Revista da Escola de Administração - UFRGS - ano 4 - n 10...

SUCESSOENCADEADO

R e v i s t a d a E s c o l a d e A d m i n i s t r a ç ã o - U F R G S - a n o 4 - n o 10

A D M I N I S T R A Ç Ã O N O M I L Ê N I O - V E R Ã O 2 0 0 52

n e s t e n ú m e r o

3 E d i t o r i a lOs elos do crescimentoPor João Luiz BeckerDiretor da EA/UFRGS

4 F a t o s & O f í c i o sNova safra de especialistas,mestres e doutores do PPGA/ EA

CAPASUCESSO ENCADEADO

ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO é uma publicação da Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande doSul Tiragem: 5.000 exemplares | Endereço: Rua Washington Luiz, 855 - Porto Alegre - RS - Brasil - CEP 90010 - 460Fone: (51) 3316.3536 | Fax: (51) 3316.3991 | Homepage: www.ea.ufrgs.br | E-mail: [email protected]: Prof. João Luiz Becker | Vice-diretor: Prof. Paulo César Delayti Motta | Diretor CEPA: Prof. FernandoBins Luce | Vice-diretor: Luiz Carlos Ritter Lund | Coordenador PPGA: Prof. Luís Felipe Nascimento | Coordenadora-substituta: Profa. Lilia Maria Vargas | Coordenação de Comunicação Social: Prof. Roberto Lamb e Márcia BarcelosSilva | Coordenação, produção e edição: Anamara Bolsson Reportagem: Sílvia Lisboa | Fotos: Cafrune Gosch |Diagramação: Luciano Seade | Impressão: Nova Prova |

Capa: Montagem de Luciano Seade sobre fotos de Cafrune Gosch

8Cadeia ajustadagarante suprimento eganho 19 I n f r a - e s t r u t u r a

O transporte na cadeia produtivaPor Fernando Dutra Michel eLuis Afonso dos Santos Senna

21 EstratégiaUm modelo para sistemascomplexosPor Denis Borenstein eEduardo Riba Santos

20 P o r t o sA importância dos terminais de contêineresPor Antônio Carlos G. Maçada

22A g r o n e g ó c i oTransformações produtivas e a pesquisa acadêmicaPor Antônio Domingos Padula

14 P e r f i lCopesul , a gerênciado bom senso

13 G e s t ã oRumo a um novo modelode cadeia integradaPor Paulo A. Zawislak

16 E n t r e v i s t aJosé BorgesGerente de Operaçõesda Lojas Colombo

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Os elos do crescimentoCaros le i tores ,

A edição deste verão de 2005 da Administração do Milênio aponta para umaquestão emergente no mundo das organizações. A necessidade de aproximar eencadear todos os elos da corrente produtiva, promovendo parcerias e ajustandointeresses para ampliar a capacidade produtiva é o assunto em voga. Se nassalas dos executivos o olhar é cada vez mais cuidadoso para o tema, e mesmoempresas de menor porte descobrem a necessidade e a importância das aliançascom seus fornecedores, é porque o assunto também já foi objeto de estudo nomeio acadêmico.

Em sintonia com a realidade enfrentada pelas organizações e sensível àsnecessidades dos executivos diante de seus fornecedores e clientes, a Escola deAdministração dá mais um passo adiante. Com o intuito de interligar o mundoacadêmico e o mundo dos negócios, e contribuir com esta nova realidade coman-dada pela competição, a EA inicia no próximo mês de março o curso de especi-alização em Gestão de Logística. O objetivo é dotar profissionais de conhecimen-to e informações para administrarem as cadeias de suprimentos das quais suasorganizações estão dependentes. Trata-se de reconhecer a importância da logísticae a necessidade de que todas as áreas interajam e se integrem. Um curso espe-cífico para este tema, portanto, se justifica. A Escola de Administração, atenta àsnecessidades do mercado e com larga tradição em cursos de especialização,oferece agora mais uma oportunidade de aprofundamento e conhecimento.

Como em edições anteriores, o tema central norteia os artigos produzidos pornossos mestres e colegas, inclusive com a participação de professores da Escolade Engenharia da UFRGS, que também se dedicam ao estudo de uma questãofundamental como a infra-estrutura rodoviária brasileira para escoamento daprodução. Abordamos aqui também as questões dos terminais portuários.

Se os artigos propiciam a reflexão e pregam novas posturas e modelos, asempresas enfocadas na matéria de capa demonstram claramente como o assun-to é tratado no dia-a-dia e provam como uma cadeia ajustada pode assegurarganhos e benefícios para os envolvidos. A antiga rivalidade ou mesmo indisposi-ção entre parceiros tão dependentes, apenas um dos muitos aspectos que envol-vem uma cadeia de suprimentos, deu lugar a uma nova postura. Estão todos nomesmo barco e só uma gestão baseada no conhecimento e no bom senso podefundir todos os elos da cadeia do desenvolvimento.

Boa leitura!

Prof. João Luiz BeckerDiretor da EA/UFRGS

e d i t o r i a l



f a t o s & o f í c i o s

NOVA SAFRA DE ESPECIALISTAS,MESTRES E DOUTOR

Uma nova safra de especialistas,mestres e doutores em Administraçãoestá no mercado. Em solenidade no Sa-lão de Atos da UFRGS, o Programa dePós-Graduação da Escola de Adminis-tração (PPGA/ EA) entregou, no dia oitode dezembro de 2004, os certificados deconclusão de curso a 161 alunos. Aotodo, foram 12 turmas dos cursos deEspecialização em Gestão de Sistemase Serviço de Saúde, Gestão Empresari-al, Finanças, Gestão de Pessoas, Gestãode Saúde, Marketing e Regulação deServiços Públicos, Mestrado Profissio-nal, Mestrado Acadêmico e Doutorado,realizados entre 2003 e 2004. A forma-tura contou com as presenças do vice-governador do Rio Grande do Sul, Antô-nio Hohlfeldt - paraninfo de uma das tur-

TRABALHO RECONHECIDODois professores da Escola de

Administração alcançaram reconhe-cimento nacional e internacional em2004. O professor Luís Felipe Nas-cimento venceu a primeira ediçãodo concurso Sudamericano a la La-bor Académica en SustentabilidadEmpresaria - Edición 2004, conferi-do pelo World Resources Institute(WRI). O prêmio foi entregue em

PELO MUNDOO professor da Escola de Adminis-

tração, Eugênio Ávila Pedroso, viajoupara Hangzhou, na China, no período de24 de outubro a cinco de novembro doano passado, para participar do The 4thInternational Symposium onManagement of Technology – ISMOT2004 -, realizado na Zhejiang University.Pedroso apresentou cinco artigos elabo-rados com as professoras Tânia Nunesda Silva e Izabel Cristina Takitane(UNESP/SP), e os doutorandos LucianoBarin Cruz e Silvana Saionara Gollo.

Buenos Aires. O artigo “O BancoMundial e a reconfiguração do cam-po das agências internacionais desaúde: uma análise multiparadig-mática”, da professora Maria CeciMisoczky, foi escolhido o melhorpublicado pela Revista de Adminis-tração Pública e conquistou o Prê-mio Prof. Jorge Oscar de MelloFlôres, versão 2003.

mas de Especialização em Regulação deServiços Públicos, da pró-reitora adjun-ta de Pós-Graduação, Valquíria LinkBassani, do diretor da Escola de Admi-nistração João Luiz Becker, da profes-sora Edi Fracasso, do coordenador doPPGA, Paulo Zawislak, professores daEA, além de familiares, colegas e ami-gos dos novos pós-graduados.

Concluiram o PPGA/EA em Dez/2004

Doutorado – 1Mestrado Acadêmico – 3Mestrado Profissional – 24Especialização - 133

Professores e famil iares prest igiaram a formatura de 161 alunos do PPGA/EA/UFRGS

INTEGRAÇÃONA PRÁTICA

Observar como se dá a in-tegração nas regiões de fronteiraentre Brasil, Uruguai e Argenti-na foi o objetivo da viagem reali-zada por um grupo de 14 douto-randos e mestrandos do PPGA/EA, em novembro do ano passa-do. A atividade integra a discipli-na de Negócios Internacionais,ministrada pelo professor WalterNique. O roteiro incluiu diversascidades fronteiriças brasileiras esuas respectivas “hermanas”.Por ocasião das visitas foram re-alizadas reuniões com autorida-des locais, peças-chave no pro-cesso de integração de fronteiras.

Alunos do pós visitaram as Missões (RS)



Os professores Luís Felipe Machado Nascimento e Lilia Maria Vargas ocupamdesde o dia cinco de janeiro passado as funções de coordenador e coordenadora-substituta do Programa de Pós-Graduação da Escola de Administração. A eleição,para o período de dois anos, se realizou em dezembro do ano passado e renovou osmembros do conselho da unidade, das comissões de pós-graduação, graduação,extensão e pesquisa. Também foram eleitos representantes dos técnicos adminis-trativos. A cerimônia de posse contou com a presença do pró-reitor de Pesquisa daUFRGS, professor César Vasconcelos, e da pró-reitora de Extensão, professoraSara Viola. João Luiz Becker, diretor da EA, destacou a expressiva participação dejovens professores nas novas funções. O professor Paulo A. Zawislak, que deixoua coordenação do PPGA, agradeceu o apoio e observou que “os resultados de 2004sinalizam ótimas oportunidades para o futuro”.

