Al cierre de esta edición, se multiplicaban los rumores de desdolarización

y desestabilización de la economía ecuatoriana. Para muchos resulta

increíble que estemos hablando de inestabilidad económica con un barril

de petróleo WTI por encima de los 80 dólares (prácticamente desde noviembre del

año pasado se encuentra en ese promedio), recuperación de las remesas, aumento

de las exportaciones en valor y volumen, y Reservas Internacionales en el BCE por

3.600 millones de dólares.

¿Qué está pasando en Ecuador? Hay una gran fuente de incertidumbre: el

gigantesco hueco fi scal. Hasta ahora en la mayoría de nuestros análisis hemos

insistido en que a pesar de ser muy complejo, no era imposible el fi nanciamiento

de más de 3.000 millones necesarios; el IESS, algunos préstamos internacionales

para fi nanciar inversión y alguna que otra maniobra fi nanciera permitirían llegar

a la meta. Pero cumplido ya el primer trimestre del año, todavía no se ha logrado

conseguir todos los recursos necesarios y por eso es que se comienzan a tomar

medidas más agresivas y hasta peligrosas.

Por ejemplo, se transfi rieron recursos correspondientes a la revaluación del oro

que guarda el BCE, lo cual es legal, pero viola un principio básico de las fi nanzas,

pues esos eran fl ujos contables, no fl ujos de efectivo, es decir que se ha tomado

dinero de una venta que todavía no se realiza, ni se va a realizar porque no se

puede vender el oro del BCE. Otra medida que está en discusión es el cambio de los

balances de BCE, que en el fondo busca cambiar el marco legal con el objetivo de

hacer “líquidos y disponibles” algunos activos fi nancieros. ¿Para qué? Aquí no hay

ningún secreto, es para poner más dinero en la economía. Malo no es, peligroso sí.

Recuerde que en los primeros seis meses del año 2009, en plena crisis, el Gobierno

utilizó 4.000 millones de la RILD para evitar la caída de la economía. ¿Si no había

esas reservas líquidas? El dólar en Ecuador fuera historia.

Otro tema de profunda preocupación es la repatriación de capitales de los

bancos. Se trata de traer más del 60% (se habla de que más de 3.200 millones)

de lo que tienen los bancos afuera hasta mediados de este año. Pero no sólo hay

que traer el dinero, hay que prestarlo. Pero como los bancos no van a hacerlo, el

Gobierno debe buscar algún mecanismo. Una opción es la de emitir Bonos del

Estado, obligar a que los bancos compren y con eso el dinero fl uye hacia el BCE y

se puede utilizar libremente. Ahí estaríamos entrando a equilibrio muy precario en

el sistema fi nanciero y habrá que ver cómo reaccionan los banqueros, clientes y

depositantes; seguro que no será con mucha calma.

Por eso es que van quedando en el aire estas preguntas: ¿Hacia dónde vamos

con todo esto? ¿Alguien ha medido el impacto?

Julio José Prado

SE ABRE UNA (CORTA) VENTANA ESTE AÑO

7

CRISIS Y LIBERTAD ECONÓMICA

13

PERSONALIDADES Y MARCAS: ¿POR QUÉ ES

TAN CARA UNA CARA?

10

PERSONAS SANAS, EMPRESAS

SALUDABLES

18

,MBA

editorialcontenido

¿ALGUIEN HA MEDIDO

EL IMPACTO?

Fuen

te: E

l aut

or

Tipos de Innovación: relación tiempo e impacto

ANÁLISIS

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 0 3

Dime a qué le prestas atención y te diré quién eres”. Esta frase de Ortega y Gasset debe, como empresario, hacerlo refl exionar. Los empresarios, casi sin excepción, buscan hacer de su

organización una empresa innovadora. Pero dentro de esta búsqueda muchos no se percatan de una paradoja que se ha gestado en la empresa a lo largo del tiempo.

POR: Ernesto Noboa, Phd (candidato)Profesor Full-time IDE Business School

enoboa@ide.edu.ec

Quieren innovación - en

Ecuador, y sospecho que la

realidad no será muy distin-

ta en otros países latinoa-

mericanos – pero menos de

la mitad de los empresarios entienden su

real ámbito (incluyendo para mi sorpresa

aquellos con cultura empresarial multina-

cional “supuestamente” más sofi sticada),

limitándola muchas veces al lanzamiento

de nuevos productos y servicios, ignoran-

do que ésta se puede (y debe) producir en

cualquier área de la empresa (por ejem-

plo: ¿servicio al cliente?). Y es que restrin-

girla al lanzamiento de nuevos productos

y servicios es equivalente a una actitud

demasiado rutinaria de innovación, des-

aprovechando la oportunidad de conver-

tirla en una verdadera fuente de ventaja

competitiva.

