revisión y ajustes de marcos legislativos queburocratizan la actividad del Estado;

g) Realización de visitas técnicas y pasantíaspara reconocimiento de modelos que sean adopta-bles o ajustables a la realidad salvadoreña.

Como excepciones a lo anterior, en El Salvador,los esfuerzos por fortalecer la gestión de calidad alinterior de las instituciones públicas quedó en la ini-ciativa de sus principales funcionarios, existiendo ala fecha varias organizaciones del gobierno centraly autónomas certificados bajo la norma ISO 9001,destacándose por ejemplo la Comisión Hidroeléctri-ca del Río Lempa (CEL), certificada también en laISO 14001 y OHSAS 18001 algunas entidades comoel Ministerio de Hacienda, que ha certificando bajoISO 9001 todos sus procesos críticos, sobresaliendoen este ramo dentro de toda Latinoamérica.

Las principales limitaciones para la efectividaden los procesos internos y de atención ciudadana yal sector empresarial, están definidas en los marcoslegales que respondieron a realidades diferentes alpresente y alejados de las necesidades legítimasque demanda el desarrollo del país.

Como apoyo al impulso de los temas de calidaden el sector público, en el actual gobierno, el Decre-to No. 1 de fecha primero de junio de 2009 del Con-sejo de Ministros, se establecieron las Reformas alReglamento Interno del Órgano Ejecutivo, creó laSecretaría para Asuntos Estratégicos, donde talcomo lo dice el Art. 53-E, tiene las siguientes atribu-ciones conforme los numerales 10 y 11, que literal-mente dicen:

10. Promover y coordinar la consolidación delgobierno digital como mecanismo de gestión de losasuntos públicos, en beneficio de la agilidad y cali-dad de los servicios, guiado por los principios demáximo aprovechamiento tecnológico, reducción detrámites, eficiencia y efectividad, además de trans-parencia y rendición de cuentas.

11. Proponer las políticas de modernización ycualificación del sector público para su aprobaciónpor el Presidente de la República y posterior imple-mentación y seguimiento.

En este sentido, estará dentro de las actividadesde modernización de la administración pública, laadopción de modelos de calidad en las organizacio-nes del gobierno central, contando ya con recursoshumanos formados en estas competencias dentrode otras instancias del Estado.

En definitiva y conforme lo establece claramentela Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión

REI en Calidad en la Administración Pública 31NUESTRAS ADMINISTRACIONES. EL SALVADOR

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Pública, existe relación directa entre la calidadincorporada en las instituciones que conforman elgobierno y la calidad de vida de los ciudadanos deun país, lo cual induce a la conveniencia de incorpo-rar modelos sistemáticos de calidad en el sectorpúblico. En forma complementaria, ya se iniciaronacciones para la primera edición de nuestro PremioNacional de Calidad, como un modelo de excelen-cia para públicos y privados, cuyo éxito ha sidocomprobado por cada uno de los países que loshan implantado en Latinoamérica.

Para el Premio Nacional de Calidad, se iniciaronacciones con el apoyo invaluable de FUNDIBEQ,con nuestra participación como “jurado observador”del Premio Iberoamericano de la Calidad en su edi-ción 2007. Reconociendo esta experiencia, realiza-mos en el 2008 un seminario taller para posibles deJurados y Evaluadores del nuestro Premio Nacionalde Calidad, basados en el Modelo Iberoamericano.Fue una oportunidad excepcional la realización enEl Salvador de la X Convención Salvadoreña-Iberoa-mericana de Excelencia en la Gestión: “Aprender delos Mejores” en el 2008. Con estas experiencias ylas transmitidas por REDIBEX, se espera la entregadel premio nacional en el 2010, actividad muy espe-rada por el sector empresarial salvadoreño.

Considerando que la incorporación de sistemasde calidad en el sector público no debe ser vistacomo un fin en sí mismo, si no un medio para aten-der al ciudadano-cliente y al sector empresarial entodo nivel, las acciones de hoy o que a futuro se rea-licen para el fortalecimiento de la competitividad entodo el territorio, en forma incluyente en beneficio dela mayor población posible, demandan otros aspec-tos que deben ser tomados en cuenta, tanto decarácter estratégico como táctico, necesarios parala dinamización de la economía del país, entre loscuales se mencionan:

• Contar con un Plan de Nación, sentido y apo-yado por todos;

• Lograr recursos para financiar o cofinanciarlos esfuerzos (especialmente de las micro y peque-ñas empresas);

• Hacer accesible el crédito, de forma inclusivay bajo condiciones especialmente favorables paraproyectos de desarrollo;

• Contar con asistencia técnica de calidad “cer-tificada” en las competencias requeridas por lasMIPYMEs;

• Desarrollar un mercado interno y externo parala colocación de la producción interna;

• Reducir o eliminar la tramitología para la crea-ción y mantenimiento de las micro y pequeñasempresas;

• Disponer del capital humano conveniente ynecesario para las necesidades actuales y futurasde nuestro país;

• Mejorar la calidad de los sistemas de forma-ción profesional;

• Lograr una plataforma adecuada para eldesarrollo de la innovación, el desarrollo tecnológicoy la investigación aplicada;

• Sistematizar la implantación de modelos degestión de calidad en todas las organizaciones delsector público;

• Alcanzar niveles adecuados de seguridadpública, que faciliten la creación, mantenimiento ydesarrollo del sector empresarial;

• Contar con seguridad jurídica, entre otros.Para terminar, considero oportuno mencionar

que entre los factores que considero relevantes paralograr los resultados favorables en nuestras activi-dades se encuentran:

• La calidad del personal que labora con noso-tros, quienes están realmente “comprometidos” conla calidad y productividad del país, trabajan sinescatimar esfuerzos ni horas de salida, tienen valo-res muy arraigados sobre lo que es correcto (pro-ducto de nuestro interés por trabajar sólo con perso-nal de “vocación Cristiana”, donde el temor a Dioses la base de todas las acciones);

• El aprovechamiento de las oportunidades quenos proporcionan organismos e instituciones enfavor de los temas de calidad;

• Ganar la confianza de terceros sobre las acti-vidades que realizamos, lo que facilita la articulaciónde esfuerzos y generación de sinergias;

• Desarrollo de una actitud positiva y proactivaen los equipos de trabajo y los aliados estratégicos;

• Conocimiento de la realidad empresarial, suentorno y las reglas del mercado.