PPGA SOB NOVA COORDENAÇÃO LIÇÕES NOLIÇÕES NOLIÇÕES NOLIÇÕES NOLIÇÕES NOFÓRUM SOCIALFÓRUM SOCIALFÓRUM SOCIALFÓRUM SOCIALFÓRUM SOCIAL

A Escola de Administração mar-cou presença no Fórum Social Mun-dial, em Porto Alegre, com a reali-zação de sete oficinas organizadaspelos professores Luís Felipe Nas-cimento, Eugênio Pedroso, TâniaNunes, Aida Lovison, RosinhaCarrion e Volnei Côrrea. A EA tam-bém apresentou com a PUCRS ecom a Unisinos o sistema de gestãoambiental implementado nas univer-sidades. “Apresentamos os resulta-dos de ações desenvolvidas pelastrês instituições e buscamos o inter-câmbio de experiências”, explica oprofessor Nascimento. No Acam-pamento da Juventude, a Escola or-ganizou um encontro inusitado: osparticipantes tiveram a oportunida-de de sentir, ouvir, ver e cheirar osdanos da poluição ambiental, com-parando texturas de frutas naturaise frutas sintéticas. Durante o FSM,o professor Carlos Eduardo Siqueira,da Universidade de Massachussets,ministrou palestras para alunos eprofessores na Escola de Adminis-tração.

Pelo segundo ano consecutivo, a Escola de Administração da UFRGSparticipou em São Paulo da Expo Management, o maior evento no Brasilsobre Administração, realizado em novembro do ano passado. Desta vez, apresença da EA foi ainda mais significativa. Um grupo de professores daEscola foi convidado a dar palestras a executivos e empresários. Participa-ram os professores Ângela Freitag Brodbeck, que abordou o tema“Governança em TI”, Carlos Alberto Vargas Rossi tratou do “Conhecimen-to Científico em Marketing”, Jairo Procianoy apresentou “Novidades dasPesquisas em Finanças”, Luís Felipe Nascimento discorreu sobre “GestãoSócio-Ambiental Estratégica” e Paulo A.Zawislak falou sobre “Inovação eGestão – Dilemas e Decisões nas Estratégias e Operações no Desenvolvi-mento Integrado de Projetos”.

A EA esteve presente com um estande localizado na Praça Gestão doConhecimento a na oportunidade divulgou seus cursos de graduação e depós-graduação, classificado pela CAPES como um dos dois melhores doBrasil.

ESCOLA ENSINA NA EXPO 2004OFICINAS DA EA NO FSM 2005O desafio de incluir asustentabilidade nas estratégiasdas empresas e das organizaçõesSeminário sobre consumosustentávelA Gestão ambiental nos campiuniversitários da UFRGS,da Unisinos e da PUCRSResidência social emempreendimentos de economiapopular solidáriaA experiência prática dealunos de Administraçãono campo socialDesenvolvimento sustentávelem debateOficina de percepção ambiental

Os novos coordenadores e integrantes de comissões da EA eleitos para 2005-2006



Ela tem apenas 19 anos, trabalha emturno integral em Novo Hamburgo, naregião do Vale dos Sinos (RS), cursa o3° semestre da graduação na Escola deAdministração, atua como voluntária nosfinais de semana com crianças vítimasde câncer em um hospital da Capital eacaba de dar uma aula de solidariedade.Gisele Becker Dias foi a idealizadora daSemana da Solidariedade, que movimen-tou a EA entre os dias 29 de novembroe três de dezembro. Com um projeto queenvolveu alunos, professores e a área ad-ministrativa, Gisele trouxe para dentro daEscola nove entidades que atendem cri-anças, idosos, jovens, adultos e tambémanimais em situação de carência a aban-dono. A aluna movimentou instituiçõese ongs que necessitam de maior apoioda sociedade. O objetivo foi mostrar otrabalho realizado pelas entidades e comoas mesmas podem ser auxiliadas.A açãoé justificada por Gisele: “Quero retribuirà comunidade a oportunidade que tenhode estudar em uma escola pública dequalidade e ajudar a sensibilizar nossoscolegas para o trabalho voluntário”. Gisele B. Dias comandou a ação na EA

AULA DE SOLIDARIEDADE

PAUSA PARACAFÉ E LEITURA

Com o objetivo de proporcionarmais comodidade, a Escola de Ad-ministração conta desde dezembrocom uma cafeteria e ambiente paraleitura, exposições e atividades cul-turais. Instalado no saguão do pré-dio, o Moenda Café já se tornou pon-to de encontro de alunos, professo-res e servidores técnico-administra-tivos da EA. A cafeteria funcionadas 7h15min às 22h, de segunda àsexta-feira, e até às 12hs aos sába-dos. Com uma ambientação despo-jada, o espaço ganhou painéis mó-veis para exposições de arte.

ESTÁGIO COM NOBEL DA ECONOMIA

Um acordo de cooperação Brasil-Alemanha e o intercâmbio mantido en-tre a Escola de Administração daUFRGS e a Universidade de Göttingengarantiram a vinda dos professores ale-mães Frank Achtenhagen e SusanneWeber, em novembro passado. O pro-fessor Frank, pioneiro no estudo da TIaplicada ao ensino da Administração, veiopara ministrar na EA um seminário so-bre métodos pedagógicos com o uso datecnologia de informação. Susanne abor-dou a construção, implementação e ava-liação de ferramentas de aprendizagemcomputacionais, apresentou estudos decaso em escolas na Europa e tambémsobre a construção de ambientes “au-tênticos” de aprendizagem.

DA ALEMANHAPARA A ESCOLA

Marta Von Ende faz doutorado sanduiche

Marta Von Ende, doutoranda doPPGA da Escola de Administraçãoda UFRGS, vai realizar estágio du-rante sete meses no InterdisciplinaryCenter for Economic Science (Ices),especializado em Economia Experi-mental da George Mason University(GMU), em Arlington, Estado daVirgínia, nos EUA. Um de seus mem-bros, o professor Vernon Smith, ga-nhou o Prêmio Nobel em Economiaem 2002. Marta é orientada pelo pro-fessor João Luís Becker na EA e pelodoutor Stephen Rassenti, do Depar-tamento de Economia, nos EUA. Elafoi contemplada com uma bolsa doCNPq e vai desenvolver pesquisaspara a tese de doutorado que abordaos contratos flexíveis de suprimento.“Participar deste grupo vai contribuirpara a pesquisa que realizo. Vou in-corporar experimentos na dinâmicafornecedor-cliente”, explica.

Professores part ic iparam de seminár ios



Um feito inédito registrado no meioacadêmico gaúcho em 2004 foi come-morado com champagne e bolo. Em 25de novembro foi apresentada a milésimadefesa do Programa de Pós-Graduaçãoda Escola de Administração da UFRGS.O professor Paulo A. Zawislak, coorde-nador do PPGA , destacou que em 2004a EA atingiu duas marcas inéditas: a nota6 da Capes e a defesa 1.000.

Há 32 anos, em julho de 1974, oPPGA registrou a primeira defesa demestrado acadêmico apresentada porHélio José de Oliveira, orientado peloprofessor Telmo Raul Blauth.

O autor da defesa 1.000 foi o exe-cutivo Neivaldo Ramos Pontes que con-cluiu o mestrado profissional com a pes-quisa “Impactos e Transformações doPrograma Maderfrota na Indústria deMáquinas Agrícolas”, sob a orientaçãodo professor Antônio Padula.

Pontes, 40 anos, graduado em Eco-nomia pela Universidade São Judas Ta-deu (SP), com extensão em ComércioExterior e Finanças Internacionais pelaUniversidade de São Paulo (USP), ini-ciou o mestrado profissional em 2002enquanto atuava como responsável pe-

A DEFESA Nº 1.000 DO PÓS-GRADUAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

las finanças da empresa Agricredit doBrasil. Atualmente, é coordenador decâmbio da empresa Laginha Agro-In-dustrial, em Maceió.

Em sua pesquisa, Pontes buscouidentificar e analisar a relação entre osdesembolsos de recursos do ProgramaModerfrota e as quantidades produzidas,vendidas e exportadas de tratores, rodase colheitadeiras na indústria de máqui-nas agrícolas AGCO. No estudo de caso,identificou, caracterizou e analisou qua-litativamente seus impactos e transfor-mações nos índices de nacionalização einvestimentos.

O trabalho também analisa os impac-tos do programa no perfil dos agentesrepassadores de recursos do BNDES eidentifica as mudanças ocorridas nasrelações entre concessionárias e agen-tes financeiros, bem como na comercia-lização de máquinas agrícolas.

A pesquisa conclui destacando as os-cilações nas liberações de recursos doBNDES, o que se refletiu de forma ne-gativa no fluxo de caixa das concessio-nárias, na redução das receitas dos ban-cos e na redução nas vendas de máqui-nas para o mercado interno.

Da esq. para a dir : Oliveira, Blauth, Padula, Pontes e Zawislak reunidos na formatura

A UFRGS acaba de firmar convêniocom a Universidade de Caxias do Sulpara a realização do curso de doutoradointerinstitucional em Administração. É oprimeiro do país aprovado pela Capes.O curso oferece 15 vagas e será minis-trado em Caxias do Sul por professores-doutores do Programa de Pós-Gradua-ção da Escola de Administração daUFRGS, a quem cabe também a coor-denação. O objetivo da UCS é intensifi-car a pesquisa e qualificar o ensino degraduação e pós-graduação. O doutora-do em Administração se inicia em abrilpróximo na sede da UCS, em Caxias doSul, terá 660 horas/aula e duração máxi-ma de quatro anos. “O curso atende àsnecessidades da universidade caxiense”,explica Edi Madalena Fracasso, coorde-nadora acadêmica do curso. Entre assolicitações recebidas para criação decursos, inclusive de outros Estados dopaís, o PPGA selecionou a UCS paradesenvolver o primeiro doutoradointerinstitucional.