Lo que típicamente se observa en mu-

chas empresas, es un grado de innovación

que comúnmente se conoce como “in-

cremental”, donde las mejoras continuas

y nuevas ideas son poco riesgosas (no

quitan el sueño) y por ende, poco renta-

bles, que pueden ser llevadas adelante

sin problemas por el equipo actual, y que

con un escaso impacto, ofrecen un retor-

no fi nanciero bajo y en el corto plazo. Un

ejemplo común es la extensión de línea

de un determinado producto. Este tipo de

innovación incremental, indudablemente

importante pero corta de miras, se la pue-

de encontrar en cualquier empresa, pero

no bastan si tu meta es lograr ventajas

competitivas de largo plazo.

Un segundo tipo de innovación puede

llamarse “novedosa” (en la literatura anglo-

sajona se la conoce como “radical”), la cual

consiste en nuevos emprendimientos y/o

plan piloto de alguna iniciativa no probada

anteriormente. Un ejemplo es una nueva

división dentro de la empresa, con proce-

sos, personas y productos/servicios distin-

tos a los acostumbrados. Lógicamente el

riesgo aumenta, y con él, la rentabilidad

potencial. El equipo gerencial llamado a

sacar esta nueva iniciativa adelante debe

ser un equipo capacitado, y normalmente

debe esperarse un retorno en el mediano

plazo. Toda empresa debe estar siempre

expuesta a oportunidades de innovación

“novedosa”, aunque decida no llevarlas a

cabo con frecuencia.

Por último, la innovación también puede

ser “excepcional” (para esta, en la literatura

anglosajona también se usa otro término,

“disruptiva”), involucrando grandes inver-

siones en producción, tecnología, entre

otros; aumentando el riesgo y la rentabi-

lidad potencial. Este tipo de innovación es

más difícil de construir ya que involucra

tecnologías nuevas u ofertas no antes ex-

perimentadas en el mercado, pero su bús-

queda debe ser parte de la estrategia de

innovación de la empresa para exponerse

a estas ideas “excepcionales”.

La innovación excepcional, como po-

drás intuir, requiere de un equipo geren-

cial sofi sticado, y debe esperarse un retor-

no de la inversión en el largo plazo.

El propósito de este artículo es doble:

(1) Motivarte a incluir dentro del portafo-

lio de actividades de tu empresa, dando

por hecho que tu innovación es al menos

de tipo incremental, la innovación nove-

dosa y excepcional; y (2) mostrarte cómo

crear un ambiente adecuado que propi-

cie cada una de ellas, así como, mecanis-

mos para gestionarlas como un proceso

Innovación Inc. Mejoras continuas

Nuevas ideas

TIEMPOMeta 1

Riesgo Bajo AltoMedio

Baja Alto Medio

Actual Sofi sticadoCapacitado

Bajo AltoMedio

Corto plazo Largo plazoMediano plazo

Rentabilidad

Equipo

Cambio

Retorno

Meta 2 Meta 3

IMPA

CTO

Grandes inversiones en: Producción,

Tecnología, Innovación

Nuevos emprendimientos

Plan piloto iniciativano probada

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 04

ANÁLISIS

riguroso pero al mismo tiempo simple y

práctico, que erradique la paradoja antes

mencionada.

En otras palabras, tornar la innovación en

una actividad tan sofi sticada como lo pue-

de ser en cualquier empresa admirada en

este aspecto. Solo así podrás responder a la

frase de Ortega y Gasset, “le presto atención

a la innovación, por ende soy innovador”. Y

ese es el propósito del MODELO 206®1.

El modelo 206®¿Qué debes hacer primero? ¿Crear

un mecanismo de incentivos y me-

diciones de la innovación y luego trabajar

en el ambiente de la empresa para propi-

ciarla; o al revés, trabajar en el ambiente

de la empresa para que al aplicar luego

incentivos y mediciones, el proceso de

innovación sea creíble y ésta se multipli-

que? Si persigues únicamente la innova-

ción “incremental”, las respuestas a estas

preguntas son irrelevantes. Simplemente

continua haciendo lo que siempre has

hecho. Pero si quieres ampliar el ámbito

de la innovación en la empresa, a conti-

nuación intentaré describir el proceso

más adecuado.

Primero hay que empezar por conocer

el ambiente para determinar qué tanto

éste propicia la innovación a través de un

diagnóstico simple (realizando un corto

cuestionario a todos los colaboradores

de la empresa por Internet, segmentan-

do el análisis por departamento, región

geográfi ca, en fi n, como lo desee la em-

presa), que permita responder si la em-

presa tiene:

1.Una Estrategia de Innovación. Cuando la organización incentiva

y mide la cantidad y calidad (renta-

bilidad) de sus ideas debe haber previa-

mente defi nido y comunicado a todos sus

colaboradores los tres o cuatro procesos

clave donde busca la innovación. Así mis-

mo debe contar con un liderazgo fl exible

y abierto a nuevas ideas, que permitan

oportunidades de carrera y desarrollo per-

sonal a promotores de nuevas iniciativas.

