Revista Negocios 2010. Número 14
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Revista Negocios de la Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE Business School. Año 2010. Número 14
Transcript of Revista Negocios 2010. Número 14
3 EditorialBruno Dureux ParizePresidente de la Asociación de Antiguos Alumnos
4 TribunaPablo Piñero ImbernónPresidente Grupo Piñero
Entrevistas10 Manuel Campos Sánchez
Consejero de Justicia y Seguridad Ciudadana28 Gloria Lorenzo Lerones
Responsable del Programa Erasmus para JóvenesEmpresarios
Reportaje6 Auxiliar Conservera, S.A.
56 Grupo Huertas Automoción
Especial14 Tranvía de Murcia
Colaboración especial del Excmo. Sr. D. MiguelÁngel Cámara Botía
18 Aeropuerto Internacional de CorveraColaboración especial del Excmo. Sr. D. JoséBallesta Germán
36 Departamento de Empleo yCarreras Profesionales
38 Foro de Recursos Humanos “TalentoActivo”
39 Programas Internacionales
41 Ceremonia de Entrega de Diplomas2008-2009
46 Proyectos Fin de Master del cursoacadémico 2009-2010
50 Premios Empresariales de la Regiónde Murcia
58 Experiencias de alumnos
65 Crónica 2010
79 El Arte de Vivir
80 El Rincón del Lector
negocios
sumarion e g o c i o s
número 14 - noviembre de 2010Asociación de Antiguos Alumnos
ENAE Business School
artículos
Edita:Asociación de Antiguos Alumnos deENAE Business SchoolEdificio ENAECampus Universitario de Espinardo30100 Espinardo (Murcia)Teléfono: 868 88 41 36 / 968 89 98 99Fax: 868 88 41 33e-mail: [email protected]
Director:Bruno Dureux Parize
Fotografía:Archivo fotográfico de ENAE Business School
Consejo de Redacción:Carlos Belmonte Fernández-BallesterosMaría José Cuenca Ezcurra
Coordinación:María José Cuenca Ezcurra
Colaboradores:Alberto GutiérrezAlejo Marín HernándezAlfonso Javier Moya MartínezAntonio Más GómezBruno Dureux ParizeCaitriona BegganCarlos Lázaro BañosCarlos Rodríguez BraunCarlos Torregrosa BonetClara Sánchez BlayaDamián Bornás CayuelaDavid Fernández IllánEduardo Luis Miranda HernándezFernando Bringas TruebaFernando José Zaplana PérezFrancisco López MartínezGloria Lorenzo LeronesGloria Montes GaytónHugo Lorente AcostaIgnacio Cascales GuillamónJavier Ibarrola MendigurenJavier Villareal RedónJesús Gambín LópezJon Etxaniz BardajiJosé Ballesta GermánJosé Manuel Meca GómezJosé Manuel Santos JaénJosé Miguel Ortiz García de las BayonasJosé Tomás Blaya VivoManuel Campos SánchezMar Moreno OrtínMiguel Angel Cámara BotíaPablo Piñero Imbernón
Fotomecánica, diseño e impresión:Publicidad líquida, S.L.Teléfono: 968 28 20 00Depósito Legal: MU-1.770-1996
Empresas colaboradoras:Aguas de MurciaCajamurciaCAMEconex Sanidad AgrícolaGrupo FuertesHuertas Motor, S.L.Publicidad LíquidaVía Asesores
Los contenidos de la revista Negocios pretendenpresentar una panorámica general de losmismos, con el propósito de destacar su interésen el contexto económico y sociocultural de laRegión de Murcia.
La responsabilidad por las opiniones emitidasen los artículos publicados correspondeexclusivamente a sus autores.
número 14noviembre de 2010
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8 Durmiendo con el enemigoJosé Manuel Santos Jaén
12 Los acuerdos de Basilea:nueva relación banca-empresaGloria Montes Gaytón
24 Contra la crisis, energíaDamián Bornás Cayuela
26 Decidir no es fácilFernando Bringas Trueba
30 ¿Qué es la dirección estratégica de operaciones?Carlos Torregrosa Bonet
34 Liderazgo responsableIgnacio Cascales Guillamón
44 El reto y la oportunidad de construir un planetamás inteligenteJavier Villareal Redón
52 ¿Emprendemos?José Tomás Blaya Vivo
54 La empresa como organismo vivo: el modeloestratégico de la mariposaJosé Miguel Ortiz García de las Bayonas
61 El Periódico de tu vidaAlberto Gutiérrez
62 La actividad emprendedora: eje de la políticaindustrialEduardo Luis Miranda Hernández
75 Liquidez, cuestión de supervivenciaFernando José Zaplana Pérez
77 Con “c” de crisisJavier Ibarrola Mendiguren
Bruno Dureux ParizePresidente de la Asociación de AntiguosAlumnos ENAE Business School
Ya llevamos 3 años de crisis en nuestro país, con una expectativade decrecimiento todavía en 2010. Sin embargo, a pesar de lasdificultades presupuestarias de la mayoría de los países de nuestroentorno, éstos van a finalizar el año 2.010, con crecimientos signi-ficativos en el PIB. Además de otras explicaciones, con las queprobablemente podremos estar todos de acuerdo, como es la excesivadependencia de nuestra economía del sector inmobiliario, nuestrabaja productividad o el escaso peso de nuestras exportaciones, existeun déficit estructural en la formación a todos los niveles, peroespecialmente en la gestión de las PYMES.
Podemos encontrar un aspecto positivo a esta situación y es queparafraseando a Warren Buffet podríamos decir aquello de que “labajada de la marea nos ha dejado ver quienes nadaban desnudos”,lo que supone que están quedando en evidencia los que no hanhecho los deberes en los momentos de euforia y se está produciendouna mayor toma de conciencia por parte de los empresarios (y delos que conviven con ellos como son las entidades financieras y lasinstituciones públicas que les apoyan) de la importancia de tenerbuenos equipos en todas las áreas de la empresa. Los que se anticipeny sean capaces de ver que una EMPRESA, no es un NEGOCIO y queen momentos como los actuales, no basta con tener visión comercialy valentía, serán los que salgan adelante en un mundo tan globalizadoy complejo como el actual.
Sin duda esto va a suponer una oportunidad para los jóvenes quecursan estudios en ENAE, principal fuente de generación de directivosen nuestra región, premiando su iniciativa para estar en condicionesde aportar valor a unas empresas tremendamente necesitadas tantode talento como de herramientas de gestión.
Un ejemplo claro de empresario hecho a sí mismo, pero que sinduda para alcanzar el éxito ha debido ser capaz de rodearse degrandes profesionales, es D. Pablo Piñero, presidente de Soltour yde la Cadenas de Hoteles Bahía Príncipe, con hoteles de lujo enJamaica, Rivera Maya o República Dominicana entre otros destinos.Lo que pocos saben es que si bien nuestro Socio de Honor de esteaño, ha desarrollado gran parte de su carrera empresarial en las IslasBaleares, donde es reconocido (y premiado multitud de veces) comoempresario local, nació e inicio su carrera profesional en nuestraregión, más concretamente en Mula, por lo que desde la Asociaciónde Antiguos Alumnos de ENAE queremos aprovechar la oportunidadno sólo para reconocer sus indudables méritos empresariales, sinotambién para servir de puente para que nuestra región, y en especialnuestro sector turístico, pueda beneficiarse de toda su experienciay conocimientos.
ASOCIACION DE ANTIGUOS
ALUMNOS DE ENAE
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¿Cuándo nació el Grupo Piñero?. Podría hacer un resumen desu trayectoria?
Grupo Piñero nace hace unos 35 años, con una pequeñaagencia de viajes en Murcia. Tras unos años en la AdministraciónPública como Inspector Jefe en el Cuerpo de Policía Nacional,decido probar suerte como Agente de Viajes, y creo el Tourope-rador Soltour.
En 1980 inicio la expansión abriendo oficinas por toda España.Me traslado con mi familia a Palma de Mallorca.
En la actualidad la parte de Touroperación de grupo cuentacon delegaciones en toda España (Barcelona, Bilbao, Las Palmasde Gran Canaria, Lanzarote, Madrid, Málaga, Palma de Mallorcay Tenerife); Portugal (Lisboa y Oporto), Rusia (Moscú y SanPetersburgo), Caribe (Jamaica, República Dominicana y México)y Estados Unidos (Miami).
La parte de la hostelería comienza hace unos 20 años con lacompra de hoteles en Mallorca y Tenerife para complementarla oferta del TTOO.
Y creamos la cadena Hoteles Piñero que en la actualidadcuenta con tres hoteles en Mallorca.
En 1995 comenzamos en el ámbito de los Grandes ResortsTodo Incluido, con la creación del concepto Bahía Príncipe Club& Resorts, que se inició con el Hotel Bahía Príncipe San Juanen República Dominicana, llegando a conseguir una auténticacadena de resorts de lujo que cuenta en la actualidad con 22
hoteles en los mejores destinos vacacionales: República Domi-nicana, Jamaica, Riviera Maya y por supuesto, Canarias.
Y nuestra última gran apuesta es Bahía Príncipe ResidencialGolf, Complejos Residenciales de lujo con todo tipo de servicios,ubicados junto a los Hoteles Bahía Príncipe.
Además tenemos empresas de transporte, fotografía, deportesacuáticos, etc. en los destinos donde estamos presente comocadena hotelera para cubrir toda la cadena de valor.
¿Cuáles son los valores que distinguen a su compañía de losdemás grupos turísticos?
La verdadera esencia de nuestro Grupo, son los valoresorganizacionales de trabajo, sostenibilidad, integridad e innova-ción, y, sobre todo, de compromiso que hemos conseguidoinculcar a las más de 10.000 personas que forman nuestro grupoempresarial.
En una situación tan complicada como la que estamos viviendo¿cuál es la estrategia del Grupo Piñero?
Ajustando los costes al máximo, sin perder la calidad conse-guida hasta ahora y replantearnos algunos modelos y procesosdel negocio.
El tener una capacidad de adaptación a las necesidades del
PABLO
PIÑERO IMBERNÓN
Presidente del Grupo Piñero
“LUCHAR CON LACOMPETENCIAEXTERIOR DEBE SER UNRETO PARA EL SECTOR”
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mercado rápida y eficiente, siempre manteniéndonos fieles almás elemental de nuestros principios. Poner al cliente en elcentro de nuestro enfoque para que cada uno de ellos recibaun excelente servicio, desde el punto de venta hasta la llegadaa destino.
¿Cuáles son las empresas que representa Grupo Piñero?
Viajes Soltour, Hoteles Piñero, Bahía Principe Hotels andResort, Bahía Principe Residencial and Golf, Solbus, ArrecifeFoto, BP USAtravel, Viajes GTI, Hoteles Don Pablo Collection,que son la última generación de establecimientos de AltoStanding.
¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta el sector turístico enEspaña?
Luchar con la competencia exterior, que es más barata quela nuestra, con un euro carísimo, dada la buena calidad de loshoteles y los beneficios tan bajos debido a la sobreoferta decamas que hay en el sector.
¿Considera que la política de promoción de la Región de Murciaestá siendo acertada?
Bastante acertada hasta ahora, y una gran implicación porparte de la Consejería de Turismo.
¿Cómo ve el futuro de sector en España? Díganos que estrategiadeben seguir las CC.AA. para liderar ese futuro en un contextointernacional?
Complicado, si no se toman las medidas adecuadas, como sonapostar por la calidad, no construir más establecimientos en laszonas de sol y playa, sino reformar la oferta actual; y en lasComunidades Autónomas, como la de Murcia, donde aún sepuede hacer algo más desde el punto de vista turístico, pero demucha calidad, ya que el turismo apuesta por la calidad.
Por último, ¿qué consejo daría para aquellos emprendedoresque quieren aventurarse en abrir su propio negocio o empresa?
Que lo que hagan lo hagan con pasión e ilusión.
Auxiliar Conservera, S.A. se crea hace 50 años en Molina deSegura con la idea de complementar a la industria conservera.Se pone en marcha un pequeño taller que, con sólo dos personasy un proceso de fabricación manual, producía 40 latas porpersona y día. En ese momento se forja el espíritu de superacióny avance del que se ha caracterizado Auxiliar Conservera entoda su andadura. Las progresivas innovaciones en los procesos,máquinas y materiales son los que la acompañan en el tiempoy la han convertido en lo que es hoy, la tercera empresa delsector del envase metálico en España y líder en el mercado delenvase para aceite.
“Hemos desarrollado, de forma sostenida y equilibrada, uncrecimiento continuo en los últimos diez años, pasando de unámbito de influencia comercial mayoritariamente regional auna fuerte implantación a nivel nacional e internacional”,comenta José Manuel Meca Gómez, Consejero Delegado. Ac-tualmente Auxiliar Conservera, S.A., 100% de capital españoly mayoritariamente regional, está entre las veinticinco primerasempresas de la Región de Murcia, con una facturación en elaño 2009 de 125 Mill de euros.
Una apuesta por la tecnología
Auxiliar Conservera, S.A. ha incorporado en su factoría principal,en Molina de Segura, un Centro Logístico que cuenta con laúltima tecnología en soluciones de almacenaje, que estará enpleno funcionamiento en el primer trimestre del 2011. Sucapacidad de almacenamiento, superior a 23.000 palets deproducto, responde al importante volumen alcanzado por laproducción de envases metálicos y de tapas, así como a lanecesidad de asegurar el suministro a los clientes, de formaordenada, en plazo de entrega y con la calidad del productodeseada.
Con esta incorporación, desde Auxiliar Conservera se abordauno de los factores más importantes en el suministro de grandesvolúmenes, la rapidez, lo que únicamente es posible con unacadena de fabricación automatizada y de gran productividad ycon la posibilidad de disponer de un adecuado estocaje, tanto
de materia prima como de producto. Un sistema concebidointegralmente en el que enlazan paletizado, almacén automáticoy expedición de producto, formando un sistema de almacena-miento, preparación de pedidos y distribución, rápido, eficaz,innovador y seguro.
La instalación del almacén automatizado culmina una seriede inversiones cuyo objetivo es la optimización en la planificaciónde los recursos empresariales. En 2008 se completó la implan-tación de SAP, como ERP que ha supuesto supervisar con unsolo sistema integral las operaciones de las plantas de produccióny las tareas administrativas, garantizando la homogeneidad enla información y mejorando la eficacia de la cadena de producción.Este sistema de planificación, por una parte, evita repeticionesinnecesarias, aproximando a cero el índice de error y por otra,agiliza la toma de decisiones en mercados de rápida evolución.
Presentes fuera de nuestras fronteras
Fruto de la introducción en nuevos mercados fuera de laRegión de Murcia es en 1995 cuando Auxiliar Conservera, S.A.se instala en la provincia de Sevilla, en el termino municipal deMairena del Alcor. La inversión realizada en la planta de Sevillasupuso poner en manos de los envasadores de aceite de olivauna lata de gran fiabilidad. Unas instalaciones novedosas quecuentan con un conjunto de equipos que permiten obtener unaalta velocidad de producción con una gran eficiencia, cualidadesque arropan las ventajas de un producto de la máxima calidad.
La proyección de su actividad empieza a materializarse enesas fechas fuera de nuestras fronteras lo que culmina en lapuesta en marcha durante el año 2009 de una nueva empresa,denominada Auxiliar Conservera América, S.A., en Concepción,Chile. Este salto a la fabricación al otro lado del Atlánticoresponde a una estrategia de expansión y vocación internacional.
Fabricación a medida
La filosofía de Auxiliar Conservera continúa siendo la mismacon la que los fundadores proveían a la industria conservera de
AUXILIAR CONSERVERA
MEDIO SIGLOENTRECONSERVAS
El Director José Manuel Meca en las futurasinstalaciones del Centro Logístico situadas en Murcia
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antaño, la de la excelencia en el servicio. Sus necesidades sonlas de sus clientes y conscientes de ello cuentan con unosprocesos de producción capaces de adaptarse a las necesidadesde cada cliente. Una capacidad de producir multitud de referenciasa la carta que, unida a la filosofía de servicio, marcada en suADN, le permite ofrecer un producto a la medida de su cliente.
Envases metálicos pensados para cada uno de los sectorespara los que trabaja, con una amplia gama de diámetros yalturas, tapas y fondos normales, tapas de fácil apertura y Peeloff; todos ellos con las especificaciones y tratamientos debarnizados específicos para el producto que van a contener. Ala calidad del envase hay que añadir un trabajo de litografíaexcelente, que lo convierte en un producto realmente competitivo.
A su servicio
El departamento de Litografía pone a disposición del clienteun servicio de preimpresión que le permite crear y retocardiseños, cambiar textos e incorporar datos en diferentes idiomas.En 2005 se adquiere maquinaria innovadora, en concreto, unaimpresora de seis cuerpos de impresión que lleva por primeravez al mundo del envase metálico todos los avances de las másmodernas imprentas de papel. Esta tecnología implica unamejora sustancial en el ajuste de registros, la estabilidad en loscolores a la vez que permite la impresión simultánea en seiscolores.
La incorporación de SAP ha permitido, a través del sitio web,ofrecer un servicio de información personalizado y privado paracada cliente, poniendo a disposición del mismo la situaciónactual de sus pedidos, estado de fabricación de los mismos ytoda la información administrativa derivada de la relacióncomercial.
Con su servicio postventa aportan experiencia y asistenciapara resolver cualquier problema. Un departamento de calidadque se esfuerza cada día por adelantarse a las necesidades desus clientes. José Manuel Meca apunta en este sentido:“Trabajamos con un objetivo claro, satisfacer a nuestros clientescon productos de alta calidad, fabricados en líneas de producción
de alta tecnología, y con los niveles de higiene y servicio querequiere la industria alimentaria”.
Una cuestión personal
A lo largo de los últimos quince años se van produciendouna serie de ampliaciones y adquisiciones que transforman porcompleto la estructura organizativa de Auxiliar Conservera,pasando de tener un centro en Molina de Segura, a contar concinco factorías en 2010, cuatro de ellas en España y una fuerade nuestras fronteras. Este crecimiento hace que la compañíase tenga que adaptar a las necesidades que demandan susclientes y su entorno en general. Comienza entonces un procesode integración y organización de esta nueva estructura con elobjetivo del desarrollo del capital humano, conscientes del pilarbásico que supone para el éxito de cualquier negocio.
En este proceso de transformación se pasó de un enfoquepuramente administrativo a un enfoque de gestión integral, conel que poder llevar a cabo políticas potenciadoras del desarrollode las personas y, en definitiva, optimizadoras de los recursosempresariales. Para llevarlo a cabo se implanta una Direcciónen Recursos Humanos, que en un primer paso promueve laDefinición de la Estructura Organizativa, a medio y a largo plazo,y en un segundo la Descripción y Valoración de puestos detrabajo. Estas bases dieron lugar al desarrollo de varias políticas,encaminadas a transformar una empresa mediana con culturafamiliar a una gran empresa, profesionalizada y con culturaglobal.
El departamento de Recursos Humanos no es ajeno a losavances tecnológicos, en consonancia con el resto de departa-mentos de Auxiliar Conservera, de manera que se realizaninversiones en diferentes soluciones informáticas que, a modode herramientas profesionales, como la de Evaluación delDesempeño, la sitúan entre las empresas punteras en gestiónde recursos humanos. Todo esto con un objetivo claro: crearuna estructura integrada por personas con iniciativa, motivadas,identificadas con el proyecto de la empresa y en permanentedesarrollo profesional.
Trabajadores de Auxiliar Conservera en la planta de Chile
X Master en Auditoria de CuentasIX Master en Dirección Financiera.
Director General de Astrade
José Manuel
Santos Jaén
DURMIENDO CON EL ENEMIGO
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En un contexto económico como el actual, en el que laglobalización ha llegado a todos los mercados y sectores pro-ductivos, y además no existe posibilidad de marcha atrás, sehace indispensable para la supervivencia de muchas empresasla unión de sus fuerzas para poder competir, ya no sólo enmercados o productos y/o servicios inexplorados hasta ahora,sino para sobrevivir en su hábitat natural.
La joint venture tan de “moda” en las últimas décadas no sonni mucho menos un invento del siglo pasado, estas empresasconjuntas ya eran utilizadas por griegos, fenicios y egipcios parael armamento de barcos. Lo que tampoco es menos novedosoes la condición indispensable de la compatibilidad de los objetivosde los distintos socios. Dicha condición no asegura ni muchomenos el éxito de la aventura empresarial, pero por el contrariosu ausencia si garantiza desde el día de su nacimiento el fracasode la joint venture. Teniendo en cuenta lo anterior, la misiónmás delicada a la hora de llevar a cabo un proyecto de empresaconjunta es la elección de los compañeros de viajes. A la horade conformar una joint venture nos podemos encontrar concandidatos a socios de muy distinta condición; socios del mismosector productivo (y por tanto competidores) o de distinto, sociosnacionales o internacionales, socios puramente capitalistas,socios gubernamentales, etc., de manera que las posibilidadesde elección se amplían exponencialmente.
Cuando varias empresas se unen en un proyecto de jointventure, se unen capitales, tecnologías, know-how, trabajadores,etc., y con ellos también se unen culturas empresariales. Esteintercambio de culturas puede suponer una ventaja añadida ala realización de joint venture, al proporcionar una fuente deenriquecimiento para las empresas que la conforman, pero a lavez es un caldo de cultivo para los conflictos ínter socios. Para
reducir la posibilidad de trances es imprescindible, como encualquier compromiso, la confianza mutua de los socios y laausencia de actuaciones oportunistas, el gran problema es quenos encontramos ante aspectos intangibles difícilmente com-probables antes del inicio de la aventura. Para lograr estaconfianza es necesario que aquellas personas que ostentan lapropiedad y dirección de las empresas participantes esténplenamente convencidas de los beneficios de la estrategiaadoptada y de que para poder ser competitivos no queda otraque ser cooperativos, ya que de esta cooperación surge laprincipal fuente de ventajas competitivas que son las sinergiasde la unión (1+1+1>3). Esta cooperación imprescindible parala aparición de las anheladas sinergias, supone en ocasionesabrir las puertas del conocimiento empresarial a “enemigoscomerciales” o incluso incentivar el nacimiento de los mismos.
Ante esta amenaza, la sociedad que se embarca en una empresaconjunta debe de tener siempre en mente la filosofía acertada,que no es otra que la de win-win. En una joint venture no sepuede esperar otra cosa que no sea ganancias para todos, aunqueesto suponga la realización de un esfuerzo cooperativo, consi-derando éste como un coste de oportunidad más de la inversiónrealizada. De lo contrario, si se opta por una actuación oportunistabasada en una filosofía (win-lose) se estará condenando a lajoint venture a un fracaso asegurado. En el caso de grandescompañías, esta cooperación se torna algo más sencilla debidoa la habitual dispersión de la propiedad, así como la profesiona-lización y delegación de la dirección. En el caso de las PYMESes mucho menos común encontrarnos con la situación anterior,de manera que muchos propietarios de PYMES acostumbradosa un control férreo y absoluto de sus empresas, se “suben alcarro” de una joint venture para hacer frente a determinadassituaciones coyunturales y no siempre convencidos de las ventajas
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y bondades del camino iniciado. De tal forma que se ven obligados,en contra de su filosofía empresarial, a ceder parte del controlde su actividad a la empresa creada, tomar decisiones porconsenso que no siempre favorecen sus intereses particulares,actuar en beneficio de otras empresas, etc., esfuerzo difícil dedirigir para aquellos acostumbrados a ejercer un control absolutoe indelegable sobre su compañía.
En situaciones de bonanza económica y éxito de la jointventure, este esfuerzo resulta menos gravoso debido a los me-nores costes de su realización y la compensación con los frutosobtenidos. Pero ante cualquier adversidad, muy probable enmomentos de una difícil situación económico-financiera comola actual y ante la previsible ausencia de beneficios a cortoplazo por parte de la joint venture, es cuando la disyuntiva entrecooperar o no, se vuelve decisiva, siendo muy probable laactuación oportunista de estos socios, ante la falta de fe en elproyecto y en búsqueda de rendimientos para sus compañías.Esta acción pondría en peligro la viabilidad de la joint venture,dando al traste con los objetivos planteados, el esfuerzo realizadopor todos los socios, la ilusión puesta en el proyecto y como encualquier empresa, con el futuro de los trabajadores y susfamilias.
Para evitar actuaciones oportunistas por parte de los sociosse deben de establecer, en el momento de la constitución de lajoint venture, con la mayor precisión posible, todas las obliga-ciones y prestaciones correspondientes a cada una de las partes,además se pueden establecer determinadas premisas en elcontrato de joint venture que desincentiven esta clase decomportamientos oportunistas, pero aún así, es difícil impedirla aparición de estas actuaciones, ya que parten desde el interior
de la cultura empresarial y poco o nada podrán hacer determi-nados compromisos adquiridos, ya que en la mayoría de lasocasiones, únicamente se podrán establecer sanciones pecuniarias.De manera que para asegurar un oportuno horizonte temporalde la joint venture se torna en imprescindible el realizar unaadecuada selección de los socios y una vez decidido los acom-pañantes ideales, establecer los mecanismos apropiados quepermitan penalizar e incluso obligar a abandonar lajoint ventureante tales actuaciones, si no, de nada habrá servido la inversiónrealizada y se pondrá fin a un bonito sueño y a la oportunidadde contribuir a la generación de riqueza y empleo para la nación.
Manuel
Campos Sánchez
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La Región cuenta ya con la esperada Consejería de Justicia, ¿québeneficios reportará a los murcianos?
La creación de la Consejería de Justicia y Seguridad Ciudadanava a suponer para los murcianos la integración de lo que se hadado en llamar administración de la Administración de Justicia,en la Administración Regional, por lo que los ciudadanos de laRegión de Murcia deberán percibir todo lo relacionado con laJusticia, al tiempo que como un poder del Estado, como unsector más de la Administración pública destinado a satisfacerlas necesidades colectivas relacionadas con la prestación delservicio público de la Justicia, lo que va a comportar una mayorcercanía. Conoceremos directamente las necesidades de estesector de la Administración y con un permanente diálogo contodos los operadores jurídicos, se podrá atender de un modomás cercano la resolución de cuantas cuestiones se planteen.
Después de varios años de negociaciones, la Región asume lascompetencias de Justicia. ¿Qué cambio experimentará la Justiciamurciana?
El proceso de negociación ha durado poco más de un año, yaque los primeros meses de legislatura fueron de trabajo en laComisión de Seguridad y Justicia de la Asamblea Regional; conposterioridad, en una primera fase, el trabajo se desarrolló enlas Comisiones Técnicas del Ministerio de Justicia y ComunidadAutónoma de la Región de Murcia, lo que dio paso a unanegociación política que concluyó el día 29 de julio de 2010,con el cierre del acuerdo entre el Ministro Caamaño y el PresidenteValcárcel.
A ello siguieron los trabajos de la Comisión Mixta de Transfe-rencias en la que se integran el Ministerio de AdministracionesPúblicas, el Ministerio de Justicia, el Ministerio de Hacienda yla Comunidad Autónoma, que concluirán a principios de diciembrede 2010, al efecto de que el Real Decreto en materia de trans-
ferencias del Estado a la Comunidad Autónoma de la Región deMurcia, sea publicado para su entrada en vigor el 1 de enero de2011.
Lo que comportará, como primer cambio, que la gestión delos medios personales y materiales de la Administración deJusticia corresponda a la Comunidad Autónoma de la Región deMurcia y a su Consejería de Justicia, que configurará el nuevoproyecto de justicia regional sobre los pilares del diálogo, elacuerdo, el trabajo y puesta en común con el Tribunal Superiorde Justicia y su Secretaría de Gobierno, el Instituto de MedicinalLegal, la Fiscalía Superior de la Comunidad Autónoma, Colegiosde Abogados y Procuradores de la Región y Cuerpos de gestión,tramitación y auxilio, que gestionará la Consejería de Justiciay Seguridad Ciudadana de la Comunidad Autónoma de la Regiónde Murcia, siendo su primer reto el despliegue de la nueva OficinaJudicial que el Ministerio de Justicia va a ensayar en Murciacomo experiencia piloto, por lo que seremos punto de referenciay modelo a seguir en todas las Comunidades Autónomas delEstado español.
Esta nueva Consejería asume Direcciones Generales y SecretaríasGenerales existentes anteriormente en otras Consejerías. ¿Cómose está gestionando el engranaje?
Todo se está gestionando bajo los principios de economía,rigor presupuestario y austeridad en el gasto, siendo muestrade ello que la nueva Consejería está funcionando a máximorendimiento, sin haber creado la Secretaría General con suconsiguiente estructura administrativa y que la designación delDirector General de Justicia se ha previsto para el 1 de enero de2011, momento en el que asumiremos la transferencia de derecho,lo que determinará el despliegue de la estructura orgánica dela Consejería, que ha nacido con un máximo aprovechamientode los recursos existentes. Respecto de las Direcciones Generales
Consejero de Justicia y Seguridad Ciudadana
que se integran ene l ámbi to decompetencias dela nueva Conse-jería, y de con-formidad con losprincipios seña-lados, se ha optado por crear una sola Dirección General paraSeguridad Ciudadana y Emergencias y por integrar en otraDirección General las competencias en materia de Prevenciónde Violencia de Género y Reforma Juvenil, con lo que consegui-remos poner en funcionamiento la nueva Consejería con tansolo tres Direcciones Generales, obteniendo, así, no sólo unamejor eficacia en la gestión, sino también una importanteeficiencia en la prestación del servicio público.
Con la crisis se ha puesto de manifiesto la necesidad de másJuzgados de lo Social y lo Mercantil en la Región.
Indudablemente la crisis ha puesto de manifiesto una sobre-carga importantísima de los Juzgados de lo Social y de loMercantil en la Región, aunque esta situación necesariamentedebe ser transitoria y abordarla precipitadamente con la creaciónde nuevos órganos judiciales, puede ser prematuro, aunque seestá tratando de paliar el impacto en esos ámbitos con lacreación de la figura del magistrado de adscripción territorial,lo que no impedirá que se tomen las decisiones oportunas cuandohaya lugar a ello.
Uno de los proyectos más esperados es el de la Ciudad de laJusticia, aún en construcción. ¿Hay fecha para su puesta enmarcha?
Las obras de la segunda fase de la Ciudad de la Justiciadeberán estar concluidas para el primer trimestre de 2012,aunque es previsible que con la urbanización de la zona, dotaciónde mobiliario y traslado de más de cincuenta unidades judicialesa la nueva sede, pudiera estar a pleno rendimiento en junio de2012.
¿Cuál será su línea prioritaria de actuación?
Nuestro primer reto será contribuir a que el despliegue de lanueva Oficina Judicial, iniciado por el Ministerio en Murciacomo experiencia piloto, sea un éxito y comporte una mayor
agilidad y celeridad en la tramitación de los procedimientosjudiciales; también lo será la formación de los Cuerpos detramitación, gestión y auxilio, que gestionará la Consejería, asícomo todas las cuestiones relacionadas con la asistencia jurídicagratuita, defensa de oficio y asistencia al detenido, pero siendoen todo momento permeables a las sugerencias y retos que seplanteen por todos los operadores jurídicos que van a participarde un modo directo en el desarrollo de la nueva justicia regional,que pretendemos que sea más cercana al ciudadano.
Se comenta que la Justicia tiene pocos medios de personal einformación ¿cree que se podrán aumentar?