1º DOUTORADOINTERINSTITUCIONAL

A professora da Escola de Ad-ministração, Rosinha MachadoCarrion teve seu projeto aprovadopela Prorext e liderou uma das duasequipes que representaram aUFRGS no Projeto Rondon, noAmazonas. A missão do grupo foicoletar informações e produzir umrelatório sobre as condições de vida,saúde e educação da população nointerior do município de Tefé. Parti-ciparam da equipe as estudantesBeatriz Centenaro Hellwig (Admi-nistração), Cristiane Kelle (Farmá-cia), Gabriela Broilo (Ciências Bio-lógicas) e Michelli de OliveiraSchneider (Geografia). O gruporetornou do Amazonas no dia 29 dejaneiro passado.

EA NO PROJETORONDON


idéias eficientes e técnicas consolidadas. Os pro-gramas de Qualidade Total se notabilizaram por tra-zer resultados a quem quisesse criar padrões parasreduzir erros e falhas, por exemplo. É o mesmo casodo downsizing, que ajudou empresários a cortar osquilinhos extras das folhas de pagamento.

Quem vem seguindo a cartilha do bomgerenciamento já queimou toda a gordura existen-te. O problema é que, na medida em que a buscapela eficiência se torna requisito básico, fica cadavez mais complicado uma organização ganhar es-paço no mercado apenas fazendo melhorias inter-nas. A solução, portanto, parece estar na rua.

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CADEIA AJUSTADAGARANTESUPRIMENTOE GANHOOrganizações compet i t ivasdescobrem nas relações comfornecedores um novo caminhopara reduzir custos e melhorar aefic iência e a produtividade

Depois de adotarem modelos de eficiência, em-presas bem-sucedidas buscam cada vez mais me-lhorar sua relação com fornecedores e suas unida-des de negócio. O objetivo é cortar custos e adquirirnovos conhecimentos com o parceiro. Bem mais doque a onda do momento, aperfeiçoar a cadeia desuprimentos pode ser a única alternativa para orga-nizações que desejam se manter competitivas nomutante mundo corporativo.

Empresas que buscaram se modernizar nas últi-mas duas décadas passaram por uma série de trans-formações a fim de reduzir custos e melhorar pro-cessos. A literatura é farta para quem está atrás de


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Especialistas acreditam que o próximo passo paraaumentar a rentabilidade está em mudanças na ca-deia de produção. “Como nenhuma empresa con-segue fazer nada sozinha e como todas enfrentamos mesmos problemas do ponto de vista da autono-mia, elas passaram a olhar mais para a sua cadeiade suprimentos como uma fonte de oportunidades”,afirma Paulo Zawislak, professor da Escola de Ad-ministração e do Programa de Pós-Graduação emAdministração (PPGA) da UFRGS. Segundo o pro-fessor, nos setores em que os produtos estãocommoditizados, estreitar os laços com fornecedo-res e melhorar a eficiência da logística se tornou

essencial. “Antes a relação entre cliente e fornece-dor era meramente uma relação de compra e ven-da, hoje mudou, evoluiu, passou a permitir a trocade conhecimentos e a soma das competências”,diagnostica. “Ultimamente, o volume dessas rela-ções entre as empresas tem aumentado barbara-mente, não só em quantidade, mas em qualidade.Hoje são parcerias mais íntimas, baseadas na con-fiança”, completa.

Na medida que essas relações transcendem amera relação de compra e venda, as companhiasprecisam cada vez mais de um outro aparato deregulação, de gestão. Daí surge o termo “gestão dacadeia de suprimentos”, tão em voga hoje em dia.Para Zawislak, o desafio das empresas, portanto, écriar padrões de direitos e deveres que regulemessas novas trocas e parcerias entre clientes e for-necedores. Não importa o lado do balcão em quese está.

Os executivos precisam assumir uma posturamenos individualista e mais colaborativa frente aessa nova realidade de negócios, que está deixandode ser meramente regida pelas leis de mercado, mastambém por um modelo de coordenação que visaobjetivos como o intercâmbio de experiências e deganhos mútuos. Segundo o professor, uma eficientegestão da cadeia de suprimentos passa obrigatoria-mente por contratos empresariais mais cooperati-vos. “As companhias não buscam uma relação maiscooperativa porque gostam, porque acham bonito.Buscam porque isso vai permitir que sejam maiscompetitivas individualmente”, avalia. As organiza-ções, portanto, precisam equilibrar a estratégia demercado com essa emergente tática de parcerias.

O processo de melhoria por meio doestreitamento das relações dos diversos elos queformam uma cadeia de produção ocorre basicamen-te de três maneiras, ensina Zawislak: parceria entreempresa e fornecedores; integração dos sistemas elogística com a operação e movimentação e simu-lação. A seguir acompanhe três exemplos de em-presas que apostaram nestas teses e se deram bem.

O novo paradigma

Durante a elaboração do projeto da unidade quefabricaria seu novo carro popular no Brasil, a Ge-neral Motors orientou seus executivos a pensaremem soluções para a cadeia de suprimentos desde osprimeiros esboços. A planta de Gravataí, no RioGrande do Sul, que monta o Celta, acabou virandoum paradigma internacional de gestão de cadeiaprodutiva.

A planta da General Motors em Gravataí, no RS,onde é montado o veículo Celta, criou um novoparadigma internacional de gestão de cadeiap rodu t i va


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A GM se baseou no conceito de just-in-time aopensar a planta de Gravataí. Ou seja, a idéia damontadora era produzir veículos na medida que es-ses fossem solicitados, evitando, assim, acúmulosde Celtas no pátio da montadora. O conceito tam-bém facilitou o trabalho dos sistemistas, que agoraoperam com estoques baixos, na medida que fabri-cam as peças somente conforme a GM solicita. Paraisso, a montadora deu prioridade às vendas pelainternet em vez de produzir os veículos e enviá-lospara suas concessionárias. Além de reduzir o esto-que, a GM conseguiu diminuir o tempo de entregado veículo e contabilizou um alto grau depersonalização do carro. A montadora afirma que99,4% dos veículos chegam ao comprador no prazode sete dias.

O conceito just-in-time, uma das maiores ino-vações de gestão no século 20, ficou notabilizadopor outra empresa norte-americana instalada na re-gião metropolitana de Porto Alegre, a DellComputers. O fundador da gigante dos computado-res, Michael Dell, concebeu o sistema no seu dor-mitório na Universidade do Texas, na capital do Es-tado, Austin.

O ex-acadêmico de Física previu que os fabri-cantes de computadores pessoais teriam pouca ren-tabilidade se não ajustassem a produção dos equi-pamentos à demanda dos clientes. Para isso, Dellpensou num modelo no qual os computadores sóseriam produzidos a partir do pedido de compra, fei-tos por telefone e, hoje, pela internet. O texano aca-bou causando uma revolução no mundo dos negóci-os reduzindo custos de estoque, eliminando os inter-mediários entre a fábrica e o cliente e permitindo apersonalização do produto pelo cliente.

É na soma destes conceitos inovadores – proxi-midade entre fornecedores e indústria, produçãojust-in-time e sistemas integrados dentro e fora daempresa – que executivos de todo mundo vêmreformulando suas operações logísticas na eternabusca pela diferenciação de marcas e ganhos derentabilidade.

A grande sacada dos executivos da GM foi ainclusão de algumas novidades que iriam facilitar avida dos seus fornecedores, conhecidos comosistemistas, e da própria montadora.

Como a indústria automobilística vinhaterceirizando a produção de uma infinidade de com-ponentes, o jeito foi prever no projeto físico da plan-ta espaço para os 16 fornecedores mais importan-tes se instalarem ao lado da unidade gaúcha da GM.Assim, haveria economia em transporte e facilitariaas conversas entre a montadora e seus prestadoresde serviços.

A GKN do Brasilintegrou toda acadeia desup r imen tos ,conectando osis tema decompras deinsumos e peçasao da matr izmund ia l

O CONCEITO JUST-IN-TIMEFOI UMA DAS MAIORESINOVAÇÕES DE GESTÃODO SÉCULO XX

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Organizando a casaFabricante de semi-eixos automotivos, a GKN

Driveline do Brasil promoveu, há cerca de quatroanos, uma mudança na forma de gestão da sua ca-deia de suprimentos. A integração de sistemas estátrazendo resultados significativos. Por ser subsidiá-ria de uma das maiores sistemistas do mundo, aempresa brasileira passou a ter uma visão global dacadeia de suprimentos. Como? Integrando seu sis-tema de compras de insumos e peças ao sistema damatriz mundial.

Hoje, os profissionais da área de compras daGKN do Brasil têm um relacionamento direto como time global, que negocia o mesmo tipo de produtoem outras regiões. Ou seja, a companhia conseguecomparar preços e condições de uma determinadapeça feita na Argentina, nos Estados Unidos ou naItália com as fabricadas no país. E assim, tomar adecisão se é melhor importá-la ou não.