Y sobre todo, debe asignar recursos para

nuevos proyectos ya que de lo contrario

la iniciativa de incrementar y rentabilizar la

innovación morirá por inanición.

2. Un Trabajo en Equipo Efi ciente. Para contribuir de manera directa

a crear el ambiente adecuado que

propicie la innovación, la manera de tra-

bajar en equipo es fundamental. Es de-

cir, cada equipo debe orientarse hacia el

aprendizaje y la gerencia debe tolerar fra-

casos bien intencionados. La orientación

al aprendizaje es algo tangible que se lo-

gra con reuniones explícitas para evaluar

los avances en la implementación de ini-

ciativas. Otro punto fundamental es que

dentro del equipo se incluyan, con regu-

laridad y constancia, las opiniones de los

clientes, proveedores y otros grupos de

interés, inclusive aquellos que no tengan

nada que ver con la empresa, que puedan

aportar con ideas nuevas. Y cae por su

propio peso que de existir incentivos, mo-

netarios o no, a la innovación, éstos deben

ser dirigidos a los equipos de trabajo que

se formen incluso de forma espontánea y

que prueben el éxito de su iniciativa.

3. Un Buen Clima Organizacional. El ambiente de trabajo debe ser di-

vertido para permitir el intercambio

de ideas informalmente con confi anza. Y

este intercambio de ideas sólo se logra en

un entorno de concordancia y poco con-

fl icto, colaborando entre departamentos

aunque el organigrama tenga dividida a

la organización en funciones verticales,

evitando el síndrome de departamentos

estancos o silos. También ayuda mucho

a crear un buen clima organizacional que

propicie la innovación que los colabora-

dores tengan un alto nivel de confi anza

en la ruta que la alta dirección lleva a la

empresa, sobre todo en su manera de

concebir el rol y foco de la innovación,

y simultáneamente, que ésta última de

manera creíble busque recomendaciones

dentro o fuera de la empresa.

4. Una Orientación a la Toma de

Decisiones. Aquí es muy impor-

tante, principalmente en los tres

o cuatro procesos estratégicos sujetos a

innovación, que la toma de decisiones se

produzca cerca de donde están las accio-

nes, y que el proceso de decisiones en sí

mismo sea corto e informal. Y para esto

se necesita agilidad organizacional, que

implica que la alta dirección perciba la ne-

cesidad de cambiar, que quiera hacerlo, y

que logre que la organización se mueva

en el sentido que esta desee.

5. Un Mecanismo para Gestionar

la Innovación como un Proceso. El

proceso de innovación debe incenti-

varse, y estos incentivos pueden ser mone-

tarios o no, todo dependerá de la cultura

que exista en tu organización. Por natura-

leza humana todos necesitamos al menos

una “palmadita en la espalda” cuando ha-

cemos algo bien. Y una excelente manera

es difundiendo en la organización, a través

de canales adecuados (Intranet, revista

corporativa, entre otros, todas las ideas

que se han presentado, inclusive ensalzan-

do, en el grado que corresponda, aquellas

que no pudieron ver la luz del día. Además,

me atrevo a asegurar que has escuchado

el axioma en el contexto empresarial que

dice que “lo que no se mide no se mejo-

ra”. Y es lógico. ¿Cómo mejorar lo que no

sabes que necesita mejora? O peor aún,

¿cómo sabes que no lo estás empeorando

más? Para esto es indispensable crear indi-

cadores de la cantidad de ideas generadas

e implementadas, y especialmente, su im-

pacto en el crecimiento de las ventas y la

rentabilidad de la empresa.

Este quinto aspecto es tan importante

que amerita conocerse más en profun-

didad. La cantidad y la calidad de ideas

se miden y presentan en momentos

distintos, en fases distintas, fases diver-

gente y convergente, que debes gestio-

nar para mantener un proceso sano de

innovación:

Esto es lo que comúnmente se llama la

cadena de valor de la innovación. Dentro

de la fase divergente del proceso de in-

novación (la 1era etapa), debes incentivar

a tus colaboradores que hagan llegar al

responsable del proceso (de esta persona

se hablará pronto) la mayor cantidad de

ideas posible, y sobre todo las que vayan

1 Modelo registrado por Ernesto Noboa, Profesor Full-Time del IDE Business School.

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 0 5

ANÁLISIS

relacionadas a la estrategia de innovación.

Aquí no es importante la calidad todavía.

Lo importante es que exista siempre un

número establecido de ideas. Si llega a

darse el caso que esta fase se encuentra

carente de ideas nuevas debe saltar una

señal de alarma en tu cabeza que la iner-

cia puede haberse perdido, y que habría

que investigar razones.