32 REI en Calidad en la Administración Pública NUESTRAS ADMINISTRACIONES. MÉXICO

“Es necesario contar con un Plande Nación, apoyado por todos”

Page 33: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

REI en Calidad en la Administración Pública 33

La relación entre laevaluación de las

políticas públicas y laCalidad de los

Servicios.Aportaciones de la

AEVAL al XIVCongreso del CLAD

Joaquín Ruiz LópezDirector del Departamento de Calidad de

los Servicios de la AEVAL

La celebración anual del Congreso Internacio-nal del CLAD viene constituyendo uno de losmayores eventos internacionales dedicados ala reflexión y al debate sobre la reforma y

modernización del Estado, así como de la Administra-ción Pública.

Desde el primer congreso, celebrado en el año1996, en el que Michel Crozier presentó un documen-to titulado:“La transición del paradigma burocrático auna cultura de gestión pública” y en el que señalabala importancia de la evaluación de los resultadoscomo una de las claves a tener en cuenta en el futu-ro, los contenidos relacionados con la gestión públicay, en particular, los relativos a la evaluación de políti-cas públicas y la gestión de calidad, han ido adqui-riendo una importancia creciente.

Basta echar un vistazo al número de paneles ycomunicaciones referidas a ambas cuestiones en lossucesivos programas congresuales para hacerse una

Nuestras AdministracionesESPAÑA-EL CLAD

Page 34: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

idea clara del peso que la evaluación de políticas yla gestión de calidad han venido teniendo en la con-formación del paradigma de la modernización enlas administraciones públicas iberoamericanas.

La aprobación de la Carta Iberoamericana deCalidad en la Gestión Pública, adoptada por la XVIIICumbre Iberoamericana de El Salvador celebradaen octubre de 2008, ha supuesto un refrendo a estecamino emprendido, a la vez que un punto de par-tida pues facilita a las administraciones públicasiberoamericanas un enfoque común ante los nuevosretos que se plantean las sociedades del siglo XXI:la gobernanza, la transparencia, la participación y lanecesidad de innovación en un contexto de incerti-dumbre.

Este hecho fue puesto de manifiesto en la inau-guración del XIV Congreso del CLAD cuando se citóla Carta como un instrumento para “mejorar sustan-cialmente la relación entre las administracionespúblicas y la ciudadanía (…) además de propiciarestándares de calidad en los servicios públicos quepermitan efectivamente el logro de las misiones yobjetivos institucionales, en apoyo al desarrollo denuestras sociedades” .

En este contexto, caracterizado por la búsquedade una mayor interacción entre AdministraciónPública y ciudadanía, la Agencia Estatal de Evalua-ción de las Políticas Públicas y la Calidad de losServicios del Gobierno de España (AEVAL) ha con-tribuido al congreso con la presentación de dospaneles complementarios y en línea con la actividadque le es intrínseca.

Ambos paneles, desarrollados dentro del áreadenominada: “En búsqueda de la excelencia en laadministración pública mediante la gestión de lacalidad y de una gestión para resultados de desa-rrollo”, trataron aportar contenidos al acervo comúnponiendo el énfasis en la importancia de la relaciónbinaria entre políticas y servicios públicos.

Esta relación se abordó desde una doble pers-pectiva, coincidente con cada uno de los paneles.De una parte, la necesidad de enfocar de unamanera integrada y sistémica las esferas más “polí-ticas” de la acción pública (policies) con las de tipotécnico o relacionadas con la gestión (servicios)analizando las sinergias entre ambas esferas que,tal y como avanzaba el título del panel (“El conti-nuum de la evaluación: de políticas a serviciospúblicos”), se presentaron como un campo integra-

34 REI en Calidad en la Administración Pública NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ESPAÑA-EL CLAD

XIV Congreso Internacional del CLAD, inauguración

XIV Congreso Internacional del CLAD, programa

Page 35: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

do para la evaluación, con límites difusos entre losplanos “macro” de las políticas públicas y “meso” y“micro” de los servicios.

La idea de que la institucionalización de la eva-luación de las políticas públicas junto con a la eva-luación de la calidad de los servicios puede contri-buir decisivamente a hacer realidad el concepto de“Gobernanza” estuvo presente en las cuatro ponen-cias presentadas en este panel, que estuvo coordi-nado por la Presidenta de la AEVAL, María LuisaCarcedo Roces, y en el que cabe destacar las pro-puestas metodológicas, elaboradas a partir de lapraxis, que permiten enfocar matricialmente la eva-luación de la acción pública, integrando políticas yservicios públicos, considerando éstos como partede la evaluación de proceso o de implementaciónde aquellas.

El segundo panel, que se desarrolló bajo el título“Calidad en la Gestión Pública” y fue presentadoconjuntamente por la AEVAL, el CLAD y la Funda-ción Iberoamericana de Calidad (Fundibeq), incidióde nuevo en la asociación de la evaluación con lacalidad de la gestión pública . En este caso sesubrayó la necesidad de un impulso a los sistemasde incentivos y a los modelos de calidad en diferen-tes parcelas de la administración pública.

Estos modelos proponen la incorporación a lasorganizaciones de enfoques, criterios y sistemáticasque faciliten la consecución y medición de resulta-dos e impactos de valor tangibles para la ciudada-nía.

La Agencia Estatal de Evaluación y Calidadespañola ha realizado un singular esfuerzo en estesentido, por ejemplo, mediante la implementaciónde un programa de reconocimiento, que incluye lacertificación de organizaciones y la concesión depremios en diferentes esferas de la gestión.

También en este caso se presentó un ejemplopráctico, fruto de la sinergia entre la AEVAL y FUN-DIBEQ, con la adaptación del Modelo Iberoamerica-no de Excelencia en la Gestión para la evaluaciónde organizaciones públicas y la próxima creación(2010) de una categoría específica del Premio Ibe-roamericano para la Administración Pública.

Por último debe reseñarse que en general, en lamayoría de las mesas del Área Temática en que par-ticipó la AEVAL (“En búsqueda de la excelencia enla administración pública mediante la gestión de lacalidad y de una gestión para resultados de desa-

rrollo”), se destacó con toda claridad la existenciade algunos factores contextuales que facilitan oaceleran la consecución de los objetivos de esteenfoque, entre los que cabe destacar: “un sistemade agencias independientes bajo esquemas decontractualización” o “una cultura de la evaluaciónentre los servidores públicos”. Ambos factores estánpresentes en la naturaleza de la Agencia Estatal deEvaluación y Calidad española. Un hito que modes-tamente pero sin duda estimamos decisivo para ins-titucionalizar entre todos la evaluación de las políti-cas públicas y la calidad de los servicios en Españay en Iberoamérica

REI en Calidad en la Administración Pública 35NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ESPAÑA-EL CLAD

Page 36: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

Actividades

CComo ya les veníamosanunciando en la ediciónpasada, la FundaciónCEDDET en su ánimo de

seguir contribuyendo a la crea-ción de redes que consolidencada vez más los lazos institucio-nales y personales de todos losantiguos participantes, ha lanza-do en noviembre de 2009 unanueva Red general de caráctertransversal en la que han sidoinvitados a participar todos losantiguos participantes del pro-grama de formación de CEDDET.Esta Red se convierte en el nexode unión entre los antiguos parti-cipantes de los cursos y cuentacon un directorio de más de7.000 participantes de 21 países.