Las transferencias en materia de Justicia se van a poderasumir: 1º) porque la planta judicial en la Región de Murcia haexperimentado un crecimiento del 48% en el periodo 2002-2010 y 2º) porque el Ministerio de Justicia ha invertido en laRegión en ese mismo espacio de tiempo casi 80 millones deeuros, lo que determina que la Comunidad Autónoma recibauna planta y una infraestructura adecuadas a sus necesidades.Ello comportará una racionalización en el empleo de mediosmateriales, teniendo en cuenta el desarrollo de la Ley de Plantay Demarcación Territorial y las necesidades reales de la Justiciaregional, que tendrá que acomodarse a los principios de rigoren el gasto y máxima eficacia en un momento en el que lasituación de crisis económica hace muy necesario un mejoraprovechamiento de los recursos con los que contamos, sinolvidar que podremos realizar las inversiones que sean precisas,dentro de los márgenes que nos permiten los costes efectivosde los distintos capítulos presupuestarios, que se integrarán enel presupuesto de la Comunidad Autónoma.
“LA CIUDAD DE LAJUSTICIA FUNCIONARÁA PLENO RENDIMIENTO
EN JUNIO DE 2012”
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Ingeniero Industrial.Asesora Financiera.- Socia Fundadora de GMC Consultores
Profesora de ENAE Business School
Gloria
Montes Gaytón
LOS ACUERDOS DE BASILEA:NUEVA LA RELACIÓNBANCA-EMPRESA
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Orígenes de los convenios de Basilea
Los orígenes de Basilea se remontan al año 1974, fecha en laque se produjo la intervención y cierre del Bankhaus Hertatt,tercer banco por dimensión de la República Federal de Alemania,como consecuencia de un problema de pagos internacionalesinterbancarios.
Tal fue la magnitud de dichas pérdidas y la alarma que seprodujo, que dio lugar a la reunión de los representantes delos reguladores bancarios y bancos centrales de los países delG-10 en la ciudad de Basilea, acordando la creación de uncomité de supervisión bancaria, que fue acogido por los países-miembros y que luego han ido adoptando la mayoría de paísesen el mundo.
Este primer documento elaborado por dicho comité, se deno-minó “Acuerdo de Capital de Basilea” (BASILEA I) y en él sedetallan las reglas para determinar los requerimientos mínimosde capital que las instituciones bancarias deben cumplir. Estemínimo, llamado “capital regulatorio”, se establece en el 8% deuna suma de los activos ponderados por un factor que reflejeel riesgo crediticio del dicho activo. Con este capital mínimo sepretende proteger a los depositantes del riesgo por insolvenciadel banco.
BASILEA I no es suficientemente sensible al riesgo, dado queno se cumple el principio de que “a mayores riesgos mayoresniveles de capital”. Este requisito de capital mínimo está rela-cionado con la “exposición al riesgo crediticio”, pero obvia unadimensión esencial del riesgo: la “calidad crediticia”; es decir,las diferentes probabilidades de incumplimiento de los distintosprestatarios. Para incorporar este segundo aspecto del riesgosurgen los planteamientos de BASILEA II, donde se pone todoel énfasis en la calidad. Como ejemplo valdría mencionar lashipotecas prime y subprime.
Basilea II, que suena a segunda parte de un film de ciencia-ficción, no es más que la nueva regulación y supervisión bancariaen la que se han puesto de acuerdo del orden de 150 países.Este nuevo marco regulatorio se basa en las buenas prácticasde gestión de riesgos del sector bancario, esto es, las prácticasque los bancos punteros en el mundo han venido desarrollandoen las dos últimas décadas.
Estos requisitos contenidos en Basilea I y II están pensadospara afianzar al sector bancario, pero…
Ustedes se preguntarán, ¿cómo afecta los convenios de Basileaa la relación entre las pymes y las instituciones financieras?
Los bancos y cajas han sido, y seguirán siendo en el futuro,la fuente de financiación más importante de las empresas, engeneral, y de las pymes, en particular. Cualquier normativa quelimite o condicione el crédito va a tener un efecto inmediatoen la gestión de las empresas; es por ello que Basilea afecta,indirectamente, a las pymes, ya no sólo en lo que se refiere alos capitales prestados, sino también a las reglas de juegoestablecidas en este nuevo contexto, enfoque que las pymesdeben conocer con el fin de hablar el mismo idioma en larelación banca-empresa.
Desde la perspectiva de la empresa, la nueva regulación fijauna evaluación del riesgo de mayor exigencia, riesgo que sematerializa a través del “rating” del cliente. El rating se puedetraducir como “calificación”. Mide variables cuantitativas ycualitativas y se expresa según un alfa-numérico. Tiene comoobjetivo predecir la probabilidad de incumplimiento de lasobligaciones contraídas en virtud de una operación crediticia.Al igual que el número de “estrellas” o de “tenedores” sirve paraapreciar la categoría de un hotel o restaurante, el rating informasobre el nivel de riesgo. En este nuevo escenario todos losprestatarios, sean personas físicas o jurídicas, tendrán sucalificación. En este sentido, se observa una tendencia genera-
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lizada en asociar la calificación crediticia de las personas físicascon el término “scoring” y “rating” para las jurídicas.
El rating que se va a aplicar a las empresas tendrá en cuentalos estados financieros, la operativa con la entidad crediticia ylos datos cualitativos. El mix de estos tres conceptos se traduciráen puntos que indicarán la probabilidad de mora de la empresa-cliente. Ratios como los de: liquidez, cobertura, rentabilidad,productividad, van a ser decisivos en la confección del rating.
El importe mínimo que Basilea obliga a las entidades financierasno sólo dependerá del tamaño del préstamo, sino también, y loque es más importante, del riesgo del préstamo. Esta modificaciónhará que los préstamos con más riesgo resulten más caros y porlo tanto se produzcan:
· Tarifas más personalizadas.
· Las empresas más solventes están mejor tratadas, que no quieredecir las más grandes.
· Importancia de nuevo de las compensaciones bancarias.
· Más apoyo a la técnica del Project finance.
· Aplicación de la prima de riesgo según el nivel de solvenciadel prestatario.
Requisitos de las Pymes para encarar los desafíos derivados deBasilea
Los acuerdos de Basilea son una normativa exigente quecambia la relación banca-empresa. Para la entidad financieraadquiere un papel relevante la posición económico-financieraactual y pasada de la empresa, así como la futura capacidadpara reembolsar la deuda; pierde importancia el tamaño: grandeo pequeña en términos de facturación.
En consecuencia, se hace imprescindible:
1. Proporcionar la información económico-financiera represen-tativa de la empresa, dado que las entidades de crédito vana tener que elaborar el rating interno de cada cliente.
2. Complementar los datos económico-financieros con variablesde tipo cualitativo, como: experiencia de la dirección, equipohumano, estilo de dirección, estructura del accionariado,apoyo de los accionistas, madurez del sector, etc.
3. Disponer de un rating externo realizado por una agenciaespecializada.
4. Mantener una estructura financiera equilibrada que permitahacer frente a las obligaciones de forma regular.
5. Planificar las operaciones futuras con base a un escenarioprobable y fácilmente alcanzable.
6. Detectar las variables económicas de riesgo e implementarmedidas de palanca que posibilite la reacción, en tiempo real,ante cualquier movimiento adverso.
En síntesis, las pymes deberán de tener los mecanismossuficientes para hacer la gestión preventiva del riesgo, ya queel mayor problema no es que los escenarios futuros cambien,sino no saber cómo encararlos, porque ante el desconcierto esnormal “apuntar a todo lo que se mueve”.
Con la adopción de esta nueva normativa, la consecuenciadirecta para las pymes es que algunas perderán y otras sebeneficiarán. El contexto será de mayor exigencia, pero lasmejores empresas y las que apuesten por la transparencia desus cuentas y de sus planes de negocio pueden encontraroportunidades interesantes. Es fundamental que tengan con-ciencia de las nuevas reglas y se anticipen a los mejores métodospara relacionarse con las instituciones financieras en este nuevoentorno económico. En otro caso, el acceso al mercado deldinero va a ser muy complicado.
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La eficiencia e idoneidad del proyecto del tranvía fueronavaladas por la marca N de calidad. Este tipo de certificaciónestá orientada a la calidad del servicio que se ofrece alcliente. Así, el examen al que fue sometido nuestro nuevomedio de transporte ha consistido en evaluar minuciosa-mente aspectos como horarios, frecuencias, seguridad,accesibilidad, impacto medioambiental o atención al cliente.Y en todas ellas no sólo se ha aprobado, sino que se haobtenido un sobresaliente rotundo, una nota excelenteque nos sitúa en un lugar preferente junto a empresascomo Metro Madrid y Metro Barcelona o tranvía de Valenciay Barcelona.
La implantación del tranvía situará a Murcia entre lasgrandes ciudades europeas porque es el medio de transportedel futuro: Supone una mayor capacidad de viajeros, rapidezy puntualidad, no contamina y es eficiente desde el puntode vista del consumo energético. Es, igualmente, másbarato, accesible y seguro.
El tranvía reducirá los actuales niveles de emisión degases y partículas a la atmósfera puesto que no utilizacombustibles fósiles. Con la implantación de la infraestruc-tura tranviaria se evitará la emisión de 36.300 toneladasde CO2, reduciéndose la liberación de dióxido de carbonoen un 34,38%. Igualmente las zonas por las que pasará eltranvía verán reducida considerablemente la emisión deruidos ya que, a máxima velocidad comercial, generará unmáximo de 60 decibelios, muy por debajo de los nivelesde ruido diurno de una zona de alta densidad urbana ytráfico.
Con el tranvía se urbaniza la ciudad en función de nuevosparámetros ambientales que tienen como máximos bene-ficiarios al peatón y al transporte público. De esta formase crean nuevas zonas de coexistencia tranvía-peatón, sinpresencia de coches, y se generan nuevos espacios para laecomovilidad, a través de la conexión intermodal tranvía-bici.
Miguel Ángel Cámara BotíaAlcalde de Murcia
Siempre se han considerado que las inversiones públicas contribuyen al desarrollo económico.Mediante ellas se consiguen las economías domésticas y las empresa reducen costes en susactividades, lo que mejora el bienestar de las primeras y la productividad de las segundas.
Este año, se han recogido por esta revista, dos inversiones que se consideran importantes. Laprimera, para la ciudad de Murcia, que supone la implantación del tranvía, y la segunda parala Región que es el establecimiento de un aeropuerto privado.
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EL TRAMO 0
En 2006 el Ayuntamiento de Murcia convocaba un concursopara la construcción y demostración de una instalación tranviariaen Murcia. El proyecto incluía la construcción del trazado de2.2 km y la explotación del mismo durante 30 meses. A partirde final de octubre del 2009 TRANVIA DE MURCIA S.A. coge eltestigo en la explotación manteniendo esta infraestructura enlas mismas condiciones de demostración hasta su integracióndefinitiva en la Línea 1.
Durante el periodo de demostración, en el Tramo 0 de JuanCarlos I se han registrado más de tres millones de usuarios. El2 de mayo de 2007, día laboral en el que daba comienzo elservicio, se registraron 3334 pasajeros. Actualmente el tranvíaregistra una media de 6030 (datos de enero de 2010) pasajerosen un día laboral, lo que quiere decir que la demanda del Tramo0 ha aumentado un 33.7% en 33 meses. Tan sólo en el periodocomprendido entre noviembre de 2009 y marzo de 2010 eltranvía ha registrado 820.372 pasajeros.
ALGUNOS DATOS DE INTERÉS DEL TRAMO 0
· Kilómetros del tramo: 2.2
· Nº de paradas: 4
· Horario de funcionamiento
De lunes a viernes de 7.20 a 22.30 horas
Sábados de 7.20 a 23.30 horas
Domingos de 8.20 a 22.30 horas
· Frecuencias de paso
- De lunes a viernes. Cada 10 minutos
De 8.00-10.00 horas
De 13.00-15.00 horas
De 18.00-21.00 horas
Resto de horas del servicio. Cada 20 minutos
- Sábados y domingos. Cada 10 minutos
De 10.00-14.00 horas
De 18.00-22.00 horas
- Resto de horas del servicio. Cada 20 minutos
ADJUDICACIÓN DE LA LÍNEA 1
En octubre de 2008 el Ayuntamiento elabora un anteproyectopara la adjudicación de la Línea 1.
Se trata de un proyecto que cuenta con 264 millones de eurosde capital de inversión privada, de los cuales 184 irán destinados
al proceso de construcción de la línea 1 y los 80 restantescubrirán los gastos de reposición, ampliación y renovación deflota durante los próximos 40 años de la concesión. Así, elproyecto del tranvía se convierte en uno de los proyectos demayor envergadura de nuestra Región.
A nivel municipal el proyecto del tranvía es considerado unhito en la historia del munipio; cuyo Ayuntamiento jamás habíapromovido un proyecto de estas características y envergadura.Como prueba de este hecho, el pasado año el Alcalde de Murcia,Miguel Ángel Cámara, recibió el Premio Capital que distingueal nuevo tranvía de Murcia como un proyecto estrella para eldesarrollo local. La distinción reconoce que este medio detransporte es una solución adecuada a los problemas de tráficoen la ciudad, que se trata de una infraestructura respetuosa conel medio ambiente y que resulta sostenible, rápido y económico.
La fase de exposición pública del anteproyecto tiene comoresultado tres modificaciones de carácter no sustancial, por loque seguidamente se prepara el estudio de viabilidad y seconvoca un concurso al que se presentan dos importantes gruposempresariales:
- FCC (Fomento de Construcciones y Contratas)+COMSA-EMTE
- Acciona Infraestructuras S.A. + Concessia + Grupo CívicaS.A.+ Enrique Ortiz e Hijos +Subús
La UTE que resulta adjudicada es FCC (Fomento de Construc-ciones y Contratas)+COMSA-EMTE.
Según el Pliego de Condiciones las obligaciones del adjudicatarioserían las siguientes:
1. Redacción del Proyecto de Construcción de la Línea 1,integrando la infraestructura del tramo cero existente.
2. Redacción de los Estudios de Viabilidad y de los documentosde inicio para la tramitación ambiental de la conexión de laLínea 1 con la Estación del Carmen y de las Líneas 2, 3 y 4del sistema tranviario de Murcia.
EL TRANVÍA PASO A PASO DESDE SEPTIEMBRE DE 2006
3. Construcción de las infraestructuras necesarias y demás obrase instalaciones asociadas de acuerdo con el Proyecto definitivoque se apruebe para la Línea 1.
4. Disposición del material móvil, personal y el resto de elementosnecesarios para la prestación del servicio durante todo eltiempo que dure la concesión.
5. Explotación del TRANVIA en su Línea 1, prestando el servicioen los términos establecidos en este Pliego de Condiciones.
6. Conservación y mantenimiento de obras, instalaciones ymaterial móvil relacionado con el objeto de la concesión.
7. Mantenimiento del servicio del tramo cero DESDE EL 1 DEOCTUBRE DEL 2009, en idénticas condiciones en que se vieneprestando en la actualidad y hasta el comienzo de la explo-tación de toda la línea, así como hacer efectivo en esa fechael importe del Resarcimiento previsto en el Anexo 1.
CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD
El pasado 4 de marzo de 2009 el proyecto fue adjudicado poracuerdo de Junta de Gobierno a FCC+COMSA por ser la propuestamejor valorada según las plicas elaboradas por la mesa decontratación.
Seguidamente el 7 de mayo de 2009 se firmaba el contratoentre adjudicataria y Ayuntamiento.
Como resultado de esta licitación se constituye la SociedadConcesionaria Tranvia de Murcia S.A. donde FCC participa al60% y COMSA-EMTE al 40%.
El 13 de abril de 2009 el Boletín Oficial de Registro Mercantilhacía pública la creación de la Sociedad Concesionaria Tranvíade Murcia S.A.
LA LÍNEA 1
Actualmente la Línea 1 está en fase de construcción. Lafinalización de las obras está prevista para final de noviembrede 2010, fecha en la que dará comienzo la fase de pruebas,integración de sistemas y marcha en blanco de los 11 convoyes,por lo que la puesta en marcha del servicio comercial tendrálugar durante la primavera de 2011.
Con una estimación de 5.500.000 pasajeros para el primeraño, la Línea 1 ha sido ideada para facilitar las conexiones entrelas zonas residenciales y dotacionales del norte de la ciudadcon el centro urbano.
La media de tiempo en hacer la trayectoria de la Línea 1 oscilaentre los 17 y 20 minutos partiendo del centro urbano, enfunción del destino. Por ejemplo, 17 minutos para el trayectoque va desde la Plaza Circular al campus universitario; 18minutos desde la Plaza Circular a los centros comerciales; y de20 minutos desde la Plaza Circular al Campus de la UCAM(incluido el tiempo necesario para el trasbordo en la paradajunto a Terra Natura).
La línea 1 por ramales:
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7 de mayo de 2009. Firma en el Ayuntamiento de Murcia
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DATOS DE INTERÉS DE LA LÍNEA 1
Datos red
Vía
OTRAS LÍNEAS PROGRAMADASTal y como determina el pliego de condiciones, el 31 de octubrede 2009 la Sociedad Concesionaria tomó el relevo en la explotacióndel tramo experimental y en octubre de 2010 presentó al Excmo.Ayuntamiento de Murcia los siguientes estudios de viabilidad parainfraestructuras ferroviarias:
- Conexión Línea 1- Estación El Carmen
- Línea 2: El Carmen - El Palmar
- Línea 3: El Carmen - Beniaján
- Línea 4: El Carmen - Alcantarilla
Longitud: 17,5 Km
nº total de paradas: 28
Longitud andenes: 40 m (+5 m de rampa)con marquesinas de 16 m
Distancia media entre paradas: 625 m
Ancho de vía: 1.435 mm
Secciones Doble vía: Vía doble = 11,5 km
Secciones de vía única: Universidad deMurcia = 3,0 km y Lanzadera a La Ñora = 3,0 km
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En un artículo titulado “La Diputación de Murcia y elAeropuerto” publicado en marzo de 1934, se quejaba el,por entonces, Presidente de la Diputación Provincial deMurcia, D. Antonio Pascual, de la imposibilidad de hacerefectiva la consignación presupuestaria para “la perfectaposibilidad y justa reivindicación de llevar a feliz términola construcción del Aeropuerto”. Desde entonces, hastanuestros días, muchos han sido los intentos para llevar acabo esta infraestructura. Por fin, el próximo año 2011,después de 75 años de aquella primera iniciativa, el Aero-puerto Internacional de la Región de Murcia será unarealidad.
Concebido inicialmente para 1.5 millones de pasajeros,y ante el incremento de las expectativas, se solicitó yautorizó, durante su construcción, la ampliación a 3 millonesde pasajeros. El sistema general aeroportuario ocupará unasuperficie de 306 hectáreas. Algunas cifras hablan, por sísolas, de la magnitud del proyecto: 27.000 m2 de superficieen el Edificio Terminal, 29.629 operaciones anuales, 2.765pasajeros en hora punta, 3.000 metros de longitud de pistade vuelo, superficie de plataforma de 80.000 metros cua-drados, 9 puertas de embarque, más de 30 mostradores defacturación.
Pero más importante que los números es que esta nuevainfraestructura se constituye como un elemento clave para
la cohesión social, la productividad y la competitividad denuestra Región.
Es, por tanto, el momento de transmitir a todas las partesimplicadas, con idénticos porcentajes de entusiasmo yrigurosidad, la importancia del cambio de perspectivasocioeconómica; porque sólo considerando una Región deMurcia, donde el comercio exterior, la internacionalizaciónde los productos regionales y las posibilidades turísticasque ahora se nos ofrecen, sean aprovechadas al máximo,conseguiremos situarla en la posición que ésta merece.
Empresas, ciudadanos, inversores, trabajadores, institu-ciones y asociaciones deben tomar conciencia de lasextraordinarias posibilidades que abre este nuevo instru-mento de cohesión territorial para poder dar el impulsonecesario a la sociedad del bienestar y garantizar el futurode las generaciones venideras a través de una justa reivin-dicación de nuestra nueva situación.
Una situación que, ‘a vista de pájaro’, está cada vez máscercana a un profundo cambio en el modo en que hoyentendemos la economía y las relaciones interor-ganizacionales gracias a la aparición de múltiplesposibilidades de desarrollo basadas en unaeconomía más abierta al exterior quenunca.
José Ballesta GermánConsejero AEROPUERTO: NUEVAS
OPORTUNIDADES
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LAS OBRAS DEL AEROPUERTO INTERNACIONALREGIÓN DE MURCIA ALCANZAN VELOCIDAD DECRUCERO
Desde mi llegada a Murcia hace más de 3 años para desarrollarel Aeropuerto Internacional Región de Murcia (AIRM) he percibidoque el interés que suscita entre los habitantes de la Región estainfraestructura es muy superior a la información compartidasobre la misma en los medios de comunicación.
El AIRM nace con un propósito muy claro, el de convertirseen la puerta de entrada de gran número de turistas que llegarána la Región en los próximos años. Quizás sería más convenienteexpresarlo como “deberán llegar” a la Región pero este asuntono es el que me ocupa en este momento. Lo que quiero destacares que la Región de Murcia requiere de un Aeropuerto punteroque suponga el punto de inflexión en una trayectoria quehistóricamente no la ha colocado en los vagones de cabeza enlo que a desarrollo turístico se refiere. Se encuentra en elmomento pues, de acometer un aeropuerto ajustado a su tiempoque permita explotar el gran potencial del sureste español y esoes exactamente lo que se está haciendo. El Aeropuerto se adaptaa la exigente operativa desarrollada por todas las compañías,incluidas las Low Cost, líderes en la zona, sin desdeñar en ningúnmomento la calidad y el confort exigido por los pasajeros. Undato para corroborar esta afirmación es que tanto la terminalde pasajeros como el resto de edificios ubicados en la urbanizacióndel Aeropuerto están siendo desarrollados por el despacho FSCArquitectos, liderado por Carlos Ferrater, premio Nacional deArquitectura 2010. Conceptos como la eficiencia, la sostenibilidad,la comodidad y la calidad son los utilizados en el diseño de estainfraestructura. Desde un punto de vista aeronáutico y sin caeren la tentación de desarrollar una larga lista de datos técnicosal respecto de las características del campo de vuelos, se debedestacar que la longitud de la pista, así como su diseño con unacalle de rodadura paralela y una salida rápida, permite disponeral Aeropuerto de una capacidad por encima de los diez millonesde pasajeros sin necesidad de acometer nuevas obras en estaparte de la infraestructura.
El AIRM es una infraestructura concesionada por el Gobiernode la Región que traslada a la Sociedad Concesionaria laresponsabilidad de construirla y explotarla durante 40 años.Ahondando en el concepto “to do the right things” tan utilizadoen esta escuela de negocios y su aplicación a esta nuevainfraestructura, debe destacarse que las referencias de los últimosaños sobre ampliaciones y nuevos terminales desarrollados eneste país ha elevado la percepción del ciudadano al respecto delas cifras necesarias para acometer este tipo de inversiones. Lainversión en construcción del Aeropuerto Región de Murcia nosupera los 200 millones de euros, financiados en su totalidadpor la empresa privada y sin coste alguno para las arcas públicas.Revisando las cuantías económicas de las inversiones realizadasen otros aeropuertos en los últimos años se puede observar quela relación calidad – precio de nuestro aeropuerto está muy porencima de ningún otro aeropuerto cercano.
A finales del mes de octubre, el presidente de la Región, RamónLuis Valcárcel, realizó una visita al Aeropuerto para observar eldesarrollo de los trabajos en la actualidad. Estos se encuentranmuy avanzados, pudiendo observarse ya las estructuras de losedificios finalizadas en su totalidad desde la Terminal de Pasajeroshasta la Torre de Control, incluyendo Terminal de Carga, EdificioMultipropósito, Edificio Contraincendios o Centro de Emisoresy Punto Limpio. El campo de vuelos se encuentra en su fase finalde trabajos de movimiento de tierras y se espera estar aglome-rando a primeros del año que viene. Confiamos en que el primervuelo aterrice en el comienzo del año 2012. Para ello, todos losagentes implicados debemos trabajar duramente en continuacooperación para lograr este hito que impulsará el desarrollode la Región.
Insisto, la infraestructura ya es un hecho y puedo garantizarque dispone de todo lo necesario para convertirse en el puntode inflexión para el desarrollo de esta Región. El verdadero retocomienza ahora.
Jon Etxaniz BardajíResponsable de Obra Civil, S.C. Aeropuerto de Murcia
XVIII Máster en Dirección de Empresas para Directivos, ENAE
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LA MAGNITUD DEL IMPACTO ECONÓMICO DE LOSAEROPUERTOS ES DIFÍCIL DE MEDIR A VECESPERO FÁCIL DE APRECIAR
A todos nos gusta tener un aeropuerto cerca de casa por lacomodidad que nos supone, pero quizás cuesta un poco más serconscientes del impacto económico que los aeropuertos tienensobre las comunidades donde están ubicadas. Hace falta observarcon la perspectiva de los años para contestar a una simplepregunta: ¿alguien se imagina el desarrollo de la isla de Mallorcasin la existencia del Aeropuerto de Palma de Mallorca? Idénticapregunta nos podríamos hacer sobre la Costa del Sol y elAeropuerto de Málaga. Lo cierto es que estamos hablando deaeropuertos con unos datos de tráfico muy elevados. El de Palmade Mallorca ronda los 22 millones de pasajeros al año y el deMálaga los 12.
También podríamos pensar en un aeropuerto no español, peroque también está entre los considerados aeropuertos de éxito.Nos estamos refiriendo al Aeropuerto de Faro, situado al sur dePortugal, que tiene un tráfico de unos 5 millones de pasajerosal año. ¿Por qué el Aeropuerto de Faro tiene más tráfico que elAeropuerto que sirve a una de las principales ciudades de Españacomo Valencia? Ésta, considerada por unos como la segundaciudad en importancia de nuestro país, y por otros la tercera,tiene un aeropuerto con 4,5 millones de pasajeros al año. Valenciatiene un desarrollo industrial muy importante, e incluso unacomponente turística que ha crecido en los últimos años.
¿Qué tienen en común los aeropuertos de Palma de Mallorca,de Málaga y de Faro, para que tengan más tráfico que el de unade las principales ciudades españolas en habitantes y en desarrolloindustrial? Su principal coincidencia la encontramos en que hansido capaces de formar un tándem perfecto con tres destinosturísticos muy conocidos a nivel internacional: Mallorca, Costadel Sol y El Algarve.
Desde hace años se ha ido creando una imagen de calidad deesos tres destinos. Unas veces con recursos potentes en épocasde bonanza y otras con lo que se podía, pero siempre sin perderde vista el objetivo final: un buen destino turístico y residencial.Con este planteamiento, sus respectivos aeropuertos han idocreciendo de la mano del crecimiento de la demanda hacia esosdestinos. Éste y no otro es el sentido en el que se tiene queandar. Por mucho que nos duela a los que desarrollamos nuestraactividad en el mundo del transporte aéreo, y más concretamenteen el de los aeropuertos, estas instalaciones no son más que unapuerta que da acceso a un destino, sea éste turístico, comercial,de ocio, cultural, etc.
Con esta idea podemos apreciar la importancia que, a nivelmundial, tiene el transporte aéreo.
Los aeropuertos registraron 4.796 millones de pasajeros en2009, es decir más de 13 millones de pasajeros al día, en tornoal 30% de ellos en Europa. El transporte aéreo crea trabajo paramás de 32 millones de personas, entre empleos directos (5,5 M),indirectos (6,3 M) e inducidos (20,2 M) y aporta el 7,5% del PIBglobal. Es vital para el turismo, sector responsable de 79 millonesde empleos directos, o 2,8% del empleo global, ya que más del40% de los turistas internacionales viajan por vía aérea.
En nuestro país, el peso relativo del transporte aéreo es muysuperior a la media mundial por la importancia del turismo ennuestra economía. Es responsable de 140.000 empleos directos.España es el segundo destino turístico a nivel mundial y elturismo aporta el 11% de nuestro PIB. Los aeropuertos españolesregistraron 187 millones de pasajeros en 2009, de los cuales55,2 millones de ellos fueron turistas internacionales que llegarona nuestro país.
En cambio, los turistas internacionales que visitan la Regiónde Murcia sólo representan el 23% del total y tan sólo el 16%de los visitantes llegan en avión, lo cual da una clara indicacióndel potencial que existe para crecer el turismo internacional ennuestra Región.
Con la puesta en marcha de nuestro aeropuerto, la Región deMurcia por fin dispondrá de la pieza que faltaba para desarrollarsu pleno potencial turístico. Siempre y cuando seamos capacesde crear entre todos ese tándem formado por el aeropuerto y elturismo que tan buenos resultados ha dado desde los añossesenta del siglo pasado.
Carlos Lázaro BañosResponsable de Administración y Finanzas,
S.C. Aeropuerto de MurciaXIII Máster en Dirección Financiera, ENAE
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PARA ATRAER A COMPAÑÍAS AÉREAS, NO SÓLOES NECESARIO VENDER EL AEROPUERTO, SINOVENDER EL DESTINO “REGIÓN DE MURCIA”
Los aeropuertos juegan un papel esencial en el crecimientoeconómico de las regiones. La accesibilidad a mercados nacionalese internacionales es un factor clave para el desarrollo empresarialy para el establecimiento y crecimiento de actividades económicas.La conectividad con los principales mercados emisores, así comocon los mercados emergentes, es fundamental para favorecerel crecimiento del número de visitantes a la Región de Murcia.
Además de los beneficios económicos, los aeropuertos tienenun importante impacto social ya que facilitan la movilidad delos habitantes de la región. Además ofrecen la posibilidad deaumentar las oportunidades de acceder a las distintas ofertasde ocio.
Pero la sola existencia de un aeropuerto no garantiza laconsecución de los beneficios anteriores, si bien es un granfacilitador. Es preciso realizar un coordinado y adecuado esfuerzode promoción del Transporte Aéreo que tiene como origen odestino su área de influencia, es decir, la Región de Murcia. Unaadecuada promoción del transporte aéreo debe tener dos nivelesmuy relacionados entre sí. En el primero de ellos se debe coordinartodos los esfuerzos tendentes a dar a conocer el destino Regiónde Murcia, tanto a nivel nacional como internacional y desdetodos los puntos de vista: empresarial, social, cultural, turístico,residencial, etc. El segundo nivel, y dependiente del anterior,consiste en la promoción específica de rutas aéreas que propicienla conexión aérea de la Región de Murcia con los lugares deinterés. La Promoción del Transporte Aéreo de la Región deMurcia debería convertirse en la herramienta coordinadora detodos los esfuerzos estratégicos tendentes a conseguir losbeneficios mencionados.
La Sociedad Concesionaria pretende captar el tráfico de nuestraárea de influencia ofreciendo a las compañías aéreas una seriede ventajas importantes sobre las infraestructuras existentes.No obstante, para crecer el mercado y explotar el pleno potencialturístico de la Región de Murcia es imprescindible promocionarel destino en el exterior y llegar al cliente final, el pasajero.
Como gestor de la nueva infraestructura, nuestra labor comercialconsiste en comunicar a las aerolíneas nuestras ventajas com-petitivas, entre ellas la autorización para abrir las 24 horas, laausencia de cualquier tipo de limitación a su operación, unaoperativa altamente eficiente y, por supuesto, tarifas aeropor-tuarias más económicas que nuestra competencia.