De esta manera, la fase divergente cons-

tituye el periodo de tiempo inicial del pro-

ceso de innovación, el punto de partida

de toda iniciativa dentro de la empresa.Pasan los días, el buzón de sugerencias

se repleta (buzón que hoy no lo es literal-

existir nunca). El balance entre la agilidad

y la información sufi ciente es la clave. Este

proceso también es trascendente porque

debes dar retroalimentación de cada idea,

explicar razonadamente las que no con-

tinuarán el proceso, y al mismo tiempo

mantener a tus colaboradores motivados

para que sigan llenando la fase divergen-

te de ideas. Aquí ha llegado ya la hora de

entrar a la otra fase del proceso de innova-

ción: la convergente.

En la fase convergente, la palabra cali-

dad hace su primera aparición dentro del

proceso de innovación. Esto signifi ca

que en la fase anterior las frases “no es

factibilidad de unas pocas, prepararás su

lanzamiento al mercado (aterrizaje).

De esta manera, la fase convergente

(ideas que ven la luz del día por su calidad

y grado de innovación) constituye el pe-

riodo de tiempo intermedio o maduro del

proceso de innovación.

Un consejo práctico y real es mirar más

allá de los números… Muchas veces los

números nos desaniman e impiden ver el

real potencial que esconde la idea…

No puedes ser rígido o

únicamente técnico a la

hora de elegir las mejores

ideas porque como ya he

demostrado se puede caer

en el error común de que-

darnos con lo factible, lo prác-

tico, lo razonable (lo “incremental”) y no

darle mayor espacio a la inventiva, al atre-

vimiento o a lo inusual (que precisamente

por su complejidad es ¡muy difícil de pro-

yectar numéricamente con un razonable

grado de precisión!)

No hay que subestimar el hecho com-

probado que las mejores ideas, y las que

prometen un mayor retorno (y a mayor

riesgo, mayor rentabilidad) no suelen ser

las “incrementales”, ni las que se funda-

mentan en cientos de argumentos lógi-

cos, elaborados con la parte izquierda del

cerebro, sino aquellas que fueron el resul-

tado de utilizar la imaginación, aquellas

plasmadas en un diminuto papel, y que

suelen nacer de la intuición (a la cual doy

tanto crédito como a la lógica).

A veces lo que parece abocado al fraca-

so o que aparentemente se basa en una

tontería, resulta el negocio o la innovación

que precisamente buscabas para oxigenar

la empresa: el cambio que tanto necesita-

ba la organización… ¡Dale la oportunidad!

Es más, en su artículo “Innovation Killers”

(Asesinos de la Innovación), Christensen,

Kaufman y Shih aseguran que el método

del fl ujo de caja descontado sólo sirve para

ideas “incrementales” donde los supuestos

de retorno de la inversión no tienen de-

masiado error. Y lo que es peor, las nuevas

ideas, donde la incertidumbre incrementa

considerablemente el error de las proyec-

ciones, son usualmente descartadas por

ejecutivos que tienen presión por resulta-

dos de corto plazo. En consecuencia, para

Un consejo práctico y real es mirar más allá de los números… Muchas veces los números nos desaniman e impiden ver el real potencial que esconde la idea…

mente, ya que hay software especializado,

e inclusive muy fácil de usar que cumple

el propósito del tradicional buzón de lata

y candado). Se recogen las primeras ideas,

el responsable del proceso de innovación

dedica un espacio físico o virtual al nue-

vo material entrante, transcurre un mes o

quizás uno y medio, y llega el momento

de evaluar las ideas, de realizar un primer

fi ltro a todo un puñado de iniciativas, un

primer fi ltro que no requiere todavía un

plan de negocios completo ni un paso

burocrático insoportable (que no debiera

factible”, “no se puede”, “no lo hagas”, y to-

das las demás negativas están prohibidas.

Todo es permitido en la fase divergente.

En esta segunda fase, una vez sentado al

frente de un buen número de ideas, se-

leccionas las mejores; aquellas “audaces”

en contenido, que refl ejan un horizonte

“prometedor” para la compañía, y que

preferiblemente están dirigidas a explotar

oportunidades de tipo “novedoso” y/o “ex-

cepcional”. Luego, con las mejores ideas

en mano se elaborarán sus respectivos

planes de negocios, y una vez probada la

novedosa ni excepcional, el mecanismo

para gestionarla como un proceso me-

diante incentivos, difusión de iniciativas

y mediciones (el quinto ecosistema) va

a fracasar con un altísimo grado de certi-

dumbre. Por el contrario, si éste la propicia,

el mencionado mecanismo la potenciará,

muy probablemente, exponencialmente.

¿Dirigir la innovación?Antes de concluir, hay dos as-

pectos dignos de resaltar como

factores claves de éxito: la autoridad y

los recursos disponibles. A fi nes de 2009

en una empresa muy grande en Perú me

preguntaron si la innovación debe tener

un responsable (mejor conocido como

Gerente de Innovación).

