REVISTA DELOITTE PERU

ParéntesisLa revista de Deloitte para el ejecutivo latinoamericano

Actualidad regional: Perú

Tierra de oroLa economía latinoamericana que crece casi al 10% anual.

En contactoConocer la cultura del otro es

primordial para hacer negocios. Privado y on-lineAsí será el consumo de losmedios y la tecnología en 2008.

Julio 2008, No. 6

Tierra de oroA fines de 1400, un imperio se erguía como uno de los más consolidados de América Latina, como uno de los más florecientes y ricos de la región.

Evolucionados en sistemas de riego para sus plantaciones en andenes; maestros de la ingenie-ría, y del trabajo fino en la piedra; y creadores de numerosos caminos que hicieron recordar a los romanos, los incas fueron un imperio fuerte y avanzado que, sin embargo, floreció poco tiempo: tan sólo un siglo.

Lamentablemente quedan pocos rastros de él, para aprender de sus conocimientos y también de sus errores.

Más de 550 años después, del epicentro de esa misma tierra, está surgiendo una nueva poten-cia latinoamericana. Con una economía que ha crecido durante el año 2007 casi 9,2%, Perú se ha convertido en uno de los países favoritos para los inversores que posan sus ojos en la región, sobre todo, en aquellos proyectos relacionados con minería, explotación de hidrocarburos, energía, construcción, telecomunicaciones e infraestructura, entre otros.

Según los últimos datos, ocupa el puesto 35 entre los países más competitivos del mundo y aspira a concretar varios acuerdos de libre comercio con la Unión Europea, China, Australia y Corea. Con estos tratados, Perú busca incrementar aún más su balanza de exportaciones e importaciones.

Las condiciones están dadas para que Perú se convierta en uno de los líderes de peso en la región latinoamericana. Sin embargo, sólo podrá hacerlo si pone su mirada en el largo plazo, y aprende la lección de sus antepasados. En este número de Paréntesis, que tiene entre sus manos, recorremos la actualidad regional de “la tierra de oro”, sus maravillas, sus posibilidades y sus puertas por abrir.•

Paréntesis 6Paréntesis es una publicación de Deloitte en Latinoamérica.

Revista trimestral.

Distribución gratuita.

Presidente-EditorCarlos Haehnel

Dirección de la publicaciónIgnacio Tena

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PUBLISHERJUANA COSTANTINIDirección. Juana CostantiniEdición. Maricruz BarciaCoordinación General. Marcos Montes de OcaArte y Diseño. Güey ComunicacionesColaboradores. Victoria Llorente, Miguel Santillana, Ana Miura, Susana Reinoso,Florencia Calveiro, Lourdes Spotorno, Nicolás Barderi y Manuel Gutiérrez Arana.Corrección. Liliana Velasco ySusana del Cueto.

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Edmundo Beltrán VillamizarOffice Managing Partner

Deloitte Perú

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PrólogoEdiorial

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ParéntesisSumario

En este número...

Actualidad regionalTierra de oroLuego de ser durante años fuente de malas noticias, la autoestima del Perú aparece renovada. Su continuo y sostenido crecimiento económico así lo comprueban.

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ParéntesisSumario

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TendenciasNegocios y costumbresEn las relaciones comerciales con países de cultura diferente de la propia, es necesario saber quién es quién antes de empezar a negociar.

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EnfoqueCuestión de imagenLa construcción de una marca-país es un proceso que implica tiempo y cooperación entre los sectores, pero que trae grandes beneficios en el crecimiento de una región.

TMTVerde, privado y on-lineDurante todo este año, el foco de las telecomunicaciones estará puesto en los dispositivos más pequeños, sobre todo, en la telefonía móvil.

RinconesHistorias de caféUn recorrido por reconocidos cafés de toda América Latina, escenarios de inspiración para literatos y bohemios, y testigos de los grandes hechos del continente.

TendenciasTomarse un respiroLa desintegración del papel del director de Operaciones dejó a los directores de Finanzas nuevas responsabilidades. Algunas lecciones para seguir siendo un CFO, sin morir en el intento.

ConsumoPronóstico despejado para el retailLa “commoditización”, la inversión en servicios, la lucha por la India y la integración multicanal son algunas de las tendencias que ejercerán este año presión sobre el retail mundial.

ActualidadNegocios compartidos

Los Centros de Servicios Compartidos se han consolidado como un modelo de gestión que permite disminuir costos, simplificar procesos y generar valor. ¿Cuáles son las claves para una implementación exitosa?

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Actualidad regionalPerú

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Tierra de oro

Pocas veces, el azar de la historia le da la opor-tunidad de reivindicarse a un líder político y, a toda una generación de correligionarios. Cuando Alan García Pérez dejó el poder en 1990, los peruanos sufrían la última hiperinflación que se padecía en América. Durante su gestión de 1985 a 1990, hubo un acumulado de 2.178,482%, las dos terceras partes del país estaba en estado de emergencia por el avance de los grupos terro-ristas, la infraestructura pública estaba en ruinas y el país no contaba con reservas internacionales. La “economía informal” se volvió la estrategia de supervivencia de las grandes mayorías y la economía se dolarizó. En resumen: los peruanos perdieron el 19,34% de su ingreso per cápita durante su primera gestión.

Hoy, Alan García Pérez es un líder maduro que ha aprendido la lección. Entiende que el mundo ha cambiado, no sólo por la caída de los muros ideológicos, sino por la tecnología. Principal-mente, se necesita la inversión nacional y la ex-tranjera para sostener una senda de crecimiento que, a su vez, ayude a los peruanos a salir de la pobreza. En la actualidad, Alan García Pérez es el garante de las reformas económicas que se

hicieron en los años noventa y están contenidas en la Constitución de 1993. Y para que no que-pan dudas, lo ha expresado en su último libro La revolución constructiva del aprismo: teoría y práctica de la modernidad.

Confianza en PerúLos inversionistas extranjeros han percibi-do ese cambio y, por ello, han invertido US$5.343 millones durante todo 2007 y unos US$2.920 millones adicionales durante el primer trimestre de 2008, lo que significa un incremento del 103% con respecto al año pasado. Para el período que va desde 2007 hasta 2010, se espera un monto de inversión privada de US$29.531 millones, liderados por los proyectos mineros de hidrocarburos.

Los resultados para seguir confiando en Perú han sido provechosos: de acuerdo con un estudio de GERENS, la rentabilidad patrimo-nial promedio de las 1.000 empresas privadas con mayores ingresos del país muestra que dicha tasa se incrementó de 4,9% en 2001 a, aproximadamente, un 30% en 2006. No se cuenta aún con información para calcular la rentabilidad de las 1.000 empresas top del país para 2007. No obstante, si se toma como muestra a las empresas inscriptas en el Registro de Valores de Lima; dicha tasa de rentabilidad se reducirá un poco en relación con 2006 y se situará entre un 28% y un 29%, tasa que, sin duda, sigue siendo sumamente alta. En 2006, la rentabilidad patrimonial promedio anual

Luego de ser durante años fuente de malas noticias, la autoestima del Perú aparece renovada por sus triunfos deportivos en el surf y el tenis, por el reconocimiento internacional de su riqueza culinaria y de su patrimonio cultural; pero en especial, por su continuo y sostenido crecimiento económico.

Miguel SantillanaPeriodista e investigador del Instituto del PerúFotos: Gentileza PromPerú y Erik Lauerdorf

Lima, en el centroLas tres cuartas partes de la producción industrial del país se concentran en la capital peruana y, también, es su centro financiero. En la foto de la izquierda, una vista de la Catedral y la Plaza Mayor de Lima, donde se ubica el Palacio de Gobierno.A la derecha, una cerámica de la cultura nasca, en el Museo Arqueológico Antonini.

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de las 500 empresas con mayores ingresos del mundo ascendió a, aproximadamente, un 16%, la de las 500 empresas con mayores ingresos en los Estados Unidos, a un 17% y la de las 500 empresas con mayores ingresos en América Latina, a un 18%.

Perspectivas de la política económicaTanto los inversionistas como las autoridades saben que las fuentes del crecimiento peruano han cambiado en función de ciertos eventos internacionales. Si antes se tenían elevados términos de intercambio, crecimiento mundial y bajas tasas de interés, hoy, los términos de in-tercambio han empezado a caer empujados por la subida de los precios de los alimentos y de la energía, mientras se esperan las consecuencias de la debacle de los mercados hipotecarios en los Estados Unidos. Por ello, las autoridades han emprendido un cambio de política económi-ca: frente a la aceleración de la inflación, la política monetaria ha pasado a ser contractiva para controlar las expectativas de inflación, y el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) ha decidido contener el crecimiento del gasto corriente con el objetivo de reducir los niveles de demanda interna que han estado incremen-tándose a tasas de un 10% durante los últimos dos años. En cuanto al sector externo, en 2007,

se registró un superávit en la cuenta corriente de la balanza de pagos de US$1.516 millones, equivalente al 1,4% del PBI, debido, principalmente, al resultado positivo de la balanza comercial y a las mayores remesas provenientes del exterior. Para 2008, la situación se revierte por el crecimiento de las importaciones y la pérdida de dinamismo en la cotización de los principales metales de exportación. Se espera un déficit en la cuenta corriente de la balanza de pagos que alcanzaría los US$1.114 millones (0,8% del PBI). Esta tendencia negati-va se mantendrá los siguientes años, y en 2011, se alcanzará un déficit de 2,9%.

Hasta el momento, Perú ha firmado Tratados de Libre Comer-cio (TLC) con Tailandia, Estados Unidos, Canadá y Singapur y se espera que, para fin de año, firme otro con China. Estos acuerdos buscan ampliar los mercados y el tipo de productos que ofrece Perú al mundo. Durante 2007, las exportaciones alcanzaron un nuevo récord histórico. Para los siguientes años, se espera romper nuevos récords de exportaciones y este in-cremento se explica por la entrada en operaciones de nuevos yacimientos mineros, por el proyecto de exportación de gas natural a México y por el dinamismo de las exportaciones no tradicionales que aprovechan los TLC firmados.

Las importaciones también seguirán experimentando récords como consecuencia de mayores importaciones de bienes de capital y de insumos, en respuesta a la mayor inversión privada y al crecimiento de la producción manu-facturera, respectivamente.

Imperio creciente En el siglo XV, la ciudadela de Machu Picchu fue una de las residencias del Inca y la sede de su poder político y religioso. Una de las bases del fuerte imperio incaico.El Perú de hoy, añorando aquellas épocas de grandeza, intenta lentamente salir de la pobreza, con buenas perspectivas económicas.

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La actividad económicaEn 2007, el PBI se expandió en un 9%, la tasa de creci-miento más alta desde 1994. Al igual que en 2006, esta expansión se explica, fundamentalmente, por el dinamismo del consumo y de la inversión privados, que impulsaron un incremento de la demanda interna del 11,7%. Para 2008, se espera que el PBI crezca un 7% en términos reales respecto del año anterior, como resultado del favorable des-empeño de los componentes de la demanda interna, tanto públicos como privados, y de las exportaciones.

Para el período 2009-2011, el PBI se incrementaría en un 6,9% en promedio anual; mientras tanto, las exportaciones harían lo propio en un 8,6% y generarán un crecimiento de la demanda global. Asimismo, la inversión privada y la pú-blica aumentarían en un 12,7% y en un 26,5%, respectiva-mente, mientras que el consumo privado y el público harían lo mismo en 5,8% y 3,1%, respectivamente. Por otra parte, se espera un continuo aumento de la inversión privada en un contexto de estabilidad y crecimiento económico, bajas tasas de inflación, mejores condiciones para el acceso al financiamiento y un ambiente internacional favorable.

Por el lado de la oferta, el crecimiento del Producto Bruto Interno en el año 2007 se sustentó en el dinamismo que continúan mostrando los sectores no primarios que crecieron. Estos, por su parte, crecieron un 2,4% debido

al menor dinamismo de los sectores minería e hidrocarburos y agropecuario. La minería y los hidrocarburos estarán liderando la expansión del sector primario entre los años 2009 y 2011. Del otro lado, el sector manufacturero se incrementaría un 8,1% en 2008 y un 6,6% como promedio anual durante ese mismo período de 2009 y 2011, debido al dinamismo que continuaría mostrando la manufactura no primaria. Esto se explica por el buen desem-peño que tendrían las industrias de bienes de consumo y bienes intermedios.

Por último, en la industria primaria, se regis-traría un leve incremento que estaría explicado por el dinamismo en la producción de harina y de aceite de pescado, en la refinación de petróleo y en el procesamiento de azúcar.

Finalmente, el sector de la construcción crecería un 15,4% en el año 2008, para luego crecer a tasas promedio de 10,7% entre 2009 y 2011. También contribuirá, en el buen desempeño del sector, la construc-ción de nuevos centros comerciales en las principales ciudades del país impulsado por el dinamismo de la demanda interna, ade-

Picos heladosEl Parque Nacional Huascarán, en Áncash, fue declarado Patrimonio Natural Mundial en 1985, por la riqueza de su flora, su fauna y sus paisajes de imponentes nevados. Abajo, el Nevado Maparaju, en dicho parque, se encuentra a más de 5.300 metros sobre el nivel del mar.

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más, de las obras civiles en los sectores de minería, de hidrocarburos, de industria, de electricidad, entre otros.

Finanzas públicasSe piensa continuar con una política fis-cal prudente, que cumpla un conjunto de reglas fiscales que tienen rango de Ley. En el presente contexto internacional, se prevé una reducción moderada en la presión tributaria debido, principalmente, a la caída de los términos de intercambio, a la reducción de aranceles como parte de la política fiscal orientada hacia la generación de competiti-vidad y a la reducción del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) a los combustibles. Durante 2007, se obtuvo un superávit fiscal del orden de 3,5% del producto. Para los siguientes años, se proyecta un superávit fiscal, pero no de tal magnitud. En cuanto al gasto, se bus-cará controlar el gasto corriente en consumo para favorecer el incremento de la inversión pública y el gasto social.

Los niveles de inversión pública se incremen-tarán año a año: pasarán de un 3,1% del PBI en 2007, a un 4% en 2008 hasta llegar

a un 6,6% en 2011. El dinero se invertirá, principalmente, en proyectos de infraestruc-tura con alto impacto para reducir los niveles de pobreza.

Vale la pena destacar que Perú está en un Proceso de Descentralización, por lo que la responsabilidad de sacar dichos proyectos adelante no sólo recae en el gobierno central, sino también en los gobiernos regionales y locales.

El mecanismo de Asociación Público-Privadas (APP) ha sido aprobado para los proyectos de infraestructura de servicios públicos. En estos casos, el inversionista privado es el que se encarga de realizar la obra y de conseguir el financiamiento, teniendo en cuenta que existe el compromiso del Estado de pagos futuros, el Pago Anual por Obra (PAO) y el Pago Anual por Mantenimiento y operación (PAMO). Los PAO son considerados gastos de capital, y los PAMO, gastos corrientes. Para un manejo adecuado de las finanzas públicas, se ha establecido un límite al stock acumulado por los compromisos firmes y contingentes, netos de ingresos, del 7%

ProyeccionesArriba, el jefe de Gobierno español, José Luis Rodríguez Zapatero, junto a su par Alan García Pérez, en la reciente V Cumbre América Latina, El Caribe y la Unión Europea. España es el primer país inversor en Perú. Más arriba, la Catedral de Cuzco, construida entre los años 1560 y 1654, es una de las variadas atracciones turísticas del lugar.