En ella se desarrollarán activida-des de carácter transversal quepuedan ser de interés para todaslas personas que trabajan en lagestión de las administracionespúblicas iberoamericanas.

Asimismo, este lanzamiento hacoincidido con la puesta en mar-cha de una nueva plataforma vir-tual, más acorde con las peticio-nes de muchos de los actualesmiembros de las redes que lleva-ban tiempo demandando nuevasfuncionalidades y el uso de herra-mientas más colaborativas. Estenuevo entorno, basado en la filo-sofía

Web 2:0 de redes sociales y alque se puede acceder desde lapágina web de CEDDET, cuenta

con herramientas y funcionalida-des que promueven una mayorinteracción entre personas y pro-pician la generación y utilizacióncompartida de conocimiento.Todo el equipo de la FundaciónCEDDET confía en que este cam-bio sea del agrado de todos losparticipantes de la REI en Calidaden la Administración Pública y queredunde en una mayor generaciónde conocimiento en red y refuerzode los vínculos ya establecidosentre todos. Les animamos aconocerlo y a participar con lapublicación de contenidos en losdistintos recursos, quedandocomo siempre a su disposiciónpara atender cualquier tipo deduda, consulta o sugerencia.

en Calidad en la Administración Pública

REI en Calidad en la Administración Pública36

N O V E D A D E S P R O G R A M A “ R E D E S D E E X P E R T O S ”

Nueva Red CEDDETRenovada Red de ExpertosIberoamericanos en Calidad

NUEVOLANZAMIENTO

REI

Page 37: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

Actividades en Calidad en la Administración PúblicaREIREI en Calidad en la Administración Pública 37

LLa REI en Calidad en laAdministración Públicacuenta en la actualidadcon 271 miembros, todos

ellos antiguos participantes delos cursos online “Gestión de laCalidad en la AdministraciónPública” y “El Modelo Iberoame-ricano de la Calidad, coorgani-zados por la AEVAL y CEDDET.

En la distribución por paísesde sus miembros, que se adjun-ta a continuación, se puedeobservar que el mayor númerode participantes provienen deArgentina, Perú y Bolivia, por loque esperamos poder aumentar

a medio plazo el número de par-ticipantes de los países quecuentan con menos representa-ción, incrementando su partici-pación en los cursos online. Lasactividades de la REI en Calidaden la Administración Pública sebasó en el Plan de Actividadesde 2009, consensuado por elEquipo coordinador y publicadoen la REI a fin de difundir su con-tenido y planificación entre todossus miembros. En el Plan serecogen asimismo la misión yobjetivos de la REI, junto con susprincipios básicos de funciona-miento.

El Equipo coordinador de la REI enCALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓNPÚBLICA está formado por profesionalespertenecientes a distintas instituciones.Recuerde que puede contactar con noso-tros a través del buzón de correo de la REIa fin de poder canalizar sus aportaciones,sugerencias y propuestas de actividades.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REIEN CALIDAD EN LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

ANTONIO RAMIROCoordinador Temático deEspaña.

CRISTINA BALARIGerente“Programa Red de Expertos”.Fundación CEDDET.

VIRGINIA VÁZQUEZCoordinadora Técnica, Fundación CEDDET.

RAFAEL MARTÍN MATA Coordinador Temático deAmérica Latina.

ANA MARÍA RISIRedactora Jefa.

DAVID ARMANDO CÓRDOVA CARVALLOCoordinador Temático deAmérica Latina.

BÁRBARA GÓMEZCoordinadora Área Calidad,Fundación CEDDET.

REI EN CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓNPÚBLICA POR PAÍSES

Page 38: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

Actividades

En nuestra vida cotidianatodos los ciudadanos tene-mos relación con quienesnos administran. Todos

tenemos que hacer trámites, regis-trarnos, gestionar licencias, pagarimpuestos o presentar instancias.Para realizar estas tareas interac-tuamos con la Administración Públi-ca y somos conscientes de quehasta qué punto el servicio querecibimos es un servicio de calidady en qué grado satisface nuestrasnecesidades. La administraciónlocal es la que está más en el con-tacto diario con el ciudadano y laque más afecta a nuestro día a díapues su gestión incide en los servi-cios que se prestan a los ciudada-nos. Servicios como la recogida debasuras, el transporte o la bibliote-ca tienen una incidencia directa ennuestra vida ciudadana y de su efi-caz gestión depende en gran medi-da nuestra calidad de vida.

De un tiempo a esta parte, lapropia administración está realizan-do un importante esfuerzo en mejo-rar la prestación de los serviciosque realiza y por ende la satisfac-ción de los ciudadanos. Aspectoscomo la rapidez, la fiabilidad, elconfort y la atención están siendocada vez más cuidados por los res-ponsables municipales.

En este sentido y, ya desde hacealgunos años, existen distintos

modelos de gestión de la calidad ode mejora que se aplican en laAAPP. Entre ellos cabe destacar lanorma ISO 9001, ISO 9004, elmodelo de excelencia EFQM o elmodelo CAF o las Cartas de Servi-cios. Todos estos modelos son apli-cables, con mayor o menor flexibili-dad, a las Entidades Locales, perose echaba en falta el disponer de undocumento normativo específica-mente elaborado para evaluar lagestión de los Ayuntamientos. Paraatender a ello, se ha elaborado en elseno del AEN/CTN 66: Gestión de lacalidad y evaluación de la conformi-dad. la norma UNE 66182:2009“Guía para la evaluación integral delgobierno municipal”.

La norma propone una serie deindicadores que de una forma sim-ple permitan a cual cualquiergobierno municipal evaluar su gra-do de eficacia de forma integral.Ello se consigue mediante la res-puesta a diferentes cuestiones quese agrupan en cuatro temas dife-rentes:

1) Desarrollo institucional parael buen gobierno

2) Desarrollo económico sostenible3) Desarrollo social incluyente4) Desarrollo ambiental sostenibleEsta norma pretende proporcio-

nar a los gobiernos municipalesuna metodología asequible y prác-tica para evaluar su gestión, para lo

que incluye el método de evalua-ción, el cuestionario y la forma decuantificación. Se puede aplicarpor todos los ayuntamientos, inde-pendientemente de su tamaño, ubi-cación y servicios prestados.