La respuesta es que sólo se puede pres-

cindir de él si se convence a la organiza-

ción que habrá recursos disponibles para

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 06

ANÁLISIS

evitar descartar prematuramente ideas

“absurdas” con gran potencial, futuro cre-

cimiento y rentabilidad, la lógica para eva-

luar ideas “novedosas” y “excepcionales” es

contraria al fl ujo de caja descontado.

¿Qué tal si para una idea “novedosa” o

“excepcional” empiezas por ponerle tú

mismo la facturación, benefi cios, y fl ujo

de caja mínimos aceptables en la primera

instancia? ¿Qué tal si luego identifi cas los

supuestos clave para que se cumplan esos

números mínimos a manera de “checklist”,

o listado de supuestos?

Con el profesor Lagomarsino también

coincidimos en que, una vez realizado el

diagnóstico de estos cinco aspectos, se

podrá realizar un plan de mejora de cada

uno de estos ecosistemas en función

del tipo de innovación al que se apunta.

Mientras más sofi sticada la innovación

deseada, más trabajo habrá que realizar

en los ecosistemas, que lo requieran.

Dicho de manera sucinta, si estos eco-

sistemas (estrategia, clima organizacional,

trabajo en equipo y orientación a la toma

de decisiones) no propician la innovación

innovar. Me explicaré mejor pero primero

explicaré una resumida descripción de

funciones de un gerente de innovación:

Sus responsabilidades deben incluir al

menos la implementación de herramien-

tas, procesos y cultura para recopilar y

evaluar ideas y posteriormente implemen-

tar las más prometedoras; asignar fondos

y recursos para que las nuevas ideas fl o-

rezcan; proveer asistencia a los equipos

dentro de la organización; y gestionar el

“pipeline” o tubería de la innovación y me-

dir sus resultados.

Ahora intentaré explicarme bien. Cuan-

do no hay fondos disponibles para la in-

novación más allá de lo presupuestado

para novedades “incrementales”, y no hay

responsabilidad asignada, la innovación

se convierte en “oportunista”. Este com-

portamiento es muy común en empresas,

y podría ser la tuya. Ya se ha dicho que no

es despreciable, pero su rentabilidad po-

tencial es menor.

Evidentemente en la situación contraria,

es decir, cuando hay recursos asignados y

se ha nombrado a un gerente de innova-

ción, la señal que la alta gerencia da a la

organización es que existe un mandato

explícito para innovar.

Sin embargo, hay dos situaciones que

son recomendables también depen-

diendo de la cultura de tu empresa: pue-

de darse el caso de que exista un gerente

de innovación, pero que no se dedique

recursos explícitos a la innovación.

Tu motivación aquí sería que el ge-

rente realmente pelee por recursos para

aquellas ideas realmente prometedoras,

como una especie de apóstol o aboga-

do de innovación.

Y segundo, también puede darse el

caso de que quieras decirle a la organiza-

ción que hay recursos para innovar pero

que deseas que de manera espontánea,

sin responsable alguno, se creen equi-

pos para competir por esos fondos con

sus ideas, facilitando así la innovación.

Y para concluir, seguramente te pregun-

tarás por qué todo lo anteriormente dicho

se llama Modelo 206®, por ahora lo dejo a

tu imaginación… ya nos daremos tiempo

de seguir explorando y explicando este

novedoso Modelo.

De esta forma durante el desarrollo del

proyecto vas probando y verifi cando cada

uno de los supuestos.

Únicamente cuando no se cumplen los

supuestos o hitos, o no se cumple alguno

crítico en el momento apropiado, sin apre-

suramientos, abortas el desarrollo de la nue-

va idea. Pero vale la pena tener en cuenta

que “Una idea que no es peligrosa no es

digna de llamarse una idea”, frase que se le

atribuye a Oscar Wilde.

A estas variables, el Director Académico

del INALDE de Colombia, Raúl Lagomar-

sino, PhD, quién ha aportado al desarrollo

de este modelo, les llama el ECOSISTEMA

DE LA INNOVACIÓN, ya que como se

puede apreciar, las cinco variables en sí

mismas constituyen un ecosistema que

debe gozar de salud si se desea innovar

rentablemente.

d i i l l i

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Fases de la innovación

1. Ideas iniciales2. Selección de ideas2. Plan de negocios4. Lanzamiento

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FASE CONVERGEENTEFASE DIVERGENTTE

Calidad

Tiempo

Cantidad

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 0 7

ABC economía

POR: Julio José Prado Director de Investigación IDE

jprado@ide.edu.ec

Recordemos los famosos clichés

que dicen “después de la tem-

pestad viene la calma” y que

“toda crisis trae oportunidad”,

pues bien, la calma va retornan-

do y la oportunidad ha llegado. El éxito em-

presarial depende de aprovechar aquellos

pequeños lapsos que nos presenta el mer-

cado, en los que la mayoría de competido-

res todavía no logran reaccionar y se puede

tener la ventaja de dar el primer paso. Por

el lado empresarial, es posible que usted

todavía tenga dudas sobre las perspectivas

económicas del Ecuador y el Mundo para

este año, pero el consumidor, en cambio,

ha venido mostrándose más optimista en

forma consistente (al menos desde media-

dos del año 2009). Los pasos que las em-

presas deben dar para provechar la ventana

que se abre en el año 2010 no están libres

de riesgo por eso ponemos a consideración

de nuestros lectores el siguiente análisis.