“Antes, suprimentos era considerada uma áreade apoio com ações de curto prazo e uma visãoregional”, relata Ricardo Goyer, gerentes de mate-riais da sistemista. “Hoje, a GKN possui uma visãoglobal, por processos, e também de médio e longoprazo”. Em nível mundial, todas as subsidiárias daGKN estão conectadas por um software chamadoSCM – Supplier Concerns Management, que in-forma e monitora as ações, performance e resulta-dos de toda a cadeia de suprimentos da corporação.

Com a metodologia aplicada, a companhiacontabilizou um avanço de 88% na qualidade daspeças recebidas de 2001 a 2004, e redução de 27%do inventário entre os anos 2002 e 2004. A comuni-cação com os fornecedores também ficou mais ágilpor meio de um portal especialmente criado parafacilitar a troca de informações. De acordo comGoyer, essa integração das áreas de suprimentosem nível global também contribuiu para o fortaleci-mento do setor de Compras da companhia, que pas-sou a ser suportado pelo setor de Desenvolvimentoe Qualificação de Fornecedores, Planejamento deMateriais e Logística. “O ponto forte da nossa ges-tão de suprimentos é a gestão do relacionamentocom nossos fornecedores. A colaboração entre aspartes possibilita aprendizado para cada um de nós”,salienta o executivo.

Sabedoria secularUm bom exemplo de como desenvolver um re-

lacionamento mais estreito – e produtivo – entre aempresa e seus fornecedores está enraizado no in-terior do Rio Grande do Sul há quase um século.Na região do Vale do Rio Pardo, descendentes deimigrantes alemães fornecem as folhas de fumo paraa indústria do tabaco desde 1918, quando a SouzaCruz se instalou em Santa Cruz do Sul. O relacio-namento tem se mostrado vantajoso para todos.

Mesmo estabelecido há algumas gerações, o Siste-ma Integrado, como é conhecido o ciclo de parce-ria entre agricultor e a indústria, é um método rarotanto no campo como na cidade e serve de liçãopara muitos ramos de negócio.

Em geral, os produtores rurais estão submetidosapenas às leis de mercado que, notoriamente,desfavorecem quem tem pouco acesso à moderni-zação, financiamentos e técnicas de gestão – perfilcomum de muitos agricultores. No máximo, con-tam com assistência de órgãos governamentaiscomo a Embrapa. Entretanto, no sistema da cadeiafumageira, as indústrias se encarregam de levar aoprodutor todo o apoio técnico e a tecnologia neces-sária para que a matéria-prima seja entregue comqualidade. Ao agricultor, cabe apenas obedecer àsrecomendações. “A base do sistema é contratar oprodutor para o plantio de determinado tipo de fumoque depois será comprado pela empresa”, explicaSaul Bianco, coordenador técnico da Souza Cruz,que comanda a assistência aos 145 mil produtoresintegrados ao sistema da empresa.

O relacionamento da empresa com os produto-res é feito por intermédio dos 245 orientadores agrí-colas espalhados pelos três Estados do Sul, cadaum responsável por 150 propriedades. São eles quefazem o contrato de produção no início do ano, en-tre janeiro e março. É quando as duas partes defi-nem a quantidade, tipo e característica do fumo queserá plantado. Assim, o produtor pode prever, já noinício do ano, quanto irá receber ao final da colheita.

Lavouras de fumono Vale do RioPardo, no RS,

fazem parte deum sis tema

i n t eg radoimplantado pela

Souza Cruz háquase um século


A INOVAÇÃO É FACILITADACOM MODELOS DE GESTÃOCOOPERATIVA NA CADEIADE SUPRIMENTOS

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Contratos antec ipadosentre agr icul tores eindúst r ia garantemqual idade do produto

O contrato antecipado permite também que o agri-cultor dirija sua lavoura de acordo com asespecificações do comprador. “A vantagem para aempresa é a garantia de receber a matéria-primana quantidade, preço e características que o mer-cado está demandando”, diz Bianco.

A partir da assinatura do contrato, a Souza Cruzfornece todos os insumos ao fumicultor, da sementeao agrotóxico, e financia os investimentos como aconstrução de estufas, fundamentais para seca-gem das folhas. Os empréstimos são obtidos pormeio de crédito rural e a empresa se torna avalistado agricultor, que devolve os recursos em fumo.Uma das vantagens mais destacadas do SistemaIntegrado é o desenvolvimento de sementes híbri-das pelas empresas, demonstrando como as em-presas podem apostar em inovação depois queadotam modelos de gestão cooperativos com seusfornecedores. Com técnicas de cruzamento, queexcluem a transgenia, a empresa pôde desenvol-ver espécies de fumo mais resistentes, o que dimi-nuiu drasticamente o uso de agrotóxicos nas la-vouras de fumo ao longo da década de 90.

A necessidade de consolidação de um sistemacom estas características nasceu porque o cultivodo fumo não funciona como outras culturas. O ta-baco precisa de cuidados especiais para se tornarcigarro, numa prática essencialmente artesanal. Épor causa da sofisticação do cultivo que os produ-tores plantam, em média, apenas 2,3 hectares defumo nas suas propriedades (que têm em torno de18 hectares). A recompensa vem no final do ano:a rentabilidade do hectare de fumo é a maior doagronegócio, chegando a R$ 10 mil. O hectare domilho e do feijão, por exemplo, não passa de R$ 3mil. Algumas indústrias de laticínios e de suínos jáenxergaram no Sistema Integrado da cadeia dofumo um projeto rentável também para seu mode-lo de negócio.


Um produto, bem ou serviço, é cons-tituído por informações (técnicas e devalor) e por insumos (matéria prima, tra-balho, energia). É, pois, na cadeia de valorque tais informações e insumos secomplementam para gerar riqueza. Sen-do assim, nenhuma atividade é realizadaisoladamente. Uma empresa dificilmen-te detém competências e ativos neces-sários para gerar soluções a mercadoscada vez mais exigentes.

A sobrevivência competitiva está, narealidade, calcada em um imbricado con-junto de relações que transcendem asfronteiras das empresas individuais. Se,para cada informação e componente,sempre haverá um fornecedor e um cli-ente, pode-se entender a cadeia de valorcomo um emaranhado de relações detroca. A isto chamamos cadeia desuprimento.São relações de dependên-cia que se estabelecem desde a carteirade clientes até os fornecedores. Vistoassim, é fácil compreender porque taisrelações são essencialmente reguladaspelo mercado. No entanto, à medida queganham em complexidade, o mercadoperde seu poder de estabelecer medidasmais precisas de valor às transações. Apergunta, então, é: como arranjar e re-gular relações complexas e dinâmicas?

De um lado, por necessitarem decontrole crescente e, se possível, de ex-clusividade, as empresas vêem a aquisi-ção das fontes de informação e de re-cursos necessárias como uma primeiraalternativa. No entanto, a crescentecomplexidade tem dificultado a realiza-ção deste tipo de ação por uma únicaempresa – mesmo no caso das mais ino-vadoras! As fusões e aquisições, se nãoalcançam uma situação-limite, demons-tram claramente o interesse de muitasempresas em obter ganhos de escala eescopo (quase) exclusivos.

RUMO A UM NOVOMODELO DE CADEIA

INTEGRADADe outro lado, como são relações

baseadas na idéia de o que um tem ooutro dificilmente terá (pela incompetên-cia tecnológica ou pela inviabilidade eco-nômica de cada um), estas relações aca-bam sendo inerentemente focadas nadependência mútua. Nasce, daí, a segun-da alternativa, isto é, criar vínculos com-plementares para gerar sinergia compe-titiva. As redes e alianças estratégicassão os melhores exemplos, onde as em-presas podem adquirir novos e (supos-tamente) melhores traços competitivossem, para tanto, perderem ou alteramsuas características individuais.

Esta nos parece ser a alternativa maisadequada para melhor entender a cons-trução de cadeias de valor apropriadas àdinâmica e à complexidade crescentes.É no reforço – propositadamente e co-letivamente elaborado – de relações com-plementares de competências individu-ais que as empresas se unem para for-mar cadeias integradas. É como se “umaúnica grande empresa” pudesse permi-tir, por meio de ganhos extraordinários, osucesso de várias empresas individuais.

Aqui, porém, não há mais espaçopara a primazia do mecanismo de coor-denação das relações pelo mercado.Tanto quanto o conteúdo e a dinâmicadas relações ganham em complexidade,as formas de gestão devem fazê-lo tam-bém. Contratos dinâmicos, projetos inte-grados, logística e sistemas de informa-ção dão a tônica para um novo modelode gestão estratégica e operacional dascadeias de suprimento.

Os contratos, neste novo modelo,devem descrever não somente o con-teúdo das relações, mas, acima de tudo,as condições concretas para a emergên-cia do aprendizado, de novas competên-cias e do desenvolvimento de soluçõesinéditas.

Os projetos de novos bens e serviçossão, então, o resultado de um esforçointegrado. E aqui, talvez, esteja a grandenovidade: as relações não se dão ape-nas na “troca” em si, mas na construçãode como será feita tal troca (ou seja, jáno próprio projeto).

Ora, trocas complexas, que se inici-am no desenvolvimento, evoluem nasoperações e se concretizam no marketingde relacionamento exigem um novo con-junto de canais e alternativas logísticas.Neste cenário, a logística, como discipli-na tecnológica, como plataformaoperacional e como negócio, tambémdeve gerar mais valor.