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del PBI, por lo que hay margen para invertir unos US$5.000 millones en los próximos años bajo este esquema. Para mejorar la eficiencia, la incidencia y la calidad del gasto social se han puesto en práctica dos herra-mientas: el presupuesto por resultados y el Sistema de Focalización de Hogares.

Luego de una coordinación entre el MEF y los sectores, se determinó el diseño de in-tervenciones articuladas bajo la metodología de Presupuesto por Resultados, orientadas a cinco resultados fundamentales para la supe-ración de la pobreza y la exclusión en el pe-ríodo 2008 y 2011: I) reducir la desnutrición crónica en niños menores de cinco años; (II) reducir la mortalidad materna y neonatal; (III) elevar el nivel de aprendizaje en comunica-ción integral y pensamiento lógico matemá-tico; (IV) elevar la proporción de peruanos con registro de nacimiento y Documento Nacional de Identidad; y (V) asegurar las con-diciones de viabilidad terrestre para mejorar el acceso de las poblaciones rurales pobres a los servicios sociales básicos y oportunidades de mercado. Estos resultados clave han dado origen a cinco conjuntos de intervenciones

para los cuales se han identificado metas e indicadores con una perspectiva multianual. Como los programas sociales exhiben altas tasas de filtración de beneficiarios no pobres y de subcobertura de pobres, el MEF decidió la implantación del Sistema de Focalización de Hogares, un algoritmo que permite trans-formar las características de un hogar en un índice cuyos valores más bajos identifican a las familias más “pobres” y sus valores más altos a las más “ricas”, para que los programas sociales mejoren la selección de sus beneficiarios. Hasta el momento, se ha realizado un empadronamiento de hogares en 269 municipalidades dentro del ámbito de las 30 principales ciudades y de las 60 provincias más importantes del país.

Seguir creciendoLa estabilidad macroeconómica y la consoli-dación de las cuentas fiscales han permitido generar condiciones favorables para realizar una mejor gestión de la deuda pública. Las autoridades han hecho explícito que buscan lograr los siguientes objetivos en la adminis-tración de la deuda pública: I) modificar la composición de la deuda pública para incre-

Arte testimonialEste mate burilado es un arte típico de los moradores del pueblo de Cochas. Con un buril, se van grabando costumbres, paisajes, vivencias y fiestas, en bajo relieve, sobre la superficie del mate seco. Pueden tener hasta 40 centímetros de diámetro.

Con paso seguroEl aumento de las obras civiles en los sectores de la minería, la electricidad y los hidrocarburos muestra un país pujante en los últimos años. En la foto, el presidente peruano Alan García Pérez inaugura una obra de electrificación en la localidad de Pucuto, en la región de Huancavelica.

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mentar el porcentaje de la deuda en Nuevos Soles, de preferencia a tasa fija; II) continuar desconcentrando el servicio de deuda de los próximos 10 años para buscar que se generen niveles estables de pago de servicio en el tiempo; y III) seguir impulsando, a tra-vés del Programa Creadores de Mercado, el desarrollo del mercado de capitales naciona-les, mediante la emisión de bonos sobe-ranos benchmark. Se han hecho avances importantes: se ha reducido la exposición del portafolio al riesgo de mercado al incremen-tar la proporción de obligaciones en Nuevos Soles a un 38,4% para el primer trimestre de 2008, frente a un 20,2% al cierre de 2006. Asimismo, se ha incrementado la participa-ción de la deuda a tasa fija a 66% a marzo de 2008 respecto del 56% registrado en diciembre de 2006. Adicionalmente, se ha logrado reducir el riesgo de refinanciamiento al aumentar la vida media de la deuda de 8,4 años a 11,4 años en el mismo período.

En los últimos años, se ha incrementado el número de operaciones de administración de pasivos tales como prepagos, intercambios de deuda y coberturas que han permitido que la estructura de la deuda pública experimente cambios cualitativos importantes. Es así que la deuda pública como porcentaje del PBI dismi-nuyó de un 32,8% del PBI a fines de 2006 a un 29,1% al cierre de 2007, y está proyecta-do que su peso baje a un nivel de un 24,1% en 2008, su meta será llegar a significar un 18% hacia el año 2011.

La deuda pública interna aumentó en un 1,5% durante 2007 y pasó a 10,7% del PBI, debido a la mayor colocación de bonos soberanos para las operaciones de prepago de bonos y al Club de París y al aumento de la deuda de corto plazo. Se espera que la deuda pública interna llegue a un tope del 10,9% del PBI en 2008 para disminuir paulatinamen-te hacia 2011, a un nivel del 8,1%.

Por otra parte, la deuda pública externa disminuyó en un 5,2% del PBI para alcanzar el 18,4% del PBI en 2007 a raíz de las ma-yores amortizaciones por las operaciones de administración de pasivos. Para el año 2008, se espera una disminución de similar magni-tud que la dejaría en un 13,3% del PBI para seguir su reducción, de ahí en adelante, a un ritmo del 1% del PBI por año, que representa-rá el 9,9% del PBI hacia el año 2011.

El problema no es la economíaPor todo lo expuesto, vemos que la política económica en Perú tiene sólidos funda-mentos y tiene una agenda de reformas pendientes para el actual período de gobierno. La gran pregunta gira en torno a la continuidad del modelo económico, que cumplirá veinte años en las siguientes elecciones generales, en 2011.

Marca registradaLlenas de energía, valientes e impredecibles, las cholas se destacan por su espíritu comerciante poco temeroso y por su admiración hacia la cultura. Sus mantas de colores, hechas íntegramente a mano, son una marca registrada en su país y en el mundo.

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El modelo económico necesita un consenso político que lo soporte, pero en Perú, como en otros países de América Latina, existe una crisis de representatividad de los partidos políticos. Es decir, los partidos polí-ticos no representan las opiniones ni los intereses de los ciudadanos.

De acuerdo con un estudio sobre la Democracia en Perú del PNUD, si bien se reconoce que la democracia “es necesaria para alcanzar el progreso” (56,7%), ésta “existe, pero funciona mal en Perú” (70,6%). Vale decir: hay que hacer todo un trabajo sobre el funcionamiento de las instituciones que permitan el juego democrático y la participación de la ciudadanía.

Más allá de las cifras objetivas, la población debe compartir la per-cepción de que el modelo favorece a todos y no a unos cuantos, que refuerza la exclusión y desigualdad. Vale resaltar que Perú es, luego del Brasil, el país con la mayor desigualdad en la distribución del ingreso en América del Sur. De lo contrario, la población se inclinará hacia alternativas que propongan que “otro mundo es posible”, frase que implica, por lo que vemos que está sucediendo en otros países de la región, recetas que ya demostraron su fracaso.

Desde 1959 hasta 1967, Perú tuvo un período ininterrumpido de crecimiento económico que terminó en 1968 con un golpe militar y el Gobierno Revolucionario de la Fuerza Armada. El gran desafío de Alan García Pérez, a diferencia de su primera administración, no es el tema económico que, como hemos visto camina solo, sino que se trata del éxito de su gestión que se medirá por el candidato que gane las elecciones de 2011. •

Fuente de culturaHace más de 1.700 años, se llevó a cabo el entierro del señor de Sipán, la única autoridad de la cultura mochica que hasta hoy se conoce. Gracias a su hallazgo arqueológico, se logró rescatar el valioso pasado histórico de una de las más florecientes culturas del antiguo Perú. Las tumbas reales fueron descubiertas en 1987. En la foto, su orejera de oro.

Edmundo Beltrán VillamizarOffice Managing PartnerDeloitte Perú[email protected]

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Los desafíos del crecimientoGracias a su crecimiento económico sostenido y a su estabilidad polí-tica, Perú resulta en la actualidad un país muy atractivo para invertir. Grandes inversores globales encuentran excelentes condiciones para iniciar o comprar negocios en estas tierras y presentarse a licitaciones para el mejoramiento de infraestructura pública, por ejemplo, para la construcción y mejora de puertos y aeropuertos. Para competir con los inversionistas extranjeros y seguir en la lucha, las compañías locales necesitarán consolidar en el corto plazo una mejor visión de negocio, y modernizar sus procesos y ofertas de valor.

¿En qué aspectos debe concentrarse Perú para seguir creciendo? En Deloitte, vemos que es importante cuidar aspectos como la credibili-dad, tanto interna como externa, reflejada en sus instituciones: Go-bierno, Congreso, sistema judicial, ejército… América Latina ha tenido malas experiencias en este ítem, y Perú no es la excepción.

Otro aspecto que necesita fortalecer nuestro país es aportar el talento y la mano de obra calificados para responder a los requerimientos de las nuevas inversiones, lo cual, sin duda, será un desafío en el corto plazo.

Asimismo, se deben dar mejores condiciones para promover la inver-sión en servicios públicos básicos y en empleo; por ejemplo, no debería existir diferencias marcadas entre las grandes ciudades, como Lima, y las regiones de la sierra y selva. Esta brecha podría generar problemas de subversión y orden público en la medida en que no se manejen adecuadamente.

¿Cuál es nuestro papel, en Deloitte, en todo este proceso? Por un lado, contribuimos a que las dos partes, esas necesidades de invertir y las de tener inversión, se encuentren satisfactoriamente. Por otro, ayudamos a que las compañías se renueven desde el punto de vista tecnológico y administrativo, para estar en sintonía con este nuevo modelo global de negocios. Y por último, pero no menos importante, tenemos una función social clave, a través de todas nuestras actividades de Responsabilidad So-cial: devolverle a la sociedad el bienestar que ella nos brinda diariamente.


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ActualidadManagement

Los Centros de Servicios Compartidos (CSC) conforman un mode-lo de gestión cada vez más común en las organizaciones actuales. La competitividad, la búsqueda de una mayor calidad, el bajo precio de los productos o servicios, y las grandes transformaciones tecnológicas son desafíos con los que tienen que enfrentarse, a diario, todos los líderes empresariales. Y en este sentido, los CSC pueden significar una interesante solución para alcanzar esos objetivos.

En sí, un Centro de Servicios Compartidos es una unidad organiza-cional que provee soporte de back-office a los clientes internos y que busca eliminar procesos, sistemas y organizaciones que puedan resultar redundantes.

Los beneficios de establecer un CSC son variados y se orientan a aumentar la eficiencia y la eficacia. Algunos de ellos son: lograr eco-nomías de escala y mayor control, la estandarización y la reingeniería de procesos, el apalancamiento de la tecnología, la baja de costos laborales y la generación de sinergias.

Negocios compartidosLos Centros de Servicios Compartidos se han consolidado en los últimos años como un modelo de gestión que permite disminuir costos, simplificar procesos y generar valor. Pero ¿cuáles son las claves para una implementación exitosa?

Por ejemplo, algunos procesos de las distintas unidades de negocio de un holding (como Cuentas por pagar o Contabilidad) pueden estar repetidos en las áreas internas de esas mismas empresas, y lo que ha-cen los CSC es consolidar todo ese conocimiento en una sola entidad. Esto brinda al ejecutivo un mejor control de la información y permite que cada subsidiaria se centre en atender los procesos principales del negocio.

Una herramienta estratégicaComo lo demuestran los estudios realizados por Deloitte, según pasan los años, los CSC van ganando espacio entre las grandes y medianas empresas como un medio para optimizar recursos e integrar tecno-logías, procesos y personas, y como un mecanismo esencial en la generación de valor a los accionistas.

En el estudio inicial de Deloitte, realizado en 1999, los primeros que adoptaron el concepto de Servicios Compartidos tenían como finalidad reducir costos, consolidar funciones administrativas y reducir la dupli-cación de esfuerzos entre varias divisiones empresariales o subsidiarias.

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Un segundo estudio, cuatro años más tarde, reveló una notable expansión de este concepto. De los entrevistados, un 95% afirmó que sus CSC eran un éxito, y un 75% dijo que el retorno financiero había satisfecho o excedido sus expectativas. Esta encuesta también destronó un mito: que la reducción de empleados sea el único motivo para implementar Servicios Compartidos. Un alto porcentaje de los entrevistados mencionó, a su vez, la estandarización y el me-joramiento de los procesos como beneficios adicionales, y muchos transferían otros procesos, además de Finanzas, a sus CSC.

Para 2005, la ley Sarbanes-Oxley de 2002 –llamada también SOX, que busca monitorear las empresas que cotizan en bolsa– y el creci-miento en popularidad de la tercerización de servicios (outsorcing), especialmente en el extranjero (offshoring), dieron lugar a razones más estratégicas para la implementación de los CSC. La consolida-ción y la estandarización alcanzadas por los Servicios Compartidos facilitaron el cumplimiento de SOX. Asimismo, los tomadores de decisiones detectaron oportunidades para mejorar el valor de sus CSC de maneras más productivas, como mejorar el desempeño cor-

porativo a través de modelos de tercerización y entrega de servicios en el extranjero.

En busca de la mejora continuaUnos 131 líderes de Centros de Servicios Compartidos participaron del reciente estudio que se realizó en 2007; tres cuartos de ellos contaban con mucha experiencia en la gestión del modelo, al tratarse de centros con cinco años o más de funcionamiento. La mayoría de los centros estaban ubicados en el continente americano y en la región EMEA (Eu-ropa, Medio Oriente y África). En este sentido, América Latina resulta una opción interesante por contar con personal calificado, tecnologías y costos competitivos. Es importante destacar que esta región empezó en 2004 –después de cinco años de estancamiento– un proceso de recuperación y, a partir de este punto, un 10% de las inversiones extranjeras fueron destinadas a América Latina, lo que representa la mitad de las inversiones en países del Tercer Mundo.

En el informe de Deloitte “Los Servicios Compartidos alcanzan plena madurez”, encontramos siete tendencias para los SCS:

Con un CSC, todos gananSus beneficios se relacionan con el aumento de la eficiencia y la eficacia, sobre todo en la generación de sinergias, la estandarización de procesos y la baja de costos laborales.

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Muchos de los entrevistados indicaron que con-tinuaban evaluando su estrategia de ubicación y realizando cambios agresivos, sobre todo, en el número de CSC que comprende la organización y en dónde están ubicados. Respecto al número de CSC, la mayoría indicó que planeaba cam-biarlo en los próximos cinco años. En cuanto a su ubicación, muchos indicaron que anticipaban una reubicación de algunos de sus centros. ¿Cuál es el motivo? Un gran número de ellos buscan la reducción de costos. Sin embargo, cuando se les preguntó por la importancia de varios factores en la selección de la ubicación de su CSC, los más citados fueron: la calidad del trabajo, la disponibilidad de la fuerza laboral y las habilidades de lenguaje.