Evaluando las expectativas de

consumo ¿Qué tan creíbles son las expectativas y

qué tan cierto es que se transforman en

ventas reales en los mercados? Ese es un

debate que surge en todos los países don-

de se calculan los índices de expectativas

de consumo, pero existe evidencia teórica

y práctica que indica que cuando los ín-

dices de consumo presentan tendencias

positivas o negativas eso se refl eja en ven-

tas posteriores más altas o más bajas. Para

no dejar esta refl exión en el aire y poder

sustentarla, lo mejor sería referirnos a los

índices en el Ecuador y medir su evolución

durante los últimos años (a diferencia de

estudios anteriores, en los que utilizába-

mos Índices de Expectativa calculados

por el IDE Business School, en esta ocasión

presentaremos solo los Índices calculados

por el Banco Central del Ecuador).

Como lo hemos reportado y comentado

en artículos anteriores, los índices de ex-

pectativa de consumo rompieron récord

a inicios del año 2007 en Ecuador, cuando

las percepciones positivas excedieron en

forma signifi cativa a las negativas, indican-

do que el 2007 sería un año en el que -si

todo iba bien en la economía- las ventas

empresariales sería buenas. Sin embar-

go, debido a rumores constantes relacio-

nados con crisis bancarias, una posible

desdolarización y las constantes batallas

políticas y empresariales que hubo en el

2007 las expectativas de los consumido-

res fueron perdiendo algo de vitalidad. Si

bien las expectativas durante la segunda

parte del año 2007 cayeron, seguían sien-

do más altas que lo registrado por ejem-

plo en el periodo 2003-2006. El resultado

de todo esto fue bueno para las empresas

que supieron aprovechar el momento y

de hecho para varias empresas el 2007 -a

diferencia de lo que algunos empresarios

anticipaban- fue un buen año.

Durante el 2008, las expectativas de

consumo tuvieron un importante repun-

te que estuvo relacionado con el alza del

precio del petróleo -como no se había

visto nunca antes- y un aumento de las

Las expectativas del consumidor repuntan pero las expectativas empresariales siguen bajas… ¿es el momento

de atacar el mercado? ¿Hasta cuándo?

SE ABRE ESTE AÑOUNA (CORTA)

VENTANA

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 08

exportaciones del Ecuador tanto en volu-

men como en valor. Fue un año en el que

la mayoría de sectores de la economía del

Ecuador rompieron récord de ventas (au-

tomóviles, electrodomésticos, servicios de

telefonía, comercio en general, etc.). Este

periodo de bonanza acelerada que vivió

el Ecuador (que también se sintió en otros

países) terminó en forma abrupta en el

último trimestre del año 2008 cuando se

desató la crisis fi nanciera en EEUU y pos-

teriormente vino el contagio hacia otras

economías.

En esa ocasión, las expectativas del con-

sumidor se mantuvieron altas hasta enero

2009 cuando vino el desplome y los efec-

tos de la crisis internacional se sintieron

con fuerza en el Ecuador. El consumidor

tardó en darse cuenta del verdadero pro-

blema que implicaba la crisis fi nanciera

mundial y por eso el Índice de Expectati-

vas se mantuvo alto a pesar de que ya es-

tábamos sintiendo los efectos de la crisis,

por eso es que siempre advertimos que

las expectativas como mecanismo para

anticipar las tendencias económicas debe

ser utilizado con mucho cuidado y como

complemento de otros índices más tradi-

cionales. El resultado fi nal fue que en 2008

hubo un importante crecimiento de las

expectativas de consumo que generó un

muy importante aumento de la actividad

económica en el país.

Durante el primer semestre del año

2009, el Índice de Expectativas de con-

sumo estuvo muy decaído, refl ejando el

sentimiento generalizado de temor frente

a la crisis, y eso tuvo un efecto muy nega-

tivo también sobre las ventas del primer

semestre. Ventajosamente, la crisis tocó

fondo en el mundo bastante antes de lo

anticipado, el precio del petróleo volvió a

repuntar y las remesas no se desplomaron

(aunque se mantuvieron bastante más ba-

jas que en el 2007 y 2008), con lo cual la

economía logró refl otar y los temores de

desdolarización que fueron muy reales a

inicial del año se disiparon, llevando a las

expectativas de consumo hacia un repun-

te importante.