É, porém, na complexidade e na di-nâmica deste emaranhado de relaçõesmais “intimas” que surge a necessidadede um – igualmente complexo – sistemaintegrado de gestão da informação. Téc-nicas de mapeamento, modelagem, simu-lação e pesquisa operacional “darãovida” às necessidades de contratação,de desenvolvimento de projetos, de ope-rações logísticas integradas e, acima detudo, de concretização de novos e me-lhores valores.

No século XXI, a cadeia de valorestá baseada em um conjunto de rela-ções que se não verdadeiramente coo-perativas, pelo menos amplamente in-tegradas e dependentes de sua com-plementaridade intrínseca para a gera-ção de riqueza.

Paulo A. ZawislakProfessor EA/ UFRGS

Doutor pela Universidade Paris [email protected]

g e s t ã o


p e r f i l

Ao entrar na sala onde trabalha o time responsá-vel pelos materiais, por exemplo, o que se vê traitodas as expectativas. Não há pessoas estressadasao telefone, barganhando preços e implorando porentregas imediatas de produtos que não podem fal-tar na fábrica. Ao contrário, o cenário impressionapela calmaria. Todos trabalham silenciosamente emseus computadores – alguns PCs estão enfeitadoscom fotos de família e bichinhos coloridos – e, voltae meia, alguém se levanta para fazer uma pausa edividir um chimarrão com os colegas.

O coordenador técnico do Time de Materiais,Alberto Lewis, garante que o clima de camarada-gem é permanente. “A política de relacionamentocom os fornecedores da petroquímica Copesul é es-sencialmente uma política de gestão de pessoas”,define Lewis. A forma de trabalho da unidade demanutenção é marcada pela ausência de regras.“Não usamos uma fórmula pré-definida para desen-volver nossa cadeia produtiva”, afirma. “Cada pro-fissional tem autonomia para desenvolver a relaçãocom o fornecedor da forma que ele achar melhor”,explica o executivo.

Conheça a fórmula daConheça a fórmula daConheça a fórmula daConheça a fórmula daConheça a fórmula daCopesul para construirCopesul para construirCopesul para construirCopesul para construirCopesul para construirparcerias duradouras eparcerias duradouras eparcerias duradouras eparcerias duradouras eparcerias duradouras eeficientes com a suaeficientes com a suaeficientes com a suaeficientes com a suaeficientes com a suarede de fornecedoresrede de fornecedoresrede de fornecedoresrede de fornecedoresrede de fornecedores

A GERÊNCIA DOBOM SENSO

A Copesul não pode parar. Para dar lucro, a com-panhia petroquímica do município de Triunfo (RS)precisa funcionar a pleno vapor os 365 dias do anousando, no mínimo, 95% de sua capacidade instala-da. Qualquer problema no processamento da prin-cipal matéria-prima, o nafta, vira um caso de vidaou morte: tem de ser prontamente resolvido paramanter a saúde financeira da empresa. Quem zelapelo funcionamento perfeito dessa engrenagem é aárea de manutenção, que reúne os times de serviço,materiais, oficina e avaliação. Os profissionais des-se setor são os responsáveis pelo gerenciamento dacadeia de suprimentos da Copesul, que tem algu-mas centenas de fornecedores localizados em dife-rentes Estados brasileiros e no Exterior - todos, ébom lembrar, indispensáveis para a operação. Atéaí, nenhuma novidade.

Assim como a petroquímica, empresas de ou-tros setores também tem um alto grau de depen-dência de seus fornecedores e podem sofrer pesa-dos prejuízos se não receberem os pedidos no prazocombinado. O que surpreende na Copesul é a for-ma de gestão da cadeia de suprimentos.

Alber to Lewis ,coordenador dot ime de mater iaisda Copesul, dá afórmula do êxi to:gestão de pessoas


p e r f i l

Desde que a Copesul foi privatizada em 1992,e após uma profunda reestruturação iniciada doisanos depois, o modo de fazer negócios, conta Lewis,foi “desencaixotado”. Hoje, a política de relaciona-mento com fornecedores da Copesul se resume a12 macrodiretrizes, singelamente expostas em umquadro na parede da unidade. Os preceitos funcio-nam como mandamentos para os times, que já osdecoraram de cor e salteado. A primeira diretriz,por exemplo, atenta para o fato de que o preço decada produto ou serviço contratado deve ser avali-ado levando-se em conta toda sua vida útil. Isto é,um produto mais em conta na hora da compra podeter um custo alto se não tiver qualidade assegura-da. Uma outra “norma” diz que a burocracia deveser eliminada, mantendo o foco na inovação e namelhoria de custos e processos.

Em nenhum momento as macrodiretrizes dizemcomo os funcionários da área devem atuar na prá-tica. E é justamente no “como” que a inovaçãoaparece, garante Alberto Lewis. “A política de for-necedores da Copesul está muito baseada nas pes-soas, porque só elas são capazes de inovar”, de-fende. Lewis relata que todas as reduções de cus-tos e as melhorias de processos obtidas surgemdessa relação de confiança entre a petroquímica ea sua rede de fornecedores. “Li um artigo do pro-fessor Paulo Zawislak (PPGA/ EA/ UFRGS) queatentava para a importância de uma companhia teros valores alinhados ao de seus clientes e fornece-dores. É isso que tentamos fazer na Copesul. Sóassim é possível estabelecer contratos de longo pra-zo”, explica Lewis. “Fizemos uma pesquisa comnossos fornecedores e a grande maioria respon-deu que a principal característica da nossa políticaé a ética e a transparência”, orgulha-se. Caso hajaalguém descontente com o negócio, o impasse deveser resolvido às terças-feiras, dia que a Copesulreserva para que compradores e fornecedores te-nham a chance de desfazer mal-entendidos.

Fornecedores para toda vida

Um dos frutos deste jeito de se relacionar comos fornecedores são as Lojas in Company – tal-vez a maior inovação da companhia em gestão desuprimentos. Há pouco mais de um ano, quatro for-necedores de materiais e uma empresa de logísticamontaram acampamento dentro do parque indus-trial da petroquímica somente para atender commais agilidade os pedidos da ilustre cliente.

A companhia nem precisou construir uma áreanova para abrigar as empresas. Cedeu parte doalmoxarifado que já existia. Segundo Lewis, osganhos com a operação não foram mensuradosem números, mas é incontestável a redução doscustos logísticos e com o estoque de peças, queficou a cargo dos fornecedores.

Colaboradores semestresse e cl ima decamaradagem nasnegociações comos fornecedores daCopesu l

Os 12 mandamentosda Copesul

Parceria com fornecedoresVisão de processoMenor custo globalObjetivos e metas negociadasNúmero reduzido de fornecedores comresponsabilidade do processoPostura pró-ativa à eficácia do processoTransparência nas informaçõesEstoque otimizado gerido pelo parceiroProcessos ágeis e eficazesAtuação responsávelValorizar a busca pela qualidade totalReconhecimento ao fornecedor queatinge ou supera metas

Roberto Szupszynski, diretor comercial da Roan,uma das lojistas in company, despista dizendo que acompanhia cresceu “umas quantas vezes mais”desde que se instalou dentro da petroquímica. “Nossocontrato com a Copesul foi sempre de longo prazo.Isso nos deu a segurança e a possibilidade de plane-jar investimentos em melhorias”, relata Roberto.Fabricante de equipamentos de segurança, a Roanhoje não apenas fornece os produtos para apetroquímica como também monitora o uso dosmateriais pelos funcionários, tarefa que ajuda a ra-cionalizar os custos da cliente.

O modelo de abrigar terceiros dentro de casa éuma prática relativamente comum em grandes in-dústrias. Entretanto, a Copesul ainda foi mais longe:permitiu que os lojistas in company vendessem tam-bém para as outras companhias instaladas no PóloPetroquímico de Triunfo e, assim, engordassem seufaturamento. “Já recebemos uma carta de um for-necedor informando que estava reduzindo os pre-ços porque tinha fechado um contrato importante”,relata Lewis. Assim, estão todos satisfeitos.


UM POR TODOS,TODOS POR UM

O varejo brasileiro passou por mudanças profundas desdeo fim da inflação. A estabilidade deu poder aquisitivo àpopulação e tornou visível os males, até entãoescondidos, na gestão de algumas redes. As companhiasque conseguiram passar desse tortuoso período deprovação já estão em uma nova fase. Agora, buscamatender no menor tempo e com a mais alta qualidade asdemandas da clientela. Ou seja, a gestão da cadeia desuprimentos é o foco principal - praticamente o últimoreduto para diferenciar as redes. O Grupo Colombo,terceira maior rede varejista do Brasil, contratourecentemente um executivo com uma longa experiênciana área para redobrar a atenção nos detalhesoperacionais. José Borges conhece como poucos asentranhas dessa área. Durante 20 anos, implantou egerenciou o setor de logística da rede Arapuã, quecontava com mais de 450 lojas espalhadas pelo Brasil.Posteriormente, coordenou a informatização das LojasPernambucanas, sendo o responsável por reduzir o tempode distribuição de mercadorias de 15 para três dias.Nessa entrevista, o novo gerente geral de operações dasLojas Colombo conta quais são as armas da rede paraalcançar a meta de fazer entregas em apenas 24 horas.O setor de logística, que está sob sua incumbência,possui centenas de fornecedores no Brasil e no Exterior,uma frota própria de 180 caminhões, além de três centrosde distribuição - em Farroupilha, Porto Alegre e Curitiba -e 11 entrepostos espalhados por cidades nos quatroEstados onde a Colombo atua. No ano passado, ofaturamento da rede, que possui mais de 360 pontos devenda, cresceu 30% alcançando R$ 1,6 bilhão. Para esseano, a meta é continuar a expansão com mais 60 novaslojas, principalmente em São Paulo. Tudo sob o signo daefic iência logíst ica.

e n t r e v i s t a

Milênio - No ano passado, duas novas redesvarejistas entraram no RS. Uma delas, a CasasBahia, mostrou que seu foco seria a entrega dosprodutos. A Colombo segue a mesma linha?