Los CSC actuales continúan evolucionando hasta convertirse en organizaciones multifun-cionales que utilizan una estrategia combi-nada de entrega de servicios (outsourcing y offshoring) para cumplir con sus responsabili-dades y con sus objetivos en cuanto a costos.Durante la última encuesta de Deloitte, la mayoría de los directores ejecutivos a cargo de CSC multifuncionales era CFO, lo que refleja el dominio continuo de los procesos financieros en las compañías con este tipo de centros. Sin embargo, los entrevistados con CSC con múlti-ples funciones indicaron que también incluían el procesamiento transaccional de TI y Recursos Humanos.Con respecto a la contratación externa de servicios, muchos encuestados indicaron que

combinaban entregas de servicios onshore y offshore. En general, los procesos con alto valor agregado, de atención a clientes y con mucha interacción, tendían a ser locales; mientras que los procesos con bajo valor agregado, estandarizados y automatizados, se ubican cada vez más en el extranjero.Es decir, los procesos transaccionales domi-nan hoy en día los CSC, pero cada vez más comienzan a incluirse aquellos procesos con-siderados estratégicos y aquellos que tienen una gran interacción con los clientes.

Cuando se les preguntó a los encuestados que clasificaran a los diversos beneficios de los CSC en orden de importancia, el hecho de tener mayores controles obtuvo el segundo lugar (empatado con una mejor capacidad para lograr la optimización de procesos), detrás de la reducción de costos.La capacidad de los Servicios Compartidos para mejorar los controles parece estar pagando considerables dividendos a las or-ganizaciones sujetas a la Ley Sarbanes-Oxley. El 53% de los entrevistados reportó que, gracias a sus CSC, los esfuerzos de cumpli-miento eran menos caros.

La administración de relaciones efectivas con los líderes corporativos y los clientes internos ha sido un problema constante para muchos CSC. Un signo de la creciente atención que ponen las organizaciones en la gestión empresarial es el incremento en

1. Las organiza-ciones buscan mejorar su modelo geográfico de CSC.

2. Los CSC que cumplen múltiples funciones y desa-rrollan estrategias híbridas de entrega de servicios van en aumento.

3. El beneficio de tener mejores con-troles en un CSC continúa creciendo en importancia.

4. El vínculo entre el modelo de gobierno y las uni-dades de negocios continúa siendo un reto para los CSC.

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el uso de mecanismos formales para regu-lar las relaciones con los clientes y con las distintas unidades de negocios. Durante el año 2007, se destacaron tres mecanismos principales de gestión empresarial: métri-cas de desempeño, dueños de procesos y comités de clientes. Entre ellos, se subraya la importancia de la titularidad de procesos en las relaciones administrativas entre un CSC y sus clientes.

Respecto a los factores de servicios que consideran más críticos para sus clientes internos, los entrevistados mencionaron tiempo (puntualidad/oportunidad) y capa-cidad de respuesta a las solicitudes de las unidades de negocios. De esta manera, se evidencia un claro enfoque en los proble-mas relacionados con el servicio al cliente. Según la clasificación de los participantes de la encuesta de 2007, tres de sus cuatro necesidades principales tienen eje en el cliente: eficiencia de los procesos, mejora-miento de la calidad y satisfacción de los clientes. Muchos de los entrevistados afir-maron que lo más importante es establecer expectativas realistas para los clientes.

Para los líderes de los Servicios Comparti-dos, siempre ha sido un desafío encontrar, retener, recompensar y motivar a su perso-nal. Entre los mayores retos relacionados con “el factor humano”, para los entrevis-tados en 2007, se encuentran los relacio-

nados con el servicio al cliente: “mantener una alta calidad” y “mantener altos niveles de servicio al cliente”.En cuanto a las estrategias utilizadas para solucionar estos problemas, una de las más importantes es la expansión de las carreras profesionales para los trabajadores del CSC, ya fuera por capacitación cruzada o para permitir que los empleados del centro puedan migrar al negocio principal. La rotación de puestos laborales dentro del CSC es otra estrategia muy utilizada. Los entrevistados otorgaron un gran valor a una adecuada selección de personal y a su desarrollo, una vez dentro del CSC.

Según se desprende de la última encuesta, el mejoramiento continuo es un enfoque constante, incluso para aquellos CSC que han cumplido sus metas.Entre los consultados, el impulso por la op-timización se refleja en el uso extendido de mecanismos institucionalizados para apoyar el mejoramiento continuo. Casi la mitad de ellos indicó que tienen un departamento o grupo de mejora continua local en el CSC.¿Qué significa, en la práctica, “optimi-zar”? Para algunos entrevistados, significa la estandarización global de los procesos; para otros, en cambio, la mejora continua ocurre porque se implementan nuevas herramientas tecnológicas y así aumentan los niveles de automatización y mejoran la eficiencia.

5. Cuando se trata de la satisfacción del cliente, el tiempo de respuesta es lo más importante.

6. Los retos relacio-nados con la gente no han terminado.

7. El enfoque de la optimización llegó para quedarse.

En la ArgentinaCada dos meses, aproximadamente, Deloitte organiza reuniones con los líderes de los Centros de Servicios Compartidos de la Argentina para debatir diversos temas. En estos encuentros, los participantes comparten formación y experiencias, identifican problemas comunes y efectúan estudios de interés conjuntos o benchmarking de procesos o costos; en definitiva, todo aquello que permite el crecimiento de los Centros de Servicios Compartidos en el país y el desarrollo de los directivos que trabajan en este mercado.

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Hacia la madurez de los CSC Con el correr de los años, la encuesta de De-loitte ha documentado la creciente madurez del concepto de Servicios Compartidos. Los entrevistados de 2007 parecen revisar sus primeras experiencias y trabajar para expandir los beneficios.

Las compañías analizan cuidadosamente dónde ubicar sus centros, cómo equilibrar la entrega de servicios tanto interna como externamente, y qué procesos deben incluir en el CSC. A su vez, exploran herramientas tecnológicas más sofisticadas para habilitar los procesos del centro y aumentar el grado de automatización.

Los recursos humanos, el modelo de gobier-no y la calidad de servicio son las princi-pales preocupaciones de los entrevistados. Para atender a estos asuntos, las compañías necesitarán desarrollar alternativas inno-vadoras, conforme expandan el modelo y la gama de servicios de sus Centros de Servicios Compartidos. En este sentido, parte del camino ya fue recorrido por varios

entrevistados, al emprender prácticas como ampliar la trayectoria profesional de los empleados de servicios; establecer métricas de desempeño responsables de los procesos y objetivos conjuntos de mejora continua; y enfocarse en los tiempos de respuesta en la calidad de servicio y la satisfacción de los clientes.

Las organizaciones que alcanzaron los objetivos iniciales de sus centros actual-mente expanden el uso del concepto para satisfacer objetivos de negocio cada vez más ambiciosos.

Hoy en día, los CSC continúan ganando adeptos. Para seguir expandiendo sus bene-ficios en el futuro, las compañías necesitarán seguir ejecutando una estrategia de servicios compartidos integrales que esté preparada para satisfacer sus necesidades globales de servicio. •

Un reto: los recursos humanosPara los líderes de los Servicios Compartidos, siempre ha sido un desafío encontrar, retener, recompensar y motivar a su personal.

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A partir de su experiencia, Deloitte ha desa-rrollado un check list que permite medir el estado de “salud” de un CSC ya existente o uno planificado y compararlo con las Mejores Prácticas basadas en un Modelo de Madurez. Este modelo evalúa las organizaciones en vein-te áreas (capacidades), agrupadas en cuatro dimensiones clave: Estrategia, Servicios otorga-dos, Organización, y Operaciones y tecnología. Esta evaluación concluye con la identificación de las áreas que requieren ser mejoradas para alcanzar un nivel óptimo, junto con una jerar-quización de estas oportunidades.

Este Modelo de Madurez contiene, además, el “Service Operations Effectiveness” (SOE), un índice compuesto que mide la efectividad de los servicios operativos. Este índice combina la evaluación de doce capacidades consideradas críticas para brindar los servicios, a lo largo de las cuatro dimensiones clave. El índice SOE mide en qué medida el CSC utiliza su estrategia, sus operaciones, su organización y su tecnología para optimizar la calidad de sus servicios de una manera eficiente en cuanto a costos.

¿Por qué realizar un chequeo? Las respuestas son variadas. Por un lado, las compañías quie-ren asegurarse de que están obteniendo todo el valor que pueden de su CSC; por otro, la frecuente presión para bajar costos, estandarizar procesos y mejorar controles lleva a un deseo de mejora permanente de los CSC. Asimismo, si se quiere expandir los CSC, tanto geográfica como funcionalmente, se buscará estar seguro de que gozan de un excelente estado de salud antes de realizar dicha expansión. Por último, es ideal

Health Check Assessment de Deloitte para los Servicios Compartidos

realizar un chequeo si se presenta alguna de las siguientes situaciones: una baja satisfacción del cliente; algún problema en los servicios otorgados o una calidad deficiente; la necesi-dad de mejorar la relación costo-beneficio o de probar estabilidad antes de encarar proyectos de crecimiento, o demasiadas oportunidades de crecimiento que deben priorizarse.

El valor de realizar un chequeo de salud de los CSC es alto. Principalmente, porque permite responder a las siguientes preguntas: ¿Cómo está mi operación respecto a las Mejores Prác-ticas? ¿Hacia dónde debo enfocar mis recursos escasos? ¿Cuáles deben ser mis metas? ¿Cómo continúo mejorando las operaciones? ¿Cómo mejoro mis niveles de servicio manteniendo eficiente la estructura de costos? Este pro-ceso, que comienza con una evaluación del desempeño actual y utiliza un método probado y eficaz, culmina con la implantación de opor-tunidades de mejora.

“Si se quiere expandir los CSC, tanto geográfica como funcionalmente, se buscará estar seguro de que gozan de un excelente estado de salud antes de realizar dicha expansión.”

Contactos:Beatriz Dager ([email protected])Aníbal Serantes ([email protected]) y Víctor Menghi ([email protected]).

La desintegración del papel del director de Operaciones dejó a los directores de Finanzas un conjunto de nuevas responsabilidades, algunas de las cuales conllevan un alto riesgo. Algunas lecciones para seguir siendo un CFO, sin morir en el intento.

Tomarse un respiro

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TendenciasFinanzas

Es viernes. Él sabe que, una vez más, tendrá que llevarse los informes para terminar en casa. Su mujer le reprochará que nunca tenga tiempo para estar con los chicos. Y menos con ella. “A ver, a ver…”. Intenta pensar de qué manera resolverá la situación, cómo logrará delegar par-te de su trabajo a ese joven que, hace algunas semanas, se incorporó en el área de Finanzas. Y mientras piensa, el tiempo sigue corriendo… Entonces, la pregunta es ¿cómo logra el CFO (Chief Financial Officer) administrar el tiempo, sin hacer lo que no debería hacer?

De esto (y de otros varios temas más) se trata Lecciones para tomar aire, una publicación que elaboró Deloitte USA LLP pensada especial-mente para los directores financieros y para los departamentos de Finanzas, en general. Poco a poco, los empleados que trabajan en estas áreas y, en especial, sus directores, están ganando un rango muy importante de nuevas responsabilidades. El problema comienza cuan-do, en lugar de delegarlas, las asumen como parte de su trabajo diario. Aprender a hacer lo que a uno le corresponde y cuándo le corres-ponde, y generar valor en el área de trabajo es parte de las lecciones para tomar aire.

Tiempo, inversión y valorAdministrar el tiempo no es una tarea fácil. Por eso, los directores de Finanzas se enfrentan con un reto desafiante: hacer un manejo ordenado y eficiente de las horas, minutos y segundos.

Una de las primeras lecciones para poder tomar un respiro en la ardua tarea de ser un Director Financiero es “poner la casa en orden”, antes de tomar cualquier decisión. Los CFO cumplen con el cuádruple rol de ser auxiliares, operado-res, estrategas y catalizadores. ¿Cómo combinar estos cuatro papeles protagónicos en el día a día? Los CFO deberían dar un paso atrás y determinar qué inversiones y actividades serán realmente necesarias. La información inexacta en el área de Finanzas expone a las compañías a riesgos completamente inaceptables, pues deterioran la credibilidad de la organización.

La segunda lección consiste en determinar las tres principales oportunidades de inversión. Una propuesta para identificarlas es a través de la construcción de casos de negocios que reflejen el valor de la información, la necesidad de la retención e identificación del talento y la minimización de los riesgos. Es importante destacar que la innovación y la mejora del desempeño no son productos del azar. Entre otras cosas, estas nuevas inversiones generarán mayor flexibilidad y mejores capacidades, mejor control sobre los datos y personas reenfocadas en realizar lo que resulte más importante.

Menos de la mitad de los CFO que desean con-vertirse en presidentes o directores no lo logran porque llegan exhaustos o sufren del temido y conocido burn out. Es más, la mayor parte de ellos, en lugar de ascender, bajan de puesto. Sólo el 33% de los CFO, por ejemplo, está co-menzando a reducir sus reportes directos para hacer más eficiente su trabajo. ¿Cuál es la clave del éxito? La tercera lección consiste en dirigir los esfuerzos hacia actividades que crean valor real al negocio y en no desgastar las energías en asuntos perdidos. Una de las propuestas sería lograr hacer una separación consciente entre

lo que son las Tecnologías de la Información y la información propiamente dicha. El CFO de-bería centrarse únicamente en la “I” y dejar la tecnología a quien corresponda. Los directores financieros “excepcionales” están simplificando sus responsabilidades y tienen más probabili-dades de ser responsables de actividades que afectan a las operaciones y al desempeño como el Desarrollo Corporativo y la Estrategia.

Lo que importa, importaDesde hace algunos años, términos como estrés, ataques de pánico y fobias pasaron a formar parte del vocabulario popular y de muchos diagnósticos médicos. La presión laboral tiene aspectos positivos y negativos porque, en oca-siones, la gente necesita del estrés en su trabajo para funcionar. Esto es bueno en la medida en que la persona pueda controlarlo. Pero el ritmo frenético que nos imprimen nuestras múlti-ples ocupaciones y la necesidad de enfrentar tantas presiones no es lo más saludable. La cuarta lección consiste, básicamente, en lograr un acercamiento eficiente a los asuntos que realmente importan y dejar de lado aquellos que no agregan valor ni al área ni a la organización y, así, frenar mínimamente el ritmo acelerado del CFO. Una de las propuestas de Lecciones para tomar aire es pensar, ante todo, qué decisiones deben ser tomadas y por quién. “Aunque el área de finanzas no sea la dueña de las estrategias corporativas, es la responsable de ser la memoria institucional y de ofrecer un marco de trabajo a partir del cual podemos mostrar cómo nos desa-rrollaremos como empresa”, asegura Jonathan Chadwick, Vicepresidente de Finanzas Corporati-vas y Planeamiento de Cisco.

Según el informe, una manera para determinar dónde invertir tiempo y dinero, y analizar su buen funcionamiento es hacer uso de la “rueda

Generar valorSegún el informe Lecciones para tomar aire, existen seis factores centrales que funcionan como impulsores de valor en una empresa siempre y cuando estén bien administrados y gestionados.

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asesora de valor”. Existen seis factores centrales que funcionan como impulsores de valor en una empresa siempre y cuando estén bien gestio-nados: el desempeño y las decisiones, el riesgo y el capital, las regulaciones y el gobierno, la estrategia y la ejecución, el procesamiento de transacciones y cierres, la consolidación y los reportes. A estos seis impulsores de valor, les corresponden cuatro habilitadores para llevarlos a la práctica: sistemas e información, función financiera de la organización, política y proceso, talento y gente. ¿El secreto? Asegurarse de que uno no está invirtiendo en áreas que no dan recompensas significativas.