De hecho la tendencia de recuperación

en las expectativas de consumo ha sido

tan marcada desde mayo 2009, que por

eso nos atrevemos a decir que eso se va

a refl ejar fuertemente en un aumento de

ventas en el año 2010, y esa es la ventana

de oportunidad a la que hemos hecho re-

ferencia al inicio de este análisis (la caída

que se aprecia en el gráfi co durante no-

viembre, puede estar relacionada con los

racionamientos eléctricos que se dieron

en Ecuador y que afectan a la percepción

general que tiene el consumidor respecto

a la economía (salvo por esa caída pun-

tual, la tendencia al alza es bastante clara).

Los consumidores están entrando nueva-

mente en una ola importante de expecta-

tivas crecientes y positivas ¿están listas las

empresas?

Evaluando las expectativas empresariales

Como se puede apreciar en el gráfi co, las

expectativas empresariales calculadas por

el BCE estuvieron muy altas durante todo

el año 2008 lo cual también fue secunda-

do por altas expectativas del consumidor,

el resultado fue un crecimiento de la activi-

dad económica importante en ese año. Eso

es lo óptimo para un país; que las expec-

tativas tanto de las empresas como de los

consumidores tengan la misma tendencia

al alza, pues eso permite que las empresas

se vean motivadas para invertir, aumentar

su producción, contratar personal, y por el

lado de los consumidores se mantiene un

nivel de demanda estable. Ese es un círculo

virtuoso para la economía, que en Ecuador

se presenta muy pocas veces.

Para el 2009, por efecto de la crisis, las

expectativas empresariales caen y la ten-

dencia se ha mantenido baja sin mostrar

signos de recuperación importante, mien-

tras que las expectativas de consumo sí se

han recuperado en forma importante. Es

evidente que las empresas están nerviosas

y todavía son pesimistas frente al futuro

económico. ¿Por qué?

Hay dos motivos claros:

1) Los rezagos de la crisis: Cuando las

empresas se ven afectadas por una fuerte

crisis global como el año pasado, tardan

un buen tiempo en recobrar la vitalidad

necesaria para volver a atacar con fuerza

los mercados. Todavía hay demasiados

temores e inestabilidad en el mercado

internacional. Si bien los EEUU parecen ir

mejorando, ahora preocupa lo que pasa

en Europa especialmente en Grecia, Espa-

ña y Portugal ¿Habrá un colapso sólo en

esos países o un contagio peligroso hacia

toda la Unión Europea? ¿Cuál será el efec-

to sobre el dólar, las remesas y el precio del

petróleo? Todo esto lleva a que los empre-

sarios tengan mucha cautela al proyectar

sus ventas para el 2010, pues la economía

del Ecuador pese a estar dolarizada (aun-

que a algunos no les guste o no quieran

aceptarlo) sigue siendo muy vulnerable a

lo que pasa en la economía mundial, tal

como se demostró el año anterior.

2) La particularidad del entorno polí-tico y económico del Ecuador: El discurso

político todavía es bastante confrontacio-

nal y las señales hacia la inversión nacional

y extranjera son poco claras. Se busca atraer

inversión privada pero al mismo tiempo el

sector público se hace cada vez más fuerte

e interviene en forma directa en los merca-

dos. El año pasado hubo restricciones a la

importación, este año se quitan en forma

parcial, pero se habla de acelerar el modelo

de sustitución de importaciones ¿qué im-

plica eso? ¿a qué sectores se limita? Cons-

tantemente se menciona en los discursos

ofi ciales que la competencia y el mercado

son males necesarios pero se irá buscando

mecanismos y políticas que generen bien-

estar “fuera del mercado”. Hacia ahí van en-

focadas las nuevas empresas públicas, las

inversiones, los subsidios y los créditos de

la banca pública.

Al tomar en cuenta estos dos anteceden-

tes, el comportamiento poco dinámico de

las expectativas empresariales parece ló-

gico, pero como todo empresario conoce

el éxito está en saber equilibrar la cautela

con el riesgo, en base a un buen análisis de

los escenarios de corto y largo plazo. Para

ayudar en ese proceso de decisión presen-

tamos el análisis de la siguiente sección.

t

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y

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H

e

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u

n

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Fuen

te: B

CE

Índice de expectativas de consumo

mucho más para entender por qué esto

puede ser tan riesgoso.

Entonces en base a lo mencionado,

podemos responder a la pregunta ¿hasta

cuándo será esta ventana? Hay buenos

vientos y liquidez en la economía has-

ta el 3er trimestre del 2010. Más allá de

eso, todo empresario deberá observar la

capacidad del Gobierno para fi nanciar el

défi cit. Mientras más se complique el pro-

ceso, más probable será que no se logren

hacer todas las inversiones propuestas (la

reciente caída del proceso de fi nancia-

miento del Proyecto Coca-Codo-Sinclair,

es un revés importante, por ejemplo) y si

se agota el dinero, caen las expectativas y

la demanda pierde fuerza. Si por el contra-

rio el Gobierno consigue todo el fi nancia-

miento sin mucho problema y el entorno

internacional nos sigue favoreciendo, lo

recomendable es comenzar a pensar en

que el último trimestre y el 1ero del 2011,

también pueden ser bastante favorables

para las ventas de las empresas (porque

las expectativas del consumidor se man-

tendrían altas). Todo estará matizado por

los constantes rumores de desdolarización

y crisis bancaria, que salvo un error grave

en materia de política económica no de-

berían pasar más allá de los rumores.