Se propone un sistema de eva-luación está basado en el análisis deun total de 33 indicadores y 135subindicadores, que permiten identi-ficar debilidades y fortalezas, elabo-rar planes y políticas con visión demediano y largo plazo, para podervincular medios y recursos (Gráf. 1).

Los indicadores y subindicado-res se evalúan mediante 3 nivelesde cumplimiento: rojo, amarillo yverde (Gráf. 2).

Realizando una evaluación de labatería de indicadores contenidosen la norma, el ayuntamiento intere-sado, podrá identificar las áreas yoportunidades de mejora en sugestión. En base a ello, se podrádefinir e implantar un plan de mejo-ra derivado de los resultados en elque se establecerán criterios depriorización que permitan seleccio-nar aquellas acciones que consi-gan la máxima mejora con el menorcoste, es decir, que sean las másrentables para los objetivos y estra-tegias del Ayuntamiento. Con ellose puede seleccionar aquellas áre-as y acciones que tengan un mayorimpacto sobre las necesidades yexpectativas de los ciudadanos.

en Calidad en la Administración Pública

REI en Calidad en la Administración Pública38

FORO DE EXPERTO. Noviembre 2009

Aplicación de la norma UNE 66182: 2009 “Guía para la evaluación integral del gobierno municipal”

DIRIGIDO POR ANTÓN ELEJABEITIA CILLERUELOGerente de Administración Pública y Turismo de AENOR

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREI

Page 39: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

Una de las bondades de estaherramienta es que propone unaevaluación integral de la gestiónmunicipal. Se considera el ayunta-miento como un todo y se hace unrepaso exhaustivo de los serviciosque presta. Se tienen en cuentaaspectos relacionados con:

• La gestión municipal: asocia-ciones y vinculaciones externas,participación ciudadana, finanzas,nuevas tecnologías, gestión derecursos humanos y seguridad

• El desarrollo económico: lapromoción de alternativas econó-micas y actitudes innovadoras, lacapacitación para el empleo local,la promoción del turismo y de laactividad económica

• El desarrollo social; la presta-ción de servicios públicos, la pro-moción del deporte y del ocio, lapromoción de la igualdad, la aten-ción a la población vulnerable y enriesgo, la promoción de la educa-ción y de la cultura y del patrimonioartístico.

• El desarrollo ambiental soste-nible: el cuidado del aire, del agua,

de los recursos naturales y de laimagen así como la promoción dela educación ambiental.

Es indudable que el diagnósticoobtenido con la evaluación de losindicadores ofrece una visión realde la gestión municipal y podrá serel punto de partida para la implan-tación de un sistema de calidadpara construir, consolidar y mejorarla gestión de la calidad en el muni-cipio.

La traslación de conceptoshabitualmente manejados en elsector privado en el campo de lacalidad de servicio como son la

calidad esperada, la calidad perci-bida, la calidad objetivo o la cali-dad producida al entorno de laadministración pública supone unpaso importante en la tarea demejorar el servicio prestado a losciudadanos. Ello redundará en unamejora de la confianza que los ciu-dadanos tienen en sus administra-dores. Herramientas como la normaUNE 66182 “Guía para la evalua-ción integral de gobierno munici-pal” son una excelente ayuda paraemprender este camino y afrontarlos próximos retos legislativos quetienen las administraciones locales.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

Actividades en Calidad en la Administración PúblicaREIREI en Calidad en la Administración Pública 39

35%

16%

30%

19%

Cuadrante 1: DesarrolloInstitucional para elbuen Gobierno48 indicadores

Cuadrante 2: Desarrolloeconómico Sostenible22 indicadores

Cuadrante 4: DesarrolloAmbiental Sostenible

25 indicadores

Cuadrante 3: DesarrolloSocial Incluye

40 indicadores

1.1. Municipio administrado conresponsabilidad y calidad

1.2. Municipio asociado y vinculado1.3. Municipio con sistema

profesional de gestión derecursos humanos

1.4. Municipio participativo1.5. Municipio fiscalmente responsable

1.6. Municipio tecnificado y con Internet1.7. Municipio transparente

1.8. Municipio con finanzas sanas1.9. Municipio seguro

4.1. Municipio cuidadoso del aire4.2. Municipio limpio y responsable

de los residuos sólidos urbanos4.3. Municipio cuidadoso de su imagen

4.4. Municipio protector de sus4.5. Municipio territorialmente ordenado

4.6. Municipio responsable del agua4.7. Municipio cuidadoso y

responsable del sueloEducación Ambiental

2.1. Municipio innovador de alternativas económicas2.2. Municipio promotor de las

actitudes emprendedoras2.3. Municipio responable de

promover el abasto de artículos básicos2.4. Municipio promotor de la capacitación

para el empleo local2.5. Municipio promotor del turismo2.6. Municipio comunicado externae internamente2.7. Municipio promotor de laactividad económica

3.1. Municipio prestador deservicios públicos3.2. Municipio promotor del

deporte y del ocio3.3. Municipio promotod de la igualdad

3.4. Municipio promotor de la poblaciónvulnerable y en riesgo

3.5. Municipio saludable3.6. Municipio promotorde la educación

3.7. Municipio con vivienda digna3.8. Municipio formador de la ciudadanía

3.9. Municipio promotor de la cultura y del patrimonio histórico

1.DESARROLLOINSTITUCIONALPARA UN BUEN

GOBIERNO

4.DESARROLLOAMBIENTAL

SUSTENTABLE

3.DESARROLLO

SOCIALINCLUYENTE

2.DESARROLLOECONÓMICOSOSTENIBLE

GRÁFICO Nº 1

GRÁFICO Nº 2

Page 40: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

Actividades

ANTECEDENTES

Durante el mes de marzo de2009, los coordinadores latinoa-mericanos, David Córdova y Rafa-el Martín Mata, de Perú y Méxicorespectivamente, propusimos algrupo coordinador de CEDDET,un ambicioso proyecto que deno-minamos:

PROYECTO COOPERATIVO

DE CREACIÓN DE UNA “GUÍA PARA

LA ELABORACIÓN DE UNA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”.