Asumir riesgos y ser recompensadosIr más rápido no siempre implica perder el con-trol. De hecho, ir más rápido sin perderlo es una de las claves de los directores financieros para que la empresa siga creciendo. Ellos saben que asumir riesgos es parte de su proceder diario y, sin embargo, son muchas veces los primeros en “pisar el freno” para evitarlos. La diferencia entre un buen CFO y uno excelente es que este último sabe asumir desafíos, a pesar de que no sean del todo seguros porque sabe que será recompensado. La quinta lección propone evitar determinados riesgos para evitar sus conse-cuencias. Los directores financieros más fuertes están ganando terreno y se van convirtiendo en los promotores de las buenas decisiones y no únicamente de aquellas sin riesgos. Una manera

de lograrlo es darles a los líderes de negocios un medio para evaluar los riesgos asociados con las oportunidades que enfrentan. Para ello es necesario tener bien en claro cuáles riesgos se asocian con consecuencias no deseables y cuáles con potenciales recompensas y oportuni-dades. Es relevante asegurarse de que el equipo de liderazgo entienda el perfil de riesgos de su organización.

Que la gente del área de Impuestos asuma un rol activo en las decisiones diarias es la lección sexta. Este sector que, cuando realiza una buena planificación puede generar gran-des ganancias, muchas veces no es tenido en cuenta porque los líderes de negocios toman decisiones diariamente sin conside-rar las implicaciones fiscales. ¿Qué pueden hacer los CFO para exprimir al máximo a este departamento hermano? La idea es no limitarse a fomentar su participación en deci-siones de negocios relevantes, sino también hacerlos participar en reuniones importantes. Contar con gente talentosa que sepa de finanzas dispersa en toda la empresa hace que se creen conexiones en la compañía y se difunda el “espíritu” de la función finan-ciera. Otro punto que merece la atención es asegurarse que el personal de Impuestos esté invirtiendo más tiempo en el negocio y hacer una mayor difusión de los beneficios fiscales potenciales.

Gestionar talento, manejar la presión “Contrate talento. Hágalo rotar en la compañía. Que forme parte de las decisiones de su empre-sa”. Así se resume la séptima lección. Asimismo, contratar a personas teniendo en cuenta su potencial para lograr resultados y no sólo sus habilidades técnicas y su experiencia previa también puede ser de gran ayuda para alcanzar los objetivos propuestos. Conforme el papel de la función financiera evoluciona, habrá más y más necesidad de gente creativa, inteligente y conocedora de los negocios. Según Mike Gabaly, Director de Relaciones con inversores de Lockheed, este acercamiento brinda mucha confianza y tranquilidad en la gestión de la empresa: “Contratar a una persona de otra área te posibilita estar despreocupado por su curva de aprendizaje porque sabe cómo se maneja la compañía y cómo se mide la performance de un programa. Sabe cómo el área de finanzas y estrategias, por ejemplo, interactúan entre sí sin necesidad de enseñárselo”.

Desde hace mucho tiempo, los líderes de nego-cios han considerado que mantener el control dentro de la compañía es una medida del éxito. Mientras más personas les reporten directa-mente, mayor será su poder y su prestigio. Sin embargo, para los CFO de hoy, esta manera de querer construir “un imperio organizacio-nal” a menudo deteriora el desempeño de la compañía. Los mejores directores financieros

Crear culturaLos mejores directores financieros trabajan arduamente para infundir en sus organiza-ciones un enfoque profundo de creación de valor y construyen relaciones con sus directores generales.

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trabajan arduamente para infundir en sus orga-nizaciones un enfoque profundo de creación de valor y construyen relaciones con sus directores generales sin recurrir al miedo y al control como estrategia. Ubicar a nuestros mejores emplea-dos en áreas de negocio claves puede ser una manera alternativa para que el CFO expanda su influencia en la compañía.

Por último, el director financiero debería tener la costumbre de tomar el teléfono y delegar parte de su trabajo. Actualmente, muchos directores financieros se están asfixiando con una peli-grosa combinación de responsabilidades cada vez mayores y un entorno de olla de presión, lo cual puede explicar la tasa de rotación anual del 17%. De hecho, 3 de cada 4 directores finan-cieros del ranking Fortune 500 han permane-cido en sus trabajos por menos de cinco años. Pero esto no tiene por qué ser así. Los mejores CFO están tomando de nuevo el control y reenfocándose en las oportunidades que crean valor. Cada vez más están reduciendo sus líneas de reporte, invirtiendo en sus operaciones y acercando a su personal con los tomadores de decisiones de la empresa.

Trabajar bajo presión no significa “ahogarse” en horas laborales eternas, sino saber que a su lado, hay gente que puede asumir aquellas tareas que, una y otra vez, lo imposibilitan de disfrutar de la familia, los amigos y las actividades recreativas.•

Uno de los desafíos más significativos que tiene, en la actualidad, el área de Finanzas con-siste en lograr “leer” adecuadamente la reali-dad económica en la que se inserta el negocio. La globalización de la actividad económica, la velocidad del cambio en las tendencias y el desarrollo espectacular de la tecnología cons-tituyen, a la vez, áreas de oportunidad y de-safíos profesionales que deben ser atendidos. Este desafío es particularmente relevante en América Latina, ya que debe compatibilizarse con circunstancias de tipo cultural y regulativo propias de cada país.

Las áreas operativas de las empresas son las que generalmente hacen más evidente la creación de valor dentro de las organizaciones, más allá de donde se ubiquen geográficamente. Sin embargo, el área de Finanzas puede agregar valor si provee herramientas y talento para la planificación, coordinación y medición de las actividades operativas. Debe asegurar que los proyectos y actividades sean adecuadamente justificados y planificados, que sus objetivos sean cuantificados de forma correcta y sus re-sultados suficientemente medidos. Este proceso es el que retroalimenta la actividad operativa y genera un círculo virtuoso de mejora continua. Es necesario, por lo tanto, invertir en sólidos sistemas de información, en desarrollo y reten-ción del talento, y en diseño de mecanismos de interacción con los líderes de negocio.

La creación de valor requiere también de una actitud de liderazgo, del desarrollo de valores que privilegien la retención de talentos y el respeto por el cliente externo o interno. Es necesario ofrecer excelencia en cada actitud, en cada contacto, en cada servicio. Asimismo, igual que en cualquier actividad, el éxito en el área de Finanzas está asociado al talento y al esfuerzo personal. Pero ambas cualidades son irrelevantes si se concentran en una sola persona. Por lo tanto, quien asume la respon-sabilidad de liderar el área debe inicialmente

focalizarse en la creación de un grupo de trabajo dedicado, sólido y fundamentalmente orientado a compartir el esfuerzo y al trabajo en equipo.

Resulta obvio que el desarrollo y la capa-citación de colaboradores y la efectividad del proceso de delegación son elementos esenciales para permitir al CFO concentrarse en las decisiones más críticas. Es importante identificar las virtudes de cada colaborador, alentarlo en su creatividad y estimular su espíri-tu crítico. Mostrar a los colaboradores que uno está preocupado por su progreso, que conoce cabalmente sus desafíos y dificultades. El po-tencial de una persona es, en general, mucho mayor que el que está visible. Es necesario alentar para que ese potencial se muestre, que salga a la superficie. Es crítico establecer objetivos claros, generar pautas de medición de performance adecuadas y ejercer procesos de evaluación primordialmente justos.

Es relevante también lograr un equilibrio entre la vida personal y la actividad laboral. Ambas constituyen un todo; el trabajo diario es parte importantísima de la vida perso-nal, y su adecuado balance con la actividad familiar y recreativa es crítico para la eficiencia profesional.

“El potencial de una persona es mucho mayor que el que está visible”

Daniel Halac CFODeloitte LATCO

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Pronóstico despejado para el mercado del retail

ConsumoRetail

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Durante este año, es probable que la econo-mía mundial se deslice por debajo de la ve-locidad crucero, con turbulencias moderadas y una leve caída de la temperatura en ciertos mercados. Con probabilidades de heladas por el norte de América, y vientos suaves hacia el sector este, se espera un crecimiento econó-mico lento, en gran parte como consecuencia de la crisis crediticia que atraviesa Estados Unidos, que pondrá el freno en el consumo de este país.

En Europa el ritmo del mercado también podría desacelerarse, debido a una caída en el crecimiento de las exportaciones, consecuencia de un euro fuerte, así como de los efectos de la crisis crediticia. Japón también se moverá a paso más lento, aunque sus perspectivas de largo plazo parecen ser mejores ahora que en la última década.

El mayor motor del crecimiento global seguirá siendo China y, en menor medida, la India y los mayores productores de petróleo: Rusia y el Golfo Pérsico.

En gran medida, este pronóstico contrasta con el panorama de hace dos años: en 2006, el balance económico mundial fue positivo, con un aumento del 5,4% del PBI global, una de las tasas de crecimiento más altas de la historia. Fue un gran momento para el negocio del retail: el buen nivel de consumo trajo como resultado un sano crecimiento para los líderes de esta industria en aquel año fiscal.

Con el fin de ilustrar el momento económico actual y anunciar las próximas tendencias del mercado del retail, Deloitte Touche Tohmatsu elaboró el estudio “Global Powers of Retailing” (Potencias mundiales del retail). A partir de los ejercicios fiscales de 2006 –e incluyendo los finalizados a mediados de 2007–, este reporte identifica los 250 líderes del mercado del retail alrededor del mundo.

¿Qué tendencias de crecimiento global arroja este informe? Para empezar, afirma que en América Latina y la región de Asia/Pacífico, exceptuando a Japón, los retailers mantuvieron su crecimiento. A su vez, por primera vez, las 250 Potencias Mundiales incluyen a retailers de China y Rusia.

La “commoditización”, el enfoque en nichos de mercado, la inversión en los servicios, la lucha por la India y la integración multicanal son algunas de las tendencias clave que ejercerán presión sobre el retail mundial, durante este año.

En carreraEl mayor motor del crecimiento global seguirá siendo China y, en menor medida, India y los mayores productores de petróleo: Rusia y el Golfo Pérsico.

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Y los líderes no se mantienen estáticos, muy por el contrario. En el año fiscal 2006, entra-ron 18 nuevos integrantes, de los cuales ocho se encuentran entre los 50 con más rápido crecimiento. Y aquí quien está a la cabecera es de origen ruso: es el grupo Euroset; lo siguen de cerca dos de los cuatro nuevos retailers chinos: GOME y Suning.

Lo que se viene Dadas estas condiciones económicas globa-les y a partir de las características actuales del negocio del retail, así como de las cos-tumbres de los consumidores, el informe de Deloitte destaca ciertas tendencias globales del mercado.

Por ejemplo, un aspecto que empezó como una cuestión ideológica y hoy ya ocupa su

lugar dentro de los departamentos de Mar-keting y Comunicación de las compañías, es la Responsabilidad Social (RSE). Hoy en día, más de un usuario se muestra dispues-to a pagar una suma mayor de dinero por productos “ecológicos”, o pertenecientes a marcas que demuestren un foco en RSE. Por lo tanto, si quieren incrementar sus márgenes de ganancias, los retailers no pueden dejar de comprometerse con su entorno.

A su vez, focalizarse en mejorar la experiencia de los consumidores en la tienda es un punto clave, que va más allá de la mera atención al consumidor. Esto incluye la ambientación del local, el diseño, la iluminación, y la facilidad y velocidad con que los consumidores puedan adquirir lo que ellos quieren.

Más que una compraFocalizarse en mejorar la experiencia de los consu-midores en la tienda es un punto clave, que va más allá de la mera atención al consumidor. Esto incluye la ambientación del local, el diseño, la iluminación, y la facilidad y velocidad con que los consumidores puedan adquirir lo que ellos quieren.

El comercio electrónico avanza y, si bien hoy en día el 40% de las ventas de retail on-line están manejadas por los mismos dueños de los locales, si estos no se plantean una sólida estrategia que implique la comunicación y las ventas a través de múltiples canales, es po-sible que la web comience a robarle terreno a las tiendas.

Para ganar esta batalla, los mejores se enfo-carán en enriquecer la experiencia de marca para distintos segmentos de consumidores a través de múltiples canales. No sólo utilizarán los sitios web para vender, sino también para construir identidad de marca, generar herra-mientas de participación para los consumido-res y obtener feedback por parte de ellos, así como informarles acerca de eventos que se desarrollan en los locales.

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Percepciones “commoditizadas”Los retailers tienen muchos puntos en común: desde la disposición de las góndolas y las cajas en los locales, hasta los productos que comercializan en sus tiendas, por nombrar sólo lo básico. Sin embargo, a pesar de ser tan similares, deben esforzarse por parecer originales en cada detalle: se encuentran expuestos frente a unos ojos que creen haberlo visto todo, y a los que costará trabajo sorprender.

“Vivimos en una era de innovación tecno-lógica. Esto ha hecho que la gente común disfrute de estándares de vida inimagina-bles, incluso para la realeza de un siglo atrás. Las mejoras en la eficiencia de las manufacturas permiten que los productos de la más alta calidad se vendan a pre-cios increíblemente bajos. ¿El resultado final? Los consumidores están hastiados. Ya no hay nada que los sorprenda. Por lo tanto, para demostrar diferenciación de los competidores, ya no les alcanza a los retailers con hacer todo bien. Debe haber algo más”, señala el informe de Deloitte, y designa a este fenómeno como “la era de la commoditización”.

Tradicionalmente, los productos básicos –trigo, maíz, petróleo, entre otros– eran considerados commodities. Pero hoy en día, el enorme abanico de posibilidades que las tiendas ofrecen causó una distor-sión en la percepción de los consumidores: ellos ya no distinguen unos productos de otros más que por el precio. Así, los electrodomésticos, la ropa de moda y la comida procesada aparecen también como indispensables.

¿Cómo impacta esto sobre el mercado? Con una competencia indiscriminada por el precio, y nada más que por el precio. Entonces, evitar la “commoditización” es uno de los desa-fíos clave para los retailers: quienes logren diferenciarse sobre la base de atributos que vayan más allá del precio serán quienes ganen esta batalla.

En el pasado, los fabricantes de bienes de consumo de alta rotación (FMCG, por su sigla en inglés), como papeles, plásticos, jabón, alimentos envasados y bebidas, eran consi-derados los líderes del marketing mundial. Seguían cada latido de los consumidores, gastaban sumas considerables de dinero en investigación de mercado y eran los “gurúes” en la utilización de los medios para construir identidad de marca.

Efecto sorpresaA pesar de ser tan similares, los retailers deben esforzarse por parecer originales en cada detalle: se encuentran expuestos frente a unos ojos que creen haberlo visto todo, y a los que costará trabajo sorprender.

“Los consumidores están hastiados. Ya no hay nada que los sorprenda. Por lo tanto, para demostrar diferenciación de los competidores, ya no les alcanza a los retailers con hacer todo bien. Debe haber algo más”.

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Pero, con el crecimiento de las tiendas de retail, los proveedores tuvieron que concen-trarse en la relación con sus clientes más que con sus consumidores. Así, los retailers pasaron a ser los protagonistas en la relación con los consumidores. Más aún, a través de la venta de bienes de marca, se convirtieron en los proveedores líderes, con todo su derecho, y hoy en día son quienes están incorporando habilidades de marketing.