A Colombo baseia todas as suas operações naconcorrência. Uma empresa precisa ter um olhopara dentro e outro para fora. Hoje, nossa meta éentregar um produto em 24 horas. Estamos semprepreocupados com que esse prazo seja cumprido.

Milênio - As entregas eram feitas em quantos dias?A Colombo vem adotando a meta de 24 horas

nos últimos três anos. A questão mais importante,porém, é identificar as necessidades dos clientes.Muitas vezes, ele não quer apenas uma entrega rá-pida. Ele quer os produtos em ordem, principalmen-te as mercadorias que requerem montagem ou ins-talação elétrica. Normalmente, a entrega exigetransporte e montagem e esse processo deve ocor-rer sem falhas. A Colombo tem um departamentoque está sempre em contato com o cliente para sa-ber qual é a sua demanda e se está satisfeito com amercadoria que comprou. Identificamos basicamen-te dois tipos de clientes: Aquele que já resolveu suasnecessidades básicas e está comprando o segundorefrigerador, por exemplo, e aquele que está com-prando tudo pela primeira vez. Esse último tem pres-sa, compra pela manhã e quer receber à tarde.

Milênio - Como funciona a logística que entregaa mercadoria na casa do cliente em 24 horas?

Temos uma frota própria. A rede acredita quedesta forma consegue manter a qualidade na pres-tação de serviço ao cliente, porque a entrega é aultima etapa da venda. Você pode ter feito tudocerto, fazer tudo o que o mercado exige, ter lojascom ar-condicionado, bom preço, tudo direitinho, masse você entrega o produto numa condição diferentedaquela que o cliente viu na loja, você perdeu todoseu esforço, todo seu investimento, todo seu empe-nho. Temos um setor de treinamento que mantêmatualizadas as informações para o nosso motorista,para os nossos entregadores que vão entrar na casado cliente.



e n t r e v i s t a

O setor de RH é bastante ativo e promove peri-odicamente reciclagens. Também premiamos osmotoristas que mantêm os caminhões em ordem.

Milênio - Não terceirizar a frota é uma formaapenas de ter mais controle?

É uma questão de manter a qualidade. Uma frotaterceirizada tem muitas vantagens, mas tambéminúmeras desvantagens, entre as quais o menorcontrole. Ás vezes, quem vai servir não tem condi-ções de aumentar a frota de acordo com as neces-sidades da empresa. A Colombo pensa ao contrá-rio. Mantemos frota própria durante o período nor-mal, quando o volume cresce entra a terceirizada.

Milênio - E como a Colombo administra a relaçãocom os seus fornecedores?

Temos um sistema interno interligado com nos-sos principais fornecedores. Eles acessam uma webinterna e encontram todo o controle de vendas, ovolume dos estoques e, inclusive, as vendas. As-sim, têm condições de identificar o ponto de reposi-ção. No momento de involução do estoque, elesfornecem automaticamente. Bom para nós, que nãoficamos com excesso de estoque, e bom para elesque podem se planejar.

Milênio - Esse sistema está acessível a todos osfornecedores?

Não, só com a parcela de fornecedores tradici-onais. Essa abertura de dados requer uma empatia,uma responsabilidade de ambos, porque, afinal decontas, disponibilizamos informações que o comér-cio pagaria bastante para obter.

Milênio - O que pesa nessa relação com osfornecedores, ética, confiança?

Sim, deve uma relação de ética e de confiança.A Colombo preserva isso com muito empenho por-que confiança é algo que demora muito a serconstruído e pode se perder num piscar de olhos.Hoje, todas as pessoas que mantêm contato com osfornecedores sabem exatamente os níveis de exi-gência da Colombo. E preciso seguir esses princípi-os para que não aja qualquer dúvida sobre o relacio-namento comercial que a rede mantém.

Milênio - O que falta melhorar na questão logística?As embalagens. O custo hoje é uma questão

de primeira linha. Qualquer problema com a qua-lidade dos estoques ou na entrega do produto podecomprometer os resultados. Temos um departa-mento de controle de qualidade que acompanhaas ocorrências de problemas. Sempre que ocor-rem entramos em contato com a área técnica dosfornecedores e não com a área comercial. Essasduas áreas têm interesses diferentes e os técni-cos clamam por um feedback. Na maioria doscasos, as mudanças nem envolvem alterações nasembalagens, só um posicionamento melhor de al-gumas peças. Nossos fornecedores são obriga-dos a fazer um ensaio de entrega. Aí constata-mos se as peças estão bem embaladas, se nãocorrem risco de danos na entrega. Temos estra-das problemáticas e há casos de as mercadoriasrodarem 500 quilômetros até a casa do cliente. Ecaso a peça chegue com problemas, o motoristatem que trazer tudo de volta e fazer uma apre-sentação para o fornecedor.

“A EMPRESADEVE TER UMOLHO PARADENTRO EOUTRO PARAFORA”



e n t r e v i s t a

Milênio - Essa é a regra?Sim, temos que convencê-los de que alguma

coisa não andou bem. Normalmente a solução saifácil, até porque o fornecedor não quer perder aColombo. Quando ele descobre uma solução técni-ca adequada resolve também um problema dele.

Milênio - Esse custo de ida e volta já foi mensurado?É um custo imensurável. Você tem o aborreci-

mento do cliente que é a pior das perdas. Se for umpresente, é um desastre para o nosso sistema. Cla-ro que tem o custo do retorno, do retrabalho, maso problema maior é a insatisfação do cliente.

Milênio - A Colombo tem reduzido esse risco?Depende da estação. Em dezembro, com o rit-

mo maior, a quantidade de avarias cresce. A ques-tão é ter todas as áreas sintonizadas no mesmo ob-jetivo, o que é fácil de dizer e difícil de fazer. Temosque interligar o setor de compras, estoque, distribui-ção, logística, além de juntar pessoas de diferentesEstados com diferentes culturas e níveis de exigên-cias. Temos que nivelar esses pontos ou pelo me-nos mantê-los desnivelados o mínimo possível.

Milênio - E como a Colombo lida com os problemasde infra-estrutura das estradas brasileiras?

No Rio Grande do Sul, as condições são precá-rias, no Paraná e em São Paulo a situação melhora.Em contrapartida, temos mais pedágio nesses Es-tados. Para identificarmos os problemas de infra-estrutura, o feedback do motorista é fundamental.Temos que ouvi-lo sempre.

Milênio - Chega a se optar por trajetos mais longos,porém em melhores condições?

Sim, alguns desvios se consegue fazer. A estra-da para Uruguaiana, por exemplo, é horrível e nãohá desvio. Para evitar problemas, fazemos a entre-ga durante o dia, com uma velocidade menor, e comos motoristas já familiarizados com a rota.

Milênio - Com uma infra-estrutura melhor, osproblemas de logística estarão resolvidos?

Na área de logística as coisas são assim: namedida que se melhora a qualidade, outras deman-das aparecem. Na Colombo aplicamos o princípioda melhora constante da Toyota (montadora japo-nesa). Não tem outro jeito.

Milênio - Quanto o varejo evoluiu em gestão desuprimentos?

Muito. Antigamente o fornecedor dominava.Vendia e entregava quando queria, na quantidade ena qualidade que queria. Agora, as coisas se inver-teram. O varejo está mais maduro, mais posicionadoe se relaciona melhor com os fornecedores.

Milênio - E no quê as redes pecavam?Não conseguiam ler as necessidades do merca-

do. O mercado era comprador, a inflação escondiacustos e ineficiências. Com o fim da inflação a com-petição aumentou e as redes revisaram tudo. Esseprocesso trouxe maturidade para o varejo.

Milênio - As redes brasileiras conseguiram seadaptar a essa nova fase?

Algumas rapidamente, as outras sucumbiram.A maior qualidade do varejo é a flexibilidade. Te-mos problemas, mas somos flexíveis.

Milênio - Qual é o próximo passo?Buscar o entrosamento com um maior número

de fornecedores e não só com os mais importantes.Temos fornecedores que ainda utilizam métodos an-tigos, precisam ser conscientizados.

Milênio - Há rede varejista em demasia?Temos um grande mercado de consumo que está

contido e uma população imensa que não tem po-der de compra. Mantida a distribuição de renda atual,permanecerão no mercado as redes mais compe-tentes, obviamente. Será uma seleção natural. Ha-verá um afunilamento cada vez maior.

Milênio - Itajara Xavier, diretor Administrativo daColombo, diz que a filosofia da empresa éconquistar mercado e não comprar mercado.

É isso. A compra de mercado exige um foco naconcorrência, nos descontos. Nós queremos man-ter uma linha de ação responsável, tratar muito bemo cliente de modo que ele fique nosso freguês.Exemplo disso é a TAM, que durante anos usouaviões velhos, era a que mais derrubava aeronaves,tinha o preço mais caro e, mesmo assim, era a quemais crescia. O comandante Rolim recepcionavaos clientes e era exemplo da atenção máxima queuma empresa pode dispensar a seus clientes.