Mismo que fue acogido conentusiasmo y expectativa, sólodespués de un gran esfuerzo decolaboración y logística entre Vir-ginia Vázquez, Bárbara Gómez,Antonio Ramiro, iniciamos el mesde abril de 2009, la serie de forostemáticos que concluyeron ennoviembre de este mismo año.

Cuyo objetivo general fue:“Elaborar una guía para desarro-llar una Planeación Estratégicaque permita contar con una herra-mienta simple, útil y efectiva almomento de iniciar un proceso deplaneación estratégica de calidaden las organizaciones”.

Lo anterior tal y como se plan-teó, se desarrolló con un progra-ma de foros mensuales mismosque se describen a continuación:

ABRIL: Los objetivos Generales

Participantes: Freddy Rafael,Tomas Orbea, Virginia Vázquez yYolanda Heredia Moreno.

Aportaciones: 13Se analizó en primera instancia

que, para poder determinar losObjetivos, primero deberán esta-blecerse la Filosofía, la Misión y laVisión, establecimos los linea-mientos para definir dichos objeti-vos: Los deben definir los directi-vos. Deberán estar por escrito.Deben ser realistas y alcanzables.

Se tomarán en cuenta resulta-dos y comportamientos históricos.No deben ser confundidos con losmedios o estrategia para alcan-zarlos. Tomar en cuenta quedeben responder a seis preguntasclave de la administración: ¿qué,cómo, dónde, quién, cuando y porqué? Deben ser del conocimientoy entendimiento de todos losmiembros de la organización.Deben ser estables en la medida

de lo posible; ya que si son cam-biados continuamente, originanconflicto y confusión. Puedebasarse en un proceso de admi-nistración por objetivos.

MAYO: La misión y la Visión

Participantes: Alex DagobertoMolina García, Bárbara GómezValcárcel, Fernando Heredia Villa-cis, Freddy Rafael, Janet ZuluetaMendoza y Jose Bravo Castillo.

Aportaciones: 13Coincidimos en que La Misión

es la razón de ser de la organiza-ción, y que debe ser:

Amplia: Tener una línea deexpansión pero lo suficientementeespecífica y bien definida de talmanera que permita su fácilentendimiento pero sobre todo ellograrla. Motivadora: Inspiradorapero alcanzable. Permanente:Con orientación al propósito de laorganización durante todo el ciclode vida. Congruente: Que existaconsistencia entre lo que se hacey lo que se desea.

La misión debería poder res-ponder las siguientes preguntas:¿Para qué y por qué existe laorganización? ¿Cuál es su propó-

en Calidad en la Administración Pública

REI en Calidad en la Administración Pública40

RELATORÍA DE FOROS

Guía para la elaboración de una planificación estratégicaMarzo de 2009

DIRIGIDO POR RAFAEL MATA CABALLEROCoordinador Latinoamericano de la REI en Calidad de la Administración Pública,Servicio de Administración Tributaria México.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREI

Page 41: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

sito? ¿A quien o quienes sirve? ¿Aque se dedica la organización?En los casos que aplique: ¿Cuáles el “negocio”? ¿Cuál el valoragregado? ¿Cuáles son o deberí-an ser nuestros productos princi-pales, presentes y futuros? ¿Cuáles la ventaja competitiva?

Por otra parte se definió LaVisión como: Declaración delestado deseado en el futuro parala organización. Fija el rumbo dela organización, plantea retos, sir-ve como punto de consenso, esti-mula la creatividad y la coordina-ción de esfuerzos. Posicio-namiento futuro de la organiza-ción. Por lo que debe ser: Breve,Fácil de captar, Fácil de recordare Inspiradora.

JUNIO: Objetivos Tácticos oDepartamentales ¿Cómo seestablecen a fin de alinearlosa los objetivos generales?

Participantes: Fernando Here-dia Villacis, Freddy Rafael y Mariomortimer Carbonero Sigüenza.

Aportaciones: 9Concluimos en que, los Objeti-

vos Tácticos o Departamentales,son determinados para un área,gerencia o departamento de laorganización, siempre se subordi-nan a los objetivos generales, y seestablecen a corto o mediano pla-zos.

Deben escribirse. Se debecontar con un documento en elcual se puedan consultar cons-tantemente, a fin de medir suefectividad.

Deben difundirse: Para ellodebe existir un área de Planea-miento o Planeación.

JULIO: Planes y ProgramasAlineados a ObjetivosEstratégicos.

Participantes: Fernando Here-dia Villacis, Freddy Rafael, LuzDary Botero Ramírez Martha Patri-cia Benalcázar Tapia y RitaYépez.

Aportaciones: 20En vista de que la operación y

administración de la entera orga-nización se debe enfocar a lograrla misión y la misión que previa-mente se establecieron, la únicaforma de hacerlo planificadamen-te es alinear los Planes y Progra-mas a los Objetivos Estratégicoslo cual se puede hacer medianteMapas estratégicos, en los cualesse visualicen -gráficamente- susinterdependencias en la jerarquía:

SEPTIEMBRE: Mapas estratégicos.

Participantes: Luz Dary Bote-ro, Marialice Rangel, Bernal JoséPiedra, David Armando Córdova,Yolanda Heredia.

Aportaciones: 14Mapa estratégico como: La

representación gráfica de las rela-

ciones causa efecto entre losobjetivos y las iniciativas institu-cionales y proporciona unaestructura para transformar laestrategia en acción, permitiendoanticipar la creación de valor porparte de la Institución y alcanzarla Visión Estratégica de la organi-zación o empresa.

La función que éstos tienen enrelación de a los Objetivos Estra-tégicos, en palabras de Luz DaryBotero es que, construidos bajouna metodología adecuada, tie-nen la capacidad de determinar -a través de los FCE- el cumpli-miento del objetivo estratégico,con un seguimiento permanentese pueden realizar los análisis res-pectivos y tomar las medidascorrectivas que permitan alcanzarla meta propuesta.

SEPTIEMBRE: Por qué hallegado a fracasar laPlanificación Estratégica.

Participantes: Luz Dary Bote-ro, Marialice Rangel, Bernal JoséPiedra, David Armando Córdova,Yolanda Heredia.

Aportaciones: 1Se propusieron 10 posibles

causas de fracaso de la Planifica-ción Estratégica -no siendo limita-tivas ya que puedan existir otras-las siguientes:

1) El proceso no ha sido dadoa conocer apropiadamente.

La gente no entiende cómocomienza, cuándo termina, cuá-les son sus fases, cómo se midensus resultados o cómo se relacio-na con cada uno individualmente.