Encontrar el nicho vacíoEn 1980, tres jóvenes abrieron una tienda de alimentos naturales en Austin, Texas, con el nombre de Whole Foods Market. En ese entonces, tenían un solo local, con 19 emplea-dos. Hoy en día, esta compañía es el mayor retailer de alimentos orgánicos del mundo, con más de 270 sucursales en Estados Unidos y el Reino Unido, y más de 54.000 empleados.

Más de un caso de éxito en la industria del retail proviene de cadenas como Whole Foods, que empezaron como negocios redu-cidos y con un target específico. El mercado masivo se ha sobresaturado, mientras que la población de los países desarrollados se ha fragmentado en términos de ingreso y com-portamiento a la hora de comprar.

Por el contrario, los retailers y sus proveedo-res se han centrado en la competencia por el precio, han bajado márgenes y han fallado en proveer a los consumidores con ofertas claramente diferenciadas. La solución es simple: evitar el mercado masivo, y centrarse en oportunidades de nicho.

Servicios a domicilioEn la medida en que los países crecen y logran tener una mayor afluencia económi-ca, el gasto en bienes de consumo tiende a descender, como un porcentaje del PBI, para dar lugar a un crecimiento despropor-cionado de la inversión en servicios. Esto es lo que sucedió en Estados Unidos, los países de la Unión Europea y Japón.

Entonces, los retailers que puedan ofrecer servicios relacionados con su merchandise esencial o simplemente basados en la forta-leza de sus marcas pueden incrementar su crecimiento a través de una mayor cuota de gasto por parte de los consumidores.

Algunas marcas ya están implementando esta práctica, como es el caso de Best Buy, tienda de retail especializado en electrónica, con base en los Estados Unidos. A raíz de las compli-

caciones y los dolores de cabeza que pueden traer ciertos artefactos tecnológicos para los usuarios no expertos, esta compañía ofrece la ayuda de su propio “Geek Squad”, un escuadrón de expertos en electrónica e infor-mática, que sale rápidamente a la ayuda de los consumidores complicados por las dificultades de la tecnología.

El mapa se da vueltaEn términos geográficos, al hablar de grandes oportunidades, las miradas empezaron a fijarse en el este del mapa, particularmente, en la India. Más allá de los obstáculos que este país aún presenta, como la carencia de infraestructura, un alto nivel de corrupción y la falta de certeza sobre su futuro económico, el mercado del retail tiene grandes esperanzas aquí, y más de uno ha puesto sus primeras fichas, entre ellos, el más grande: Wal-Mart.

La India es, después de todo, un país con más de mil millones de personas, y con dirigentes políticos que lo están arrastrando hacia una verdadera economía de mercado. En el pro-ceso, ellos han tenido éxito en generar rápido crecimiento, especialmente en el gasto de consumo, y en estimular un grado de optimis-mo nunca visto desde la independencia.

0 20 40 60 80 100

Supermercados

Otras Tiendas Especializadas

Hipermercado/Supercentro/Supertienda

Almacén/Minimercado

Tienda Departamental

Tienda de Venta de Vestimenta/Calzado

Tienda de Descuentos

Farmacia

Tienda Especializada en Electrónica

Ferretería

Autoservicio Mayorista/Autoservicio Mayorista de Precios Bajos

Venta Directa

Tienda Departamental de Descuentos

Formatos minoristas operados por los 250 minoristas líderes

Fuente: información publicada por las compañías y Planet Retail.

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Por otro lado, uno de los aspectos más no-tables de la economía global en los últimos tiempos es el superávit de los países emer-gentes. China, por ejemplo, ha acumulado $1.4 billones en reservas de divisas extran-jeras. Del mismo modo, Rusia y los grandes exportadores de petróleo de Medio Oriente han acumulado una porción considerable de reservas. Y cada vez más, estos países están desviando algunas de estas reservas hacia fondos de inversión para adquirir compañías occidentales, o grandes intereses dentro de esas compañías. La industria glo-bal del retail es uno de los targets de estos fondos, y es probable que más industrias la sigan.

¿Cómo sigue el pronóstico? Se esperan vientos más fuertes hacia el sector este, cielo despejado y un notable aumento en la tem-peratura para los próximos tiempos.•

Diez tendencias globales del retail

• Responsabilidad Social

• El foco del crecimiento del consumo global se aleja de EE. UU.

• La “commoditización”

• Enfoque en nichos de mercado

• La lucha por la India

• Inversión en servicios

• Inversión de los mercados emergentes en cadenas de retail de países desarrollados

• Integración multicanal

• Énfasis en la experiencia del consumidor

• Los retailers: líderes del marketing

Cantidad de empresas

Ventas de retail en 2006, en promedio (US$ mil)

Cantidad de países (en promedio)

Top 250 250 $12.985 6.2

África/Oriente Medio 4 $4.738 11.3

Asia/Pacífico 42 $8.013 3.7

Japón 29 $7.448 3.0

Europa 91 $14.075 10.5

Francia 13 $23.444 15.1

Alemania 18 $19.732 13.7

Reino Unido 20 $13.384 9.7

América Latina 9 $4.426 1.9

Norteamérica* 104 $15.097 3.6

Estrategias para vencerTodo indica que la web se convertirá en un aliado imprescindible para los retailers, no sólo para vender sus productos, sino también para construir identidad de marca y obtener información de los consumidores.

Perfiles por región/país

* Promedio por países, excluyendo Dell, Alticor (Amway), Avon y AAFES, cuya cober-tura global o cuasimundial puede alterar el promedio.

Fuente: información publicada por las compañías y Planet Retail.

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TendenciasComercio exterior

Una mirada vale más que mil correos elec-trónicos; un gesto oportuno, más que cien llamados telefónicos; un obsequio bien pen-sado, más que diez garantías... El mundo de los negocios internacionales tiene “mañas” que escapan a los más reconocidos mode-los comerciales y se hacen evidentes en el momento de tratar con países de tradiciones muy diferentes de las propias.

Así, en los últimos años, a medida que el intercambio comercial entre América Latina y China, Europa Oriental, Rusia y los mercados árabes fue cobrando dinamismo, muchos empresarios debieron poner a prueba algo más que destreza en la negociación. Algu-nos llegaron a darse cuenta a tiempo; otros, después de varios acuerdos frustrados. Hoy, quien se precie de ser hombre de negocios y quiera exportar no puede sortear esta clave: “cultura” es el nombre del juego.

En las relaciones comerciales con países de cultura diferente de la propia, es necesario alejar suposiciones, generar confianza en el otro y conocer, en definitiva, quién es y qué valora la contraparte.

Negocios y costumbres

Ya no alcanza con ofrecer un producto de calidad a un precio competitivo; también es igualmente importante conocer las costum-bres, creencias e idiosincrasia de la contrapar-te, es decir, la cultura en la que se desarrolla. Si no, ¿cómo se explica que el negocio de un exportador argentino de frutas frescas, que estaba por cerrar un trato con un reconocido importador de los Emiratos Árabes, se haya echado a perder en cuestión de días y sin vuelta atrás? Sus peras y sus manzanas eran de excelente calidad y contaban con un precio muy tentador. El importador árabe era serio y de larga trayectoria en la región. Se trataba de un contenedor inicial con órdenes de compra por 20 contenedores más. Las conversaciones venían “sobre ruedas”, y todo estaba listo para concretar la operación, pero algo a último mo-mento cambió radicalmente el resultado. “La modalidad de pago era cash contra documen-tos, la forma habitual para estos productos”, explica Walid Al Kaddour, Director General de ACSA Arab Corporation South America S.A., una empresa familiar que, desde hace 40 años, trabaja en las relaciones comercia-les entre el mundo árabe y América Latina y, que, en esa oportunidad, oficiaba de vínculo entre las partes. “El empresario debía enviarle al comprador copias de los documentos de exportación vía fax, y el pago se realizaría a las

48 horas de recibir esas copias. El importador árabe no deseaba recibir dichos documentos por vía bancaria, una práctica común cuan-do existe alguna mínima desconfianza entre algunas de las partes, y había hecho especial hincapié en ello. Pero el exportador envió al cliente los documentos a través de los respec-tivos bancos, y el importador, defraudado en el trato, rechazó toda la mercadería convenida con el exportador. Costó muchísimo esfuerzo (y tiempo) lograr que el destacado comerciante de los Emiratos Árabes volviera a confiar en otro exportador argentino del rubro frutas, pero lo logramos. Desde hace cinco años, el exportador argentino embarca regularmente sus productos, cada mes, y el empresario árabe jamás demoró un día en sus pagos”.

Al Kaddour ha trabajado en el ingreso de la automotriz brasileña Agrale y en la instalación de un fabricante de neumáticos de Ecuador, ambos en Dubai, así como en la apertura de mercados en Medio Orien-te para Volkswagen Argentina, al que convirtió en el tercer destino en volumen de exportación. “Uno de los puntos más importantes es no intentar lograr índices de rentabilidad diferentes de los habituales, o de los tendrían con empresarios occiden-tales, por ejemplo. El preconcepto de que

Comercio y culturaEn esta sociedad globalizada, el comercio entre Oriente y Occidente es cada vez más frecuente. Pero ya no basta con vender un buen producto y a precio competitivo; hoy es importante conocer las costumbres del otro, sus creencias, la cultura en la que se desarrolla.

Por Ana MiuraPeriodista especializada en Comercio Exterior

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ellos tienen el dinero para pagar por mi producto no funciona. La metafóricamente conocida viveza criolla, a veces presente en el estilo de hacer negocios de los latinos, es una característica muy negativa en la relación con el mundo oriental. Cuando se genera un vínculo de confianza, de seriedad y de cumplimiento, es muy difícil que el em-presario árabe le suelte la mano a su socio. Ahora, con una sola vez que falle, alcanza para no volver a hacer negocios, aunque las condiciones comerciales sean altamente convenientes”, advierte Kaddour.

De igual forma que la confianza, la seriedad y el cumplimiento son importantes, el largo plazo y la visión de futuro son fundamentales para planificar cualquier estrategia comercial. “El mundo árabe proyecta a largo plazo, se mueve mirando al futuro, construyendo a futuro, eso está arraigado en sus mentes y se aplica en los negocios de forma natural”, acota Al Kaddour.

Un gigante exigente Todo indica que la comprensión cultural es el mayor desafío. Y en China también se pone a prueba a cada paso. Según Luis Esnal, Director de la Compañía de Inteligencia Competitiva para América Latina Seinest, el primer gran error es considerar a China un mercado de 1.300 millones de habitantes. “Muchos piensan: ¡Si logro venderle apenas a uno de cada mil chinos, voy a conquistar un mercado gigantesco de consumo! ¿Cómo no voy a lograr convencer a uno de ellos?, pero no es así”.

“China es un mercado compuesto por muchos mercados internos, cada uno con sus propios códigos, con jurisdicciones con sistemas políticos diferentes, con grados disímiles de desarrollo. Hay que olvidar la ilusión de mercado gigante y pasar un tiempo allí, intentar aprender el idioma –que no es imposible–, y permite un conocimiento real del país. Decir wo cong Nan Mei Guo

lai de (vengo de América del Sur) alcanza para quebrar el hielo en cualquier reunión de negocios”, aconseja Esnal.

El resto de la aproximación con un potencial socio o cliente chino ocurre durante la comida, mientras se bebe en cantidades homéricas. El hombre chino valoriza ese contacto “superior” que ocurre durante una borrachera y también lo utiliza para conocer lo que el interlocutor extranjero piensa verdaderamente. Así lo con-firma Sergio Ferreira, brasileño, ingeniero, ar-tífice de la instalación de la firma Tenaris –líder mundial en la elaboración de tubos de acero sin costura– en China. Ferreira vivió, trabajó, estudió en la Argentina, Estados Unidos, Reino Unido, Singapur, Malasia, Indonesia y Nigeria, pero asegura que ninguno de ellos se acerca en complejidad y en riqueza cultural a China.

“Hay dos conceptos importantes que debe comprender cualquier persona que viaje a Chi-na para hacer negocios. Unos es el guanchi,

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que básicamente es relación. Históricamente, los chinos no hacen negocios con extraños; hay que transformarse en amigo y, para ello, lo básico es invitar y ser invitado a cenar; pro-poner muchos, pero muchos brindis... También hacer visitas no comerciales, preguntar por la familia, hacer regalos...”, cuenta Ferreira.

El imperio del centro del mundoMiguel Velloso, cónsul argentino en Shanghai recuerda que los caracteres en mandarín de China significan “el imperio del Centro” o “país en el centro del mundo”. Y recalca que aquella potencia ha vivido durante muchos siglos mirando hacia adentro, desconocien-do lo que sucede extramuros, por lo que el ciudadano posee una especial sensibilidad y valora el respeto profesado por sus huéspedes a su milenaria cultura. “Es relevante estudiar la importancia de la simbología, la numero-logía, los mitos y las supersticiones chinas, ya que pueden afectar en la introducción de productos o servicios, en la aceptación de publicidad, en las presentaciones de produc-tos, y percibir al país como un continente, con grandes diferencias”, indica Velloso.

Pinceladas del mundoA continuación, les presentamos algunas particularidades culturales en la relación con países de costumbres muy distintas de las latinoamericanas.

En China- La persona que conduce a la sala de reuniones es siempre un subalterno. Al ingresar, presenta primero al líder de la contraparte, y es este últi-mo el que guía el resto de las representaciones, por orden jerárquico. - En la técnica de negociación china, suele considerarse al primero que entra en tema como el más necesitado y, por lo tanto, está en des-ventaja. Es aconsejable usar un camino paciente o hiperbólico. - Si alguien le da su tarjeta de presentación de negocios, no la guarde en su bolsillo trasero. Simbólicamente estaría diciendo que desea sentarse sobre ellos.

En Rusia- Saludarse con dos sonoros besos es señal de familiaridad. - El vodka corona las negociaciones y no es correcto rechazarlo. Si la confianza crece, el extranjero puede ser invitado al tradicional baño ruso.

En India: - Para indicar que está de acuerdo, un indio podría menear la cabeza de un lado a otro, lo que para América Latina se comprendería de manera opuesta. - El saludo más difundido es el namasté: las palmas de las manos, juntas, a la altura del cora-zón, y una pequeña reverencia con la cabeza. Se responde con la mano derecha sobre el corazón.

En el mundo árabe:- Hablar en ciertos pasajes de una charla de la familia de uno, de los antepasados, de alguna tradición familiar destacable siempre es escuchado con interés, atención y respeto por el “socio” árabe. - Demostrar nacionalismo y, en ocasiones, des-cribir o comentar con orgullo alguna belleza turística natural del país de origen de uno, es bien visto por el árabe.

Sacando ventajaLa metafóricamente conocida viveza criolla, a veces presente en el estilo de hacer negocios de los latinos, es una característica muy negativa en la relación con el mundo oriental.