Milênio - E assim também que a Colombo serelaciona com os fornecedores?

Sim. É claro que não conseguimos 100% por-que há funcionários que querem ser mais realistasdo que o rei. Essa é uma preocupação nossa, sim.Temos o discurso interno, muito treinamento, masna hora da prática as coisas não acontecem da for-ma que se planeja. É como a mensagem a Garcia,que sofre distorções pelo caminho. Mas esse é oônus por estar distribuído em 360 pontos diferentes.Temos que estar atentos a isso.

“O ABORRECIMENTO DO CLIENTEÉ A PIOR DAS PERDAS”



i n f r a - e s t r u t u r a

Um dos fatores mais relevantes daRevolução Industrial, e ao mesmo tem-po um dos seus principais produtos, foi otransporte rápido e barato. Distânciasforam encurtadas e o mundo ficou me-nor. Sociedades que por milênios ignora-ram-se mútuamente, de repente forampostas em contato. As relações de tro-ca, a política, a economia, a tecnologia etantas outras questões foram profunda-mente afetadas por tais mudanças. Aglobalização exige respostas cada vezmais rápidas e as fronteiras de negóciosestão mais próximas, tornando funda-mental agregar aos produtos o maiornúmero de vantagens competitivas.

É necessário fortalecer relações comclientes e fornecedores na cadeia pro-dutiva para buscar ferramentas que ga-rantam uma gestão eficiente e completade toda a operação da empresa. Estenovo mundo, plugged e on line, pres-supõe eficiência e confiabilidade no trans-porte. Este é o motivo pelo qual este itemé hoje um dos mais relevantes, repre-sentando custos importantes na cadeia.

A infra-estrutura de transportes éfundamental e a confiabilidade da mes-ma reflete diretamente no desempenhoda cadeia produtiva. Entretanto, o volu-me de investimentos públicos em infra-estrutura de transportes tem decrescidoao longo dos últimos anos, pondo em ris-co o desempenho da cadeia. Os paísesda Comunidade Européia, por exemplo,investem hoje aproximadamente 1% do

O TRANSPORTE NACADEIA PRODUTIVA

PIB na construção de sua infra-estrutu-ra. Na década de 1980, eram da ordemde 1,5%. No Brasil, as reduções foramainda mais expressivas.

Cerca de 62% da movimentação deinsumos e produtos no Brasil é realizadapor transporte rodoviário. Substancialparte das rodovias, entretanto, não apre-sentam condições adequadas, compro-metendo a qualidade dos serviços e in-fluenciando negativamente o chamadoCusto Brasil. A estabilidade do fluxo derecursos para a construção e manuten-ção de rodovias é fundamental para acadeia produtiva.

A maioria da malha rodoviária é di-retamente gerida pelo poder público, nosníveis federal, estadual e municipal. Osetor de infra-estrutura rodoviária setransformou em um dos maiores empre-endimentos dos países, comparáveis emativos às grandes empresasmultinacionais. Somente as rodovias fe-derais, por exemplo, com uma extensãode aproximadamente 65 mil quilômetros,constituem um ativo estimado em cercade US$ 10 bilhões. Gerir ativos destamagnitude, de importância estratégicapara a cadeia produtiva do país, não podeficar suscetível às mudanças de gover-no. Requer uma gestão profissional eeficiente que visualize o longo prazo.

As reformas estruturais na economiae no funcionamento do Estado vêm sen-do responsáveis por melhorias no provi-mento de transportes, telecomunicações

e energia, com universalização dos ser-viços e aumento na qualidade dos servi-ços prestados. As reformas baseiam-sena participação privada no financiamen-to e na gestão da infra-estrutura, sendoque os governos, em escala mundial, vêmadotando políticas que visam à auto-sustentabilidade da mesma. Alguns se-tores tiveram avanços mais significati-vos, é o caso das telecomunicações. Ainfra-estrutura de transportes, entretan-to, ainda se encontra em estágio inicial.

O financiamento do setor de rodovi-as necessita ser eficiente e confiável, deforma a garantir que este elo da cadeiaprodutiva não comprometa o resultadofinal. Como nem todas as rodovias po-dem ser auto-sustentadas, ou seja, finan-ciada com recursos oriundos dos veícu-los que a utilizam, a iniciativa dos gover-nos em criar leis que orientam parceriaspúblico-privado é animadora. Porém,carecem de evidências de que os recur-sos públicos estarão à disposição no lo-cal, na quantidade e na hora certa.

Fontes sustentáveis de financiamen-to, com um planejamento adequado e aintegração modal, são elementos impor-tantes para promover a utilização efici-ente da infra-estrutura. O uso da poten-cialidade máxima de cada modo detransporte dentro de uma visão sis-têmica facilita a melhoria dos serviçosoferecidos para a cadeia produtiva.Mesmo em economias cada vez maisbaseadas na livre concorrência, os go-vernos têm a necessidade de estabele-cer políticas multimodais para tratar dequestões como eficiência, fiscalização,tarifas, ambientais, armazenagem, trans-bordos e atividades vinculadas a plata-formas logísticas. Esta não é uma ativi-dade única e exclusiva do governo. Énecessário que governo e iniciativa pri-vada estejam integrados, comungandode um mesmo objetivo.

Fernando Dutra MichelProfessor da

Escola de Engenharia/ UFRGSMestre pela PUC/ RJ

[email protected]

Luiz Afonso dos Santos SennaProfessor da

Escola de Engenharia/ UFRGSDoutor pela University Leeds, UK

[email protected]


p o r t o s

A logística tem um importante papelna eficiência das importações e expor-tações brasileiras. É fundamental bus-car mais velocidade na entrega dos pro-dutos ao consumidor e diminuir os cus-tos de distribuição e transporte. Para tan-to, deve-se levar em consideração todaa cadeia logística a partir do produtor/exportador, passando pelos distribuido-res/atacadistas, varejistas até o consu-midor final.

Atualmente o modal marítimo é des-taque na cadeia logística. É responsávelpelo transporte de mais de 70% dasmercadorias comercializadas mundial-mente, o que dá a medida da importân-cia do navio no comércio global. Nesteprocesso de transporte de cargas, os ter-minais de contêineres são apontadoscomo o elo mais importante em toda arede de logística no mercado internacio-nal. Nos últimos anos, a taxa de movi-mentação de cargas em contêineres vemaumentando em cerca de 8% ao ano.

Portos internacionais têm uma ges-tão logística que se traduz em eficiênciaoperacional. Os portos de Cingapura eRotterdam são exemplos com indicado-res invejáveis: movimentam 100contêineres/hora e 60 contêineres/hora,respectivamente. No Brasil, o porto deSantos e o Tecon Rio Grande movimen-tam aproximadamente 46 por hora.

Para reverter esta desvantagem, osterminais de contêineres brasileiros pro-jetaram investimentos de US$ 150 mi-lhões entre 2004 e 2007, conforme aAssociação Brasileira dos TerminaisPortuários (ABTP). O objetivo é elevara capacidade e a eficiência logística demovimentação atual de 3 milhões de TEU(twenty foot equivalent units) paraaproximadamente 4 milhões de TEU, nos

A IMPORTÂNCIA DOSTERMINAIS DE CONTÊINERES

próximos três anos. Entretanto, para aAssociação Brasileira dos Terminais deContêineres de Uso Público (Abratec),os investimentos dos terminais brasilei-ros alcançam o montante de US$ 400milhões neste ano, possibilitando um cres-cimento de 400% da sua capacidade.

O Superporto, complexo portuário dedestaque no Rio Grande do Sul, localiza-do no município de Rio Grande, ofereceuma moderna estrutura operacional comequipamentos de última geração e altograu de automação. Lá estão os princi-pais terminais especializados: Terminalde Contêineres (Tecon), Terminal deGranéis Agrícolas e Terminal de GranéisLíquidos e Terminal de Fertilizantes.

O Tecon Rio Grande, que iniciousuas operações em 1997, é um exemploclaro de combinação de esforços paramelhorar a eficiência operacional e aten-der os demais elos da cadeia logística.Pelo terminal gaúcho são exportados:fumo 23%, resina termoplástica 14%,calçado e arroz 12%, frango 10%, mó-veis 8%, borracha 4% e diversos 17%.O crescimento da demanda pelos servi-ços é observado nos últimos quatro anos(2000/2003), com um aumento na quan-tidade de navios operados (56%) e naquantidade movimentada de TEUS(86%).

Os investimentos realizados em pon-tos chaves da organização, comooperacões (logística), sistemas de infor-mação e recursos humanos, permitiramatender a demanda do Estado que é ex-portador. A capacidade de operaçõescresceu de forma representativa. Em2002 operavam apenas 2 guindastes, em2003 eram 5. Estes equipamentos sãoessenciais para uma gestão logística.

Investir em infra-estrutura, tecnologiade informação e sistemas de informa-ção é vital para o processo de gestãodas operações logísticas. Os sistemas deinformação são constantementeatualizados por sistemas integrados e degestão das operações logísticas especí-ficas para terminais de contêineres. ONavis é o software responsável pelocontrole de todas as operações realiza-das no terminal (http://www.navis.com.br). O TeconLine (http://www.tecon.com.br/teconline) é um sis-tema de informação web Business-to-Business com banco de dados integra-do ao sistema logístico Navis. As atuali-zações realizadas nas operações de cadacontainer são automaticamentepublicadas no TeconLine, proporcionan-do ao usuário ou cliente do Tecon RioGrande a posição exata da carga.