2) El proceso compite contralas funciones diarias.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

Actividades en Calidad en la Administración PúblicaREIREI en Calidad en la Administración Pública 41

Misiónvisión

Objetivosgenerales

ObjetivosTácticos

Proyectos/PlanesProgramas

Procesos

Page 42: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

Actividades

La gente siente que tiene quedejar sus obligaciones para dedi-car tiempo adicional al planea-miento de la competitividad. Sinembargo, para que la planifica-ción funcione, las acciones diariasdeben subordinarse a los nuevosobjetivos que surjan del proceso.

3) No existe información estra-tégica o es incompleta.

El sistema de informacióngerencial no provee informaciónestratégica para operar en lamejora de la competitividad. Elsistema contable no está vincula-do para el control posterior. Lospresupuestos operacionales noestán ligados. Tampoco la evalua-ción del desempeño individual.

4) La alta dirección no dispone dehabilidad en Dirección Estratégica.

Los directivos no están acos-tumbrados a realizar ejerciciosgrupales e interfuncionales dedi-cados a evaluar la situación gene-ral de la compañía. No se involu-cra en un rápido e intensivo tallerprevio para dominar todos losconceptos necesarios.

5) Creer que se puede implan-tar en partes.

Una causa frecuente de fraca-so radica en creer que se puedehacer más competitivo, de mane-ra aislada, a un producto, unadivisión, un área o una función.

6) Suponer que se puede dele-gar la Planeación solo a un áreaen particular.

La planificación es responsabi-lidad de todas las áreas de laorganización. Si existe un área deplaneamiento, ésta puede actuarcomo coordinadora del sistema.Sin embargo, esto no significaque pueda hacerse cargo de laplanificación.

Es fundamental que participenaquellos que luego serán respon-sables de la ejecución. Se debebuscar la mayor descentralizacióny participación posible.

7) Creer que tiene que salir a laprimera.

El planeamiento de la competi-tividad organizacional es un pro-ceso de aprendizaje sobre cómoaprender a mejorar. Debemospensar a este proceso como algoque tiene que mejorar continua-mente. Por eso, no debemosintentar hacer mucho en muypoco tiempo.

8) Olvidar la perspectiva políti-ca de cualquier proceso de estetipo.

Es común que algunos miem-bros de la organización percibana los procesos de cambio comouna amenaza a su autoridad, suresponsabilidad, su poder o suinfluencia. Entonces, es necesarioactuar sobre estas dudas natura-les.

9) Olvidar la perspectiva cultu-ral.

Otra causa frecuente de fraca-so radica en no comprender quela competitividad es, en sí misma,un valor cultural que debe serincorporado en el sistema de valo-res que constituye la ideología dela organización. Para ello debeser creado el clima interno ade-cuado

10) Plantear en sistema rígido.Esto es desarrollar un esque-

ma burocrático que haga perderplasticidad, simplicidad, innova-ción, creatividad y vitalidad.

En definitiva, para que el pro-ceso de planeamiento de la inno-vación competitiva realmente seaútil, es imprescindible verlo comoun sistema de pensamiento estra-tégico. Esto significa que sea vivi-do como una de las actividadesde las que depende la supervi-vencia de la organización.

El documento con la Guía,resultado de estos foros, puedeser consultado en el nuevo entor-no de la REI.

en Calidad en la Administración Pública

REI en Calidad en la Administración Pública42

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREI

Page 43: Revista CEDDET - 2009 - 2º Semestre - Calidad - n5

En esta oportunidad asis-tieron quince (15) funcio-narios públicos de diver-sas instituciones de

Latinoamérica, entre ellas, repre-sentantes de Perú (3), Uruguay(02), El Salvador (02), Colombia(02), Costa Rica (02), Chile (01),Brasil (01), Argentina (01) y Ecua-dor (01), asimismo, quien suscri-be este informe, fue invitado aparticipar como CoordinadorTemático Latinoamericano de laREI para llevar a cabo la coordi-nación de la actividad preparato-ria de la sesión de presentacio-nes de los participantes quenormalmente dura toda una jorna-da durante dicha semana presen-cial.

El día lunes 19 se dio inicio a lasemana presencial del curso, elcual se realizó en las cómodas ins-

talaciones del Instituto de Adminis-tración Pública de España (INAP).En la sesión inaugural se realizó lapresentación y bienvenida a cargode la Sra. Pilar Arranz (Directoradel INAP), Sra. María Luisa Carce-do (Presidenta de la AEVAL) y el Sr.Miguel Ángel Feito (Director de laFundación CEDDET), todos ellospuntualizaron que, a las fases pre-senciales se convocaba solo a losalumnos con mejor desempeño enlos cursos y que era grato, por tan-to, ¡tener a los mejores alumnos!,de Latinoamérica.

Inmediatamente después ydurante el resto del día, se conti-nuó con la agenda prevista, reali-zándose en primer lugar la pre-sentación de la AEVAL, a cargode la Sra. Ana Corces, Directorade Planificación y Relaciones Ins-titucionales, en la cual dio a cono-

cer el propósito, las funciones ylos fines de la AEVAL. Asimismo,dio a conocer los desafíos, facto-res críticos de éxito y los avancesde la AEVAL.

La siguiente presentaciónestuvo relacionada a la CARTAIBEROAMERICANA DE LA CALI-DAD, parte introductoria, a cargodel Sr. Juan Ignacio Martín Casti-lla, catedrático de la UniversidadAutónoma de Madrid quien nosdio alcances de cómo se gestódicha carta y cuál es el propósito,objetivos que persigue y los line-amientos orientadores de la mis-ma.

Por la tarde se realizó la sesiónsobre LA CARTA IBEROAMERI-CANA DE LA CALIDAD, esta vezrelacionada a las herramientas dedespliegue de la misma, a cargodel Sr. Joaquín Ruiz de AEVAL.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

Actividades en Calidad en la Administración PúblicaREIREI en Calidad en la Administración Pública 43

SEMANA PRESENCIAL CURSO:

ING. DAVID CÓRDOVA CARVALLOCoordinador Temático Latinoamericano de la REI

Como en todas las ediciones que se realizan cada año del curso on line “Gestión dela Calidad en la Administración Pública” se llevo a cabo la semana presencial, comocomplemento del curso virtual. Esta se realizó del 19 al 23 de octubre de 2009 en su 7ªEdición en Madrid, España.

Esta actividad es promovida por la Fundación CEDDET y la Agencia Estatal de Eva-luación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios (AEVAL) y consiste en elotorgamiento de becas para asistir a seminarios presenciales posteriores a los cursosen línea, con el objetivo de reforzar conocimientos adquiridos y compartir experiencias.

GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA 7° EDICIÓN -2009

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Actividades

Al día siguiente, martes 20, seinicio la presentación sobre laimplantación de proyectos deCalidad en la AdministraciónPública, a cargo del Sr. AlbertGalofré, Consultor de Administra-ciones Públicas y profesor deESADE. Dicha sesión despertómucho interés de los participan-tes, pues trató sobre los modelossingulares como: Cero defectos,Mejora de procesos, Momentosde la verdad, Las 5S, círculos decalidad. Asimismo, describió losmodelos generales existentestales como: Sistema ISO 9000,Modelo Europeo de Excelencia yCartas de calidad o servicios, ydescribió las situaciones favora-bles para implementar cada unode ellos.

Por la tarde se realizó la SesiónRedes, debate y puesta en comúnproyectos Red de Expertos Cali-dad-CEDDET, y se realizó la pre-sentación nuevo entorno REDES,a cargo de Bárbara Gómez yEncarna Pomares Programa "Redde Expertos" de la FundaciónCEDDET y de David Córdova,Coordinador Latinoamericano dela REI. Asimismo, durante lasesión se trabajó por grupos don-de los participantes identificaronpropuestas de proyectos que per-mitirán mejorar la eficiencia de laREI. Los participantes se compro-metieron a participar en la Red deExpertos Iberoamericanos enCalidad.

En la sesión del día miércoles21, se realizaron las presentacio-nes por grupos de trabajo. Lacoordinación y moderación de lasesión estuvo a cargo de la Sra.Consuelo Hidalgo, representantede la AEVAL y del Sr. David Cór-

dova, Coordinador de la REI, quie-nes en semanas previas al semi-nario coordinaron, en GoogleDocs, los trabajos que cada unode los grupos debían exponer ydieron seguimiento a las presenta-ciones grupales.

Los temas fueron distribuidosde la siguiente manera:

Grupo 1: Gestión por procesos(Andrés Villalta Mata, Pablo NovaLizana, Pilar Espinoza Galarcep,José Bustinza Pariona).

Grupo 2: Control de Gestión(Alba Imbago Valenzuela, PedroVega Ron, Luz Botero Ramírez).

Grupo 3: La Voz del Cliente(María Giboin Mazzola, EloísaMérola Introzzi, Marisa AlassioNuñez, Alma Solano Ramírez).

Grupo 4: Las Personas (ElíasTresierra Paz, Carolina RosasBlanca, Marialice Rangel Perroud,Anabel Chávez de Mazariego).

Los temas fueron muy biendesarrollados y fueron estructura-dos con una parte teórica y otracon las experiencias reales de losintegrantes de los grupos resal-tándose las similitudes en los dife-rentes países e identificándose lasparticularidades, esto enriqueciómucho la sesión y evidenció elaprovechamiento obtenido duran-te los cursos en línea por parte delos alumnos. Se realizaron rondasde preguntas de todos los partici-pantes para profundizar en algu-nos detalles, al final de la jornadase realizó la retroalimentaciónentre los grupos con respecto alas presentaciones y se evidenció

el compromiso e interés de impul-sar la gestión de la calidad encada una de sus organizaciones.

El día jueves 22, se realizó lavisita a la Asociación Española deNormalización y Certificación(AENOR) cuyo propósito es contri-buir a mejorar la calidad y la com-petitividad de las empresas, asícomo a proteger el medio ambien-te, incluyendo al sector público.Sus funcionarios prepararon unnutrido programa con una serie depresentaciones relacionadas a lasactividades que realizan.

La primera presentación fuesobre el tema de la normalizaciónnacional e internacional y la Comi-sión Panamericana de NormasTécnicas (COPANT), que estuvo acargo de la Sra. Paloma García,Jefa de Servicio de la Direcciónde Normalización de AENOR.

Luego, se realizó la presenta-ción de la actividad de AENOR enel ámbito del Protocolo de Kyoto.Proyectos a nivel mundial y enIbero América, a cargo del Sr. LuisRobles, Jefe de la Unidad CambioClimático de AENOR.

Se continuó con la exposiciónacerca de la Certificación deAENOR en la AdministraciónPública, a cargo del Sr. Antón Ele-jabeitia, Gerente de AAPP y Turis-mo de AENOR.

El Sr. Jaime Fontanals, Directordel FUNDIBEQ estuvo a cargo dela siguiente presentación respectoa lo que es la Fundación Iberoa-mericana para la Gestión de laCalidad y las principales activida-des que realizan.

Luego se realizó la presenta-ción magistral del ganador delPremio Iberoamericano de Cali-dad (FUNDIBEQ) 2009 a Organi-

en Calidad en la Administración Pública

REI en Calidad en la Administración Pública44

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREI

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RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

Actividades en Calidad en la Administración PúblicaREIREI en Calidad en la Administración Pública 45

zación Pública Pequeña: Organis-mo Autónomo Provincial deRecaudación y Gestión Tributariade la Exma. Diputación de Sala-manca (REGTSA), a cargo del Sr.Manuel Francisco RodríguezMaceda, Coordinador General deREGTSA.

Dicha presentación generótambién mucho interés, pues losfuncionarios de REGTSA expusie-ron un caso real de implementa-ción del modelo de excelencia,mostrando que sí es posiblelograrlo en organizaciones públi-cas, asimismo, entregaron a cadaparticipante al curso un CD, elcual contenía la presentación delplan estratégico 2008-2011 dedicha entidad. En él se detalla lametodología para la elaboración

del plan estratégico; la misión, lavisión y los valores; las necesida-des y expectativas de los gruposde interés; el análisis estratégico;el desarrollo de la estrategia y laimplantación de la estrategia.

Finalmente, se realizó la expo-sición acerca de AENOR Interna-cional, SAU, a cargo de la Sra.Cristina del Cacho, BusinnesDevelopment Manager, AENORInternacional.

El último día, viernes 23, serealizó la evaluación del curso online y seminario presencial. Losparticipantes hicieron propuestasde mejora para futuras edicionesdel curso de Gestión de la Cali-dad en la Administración Pública.La sesión estuvo a cargo de laSra. Consuelo Hidalgo, represen-

tante de la AEVAL, y de la Sra.Bárbara Gómez de la FundaciónCEDDET y Joaquín Ruiz.