“Lo que resulta determinante y uniforme es el respeto a normas básicas del protocolo de negocios. La puntualidad es símbolo de respeto recíproco; la jerarquía de quien tiene un mayor rango es respetada a rajatabla; la tarjeta de presentación personal debe estar en dos idiomas –el del interesado y el mandarín– y ser entregada y recibida con las dos manos y mirando fijamente a los ojos; los regalos deben ser cuidadosamente seleccionados en razón del elevado simbolismo reinante en China, así como los papeles –preferentemente rojos, señal de éxito y alegría– con los que se envuelven. Las supersticiones afloran en cada gesto: es muy común observar cómo evitan el número 4, cuya pronunciación es muy similar a muerte, eliminándolo en hoteles, hospita-les, empresas, edificios, vagones de tren...”, describe Velloso.

Para el ingeniero hidráulico Enrique Bechis, que por medio de Moore Stephens Global Link (MSGL, filial de la multinacional inglesa Moore Stephens) se especializa en el ingreso de firmas latinoamericanas en el mencionado país asiático, los chinos han aprendido rápido a negociar con Occidente. “La China que fabricaba cualquier cosa, con tal de exportar y posicionarse competitivamente en la balanza comercial hoy desalienta las industrias de tecnologías bajas, con mano de obra poco calificada y composición de su costo con alta incidencia de materias primas sin elaboración. El reintegro del IVA a las exportaciones está desapareciendo. Igual que la exención del impuesto a las ganancias para los proyectos de inversión. Hoy todos los niños en edad escolar estudian inglés...”, enumera Bechis. Habrá, entonces, que afinar aún más el lápiz de la competitividad, pero si usted está deci-dido a encarar algún negocio en China, este año tiene buen augurio... El 8 es considerado símbolo de la buena suerte y el éxito. •

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Poco tiempo atrás, los teléfonos móviles, la TV, el cine, los distintos soportes para música e Internet transitaban cada uno por su propio camino y apenas se cruzaban en el mundo de las telecomunicaciones, el entretenimiento y los medios de comunicación. Hoy ya no sor-prende que una persona revise el correo elec-trónico desde su teléfono celular en la puerta de un cine, minutos antes de entrar a ver un concierto de U2 realizado en tres dimensiones con tecnología digital. Tampoco sería extraño que esa persona, a la salida del espectáculo, se conectara a una red social en la que inter-cambiara opiniones sobre ecología, luego de escuchar las canciones de Bono, el legendario cantante pop de la banda irlandesa.

Las predicciones del área de TMT (Tecnología, Medios y Telecomunicaciones) de Deloitte Touche Tohmatsu para este 2008 destacan el triunfo de los dispositivos simples, una crecien-te demanda de la privacidad, un aumento de la publicidad on-line, la convivencia entre los

Durante todo este año, el foco de las telecomunicaciones estará puesto en los dispositivos más pequeños, sobre todo en la telefonía móvil. Mientras el futuro se vislumbra “nano” y “verde”, el entretenimiento convive totalmente con la era digital, y las redes sociales marcan el rumbo de la comunicación.

Verde, privado y on-line

distintos medios de comunicación y una mayor preocupación por el medio ambiente. En un marco de recesión y crisis de crédito mundial, estos factores inclinarán con su peso la balanza y marcarán el rumbo de la industria.

En materia de tecnología, las tendencias son tan dinámicas que factores rígidos como una re-cesión en la economía o la escasez de recursos naturales provocan el movimiento inmediato en los hábitos de los usuarios. Para ello, es nece-sario saber moverse en esta circunstancia.

Aquello que pareció ser un problema que afectaba solamente al sector de hipotecas de alto riesgo hoy puede conducir a frenar en forma gradual la economía. Esto podría causar, a su vez, una recesión significativa en el sector de las telecomunicaciones durante el año. De todas maneras, una de las conclusio-nes a las que llega el informe de Deloitte es que las personas utilizarán más formas y mé-todos de comunicación que nunca. “Posible-

mente nuevas empresas de medios que ten-gan blogs, redes sociales y mundos sintéticos ofrezcan los servicios, a través de los cuales se inicie un gran volumen de comunicaciones tradicionales y de nuevos formatos”, anticipa. Hoy en día, un concurso o la promoción de cualquier producto tienen una plataforma con su propio blog creado especialmente para la ocasión, en los momentos que la información se actualiza e interactúa permanentemente. También es muy frecuente que los programas de televisión y de radio tomen esta moda-lidad para extender y ampliar sus redes de comunicación.

Menos es másOtro vaticinio: Internet puede estar acercán-dose a su capacidad máxima, y su empleo a través de las computadoras, posiblemente, ha llegado a un punto de saturación. El uso que los consumidores harán de la web será a través de equipos más pequeños y menos costosos que las computadoras, y las opera-

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ciones más rentables y exitosas serán aquellas que identifiquen mercados masivos, simples y con un ancho de banda limitado.

Según el informe de Deloitte, gracias al desarrollo de plataformas capaces de procesar simultáneamente miles de llamados y men-sajes de texto, “las distintas formas de parti-cipación en los programas de TV (concursos, compras y votaciones) generarán cada vez mayor proporción de ingresos”.

En los Estados Unidos, Verizon Wireless entregó cerca de 58 mil millones de mensa-jes de texto en el primer trimestre de 2008. Este año, el operador había dicho que sus suscriptores enviaron y recibieron unos 20 mil millones de mensajes sólo durante el mes de febrero. En ese momento, habían pasado apenas ocho meses desde que la empresa alcanzó, por primera vez, los 10 mil millones de mensajes mensuales. La última temporada de la competencia televisiva American Idol

generó más de 78 millones de votos vía SMS, rompiendo la marca de la temporada pasada, cuando se mandaron 64,5 millones. En el transcurso de este año, AT&T introdujo una serie de estrategias en relación a American Idol y los teléfonos celulares, como trivias, sorteos, chats de SMS y alertas que le recuer-dan al usuario cómo van las votaciones.

La telefonía móvil, por su parte, ha evolu-cionado de forma continua y pasó de ser un servicio utilizado mayormente en el exterior de los edificios, hacia el interior de éstos. Durante el 2008 y para estar a la altura de las circunstancias, los operadores buscarán evaluar varias maneras de mejorar este tipo de cobertura.

El teléfono móvil es, sin dudas, el símbolo de la convergencia de la tecnología. “El primer gran éxito se dio por la posibilidad de hablar desde cualquier lugar sin tener que conectar-se a una línea fija. Con el paso del tiempo,

llegaron los diseños sofisticados, los formatos cada vez más pequeños y la inclusión de nuevas funciones como los mensajes de texto, cámara de fotos, agenda y demás. Hoy, la convergencia de la tecnología llevó a que los usuarios busquen dispositivos que abarquen múltiples funciones, ya sea para divertirse, estudiar o trabajar. Por ello creemos que la convergencia tecnológica todavía no ha llegado a su fin, ya que se irán incorporando nuevas aplicaciones dentro de los dispositivos móviles”, destaca Germán Greco, Gerente de Producto de Mobile Devices Business para Latinoamérica Sur de Motorola.

“Entretenimedios”: huellas digitalesUno de los grandes fantasmas de los medios de comunicación y del entretenimiento es la propia desaparición. Tanto los diarios impre-sos como la televisión, el cine y la radio han superado el miedo que le tenían a Internet y a la tecnología digital. “En 2008 los medios tra-dicionales tendrán una presencia activa on-line

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y comenzarán a derribar paulatinamente las barreras históricas entre las versiones analó-gicas y las digitales. Como las compañías de medios tradicionales han dejado de subestimar y temerle al mundo on-line, comienzan a ver a la web como una fuente de nuevos talentos”, destaca el informe de Deloitte.

La inminente desaparición de la televisión tradicional volverá a ser anunciada para este 2008, pero el sector se conservará intacto du-rante todo el año. Existen altas probabilidades de que la televisión por Internet contribuya a las buenas perspectivas de la pantalla chica tradicional. Es que la industria televisiva tiene en mente que las transmisiones por Internet podrían ser un complemento para sus propios contenidos.

Otro gran fantasma que introdujo la era digital esta vez, real es la piratería. El crecimiento permanente de las conexiones de banda ancha en el mundo fue también la puerta de entrada para el crecimiento de la piratería de películas, programas televisivos y software. Según un

informe realizado en 2007 por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), se estima que la piratería alcanzó un valor de, al menos, US$ 240.000 millones en productos. A pesar de este hecho, aún existe la convicción (y la esperanza) de que durante el presente año pueda llegar a ganarse la batalla, a partir de la generación de conciencia, la educación y las sanciones legales.

En los últimos años, el cine experimentó un fuerte crecimiento. Esta sólida posición de la pantalla grande puede lograr que sea el momento adecuado para pensar cómo debe reinventarse a sí mismo como medio, al tra-tarse de un formato que no tuvo innovacio-nes significativas. Sus principales amenazas: la desaceleración económica y las fuentes de en-tretenimiento alternativas, como los estadios de deportes y las salas de conciertos. Así, una de las claves para la reinvención del llamado séptimo arte será el crecimiento de las salas con tecnología digital, cuyo máximo beneficio es la flexibilidad. Salas más “locales” y menos comunes atraen a más cantidad de público,

más variado y leal. Pero el gran cambio será la necesidad de un equipamiento adecuado para poder emitir cualquier evento.

Artistas como Madonna, Ringo Star o los argentinos Babasónicos han lanzado sus últi-mos materiales en distintos formatos, ya sea a través de teléfonos celulares o de pulseras portátiles que llevan el contenido digital. Los grupos británicos Radiohead y Coldplay fue-ron pioneros en lanzar sus discos por Internet de modo gratuito. En cuanto a los reproduc-tores de MP3, existe una verdadera reticencia a invertir dinero en sus contenidos digitales, pues el promedio de consumo, por usuario, es de sólo US$ 20 al año. ¿Por qué? Porque un consumidor difícilmente le otorga valor a lo que es intangible. Sin embargo, existe una disposición para pagar la música que proviene de un envoltorio y, por eso, 2008 puede lle-gar a ser el año en que la música vuelva a ser tangible. Existen diversas maneras de llegar a ello como, por ejemplo, la venta de un MP3 pregrabado con material de un artista. La industria se ocupará de proponer diferentes

Mejoras celularesDurante el 2008 y para estar a la altura de las circunstancias, los operadores móviles buscarán evaluar varias maneras de mejorar este tipo de cobertura.

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variantes para sumar ese valor agregado y volver a las viejas épocas en que la música se compraba en una caja con celofán.

Según el informe, una cierta cantidad de factores deben alinearse para que la unión de tecnología y medios valga más que la suma de sus partes. “La tecnología debe ser robus-ta y fácil de usar, el servicio debe cumplir con las leyes y normas de todos los mercados a los que se ofrezca y la digitalización de conteni-dos deberá ser más valiosa y generar ingresos de los usuarios finales”, vaticina.

No obstante, la convergencia sigue presente en todas las ramas del entretenimiento. Así como muchos lanzamientos de la industria de la música se hacen a través de convenios entre discográficas y compañías de telefonía móvil, hay películas y series que pasarán por Internet antes que por el formato DVD. Go-ogle cerró un acuerdo con Seth MacFarlane, el creador de la serie de animación de FOX Family Guy, para producir algunos cortos de animación para la web. Otro ejemplo es la

división cinematográfica de la japonesa Sony, que anunció la distribución de Hancock, pelí-cula de acción protagonizada por Will Smith, entre los usuarios del servicio de videos para los HDTV Bravia con Internet Video Link, antes de que el film salga en DVD.

En línea y cada vez menos delgadaEn algún momento, los mix de marketing que incluían publicidad on-line no eran tenidos en cuenta con buenos ojos. Sin dudas, la mirada sobre estas campañas ha cambiado, así como también su costo, los presupuestos destina-dos para éstas y sus beneficios.

“En 2008, la publicidad on-line cumplirá 15 años. Desde que se vendió la primera forma de banner, este tipo de publicidad se convir-tió en una industria de US$ 42 mil millones. Sin embargo, no por eso deja de encontrar obstáculos en el camino. Uno de ellos es una creciente antipatía por la publicidad on-line en sí misma; otro, la creciente oposición a que se haga un seguimiento del comporta-miento en línea. Por otro lado, el crecimiento

de las conexiones de banda ancha puede desacelerarse en algunos mercados mundia-les”, anticipa el informe.

El sector de la publicidad on-line debería explicar sus ventajas durante este año y ubicarla como un elemento más dentro de una campaña en su mix de marketing, y no como una plataforma aislada que busca reemplazar a los medios tradicionales. Cuanto más exitosa sea la publicidad en línea, más probable será que quiera ser controlada. “En México, el International Advertising Bureau (IAB) acaba de liberar su último estudio de consumo de publi-cidad on-line, en el que queda reflejado cómo, en tan sólo un año, la compra de publicidad en línea creció más de un 90%. Aunque en otros lugares de América Latina hispanohablante no se han hecho estu-dios de este tipo, mi sospecha es que los crecimientos son muy similares”, afirma Gonzalo Alonso, Director General de Goo-gle para los mercados de habla hispana en América Latina.

Los puntos clave de la telefonía móvilLa ilusión de la velocidadEn 2008, ante la posibilidad de que una crisis financiera afecte las decisiones de inversión, puede llegar a cuestionarse la necesidad de mayor velocidad por parte del consumidor y de las decenas de miles de millones de dólares de inversión que esto puede comprometer. Las empresas deben cuidarse de no priorizar la búsqueda de límites de lo que es técnicamente posible, sin importar si produce o no ganancias.

El día GEl 7 de septiembre de 2008, GSM cumplirá 21 años. Ese día se espera que más de 700 redes GSM en más de 200 países consuman 16.000 millones de minutos en llamadas y 6.000 millones en men-sajes de texto. Se pronostica un crecimiento de 1.2 millones y una fabricación de más de 6 millones de equipos GSM y se prevé que genere 3000 millones de dólares (1,36% del PBI diario mundial).

Para este año habrá llegado al 85% de participación del mercado, un triunfo histórico, aunque deberán prepararse para futuros desafíos y rever estrategias para cada área de su negocio.

Música móvilArtistas como Madonna y Ringo Star han lanzado sus últimos materiales en distintos formatos portátiles que llevan el contenido digital.

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Para el último anuncio de la alianza entre Yahoo! y Google se calculan que podrían llegar a ingresar hasta US$800 millones anuales y entre 250 y 450 millones de beneficios. La duración del acuerdo será de cuatro años con la posibilidad de ampliarse seis más.

El cuidado de la privacidad El volumen de información almacenada en las PC ha crecido en forma exponencial y de manera crítica. Por ello, según el informe de Deloitte, algunos propietarios invertirán mucho ─incluso más que en la inversión inicial, cuando adquirieron el dispositivo─ en protecciones contra virus, respaldos on-line y seguros. En muchas ocasiones, esta unidad utilizada para guardar información puede ser para los usuarios más valiosa que el dispositivo mismo. El cuidado de los datos también se verá reflejado en la demanda de privacidad por parte del consumidor.

En 2008 el anonimato en la web dejará de ser un valor 100% positivo. Es probable que ya exista un reclamo creciente que incluya a reguladores, usuarios y comerciantes para que Internet requiera la identificación real de las personas cada vez que realizan una transac-ción a través de la computadora. Según el informe de Deloitte, esta autenticación on-line traería beneficios tanto para los negocios como para los usuarios.