Aunque bien es verdad que las denominadas compañías debajo coste pueden estimular el mercado ofreciendo billetes aprecios muy atractivos, dicho crecimiento tiene un límite. Tarifaseconómicas y una mayor frecuencia de vuelos animará a pro-pietarios de segundas residencias y sus amigos y familiares avisitar sus propiedades más a menudo, pero no conseguirá quela Región de Murcia sea descubierta por “nuevos” turistas.
Mientras que Alicante es un destino turístico internacionalmenteconocido, la Región de Murcia no les es familiar a aquellas
personas que no tiene un vínculo con esta Comunidad Autónoma.Para conseguir esa notoriedad de marca, y reactivar y potenciarel mercado de segunda residencia, es preciso darse a conoceren los mercados emisores realizando una inversión importantey continua en marketing.
Si comparamos el presupuesto general del área de turismo deComunidades Autónomas como la Comunidad Valenciana oBaleares con el de la Región de Murcia, es fácil de comprenderpor qué esta Comunidad Autónoma se ha quedado a la cola enlo que a turismo internacional se refiere. En 2009, la ComunidadValenciana dispuso de un presupuesto de 78 M de euros y recibió5,1 M de turistas internacionales, los cuales dejaron 4.102 Mde euros en la Comunidad Autónoma, mientras que Cataluñacontó con 85,76 M de euros y acogió a 12,8 M de turistas, conun gasto turístico de 9.612,4 M de euros. La Región de Murcia,en cambio, tuvo un presupuesto de 28 M de euros y recibió amenos de 850.000 turistas internacionales, los cuales dejaron775 M de euros en la Región. Ese presupuesto se ha vistoreducido a 17 M de euros en 2010.
Todos somos conscientes de los recortes que están sufriendolas CC.AA en sus presupuestos y que no es el momento paraestar haciendo grandes inversiones, pero tenemos que intentaroptimizar el presupuesto del que disponemos para potenciar elturismo internacional y, por ende, el sector de la construccióny la economía de la Región en general.
Una forma de marketing muy efectiva en este sentido es elco-marketing o marketing conjunto con las aerolíneas queoperan vuelos internacionales en la Región. Estas compañíasdisponen de medios que alcanzan millones de personas a diario,tales como sus revistas de abordo, compartimentos superiorespara equipaje de mano, mesas plegables, e-mailings a suscriptores,y sus páginas web, donde se realizan en torno al 90% de lasreservas. De esta manera, se llega a turistas internacionales queviajan a menudo, que son clientes habituales de aquellascompañías que ofrecen vuelos a la Región, y se promociona el
Caitríona BegganGerente de Desarrollo de Negocios, S.C. Aeropuerto de Murcia
XVIII Máster en Dirección de Empresas para Directivos, ENAE
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destino Región de Murcia, a la vez indicándole al clientepotencial cómo puede llegar.
Tradicionalmente el Plan de Marketing de los patronatos deturismo ha girado en torno a las ferias de turismo y otros eventosdirigidos a touroperadores y otros mayoristas, pero ahora esoestá cambiando para reflejar los profundos cambios que el sectorturístico ha experimentado en los últimos años. En 2002, el 53%de los turistas internacionales vino a España sin contratar unpaquete turístico, en 2009 esa cifra había ascendido al 70%. Enla Región de Murcia tan sólo el 3% de los turistas extranjerosque visitaron la Comunidad Autónoma el año pasado contratóun paquete turístico.
Este vuelco radical en el modo de organización del viaje hasido provocado por la irrupción y espectacular crecimiento delas compañías de bajo coste, cuya cuota de mercado se ha vistoincrementado del 6% de las llegadas internacionales en 2002(2,6 M de pasajeros) al 54% en 2009 (29,9 M de pasajeros). Enel sureste de España, gozan de una cuota de mercado aún máselevada. En el conjunto de tráfico de los aeropuertos de Alicante,Almería y San Javier, estas aerolíneas aportan el 78% de lospasajeros aéreos.
Para potenciar el turismo internacional y explotar el plenopotencial turístico de la Región de Murcia las campañas depromoción que realizamos han de llegar a estos pasajeros.
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Es muy probable que en los últimos tiempos todos o una granmayoría de nosotros haya mencionado o escuchado aquellaexpresión de que “las crisis son una oportunidad para mejorar yprepararse para el futuro”. Dado que no hay más alternativa parasuperar la crisis que afrontarla del mejor modo posible buscandooportunidades en el mercado, pretendo contribuir a dicha búsquedadestacando algunas posibilidades en materia de innovación ydesarrollo de negocio que el sector energético ofrece.
Hace pocas fechas alguien me comentaba que, o bien encontrabala forma de reducir drásticamente y en el corto plazo sus costesenergéticos, o simplemente cerraba el “chiringuito” (decía él).Según la Central de Balances del Banco de España (2008), elmargen de explotación de las pequeñas empresas españolas seencuentra en el rango 3% – 14% dependiendo del sector en elcual operan. Sumando además que España gasta en energía entorno al 7% del maltrecho Producto Interior Bruto, probablementeno nos alejamos mucho de la realidad si tomamos este dato comogasto medio en energía de familias, empresas y administracionespúblicas. Teniendo en cuenta este hecho junto con los reducidosmárgenes medios de las empresas que exponíamos anteriormente,queda claro que la reducción de los consumos energéticos podríacontribuir muy positivamente a impulsar hacia arriba las cuentasde resultados o reducir significativamente el gasto de las admi-nistraciones públicas y familias. Ahora, nos queda poner sobre lamesa las oportunidades que el mercado ofrece a las empresasque estén prestas a ofrecer sus servicios y productos dentro yfuera de España, donde los aspectos medioambientales tienen unespacio privilegiado en las estrategias políticas y empresariales.
Como consecuencia básica de lo citado anteriormente sobre laimportancia de esta partida de gasto, la reflexión desde unaóptica de estrategia de negocios podría conducirnos a, al menos,dos conclusiones inmediatas:
La primera es que probablemente los cargos públicos estarándispuestos a escuchar nuestras propuestas si y sólo si éstas lesvan a permitir, por un lado reducir el gasto público (solucionestécnicas relacionadas con la eficiencia energética y las energíasrenovables), y por otro, no contribuirán a aumentar el déficit yla deuda públicas (soluciones financieras sin asunción del riesgo.Por ejemplo, empresas de servicios energéticos o solucionesinnovadoras basadas en los mercados de derechos de emisiones).
La segunda conclusión, relacionada con el sector privado, esque la adopción de estrategias de recorte del consumo energéticoa lo largo de toda la cadena de valor, puede volver a dar alegríaa las cuentas de resultados y como efecto secundario permitiruna mayor competitividad de nuestras empresas. Para ello, lasempresas tienen a su disposición herramientas como el Análisisdel Ciclo de Vida para el diseño de sus productos y control deadquisición de materias primas.
En lo que se refiere a las oportunidades que el sector público,y más concretamente las administraciones públicas locales,
ofrecen, pienso que merece la pena mencionar el compromisofirme de más de 2.100 ciudades de toda Europa de reducir susemisiones de gases de efecto invernadero en al menos un 20%para el año 2020. Otras ciudades, sobre todo del norte de Europa,se han comprometido a ir más allá, y llevar estos recortes deemisiones hasta el 30%. No sé si estos compromisos políticosescritos blanco sobre negro en planes aprobados por las corpora-ciones municipales o regiones terminarán llevándose a cabo ensu totalidad o no. Lo que pone de relieve es la intención de lasciudades de estar presentes en la toma de decisiones en materiade política energética y ambiental. Y si esto es así, qué mejoroportunidad para las empresas de la Región de Murcia quedesplazarse a las ciudades en cuestión con propuestas concretaso simplemente a preguntarles en qué les podemos ayudar. Hastaahora, 170 de las 2.100 ciudades han aprobado sus planes quesuman una inversión planificada en los próximos 10 años de cercade 12.000 millones de euros. ¿Qué inversión supondría en el casode que sólo la mitad de las 2100 actuales llevaran sus planes abuen término?
En el marco de este programa, que está liderado por las admi-nistraciones públicas, no solamente se ejecutarán medidas dirigidasa reducir su propio consumo de energía, sino también el de losciudadanos y empresas. ¿Cómo hacer esto? Quizás sea una largaexposición, pero en cualquier caso la vía elegida por los consistoriosnecesitará de la asistencia de empresas con personal especializadoen temas energéticos, finanzas y comunicación.
Entre las medidas elegidas por los municipios para reducir susemisiones, triunfan aquellas relacionadas con el sector deltransporte urbano que absorbe aproximadamente un tercio delas inversiones previstas. Dentro de este grupo, destaca sobretodo la mejora de los transportes públicos aunque las accionesdirigidas a influir sobre el transporte privado de personas ymercancías tienen un peso nada despreciable. El otro gran sectoral cual los electos prevén dirigir sus esfuerzos es el de edificios,tanto públicos como privados. Las medidas previstas para estesector representan más de la cuarta parte de las inversionestotales planificadas. Para finalizar, la generación distribuida decualquier tipo de energía es otra de las medidas estrella con laque se pretende combatir el aumento del consumo de energía.Antes decía que los profesionales de la comunicación tambiéntendrán mucho que decir. De hecho, serán imprescindibles, yaque vencer al “porque yo lo valgo” en lo que a consumo de energíase refiere, va a ser un hueso duro de roer (pero la recompensa esgrande. Puede suponer un ahorro de energía del 5%). Por lacantidad de oportunidades que nos están esperando: Contra lacrisis, ENERGÍA.
Referencias: Nidumolu,R; Prahalad, C.K; Rangaswami, M.R. “Why Sustai-nability Is Now the Key Driver of Innovation”. Harvard Business Review,Septiembre 2009, pp 57-64. Fussler, C (1998). Eco-Innovación, integrandoel medio ambiente en la empresa del futuro. Madrid: Mundi-Prensa
Damián
Bornás Cayuela
Agencia de Gestión de laEnergía de la Región de Murcia.
Experto para la ComisiónEuropea. XV MBA Directivos
CONTRALA CRISIS,ENERGÍA
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Fernando
Bringas Trueba
Tomar decisiones es muy importante y tarea nada fácil. Si nosfijamos, estamos tomando decisiones con mucha frecuencia alo largo del día. Pequeñas decisiones la mayoría de ellas (entroa tomar un café, compro tal cosa, llamo por teléfono a unamigo...) y no tan pequeñas alguna de ellas.
En el ámbito empresarial podemos decir que la rentabilidadde un directivo se mide por la bondad de las decisiones quetoma. He comenzado diciendo que decidir no es fácil y en esteartículo voy a comentar algunas de las dificultades que nosencontramos cuando lo hacemos.
La vida tiene sus leyes y la realidad es tozuda. A nadie le gustael riesgo. Nadie que no sea masoquista busca el dolor. Y sinembargo estos están presentes en nuestra vida. No podemoscambiar esta realidad pero sí podemos asumirla y aprender aconvivir con ella porque tiene sentido.
Se trata de una ley inexorable: para vivir hay que morir, paraganar hay que ceder, para crecer hay que pasar por conflictosy vencerlos. El niño nace a la vida muriendo a su mundo acuático,silencioso y confortable en el seno de su madre. La semilla muerepara que pueda brotar el fruto. En una negociación se cedenrecursos a la otra parte porque quiero obtener algo de ella. Enun diálogo constructivo no se debe pretender que el otro vengahasta mi postura sin yo acercarme a la suya.
Esto es perfectamente aplicable a la toma de decisiones. Heaquí la primera dificultad: decidir es renunciar. Y renunciar acosas buenas. En el fondo, “tomar decisiones es renunciar a lasegunda mejor opción.” Y esto es doloroso. Podemos ver en tornonuestro un número considerable de personas indecisas. Tal vezla causa de esta indecisión sea su negativa a aceptar que decidires, o supone renunciar. Algunos lo quieren todo. No se resignana renunciar. Cuando estamos frente a una atractiva carta omenú en un restaurante debemos ser conscientes de que paratener una buena comida hay que renunciar a toda la cartamenos a algún plato. Los jóvenes que terminan el colegio se
encuentran ante una perspectiva de múltiples y atractivasposibilidades: puedo estudiar tal cosa, o tal otra, puedo aprendereste oficio o trabajar con mi padre en tal sitio... Pues bien, siquieren crecer, tendrán que renunciar a esas ricas y atractivasposibilidades para emprender el empeño de conseguir una.
Una segunda dificultad a la hora de tomar decisiones es caeren una actitud que puede sonar a prudente pero que no esproductiva ni enriquecedora. A algunos les pasa. ¿Cuál es elmomento ideal para hacer ciertas cosas? ¿Cuál es el momentoideal para tener un hijo? ¿O para crear una empresa? No es fácilasumir el riesgo que comporta toda decisión y los hombrestenemos una actitud radical distinta a la hora de afrontar eseriesgo del que hablábamos antes. No se trata de hacer unallamada a la irresponsabilidad y la precipitación sino más biena no caer en la tentación del perfeccionismo. Por un falsoperfeccionismo, esperando el momento en que pueda ser, pasael momento en que pudo ser.¡Qué lastima que tantas oportuni-dades, por no aprovecharlas, pasen o, peor aun, se conviertanen amenaza. Valorar el riesgo, sí, pero no caer en la parálisispor el análisis.
En tercer lugar, decidir no es fácil ya que existe el rechazonatural del hombre hacia el cambio. Tanto más fuerte cuantomás grande sea este cambio.
La mayoría de las buenas ideas de cambio han sido rechazadasal principio por gente inteligente. Recuerdo que en un cursoque estaba dando hace años a técnicos y directores de unaempresa importante de informática, uno de los presentes confesóen público que él había sido quien más se había opuesto a laintroducción del ratón cuando este apareció en el mercado. Loscambios siempre se perciben como amenaza, como pérdida delibertad. Por eso es perfectamente natural que sintamos esterechazo instintivo.
Anteriormente hemos expuesto algunas causas por las que esdifícil decidir. Decíamos que decidir supone renunciar a cosas
Socio fundador de la empresa“Jolfer S.A., Consultores de Dirección”.
Profesor de ENAE Business School
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DECIDIR NO ES FÁCIL
buenas, que podemos caer en un falso perfeccionismo de buscarel momento perfecto para hacerlo y que los humanos tenemosun rechazo natural al cambio que percibimos como amenazante.
Continuando con estas reflexiones cabe considerar ahora loque sentimos cuando imaginamos lo arduo que será llevar acabo la decisión que pensamos adoptar. ¿No será demasiadodifícil? ¿Seré capaz? Muchas cosas que parecen imposibles sehacen posibles al luchar por ellas. Hagamos posibles las cosasarduas afrontándolas. En una ocasión me dijo un buen amigo,justo cuando acababa de conseguir una cosa realmente difícil:“lo conseguí porque no sabía que era imposible”. Se hace caminoal andar.
Recuerdo una anécdota que me pasó hace bastantes años enBuenos Aires con el hijo de un amigo que terminaba ese año elcolegio. Le pregunté qué iba a estudiar y él me respondió queingeniería. “¿Dónde piensas estudiar ingeniería?”, le dije. Él,dubitativo, me respondió: “no sé, me gusta tal sitio porquepreparan muy bien pero hay una gran dificultad ya que sóloaceptan a 80 alumnos cada año.” Entonces yo le dije: “pues vetepensando en quiénes serán tus 79 compañeros”. Todavía hoy merecuerda, cuando nos vemos, que esas palabras de confianza enél le ayudaron mucho. Se presentó, aprobó y hoy es un ingenieroexcelente.
Otra idea en esta serie de reflexiones sobre la toma de decisionesno apunta al momento de decidir sino a lo que podríamos llamar“remordimiento post decisión”. Cuentan de un señor que estabaen una sala de máquinas tragamonedas de un casino y sacó el
premio máximo. En lugar de disfrutarlo, empezó a lamentarseporque estaba jugando apuestas de una moneda en lugar detres. Asumamos que una vez tomada la decisión, es mucho mejordisfrutar lo que fue que añorar lo que pudo ser. Como dijoKathleen Sutton: “cuando no se puede tener lo que se quiere,es la hora de querer lo que se tiene”.
Una última reflexión. ¿Cuál es la clave para decidir bien? Paramí, no cabe la menor duda: tener muy claro y muy concreto loque se quiere conseguir. No una nebulosa de deseo o unaabstracción muy bonita (“dar un buen servicio al cliente”, “serun líder en el mercado”…etc) sino una identificación clara yprecisa de la necesidad, carencia o problema que se tiene y quese pretende solucionar con la decisión que tomemos. Las personasque más rápida y certeramente deciden son las que tienen muyclaro el objetivo, no las que tienen más dinero, medios oposibilidades. Es el objetivo el que justifica la decisión y no alrevés. Y uno de los errores más frecuentes en la gente es lo quepodríamos llamar la “justificación a posteriori”: empiezan portomar la decisión (me compro esto, nombro a Fulano en talpuesto...) y luego “apañan” y justifican el objetivo para adaptarloa la decisión tomada.
No debemos comenzar el proceso de la toma de decisionesdiscutiendo soluciones o alternativas. No le demos vueltas al“qué hago” sino más bien al “qué quiero”. Y contestemos a estapregunta con respuestas claras y concretas. El lenguaje abstractono ayuda a la acción.
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Gloria
Lorenzo Lerones
Gloria Lorenzo, responsable del Programa Erasmus para JóvenesEmprendedores, adelanta en esta entrevista que la ComisiónEuropea está satisfecha de los logros obtenidos por el programahasta el momento y se piensa en su consolidación.
Los resultados del Proyecto Erasmus para Jóvenes Emprende-dores, en donde se integra el Proyecto Columbus, afianzan estaacción surgida hace sólo dos años para favorecer la movilidadde los emprendedores y contribuir a la transferencia de conoci-mientos técnicos.
El Proyecto Columbus está liderado por la Consejería deUniversidades, Empresa e Investigación desde el Instituto deFomento, en donde participan la Fundación Universidad Empresa,el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Murcia yorganismos de apoyo a empresas en las regiones de Gran Bretaña,Italia, Finlandia y Eslovenia. Más de un centenar de instituciones,organismos y entidades empresariales participan en esta iniciativaen el marco de la UE.
¿Cuál es el objetivo principal del programa? ¿La movilidad ocrear empresas?
Definitivamente, el objetivo es crear empresas más que lamovilidad. La movilidad no es un fin en si mismo, sino un mediopara mejorar las condiciones en las que se desenvuelven losemprendedores y empresarios europeos.
¿A quién va dirigido este programa?
El programa va dirigido los dueños de pequeñas y medianasempresas de la Unión Europea. En este programa, se reflejantanto las necesidades de formación en gestión de los empren-dedores, como las ventajas en términos de apertura al mercadocomún europeo para los empresarios experimentados, por nocitar más que algunos de los beneficios que este programapuede aportar.
¿Cómo funciona este programa?
El programa fomenta la movilidad de los emprendedorespermitiéndoles pasar un periodo de entre uno y seis mesescolaborando con un empresario experimentado en otro Estado
Miembro. Ambos empresarios pasan un control de calidad antesde ser admitidos al programa.
¿Qué tipo de emprendedores son más proclives a solicitar estetipo de becas?
De acuerdo con los datos, no se puede hablar de un ciertotipo de emprendedor. En este momento, están representadostodos los sectores, desde la agricultura a las nuevas tecnologías,y encontramos un porcentaje parecido de empresas ya funcio-nando y proyectos empresariales. En definitiva, todos los sectoresestán representados, hay escuelas de idiomas, servicios demarketing, empresas vinícolas, consultorías…
¿Qué características debe tener un emprendedor o empresarioque solicita estas becas?
Los requisitos son algo distintos para los emprendedores quepara los empresarios. Los primeros tienen que tener un proyectoempresarial desarrollado y documentado con un plan de negocio,entusiasmo por montar su propio negocio (espíritu empresarial)y capacidad y voluntad de aprender del empresario y de contribuira su negocio.
Los empresarios deben tener suficiente experiencia en lagestión de su propia empresa y el deseo de conocer otrosempresarios e intercambiar experiencias con ellos, invirtiendoparte de su tiempo en aconsejar y formar al emprendedor.
Responsable del Programa Erasmus paraJóvenes Emprendedores de la Comisión Europea
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¿Por qué hay que insistir y animar tanto a los empresarios yemprendedores a la movilidad? ¿Los países del Sur de la UE sonmás reacios a salir de sus países?
Probablemente, y más aún en la situación actual, los empren-dedores, sobre todo si ya tienen una empresa en funcionamiento,están concentrados en mantener su actividad. La movilidadimplica por un lado, una inversión importante de tiempo y porotro lado asunción de un riesgo, que no todos quieren asumiren épocas de incertidumbre. Sin embargo, no podemos decirque los países del Sur sean más reacios ya que los españoles ylos italianos son los más numerosos en este programa.
¿Cómo es el emprendedor español respecto a otros de la UE?
Si tomamos como base el último eurobarómetro sobre em-prendedurismo, vemos que el emprendedor español, por ponerun ejemplo, valora más la flexibilidad que le ofrece el auto-empleo que el aspecto remunerativo, al contrario que nuestrosvecinos portugueses. Pero las diferencias entran en lo anecdótico,en términos generales son similares.
¿Hay muchos casos de éxito entre emprendedores y empresariosque ya han participado en el programa?
Podríamos decir que cada relación es una historia de éxito, yaque ha contribuido a enriquecer la experiencia personal yempresarial de los participantes. Pero en términos más objetivos,sí, tenemos un buen número de casos en los que la colaboraciónentre los empresarios implicados en una relación continúa yabre nuevas expectativas de negocio para ambos.
Según tu opinión, ¿para cuál de los dos participantes (nuevoemprendedor o empresario de acogida) es más beneficioso elprograma?
Lo beneficios son distintos: para el emprendedor la experienciay los consejos; para el empresario, la apertura a nuevos mercados,nuevos productos, otras habilidades. Es difícil cuantificar.
¿Cuál es el balance del Programa Erasmus para JóvenesEmprendedores después de haber finalizado la primera etapa?
Tras esta primera etapa, consideramos que los beneficios quese anunciaban han sido probados, y que existe un interés genuinopor este tipo de intercambios. También hemos descubierto nuevosdesafíos: cómo afianzar el éxito del programa, incrementar suscifras y gestionarlo a una escala mayor.
¿Crees que el Programa Erasmus para Jóvenes Emprendedoresse convertirá en un programa permanente?
Estamos trabajando en esa dirección.
¿Cuál es la situación del Proyecto Columbus (proyecto de laRegión de Murcia) y cómo está evolucionando respecto al restode consorcios?
Columbus y su continuación, Columbus-2, están entre los 5consorcios con más emprendedores y empresarios asociados ymayor número de relaciones concertadas.
¿Crees que este programa está fomentando el espíritu empren-dedor europeo de los participantes en estos momentos tandifíciles que atravesamos?
Ese es el objetivo. Sin embargo, es un poco pronto para valorarsi dicho objetivo está siendo alcanzado.
¿Piensas que la participación en el programa es una medidapara afrontar la problemática actual en el mercado de trabajo?
El auto-empleo es definitivamente una medida apropiada. Esteprograma puede contribuir a que aquellos que buscan una salidaal desempleo por medio del auto-empleo lo hagan en mejorescondiciones.
¿Crees que la crisis frenará el interés de los emprendedoresen el programa?
Es difícil de saber. En algunos casos, los emprendedores estaránocupados en mantener su empresa a flote, pero aquellos quebuscan oportunidades en tiempos de crisis se interesaránprobablemente por este programa.
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XIII MBA directivosSubdirector General de Frumecar
Carlos
Torregrosa Bonet
Existe de forma generalizada un gran desconocimiento sobrela importancia del área de operaciones vista como un todo y lasimplicaciones que tiene en el resultado de la organización.
El Área de Operaciones es la estructura organizativa queagrupa todo el área industrial de la empresa y en si toda lacadena de suministros. A diferencia de la visión clásica quesepara ingeniería, producción, logística y compras en distintosdepartamentos con responsables que se coordinan entre ellos,la Dirección Estratégica de Operaciones busca una figura queunifique estas áreas como un todo y sea la que coordine a losresponsables de cada departamento citado anteriormente.
Pero ¿por qué es tan importante que estas áreas funcionencomo un todo y que estén coordinadas perfectamente? Vamosa verlo.
La primera pregunta que debemos hacernos, sería: ¿Cual esel resultado de una correcta Dirección de Operaciones?
Los resultados inmediatos de un área de operaciones coordinadason los siguientes:
- Ayuda al Incremento de Ventas- Reducción de Inventarios- Control de Costes
El incremento de ventas puede venir apoyado desde el áreade operaciones por múltiples razones, como cumplimiento derequisitos de mercado (plazos de entrega, etc.), reducción del
“Time to Market” del producto (tiempo desde que se concibe laidea hasta que el producto está en el mercado y adelantarnosa la competencia), incrementar la flexibilidad productiva y deproducto para satisfacer a un mayor rango de clientes, etc. Enresumen, preparar tu sistema productivo para ser capaz deadaptar tu producto a las necesidades particulares del cliente,con gran rapidez, entregándolo antes que tu competencia yademás, intentando que el impacto sobre la eficiencia productivasea mínimo.
La reducción de inventarios es primordial para la saludfinanciera de toda empresa y más aún en los momentos quevivimos, por ello es imprescindible que se minimice el materialobsoleto con buenas gestiones de fines de serie, minimizaralmacén de materia prima (controlando rotaciones, control decompras y planificación de demanda, etc.). También es importantetener en cuenta la importancia de los almacenes de productoterminado, que son resultado normalmente de un proceso deForecast de ventas y de posteriores revisiones del mismo.
En cuanto al control de costes, de moda en los últimostiempos, debemos trazar un plan para que realmente sea factiblesu éxito. Partiendo de la revisión (o creación) de un sistema deimputación de costes que se adapte al modelo de negocio, uneficaz control de costes directos (estimación de personal necesariopara cumplir el Budget Productivo, desviación de personal realfrente al estimado, rendimiento productivo, etc.), un controlsobre los costes indirectos de personal de operaciones, controlde costes logísticos (en función del tipo de negocio pueden llegar
¿QUE ES LA DIRECCIÓNESTRATÉGICA DE OPERACIONES?
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a ser los más importantes) y un control sobre la producción. Nodebemos olvidar la necesidad de un buen programa de proyectosde reducción de costes mediante equipos de trabajo para atajarproblemas claramente identificados.
La siguiente pregunta es: ¿Por dónde empezamos?
Cada departamento o área tiene unos objetivos locales quedistan de los objetivos globales de la compañía (ver tabla inferior)
Lo primero que tendremos que hacer es marcar una políticade servicio que satisfaga a la compañía y que buscará el óptimoglobal de funcionamiento y no el óptimo particular de ningúnárea.
La decisión del modelo a mantener es una solución decompromiso entre la inversión en stocks, el riesgo de obsolescenciay el tiempo que el cliente está dispuesto a esperar por tenernuestro producto.
Debemos establecer claramente las “Reglas del Juego”.
Ya tenemos claro el objetivo, y ahora?
Lo siguiente es determinar cómo enfocamos industrialmentenuestro modelo para poder hacer frente a la política de servicioque nos hemos marcado. Debemos validar su factibilidad.
Si tenemos una empresa que tiene un modelo de producciónMTO (Fabricar contra pedido) y requiere de un desarrollo de
ingeniería para fabricar el producto, no se puede plantear unosplazos de entrega bajos sin tener en cuenta que es imprescindiblereorganizar el área industrial para ser capaz de conseguirlo(reingeniería de productos para estandarizar ciertos módulos,automatización de procesos de diseño y productivos, gestión delconocimiento de forma eficaz, etc.). Si por el contrario, fabricamoscontra stock (MTS) ya que queremos dar una respuesta inmediataal mercado, debemos analizar previamente si nuestro tipo deproducto se puede adaptar a esta política ya que si existe unaelevada variabilidad de códigos finales de producto, será inviablesu stock.
Si se marca una estrategia de operaciones que no está alineadacon la realidad de la empresa, o que la empresa necesita untiempo para asimilar, las consecuencias pueden ser desastrosas.Estás podrían ser, en función del tipo de empresa, la creación deelevados inventarios, incumplimiento continuo de plazos deentrega, pérdida de clientes, incremento innecesario de costesoperativos, reducción de márgenes comerciales, etc.
Una vez que todos conocemos las reglas del juego, y validamosque la empresa es capaz de cumplirlas, el siguiente paso es saberqué tenemos que Producir, en qué cantidad y para cuándo. Estonos lo dirá el Budget Productivo, que es la “guía” que seguiráel área de operaciones a lo largo del periodo planificado. A suvez, esta guía nace del Forecast de ventas realizado por el áreacomercial y aprobado por Dirección.
El Forecast de ventas debe tener en cuenta, antes de serrealizado, al área de operaciones. Es importante que ambosmarquen los productos, familias, agrupaciones de productos, etc.que es mejor para posteriormente enlazarlas con la informaciónproductiva. Es decir, la plantilla que debe ser rellenada debeconfeccionarse conjuntamente. Por ejemplo, imaginemos unaempresa que venda maquinaria industrial especializada y quedeba realizar el montaje de dicha maquinaria en destino. Si lainformación de ventas se proporcionase agregada y no tuvieseen cuenta el mercado, no se tendría la información requeridapara estimar los costes logísticos ni los costes derivados de dichomontaje y puesta en marcha.
Ya tenemos lo que estimamos que vamos a producir, cuándoy en qué cantidades. Claramente esto es una estimación, perocabe recordar un axioma de la planificación: “más vale una malaestimación que una buena improvisación”. Ahora sólo tenemosque transformar esta información comercial en informaciónproductiva, como son:
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a) Materiales necesarios para producir:Conocido lo que hay que fabricar podemos agrupar sus materiasprimas y negociar con los proveedores precios por volumen,dimensionar nuestros almacenes, negociar depósitos de pro-veedor, stocks de seguridad, negociación de plazos de pago,etc.
b) Personal directo requerido para su producción:Si sabemos lo que debemos producir conoceremos tambiénlos tiempos necesarios para ello y por lo tanto calcular deforma necesaria el personal requerido. Corrigiendo este valorcon varios conceptos como rendimiento del personal, inefi-ciencias propias de nuestro sistema, absentismo, etc. Tendremosel budget de personal directo necesario.
c) Personal indirecto de apoyo requerido parasu producción:En este caso debe ser la experiencia y laplanificación de mejoras de eficiencia en losprocesos las que deben marcar un objetivorealista de personal necesario.
d) Inversiones necesarias:¿Están nuestras instalaciones preparadas paraalcanzar el volumen requerido de producción?¿Es necesario ampliarlas? ¿Hay que compraralguna nueva máquina? Estas decisionesdeben tomarse con tiempo ya que si te ponesen marcha en el momento en que la demandate ha desbordado las consecuencias puedenser terribles (pérdida de clientes, insatisfacción,cancelación de pedidos, etc.)
e) Presupuesto de gastos de cada departamento,de consumibles, etc.:
Es necesario conocer los gastos que se vana incurrir en cada departamento de la empresa y en especialen este área. Tengamos en cuenta que Operaciones es el áreaque más “gasta”.