En el ACTO DE CLAUSURA YENTREGA DE DIPLOMAS estuvie-ron en la mesa de Honor Fernan-do Pozuelo, Director CCI del INAP,Joaquín Ruiz de la AEVAL y Ricar-do Cospedal, Director Adjunto dela Fundación CEDDET

Los asistentes mostraron suagradecimiento al grupo coordi-nador por la oportunidad de parti-cipar de la semana presencial yademás por todas las gestiones ylogística desplegada para eldesarrollo del seminario, ademásmanifestaron su compromiso decontinuar en la ruta de la calidad yla excelencia en sus organizacio-nes aplicando lo aprendido.

Participantes en la Semana Presencial del Curso

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EVENTOS Y CONVOCATORIAS

46 REI en Calidad en la Administración Pública

1. Gestión Económica y Fiscal de la Administraciones Públicas

La detección del fraude y la depuración de responsabilidades 1

Fiscalización del Sector Público 2

Introducción a las políticas de adquisiciones del Banco Mundial 1

Gestión del Catastro 1

Supervisión de Entidades Aseguradoras 1

Calidad , atención al contribuyente y habilidades directivas en la Administración Tributaria 1

Presupuestación y Estabilidad Presupuestaria en el contexto económico actual y su contribución a la Cohesión Social 1

Prácticas Aduaneras Internacionales en Comercio Exterior 1

Mejores Prácticas en la Administración Tributaria 1

Descentralización Financiera de las Administraciones Públicas 1

El control financiero del gasto público y su contribución a la cohesión social 1

Curso Superior de Prevención de Blanqueo de Capitales (Nuevo Programa) 1

Datos interactivos (XBRL) para supervisión financiera 1

Introducción de gestión económica y presupuestaria de municipios. El control de la gestión económica 1

Cuentas Nacionales 1

Licitación Pública Electrónica 1

Fiscalización del sector público (en portugués) 1

Curso Online Eurosocial sobre fiscalidad y financiación de las políticas educativas 1

Sistema de contratación y compras públicas: Eficacia y transparencia 1

2. Políticas de Promoción de la Actividad Económica

Gestión y tratamiento de residuos 1

Gestión de las energías renovables: perspectivas de futuro 1

Fundamentos y prácticas de las encuestas a empresas y establecimientos 1

Fundamentos y prácticas de las encuestas a los hogares 1

Comercio interior:modelos y desafíos. Servicio público e iniciativa privada 1

Calidad turística 1

Creación y gestión de productos y destinos turísticos culturales competitivos 2

Promoción internacional de destinos turísticos 1

Sostenibilidad del turismo. Herramientas para su aplicación práctica 1

Formadores de empresas con vocación internacional 2

Gestión y promoción del desarrollo local 2

Portales e intranets, instrumentos de comunicación corporativa 1

Los Consorcios de exportación 1

Barreras Técnicas al Comercio Internacional de Mercancías (SOIVRE-ICEX) 1

Análisis económico del turismo: Operaciones de base y Cuenta Satélite del Turismo 1

Políticas de promoción de la sociedad de la información (Red.es) 1

Políticas para la atracción de inversiones 1

CURSOS ONLINE 2010 Nº de Ediciones

en 2010

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EVENTOS Y CONVOCATORIAS

REI en Calidad en la Administración Pública 47

CURSOS ONLINE 2010 Nº de Ediciones

en 2010

3. Regulación de Mercados y Sectores

Introducción a la Defensa de la Competencia 2

Mercados regionales de energía 1

Acceso a las redes de telecomunicación 1

Gestión y evaluación de patentes 1

Instrumentos Jurídicos De Las Relaciones Económicas Internacionales Y De La Integración Regional 1

Las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF/NIC) 1

El sector del petróleo y sus derivados 1

Régimen climático internacional, mercados de carbono e instrumentos financieros 1

Regulación de precios en el mercado de las telecomunicaciones 1

Introducción a la Protección del Consumidor en una economía de mercado 1

Gestión y evaluación de marcas 1

4. Gestión de Infraestructuras y Servicios

Planificación de infraestructuras aeroportuarias 1

Dirección estratégica y comercial de la empresa ferroviaria 1

Explotación técnica ferroviaria 1

Gestión de grandes proyectos de infraestructuras 2

Financiación de infraestructuras y Equipamientos Públicos (Antiguo Curso Financiación de Infraestructuras del transporte) 1

Gestión del agua urbana 1

Fundamentos de dirección estratégica en los servicios meteorológicos 1

Seguridad en la circulación Ferroviaria 1

Planificación y gestión portuaria 1

Gestión portuaria en el Comercio Internacional(antiguo:Gestión de la documentación de los agentes portuarios: Aspectos técnicos y económicos) 1

5. Cohesión Social y Gestión de la Seguridad Social

Especialización en gestión de prestaciones económicas de la Seguridad Social 1

Especialización en gestión de recaudación de los recursos de la Seguridad Social 1

Especialización en técnicas actuariales y financieras de la previsión social 1

Políticas activas de empleo 1

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48 REI en Calidad en la Administración Pública

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

CURSOS ONLINE 2010 Nº de Ediciones

en 2010

6. Gestión General de las Administraciones Públicas

Gestión de la calidad en la Administración Pública 2

Actividad de control de los parlamentos 1

Gestión de los procesos electorales 1

Fundamentos Económicos y contables para jueces 1

La elaboración de las leyes y su control 1

Investigación Judicial y Violencia Femicida (1 de ellos es para América del Sur) 2

Perspectivas económicas del derecho de hoy y su aplicación por los jueces 1

Parlamento y estructura territorial 1

Técnica legislativa 1

Funcionarios jurídicos legislativos 2

Gestión de la administración pública 4

Gestión de los recursos humanos en la administración pública (1 de ellos es adaptado para SENASA) 5

Los sistemas de información de los parlamentos y sus recursos documentales: organización y funcionamiento . 1

Las fuentes de la documentación jurídica en línea: principal herramienta del legislador" 1

Propiedad Industrial para jueces y fiscales 1

Las "Reglas de Brasilia" sobre seguridad jurídica en Iberoamérica 1

Seguimiento y Evaluación de Programas y Proyectos de intervención Social 1

Cooperación Jurídica Penal en Iberoamérica 1

Metodos alternativos de resolución de conflictos y su incidencia en la economía 1

La función directiva pública. Habilidades directivas 4

7. Gestión del Conocimiento y Formación de Capital Humano

E-learning en las administraciones públicas (1 de ellos es solo para Costa Rica) 3

Gestión del conocimiento de las Organizaciones 2

Formación económica para periodistas 1

Uso correcto del español en los medios de comunicación 1

A formação online nas Administrações Públicas(Portugués) 1

Gestión de las relaciones Universidad - Industria 1

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Número 52º Semestre de 2009

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