Vanesa Maiorana, profesora de la carrera de Ingeniería en Informática de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), opina acerca de la búsqueda de información on-line: “Las formas de búsqueda existentes no son sufi-cientes para satisfacer todos los requerimien-tos de información. El exceso es similar a la falta de información. En un principio, existía la web 1.0, aquella en la que los documentos se relacionaban entre sí por medio de hiper-vínculos; luego siguió la 2.0, construida sobre la base de la colaboración de los usuarios, y el próximo paso es la web 3.0, también denomi-nada web semántica. En esta nueva web, será mucho más sencillo buscar información, pues habrá buscadores inteligentes que harán ese trabajo por nosotros”.

Inseparables: tecnología y medio ambienteActualmente, además de cuidar la informa-ción, existe una importante inquietud en la demanda del mercado por preservar la ecología. El impacto de la tecnología en el medio ambiente, para mejor o para peor, puede convertirse en una de las conside-raciones claves del sector. Los problemas medioambientales provocan una preocupa-ción generalizada, y las empresas tecnológi-cas pueden responder a esta problemática con el diseño de dispositivos más eficientes que resalten, por ejemplo, cómo sus servicios pueden proporcionar alternativas menos dañinas. La industria debería tener en cuenta

Cuidar lo propioSegún el informe de Deloitte, la autenticación de datos on-line traería beneficios tanto para los negocios como para los usuarios.

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cómo reducir las emisiones de carbono por este crecimiento, sin necesidad de recurrir a tecnología más antigua. Una posibilidad sería reducir el consumo innecesario de energía con aparatos que automáticamente se sitúen en stand-by cuando no se están usando. Algunas compañías han lanzado productos “amigables” con el medio am-biente, pero, por el momento, sus precios no gozan de adhesión masiva.

“La nanotecnología, la biotecnología y la informática ─conocidas como tecnologías de convergencia─ brindan posibilidades únicas de dar respuestas socioeconómicas a las ne-cesidades humanas primarias, en un mundo con un crecimiento demográfico de 3.000 millones de habitantes entre el año 2000 y el 2050, con una contaminación creciente producto de la actividad humana y con un agotamiento de los combustibles fósiles y recursos naturales”, afirma Alberto D’Andrea, Director de la Licenciatura en Biotecnología de la UADE.

El déficit de inversión en la industria mun-dial del agua puede ser de más de varios millones de dólares en los próximos 20 años. Durante 2008, las empresas de tecnolo-gía deberán analizar de qué manera sus productos y soluciones pueden colaborar con el crecimiento de este recurso, así como también reducir su uso.

“La raza humana parece tener talento para hacer que escaseen los recursos que antes eran abundantes. Esto es lo que sucede con el agua. Se estima que, durante 2008, más de mil millones de personas no tendrán acceso al agua potable. Más del doble de estas per-sonas no tiene acceso a servicios sanitarios. La falta de agua potable en el mundo es un tema fundamental y el sector tecnológico tie-ne la capacidad de abordar este tema desde 2008 en adelante. El valor de la oportunidad parece tan importante como el problema”, concluye el informe. •

Pensar en verdeMás allá de cuidar la información, existe una importante preocupación actual en la demanda del mercado por cuidar la ecología.

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EnfoqueMarcas

La construcción de una marca-país o de una marca-ciudad es un proceso que implica tiempo, esfuerzo y cooperación entre todos los sectores, pero que trae beneficios indiscutidos en el crecimiento de una región. Los casos de Barcelona, Colombia y México, y cómo diferenciarse en tiempos globalizados.

Cuestión de imagen

¿Para qué sirve una marca-país o una marca-ciudad? La directora de la Feria del Libro de Buenos Aires dice: “Quien vende una Feria, vende una ciudad, y quien vende una ciudad, vende un país”. En los últimos años, numerosos países han inventado su propia marca, unida a productos y políticas culturales que les han per-mitido instalarse en el concierto mundial como sellos distintivos amarrados a una diversidad de bienes comerciales y culturales.

Como señala el estudio “Global Ranking Index” de Deloitte & Touche LLP, más del 50% de los turistas del mundo elige a las ciudades europeas como principal destino. Entre las que más visitantes atraen, encabezan el ranking las metrópolis que constituyen marcas históricas en el escenario global: Venecia, Florencia, París, Londres y Barcelona, entre otras.

El caso de Barcelona, según lo que cuenta el especialista en gestión cultural Toni Puig Picart, es uno de los más emblemáticos. Situada en el Mediterráneo, hace 20 años Barcelona entendió que había un espacio vacante en la España que se modernizaba sin pausa: ser la capital cultural de una democracia nueva. Y trabajó sin desmayo para ocupar ese sitial que ha hecho crecer el turismo en forma exponencial en los últimos 15 años. Tanto lobby hizo Barcelona que, al ser sorteada como sede de los Juegos Olímpicos en 1987, lo consiguió en 1992. La

ciudad se transformó urbanística, arquitectónica y culturalmente para estar a la vista del mundo. Tentado por su fama y enamorado de la ciudad y de su gente, Woody Allen filmó allí su Vicky Cristina Barcelona, que presentó en el reciente Festival de Cannes. Y el último Forum Univer-sal de Culturas, en 2004, superó la capacidad hotelera y gastronómica de la ciudad.

El célebre "I love NY" de las camisetas que se venden por 15 dólares en la Gran Manzana; la denominación de “Patagonia Argentina”; y los nuevos atributos asignados a los vecinda-rios que se expanden en la geografía porteña, como Palermo Soho, o en la neoyorkina como Tribeca –que hasta ha inventado su propio Festival de Cine independiente, motorizado por Robert De Niro– son ejemplos de un posicionamiento de marcas, cuyo objetivo es diferenciarse en medio de la uniformización que propone la Globalización.

Con eslóganes que ponderan las fortalezas de cada urbe, las nuevas ciudades-marca, por ejemplo, tratan de sacudirse la mala fama del pasado, como en el caso de Mede-llín o Cali. Un trabajo de políticas culturales sostenidas ha barrido las marcas de balas de estas narcociudades, y las ha convertido en florecientes sedes de congresos, festivales y una opción turística alternativa en el Caribe colombiano.

Ser una marcaUna base fundamental para construir una marca-país o una marca-ciudad sostenida en el tiempo, según los especialistas, es la cooperación entre el sector público y el privado, que deben fijar un consenso para diseñar estrategias.

Susana ReinosoPeriodista cultural

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EnfoqueMarcas

Estrategias que marcanEn la Argentina, la Quebrada de Humahuaca, luego de ser declarada por la UNESCO paisaje cultural de la humanidad; la Patagonia, y has-ta Ushuaia trabajan sobre una marca que las posicione más allá del país de pertenencia.

También Buenos Aires brega por crecer en la preferencia de los turistas extranjeros. Sus nuevos barrios vinculados con galerías de arte, diseñadores de moda y vanguardia cultural pujan por distinguirse del resto de la ciudad. Allí están, por caso, Palermo Ho-llywood y Palermo Soho. En San Pablo, San-tiago de Chile y Bogotá, nuevos vecindarios se redefinen como sello distintivo dentro de sus ciudades respectivas, para exhibir –sobre todo– que tienen algo bien diferente que mostrarle al visitante.

La marca se asocia, entre otros valores, con la producción de bienes y servicios. Publi-cistas y brandbuilders (creadores de marcas) son los hacedores de este nuevo invento mundial que nació, como ocurre casi siem-pre, en los países anglosajones. La Argen-tina, pese a la creación de una “Estrategia Marca-País" (EMP) formulada hace cuatro años, no se ha posicionado como una marca cohesionada y fuerte en el mundo. Para ello se necesitan políticas y lobbies profesionales

en el mercado internacional, algo que los mexicanos y brasileños realizan con éxito, porque encargan sus relaciones exteriores a un servicio diplomático profesionalizado, que está sólidamente formado para “vender” en el mundo el sello de “made in México” o “made in Brasil”.

Una marca-país no es sólo un logo que se multiplica en campañas publicitarias que insumen miles de dólares de inversión. Im-plica hacer trascender una imagen fuerte de cara al resto del mundo. ¿Por qué? Porque los millones de consumidores mundiales que eligen luego un país para invertir, viajar, gastar o quedarse lo hacen a partir de lo que advierten en relación con ese país, con sus personajes, su mercado artístico, sus expresiones culturales, sus tradiciones y sus productos. Países conflictivos, con crisis económicas y conflictos internos difícilmente podrían posicionarse como marca, porque la percepción del observador es negativa.

Una base fundamental para construir una marca-país o una marca-ciudad sostenida en el tiempo, según los especialistas, es la coopera-ción entre el sector público y el privado, que deben fijar un consenso para diseñar estrate-gias. Asimismo, los atributos diferenciales que se venden en relación con un país o una ciudad

tienen que ser reales y sostenibles en el tiempo. De lo contrario, acaba por volverse en contra.

Los publicistas entendidos en la materia seña-lan que para entender cómo se construye una marca-país, hay que leer los diarios extran-jeros, por ejemplo. De allí surge la primera imagen de la política de relaciones exteriores del país y el respeto por el ordenamiento jurídico internacional. La marca tiene que infundir confianza para que los inversores o los turistas elijan un país como destino.

El plan de construcción de marca, llamado country branding, tiene que contemplar, ade-más, un mapa de las necesidades de los consu-midores que habrán de satisfacerse a futuro.

Ejemplos latinoamericanosLa marca “Argentina” fue creada hace cuatro años como “una política de Estado” y se dio a conocer como “un programa de acciones es-tratégicas para difundir la calidad de la oferta del país, destacando los valores positivos y di-ferenciales de la Argentina”. En la página web de la Secretaría de Medios de la Nación, se aclara que “la Estrategia de Marca-País (EMP) no define el perfil del país, ni su identidad, ni su ideología”, sino que es “una herramienta estratégica para competir mejor en los merca-dos internacionales”.

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EnfoqueMarcas

México, Brasil, Chile y Colombia son países que han promovido verdaderas marcas-países desde agencias especiales creadas dentro de sus cancillerías. Pro Chile, por caso, es la agencia estatal que más ha aportado a la construcción de Chile como marca en el mercado interna-cional. Eso ha posicionado a sus productos en espacios de privilegio en el exterior, por ejemplo, los vinos chilenos. Bien vale una anécdota: en los anaqueles de los grandes supermercados del Distrito Federal mexicano, bajo el rótulo de Argentina, no se encuentran los buenos vinos de nuestras pampas, sino los vinos chilenos.

Por su parte, las delegaciones diplomáticas del país azteca despliegan con extraordinaria eficacia todas sus estrategias de marketing para “vender” desde la diversidad cultural hasta las playas de la rivera maya.

Brasil, por su parte, con un servicio diplomáti-co de extraordinario profesionalismo, aparece en el mundo vinculado a las facilidades impo-sitivas para la inversión extranjera, y su cultura atrae a millones de turistas por año, habiendo desarrollado en los últimos años nuevos polos turísticos al noreste de Río de Janeiro.

Colombia, cuya agencia ProExport ha respaldado fuertemente, por ejemplo, la presencia de la industria editorial en el

La cultura como bandera

El especialista catalán en gestión cultural Puig Picart propone volver “a la cultura del pensar y comprender” como una mirada estratégica de cara al mundo. “El error de los gestores cultura-les”, ha dicho, “fue unir la cultura a la diversión”. Bien es cierto que hay gente para todo, y que con la cultura “del pensar” es probable que no se atraigan grandes masas de turistas. No obstante, lo importante es, según el experto, apostar más a que los managers sean creadores de ciudadanía que a que monten un espectáculo para 300.000 personas.

¿Por qué? Porque los creadores de ciudadanía forman, en realidad, a miles de ciudadanos-mediadores capaces de ser embajadores de buena voluntad de una marca-país. Las ideas de civilidad y ciudadanía le parecen a Puig Picart más relevan-tes que los productos culturales y las programa-ciones en sí.

La cultura, dice el especialista catalán, es “hoy lo más importante de las ciudades, porque los ciudadanos cada día se encuentran más solos, piensan que las ciudades son inseguras, no tienen claro su futuro y quieren sentirse acompañados en su vida”.

Ciudades como Buenos Aires, San Pablo, Lima, Santiago de Chile, Bogotá o Medellín tienen para venderse en el mercado internacional, sobre todo, su cultura.

Las industrias culturales, cuyo aporte al Producto Bruto Interno de los países está en franco crecimiento, constituyen hoy una plataforma de importancia ascendente en la creación de la marca-país o la marca-ciudad.

mercado externo, presentó en 2006 su marca-país en la Argentina. “Colombia es pasión” fue el eslogan utilizado como una estrategia mundial. El entonces canciller colombiano puso de relieve que el mayor interés del país caribeño pasaba enton-ces por la necesidad de “hacerse conocer mejor”, porque la percepción mundial sobre Colombia era negativa. Entre 2002 y 2005, el país de Gabriel García Márquez consiguió duplicar el ingreso de turistas extranjeros. Hoy, Colombia es uno de los destinos con mayor crecimiento del turismo internacio-nal, a pesar de los problemas tremendos que sigue enfrentando: guerrilla, narco-tráfico y la desmovilización de un ejército irregular (los paramilitares).

Para una creación efectiva de la marca-país o marca-ciudad, en su caso, lo primero es identificar los recursos diferenciales que, desde la perspectiva de la diversidad cultural, permiten “crear valor” a un país o a una ciudad. Porque el conocimiento, la cultu-ra, los bienes y los servicios, todo junto se traduce en el prestigio de un país o una ciudad en el mundo. Y, por encima de eso, como valores de mayor jerarquía, están la estabilidad política y la seguridad jurídica, sin los cuales no hay marca-país o marca-ciudad que subsista. •

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Historias y leyendas de caféEn el nervio de las grandes ciudades, con sus ritmos acelerados y pasos vertiginosos, existen oasis de tranquilidad, espacios donde los ruidos se transforman en música, la historia se mezcla con el arte y el tiempo fluye más lento.

Los cafés de América Latina fueron protagonis-tas de discusiones trascendentes entre políticos e intelectuales, escenarios de inspiración para artistas y bohemios, y un cotidiano lugar de encuentro para los habitantes urbanos.

Muchos de estos cafés sobrevivieron al paso del tiempo para convertirse en testigos eruditos de la vida de sus países. Todos ellos, algunos ya centenarios, recibieron a grandes artistas, escritores, políticos, celebridades y aristócratas que encontraban en sus salones un grupo de pertenencia para discutir y sumar-se a los debates del momento, escuchar las novedades de la música popular y hacer ami-tades. El envejecimiento de muchos cafés forzó el cierre de sus puertas. Otros tantos

necesitaron recurrir a salvavidas financieros que los rescataran, aunque fuera por un tiempo, del peligro de extinción. Son estos los que hoy relatan la historia de nuestro continente a través de sus paredes, retratos y láminas autografiadas por leyendas de la música y la política, brillantes claraboyas, platos tradicionales de su país, mesadas de mármol y decoraciones importadas de Euro-pa y mozos antiquísimos que han visto, del otro lado del vitral, el andar de su país.

Fotos: Gentileza cafés

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ArgentinaTortoniEn la segunda mitad de siglo, Juan Touan se embarcó en un puerto de Francia para inmigrar a la Argentina. Con él llevaba únicamente su valija de cuero y un proyecto que se convertiría en el café más antiguo de la ciudad de Buenos Aires. En 1858, Touan fundó el Tortoni, emplazado en la histórica Avenida de Mayo, la arteria más pintoresca del paisaje porteño, que une la Casa de Gobierno con el Congreso de la Nación.