Una vez conocido el Budget Productivo y puesto en marcha,el siguiente paso es su supervisión y control. Como partimos deuna estimación de ventas, éste debe ser revisado con los datosreales que se están produciendo durante el ejercicio. Lo quenecesitaremos por tanto será tomar decisiones que alteren eseplan inicial según sucedan los acontecimientos.
Como todos sabemos, para la toma de decisiones es impres-cindible tener datos. Toda toma de decisión sin los datos oportunoses un riesgo potencial para la empresa.
Se hace por lo tanto imprescindible la creación y puesta enmarcha de un Sistema de Indicadores (KPI’s). Este sistema debedar información precisa de cómo está funcionando el área deoperaciones. Esta información solo tiene validez si es contrastadafrente a valores de referencia, dichos valores de referencia sonlos marcados por el Budget Productivo. Por lo tanto podremoscomparar la realidad frente a lo deseable o esperado y así saberlas desviaciones que se están produciendo.
Conocer esas desviaciones rápidamente nos permitirá poderactuar para corregirlas y no cuando sea demasiado tarde.
Todo lo comentado anteriormente viene resumido en lasiguiente tabla:
Podemos distinguir los tres niveles comentados anteriormente,el Nivel estratégico donde definimos nuestra política de servicioy analizamos el modelo productivo que más se ajusta a nuestrasnecesidades y que a su vez es factible. Un segundo Nivel Presu-puestario para un horizonte más reducido, y finalmente, un Nivelde Gestión Operativa donde se realizan las actividades industrialesde planificación, controles de capacidad, gestión de necesidadesy el control de todas las anteriores.
Conocedora de esta necesidad, la Escuela de Negocios haorganizado el primer Máster en Dirección de Producción yLogística que se imparte en la Región y de los pocos disponiblesa nivel nacional. Esperemos que ayude a promocionar esta funcióny que dé sus frutos mejorando la competitividad de nuestrasempresas.
Ignacio
Cascales Guillamón
El liderazgo ha sido y es objeto de debate y análisis en losmás diversos foros. En estos últimos años, sin embargo, el asuntoparece que ha perdido fuelle, probablemente como consecuenciade la crisis y es, sin embargo, ahora, cuando más necesitamos,empresa y sociedad, potenciar este concepto.
No es mi intención dar lecciones a nadie, pues prefiero asumirel papel del que aprende, aunque sí pretendo generar una brevereflexión que se convierta en acción posterior, dirigida a todoslos que tenemos una parte importante de responsabilidad en lamarcha de la empresa y, en consecuencia, de nuestra sociedad.
El importante papel quejuegan las Escuelas de Negocioen la formación directiva quedaestéril si, posteriormente, nohacemos un uso responsablede la misma. Hasta hace bienpoco, existía la idea de que lamejora profesional estaba di-rectamente asociada a la rea-
lización de un Curso o Master. Y en muchas ocasiones, nofaltaban razones para ello. En el período expansivo del cicloeconómico, fue tal la intensidad del crecimiento que todosasumimos ese axioma sin ninguna discusión. Sin embargo, esahora cuando vemos la inconsistencia de lo anterior. La formaciónes condición necesaria, pero no suficiente para dirigir con éxito.
Es demasiado humano caer en la tentación de tirar balonesfuera, derivando los problemas que nuestro tejido empresarialtiene a otros entes superiores, argumentando que somos la partedébil y, como tales, víctimas de una situación sobrevenida, enla que nuestro destino está escrito en un guión en el que nohemos intervenido y ahora nos toca interpretar al pie de la letra.Es curioso que, no hace tanto tiempo, presumíamos de todo locontrario. Cada uno decía estar escribiendo la historia de supropia empresa y conducía hacia el éxito su negocio, por méritospropios. La solución a esta crisis no puede comenzar hasta queno hagamos todos un ejercicio humilde de análisis interno yasumamos el fracaso, de forma natural, como condición intrínsecaa la vida empresarial. Otra actitud dejaría nuestro futuro enmanos de otros que decidirán cuándo nos toca salir de esteatasco.
No conozco empresa, y creo conocer unas cuantas, sin quea lo largo de su vida haya cometido errores y experimentadofracasos. Grandes, pequeñas, nacionales, multinacionales, es-pañolas, extranjeras, de un sector u otro, el éxito y el fracasoson un factor presente en nuestras vidas, únicamente separadospor un paso, que fue más grande en tiempos de bonanza y queen este periodo que vivimos se ha reducido a la mínima expresión.En muchas ocasiones el fracaso es el embrión del éxito. Sólosomos capaces de aprender de nuestros errores, puesto que conlos éxitos nos ocupamos más de la celebración que del análisisde su causa. Tenemos una magnífica oportunidad por delantepara colocar los pilares básicos de nuestra sociedad a través delmundo de la empresa y el punto de partida somos cada uno denosotros, empresarios y directivos.
El empresario echa en falta empatía por parte de la sociedad,mientras que los trabajadores se ven como los paganos de unosplatos rotos, donde otros antes disfrutaron los manjares quenadie con ellos quiso compartir. Pues bien, ni lo uno ni lo otro.España necesita empresarios que sean más trabajadores ytrabajadores que sean más empresarios. Y el papel del Directivoen este asunto es vital. Éste debe ser capaz de sacar lo mejorde cada uno, colaboradores y empresario y ello depende de lahabilidad de cada Directivo.
El Directivo debe convertirse en elemento ejemplar haciatodos los que interactúa. Su papel con el empresario pasa porel realismo y la transparencia, proponiendo soluciones prácticas,en las que su implicación sea máxima. Con convicción sobresus fundamentos y sin bajar los brazos ante la mínima negativa.Las soluciones a los problemas de hoy pasan por actuar, rompiendocon estereotipos del pasado y abandonando todo aquello queno sea eficiente en la compañía, dejando a un lado los hábitostradicionales, por nostálgicos que resulten, si no cumplen esterequisito. La comunión entre el empresario y el directivo ha serde ser incondicional, pese a que sean sanas y necesarias lasdiferencias de criterio, que siempre deben confluir en el interésde la empresa por encima de otros intereses particulares.
El Director General ha de conseguir rodearse de un equipo delíderes y este capítulo solo es posible con un compromiso lealpor su parte. Humildad, trabajo en equipo, sacrificio, reconoci-miento al esfuerzo, asunción de responsabilidades, respeto hacia
LIDERAZGO RESPONSABLE
XV Master en Auditoria de CuentasX MBA Directivos y I Curso Magistrae
España necesitaempresarios que sean
más trabajadores ytrabajadores que sean
más empresarios
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los demás… valores que ahora vuelven a estar en boca de muchospor lo poco que los hemos utilizado recientemente y lo muchoque se les añora en este momento. El único camino para transmitireste modo de gestión es sentirlos como nuestros, interiorizarlosy creer en ellos como base de nuestra vida. Sólo así nos rodearemosde los mejores y sólo con ellos será más probable la salida deeste atasco general.
El Directivo tiene la oportunidad y la obligación moral deponer a disposición de la empresa y, por tanto, de la sociedad,todos sus conocimientos. Es ahora cuando más debe diferenciarseel Directivo que se preocupó de formarse, de aquél que prefiriósestear en los laureles del España va bien; aquél que se dedicóa formar un buen equipo, del que se dedicó a equiparse y ahorase está cayendo con todo su equipo; aquél que generó confianzadentro y fuera de la empresa, del que resultó ser un degeneradopor abusar de la confianza de los demás. En definitiva, es elmomento de dar la cara por todos los que, en algún momento,la han dado por nosotros, asumiendo con entereza, pero contotal honestidad, cualquier situación, por compleja que sea.
España es un país que ha superado airosamente etapascomplicadas. No debemos caer en el error de pensar hace unos
años que éramos el destino en el que todos los europeos querríanvivir y que la crisis nos ha convertido, en pocos años, en unapestoso a quien nadie se quiere acercar para evitar un contagio.Es evidente que todos, empresarios, empresas, directivos, traba-jadores… dependemos de factores externos sobre los que tenemospoca o ninguna influencia, pero no es menos cierto que tenemosotros campos sobre los que sí podemos actuar. La crisis pasará,eso es seguro y hay que estar preparados para salir de ella atoda velocidad. Del mismo modo que antes debíamos ser prudentescon la exhuberancia irracional del crecimiento, ahora debemostener la visión de planificar la recuperación futura.
El equipo directivo es factor clave en la recuperación y en lavelocidad que cada empresa imprima a la salida de la crisis.Cada Directivo tiene un componente profesional y otro personalque se reflejan en su ámbito empresarial. En lo profesional, éstees el momento de poner a disposición de la empresa todas lashabilidades que hemos ido adquiriendo por experiencia y forma-ción y, ahora sí, en este campo ha de verse el sello propio de losalumnos que han pasado por Escuelas de Negocio. En lo personal,solo hay un camino, el del compromiso y la honestidad con losdemás y con uno mismo.
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Es ahora cuando másdebe diferenciarse elDirectivo que sepreocupó de formarse,de aquél que prefiriósestear en los laurelesdel España va bien
Formación outdoor del XIX Executive MBA con el consultor José Valcárcel
Actualmente conseguir un trabajo es un problema para losmiles de jóvenes que terminan sus estudios, por esta razón eldesempleado necesita orientarse para acometer esta empresaque aunque costosa no es imposible. Varios son los elementosque debe considerar tanto el universitario que acaba de terminarsus estudios y está desorientado ante su futuro profesional,como el estudiante que ha decidido no continuar con su formacióny quiere comenzar su vida laboral.
Al iniciar la búsqueda del primer empleo, el desempleadodebe definir su proyecto profesional. Esta primera acción, leayudará a evaluar los propios conocimientos, identificandocualidades y capacidades, definiendo sus deseos y limitaciones,para de esta manera enfocar la búsqueda de trabajo de maneraactiva y organizada, seleccionando el sector de actividad en elque quiere desarrollar su futuro laboral. La idea es conocer losideales profesionales e iniciar esta etapa con paso firme y conuna alta autoestima, conociendo de antemano la gran dificultadexistente a la hora de encontrar un puesto de trabajo.
En esta etapa de definición hay que tener en cuenta queactualmente el mercado laboral está en continua evolución ycrisis, demanda una serie de profesionales que antes no existían,por lo que es labor de los desempleados adaptar su formacióna la demanda del mercado, realizando cursos específicos yactualizando conocimientos.
Cuando está definido el proyecto, el desempleado debeinvolucrarse de manera activa en la búsqueda de empleo, paralo que la aproximación al mercado de trabajo debe ser estudiadametódicamente. El conocimiento del mercado laboral es funda-mental para establecer la estrategia de búsqueda. Una maneraefectiva de recibir orientación en este sentido es realizar cursosde técnicas de búsqueda de empleo; actualmente se realizan deforma gratuita y de manera generalizada en ayuntamientos yotras instituciones.
Esta orientación ayuda a eliminar los sectores que no interesany centrarse en los que se desea desempeñar la actividad laboral.Una manera de conseguir la mayor información posible esleyendo la prensa diaria y especializada, accediendo a la infor-mación en la web, como bolsas de empleo, redes profesionaleso acudiendo a diferentes organismos como el S.E.F. (ServicioRegional de Empleo y Formación), C.O.I.E. de las Universidades,Cámaras de Comercio, Confederaciones Empresariales, coloquiosy ferias de Empleo como la que organiza la Fundación UniversidadEmpresa en primavera, asociaciones estudiantiles, entre otros.
El candidato debe enfocar su búsqueda como si de un verdaderotrabajo se tratara, de forma planificada y coordinada y para elloes útil organizar la información obtenida apuntando a diario las
acciones llevadas a cabo como por ejemplo las referencias delos trabajos que interesan, las empresas donde se ha enviado elcurriculum, los teléfonos para más tarde contactar con ellas,etc.., para de esta forma disponer de toda la información demanera útil y rápida .
La forma de contactar con las empresas es muy variada,desde anuncios en prensa, acudir a las empresas de trabajotemporal o mandando el curriculum de forma espontánea–autocandidatura- a través de las empresas que tienen páginaweb de empleo y bolsas de empleo on line. Pero es fundamentalque el curriculum esté realizado resaltando los aspectospositivos y enfocado a las diferentes ofertas de trabajo, debeser claro, conciso y bien estructurado, seleccionando los aspectosmás importantes en cada caso. La carta de presentación queacompaña al curriculum debe ser cuidada y lo suficientementellamativa para que la empresa estime oportuno leer ese historialy seleccionarlo para realizar la entrevista personal, que sueleser la prueba definitiva. La entrevista debe prepararse con lasuficiente antelación, teniendo la mayor información posiblede la empresa con la que el candidato se va a entrevistar y sacarpartido a los aspectos más positivos de la propia trayectoriaformativa y profesional.
Es necesario que la persona que busca empleo no se desanimeante la primera negativa y tenga la autoestima alta para continuarla búsqueda, en cualquier caso existen otras alternativas comoel autoempleo, para las personas que tienen en mente un proyectoempresarial. Por otra parte el candidato no debe permanecerinactivo, debe seguir formándose y ser creativo para alcanzarel éxito en esa aventura que es conseguir un empleo.
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ENAE Business School, puso en marcha hace ya varios añosun Foro Regional de Recursos Humanos con el objetivo de crearun lugar de encuentro entre profesionales del área; después deobservar el éxito de convocatoria de dicho Foro, hace dos añosconsolidamos dicho grupo con el nombre de “Talento Activo”.A través de este Foro, ENAE Business School viene organizandodistintas actividades como jornadas, seminarios, desayunos deempresa, y el Foro “Talento Activo”, propiamente dicho, quesuele realizarse anualmente durante el mes de noviembre ydonde se convocan a los responsables de Recursos Humanos delas empresas de la región y a conocidos ponentes expertos encada materia a tratar, que por su notoria trayectoria profesionaldotan al acto de gran calidad empírica y pueden aportar buenasprácticas en la gestión de los Recursos Humanos.
El Foro de Recursos Humanos Talento Activo, nace con la ideade crear un espacio común para el intercambio de experienciasy para actualizar conocimientos sobre aspectos que son deinterés para el área de RR.HH. En estos momentos forman partede este Foro, los Responsables de Recursos Humanos de más de200 empresas de los distintos sectores económicos de la Región.El número de asistentes varía en cada uno de estos seminariospero se estima una media de 45 asistentes por evento, pertene-cientes a las empresas de nuestra Región.
Es también a través de este Foro, que ENAE Business School,como proveedora de Formación, recoge las iniciativas formativasque responsables de RR. HH. de los distintos sectores económicosreclaman, y así conseguir una adaptación continua a las nece-sidades de un mercado de trabajo cambiante.
Podemos decir que “mientras la crisis, la formación” ya que esimprescindible como herramienta de adaptación a los cambiosy al futuro ya que en el entorno organizacional actual, lo únicoestable son los constantes cambios, “nada es permanente aexcepción del cambio” decía Heráclito. Para aquellas personasque prefieren moverse en la zona de seguridad éste no es sumomento. Hace unos años, dejar la zona de seguridad y entraren la zona de riesgo sólo lo hacían un mínimo porcentaje deempleados, la mayoría querían permanecer en su trabajo conocidoy rutinario, y no intentar nuevos retos.
Actualmente, ya no es voluntario entrar o no en la zona deriesgo; para casi todos es necesario desarrollar una alta capacidadde adaptación a distintas situaciones, tener un alto nivel deempleabilidad y asumir nuevas o diferentes responsabilidades.
Por todo ello, el Foro de Recursos Humanos Talento Activo esel lugar idóneo para actualizar y compartir conocimientos, paraeso se han realizado numerosos encuentros, entre los que cabedestacar:
“Los 7 hábitos de la gente altamente afectiva” fue el interesantetítulo del desayuno de trabajo celebrado en junio. Esta metodo-logía de Stephen Covey, es uno de los libros empresariales másvendidos de todos los tiempos.
Así mismo, a principios de octubre y en colaboración con laConsultora Mercer se convocó la IV Jornada de Recursos Humanos,en la que se trataron temas como los distintos tipos de Retribucióny Compensación con talleres prácticos y mesas redondas.
El III Foro de Recursos Humanos Talento Activo, se celebróhace tan solo unos pocos días con la ponencia de D. PlácidoFajardo, socio de la firma Leaders Trust International, dedicadaa la consultoría de búsqueda de directivos y consejeros. Autorde numerosos artículos y coautor de varios libros sobre la gestióny el desarrollo de personas, liderazgo y coaching cuya ponenciatrató sobre “El papel del Director de Recursos Humanos en losnuevos tiempos”.
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Foro de Recursos Humanos
“Talento Activo”FUNDACIÓNUNIVERSIDADEMPRESA REGIÓNDE MURCIA Mar Moreno Ortín
Responsable de Recursos HumanosENAE Business School
ENAE Business School considera que la integración de laeconomía mundial y los avances en la tecnología de la informacióny comunicación, plantean un entorno dinámico con grandesoportunidades y amenazas a las que nuestra institución nopuede permanecer ajena .
En este contexto, ENAE considera que el directivo del presenteinmediato debe de contar con una formación, experiencia yvisión internacional que le permita afrontar con garantías lostiempos de cambio actuales. Nuestro objetivo es ofrecer unaformación que introduzca a nuestros alumnos en la realidad dela globalización y aprovechar al máximo todas las ventajas quelas nuevas tecnologías ofrecen para incrementar la competitividadde su negocio.
Desde el año 2003, ENAE viene desarrollando programas enMéjico. El programa Máster Internacional en Logística que secelebra anualmente en Monterrey es toda una referencia enLatinoamérica como uno de los programas más destacados enel ámbito de la Logística y la Dirección de Operaciones. Ennoviembre de 2009 y 2010, ENAE ha graduado a las últimaspromociones de este programa durante el periodo residencialque anualmente celebramos en Murcia. El éxito de este programatambién se ha puesto de manifiesto en Guatemala, donde ENAEgraduó a la primera promoción de este programa en 2009, y en2011 se producirá la graduación de la segunda promoción y elinicio de la tercera.
En 2009 ENAE inició una nueva dimensión de su ofertaformativa con el desarrollo de los Programas Máster Semipre-senciales MESIP, programas desarrollados bajo el formato deblended learning y que tratan de aunar la esencia de nuestraformación presencial junto con las nuevas oportunidades for-mativas que ofrecen las nuevas tecnologías a través de nuestrocampus virtual. En 2010 ENAE ha duplicado el número de alumnosen estos programas en los que se encuentran matriculadosalumnos de España, Méjico, Guatemala, El Salvador, Colombia,Venezuela, Ecuador y Perú. Este tipo de formación, en la queENAE es pionera, busca acercar a profesionales de distintospaíses en un entorno formativo que propicie el aprendizaje enred, la aplicación inmediata del conocimiento y las buenasprácticas adquiridas, rompiendo las barreras espaciales yoptimizando el tiempo, aportando lo mejor de nuestra formaciónpresencial, conjugado con las técnicas de formación ejecutivamás avanzadas pedagógica y tecnológicamente.
- Cierres de programas internacionales
ENAE Business School ha iniciado en 2010 una nueva fase ensu internacionalización al abrir representación en distintos paísesque permitan dar servicio a los alumnos y candidatos no residentesen Murcia que participan en nuestros programas. En 2010
disponemos de representación en Monterrey, Guatemala, SanSalvador, Panamá, Caracas, Bogotá, Quito y Lima.
Los seminarios internacionales también están adquiriendo unpapel destacado en la forma en la que ENAE Business Schoolentra en contacto con los directivos fuera de España. Estosseminarios son organizados en colaboración con nuestrosrepresentantes e instituciones empresariales de los distintospaíses en los que tenemos presencia y dictados por nuestrosprofesores a ejecutivos interesados en perfeccionar sus capaci-dades directivas y conocimiento del contexto de los negociosinternacionales. Los temas que se han tratado este año han sidomuy variados, entre ellos cabe destacar, Marketing de Servicios,Gestión Eficiente de Equipos Comerciales, La Administración deRiesgos como Palanca para la Competitividad, El Análisis delEntorno Económico como Herramienta del Cuadro de MandoDirectivo. Estos seminarios se han dictado en Guatemala, Lima,Caracas, Maracaibo, Panamá y Monterrey.
Nuestro compromiso con la formación ejecutiva nos ha llevadoa entrar en contacto y colaborar en proyectos formativos coninstituciones del máximo nivel más allá de las fronteras deEspaña. Buen ejemplo de ello son los proyectos que en laactualidad estamos trabajando con la aseguradar RIMAC y elBanco de la Nación, líderes en seguros y finazas en Perú, asícomo con destacadas multinacionales en Colombia, Guatemala,Méjico y Panamá
ENAE Business School considera que las redes de colaboraciónentre escuelas de negocios y universidades a nivel internacionalofrecen grandes oportunidades para generar una comunidadmás amplia de conocimiento, experiencias y redes de contactospara nuestra comunidad y en este sentido hemos ampliadonuestros convenios existentes con proyectos de grandes interésa través de programas formativos en colaboración con diversas
PROGRAMAS
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ENAEBUSINESS
SCHOOL
negocios
Jesús Gambín LópezResponsable Programas InternacionalesENAE Business School
entidades de gran prestigio en sus países, un buenejemplo de ello es la relación que a continuaciónse indica:
- Universidad ESAN en Perú, con esta prestigiosainstitución en Lima hemos desarrollado el programaDiplomado Internacional en Gestión de Segurosy Técnicas actuariales.
- Universidad del Externado de Colombia, conla que hemos desarrollado diversos acuerdos entrelos que destaca la tituación compartida de Másteren Gestión Integral del Riesgo, así como acuerdosde colaboración en el programa MBA, ComercioInternacional y Logística.
- Panamerican Business School en Guatemala con la quehemos desarrollado cuatro programas Máster en Marketing,Finanzas, Logística y MBA, teniendo en la actualidad en proyectoprogramas en Gestión de Riesgos y Recursos Humanos.
- Illinois Institute of Technology - Stuart School of Business,ENAE ha renovado su acuerdo de colaboración con una de lasmás prestigiosas universidades de Estados Unidos buscando quenuestro estudiantes puedan desarrollar estancias de especiali-zación en una institución líder en áreas de conocimiento comolas finanzas y la gestión medioambiental.
- En Venezuela hemos firmado acuerdos con la Universidadde los Andes y la Universidad del Zulia.
Con el objetivo de permitir la financiación de los estudiospara los mejores estudiantes españoles e internacionales, ENAEcuenta con un programa de becas al mérito académico quefinancia desde la Fundación Universidad Empresa en España, einternacionalmente con acuerdos en Guatemala con Guatefuturo,en Perú con el IPFE, en Colombia con Colfuturo e ICETEX, enEcuador con el Banco de Guayaquil y en Panamá con el IFARHU.Todas estas instituciones han considerado que ENAE BusinessSchool cumple los requisitos de calidad necesarios para promo-cionar el estudio de los mejores estudiantes de sus países ennuestras aulas, financiándolos de una forma preferente yotorgando becas a los mismos.
Buscando el máximo reconocimiento internacional paranuestros programas y alumnos ENAE, ha estado presente y hasido admitida en asociaciones como CLADEA que reúne a lasprincipales escuelas de negocios de habla hispana, ha sidoinvitada a congresos de las principales acreditadoras internacio-
nales como AACSB y ha participado en los principales encuentrosde Escuelas de Negocios y MBAs del mundo en el World MBATour y el World Graduate Tour.
Actualmente consideramos fundamental que el prestigio denuestros programas sea reconocido por las máximas entidadesacreditadoras de calidad en programas en dirección de empresascomo son AACSB, EQUIS y AMBA, labor en la que nos encontramosaltamente comprometidos para lograr el máximo reconocimientointernacional para nuestros titulados.
ENAE Business School se plantea como nuevos retos en suinternacionalización el incremento de intercambios internacio-nales de profesorado con las universidades y escuelas de negociosmás destacadas, la internacionalización de nuestros alumnos através de estancias formativas en instituciones punteras y becaspara trabajar internacionalmente y el aumento de la diversidadde países representados en nuestros programas, buscando hacerde la experiencia formativa una experiencia global para nuestrosalumnos y el reto de crear la Asociación de Antiguos AlumnosInternacional de ENAE, como herramienta que sirva para quenuestros asociados puedan crecer profesional y personalmentea medida que nuestra institución se internacionaliza.
Esta actividad se ha puesto de manifiesto en el curso 2010-2011 con un total de 25 alumnos internacionales que estáncursando los programas MBA de ENAE en España en formatopresencial a tiempo completo o semipresencial, así como losmás de 150 alumnos que han asistido a nuestras actividadesformativas desarrolladas fuera de España.
En definitiva, con este esfuerzo, buscamos una integraciónen la globalización y un avance para acercar el conocimientoa la dirección de empresas así como una red de negociosinternacionales que proporcione a la comunidad de ENAE unmarco para crecer profesionalmente y enriquecer sus experienciaspersonales.
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Entregade Diplomas2008-09
MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS PARA DIRECTIVOS (MBA). 17ª edición
XVII MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MBAfulltime y partime) 17ª edición
MASTER EN DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING. 19ª ediciónCURSO DE DIRECCIÓN COMERCIAL. 8ª ediciónCURSO DE PUBLICIDAD Y COMUNICACIÓN. 7ª edición
MASTER EN PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES (a distancia). 3ª ediciónMASTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN. 2ª edición
MASTER EN AUDITORIA DE CUENTAS. 17ª edición
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CURSO DE EXPERTO EN LOGÍSTICA. 8ª ediciónCURSO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES. 2ª edición
MASTER EN DIRECCIÓN DE PERSONAL Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 12ª ediciónMASTER EN ASESORÍA FISCAL. 21ª ediciónMASTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE COMERCIO INTERNACIONAL. 22ª edición
MASTER EN DIRECCIÓN FINANCIERA. 14ª edición
CURSO SUPERIOR EN GESTIÓN DE PYMES. 16ª ediciónCURSO DE CONTABILIDAD Y ANÁLISIS DE LOS ESTADOS CONTABLES. 16ª edición
Javier
Villarreal Redón
EL RETO Y LA OPORTUNIDADDE CONSTRUIR UN PLANETAMÁS INTELIGENTE
Muchos años después de que se descubriera que la Tierra eraredonda, nos encontramos con la paradoja de que el mundo escada vez más plano, más pequeño y más integrado a nivel global.Sucesos que ocurren en el otro extremo del planeta acabanafectándonos directamente en muy poco tiempo. Tenemos laprueba en ámbitos tan dispares como los mercados financieroso en la velocidad con la que se propagan algunos virus por todoel planeta.
Esta tendencia coincide con un período en el que la incertidumbreestá paralizando multitud de proyectos de inversión que podríanayudar a mejorar nuestras organizaciones y en el que es posibleconseguir enormes progresos cambiando el modo en que hacemoslas cosas. Esta tendencia se ve en todos los sectores que nospodamos imaginar. Por ejemplo, entre el 40% y el 70% de laenergía eléctrica a nivel mundial se pierde por ineficiencias enlas redes de generación y distribución. Lo suficiente como paraabastecer a India, Alemania y Canadá durante un año. Por otraparte, según la Comisión Europea, el tráfico que se registra adiario en las ciudades europeas provoca unas pérdidas cercanasal 1% del PIB. En el caso de Murcia capital, casi medio millón decoches circulan por el ámbito urbano cada día.
En lo que se refiere al sistema sanitario, España ha perdidocuatro puestos en un año en el “ranking” de calidad mundial,debido a la inclusión de un nuevo parámetro: la medicina digita-lizada. La mitad de los errores médicos podrían evitarse si existierauna gestión eficaz de la información del paciente, a través delhistorial digital y su adecuada interconexión con todos loselementos que componen el sistema sanitario. En ese sentido, enExtremadura, la implantación de la receta electrónica ha aumen-tado en un 30% el tiempo de que disponen los médicos paraatender a sus pacientes.
En cuanto a la gestión en las empresas, de cada 100 unidadesde energía que entran en la sala de servidores, sólo 3 se usanrealmente para procesamiento. Más de la mitad se gasta enrefrigerar las máquinas. Además, la tasa de uso de los servidoresen empresas medianas tiene un promedio inferior al 15%. El 85%restante está “en espera”. Los gestores y ejecutivos emplean doshoras al día en búsqueda de información., el 50% de lo queencuentran es irrelevante o no aporta ningún valor, y en el 42%de los casos, esa información es utilizada erróneamente.
El mensaje optimista es que al mismo tiempo que todo estosucede, podemos comprobar cómo la tecnología es cada vez másaccesible y asequible (es decir, más “instrumental”), que el mundoestá más interconectado, y que dispone de más información quenunca. En 2011, se calcula que por cada habitante del planetaexistirán 1.000 millones de transistores, a un coste de unadiezmillonésima de céntimo por unidad. Hoy en día somos capacesde incorporar sensores en todo lo que podamos imaginar, desdevehículos, carros de la compra, equipajes, contenedores de
embarque, carreteras, medicinas, redes eléctricas o ciudades, etc.Ahora podemos medir, gestionar y optimizar.
Esto significa que tenemos la capacidad de comunicar einteractuar con cualquier persona, cualquier dispositivo y cualquiersistema en cualquier lugar a unas velocidades sorprendentes. Secalcula que el año que viene, 3.000 millones de dispositivosestarán conectados a Internet, muy pronto alcanzaremos la cifrade 5.000 millones de teléfonos móviles en el mundo y redessociales como Facebook cuentan ya con 500 millones de usuarios.
Ante este panorama, es necesario aplicar un nuevo modelo,clave para un desarrollo sostenible e innovador en nuestro planeta,que tenga como centro la inteligencia. Y la herramienta parallevarlo a cabo es la tecnología. Se trata de unir el mundo físicoal tecnológico para obtener información en tiempo real y actuarsobre ella, anticiparse. Muchas ciudades, organizaciones o empresasgrandes y pequeñas ya lo están haciendo.
Por ejemplo, el proyecto de ciudad inteligente de Málaga estáabordando la instalación de la primera red eléctrica inteligenteen España. Se prevé un ahorro del 20% del consumo eléctrico,lo que se traducirá en más de 6.000 toneladas anuales de CO2 yconvertirá a Málaga en un referente mundial en la implantaciónde las tecnologías y sistemas más avanzados para la gestión dela demanda energética. La empresa nacional de Malta de electri-cidad y gestión de agua está instalando 250.000 contadoresinteligentes que permitirán detectar y prevenir fugas de agua yenergía, siendo capaces de ahorrar y administrar recursos deforma automatizada.
La ciudad de Estocolmo ha implantado un sistema inteligentede gestión de tráfico, consiguiendo una reducción del mismo enun 20% y una disminución de gases de efecto invernadero del12% y en Singapur se predicen atascos con 90 minutos deantelación.
Y por poner un ejemplo de una empresa mediana, en Valencia,un mayorista del sector farmacéutico ha integrado su sistema deplanificación de recursos empresariales o ERP con el almacénmediante un sistema de dispositivos móviles activados por voz,consiguiendo reducir la inversión en stocks en un 18%, mejorarel cumplimiento de pedidos en un 15% y aumentar la produc-tividad de su almacén en un 16%.
El ser humano ha evolucionado en su historia gracias aldesarrollo de su inteligencia y su capacidad de adaptación. Laenorme cantidad de ineficiencias que nos rodean y por tanto lasoportunidades de mejora a nuestro alcance utilizando la tecnologíason enormes. Además, la situación obliga a apostar por el cambio,tomar también decisiones rompedoras que transformen el modoen que hacemos las cosas. Si permanecemos inactivos, otrocompetidor nos superará.