Todo estes recursos, combinados aum modelo de negócios direcionado aoprocesso logístico, têm possibilitado aoTecon Rio Grande o resultado invejávelde concentrar em seu pátio 95 % dasexportações do Rio Grande do Sul.

Antônio Carlos Gastaud MaçadaProfessor EA/UFRGS

Doutor pelo PPGA/ [email protected]


e s t r a t é g i a

O conceito de gestão da cadeia desuprimentos pode ser definido de formasimples: clientes compram produtos, ofornecedor mantém registro do que ven-de, e compra dos fornecedores umaquantidade de matéria-prima para aten-der à demanda. Entretanto, a gestão dacadeia de suprimentos representa, simul-taneamente, um desafio e um fator cha-ve para o sucesso de um negócio.

A revista The Economist, em recen-te artigo, apresenta em destaque a ques-tão: “Por que a gestão das cadeias desuprimentos está se tornando um proble-ma tão complexo quanto o de gerir umprojeto de nave espacial?” Respostas aesta questão, assim como a proposiçãode abordagens para o que está se tor-nando um dos pesadelos dos gestores emmercados globais, vem ocupando umgrande espaço na pesquisa de sistemaslogísticos.

Dentro desta perspectiva, o principalproblema na gestão de cadeias de supri-mentos relaciona-se à identificação e àimplementação de estratégias queminimizem os custos, maximizem a fle-xibilidade do sistema e a qualidade dosserviços. Cada organização tende a es-tabelecer seus objetivos e processos deforma autônoma, resultando daí a difícilcoordenação entre os agentes envolvi-dos. Esta falta de coordenação, aliadaao efeito causado pelas influências mú-tuas entre os agentes da cadeia, é co-

UM MODELO PARASISTEMAS COMPLEXOS

nhecida como “efeito rebote” (do inglês,BullwhipEffect ), formalmente definidopelo professor Hau Lee, da Universida-de de Stanford. Ele identificou que umplanejamento inadequado, em qualquerum dos elos da cadeia, pode se propagarpara todos os demais e o impacto sobreo negócio pode ser de grande extensão.

As empresas, em geral, integramcomplexas cadeias com dezenas ou cen-tenas de distribuidores. Embora atecnologia de sistemas integrados favo-reça o acesso às informações, ainda épouco útil para o entendimento da ca-deia completa. Na verdade, estes siste-mas ainda não informam o que podeacontecer diante do inesperado.

É neste contexto que se insere amodelagem de sistemas complexos, eduas situações podem ser consideradas.Podemos estudar o problema sob o pon-to de vista do melhor uso possível dosrecursos em determinadas condições fi-xadas, ou podemos prever o comporta-mento do sistema (seus resultados) emum período de tempo, sob determinadascondições iniciais. Considerando-se queuma cadeia de suprimentos deve sercapaz de se adaptar aos futuros cenári-os de operação, prever seu comporta-mento permitirá definir os cenários rele-vantes. Conhecendo-se isto, a otimizaçãodos recursos será possível.

A construção de um modelo de ca-deias de suprimentos começa por um

efetivo entendimento do processo. É es-sencial compreender as característicasdo negócio, os indicadores de desempe-nho e as estratégias de manufatura dosfabricantes. A partir destes dados é pos-sível projetar o modelo.

Existem no mercado softwaresespecializados para a modelagem e, tantoa escolha de um software comercialquanto a criação de um software pró-prio, devem levar em consideração o cus-to de implementação, a manutenção, aflexibilidade, etc. Uma vez construído omodelo, parte-se para a coleta de dadose para a definição das metas para cadaindicador de desempenho. O passo finalé a avaliação das políticas e estratégiasincorporadas ao modelo para cada umdos cenários relevantes. Este trabalhopropicia conhecimentos sobre os requi-sitos e sobre o comportamento da ca-deia. Por exemplo, muitos modelos já sãocapazes de responder a questões espe-cíficas como:

· que política do fornecedor é mais ro-busta quando a demanda é flutuante?

· qual é a política mais econômica deinventário dado um certo perfil de de-manda?

· qual seria o lucro da cadeia se “X”porcento de capacidade fosse adicio-nado em um dos elos?

Instituições de pesquisa, incluindo oPPGA/EA/UFRGS, por meio do Grupode Sistemas de Informação e Apoio àDecisão (GESID), investigam a criaçãode modelos para cadeias de suprimentoque permitirão a supervisão em temporeal. Encontram-se em desenvolvimen-to ferramentas computacionais que aten-derão aos seguintes requisitos: (i) captu-rar informações em bases de dadoscorporativas; (ii) tempo de execuçãoadequado às condições de tempo real; e(iii) capacidade de integração com sis-temas existentes.

Denis Borenstein (foto)Professor da EA/UFRGS

Doutor pela University ofStrathclyde, UK

[email protected]

Eduardo Ribas SantosProfessor da EA/UFRGS

Doutor pelo INPL, Franç[email protected]


a g r o n e g ó c i o

O ano de 2004 foi de comemorações.Depois das instabilidades decorrentes doprocesso eleitoral, que levou à mudançade governo em 2003, o Brasil volta aconquistar a credibilidade nos contextosnacional e internacional. Com acredibilidade vem a tranqüilidade e a es-tabilidade tão necessárias às iniciativasde investimento.

Dando continuidade ao movimento demodernização, o agronegócio brasileiroassumiu, incontestavelmente, a lideran-ça do processo de inserção efetiva doBrasil no comércio internacional, sendoresponsável pelo significativo superávitcomercial alcançado a partir de 2001.

Alinhado com o esforço histórico dedesenvolvimento brasileiro, o Programade Pós-Graduação da Escola de Admi-nistração da UFRGS consolida e coroaa iniciativa empreendida no início dosanos 70, do século passado, de implantaruma pós-graduação em Administraçãode primeiro nível. Obtivemos em 2004 oconceito “6” na avaliação da CAPES efestejamos a milésima defesa de pós-gra-duação stricto sensu do PPGA.

As transformações produtivas noagronegócio, no qual se observa, cadavez mais, a interdependência nos relaci-onamentos entre os diferentes elos quecompõem uma cadeia produtiva (indús-tria de insumos, produção agrícola, in-dústria de transformação, distribuição,varejo e consumo), têm sido um objetoexcitante de estudo e geração de novosconceitos gerenciais.

Em suas construções teórico-analíti-cas a academia também acompanhouessa metamorfose da base produtiva.Alavancados pelo trabalho pioneiro deDavis e Goldber da Harvard Universityna década de 50, do século 20, os estu-

TRANSFORMAÇÕES PRODUTIVASE A PESQUISA ACADÊMICA

dos da Organização Industrial e da Ges-tão nos agronegócios passaram a desen-volver abordagens que integram cadavez mais os aportes da economia rural,economia industrial, economia e gestãodos serviços, logística, marketing e com-portamento do consumidor, entre outras.

Os trabalhos produzidos por alunos eprofessores do PPGA/EA nas áreas deagronegócios e cadeias produtivas estãona fronteira dessas construções e têmsido discutidos e divulgados em congres-sos científicos e profissionais, nacionaise internacionais de alto impacto. Dentrodesse contexto, a temática da milésimadefesa não poderia ser mais oportuna:“Avaliação dos impactos e transforma-ções do programa Moderfrota na indús-tria de máquinas agrícolas – o casoAGCO”.

A dissertação desenvolvida porNeivaldo Ramos Pontes, a quem tive aoportunidade de orientar, reflete aefetividade dos esforços que o PPGAvem empreendendo no sentido de estu-dar e apreender as transformações nosagronegócios brasileiros. Dentre essastransformações, a forma de financia-mento dos agronegócios está sendoparadigmática.

No âmbito do financiamento da pro-dução, observa-se uma clara mudançanos seus mecanismos. De uma estrutu-ra de financiamento fundamentada nosmecanismos de políticas públicas (cus-teio), que leva já de início a umendividamento do produtor, está-se evo-luindo para políticas de financiamento daprodução via comercialização. Isto é, ofinanciamento da produção passa a sedar a partir da venda antecipada do pro-duto via mercado a termo ou mercadode opções.

No âmbito do financiamento dos in-vestimentos nos agronegócios, o Progra-ma de Modernização da Frota de Trato-res Agrícolas e Implementos Associa-dos e Colheitadeiras (Moderfrota) reve-la a evolução nos mecanismos de finan-ciamento de investimento que são as po-líticas industriais setoriais. O programaModerfrota está demonstrando aefetividade de um esforço de integraçãodos grandes agentes interessados nodesenvolvimento da frota e dosimplementos agrícolas. No estudo reali-zado nesta milésima dissertação, pode-se identificar como o Banco Central, oBNDES, a FINAME, os bancos das in-dústrias de máquinas, a indústria de má-quinas e equipamentos, as concessioná-rias e os produtores rurais estão estrei-tando seus relacionamentos na busca deresposta efetiva à demanda de moderni-zação dos agronegócios brasileiros.

Aos interessados no entendimentodessa revolução produtiva e conceituala dissertação do Neivaldo é um bomaperitivo. Boa leitura.

Antônio Domingos PadulaProfessor da EA/ UFRGS

Doutor pela Université des SciencesSociales de [email protected]

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Revista da Escola de Administração - UFRGS - ano 4 - n 10...

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