El salón principal fue testigo de extensas tertulias, discu-siones políticas, composiciones artísticas y visitas de los máximos referentes de la cultura nacional. Entre ellos, pasaron Jorge Luis Borges, Carlos Gardel, García Lorca y Al-fonsina Storni. La incursión de esta escritora en el café fue una muestra de atrevimiento inusitado en un espacio social conquistado por los hombres de sombrero, traje y corbata.

Alguna vez, el bar tuvo un reducido grupo de escritores, periodistas y pintores que se llamó “La Peña del Tortoni”. El subsuelo donde se reunían es hoy una de las joyas del establecimiento y fue bautizado como “La Bodega”. Ade-más, se mantiene intacta la peluquería que funcionó en una de las salas, con sus mismos espejos, sillones de cuero y paredes enmaderadas.

Los AngelitosEl origen de su nombre es tan contradictorio como sim-pático. Fundado en 1890, fue primitivamente un reducto de malandras y caferatas, como se conoce a los ladrones

y gente de mal vivir en la jerga porteña. Un comisario del barrio hablaba irónicamente de ellos como unos verdaderos “angelitos”, sin saber que estaba bautizando uno de los cafés más reconocidos de Buenos Aires.

Instalado a dos cuadras del Congreso de la Nación, comenzó a ser frecuentado por las figuras más importantes del tango, entre los que estaba Carlos Gardel. Aunque el referen-te máximo de este género desapareció hace más de 70 años, todavía no se decide a aban-donar Los Angelitos: su voz aún viaja desde cada uno de los parlantes, músicos y tangue-ros siguen interpretando sus obras desde un balconcito interno del recinto y un gigante retrato cuelga en lo alto de una pared.

Después de cien años de vida, en 1993, Los Angelitos tuvo que cerrar sus anchas puertas de vidrio por falta de fondos. Pasaron 14 años para que aquella esquina deshabitada volviera del abandono para recuperar su glamour y sus noches de tango.

EcuadorCafé CulturaEste lugar fue inicialmente la casa de una familia quiteña, hace más de 60 años; hoy ha sido transformado en el hotel Café Cultura.

Testigos de la historiaDesde hace años, cafés y bares de toda América Latina han sido esce-nario de discusiones entre políticos, intelectuales y artistas. Arriba, la fachada del Café Tortoni, que abrió sus puertas en 1858 en la porteña Avenida de Mayo.

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El piso inferior del edificio, que refleja la tra-dicional arquitectura europea, cuenta con un café capaz de transportar en el tiempo a todo aquel que lo visite.

El café es un reducido espacio, selecto y para pocas personas. Durante el día, se complementa con el exuberante jardín que lo bordea, un rincón ideal para quien quie-ra degustar de un trago al aire libre. A la noche, el fuego tembloroso de la chimenea y las velas ilumina el interior y ambienta aún más las instalaciones de estilo inglés.

La particularidad de este café es que, por estar integrado a un hotel, brinda a los visitantes la posibilidad de distenderse en el salón de lectura contiguo al salón, to-mar un libro de la biblioteca paneleada en madera y echarse en alguno de los sillones de cuero.

PerúEl CordanoUbicado en pleno centro histórico de Lima, a pocos metros del Palacio de Gobierno, El Corda-no ha sido testigo de la vida peruana durante

más de un centenario. Sus paredes de barro y piso de granito, ya desgastado por el andar de cientos y cientos de visitantes, fueron refugio de bohemios, artistas, intelectuales y presidentes.

El Cordano, originariamente llamado Saloon América, fue fundado en 1905 por los geno-veses Fortunato y Andrés Cordano. Aunque en sus primeros tiempos era visitado por sedientos campesinos, actualmente lo visitan hombres de negocio de la capital peruana.

Con el paso del tiempo, los Cordano se desliga-ron del café y lo pasaron a manos de sus hijos, quienes lo vendieron a sus mismos empleados. De los 16 socios que llevan adelante el negocio, ninguno trabajó tanto como Luis Cerna, quien atiende las mismas mesas hace más de 50 años.

ChileConfitería TorresCorría la segunda mitad del siglo XIX, cuando la familia Fernández tuvo que resolver un problema. Su mayordomo, José Domingo Torres, reconocido por su buena mano para la gastronomía, pasaba más tiempo cocinando en otras mansiones que en la de sus patrones.

Cansados de aquella situación, los Fernández decidieron brindarle un local para que explotara su arte culinaria y la gente degustara sus platos. Así surgió, en 1879, Confitería Torres, uno de los cafés más distinguidos de Santiago. Por sus mesas pasaron artistas como Plácido Domingo y Vicente Huidobro, y también presidentes, como Ramón Barros Luco. Este mandatario ordenaba religiosamente un sándwich de carne y queso caliente, que con los años pasó a llamarse, casualmente, “Barros Luco” y aún hoy se ofrece a los clientes.

Fue tal la importancia que cobró Confitería Torres que en 1910 fue sede de la celebración del Centenario de la República. Pero la bonanza del establecimiento fue menguando, cerró sus puertas y en 2002 decidieron rematarlo. Por for-tuna, apareció la mano salvadora del matrimo-nio Soto, una pareja de ingenieros comerciales que compró la confitería en 2004, la restauró y le devolvieron sus noches de tango.

ColombiaSalón MálagaTan sólo 700 pesos colombianos fueron suficientes para que don Gustavo Arteaga,

De padres a hijosMuchos fueron fundados por inmigrantes inquietos con grandes sueños de crecer en América. Algunos de ellos siguen estando en manos de nietos y bisnietos de sus creadores, aunque, para competir con las grandes cadenas y sobrevivir, tuvieron que modernizarse.

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un reconocido coleccionista de música popular, comprara hace 50 años el local que luego sería Salón Málaga, uno de los últimos bastiones de la música popular colombiana.

El bar ha ganado su fama, principalmente, por su archivo fotográfico y musical. Las paredes están cubiertas de sellos disco-gráficos, imágenes en blanco y negro que retratan la historia de Medellín y otras protagonizadas por ídolos de la música in-ternacional. Además, Salón Málaga cuenta con una de las colecciones de música más completas de la ciudad: 7.000 discos de pasta dispuestos dentro de siete traganí-queles para que la clientela los programe según su agrado. Basta introducir una moneda para despertar la voz de músicos como Juan Arbizu, Alfonso Ortiz Tirado, Carlos Mejía o las Hermanas Padilla.

Actualmente el boliche está a cargo de César, el hijo de don Gustavo. Bajo su administra-ción, el Málaga se destaca como uno de los pocos bares que logra sobrevivir al paso del tiempo y mantenerse como uno de los baluar-tes culturales de la ciudad.

UruguayFun FunDifícilmente pueda agregarse algo a las paredes del Fun Fun, por más diminuto que sea. Cuadros, recortes de diario amarillentos, fotos, banderines, repisas con botellas, postales y retratos cubren cada centímetro de los laterales, formando un collage impenetrable, un resumen de sus días.

La historia comenzó el 12 de diciembre de 1895, cuando don Augusto López decidió ini-ciar su negocio en el antiguo Mercado Central. El bar, que actualmente está en el corazón de la ciudad vieja de Montevideo, cobró rápida-mente reputación por un trago que se servía ahí y en ningún otro lugar: la Uvita. El secreto de su fórmula ha sido patentado y guardado bajo secreto por don Augusto y cada uno de sus descendientes hasta el día de hoy.

En sus 113 años de vida, el Fun Fun fue visitado por figuras reconocidas, que van desde el Maestro don Pedro Figari, Julio Sosa, Piazzola y Pugliese hasta Fito Páez, Jorge Drexler y Jaime Roos. En una de las paredes del bar, cuelga un retrato autografiado de Carlos Gardel, quien en una de sus visitas le dedicó un tango acodado en el mostrador de estaño, todavía presente.•

Recuerdos del Mercado CentralEn el corazón de la ciudad vieja de Montevideo, el café Fun fun registra en sus paredes banderines, recortes de diario, fotos y retratos de reconocidas personalidades que pasaron por sus mesas.

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Huellas de tintaNacieron hace varios siglos, cuando los egipcios marcaban en papiros, con plumas de caña, sus primeros conocimientos matemáticos y astronómicos. Luego fueron de cisne, de cuervo y hasta de piedras preciosas. En 1803 se creó la primera pluma de acero, y 80 años más tarde, la versión con depósito de tinta, tal como la conocemos hoy. Las plumas estilográficas son hoy un símbolo de dis-tinción, elegancia y lujo, a pesar del avance indiscutido e ineludible de la tecnología.

Pelikan Lighthouse of AlexandriaEsta edición limitada, que conjuga la más alta tecnología y calidad alemana, está inspirada en el Faro de Alejandría, una de las Siete Maravillas del Mundo Antiguo. El capuchón tiene dibujado cuatro ventanales del faro, así como el clip está bañado en oro y el plumín es de oro 18 quilates. Sólo para exquisitos y elegidos, pues existen 440 unidades en todo el mundo.

Porsche Design de Faber-Castell 3110 TecFlexDos empresas con larga experiencia en el desarrollo de objetos de lujo se unieron para crear una línea de elementos de escritura inspirada en la mítica marca de automóviles deportivos. Así nacieron objetos de elegante apariencia y practicidad en el uso diario. Uno de ellos es P´3110 TecFlex, elaborado con un tejido de tecnología superior de acero inoxidable llamado TecFlex. La pluma de oro 18 quilates, con enchapado en rodio, es flexible para trazos vivos y con mucho cuerpo.

Waterman Exception Night & Day Gold GTEs el primer accesorio de escritura laqueado y con forma cuadrangular. Su cuerpo, de bronce, está cubierto por cuatro capas de laca negra y atravesado, en ambos laterales, por una franja finamente trabajada en oro de 23,3 quilates. Esta exclusiva pieza de Waterman posee un plumín de oro macizo de 18 quilates, parcialmente enchapado en rodio, lo que resulta un juego exquisito de dos tonalidades. Cuenta la historia que, allá por 1884, un tal Lewis Waterman patentó la primera pluma estilográfica con depósito de tinta.

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Montblanc Starwalker Cool BlueLa colección Starwalker de Montblanc combina el estilo actual con la más selecta artesanía tradicional. El cuerpo de esta estilográfica es de resina color azul, con detalles en plaqué de platino, y su plumín, de oro 14 quilates. En el capuchón de laca azul brillante, una caperuza transparente exhibe una estrella Montblanc “flotante”.

Montblanc Writers Edition 2007William FaulknerDesde 1992, Montblanc dedica una edición especial de sus piezas a la vida y al trabajo de un gran escritor. Este año le llegó el turno a William Faulkner, que revolucionó la novela y la poesía modernas gracias a sus técnicas literarias innovadoras. Producida con una fina resina marrón oscura, con delicadas incrustaciones, esta pieza presenta un plumín de 18 quilates y en su capuchón puede observarse la firma del autor. Otros escritores que han sido homenajeados con estilográficas de Montblanc son Franz Kafka, Miguel de Cervantes y Julio Verne.

Parker Duofold Presidential Esparto Sterling SilverLa línea Duofold, de Parker, nació en 1921, en la época del jazz y del Art Decó, y así lo refleja su iconografía y su diseño. Construida completamente en plata maciza 925, está trabajada con motivo esparto y posee detalles enchapados en platino. Todo esto, sumado a un delicado plumín de oro de 18 quilates enchapado en rodio, convierte a esta pieza en un elemento de escritura elegante, suave y único.

Graf von Faber-Castell en GrenadilleLas piezas de esta colección están equipadas con un práctico convertidor y un plumín de oro de 18 quilates realizado a mano. El cuerpo de la pluma, hecho de manera exclusiva e individual, se distingue por su forma acanalada. En este caso, la pluma está recubierta con madera de Grenadille, una preciosa madera de color marrón oscuro, originaria de los países del este del África. Se caracteriza por su dureza y su superficie granulada y, gracias a su elevado porcentaje de resina, es altamente eficaz contra la humedad.

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AccesoriosPlumas

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DeloitteBreves

Un gran 2007, un mejor 2008En el marco del World Meeting Forum de Silicon Valley, llevado a cabo el 28 de mayo pasado, Jim Quigly, CEO de Deloitte Touche Tohmatsu, hizo el anuncio oficial de los revenues globales, así como los proyectados para el año que viene. Se reportaron revenues de US$23.1 billones en 2007 y se espera exceder los US$27 billones durante este 2008. “Estamos realmente encantados con nuestra performance, la cual creo que es un reflejo de la calidad de nuestros recursos humanos y de su compromiso diario con la excelencia. Los continuos éxitos financieros se dan gracias a la diversidad de nuestros servicios y a la fuerte presencia de Deloitte en cada región, incluyen-do mercados emergentes”, destacó Quigly.

Compartiendo experienciasEn el Foro Tributario Centroamericano que se realizó en mayo, en Costa Rica, estuvieron presen-tes los líderes de Impuestos de Deloitte Panamá, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Honduras, Nicaragua y República Dominicana. El encuentro, en el que participaron más de 200 personas, tuvo como propósito compartir la realidad tributaria y fiscal de los países centroamericanos, la actualidad del modelo de “Centro de Servicios Compartidos” en la región y los esquemas tribu-tarios entre los países que firmaron el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos.

Deloitte alto impactoMás de 300 voluntarios de Deloitte Colombia participa-ron activamente en el Impact Day 2008, llevado a cabo en Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla. En cada ciudad, se unieron esfuerzos para mejorar y embellecer las instalaciones de aquellos colegios del país que más lo necesitaban. El entu-siasmo y el compromiso fueron contundentes durante todo el día, y la experiencia dejó como resultado la gran satisfacción de haber emprendido una de las más impactantes iniciativas de Responsabilidad Social Corporativa de Deloitte Colombia.

La mejor imagen de la ArgentinaNos enorgullece anunciar que De-loitte Argentina ocupa el puesto 1° en imagen, entre las firmas de servicios profesionales según el “Ranking de Imagen 2008”, publicado en la prestigiosa revista Apertura. La encuesta, realizada por SEL Consultores, destaca a Deloitte como la única firma de servicios profesionales entre las 100 empresas argentinas con me-jor imagen. Este valioso logro es el resultado del compromiso de toda la Firma y demuestra, una vez más, el liderazgo que hace de Deloitte un modelo de excelencia.

Apuesta a la capacitaciónDeloitte anunció que invertirá una suma de 300 millones de dólares en los Estados Unidos para la creación de un Centro de Aprendizaje y Desarrollo de Liderazgo, para todos sus miem-bros, en la región de Dallas-Fort Worth-Westlake, Texas. El Centro, que espera abrir sus puertas en el año 2011, es una apuesta fuerte a la formación de talentos de los profesionales de la red de firmas miembro, el valor diferencial de Deloitte Touche Tohmatsu. “Esperamos que esta instalación se con-vierta en el corazón de nuestra organización, el lugar donde nos conozcamos, aprendamos y desarrollemos nuestra próxima generación de líderes”, comentó Barry Salzberg, CEO de Deloitte Estados Unidos.

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