Es el momento de construir un planeta más inteligente.
XVIII MBA Directivos.Delegado Comercial de
Midmarket Levante.IBM España.
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IIB MASTER EN HACIENDA AUTONÓMICA Y LOCAL
El control externo del sector público: la participación de auditoresprivadosMÉNDEZ NAVARRO, IRENE y ROCAMORA BAÑUZ, VANESALa recaudación de las entidades locales.BALLESTA ORS, MARÍA TOMASA¿Qué puede hacer el gobierno local ante la crísis económica? Lacreación de un icono "La ciudad bioenergética"OLMOS RUBIO, MIGUELLa administración electrónica en el mundo universitario: UniversidadPolitécnica de CartagenaGÓMEZ SAORÍN, ANA MªPlanificación estratégica de las Haciendas LocalesMURCIA MERLOS, JUAN MIGUELGastos de las Haciendas Locales: especial referencia al InstitutoMunicipal de Servicios Sociales de CartagenaHERRERO PÉREZ, CRISTINAEl gasto público en España y financiación de las ComunidadesAutónomasCALERO FERNANDEZ, MARTAMOLINA TOMAS, MARIA DEL MAREl marco jurídico de la Administración electrónica: repercusión enla UPCTALARCÓN MARTÍNEZ, LUIS MANUELLos impuestos locales, un pasado, un futuroSÁNCHEZ-MONTES MARTÍNEZ, Mª JOSÉLa financiación de las entidades localesDE RUEDA ÚBEDA, GUILLERMOFRANCES GOMEZ, JUANA MARIAEl impuesto sobre el Valor Añadido y su aplicación a los enteslocales en el proceso urbanizadorMOYA-ANGELER PEREZ MATEOS, MARTA
IV ESPECIALIDAD: HIGIENE INDUSTRIAL (SEMIPRESENCIAL)
Informe sobre exposición a niveles sonorosMARTINEZ ROBLES, Mª JOSEInforme sobre ruidoGIMENEZ ANDREO, INMACULADAProcedimiento EpisSIGÜENZA CANDEL, GEMAEstudio de ruido en Carpintería vigar, S.LGARCIA RUIZ, VIRGINIAEvaluación de riesgos higiénicos ante agentes químicosCABRERA LOPEZ, MONSERRATEProtección frente al ruido de alumnos-trabajadores en las máquinastupi en Capintería Escuela Taller BolvaxSÁNCHEZ DÍAZ REGAÑÓN, LUIS
IX CURSO SUPERIOR DE DIRECCIÓN COMERCIAL
Plan de ventas para la comercialización de la nueva tarjeta SantanderPremiumCAMPOY GONZALEZ, CARIDADLanzamiento Las SinísimasMONDÉJAR MARTÍNEZ, ANTONIO JAVIERLanzamiento línea de braquiterapia de baja tasa para el tratamientodel cáncer de próstata
MARTÍNEZ LÓPEZ, JESUSRiegos y conducciones. Apertura delegación en MadridSANCHEZ MARTINEZ, DAMIANPlan de marketing para nuevo servicio de acceso a TDT e internet.Banda ancha vía satélite "ToowayMOÑINO BASTIDA, FRANCISCO CRITOBAL
VIII CURSO SUPERIOR DE PUBLICIDAD Y COMUNICACIÓN
Plan de comunicación ECONEXGOMEZ CORTES, RAQUELCampaña publicitaria resonancia magnética JC1NARANJO ALONSO, GISELA
XV MASTER EN DIRECCIÓN FINANCIERA
Live, S.LGARCIA POVEDA, MARIA REMEDIOSPINA ROJO, SANTIAGOSABATELL OLIVA, JAVIERRecuperaciones Murcia, S.L.GUTIÉRREZ CANO, CAYETANOHERNANDEZ GONZALEZ, SOLEDADHERNANDÉZ GONZÁLVEZ, ANTONIOEl campillo presente y futuroGINER MORANTE, LAURAGONZALEZ GOMEZ, LUIS GERMANQUESADA CECILIA, CARLOS JOSEGlobal visión Enterprise, S.L.PÉREZ FERNÁNDEZ, BLASRABADAN GOMARIZ, REMEDIOSMitosa, S.L.IBÁÑEZ BENZAL, SARACARRIÓN ALÍAS, TOMÁSPARRA LOPEZ, MIGUEL ANGELExpansión territorial de Hierros MurciaSÁNCHEZ GARCÍA, MARIANOGIL PEREZ, ESTEBANHERNANDEZ MOYA, RICARDO JULIOManufactura y elaboración de pescado "El Fresco"MARCILLAS VIDAL, XAVIERMARTINEZ-CORBALAN LOPEZ, FERNANDOVINDEL GARCÍA, JAIMEAquazul, S.A.BERNAL VIDAL, ANTONIOCARDONA DE LAS HERAS, MARIA LUISAORTIZ GARCIA DE LAS BAYONAS, JOSE MIGUEL
XVIII MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (M.B.A.)
El viajeroJIMÉNEZ LIFANTE, MARÍAXUE, XIAOMINPlan de mejora de Sucesores de Muñoz y PujanteSÁNCHEZ MORCILLO, GERARDOMUÑOZ DE ARCOS, MANUEL JOSÉDELIS. Nueva línea de negocioFERNÁNDEZ LÓPEZ, ISABELMIRAS MARTÍNEZ, RUBÉN
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Proyectos Fin de Master del
curso académico 2009 - 2010
AMI2 Ambiental Inteligence & Interation, S.L.LOTÓN ZAMORA, MIGUELPASTOR ROSKOTHEN, LUIS CHRISTIANMastergraftingCASCALES VELÁZQUEZ, PEDRONUÑEZ GARCIA, FRANCISCO JAVIERVOCALI. Invox & InvenioLORENTE ACOSTA, HUGOMOYA MARTÍNEZ, ALFONSO JAVIERTerminal multifunciónMARÍN SEGURA, JUAN JOSÉRUBIO RODRIGUEZ, JOSE ENRIQUEV & F IngenierosLEÓN SAURA, MIGUEL ANGELVALVERDE LÓPEZ, VICENTEADEYCO. Grupo consultorALMELA PÉREZ, JAVIERDÓLERA GARCÍA, JOSÉ ALBERTO
XVIII MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS PARA DIRECTIVOS
Plan de empresas de Energía Natural, S.LBLAYA VIVO, JOSE TOMASCARVAJAL ROJO, FRANCISCO JOSÉSAURA GUERRERO, JOSE FIDELReal Club Padel CartagenaMARTINEZ ROS, FRANCISCOORTEGA CARRIÓN, PEDRO GINÉSPEREZ NAVARRO, RAFAELUna renovada y actualizada COLEGIALAARAEZ HERNANDEZ, ANDRESBAÑOS ABELLAN, JUANMAHERNANDEZ GARCIA, FRANCISCO JAVIERVILLARREAL REDÓN, JAVIERProyecto de hostelería, Café & TapasMARIN CUBEDO, JAVIERNuevo centro de bricolaje AlpuenteGONZALEZ MONTOYA, GERMANMOLINA FERRER, JOSÉSÁNCHEZ VILLACIEROS, ANTONIO JAVIERSmart Livery. Hangar de pinturas en el aeropuerto Región deMurciaETXANIZ BARDAJI, JONLUCAS ROMERO, MARIA DEL MAR
NI BHEAGAIN, CAITRIONADesarrollo y comercialización de una máquina recicladora dehormigónLÓPEZ GUILLÉN, JOSÉ MARÍAROS ESTEBAN, JUAN ANTONIOVILLANUEVA PEREZ, DAVIDProyecto de energía solar termoeléctrica a 15 MW en la Regiónde Murcia. Vía de comercialización de activos financierosAYALA SCHRAEMLI, FRANCISCOMENE LOPEZ, ALBERTO
XX MASTER EN DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING
Plan de marketing Theatre 2010URRUTIA CASCALES, ALFREDOFITOSASAYED SANCHO, DUNIAImplantación de informados en las Islas BalearesRUBIO LAX, MIGUEL ÁNGELNuevas oportunidades en el mercado de los mucolíticosVERA ROMERO, JUAN CARLOSLimpiador de viseras. Formulaciones tensoactivasÁGUILA SÁNCHEZ, FULGENCIOSENSO. Restaurant and wellnessGARCÍA MARTÍNEZ, ROCÍOGUILLAMÓN CARRASCO, MARIÁNGELESProyecto I4U E-commerceMARTIN RAMOS, MARTAPLANES PEDREÑO, REMEDIOSProfesionalización y plan de marketing comercial del Hotel BahíaSALINAS DIAZ, JOSE MªApertura nueva delegación de UBKGONZALEZ URREA, VICTOR MANUELPlan de marketing Murcipan: Chapatas ecológicasMARÍN CARRILLO, JOSÉ ANTONIOReny Picot. Planeando el crecimientoMORENO FRUTOS, LAURAPlan de Marketing. Proyecto IVE 2MUÑOZ MORENO, JOSE FRANCISCOMi Huerta.esORTEGA ROLDAN, ALVAROGalería de Arte OnlineSANCHEZ MARTINEZ, JERONIMO
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XIII MASTER EN DIRECCIÓN DE PERSONAL Y GESTIÓN DE RECURSOSHUMANOS
Manual de acogida en Casino Rincón de Pepe, S.A.CARAVACA VIVANCOS, PABLOEl proceso de selección en IKEAGARCÍA LÓPEZ, IGNACIOManual sobre el procedimiento de formación en Mivisa EnvasesGARCIA LOPEZ, MARIA DEL MARCllima, Burnout y satisfacción laboral en el Excmo. Ayuntamientode ArchenaGOMEZ ABAD, ENCARNA MARIACuadro de mando integral en Corditrans MurciaLASHERAS MARTÍNEZ, ELENAReorganización del departamento comercial de Carrocería LucasLUCAS CARRILLO, LAURAPlan para la igualdad efectiva entre hombre y mujeres en Intersa,S.A.MARTINEZ HURTADO, SARAYSelección por competencias en InforgesMARTINEZ PELEGRIN, JAVIERCódigo de Prevención del acoso sexual, laboral y por razón degénero en Fripozo, S.A.MURCIA CARAZO, BEATRIZManual de Puestos de TrabajoYAÑEZ LOPEZ, FERNANDO
XII CURSO DE GESTIÓN DE PYMES
Gestión de una Residencia GeriatricaDURÁN TORRES-FONTES; ALVAROESCUDERO CANOVAS, ENRIQUEReestructuración interna de una empresa existente de carácterfamiliar.SALAZAR MOYA, SHEREZADEGARCÍA HERNÁNDEZ, ISABELLa buena cocina mediterráneaPLAZA ZAMORA, FRANCISCO JAVIERFERNANDEZ JUNQUERA, JUAN ANTONIOEstudio de Arquitectura “Cómo superar la crisis del ladrillo”ORTIZ AMOROS, BEATRIZVICENTE PACHECO, MARIA DOLORES
LISTADO DE ALUMNOS 2009-2010
XVII CURSO DE CONTABILIDAD Y ANALISIS FINANCIERO DE LOSESTADOS CONTABLES
ATO SAORIN, CRISTINACARRASCO GARCÍA, MARIA DOLORESCELDRAN JIMENO, JOSE JAVIERCOLLADO SÁNCHEZ, FRANCISCAGIL PEREZ, ESTEBANJIMENEZ SANCHEZ, ANTONIO MANUELLOPEZ MARTINEZ, YOLANDAMARTINEZ-ARTERO MARTINEZ, EDUARDOMARTINES SANCHEZ, JOSE ALBERTOMATEOS PINA, JUAN VICENTEMUÑOZ MARTINEZ, MARIA ANGELES
PAREDES NAVARRO, MARI CARMENROJO CAMPUZANO, FRANCISCORUIZ ABAD, JAIMESEVA ANIORTE, RAQUELVIDAL MARTINEZ, LAURAVILLAGORDO GARCIA, JOSE ANTONIO
I CURSO DE GESTION DE PROYECTOS
ALONSO, DANIELGONZALEZ-CONDE RUIZ, MIRIAMHERNANDEZ ALBARRACIÓN, FRANCISCOJORDÁN CARRASCO, FRANCISCO JOSELOPEZ CREMADES, PABLOLOPEZ JIMENEZ, VANESALÓPEZ PASTOR, JOSE ANTONIOMURCIA NAVARRO, NURIARODRIGUEZ GONZÁLEZ, DAVIDSÁNCHEZ MARTINEZ, ENRIQUESANZ CARMONA, VICENTE
VIII CURSO DE TÉCNICAS DE VENTA
ALVARADO PUENTE, ALFONSO CARLOSDOMINGUEZ PÉREZ, RAFAELFERRER ROSTOLL, ALEJANDROGARCÍA ROLDAN, FRANCISCO
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GOMEZ CARRASCO, ANTONIOHERNANDEZ ROMERO, INMACULADALOPEZ ALVAREZ, JUAN ANTONIOLORENTE MOMPEAN, SERGIOMARTINEZ SALINAS, FRANCISCO JOSEORTIZ SANCHEZ, FRANCISCO JAVIERRIQUELME GUILLÉN, ANTONIOSALAZAR BELCHÍ, MARIA ANGELES
XVIII MASTER EN AUDITORIA DE CUENTAS
BERMEJO MORENO, JUAN ANDRÉSCARRILLO GARCÍA, JOSE LUIXCIFUENTES NAVARRO, FRANCISCO JAVIERESPINAR ARRUFAT, MARIA ISABELFERNANDEZ, AGUSTINA MARIAGALLARDO ALCALDE, SERGIO GABRIELGARCÍA GARRES, MARIA PILARGARCÍA LLAMAS, LUCASGIL ORTIZ, RUBÉNGÓMEZ MARTINEZ, PABLOGUZMAN INGLÉS, JUANJIMENEZ JIMENEZ, MARIOLOPEZ CARRILLO, CARMEN MARIALOPEZ-CASARES PERTUSA, FRANCISCOMARTINEZ BELANDO, ANA BELENMARTINEZ LOPEZ, MARIA DEL CARMENMARTINEZ MARTINEZ, PABLOMONTES VERA, JESUSSAN JOSÉ GARCÍA, ALEJANDROTEJEDA ATIENZA, JOSE MARIAVIVO HENAREJOS, JOSE MIGUELXXIII MASTER EN COMERCIO INTERNACIONALALBERT MARTINEZ, MARIAALIX CASELLES, PAULACRUZ BERNAL, ALBERTODURAN ABELLAN, ANDRESESCUDERO GIRONA, AMPAROGIL HERNANDEZ, TAMARAHERNANDEZ LOPEZ, ANGELESJIMENEZ-CASQUET ROBLES, JESUSJUAREZ BAÑOS, LEONARDOMAESO ROMERO, JESUSMARIN LOPEZ, MARIA JOSEMARTINEZ MENGUAL, JUANAMARTINEZ MUNUERA, ANTONIOMARTINEZ SOLANO, JOSE DOMINGOMILLÁN ESCARABAJAL, ALEJANDROOCAÑA GAR´CIA, JOSE MARIAPEREZ MARTINEZ, BLASPIRC, ROMINARAMOS AVILA, LAURAROMAN MAESTRE, ALICIASANCHEZ CAMPS, FRANCISCOVIVANCOS DE BENITO, ALVAROXIX MASTER EN ECONOMIA BANCARIABALLESTER ARCE, EUGENIABALLESTER ARCE, MARGARITABAÑOS GARCÍA, MARIOCABALLERO MONTESINOS, MARIA
CARBONELL PEÑALVER, PEDRO JESUSCHUECOS FRANCO, JAVIERESCRIBANO IBÁÑEZ, IRENEGIL ILLÁN, DIEGOGIL MUÑOZ, MARIA DOLORESGONZALEZ FERNANDEZ, MARIA ROSARIOGONZALEZ SERRANO, ELENAGUILLAMON PÉREZ, LOURDESJÓDAR PORLÁN, JUAN PEDROMAS LOPEZ, RAULMEDINA PALAZÓN, ALICIAMÉNDEZ CANTERO, FRANCISCOMESEGUER HURTADO, FRANCISCO JOSEMORENO MARTINEZ, CRISTINAPEDREÑO ALVAREZ, VICTORPEREZ AGUILERA, ANGELAPEREZ ALCOLEA, CARMEN RAQUELPUCHE BALSALOBRE, GABRIELRAJA RAJA, JULIARICHART CAMPOS, RAFAELROBLES JARA, ANTONIOROBLES JARA, ISABELSANCHEZ EGEA, MARIA MERCEDESSANCHEZ PEREZ, JULIO
XXII MASTER EN ASESORIA FISCAL
ARENAS PARRA, JOSE ANTONIOBUENDIA MUNUER, SILVIACONESA SANCHEZ, ENRIQUEHERNANDEZ GARCIA, ANTONIOLLORES SAENZ, JOSE SALVADORMARTINEZ ALMAGRO, ALICIAMARTINEZ MUÑOZ, ALVAROMARTINEZ VICENTE, AVELINAMOLINA MIÑIROLA, GLORIAMORILLAS ASENSIO, ANGELAORTIZ GARCÍA DE LAS BAYONAS, JOSE MIGUELPARRA OLIVO, DAMIANSAURA LACAL, ANA CANDELARIAVALERO ARTERO, DIEGO ALEJANDRO
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ASOCIACIÓN DE JOVENES EMPRESARIOS“Premio Joven Empresario 2009”FinalistasD. Luis Miguel Chuecos Torroglosa.- Districam Licores, S.L.D. Juan Antonio García Solano.- Techno Pro Hispania, S.L.
PremiadoD. José María Martínez Miralles.- Grupo Caliche
CLUB DE MARKETING DE MURCIA“Premios Estrella del Marketing 2010”Premio Imagen CorporativaSUBLIMA COMUNICACIÓN
Premio WebAGENCIA XL
Premio Spot publicitarioPUBLICIDAD LÍQUIDA
Premio GráficoPUBLICIDAD LÍQUIDA
Premio Catálogos y FolletosINSIGNIA CREATIVA
Premio Marketing DirectoENFÁTIKA
Gran Premio Mejor CampañaGERMINAL
CAMARA DE COMERCIO, INDUSTRIA Y NAVEGACIÓN DEMURCIA.“Premios Mercurio”Premio Desarrollo EmpresarialD. JUAN VICENTE DÁVALOS, de la empresa SAECO.
Premio Mercurio a la ExportaciónAUXILIAR CONSERVERAZMR SHOES, S.L.
Premio Mercurio al ComercioMARVIMUNDO, S.L.CARNICERÍA “LOS PICHOTAS”
Premio Mercurio a la Promoción TurísticaRESTAURANTE SALZILLOGRUPO MONTIEL Y GARCÍAMención Especial para REAL CASINO DE MURCIA
Premio Mercurio a la IndustriaCOSTURA EUROPEA, S.L.INDUSTRIAS DAVID, S.L.
Premio Mercurio a las Empresas de ServiciosGRUPO SCANNER MURCIA S.L.RESONANCIA MAGNÉTICA DEL SURESTE, S.A.
Premio Mercurio a la ArtesaníaANTONIO MOLINA PÉREZ, S.L.JOSE RICARDO ABELLAN MARTÍMención Especial: Peña Sociocultural LA PAVA
II PREMIOS WEB “LA VERDAD.ES”Premio a la mejor web de empresawww.tresdosuno.es
Premio a la mejor web institucionalwww.bibliotecaregional.carm.es
Premio a la mejor web de ocio/servicioswww.aegis-strife.net
Premio a la mejor web asociativawww.ailimpo.com
Premio a la mejor web personal/blogwww.raulballester.com
Premio a la mejor campaña de publicidad en webRepsol.
PREMIO EMPRENDEDOR XXI Región de MurciaEMITE, empresa dedicada al diseño, fabricación, prueba ycomercialización de analizadores para terminales inalámbricosde cuarta generación.
PREMIOS INICIATIVAS EMPRENDEDORAS DE LA REGIÓN DEMURCIA 2009, a iniciativa de la CROEM entre ellos:
Residencia para mayores Virgen de la OlivaMANUEL MARQUINA
EQUIPOS DE ABOGADOSLORENA LLANOS, INOCENCIA PINAR, ESTHER TORRES, MACARENAPERONA Y KATARZYNA WASOWICZ.
ACCESIBILIDAD TOTALANTONIO CORBALÁN Y JOSÉ GRACIA
TERRAQUAMARGA VIVANCOS Y MIGUEL ANGEL MARÍN
GEMODFRAN GARCÍA
RECONSTRUCCION PERICIAL VIRTUALJOSÉ RAMÓN ORENES Y CRISTOBAL GARCÍA
MURCIA MULTIMEDIAPABLO ALBALADEJO, FERNANDO CUÑADO, PABLO LÓPEZ, FRANMANZANERA Y JUANJO MUÑOZ
PAN DE ORO 1937PEDRO LÓPEZ
Premios Empresariales
de la Región de Murcia
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XVIII Master en Dirección de Empresas para DirectivosAnd Projects Torrestar, S.L.
José Tomás
Blaya Vivo
¿EMPRENDEMOS?
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Sólo el 5% de la población española en edad de trabajar hafundado o trabaja, en una empresa con menos de 45 meses devida. A su vez, el índice de actividad emprendedora del paíscayó un 27% el último año, lo que nos deja un nivel deemprendimiento similar al de 2004.
Estos son algunos de los preocupantes datos del informe GEM2009 (Global Entrepreneurship Monitor). Una cosa más, tecleandoen el buscador más famoso de Internet “Emprendedores Murcia”obtenemos 600.000 entradas, al introducir “Oposiciones Murcia”las entradas se duplican, 1.220.000.
El miedo al fracaso es el común denominador de la escasavocación empresarial de nuestra sociedad. Un estudio recientede la Universidad de Cádiz asegura que sólo 1 de cada 4empresas nacionales supera el cuarto año de vida. Hemos deincentivar al 75% restante para que siga formándose, especia-lizándose y buscando nuevas oportunidades de negocio, en vezde ponerle la etiqueta vitalicia de fracasado.
Murcia es actualmente la séptima Comunidad Autónoma enel ranking emprendedor a nivel nacional y atesora un granpotencial de crecimiento. Existen tres nichos que pueden formarun sólido tejido empresarial murciano en los próximos años:
- Los inmigrantes, que muestran proporcionalmente mayoriniciativa emprendedora que los murcianos. Parece quehaber vivido escenarios de crisis anteriormente les hayahecho perder el miedo a los riegos de la coyuntura actual.
- El colectivo de mujeres, que representa únicamente untercio del total de iniciativas, lo que les otorga aún margende crecimiento. Su experiencia, carácter competitivo y latendencia hacia la conciliación laboral pueden ser clavespara su desarrollo.
- Nuestros jóvenes, con una formación cada vez mayor, nologran encontrar salida profesional acorde a sus estudios.La caída del 50% de la oferta de empleo cualificado en elprimer semestre de 2010 puede animar a muchos jóvenesa buscar un futuro como emprendedores.
¿Qué aspectos debe tener en cuenta cualquier emprendedorpara aumentar la probabilidad de éxito de su negocio? Buscandorespuestas he acudido a mis compañeros de MBA, obteniendolas siguientes conclusiones:
Gestionar adecuadamente las habilidades directivas tiene unpeso esencial. Poseer iniciativa, confianza, seguridad, ilusión,perseverancia, saber comunicar y escuchar. Esto se complementacon una gestión diaria basada en la planificación, organización,trabajo en equipo, personal cualificado y motivado. Orientar elnegocio al cliente con una visión de largo plazo, ofrecer unvalor añadido y elegir el sector y momento adecuado auguranuna alta probabilidad de éxito.
Igualmente hemos identificado los aspectos que pueden hacerfracasar al emprendedor:
Aspectos como el exceso de confianza, la falta de motivación,formación, innovación o rodearse de un mal equipo favorecenel fracaso. Si a ello unimos una gestión basada en no delegar,dar la espalda al cliente, tomar riesgos excesivos y no estableceruna estrategia y objetivos claros, la probabilidad de fracasoaumenta. Desconocer el sector, fiarse de la intuición en latoma de decisiones y subestimar a la competencia hacen elresto.
Para tener éxito confía en tu proyecto, si lo puedes soñar,lo puedes hacer.
LA EMPRESA COMOORGANISMO VIVO: EL MODELO ESTRATÉGICODE LA MARIPOSA
Me encontraba la semana pasada sentado con el Presidentede una Compañía del sector de la industria alimentaria, conmás de 25 años de existencia, que nos ha contratado para darlela vuelta a una reducción de sus ventas del 40% en los últimoscuatro años, cuando decidí hacerle una pregunta:
-Señor A, ¿quién es su cliente?
-Bueno tengo muchos, la empresa X, la Y, y la Z, entre otros
-Bueno si, pero ¿sabe usted quién es realmente su cliente?
-…
La realidad era que la persona con más responsabilidad de laCompañía no tenía ni idea de quién era su cliente, ni de quiéndebía serlo. Muchas de las empresas que asesoramos tieneneste problema, lo cual suele ser consecuencia de no tener unaVisión clara y por ende una estrategia que las guíe, por los raílesde la planificación, hacia aquella. Utilizando una simple analogía,¿piensan uds. que las mariposas vuelan sin un rumbo fijo?,¿encontrarán en su destino néctar para alimentarse, o acabaránsin embargo en el centro de una gran Capital?. La realidad esque las mariposas utilizan para guiarse la información recibidapor los fotorreceptores de luz ultravioleta situados en sus ojos,y por los sistemas de reloj biológico de su cerebro, de esa maneraplanifican el camino y el tiempo necesario para llegar a tanpreciado néctar.
¿A que ahora parece obvio tener un sistema eficaz que dirijalas Compañías?
En Avanza Corporate Consulting cuando nos encotramosproblemas de esa índole utilizamos un modelo que hemosdesarrollado a partir de nuestra experiencia, y que se llama elModelo Estratégico de la Mariposa (MEM).
Como un organismo vivo, el MEM obliga a la empresa a fijarel Foco estratégico (Visión), identificar el core business de la
Compañía, y planificar cronológicamente los pasos necesariospara alcanzar la Visión, estableciendo una analogía entre dichoproceso y el de metamorfosis de un gusano de seda:
1. Secuencia Estratégica Aséptica:
El Gusano de Seda es el proceso estratégico lógico, la mejormanera de dirigir una Compañía, aséptico y por ende aplicablea todo tipo de Organizaciones. Comprende 5 fases:
a) Órbita (¿Dónde nos ubicamos?): Caballo de batalla de todaslas iniciativas empresariales. Es la decisión más importante ycomplicada, e incluye aspectos como: Mercado geográfico,segmentos, líneas de producto concretas, e incluso fases espe-cíficas dentro de la cadena de una determinada industria.
En este punto es imprescindible ser muy concreto. Objetivosgenerales como el de General Electric “sólo operaremos en losmercados en los que seamos primeros o segundos” no sirven.Hemos de “bajar a la arena” y determinar dónde vamos a operaro a qué nos vamos a dedicar de una manera clara y específica.Honda es un ejemplo de Órbita orientada a una parte de laCadena de suministro del sector automoción, fabricando motorespara terceras marcas. Para desarrollar la Órbita podemosapoyarnos en la Matriz de Ansoff o en la Cadena de Valor.
b) Forma (¿Cómo llegamos allí?): Cuando sabemos dónde nosvamos a ubicar hemos de trabajar en la manera de llegar allí.A groso modo podemos pensar en llevar a cabo un crecimientoorgánico (escalonadamente y sin grandes inversiones) o demanera inorgánica a través de alianzas estratégicas o adquisi-ciones que requieren mayores recursos y riesgo. Pensar eninvertir en infraestructuras, buscar socios locales o integrarnosverticalmente son también alternativas. La elección de la formade llegar no es baladí, sino que es una buena manera de reducirla incertidumbre y minimizar los riesgos. La firma Jones Day esun ejemplo de crecimiento inorgánico, adquiriendo bufetesprivados en mercados no atendidos. Modelos estratégicos de
XXII Master en Asesoría FiscalXV Master en Dirección Financiera
Socio Cofundador de Avanza
José Miguel Ortiz
García de las Bayonas
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cadena vertical y horizontal pueden ser de utilidad en estepunto.
c) Ventajas (¿Cómo me diferencio?): Definir mis ventajasrespecto al resto de competidores es quizá el último puntodentro del cuerpo de la estrategia. Sabemos dónde vamos ycómo vamos a llegar, pero ¿por qué me van a comprar a mí?.Tendremos que aportar valor al cliente mediante aspectos comoprecio, calidad, postventa, gamas de producto, tecnología orapidez. También podremos enfocarnos y hacer un mix ofreciendola mejor alternativa por precio, como el caso de Toyota, quesurgió vendiendo a precios muy competitivos, alta calidad yamplia garantía. El modelo de las 5 fuerzas de Porter o el delas 4 estrategias competitivas nos pueden servir.
d) Fases (¿En cuantas fases lo hago?): La calendarización yvelocidad del proceso estratégico es muy importante. Dependeráen gran medida de la urgencia y de la disponibilidad de recursosde la Compañia. Se puede abrir un único centro de trabajo,destinar el resto de los recursos a una campaña publicitariaagresiva y posteriormente abrir más centros que se beneficiende la publicidad anterior, o escalonar el proceso o inclusoinvertirlo. Polaris utilizó dos fases, una inicial de publicidadgenerando marca, sin comunicar incluso a lo que se dedicaban,y posteriormente comenzó con la explotación de su negocio.La matriz de Boston Consulting Group nos puede ayudar eneste punto.
e) Recursos (¿Qué recursos necesito?): La planificación de losrecursos dependerá de la escasez de estos, la exigencia delproyecto y las fases contempladas. Como recursos consideramoslos financieros; disponibles al inicio del proyecto ya sea porfinanciación o porque el proyecto los genera a corto plazo; olos humanos si el proyecto requiere de un Know-how determi-nado. En proyectos complejos o intensivos en intangibles, losrecursos humanos serán más importantes que los financieros.KPMG para crecer en una zona necesita más los recursoshumanos que los financieros, y por ello prefiere contratar atodo el equipo de otra firma, adquiriendo así Know–how de ungolpe. Para los recursos es obligatorio un Análisis de Inversión.
2. Proceso de Implementación Ad-hoc:
Una vez que hemos estudiado el Gusano de Seda, vamos aimplementarlo en nuestra Compañía. Hemos comentado al iniciola importancia de establecer la Visión como horizonte objetivo,a la cabeza del día a día, sin embargo la empresa debe apoyarseinexorablemente en dos pilares sin los cuales la empresa notiene viabilidad: Liderazgo y el Modelo de Negocio.
Liderazgo: El líder establece la Visión de la Compañía, elrumbo y la dirección que la empresa debe seguir. Si éste cambia,la Visión cambiará necesariamente. Sin embargo el equipodirectivo formulará la estrategia y tomará las decisiones parala consecución de la misma. No hemos de confundir a Managerscon Líderes, ya que los primeros reúnen experiencia y ciencia,y los segundos Visión y Pasión.
Modelo de Negocio: El éxito en los negocios reside en doscapacidades, la generación de nuevos conocimientos y lacapacidad de reacción para emplear de forma rápida e inteligentedichos conocimientos. En eso consiste el Modelo de Negocio,en que dicha reacción conlleve una generación de recursossistemática que garantice la viabilidad de la empresa per se. ElModelo de Negocio debe ser sostenible y consistente con lasVentajas creadas.
En esta etapa el Líder y su equipo gestor deben llevar a caboprofundas reflexiones que permitan el cuestionamiento de todolo que a priori parece incuestionable, estableciendo así, y conayuda del Gusano de Seda, el Modelo de Negocio definitivo quenos identifique del mismo modo “las palancas” que van a servirpara variar el ritmo o la dirección de la Compañía.
3. Persiguiendo la Visión
El último paso del Modelo Estratégico Mariposa posiciona laVisión como cabeza visible de la Compañía, permitiéndonosalcanzarla al cubrir cronológicamente cada paso del Gusano deSeda. Apoyándonos fundamentalmente en los dos pilares, elLíder como Visionario que dirige las maniobras de vuelo de lamariposa, y el Modelo de Negocio positivo y sostenible que nosaporta la energía necesaria para mantenernos en el aire.
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El sector de concesionarios de automóviles es muy importanteen España. Con una facturación superior a 20.000 millones deeuros -casi el 3% del PIB- da empleo a 150.000 personas enmás de 7.000 empresas. La Región cuenta actualmente con 94concesionarios y 200 agentes de marca. El Grupo HuertasAutomoción destaca entre todos ellos liderando de maneradestacada el mercado murciano y siendo uno de los tres primerosdel país.
Era el año 1900 cuando Ginés Huertas Martínez instaló untaller auxiliar de ferrocarril. Con la llegada de los primerosautomóviles, el fundador intuyó una nueva oportunidad de negocioy comenzó a dedicarse plenamente a la automoción. El hecho deformar parte del sector desde sus inicios ha permitido a GrupoHuertas ser una compañía pionera en nuestro país, protagonizandodestacados hitos como, por ejemplo, la comercialización de losprimeros vehículos que circularon por las carreteras españolas yla distribución de los primeros automóviles de fabricación nacional.
Desde entonces, ha mantenido una posición privilegiada, engran medida por el esfuerzo tenaz y continuado que ha llevadoa cabo a lo largo de sus 110 años de vida una familia que hadesarrollado un proyecto empresarial basado en la profesionalidady la innovación y en el que el elemento humano ha sido siempreel valor diferencial frente a la competencia.
En la actualidad, la incorporación de las nuevas tecnologíaspara proporcionar soluciones a las necesidades de sus clientes noha impedido mantener el espíritu familiar, como demuestra elhecho de que la quinta generación se encuentra ya incorporadaa la compañía.
MÁS DE 50 VEHÍCULOS AL DÍA
Grupo Huertas Automoción es el principal proveedor de au-tomóviles de Murcia, donde sus 18 centros situados en lasprincipales poblaciones de la Región comercializan una media de
50 vehículos diarios. Su área de influencia también comprendelas zonas limítrofes de las provincias de Almería, Albacete yAlicante.
Sus instalaciones, donde un equipo humano de más de 850personas desarrolla su actividad, suman más de 250.000 metroscuadrados de superficie en Murcia, Cartagena, Lorca, Caravaca,Molina de Segura, San Javier y Torre Pacheco. Los diferentescentros de Grupo Huertas Automoción están dedicados a la ventay reparación de turismos, vehículos industriales -tanto pesadoscomo ligeros- siendo concesionario oficial de algunas de lasmarcas más prestigiosas del mercado.
Su visión integral de la automoción le llevó a potenciar elnegocio asistencial a través de talleres de reparación general ya modernas centrales de chapa y pintura, servicio de venta ymontaje de neumáticos, producción de seguros, alquiler de todotipo de vehículos y servicios de financiación y renting.
Especialmente valorado es el servicio postventa integral a travésde sus centros de mecánica -talleres especializados en inyeccióne instalación de chapa y pintura- que se complementa con unaamplia red secundaria caracterizada por su eficacia y profesiona-lidad.
También comercializa e instala complementos específicos paralos vehículos, tales como tacógrafos, aceites o neumáticos y hasido la primera compañía española en obtener la autorización
LIDERANDO LA DISTRIBUCIÓNDE VEHÍCULOSEN LA REGIÓN DE MURCIA
Grupo Huertas
Automoción
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oficial de Toll-Collect para instalar la Unidad a Bordo (OBU) enlos vehículos de transporte, un sistema que permite el registro ypago automático de los recorridos efectuados en las autopistasde peaje alemanas. La veteranía y prestigio del grupo quedapatente en su contrato de distribución con Bridgestone-Firestone,que mantiene ininterrumpidamente desde el año 1930.
La preocupación medioambiental ha estado siempre presente,así como la utilización de los sistemas y procesos más avanzadospara la gestión y el control de su actividad. En su día fue pioneraen el uso de la informática, siendo una de las tres primerasempresas que en la Región de Murcia la utilizó para su gestiónordinaria. Igual ocurrió con el telemarketing, orientado a conocerla satisfacción de los clientes cuando su aplicación era muylimitada, o con la creación de responsables de postventa cuandoni los fabricantes habían acuñado el término ni promovido lacreación de departamentos en esa dirección.
SERVICIO PERMANENTE EN EL ‘CORREDOR DEL MEDITERRÁNEO’
La Región de Murcia es una de las zonas estratégicas delllamado ‘corredor del Mediterráneo’, por donde discurre unconstante flujo de tráfico de mercancías por carretera. GrupoHuertas otorga una gran prioridad a ese sector, y con el objetivode proporcionar una respuesta inmediata a los transportistas tieneservicios de asistencia las 24 horas todos los días del año.
El parque de vehículos ha crecido en España de forma importanteen los últimos años y la Región de Murcia no ha sido una excepción.Para atender a sus clientes manteniendo los más altos estándaresde calidad, el grupo está desarrollando en la actualidad un plande inversión adicional que permitirá ampliar algunos de sus centrose incorporar varios nuevos. Esta evolución constante ha permitidoque su participación en la cuota del mercado regional no hayaparado de crecer sin que los ciclos económicos expansivos orestrictivos hayan frenado esa tendencia.
Con esta modernización, Grupo Huertas Automoción se adelantaal futuro para seguir siendo pionero en el sector. La nuevaregulación comunitaria será una gran oportunidad para continuarliderando la comercialización y reparación de vehículos de turismoe industriales en la Región de Murcia.
BUSINESS TOGETHER
Hugo LorenteAlfonso Javier Moya
Estamos seguros de que cuando se han producido los grandescambios económicos a lo largo de la historia, las personas quelos estaban viviendo no eran conscientes de ello, pues eso es loque parece que nos está pasado a nivel profesional a nosotros,Hugo Lorente y Alfonso Javier Moya.
Corría el año 2004 cuando, por fortuna o por destino, nuestroscaminos se cruzaron estudiando Ciencias Empresariales con unnexo común, las ganas de introducirnos en el mundo empresarial.Esos primeros tres años de estudio forjaron una buena amistady fue ahí donde nos dimos cuenta de que la frescura de uno yla creatividad de otro casaban perfectamente y generabansustanciosos resultados.
Como cuando uno cata un buen vino, en esa primera etapase nos quedó una buena sensación pero nos supo a poco, fueentonces cuando volvimos a coincidir estudiando Investigacióny Técnicas de Mercado, nuevamente la fortuna o el destino noshizo coincidir. Como había pasado anteriormente, el engranajefuncionó perfectamente e intentamos que nuestro paso por allídejase la huella que la intensidad del estudio se merecía. Fueaquí donde conocimos a la excelente Bárbara Hernández, personaagradable donde las haya, que nos abrió la mirada por primeravez a ENAE.
Finalizada la etapa anterior, el camino se separó, uno empezabaa enfrentarse al trabajo real y el otro se resguardaba en launiversidad, como no podía ser de otra manera, la fortuna o eldestino hizo una vez más que una calurosa mañana veraniegadecidiésemos poner la guinda a nuestras carreas, hacer un MBAen ENAE y buscar una mejor proyección laboral. Dicho y hecho.
Esta etapa en ENAE ha sido la de la diferenciación y laseguridad en nosotros mismos, valores que nos ha aportado laescuela y absolutamente necesarios para competir en el mercadolaboral actual, donde abundan los titulados universitarios ydonde nuestro objetivo siempre ha sido no ser uno más, sinolos mejores dentro de nuestras posibilidades.
La verdad que el resultado ha superado ampliamente nuestrasexpectativas, gracias al MBA y mientras estábamos inmersosen el curso, hemos conseguido lo que cualquier empresa anhela,
poner su producto en el mercado y encontrar cliente que lodemande, pues ese ha sido el resultado, conseguimos una buenaposición diferencial en el mercado laboral y ambos comenzamosa trabajar gracias a ENAE, compatibilizando nuestra formacióncon la actividad laboral y, por primera vez, separando nuestrocamino profesional que había estado unido los últimos años.
Alfonso Javier Moya está en Organización en El PozoAlimentación realizando labores de auditoría y consultoríainternas y Hugo Lorente está en Gestión de Mercancía en ElCorte Inglés, responsabilizado de la optimización y gestión dela venta de referencias de menor rotación y sus movimientosentre sucursales. Ambos hemos conseguido puestos deresponsabilidad en nuestras empresas y nuestra actividad diariase realiza en entornos directivos.
En otro orden y gracias a nuestro paso por esta institución,ambos hemos adquirido una visión empresarial mucho más real,alejada de la superficialidad que muchas veces contienen loslibros, y hemos podido aplicar en numerosas ocasiones lastécnicas aprendidas. También nos ha ayudado a movernos enentornos directivos sin ningún problema y a ser capaces detomar decisiones más eficaces, adaptadas a las dificultades queacontecen en la coyuntura económica actual.
Cabe añadir la excepcional relación que creamos y mantenemoscon el personal y profesorado de ENAE, algo que resulta muy
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valioso en momentos de dificultad y que nos aporta ayuda decualquier tema profesional cuando lo necesitamos. Destacamosaquí las figuras de María José Cuenca y Gerardo Sánchez, a losque siempre tendremos una atención especial por la ayudacontinua que nos proporcionan y por su calidad humana.
Como supone todo el mundo, aunque no por ello menosimportante, hay que destacar las formidables relaciones que seestablecen con los compañeros, el clima es siempre muy agradablea la vez que competitivo, lo que fomenta la creación de relacionesque, en numerosas ocasiones, trascienden al terreno profesionaly acaban generando oportunidades laborales y empresariales.Tanto es así, que incluso hemos puesto en marcha un proyectopionero en la escuela donde vamos colaborando y organizandoactividades para mantener las relaciones creadas, podéis visitarnosen www.businessleader.es.
Desde una perspectiva mucho más materialista y tambiénimportante, y por si alguien todavía está dudando en realizarun MBA, señalamos que recientemente se ha publicado unestudio por la University of Chicago Booth School of Businessque ha demostrado que un titulado MBA gana de media en sucarrera laboral un millón de euros más que si no tuviese el citadotítulo, aunque ya sabemos que el dinero no da la felicidad, peroseamos sinceros, proporciona una sensación tan parecida quesólo los realmente expertos saben diferenciarla.
En conclusión y una vez vivida la experiencia, consideramosque uno de los activos más valiosos que nos llevamos del MBAes el hecho de habernos introducido de lleno en el terrenoempresarial y habernos rodeado de los mejores profesionalesporque, antes o después, eso nos hará formar parte de ellos.Muchas personas piensan que en el mundo empresarial el éxitodepende mucho de la suerte, pero como decía nuestro queridoJAM (uno de los profesores), “que casualidad que la suertesiempre nos pilla trabajando”.
La gran pregunta a la que nos enfrentamos una vez acabadoel MBA y ya trabajando es, ¿y ahora qué?, pues ahora estamosgestando un nuevo proyecto fruto de las relaciones en ENAEpara crear una empresa conjuntamente porque, como bien dicenlos entendidos, si el camino es duro, mejor hacerlo acompañado.
Un cordial saludo para todos y estamos siempre a vuestradisposición.
¿QUÉ SIGNIFICA SER ECONOMISTA?
David FernándezFrancisco LópezAlejo Marín
De acuerdo con lo establecido en el Decreto 871/77, de 26de abril, por el que se aprueba el Estatuto profesional delEconomista, que incorpora las funciones propias del Economista,las cuales están incluidas en la Clasificación InternacionalUniforme de Ocupaciones de la oficina de trabajo de Ginebra(OIT), los mismos están facultados para realizar las siguientesactividades profesionales:
· Administración, Organización y Dirección de Empresas· Auditoría de Cuentas· Asesoría financiera· Asesoría contable· Asesoría fiscal· Consultoría· Investigación y Planificación comercial, técnicas de marketing,comercio exterior.
· Sistemas actuariales y de riesgos· Selección e integración de personal, métodos de trabajo yracionalización administrativa
· Proceso de datos y tratamiento de la información empresarial· Arbitraje y actuaciones judiciales· Estudios estadísticos y documentación económica, contabley financiera.
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· Docencia· Las demás funciones que la legislación les ha conferido oles confiera
Como se puede observar, el campo de actuación es muyamplio y por este motivo era bastante usual que, durante nuestraetapa universitaria, el objetivo final de la extinta Licenciaturaapareciera un tanto disperso, debiendo de introducirnos en unagran variedad de materias, algunas de ellas inconexas entre sí,e incluso aparentemente lejanas del mundo de la economía.
Pues bien, esta aparente dispersión, empezó a aclararsecuando conocimos la Auditoria de Cuentas, que supuso paranosotros centrar nuestro enfoque en una única materia, queademás ofrecía una visión del mundo empresarial losuficientemente amplia como para satisfacer nuestras inquietudesprofesionales, y es aquí donde toma especial relevancia ENAE,que fue la que, en un primer momento, nos permitió ese primeracercamiento a esta profesión a través de uno de sus master depostgrado, el “Master en Auditoría de Cuentas”, que imparte encolaboración con la Universidad de Murcia, y que realizamosdurante los cursos académicos de 1.999/2.000 y 2.000/2.001.
Después de este estudio de postgrado iniciamos nuestraandadura profesional, que, tal y como hemos comentado,comenzó ligada al mundo de la auditoría, hasta que a mediadosdel año 2006, con la inquietud de seguir progresando, decidimosemprender una nueva andadura profesional independiente, conel objetivo de progresar en el mundo de la consultoría y auditoría,que se concretó con la constitución de la sociedad “CONSULTORESLANAON, S.L.P.” dedicada al asesoramiento global a las PYMES,en todas sus áreas.
Con estos antecedentes se denota la importancia que hatenido ENAE en el nacimiento de Consultores Lanaon, dado quefue la Escuela de Negocios de La Fundación Universidad Empresa,la que sirvió de nexo de unión en el desarrollo de las experienciasprofesionales de los actuales socios y fundadores de ConsultoresLanaon.
Con toda nuestra ilusión, como cualquier otro emprendedor,comenzamos en 2006 una nueva etapa profesional, queesperamos se siga consolidando en los siguientes ejercicios.
Los actuales socios fundadores, Francisco López y DavidFernández, no sólo han tenido contacto con ENAE en la formaciónya comentada anteriormente, sino que han seguido teniendorelación con la misma, tanto a través de la Asociación de AntiguosAlumnos, como con la realización de diversos cursos y masterde postgrado. Dicha relación sigue manteniéndose viva, dadoque la formación y el conocimiento es un factor de producciónbásico en las organizaciones empresariales, máxime en un sectortan cambiante, sujeto a continuas reformas como en el quedesarrollamos nuestra actividad profesional.
Adicionalmente al proyecto ya comentado, nuestra trayectoriaprofesional se ha visto reforzada con el nacimiento de unaempresa de auditoría, “ACD ATLANTIS AUDITORES, S.L.P.”, conla participación de un tercer socio, miembro a su vez de laAsociación de Antiguos Alumnos, Alejo Marín, y que tambiénha tenido en el pasado y sigue teniendo en la actualidad, relacióncon la Escuela de Negocios de la Fundación Universidad Empresa,
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Mi nombre es Alberto Gutiérrez, director de la Agencia deComunicación Babilonia y de la empresa de Markéting y Publi-cidad Eteria. Mi relación con ENAE Business School siempre hasido muy estrecha debido a mi cargo como presidente de laAsociación de Jóvenes Empresarios de Almería (AJE Almería).De ahí que hoy quiera hacer llegar a todos sus alumnos y exalumnos el proyecto que acabamos de poner en marcha.
Todo comenzó a principios de este año, cuando se nos ocurrióuna idea original para regalar en las bodas: El periódico de tuboda. Un proyecto que nacía en forma de rotativo de docepáginas a color (The Day) y que recogía las noticias más destacadasdel día del enlace junto a un amplio reportaje del mismo. Esteobsequio único fue presentado en enero en Expoboda (Almería),donde tuvo gran aceptación. Sin embargo, nos dimos cuenta deque algo fallaba; los precios eran demasiado elevados pues senecesitaba cubrir el trabajo del fotógrafo y del periodista quese enviaba a las ceremonias. Necesitábamos abaratar el periódicopara hacerlo más asequible a nuestros potenciales clientes. Porello decidimos prescindir del periodista que acudía in situ a laceremonia y nos inclinamos por obtener la información directa-mente de los invitados más cercanos a los cónyuges, aunquetodavía contábamos con el fotógrafo. Íbamos limando ciertosdesajustes.
Como no terminaba de arrancar del todo el proyecto, ideamosun nuevo tipo de periódico (The Day Clásico), en blanco y negro,más emotivo y nostálgico. Para nuestra alegría, comenzaron avenderse, a pesar de la complicada situación económica por laque atravesaba el país.
Fue entonces cuando decidimos seguir innovando. Por unaparte centramos nuestra atención en la web, muy elegante peropoco práctica e interactiva; por otro lado, abrimos el abanicode posibilidades diseñando una nueva versión del periódico(Primera Plana), mucho más asequible, lo que redundó en unincremento considerable de pedidos. Este hecho sirvió de impulsodefinitivo a la empresa para crear “EL PERIÓDICO DE TU VIDA”,que ya no se ceñía solo a las bodas, sino que también abarcabacualquier tipo de celebración, como un nacimiento, una jubilación,un aniversario, un cumpleaños, una primera comunión o unagraduación, entre otros. Y es que la idea que habíamos tenidoera perfectamente extensible a todo tipo de eventos. Por eso,en verano nos pusimos manos a la obra y comenzamos a darforma a la nueva página web, muy distinta a la anterior y conmuchas novedades. Entre ellas un nuevo formato de The Day
dirigido a los más jóvenes (The Day Young), pero también laposibilidad de realizar los pedidos a través de la misma web.
Cuando ya estaban todos los detalles listos, a finales deoctubre, pusimos en marcha una campaña publicitaria -ya sehabía hecho recientemente en hola.com y telva.com- con la quebuscábamos tener presencia en publicaciones y otros mediosde comunicación a nivel nacional, así como en Internet, a travésde Google y Facebook.
Lo cierto es que la respuesta que está teniendo EL PERIÓDICODE TU VIDA es muy buena, no sólo porque estamos recibiendonumerosos pedidos de diversos tipos de celebración, sino porqueademás nuestros clientes nos muestran su satisfacción una vezrealizan el pedido, llamándonos por teléfono o escribiéndonosun email, en donde reconocen y agradecen nuestro trabajo ynuestra profesionalidad.
EL PERIÓDICO DE TU VIDA es, por tanto, un regalo original ydiferente con el que recordar un acontecimiento muy especial,como una boda, una comunión, una jubilación, un cumpleaños(y cualquier evento que se precie). En esta publicación se incluyenlas noticias de actualidad de aquel día y también un reportaje sobre la celebración. Ofrece cuatro versiones, The Day, The DayClásico, The Day Primera Plana y The Day Young.
En la página web, www.elperiodicodetuvida.com, se puederealizar la compra de cada uno de los periódicos. Además, enel portal se pueden ver diferentes ejemplos de publicaciones yarealizadas, así como un video de cada versión y todo lo que senecesita para adquirir un periódico.
Alberto
Gutiérrez
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Presidente de AJE Almería
“EL PERIÓDICO DE TU VIDA”
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VI Master en Dirección de EmpresasConsultoría, Socio Director de ECM Consultoría
Eduardo Luis
Miranda Hernández
LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA:EJE DE LA POLÍTICA INDUSTRIAL
El término emprendedor deriva de la voz castellana emprender,que proviene del latín in, en, y prendere, coger o tomar. Estáestrechamente relacionado con el vocablo francés entrepreneur,que aparece a principios del siglo XVI haciendo referencia a losaventureros que viajaban al Nuevo Mundo en búsqueda deoportunidades de vida sin saber con certeza qué esperar, otambién a los hombres relacionados con las expediciones militares.En sentido económico fue definida por primera vez por unescritor francés, Richard Cantillón en 1755 como el proceso deenfrentar la incertidumbre. Así se fue utilizando el término paraidentificar a quien comenzaba una empresa y fue ligado másque nada a empresarios innovadores.
Hasta principios del siglo XX, no se reconocía en la economíael rol del emprendedor y del riesgo. Tanto Adam Smith comoAlfred Marshall no incluyeron el concepto en el análisis econó-mico. A principios de siglo, Joseph Schumpeter reconoció alemprendedor como centro del sistema económico. La gananciaproviene del cambio, escribió, y el cambio es producido por elempresario innovador. Para Schumpeter la innovación era larazón de ser del entrepreneur.
Por lo general esa oportunidad de negocio se traduce en lacreación de un producto o servicio que se estima que podrá sercomercializado a un precio superior a su coste de producción,obteniendo así un beneficio. Al no existir la seguridad de quese produzca la venta de la cantidad del producto necesaria alprecio necesario para cubrir los costes de producción incurridosmás el beneficio empresarial, el emprendedor asume un riesgo.Para facilitar la organización y gestión de los recursos necesariospara la producción del bien o la provisión del servicio general-mente se crea una empresa.
Ese beneficio que genera la empresa redunda tanto en elemprendedor que asume los riesgos, como en todos los queintervienen en el proceso productivo y tienen alguna relación,directa o indirectamente, con la empresa creada.
Como podemos ver todo el mundo destaca el innegableimpacto de la creación de empresas en el crecimiento económicode su zona de influencia, como indica Stevenso y Lundstron(2002).
Según un estudio de Zacharakis, Bygrave y Sheperd (2000)realizado en 16 países desarrollados, les lleva a concluir que la
mitad de las diferencias en las tasas de crecimiento económicoentre dichos países se debe a la actividad emprendedora.
Pero se puede necesitar para desarrollar nuevas actividades,la implicación pública, bien porque haya pocos proyectosempresariales o bien por falta de financiación
Evolución de los mercados y nuevos valores.- En la economíaindustrial, las empresas creaban valor con sus activos materiales,transformando las materias primas en productos acabados.Según el Brookings Institute, en 1.982 los activos tangibles delas empresas representaban el 62%. Diez años después laproporción había bajado hasta el 38%. Estudios más recienteshan demostrado que a finales del siglo XX, el valor contable delos activos tangibles representa solamente entre el 10 y el 15%del valor de mercado de las empresas. (Kaplan y Norton)
Al mismo tiempo se ha producido un incremento de la com-petencia mundial, con la concurrencia de países emergentes,sobre todos asiáticos y por encima de todos ellos China y lasimultánea difusión de las TIC
Estos cambios están afectando a la mayor parte de lasactividades industriales en todo el planeta, ya que cambia laestructura de los mercados y se acelera la integración en grandesáreas económicas o comerciales, cambia la naturaleza delproducto, del proceso, de la organización de la empresa y de lasformas de comercialización.
Innovación.- Innovar consiste en aportar algo nuevo y aúndesconocido en un determinado contexto. Más concretamente,y según el Diccionario de la Real Academia Española, innovarradica en introducir modificaciones adecuadas a la modaentendiendo por moda el uso, modo y costumbre en boga. SegúnEscorsa (1997) la innovación es "el proceso en el cual a partirde una idea, invención o reconocimiento de una necesidad sedesarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que seacomercialmente aceptado"
"La innovación es el elemento clave que explica la competi-tividad". Es la más importante fuente de cambio en la cuota demercado entre firmas competidoras y el factor más frecuenteen la desaparición de las posiciones consolidadas. La innovaciónno se limita a la innovación tecnológica, se puede traducirtambién en: Renovación y ampliación de la gama de productosy servicios, renovación y ampliación de los procesos productivos,
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cambios en la organización y en la gestión, y cambios en lascualificaciones de los profesionales
Una empresa es innovadora en la medida que aporta novedadesa su mercado de referencia. La actitud innovadora es una formade actuación capaz de desarrollar valores y actitudes queimpulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficienciade la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional.
Definición de Política Industrial.- Partiendo de las numerosasdefiniciones de Política Industrial podríamos definirla como elconjunto de medidas encaminadas a favorecer la promociónempresarial, apoyando a las empresas y a los sectores para quese doten de las capacidades que les permita afrontar con éxitolos cambios producidos en los mercados. Tal como señala laComisión Europea (2005), gobernar este cambio productivo yactivar procesos que permitan incrementar la productividad,fortaleciendo la innovación.
Es decir, la política industrial tiene una doble vertiente, porun lado uno de sus objetivos es la modernización de las empresasexistentes y por otro promover cambios en la estructuraproductiva.
La política industrial adopta diversas medidas en función delos fallos de mercados. Entre las más importantes encontramoseconomías de escalas en la producción, con un peso elevadode los costes fijos en los costes medios y que dicho coste medioes decreciente, cuya situación puede desembocar en un monopoliou oligopolio, una falta de intensidad en I+D+i, bien por faltade recursos o por falta de protección de sus resultados, economíasnegativas externas de la empresa, socialmente rechazables,como el caso de la contaminación, una estructura productivainadecuada y a la vez una insuficiencia de proyectos empresa-riales innovadores.
Estos fallos de mercado exigen intervención pública para quesus efectos sean minorados. Estas medidas pueden ser el estímuloa la aparición de mercados avanzados si se aprecia insuficienciaprivada; la potenciación de sectores emergentes; contribucióna la financiación de I+D+i de las empresas; desarrollo y trans-ferencia de ciencia y tecnología en el colectivo empresarial;apoyo a la innovación organizativa y a la expansión internacionalde la empresa y finalmente, un impulso la reconversión ytransformación de estructuras industriales y empresarialesobsoletas.
Y las herramientas a utilizar podrían ser Incentivos Fiscales,Formación Técnica, Subsidios, Compras Públicas, Contrataciónde Servicios, Préstamos Blandos, Garantías, Aranceles, Regula-ciones, Acompañamiento Público…
Las políticas de apoyos a distritos tecnológicos y clustersinnovadores encuentran su fundamento en las externalidadespositivas entre empresas.
La política industrial no tiene unas fórmulas fijas, y comohemos visto, en un entorno cada vez más cambiante y un procesode globalización irrefrenable, las medidas a tomar deben de sercambiantes, los poderes públicos deben de estar atentos, paraatender las necesidades de las empresas de la manera más ágil,pero deben de ser intensivas en el campo del conocimiento yde la innovación empresarial.
Estas políticas no afectan tan sólo a las empresas extractivas,manufactureras o industriales, afectan al sector servicios, directao indirectamente., aunque, tal como reconoce la ComisiónEuropea (2005) el peso lo tiene la industria, que genera el 20%del PIB y aporta el 75% de las exportaciones. La Comisiónpropone hacer de Europa una zona más atractiva para el empleoy la inversión, poner el conocimiento y la innovación al serviciodel crecimiento europeo y finalmente definir políticas quepermitan a las empresas crear empleos más numerosos y mejorcalificados
Teniendo en cuenta el espíritu emprendedor, la políticaindustrial debe de promover la cultura emprendedora, estimulandocompetencias dirigidas a detectar y aprovechar oportunidadesde negocio. Poner en marcha proyectos que permitan incrementarla oferta de potenciales emprendedores, mediante accionesdirigidas a fortalecer el capital social y cultural. Mediante dosvías, por una parte, de provisión de recursos, financieros y nofinancieros, tecnológicos y organizativos, para facilitar elcrecimiento de las iniciativas emprendedoras y no fracasen porparte de recursos, y por la otra parte el impulso de las empresasde base emprendedora
Esta visión sigue manteniendo la vieja confrontación, libera-lismo versus intervencionismo, pero aparte de ellos soporta lassiguientes críticas:
· Riesgo de elegir ganadores por parte de los gobiernos, queocupan el papel de los mercados, no siempre de la maneramás acertada. El gobierno no puede sustituir a los mecanismos
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de regulación de mercado. El fracaso de la planificacióncentral como en el caso de la URSS así lo demuestra.
· La discreción gubernamental promueve grupos de presión,con el objetivo de influir en las políticas públicas y recabarayudas y protección.
· La complejidad de las fuerzas que influyen en una regiónemprendedora y la de las "fuerzas aceleradoras" en movi-miento, que ya no pueden ser controladas por los gobiernoso instituciones públicas. En general, estos últimos siemprevan rezagados respecto a los avances y rara vez se muestranflexibles para adaptarse a tiempo a las condiciones cambiantes."Incluso si los gobiernos y los diseñadores de políticas fueranrápidos e innovadores, no podrían gestionar semejantecomplejidad".
En resumen, se deberá adoptar una política industrial activay pragmática, nunca enfrentada a las fuerzas dominantes delmercado a escala internacional, pero apoyando las estrategiasempresariales más intensivas en conocimiento, innovación einternacionalización, buscando su máxima eficiencia.
La Política industrial en Europa.- Nadie cuestiona que EEUUcuenta con el liderazgo económico-tecnológico, mejor funda-mentado que los países de la UE.La renta del ciudadano en lazona euro es un 30% inferior a la del ciudadano de EEUU. Elcrecimiento del PNB por habitante en EEUU 2,1%, en la zonaeuro 1,8%.Crecimiento de la productividad por hora trabajadaen EEUU 2% desde 1994;zona euro 1,7%.Crecimiento de empleoen EEUU desde 1997 6%; zona euro 8%.Estados Unidos presentamejores datos en productividad que la zona euro.
Sin embargo EEUU ha tenido una postura vacilante ante lapolítica industrial, basada en la libertad de mercados, no restrin-gidos por la intervención del estado. Sin embrago cuando sepresentan dificultades se orientan hacia la política industrialpara rectificar las deficiencias económicas y estructurales pararestaurar la competitividad. Así el gobierno del presidente Bushinvirtió en octubre de 2008 parte de los 700.000 millones dedólares de su plan de rescate financiero en comprar accionesde grandes y pequeños bancos. Así como las medidas tomadaspor el gobierno de Obama en el sector del automóvil o de lavivienda. A pesar de ello, en EEUU se han desarrollado un conjuntode medidas para favorecer la competitividad de sus empresas,como los cluster de Silicon Valley.
En EEUU las políticas de la postguerra estaban orientadashacia las grandes empresas, considerando las pequeñas empresascomo un “exotismo” del mercado, que debieran de desaparecerpor su ineficacia. Sin embargo, hoy en día la iniciativa empren-dedora está en el centro de la política pública americana, alhaber perdido la ventaja del capital físico, desplazándose haciael capital intelectual.
Según el profesor Ramakrishana Velamuri, el líder de lainiciativa emprendedora sigue siendo EEUU. Según RamakrishanaVelamuri en Europa se produce un estigma alrededor del em-prendedor que quiebra, mientras que en EEUU, la salida a laquiebra es rápida y el fracaso se considera una valiosa experienciade aprendizaje. En Europa es difícil levantarse y empezar denuevo. Así como Europa ha acometido importantes cambios ensu sistema legislativo, la transformación de sus actitudes culturalesllevará mucho más tiempo.
La inmigración es otro tema delicado. En el lado positivo, la"importación de cerebros" se traduce En una política de inmi-gración proactiva que tiene por objeto captar y retener a losinmigrantes, un capital humano de primer orden que puedecontribuir de manera significativa a la prosperidad de sus paísesde acogida. La inmigración suele suplir las carencias de personalcualificado y ayuda en el arranque de una fase de mayordinamismo y renovación económicos. Esta bolsa de talento, quese desplaza por todo el mundo, se dirigirá seguramente a aquellospaíses cuyo entorno sea respetuoso con la inmigración y lebrinde la posibilidad de contribuir plenamente a su desarrollo.En el lado negativo, la población autóctona teme que losinmigrantes pongan en peligro sus puestos de trabajo y laestabilidad de sus ingresos. Lo que es incuestionable es que lapolítica de inmigración puede emplearse como una herramientaestratégica para fomentar la innovación y la iniciativa empren-dedora, pero sólo en el largo plazo. Por otro lado, las universidadesson portales de innovación perfectos, tal y como ha demostradola experiencia de EE UU.
La segunda política, la flexibilización del mercado laboral,está dirigida a corregir la actual rigidez de la legislación laboraleuropea, causante de que la productividad sea un 20,7% menorque la norteamericana, el empleo crezca un 25% menos que enEEUU y la tasa de paro sea mucho más alta.
La tercera solución que sugieren los autores, la disminuciónde las barreras al capital y la iniciativa emprendedora, se refierea los impuestos y la burocracia relacionados con la protecciónal acreedor, las patentes y la creación de nuevas empresas.Asuntos todos ellos, que en Europa siguen necesitando de unamayor racionalización.
En el contexto de las difíciles decisiones que se han de tomarpara alcanzar una mayor libertad económica, las iniciativaspúblico-privadas cobran un nuevo sentido. Barcelona y Velamuricreen que un gobierno acorde con los tiempos facilita la creaciónde un marco institucional que aumente la libertad económica.Por su parte, el sector privado emprende actividades beneficiosaspara todos sus grupos de interés. Las iniciativas público-privadaspodrían ser el elemento que hiciera posible la cohesión económicay social, en Europa y en todo el mundo.
ACTIVIDADES Asociación Antiguos Alumnos
Conocer las posibilidades que ofrece la web 2.0 en el mundo empresarialfue el principal objetivo del seminario organizado por la Asociación deAntiguos Alumnos titulado “Redes sociales en la empresa”. El ponente,Sergio Montes, transmitió a los alumnos la importancia y la mejora quesupondrá estas nuevas herramientas para “escuchar” qué se dice de unaempresa, servicio o producto en la red, qué opinan sus consumidores, osimplemente vender o vender más.
Metacompetencias para el desarrollo de las habilidades directivas fueel atrayente título que sirvió para conocer esta nueva disciplina que ayudaal desarrollo integral del ser humano y nos prepara para la adquisiciónde competencias específicas. En palabras del consultor Guillermo GómezGranero, “un tenista no dejará de lado un buen acondicionamiento físicoque prepare su cuerpo de forma global y que equilibre el exceso deesfuerzo en un solo brazo”. Las metacompetencias serán la base necesariadonde germinan las competencias de un directivo capacitado.
Dentro de las actividades de la Asociación, y con éxito de audiencia,pese a ser un formato distinto, este año 2010 hemos celebrado tresdesayunos de trabajo con destacados profesionales del mundo de laempresa.
Así contamos con la presencia de Mikel Echavarren, Presidente yConsejero Delegado de IREA y anteriormente Socio Responsable de RealEstate Corporate Finance en Arthur Andersen, quién realizó un análisisglobal de los enfoques y resultados de las refinanciaciones realizadas enlos últimos 3 años en el sector inmobiliario.
También estuvo con los miembros de la Asociación de Antiguos Alumnos,Vicente Martínez Pujalte, Economista y Diputado por Murcia, quiéndesgranó las medidas que, en su opinión, habría que aplicar para queEspaña pueda convertirse nuevamente en un espacio de creación deempleo, de progreso y de mejora del bienestar
Enmarcada dentro de las jornadas del programa MAGISTRAE, y encolaboración con la Asociación de Antiguos Alumnos, el pasado mes demarzo mantuvimos un Desayuno de Trabajo con Mario Abajo, Presidentede Zardoya Otis, y Alberto Ibarburu, Secretario del Consejo de ZardoyaOtis.
El título de la jornada, "¿Cómo dirigir mi empresa? El papel del Director".,cautivo a un numeroso grupo de empresarios que mantuvieron uninteresante coloquio con ambos ponentes.
CENA ANUAL AAA.- Noviembre 2009
La Cena Anual de la Asociación es siempre motivo de reencuentro conlos compañeros del master y con los profesores de ENAE, siendo tambiénuna excepcional clausura a las actividades que todos los años organizala Asociación de Antiguos Alumnos para sus asociados.
De nuevo, El Portón de la Condesa en la Alcayna, acogió este eventotradicional siendo el escenario en donde el nuevo Socio de Honor 2009,Emilio Restoy Zamora, Presidente de Diego Zamora, S.A. estuvo arropadopor cerca de 200 asistentes entre los que se encontraba el Consejero deUniversidades, Empresa e Investigación, Salvador Marín Hernández, elPresidente de la Fundación Universidad Empresa, Francisco HernándezVicente, el Presidente de Cajamurcia, Carlos Egea Krauel, el Director delInstituto de Fomento, Juan José Beltrán, y el Presidente de la Asociación,Bruno Dureux que ejerció como anfitrión.
Antiguos Alumnos, Socios de Honor de años anteriores personalidadesdel Gobierno Regional, colaboradores de FUERM y ENAE, profesores einvitados degustaron durante la cena y por gentileza del empresariohomenajeado, licores de su empresa como es el famoso Limonchelo, ovinos como Ramón Bilbao o el Albariño Mar de Frades.
Transcurrida la agradable cena, y llegado el momento del nombramientode Emilio Restoy como Socio de Honor, la Junta Directiva de la Asociaciónarropó a su Presidente, Bruno Dureux así como a su Vicepresidente,Enrique Egea, en la lectura de dicho nombramiento.
Emilio Restoy aceptó emocionado esta distinción, ofreciendo unaspalabras muy emotivas a los asistentes. Se dirigió a los jóvenes empresariosdándoles ánimos y consejos para un proyecto profesional y acompañó suintervención con una presentación audiovisual en la que se reflejaba elesfuerzo y apuesta por el éxito de su empresa
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Otras de las tradiciones de la Cena Anual es la presentación de unanueva edición de la Revista Negocios que fue presentada por la JuntaDirectiva y posteriormente repartida entre los numerosos asistentes loscuales elogiaron la presentación y los contenidos de la misma.
Todos los que integramos la Asociación de Antiguos Alumnos nosenorgullece que nuestros alumnos sigan con este contacto permanentecon la propia Asociación y con ENAE, y que este vínculo personal yprofesional nos enriquezca a todos.
ACTIVIDADES ENAE Businees School
ENTREGA DE DIPLOMAS 2009
El pasado 19 de junio, ENAE Business School celebró la ceremonia deEntrega de Diplomas de los más de 240 postgraduados, ejecutivos, directivosy técnicos de empresa que han finalizado con éxito sus master o cursosde especialización.
La gala, que se celebró en el Auditorio y Centro de Congresos VíctorVillegas, se inició con una conferencia titulada “Las empresas y profesionalesante la web social”, a cargo de Antonio Mas, Fundador de Ideup!, yvicepresidente de la Asociación Española de Comercio Electrónico yMarketing Relacional.
Finalizada la interesante ponencia se procedió a la entrega de diplomasal que asistieron más de 500 personas, además de numerosas personalidadesdel mundo empresarial, económico, y financiero, entre los que destacóla presencia de Félix Faura, Rector de la UPCT; José Pablo Ruiz Abellán,Defensor del Pueblo en la Región de Murcia, Fulgencio Belando, Vicepre-sidente de la Cámara de Comercio de Murcia; Clemente García, SecretarioGeneral de CROEM; Fernando Vélez, Director General de Trabajo; JuanMaría Vázquez, Vicerrector de Investigación de la UMU; Francisco HernándezVicente, Presidente de la Fundación Universidad Empresa; y Enrique Egea,Director General de ENAE Business School.
Una vez finalizado el acto, Francisco Hernández Vicente destacó que“ENAE Business School se ha convertido en la escuela de negocios líderen el sur y levante español gracias a su compromiso con la calidad, unade sus principales señas de identidad. Esta calidad viene avalada por losmás de 20 años formando a los líderes empresariales, por la excelenciaformativa garantizada por un brillante profesorado, por su vinculacióna las universidades de la Región y por el apoyo de las 330 empresassocias”.
CARRERA URBANA DE EMPRESAS
La Carrera Urbana para Empresas, que cada año organiza ENAE BusinessSchool con el patrocinio de Punto Radio y la colaboración del GrupoHuertas, ha tenido un gran éxito, llegando a alcanzar la cifra de 254equipos inscritos.
Una vez comprobada la documentación facilitada por los equipos querealizaron los mejores tiempos, conforme a las bases establecidas porENAE, los ganadores de la competición fueron: en primera posición,Plásticos Romero, seguidos de Pamai, y en tercer lugar, Vidal Golosinas
El equipo ganador ha disfrutado de un viaje de fin de semana para sustres participantes y sus acompañantes; y el segundo equipo clasificado,de una actividad de aventura.
Además, también se ha premiado, entre otros, al Servicio Murciano deSalud, como mejor equipo femenino; al Corte Inglés, como la empresaque más corredores ha inscrito, y a Fripozo, como la que lleva más añosparticipando.
El circuito de 6 kilómetros ha partido de la Glorieta de España y hatranscurrido por las calles de Murcia, Teniente Flomesta, Paseo de Garay,Avenida Intendente Jorge Palacios, Avenida Infante Don Juan Manuel yla Avenida del Río Segura, cruzando por el puente Nueva Pasarela parallegar de nuevo al punto de salida.
CENA ENCUENTRO DIRECTIVOS
Ciento veinte responsables de empresas de diferentes ámbitos, yalumnos todos ellos del Executive MBA que cumple este año su decimo-novena edición, se reúnen anualmente en la Cena de Negocios que cadaaño organiza ENAE Business School.
Esta iniciativa, que celebra su octava edición, tiene la finalidad de quelos directivos de las compañías que han participado en las diferentesediciones de dicho Master y otros programas de alta dirección puedanreencontrarse con sus compañeros y establecer nuevos lazos con destacadosempresarios.
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La cena, que tuvo lugar en Promenade (Murcia), comenzó con laintervención de Enrique Egea, Director General de ENAE Business School,quien destacó que “se ha convertido en un punto de encuentro de dirigentesempresariales que permite cambiar impresiones y establecer contactosprofesionales para futuras colaboraciones”.
Otro año más, se contó con la presencia de la empresa Huertas MotorAudi, como patrocinador del evento, presentando in situ los últimosmodelos de la marca.
INAUGURACIÓN CURSO ACADEMICO
El día 22 de octubre se celebró el Acto Inaugural del Curso Académico2010-2011, que contó con la presencia de José Antonio Cobacho, Rectorde la Universidad de Murcia, así como de Salvador Marín, Consejero deUniversidades, Empleo e Investigación, Francisco Hernández Vicente,Presidente de la Fundación Universidad Empresa, Bruno Dureux, Presidentede la Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE, y el Vicedecano de laFacultad de Economía, Pedro Juan Martín así como el Director de ENAE,Enrique Egea Ibáñez.
Los alumnos de este nuevo curso, junto con antiguos alumnos yprofesores, asistieron a este acto académico para conocer de cerca lainstitución en donde realizarán su programa formativo.
PRESENCIA DE ENAE EN FERIAS Y CONGRESOS
ENAE Business School participó un año más en el Día de la PersonaEmprendedora. Este evento trata de dar respuesta a las principales
inquietudes de los emprendedores y de los organismos y entidadesrelacionadas con el emprendimiento y la creación de empresas en laRegión.
Paralelamente a la feria de stands, se celebraron jornadas de contenidotécnico, ponencias magistrales y mesas redondas, para que los asistentestuvieron la oportunidad de conocer la mayor oferta de servicios deasesoramiento, orientación sobre financiación y puesta en marcha deiniciativas empresariales con la ayuda de las instituciones presentes.
De la misma manera, y como años anteriores ENAE asistió a la FeriaInternacional de Estudios de Postgrado así como a la feria SICARM, Forode la Sociedad de la Información de la Región de Murcia, organizada porla Consejería de Economía y Hacienda y Fundación Integra
SEMANA DE INTERNACIONALIZACIÓN
ENAE Business School entregó los diplomas de los programas queimparte en diferentes países de Iberoamérica en una ceremonia celebradaen su sede del Campus de Espinardo. Tras tres semanas de formaciónpresencial e intensiva en nuestra ciudad, los alumnos recibieron sus títulosde postgrado.
Los estudiantes y profesionales que han cursado los programas inter-nacionales que ENAE Business School desarrolla en Venezuela, Ecuador,Colombia, El Salvador y Guatemala han recibido los certificados queacreditan haber cursado la formación presencial en España de los Másteren Gestión en Logística y Dirección de Operaciones, Dirección de empresasMBA y Dirección Financiera.
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Entre las personalidades encargadas de hacer la entrega de los títulosdestacan María Isabel Sánchez-Mora, Vicerrectora de Estudiantes y Empleode la UMU; Antonio Sánchez Solís de Querol, Secretario General de laConsejería de Universidades, Empresa e Investigación; y Francisco HernándezVicente, Presidente de la Fundación Universidad Empresa.
Durante su estancia en la Región, han recibido formación intensiva,además de asistir a una serie de visitas y conferencias previstas paracompletar su formación.
ENAE Business School ha desarrollado desde el año 2003 un total de30 programas máster para directivos en Latinoamérica, en los que se haformado a más de 380 alumnos, en su mayor parte ejecutivos de empresasen activo.
En la primera semana de noviembre, los alumnos del programa Inter-nacional en Logística, que ENAE Business School imparte en Monterrey(Méjico), han visitado la Región para presentar sus proyectos finales deMáster.
Además realizaron diversas actividades de interés como la visita aHefame, junto con otros alumnos internacionales que están desarrollandootros programas de ENAE como son el Máster en Dirección Comercial yMarketing, y el Máster en Dirección de Personal y Gestión de RecursosHumanos.
CERTIFICACIÓN DE CLADEA
El Director de ENAE Business School, Enrique Egea, viajó en fechaspasadas a Cartagena de Indias (Colombia) a recoger la certificación Cladea,por la que ENAE pasa a formar parte del grupo de Escuelas de Negociosde mayor prestigio de habla hispana, y que deben cumplir unos requisitosmuy estrictos en cuanto a calidad y excelencia.
CLADEA, Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración,cuenta con más de 140 escuelas afiliadas de Latinoamérica, Norteamérica,Europa y Oceanía, las cuales son instituciones de educación superiordedicadas a la docencia y a la investigación en el área de la administración,tanto pública como privada.
JUEGO DE SIMULACIÓN EMPRESARIAL: TRAMA
En el mes de junio se celebró la final de la octava edición del Juegode Simulación Empresarial TRAMA (Trade and Marketing Game), que como
todos los años contó con la colaboración del diario La Verdad, con elsoporte técnico de Sonimatec y el patrocinio de Cajamurcia. Esta nuevaedición, la más reñida de los últimos años, ha registrado un aumento enel número de participantes con respecto al año anterior (518 jugadoresfrente a los 455 del 2009), procedentes de 12 países distintos (Alemania,Argentina, Bélgica, Colombia, Ecuador, España, Guatemala, Irlanda, México,Perú, República Dominicana y Venezuela).
Los ganadores de la octava edición de TRAMA fueron en primeraposición, MªJosé Vayá Sempere (equipo URDIMBRE), que ha sido galardo-nada con un premio equivalente a 10.000 euros; el segundo clasificadoes Andrés Morata Semitiel (Equipo RELABORA.COM), que ha obtenido unpremio equivalente a 5.000 euros; y en tercer lugar Mario Pérez Puente(Equipo YOYO, CO), con un premio equivalente a 3.000 euros.
Finalizada la competición se procedió a la entrega de premios en elsalón de actos de ENAE Business School a la que asistieron el Directordel Instituto de Fomento (INFO), Juan José Beltrán, y el Director Generalde ENAE Business School, Enrique Egea.
Este último ha señalado que “TRAMA ha cumplido una vez más conéxito con sus objetivos: fomentar el trabajo en equipo, aprender a adaptarserápidamente a los posibles nuevos escenarios, tomar decisiones responsablesy, en definitiva, sacar adelante a la empresa”.
TRAMA es un juego de simulación empresarial online a través deInternet, basándose en la toma de decisiones en las diferentes áreas desu empresa: Aprovisionamiento, Producción, Marketing y Finanzas. Eljuego se ha dividido en dos fases online y una última presencial en la quehan participado los 12 primeros equipos clasificados.
JORNADAS DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL en colaboración con AJEMurcia
Año tras año, la Asociación de Jóvenes Empresarios de la Región deMurcia y ENAE Business School mantienen los vínculos existentes entrelas dos entidades con la visión puesta en el futuro empresario.
Por este motivo, y durante este año 2010, hemos celebrado conjunta-mente los encuentros Foronegocios “Desarrollo Empresarial “ a cargo deElena Méndez, y “Selfcoaching” con Guillermo Gómez Granero.
De la misma manera, ENAE participó en la XII JADE (Jornada de AltaDirección Empresarial) que bajo el título “Sueños e Ideales” contó con lasponencias de Jesús Encinar y Eduard Estivill.
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PROGRAMA FORMATIVO SOBRE DIRECCIÓN DE PYMES en colaboracióncon AJE Almería
Durante este año 2010 se ha llevado a cabo el primer ProgramaFormativo sobre Dirección de Pymes que se celebró en la ciudad de Almeríapara sus empresarios y directores gerentes, así como el I Encuentro deNegocios que tuvo como ponente al profesor Miguel Bello.
El Programa Formativo abarcó todas las áreas de la empresa como sonFinanzas (Optimización de Costes y Planes de Viabilidad), Plan Comercialy Marketing, Fiscalidad en las Pymes, Gestión de Compras en las pymes,Gestión del equipo humano y Cuadro de Mando Integral en las Pymes, yse desarrolló a lo largo de seis jornadas.
I JORNADAS DE ACTUALIZACIÓN EMPRESARIAL
Durante la última semana de septiembre, ENAE organizó unas jornadasde actualización empresarial sobre las áreas más interesantes de laempresa: Marketing, Habilidades Directivas, Asesoría Jurídica, Finanzase Internacionalización.
Cerca de 90 personas asistieron a cada una de estas sesiones cuyostítulos eran “La realidad de la era digital: cómo aprovechar los SocialMedia para mejorar nuestro negocio”, “El desarrollo de las habilidadespersonales de un líder”, “Reforma de Ley de la lucha contra la morosidad”,“ Los 7 pecados capitales en las Pymes”, y “La posición de la empresafrente a la internacionalización”.
FORMACIÓN INCOMPANY
La Formación In Company está centrada en las necesidades de cadacompañía, adecuándose a su realidad y a la de sus profesionales; facilitaademás la cohesión de los equipos de trabajo, que conviven y compartenproblemas y situaciones. Esto puede suponer un mayor compromiso delos profesionales con la compañía y sus objetivos. ENAE Business Schoolofrece un equipo consultor elegido a medida para cada proyecto, conelevada experiencia en los distintos ámbitos de la empresa y que desarrollalos programas con exclusividad y flexibilidad.
Empresas como Elpozo Alimentación, Navantia, Hefame, SABIC, IBM,COSENTINO, Juver, Polaris, Fripozo, Intersa, Leroy Merlín, FNAC, Grifol´s,Saeco, SAES, Novedades Agrícolas, Premiums Ingredients etc.., así como
entidades financieras entre las que se encuentran Cajamurcia, CAM y LaCaixa, han depositado su confianza en ENAE Business School para quesus directivos, mandos intermedios y técnicos, …, recibiesen Formaciónin Company en nuestras aulas o en sus propias instalaciones, así comoen diferentes ubicaciones del territorio nacional.
ENAE ofrece formación in Company en diferentes áreas , y dentro deéstas en distintas temáticas.
1. ÁREA DE ECONOMÍA Y FINANZASDiagnóstico de la posición económico financieraFinanzas para directivos no financierosTécnicas de negociación con entidades financierasFinanzas internacionalesGestión de cobros e impagadosPlanificación financiera y presupuestosViabilidad financiera de los proyectos de inversiónProject financeInterpretación de los estados contablesFusiones y adquisicionesControl de gestiónGestión de la tesoreríaMercados financierosLos costes relevantes en la toma de decisiones
2. ÁREA DE MARKETING Y VENTASTécnicas de negociación y ventasMarketing onlineGestión de la reputación onlineFidelización de ClientesAtención teléfonicaTelemarketingProtocoloCómo gestionar quejas y reclamacionesSistema de información de ventasCierre de ventasMistery ShopperGestión de imagen corporativaElaboración de un plan de marketingNuevas herramientas de marketing en las redes socialesDesarrollo de las habilidades comerciales y técnicas de ventaEvaluación de las acciones comercialesMarketing InternacionalInternacionalización de la empresaLa excelencia en el servicioTécnicas de investigación de mercado
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3. ÁREA RECURSOS HUMANOSSelección de personalIdentificación y retención del talentoDiseño del organigrama organizativoPlanificación de plantillasAnálisis y valoración de puestos de trabajoEvaluación del desempeñoGestión por competenciasDiseño de sistemas de retribuciónPlan de igualdadResolución efectiva de conflictosFuentes de Financiación de la FormaciónDiseño y evaluación de un Plan de FormaciónNegociación ColectivaLegislación laboral y de la Seguridad SocialEl Trabajo en equipo como elemento dinamizador de las organizacionesResponsabilidad Social CorporativaPrevención de Riesgos LaboralesComunicación Interna
4. ÁREA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y HABILIDADES DIREC-TIVASLiderazgoMotivaciónTécnicas de negociación efectivasDelegaciónPresentaciones eficacesInteligencia EmocionalAplicación del coaching en la gestión de equiposGestión del CambioLa profesión del directivoGestión del tiempoReuniones eficacesGestión de conflictosAnálisis de problemas y toma de decisionesDirección por objetivosPlanificación estratégicaCuadro de mando integralEl compromiso y la cultura empresarialComunicación no verbalPlan de desarrollo directivo
5. ÁREA LABORAL Y FISCALLa negociación en el ámbito laboralNóminasModalidades y modificaciones de contrataciónContratación internacionalProcedimientos de gestión, inspector y recaudatorioImpuesto de SociedadesImpuesto sobre la Renta de las Personas FísicasImpuesto sobre el Valor AñadidoFiscalidad internacionalLey concursalDerecho empresarialDerecho ambientalDerecho urbanístico
6. ÁREA DE PRODUCCIÓN , LOGÍSTICA Y COMERCIO INTERNACIONALPlanificación, gestión y control de la producciónPlanificación y control del Aprovisionamiento. Gestión de compras.Gestión de proyectosLean manufacturingLogística Interna. Gestión del almacén, optimización del espaciodisponible.
Logística internacionalLogística del fríoLogística inversaAuditoría LogísticaTécnicas de Gestión y OptimizaciónSupply Chain ManagementDistribución y Logística ComercialIncotermsNegociación con proveedoresTransporte y Operadores LogísticosMarketing InternacionalInternacionalización de la empresaContratación InternacionalFinanciación InternacionalComercio Exterior
7. ÁREA DE GERENCIA DE RIESGOSEl Seguro y Reaseguro en la EmpresaElementos y Técnicas Generales de Aplicación en la Gerencia deRiesgosFinanciación de Riesgos Puros y EspeculativosGerencia de Riesgos en la Administración PúblicaIdentificación y Evolución de RiesgosOrganización y Economía de la Gerencia de RiesgosReducción y Control de RiesgosVida y AccidentesExperiencias Empresariales Prácticas y Análisis de Programas deSeguros
8. OFIMÁTICA E IDIOMASExcelWordExcel para directivosExcel para las finanzasMicrosoft ProjectPower PointInglés aplicado a los negociosInglés Básico, Intermedio y/o Avanzado.
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NUEVO PROGRAMA EJECUTIVO EN HABILIADES DIRECTIVAS
Las habilidades directivas son las principales herramientas para eldesarrollo y crecimiento de las personas y a su vez de cada organización.Los directivos o mandos intermedios deben estar bien formados y preparadosadecuadamente para la situación en la que se encuentra una realidadempresarial cambiante y en continuo movimiento.
Con esta visión, ENAE ha diseñado el Programa Ejecutivo en HabilidadesDirectivas en el que se desarrollan temas que permite alcanzar el conoci-miento suficiente en cada área para comprender las claves de interacciónentre ellas.
· El liderazgo para provocar cambios en la organización.· La organización de un grupo: el equipo se hace, no nace.· Técnicas de negociación eficaz.· Manejo de conflictos y Toma de decisiones· La motivación y el rendimiento: Motivar para cambiar· La habilidad en la comunicación: el manejo de las emociones· El coaching como metodología de aprendizaje y de responsabilidad.· La profesión de directivo.
NUEVO PROGRAMA EJECUTIVO EN MARKETING DIGITAL
Continuando en la línea de la realizar nuevos programas ejecutivos,el I Programa Ejecutivo en Marketing Digital facilita los conocimientosmás novedosos e interesantes del Nuevo Marketing aprendiendo técnicasfundamentales del Marketing Digital para ayudará a desarrollar accionesde comunicación a través de internet.
· Diseño y Creación de un Plan de Marketing Digital· Estrategias de comunicación, promoción y generación de contactos
a través de Internet (email marketing, campañas de publicidad,marketing de resultados y afiliación)
· Estrategias de Fidelización y Vinculación de usuarios y prospectos.Social Media y Community Management (eCRM, redes sociales,blogging, web 2 )
· Internet TV y Mobile Marketing· Marketing viral y de guerrilla. Word of Mouth. Buzz Marketing
(acciones creativas)· Search Engine Optimizer (SEO): cómo optimizar el posicionamiento
en buscadores de forma natural. Search Engine Marketing (SEM).Gestión eficaz de Adwords.
· GRO: Gestión de Reputación Online· Tracking y analítica web: Información para tomar decisiones.
CONVENIOS FIRMADOS
La Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia tiene comoobjetivo principal fomentar la comunicación, el diálogo y las actuacionesconjuntas entre la Universidad y la Empresa, así como la promoción yrealización de toda clase de estudios e investigaciones de interés paradistintas instituciones, contribuyendo al crecimiento y desarrollo de laRegión de Murcia.
Por ello, y siguiendo esta línea de actuación, la Fundación UniversidadEmpresa ha firmado durante este 2010 convenios marco con las siguientesinstituciones:
· Asociación Regional de Empresarios de la Madera de la Región deMurcia
· Carrillo Asesores, S.L.
· Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos· Colegio de Ingenieros de Telecomunicaciones· Colegio de Licenciados en CC. Políticas y Sociología· Asociación de Jóvenes Empresarios· Asociación Profesional del Coaching de la Región de Murcia (APRO-
CORM)· Grupo TREU, S.L.-GRUPO HUERTAS AUTOMOCIÓN, S.A.· Red de Inversores Privados de la Región de Murcia (Murcia Ban)· Organización de Consumidores y Usuarios (OCU).
Actividades EMPLEO Y CARRERAS PROFESIONALES
FOROS UNIVERSITARIOS DE EMPLEO
Poner en contacto a empresas de la Región con estudiantes y titulados,es el principal objetivo del Foro de Empleo Universitario que organizacada año la Fundación Universidad Empresa para que estos tengan laoportunidad de entablar contacto directo con los responsables de RecursosHumanos de algunas de las empresas más importantes y entregarles suscurrículos.
Las principales empresas de la Región y organismos públicos estánpresentes a través de sus stands, donde los estudiantes se acercan paradejar sus currículos, además de poder asistir a las conferencias, charlas,presentaciones y mesas redondas que estas mismas empresas les ofrecen.
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En concreto, el Foro de Empleo celebrado en colaboración con laUniversidad de Murcia y el diario La Verdad, y con el patrocinio delAyuntamiento de Murcia, lleva celebrándose durante doce años y hapromovido el currículo a más de 91.000 personas, lo que da una idea dela importancia del mismo.
Responsables de Recursos Humanos de veinticinco empresas participaronen el Foro de Murcia situado en la Facultad de Economía del CampusUniversitario de Espinardo, a cuya inauguración asistieron Salvador MarínHernández, Consejero de Universidades, Empresa e Investigación; Mª IsabelSánchez-Mora Molina, Vicerrectora de Estudiantes y Empleo de la UMU;José Daniel Martín González, Secretario General de la Consejería Educación,Formación y Empleo; Ginés Antonio Martínez, Director del Servicio Regionalde Empleo y Formación; Pilar Montaner, Decana de la Facultad de Economíay Empresa; y Enrique Egea Ibáñez, Director Gerente de la FundaciónUniversidad Empresa de la Región de Murcia.
En las instalaciones de la Universidad Politécnica de Cartagena secelebra este mismo Foro de Empleo dedicado sobre todo a empresastecnológicas. A la inauguración del Foro de Cartagena, en el que colaborala UPCT y La Verdad, asistió el Consejero de Educación, Formación yEmpleo, Constantino Sotoca; el Vicerrector de Estudiantes y ExtensiónUniversitaria de la UPCT, Francisco Martínez González; el Director Generalde Trabajo, Fernando Vélez; el Director del Servicio Regional de Empleo,Ginés Martínez; el Presidente de la Confederación Comarcal de Organiza-ciones Empresariales, Diego Illán Barceló; el Presidente de AJE Cartagena,Pedro Pablo Hernández; y Enrique Egea Ibáñez, Director Gerente de laFundación Universidad Empresa de la Región de Murcia.
De la misma manera, y desde 2002, existe el Foro Virtual de Empleo,en dónde los asistentes o aquellos que no tuvieron oportunidad deacercarse a los stands, pueden dejar su currículum en las empresas queestimen más interesantes, entre las que se encontraban Decathlon,Pricewaterhousecoopers, Cajamurcia, M.Torres, el Ayuntamiento de Murciao Ikea Ibérica.
Desde el departamento de Empleo y dirigido a los estudiantes univer-sitarios se organizan también el Curso de Introducción a la Gestión deProyectos, en el cual se transmiten las herramientas necesarias para eldesarrollo de habilidades relacionadas con de diseño, implementación ycontrol de proyectos, y que se realiza con la subvención de la Consejeríade Educación, Formación y Empleo.
De la misma manera, el Curso de Habilidades Básicas en la búsquedade empleo, “Prepara tu mochila para la búsqueda de empleo”, permite alos alumnos determinar cual es su objetivo profesional, cómo elaborar losdocumentos necesarios para la búsqueda de empleo y saber realizar unaentrevista de trabajo con éxito. Este curso se realiza con la subvenciónde la Consejería de Universidades, Empresa e Investigación.
PROYECTOS EMPRESARIALES 2010
La Fundación Universidad Empresa colabora con el Excmo. Ayuntamientode Murcia en el XVIII Concurso de Proyectos Empresariales, cuya finalidades la de promover entre los emprendedores aquellas iniciativas empresarialesprestando un apoyo decidido a la puesta en marcha o lanzamiento deestos proyectos.
Uno de ellos que actualmente está en la fase final de esta edición, esRelabora.com, empresa creada por dos antiguos alumnos de ENAE, y quesurge con la finalidad de potenciar el mercado de trabajo del discapacitadofavoreciendo así su integración.
Este proyecto ha sido finalista también en otros concursos de proyectosempresariales, entre los que se encuentran el concurso Banespyme-Orange que cuenta con la colaboración del Instituto de Empresa.
Actividades INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓNEMPRESARIAL
PROYECTO IES: Implementación de los Servicios de Empleo*
La Fundación también está participando en el proyecto IES, cofinanciadodentro del programa comunitario INTERREG IVC, cuyo objetivo generales mejorar la eficacia de las políticas de desarrollo regional y los instru-mentos necesarios, para contribuir a la modernización económica yaumentar la competitividad europea mediante el intercambio y la trans-ferencia de experiencias, conocimientos y buenas prácticas.
El principal objetivo del proyecto IES es mejorar la eficacia en laaplicación de las políticas de empleo a nivel regional, el apoyo a larealización de las estrategias locales de empleo y el aumento de la calidadde las políticas de empleo en Europa.
Entre los objetivos específicos, se establecen: Fortalecer la red interna-cional de agentes que desempeñan un papel institucional en el Sistemade Servicios de Empleo; identificar métodos para mejorar la eficacia delos Sistemas de Servicios de Empleo;definir ejemplos de buenas prácticas,en el ámbito de los Sistemas de Servicios de Empleo, como modelos parapolíticos y agentes regionales / locales y favorecer la inclusión de laspersonas desfavorecidas en el mercado de trabajo.
Este desafío está siendo abordado por un total de 10 socios de 6 paíseseuropeos (Austria, Alemania, Italia, España, Rumania y Eslovenia), quecontribuirán a mejorar la calidad y la aplicación de sus propias políticas
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regionales. La Asociación del proyecto está liderada por la Agencia Regionalde Empleo de la Región Autónoma de Cerdeña. La composición de laasociación refleja la necesidad de participación de países y territorios endiferentes etapas de desarrollo, donde sus diferentes características, seconsideran como una oportunidad para apoyar y alimentar el proceso deaprendizaje mutuo.
PROYECTO COLUMBUS
Gracias al proyecto COLUMBUS, cofinanciado por el programa europeoErasmus para Jóvenes Emprendedores, dos jóvenes empresarios de laRegión han comenzado su aventura europea.
Con este proyecto, coordinado por el Instituto de Fomento junto conla Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia (FUERM), elCentro Europeo de Empresas e Innovación de Murcia (CEEIM) y entidadesde apoyo empresarial de Gran Bretaña, Finlandia e Italia, estos jóvenesempresarios tendrán la oportunidad de aprender de un empresario europeocon más experiencia, realizando una estancia en su empresa durante dosmeses y medio. en Italia y Países Bajos.
El objetivo de estos jóvenes empresarios murcianos es mejorar su visióninternacional de negocio y aprender posibles técnicas que puedan aplicaren su empresa una vez finalizada la estancia. Este intercambio profesionalentre empresarios favorece el desarrollo de líneas de actuación comunesy otro tipo de alianzas estratégicas que ayudarán a mejorar la competitividadde nuestro tejido empresarial.
Debido a los buenos resultados obtenidos y a la mayor demanda de losjóvenes interesados en participar en este programa, se ha abierto unasegunda fase del Proyecto COLUMBUS hasta junio de 2011 favoreciendoque los emprendedores murcianos participen en negocios de su mismosector empresarial en otros países.
AYUDAS A EMPRESAS DEL INSTITUTO DE FOMENTO
La Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia presentóa través de una jornadas, las Ayudas a Empresas del Instituto de Fomento(INFO) para el año 2010 en el que se comunica cuales son los programasde ayudas económicas que el INFO pone a disposición de las empresas
murcianas para el presente año. Entre ellos destacamos el ProgramaInnomepresa.
La Fundación Universidad Empresa presentó en dichas jornadas losProyectos INNOEMPRESA que iba a solicitar al INFO para financiar a lasempresas. Este año los proyectos han sido los siguientes:
· Implantación de Sistemas de Cualificación de la Calidad y de Gestióndel Medioambiente para la empresa
· Planificación Estratégica· Factura Electrónica con Software Libre· Cuadro de Mando Integral con Software Libre· Herramienta colaborativa KNOWER· Seguridad Corporativa
OBSERVATORIO DE LAS AYUDAS PÚBLICAS A EMPRESAS
La Fundación está participando en el proyecto europeo OSAIS (Obser-vatorio sobre el impacto de las ayudas públicas a empresas) que se inicióen el mes de enero y durará hasta el año 2013, cofinanciado en el marcodel Programa Operativo INTERREG IV C. En este proyecto, coordinado porel Gobierno de la Región Véneto, participan once regiones europeas, através de diferentes instituciones promotoras y dinamizadoras de ayudasa empresas.
El objetivo general del proyecto es mejorar la eficacia y eficiencia delas políticas locales y regionales en lo referente a modernización económicae incrementar la competitividad del sector empresarial a través de laidentificación, el intercambio y la difusión de las buenas prácticas y losconocimientos en temas sobre apoyo financiero a las PYMEs.
Se persigue obtener como resultado:· La evaluación y análisis comparativo del impacto de las políticas de
ayudas públicas en términos de eficacia y eficiencia.· El intercambio entre las regiones socias con más capacidad en el
ámbito de ayudas públicas y el resto de socios (a través de seminariosde formación, visitas de estudio, intercambios de personal).
· El desarrollo de un nuevo enfoque legislativo en lo que respecta a laspolíticas de subvenciones.
· La difusión de las mejores prácticas y de los resultados del proyectoa nivel europeo.
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FORMACIÓN PARA LA TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA.
Dirigido a los técnicos de transferencia, y con la financiación delMinisterio de Ciencia e Innovación, en su subprograma de Apoyo a laFunción de Transferencia en Centros de Investigación de 2008, la FundaciónUniversidad Empresa organizó el taller MARKETING DIGITAL EN LA I+D,en la que se trataron distintas cuestiones como las singularidades quetiene el Marketing aplicado a la transferencia de tecnología, los fallos delas oficinas de transferencia (OTRI´s) cuando hacen marketing de la I+Do qué herramientas puede integrar el sitio-web para aumentar su presenciaen los buscadores
De la misma manera, la Fundación Universidad ha impartido la segundaedición el curso Otris 2.0, Gestión participativa y abierta de la funciónde Transferencia de Tecnología con ayuda de herramientas 2.0(Programade Formación y Coaching para técnicos de oficinas de transferencia, enla que se desvelaron cuestiones como las oportunidades que se abren enlos Centros Públicos de Investigación, CPIs con los modelos de Innovaciónabierta, o cómo aprovechar la “inteligencia colectiva” para gestionar latransferencia de tecnología, o cómo puede aplicarse esta nueva herramientaa la promoción de la oferta tecnológica en el mercado.
PROYECTO MET3
La Fundación, también está participando en el Proyecto MET3“Transferencia transnacional de tecnología en el Mediterráneo” (dentrodel programa europeo MED.) Como socio de este proyecto europeo, desdela Fundación Universidad Empresa se realizará durante los próximos mesesuna serie de Planes de Explotación Comercial de tecnologías procedentes
de diversos grupos de investigación de excelencia de la Región de Murcia, y se abordará la puesta en marcha de misiones de transferencia tecnológicadel conjunto de tecnologías de todas las regiones participantes: Attica,Egeo Septentrional y Creta (Grecia); Provence-Alpes-Costa Azul (Francia);Puglia (Italia) y Andalucía y Murcia (España).
Actividades para las EMPRESAS SOCIAS
Continuando con el compromiso que la Fundación Universidad Empresatiene con sus empresas socias, durante este año 2010 hemos celebradocuatro Seminarios de Alta Dirección de carácter gratuito, siendo éstos lossiguientes:
La motivación en la empresa: teoría y práctica, seminario que contócon la presencia de Peter Schreibvogel, experto coach, quién nos transmitiócuales son nuestras competencias personales a desarrollar para potenciarel Trabajo en Equipo, gestionando las dificultades que pueden apareceren el día a día.
Basilea II: La nueva forma de relación entre la banca y la empresa,cuya ponente, Gloria Montes, nos adelantó que las entidades crediticiasdeben ser más eficientes en la relación con las empresas, siendo cada vezmás objetivas y tendentes a solucionar sus necesidades.
Gestionar el talento del Directivo, tuvo como objetivo fundamentalproveer de herramientas de Management a directivos que tengan personala su cargo. El ponente, Javier Ibarrola, nos redefinió el concepto “dirección”,para adaptarlo a las necesidades cambiantes de las empresas.
Definir correctamente los problemas en la Dirección y cómo afrontarlosy preverlos. Fernando Bringas Trueba ofreció unas líneas de cómo definirclaramente los problemas y adquirir una metodología que permita darcon la causa de los mismos.
Este pasado verano recibí un email de Javier Escudero, redactorde la revista Emprendedores, un par de meses antes me habíaentrevistado en relación con mi proyecto Fernando ZaplanaConsulting, de consultoría de entidades no lucrativas. Meconfirmaba que el reportaje se publicaría en el número deoctubre y me pedía que colaborara con él en un amplio dosierque estaba preparando.
El dossier en cuestión se ha publicado este mes de Noviembrey es el tema principal de la revista, y no es para menos, dadala importancia de la temática, lo han titulado “Finanzas deGuerrilla” y dadas las circunstancias no podía ser más acertado.Para el emprendedor, el pequeño empresario, conseguir finan-ciación en estos tiempos es toda una guerra de guerrillas,conseguir tener liquidez es la batalla de todos los días, sin dudaes cuestión de supervivencia y a continuación intentaré daralgunas claves que pueden resultar de mucha utilidad.
En general se tiende a pensar que necesitamos más clientespara poder rentabilizar nuestro negocio, aunque en muchasocasiones no sólo no es así, sino que al contrario, al captarnuevos clientes nos metemos en un problema mayor, puestoque los costes se incrementan, razones, puede ser que paraatraer nuevos clientes estemos haciendo ofertas y bajando tantolos precios que lleguemos a hacer ventas con pérdida o unacausa muy frecuente, vendemos, pero no cobramos, por ello esbásico realizar cálculos, analizar nuestra rentabilidad, de pro-ductos, servicios y también de clientes, un cliente no rentableno es un mal cliente, es u cliente innecesario.
El ideal de cualquier empresa sería financiarse con los clientes,durante mucho tiempo el ejemplo perfecto han sido los grandesalmacenes y los hipermercados, cobraban al contado sus ventas,masivas, por cierto, sin embargo los pagos a proveedores seproducían a largo plazo, desde 90 días, hasta 180 días desde
fecha factura o incluso más, lo cual permitía generar unosenormes rendimientos en forma de intereses y efectuar pagoscon recursos propios, sin necesidad de depender de financiaciónajena. Esto ha cambiado algo, aunque no mucho, ahora es normalque se efectúen pagos con tarjetas de crédito emitidas por laspropias empresas, por lo que el cobro ya no se produce siempreal contado, sino en forma de pago aplazado, a 30 días o inclusoen forma de pago fraccionado. En los pequeños negocios esmucho más complicado, aunque hay algún sector en el cual secobra antes de servir el producto comprado.
Hablemos de medidas concretas, como la Gestión del Stock,algo a lo que suele no hacerse mucho caso, aunque tieneimportancia y mucha. El stock de productos esperando su ventasupone tener dinero en el aire, ya que hay que hacer un desem-bolso, lo cual afecta a la tesorería y no sabemos con seguridadsi vamos a recuperar ese dinero en breve, con el añadido de queese stock puede convertirse directamente en una pérdidaeconómica si no efectuamos la venta y nuestra compra quedaobsoleta o se estropea. Es recomendable contar con proveedoresque nos puedan servir en periodos cortos, incluso de 24/48horas, lo que permite tener el mínimo de stock, incluso se puededisponer de productos en depósito, por ejemplo esto es habitualen librerías, sin desembolso alguno hasta que se produce laventa y si es posible, también es recomendable negociar laposibilidad de renovación periódica de productos no vendidos,sin coste alguno, como ciertos productos perecederos (lácteos,bollería industrial,…)
Actualmente las empresas tienen bastantes problemas, tantoa la hora de vender, por la forma de cobro a nuestros clientes,como de comprar, por las exigencias de pago de nuestrosproveedores. Por ello es interesante buscar fórmulas que nosden seguridad en el cobro y garantice nuestros pagos, dosinteresantes sistemas son el Confirming y el Factoring. Actual-
LIQUIDEZ, CUESTIÓN DESUPERVIVENCIA
Fernando J.
Zaplana Pérez
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XIX Master en Asesoría FiscalDirector de “Fernando Zaplana Consulting y Vía Asesores”
ar t ícu lo
mente es muy habitual que tengamos el problema de vender,pero no cobrar, lo cual nos produce un importante menoscabo,imaginad una venta de 1.000 euros, con un beneficio previstodel 20%, si el cobro de esta venta resulta fallido, no sólo sepierde el beneficio, sino que habría que realizar una nueva ventade 4.000 euros (y cobrarla) para, al menos, recuperar el costede la operación fallida, en esta venta 3.200 euros sería nuestrocoste y los 800 euros restantes irían destinados a cubrir lapérdida generada.
El Factoring nos permite asegurarnos el cobro a nuestrosclientes, con una medida de control que nos da una mayorgarantía, es el banco quien tiene que aceptar a nuestro cliente,hay una modalidad en la que incluso el banco “avala” de algúnmodo a este cliente, nos adelanta el cobro y corre con los riesgos,en otra modalidad más habitual, el banco acepta al clienteporque estima hay garantías de cobro, pero el riesgo de unposterior impagado es nuestro. En estas operaciones percibimosmenos dinero, dado que pagamos gastos financieros en funciónde cuanto adelantemos el cobro respecto a la fecha prevista,pero seremos capaces de generar liquidez cuando la necesitemos,mejorando nuestro fondo de maniobra.
El Confirming es una operación similar, pero a la inversa, elbanco asume nuestros pagos a proveedores, los cuales tienenel documento “Confirming” para cobrar cuando lo deseen, cuantomás adelanten el cobro, mayores intereses, para el proveedor ypara nosotros, la ventaja es que el proveedor sabe fehacientementeque va a cobrar y eso nos permite negociar precios, además dealargar plazos de pago.
Los bancos actualmente son nuestros enemigos “íntimos”,tan denostados, al mismo tiempo que tan imprescindibles, porello es imprescindible negociar duramente, de forma eficaz yescoger los productos financieros adecuados a nuestras necesi-dades, además de trabajar con al menos tres entidades financierasdistintas, para repartir riesgos. Es imprescindible que no come-tamos errores financieros, si pides una línea de liquidez parafinanciar activos fijos, te estarás cargando tu liquidez, debessolicitar financiación a corto plazo para financiar necesidadespuntuales de tesorería, pago de nóminas, etc.
Una opción cada vez más usada y que hasta hace poco noera muy tenida en cuenta, es la posibilidad de “AplazarImpuestos”, parece algo complicado, pero realmente es algomuy sencillo, simplemente consiste en solicitar en periodovoluntario el pago de los impuestos de forma aplazada e incluso
mediante pago fraccionado en plazos. No tiene ningún recargo,simplemente nos cobrarán unos pequeños intereses con un tipooficial marcado anualmente en los presupuestos generales delestado, este tipo de interés es muy inferior al ofertado por lasentidades financieras, el aplazamiento hasta un total de 18.000euros en el total de impuestos está exento de presentar garantíasa modo de aval, además de no tener ningún tipo de gastos (enlas entidades financieras cobran gastos por apertura de unpréstamo).
En la solicitud hay que justificar de algún modo los motivosde la petición, aunque suele ser aceptado alegar que haydificultades transitorias de tesorería. Hay que tener en cuentaque las retenciones de los arrendamientos son inaplazables, noasí las retenciones de las nóminas, que ahora si pueden serlo.También hay que tener en cuenta que para solicitar aplazamientoen voluntaria hay que estar al corriente en las obligacionestributarias, o al menos tener nuestras deudas debidamenteaplazadas, siendo posible alargar el fraccionamiento dependiendode la cuantía aplazada hasta en 12, 24 y 36 meses. Por otraparte, en caso de que tengamos deudas tributarias en ejecutivacon apremio, nunca debemos dejar a estas deudas paradas,puedes negociar con la Administración Tributaria un plan depagos aplazado, la voluntad de pago es muy tenida en cuentapor la administración y puede evitar indeseados embargos.
Finalmente hablaremos de Subvenciones, Ayudas y Financia-ción Atípica. Respecto a subvenciones y ayudas, cada vezescasean más, las administraciones también sufren problemasde liquidez y los fondos destinados a estas partidas escaseancada vez más e incluso, cuando se conceden, a veces hayproblemas para cobrar, pero si hay una convocatoria, conociendolos riesgos de tener que devolver las ayudas en caso de incum-plimiento, hay que solicitarlas, las más habituales, las del INFO,Ayudas por creación de Empleo, Ayudas a la Economía Socialy Ayudas del Plan Industrial.
En cuanto a la financiación fuera de los circuitos habituales,ENISA (Empresa Nacional de Innovación) destina ayudas ypréstamos a proyectos de interés e innovadores, en unas exce-lentes condiciones, en especial debo hacer mención a la líneade préstamos de ENISA, gestionados a través de CEAJE y lasAJE, destinados a jóvenes empresarios con empresas recientementecreadas y con proyectos innovadores y por supuesto viables. Lasasociaciones de jóvenes empresarios os pueden ayudar a buscarla financiación externa que tanto necesitáis para convertir enrealidad vuestro proyecto.
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Parece que en este último año, algunas personas, por fin,hemos encontrado la panacea para tranquilizar nuestras con-ciencias, justificarnos ante nosotros mismos, nuestros equiposy todos los estamentos superiores de nuestra empresa, a lapregunta ¿Por qué tu gestión no ha sido exitosa? ¿Por qué nohas alcanzado los objetivos previstos? Nuestra respuesta essiempre la misma:”Por culpa de la crisis”.
Crisis, crisis, seamos sinceros han existido siempre, “Es comola del 29” afirman los expertos y, también como siempre, haimpactado de manera desigual en los diferentes sectores pro-ductivos de nuestro país, en los que desarrollamos nuestraactividad comercial día a día.
Muchos de nosotros la hemos vivido, sufrido, pasado y superadologrando incluso incrementar nuestros ratios de productividad,actividad y rentabilidad, de todos es sabido que lo que perjudicaa unos beneficia a otros , y es por ello que una de las clavespara lograr superarlas con éxito radica en tu capacidad paradiversificar tus fuentes de ingresos, o lo que es lo mismo,mantener una base de clientela amplia y solvente; caso contrariola posibilidad de sufrir el impacto de la crisis se incrementaexponencialmente.
También en tu entorno relacional te encuentras siempre conpersonas que viven “permanentemente en crisis”, y es que estademostrado que existe una correlación directa entre tu posicio-namiento ante los problemas que se te presentan en cadamomento y tu capacidad para superarlos, vamos a profundizaren este “factor clave” para superar cualquier crisis.
El Presidente de la mayor entidad financiera de nuestro paísdeclaraba recientemente” Cuando deseas mucho una cosa, alfinal la acabas consiguiendo”, que gran verdad!!!!
El que puedas superar una crisis de cualquier tipo depende,en gran medida, del estado de ánimo , actitud y motivación conel que te enfrentas a ella ,en definitiva, de tus ganas y empeñoen superarla y eso sí que está al alcance de tu mano.
En mi labor de coaching con profesionales del mundo financieroes muy habitual que, dado que yo conozco muy bien la empresa
donde desarrollo esta labor, ya que he invertido mis últimos 12años de vida profesional en ella, algunos me pregunten: Javier,conociendo como conoces la empresa y mis aptitudes /capaci-dades personales, ¿Hasta donde crees que puedo llegar en laestructura jerárquica de la empresa? ¿Cual es mi límite?
Le contesto siempre con una frase que acuñe hace muchosaños “ Tu límite profesional y también personal radica en tutozudez”, otra gran verdad!!!
Tu a”p”titud es, básicamente, intrínseca en tu persona, nacescon ella, sin embargo tu a”c”titud evidencia tu grado de com-promiso con tus objetivos y con tu empresa.
Hay personas involucradas y personas comprometidas consus objetivos. Lo que he comprobado es que las personascomprometidas piensan de un modo diferente a las personasinvolucradas, he aquí algunos de los rasgos identificativos paraque puedas comprobar a que grupo perteneces:
- Las personas comprometidas crean sus circunstancias, lasinvolucradas las sufren.
- Las personas comprometidas no participan en el “juego dela culpa” en las que las involucradas son auténticos profe-sionales.
- Las personas comprometidas aprenden constantemente;lasinvolucradas creen que lo saben todo.
-Las personas comprometidas siempre se sienten responsables;las involucradas victimas.
Podemos en otro momento extendernos en más diferencias,lo que es evidente es que piensan y actúan de modo diferentey, en consecuencia, sus resultados difieren enormemente.
Francisco Alcaide publicaba hace unos días en su página Webel resultado de una encuesta entre 15.000 aspirantes a vendedoresde pólizas de seguros de una empresa estadounidense. Se lesrealizaron dos pruebas: una de aptitud para vendedores y otrade actitud, si eran personas optimistas o pesimistas.
Se contrataron 1.200 personas que se dividían en tres grupos:- Los optimistas
CON “C” DE CRISIS!!!!!!
Javier
Ibarrola Mendiguren
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División Banca Comercial Grupo SantanderConsultor
ar t ícu lo
- Los pesimistas- Los “comandos especiales”
En los dos primeros grupos, todos los candidatos sin excepciónhabían aprobado la prueba de aptitud, en la de actitud, losprimeros eran moderadamente optimistas y los segundos mode-radamente pesimistas, pero vamos con los “comandos especiales”,todos ellos habían suspendido la prueba de aptitud sin embargomostraban niveles de optimismo muy altos.
¿Qué sucedió al cabo de dos años? Imagino que ya adivinasla respuesta. La productividad del tercer grupo, es decir, los “comandos especiales”, estos súper optimistas, vendieron un 27%más de pólizas que los “optimistas” y un 27% más que los“pesimistas”. Al parecer, el éxito de los vendedores con estetalante escondía la clave de su éxito: mayor persistencia en sulabor y su mayor resistencia a rendirse ante los rechazos de lospotenciales compradores.
“Persistir e insistir hasta conseguir”, es importante mantenerun tono vital alto y no venirse abajo sabiendo que “el que resiste,vence”. A menudo, optimismo y perseverancia suelen ir de lamano.
Séneca afirmaba” No hay viento favorable para quien no sabea donde va”, que quería decir, pues simplemente que además deser optimistas, debemos de tener las ideas claras, es decir, queanalicemos el problema que se nos presenta y, en base a lainformación de que disponemos, realicemos un diagnósticocertero y después tenemos tres opciones: Arrugarnos, quedarnosinertes o “sacar pecho”. Esta última es la opción más inteligenteya que, antes o después tenemos que reaccionar y actuar u otroslo harán por nosotros, con las consecuencias de todo tipo quese pueden derivar.
Por último, una frase de Perogrullo pero de las que más mensajeen mi opinión encierra “Para conseguir resultados diferentes hayque hacer cosas diferentes”.Piensa, no podemos empecinarnossiempre en emplear el mismo método si éste no nos da resultadotenemos que “tener una cintura ágil” para gestionar el cambio,sin miedo a equivocarnos una vez más ,y es aquí donde aparecela palabra innovación.
Existe toda una teoría sobre los “océanos azules” sobre la queotro día me extenderé en síntesis lo explico con dos ejemplos:
En la costera del atún vemos como los pesqueros les cercany con los pinchos los van subiendo a bordo, en medio de un“mar rojo”, traducido al mundo financiero, se roban cuota en elmismo mercado, sin embargo, otros van a mar abierto en buscade nuevos caladeros, en definitiva buscan incrementar su cuotade mercado captando nuevos negocios.
El ejemplo más reciente en el mundo de la Fórmula 1 lotenemos en los nuevos difusores de los Brawn. Un año de trabajoprevio “ sin filtraciones” para diseñar un modelo más potente,les ha permitido que hoy , contra todo pronóstico, sean líderesdel campeonato. Acabo de ver , hace unos minutos, como RubensBarrichello acaba de ganar en Monza y tanto Jason Button comoél mismo tienen muchas posibilidades de ganar el mundial!!!.
Y por último hablemos de la suerte, hay quien confunde elazar con la suerte, azar es la lotería y suerte es otra cosa.
Te dejo dos frases para tu reflexión de uno de los mejoresejecutivos que he conocido en mi vida profesional:
- “Cuanto más trabajo más suerte tengo”- “La suerte siempre me pilla trabajando”
Mucha suerte para superar “tu” crisis!!!!!
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oc ioel arte de vivir
Muy cerca de Murcia, flanqueado por el Vallede Ricote y por la Sierra de la Pila descubrimosuna espectacular Hacienda rural de gran valorhistórico y dedicada al sector agroalimentariodesde hace cuatro generaciones y que se en-cuentra rodeada por las plantaciones de frutalesy viñas de producción propia para diferentesmercados exteriores.
Situada a tan sólo 15 de minutos de Murcia, en una encrucijadaentre Blanca, Abarán y Cieza se erige Hacienda Goros es unparaje con vistas maravillosas a la Sierra de la Pila.
Esta hacienda dotada de una infraestructura añeja pero… seaccede a través de un gran portón de entrada que da paso a ungran patio en dónde encontramos las antiguas caballerizas yjardines centenarios con multitud de pinos y olivos de más de100 años de vida.
Todo el lugar, desde la entrada hasta la hacienda propiamentedicha, está acompañado por sus centenarios pinos y olivos, defrondoso porte, que sirven para flanquear la carpa habilitadapara los eventos previstos en ella, disponiendo de espacioshabilitados para actividades empresariales, en un entornodiferenciado de los habituales, para realización de eventosempresariales que compaginen trabajo y naturaleza.
Esta carpa fija con capacidad máxima para 500 personas dacobijo a la realización de eventos, tanto de carácter privadocomo bodas, comuniones, bautizos, celebraciones, como decarácter empresarial para todo tipo de eventos, con diferentesactividades posibles, incluyendo las catas de vinos de produccionesvarietales debidamente seleccionadas.
La especial ubicación de Hacienda Goros hace que sea unlugar ideal para el desarrollo de actividades empresariales comopresentaciones y aniversarios de empresas así como la realizaciónde jornadas de coaching y outdoor.
Aventura y naturaleza se unen en este paraje del Valle delRicote, en dónde también encontramos a escasos minutos parajesnaturales formados por el río Segura, como el Cañón de Alma-denes, donde el río se estrecha formando paredes de cientos demetros, ideal para practicar deportes de aventura así como losfamosos descensos entre los términos de Abarán y Blanca, etc.
Al ser la Dirección de empresa, miembros de la Asociación deAntiguos Alumnos de ENAE, ésta firmará un convenio conHacienda Goros para promociones especiales, descuentos, etca asociados, empresas con miembros en su dirección de antiguosalumnos de esta Asociación y familiares directos de los asociados,emprendedores, presentaciones y servicios para nuevas empresasde antiguos alumnos, etc
HACIENDA GOROS
el rincón del lector
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Antonio Más GómezFundador de ideup!Vicepresidente de AECEM. Asociación Española de ComercioElectrónico.
El Manifiesto Cluetrain
Hay pocos libros que hayan calculado con tanto detalle elfuturo como éste. En 1999 antes de que la web participativahubiese nacido, 4 profesionales, Christopher Locke, Rick Levine,Doc Searls y David Weinberger, definían las 95 tesis que vinierona cambiar la forma en la que empresas y consumidores serelacionan.
"Los Mercados son conversaciones" es su tesis número 1rompiendo esquemas y traspasando todo el poder al usuario. Eseera el futuro que hoy ya es presente. Empresas y clientes debenbuscar una nueva forma de relación pues la tecnología e Internetha dado un poder a los últimos que antes no tenían. Se acabanlos mensajes grandilocuentes, ya no caben más mentiras ni ocultarerrores. Las empresas deben aprender a vivir en un entornodiferente donde el control se ha escapado de sus manos.
Un libro revolucionario, iniciático, directo y casi insultante. Talvez algo radical pero sin duda un conjunto de ideas que tododirectivo debe conocer aunque, a partir de ese momento, le quiteel sueño.
Una versión impresa sepublicó en el 2000 con elmismo nombre y desdefinales del año 2008 sedispone de una traducciónal castellano titulada "Elmanifiesto Cluetrain : elocaso de la empresaconvencional".
Carlos Rodriguez BraunDoctor en Ciencias EconómicasCatedrático de Historia del Pensamiento EconómicoUniversidad Complutense de Madrid
El reto de las redes profesionales
La libertad es una planta delicada y difícil de comprender. Aúnasí, funciona relativamente mejor que la no libertad, y conectacon aspiraciones éticas y políticas de la gente. La libertad no esuna amenaza, es una oportunidad, porque permite la innovación,lo que se traduce en nuevas fórmulas de relación laboral.
La complejidad de la crisis y el progreso técnico empuja anumerosos profesionales a generar procesos que diversifican yenriquecen el mercado laboral y las opciones profesionales. Elencorsetamiento al que estábamos habituados durante el períodode bonanza ha estallado, propiciándose relaciones mucho másflexibles, dinámicas y prometedoras. Este es el caso de la red deprofesionales en Evolución, expertos en gestión y desarrollo depersonas que significa una respuesta del mercado, en este casoel mercado de los profesionales, ante las dificultades de la crisisy la reducción generalizada del empleo. Una respuesta libre y unaconfiguración novedosa que parte de la libertad y la autonomía,para trabajar en red mediante lo que, economistas de Harvard yYale, denominaron “coopetición”. Mediante la coopetición secolabora y compite de forma simultánea y productiva, sin queello suponga la supresión del rival, sino su participacióncomplementaria.
Esto es lo que ha conseguido Elena Méndez con su red deprofesionales enEvolución y lo que ha fructificado en un pragmáticolibro “Profesionales en evolución”. Si se quiere estar al día enconceptos fundamentales para el desarrollo profesional y entendercuáles son las claves de la trayectoria personal y profesional, estelibro es el idóneo. Cada capítulo está escrito por un experto, yofrece enfoques complementarios y conectados. Esta es la riquezade la diversidad de una red y el planteamiento desde el ámbitode la libertad y la no intervención.
El objetivo del libro es aportar el conocimiento teórico y lapráctica directa sobre el propósito de nuestro trabajo, la gestiónemocional, la inciativa… o temas más pragmáticos como las
entrevistas de selección y lanegociación de nuestro salario.También se contemplan temáticasdifíciles como el despido y eloutplacement, o los llamadossíndromes profesionales, la gestiónde la propia imagen, y las redessociales.
En definitiva, una guía variaday útil para los profesionales y unaoportunidad para avanzar en laelaboración de respuestasautónomas a la crisis de empleo.