Otra vez, sin largo plazo. Como Ud. mismo habrá podido concluir,

hay que golpear rápido, mientras el Gobier-

no pueda mantener el gasto, pero sin arries-

garse a hacer inversiones fuertes a largo

plazo. Ahí está el problema. Lo que desde

el punto de vista empresarial y micro parece

adecuado, (aprovechar oportunidades pun-

tuales que se generan por las altas expecta-

tivas del consumidor que está íntimamente

atado al gasto del gobierno), desde el pun-

to de vista del desarrollo económico y de la

macro, es muy grave porque signifi ca que lo

que rige la actividad económica en el país

es el “oportunismo” y no la “oportunidad”.

Y claro, ¿Quién puede culpar al Gobierno

por querer expandir el gasto en un país tan

necesitado? ¿Quién puede culpar a los con-

sumidores por sentirse esperanzados y salir

a gastar? ¿Quién puede culpar a empresa-

rios por aprovechar pequeñas ventanas de

salvación económica? El Ecuador se ha vuel-

to una maraña indescifrable de intereses

públicos, privados, económicos y políticos.

Como todos y ninguno somos culpables,

seguiremos buscando en el largo plazo un

consuelo, mientras nos mantenemos a fl ote

en el corto plazo, aprovechando pocas ven-

tanas de oportunidad y de oportunismo…

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 0 9

¿Qué tan grande y sostenible es la “ventana”?

Para responder es necesario plantearse

otra pregunta ¿Qué tan sostenible es la expectativa del consumidor y el creci-miento de la demanda que se deriva de esta? En el Ecuador, la capacidad de gas-

to de las familias y los consumidores, está

ampliamente defi nida por la capacidad del

gasto del sector público. En una economía

como la nuestra en donde hay fuertes sub-

sidios, alto gasto corriente y creciente in-

versión pública, tanto las expectativas del

consumidor cuanto las ventas reales en los

mercados van a depender de lo que haga

o deje de hacer el sector público.

Este año, el Gobierno ha delimitado un

“ambicioso” (o “temerario”, según como se

lo vea) presupuesto en especial en la par-

te de inversiones (más de 6.000 millones

de dólares), pero el presupuesto está des-

fi nanciado en más de 3.000 millones (esa

cifra se eleva a 4.100 millones si se inclu-

yen todas las necesidades de fondos para

pagar deudas de otros años). Según nues-

pandir sus operaciones? Salvo casos muy

puntuales, la respuesta es no. En especial

si las inversiones que se deben realizar se

amortizan a largo plazo, los empresarios

no deberían basar sus decisiones en la

coyuntura actual sino en la rentabilidad

esperada y los factores críticos de éxito de

largo plazo (o el plazo del retorno espe-

rado de la inversión). Lo que no deberían

hacer las empresas es reducir sus proyec-

ciones de ventas para este año; puede

no ser muy aconsejable el hacer grandes

inversiones, pero sí es aconsejable aco-

modar los recursos de la empresa para

aprovechar la oportunidad que brindará

un mayor gasto y un mayor consumo.

¿Hasta cuándo será esta ventana? El

escenario internacional más bien pare-

ce favorable, por ahí no vemos mayores

riesgos durante el año 2010. Donde sí hay

riesgos fuertes es en la economía inter-

na, que básicamente se desprenden de

la expansiva política fi scal, que comienza

a presionar en ciertos sectores por más

recursos poniendo un elemento adicio-

nal de incertidumbre sobre la economía.

tras estimaciones conseguir el dinero para

fi nanciar el hueco fi scal no será fácil, tam-

poco imposible, con lo cual habrá presión

sobre la caja fi scal durante algunos meses

pero el resultado fi nal debería ser que sí se

logren conseguir esos recursos tanto con

préstamos internos como externos. En

términos de consumo eso signifi ca que

habrá bastante dinero en los mercados

del Ecuador, ya sea en forma de sueldos,

contrataciones, subsidios, préstamos o in-

versión. Entonces, ahí se presentarán cla-

ramente oportunidades para colocar ma-

yores ventas por parte de las empresas.

Eso signifi ca que las empresas deberían

invertir para ampliar su capacidad y ex-

Esto es lo que sucede, por ejemplo, entre

el Gobierno y los Bancos: se ha ordenado

una nueva repatriación de capitales al

país para “reactivar el aparato productivo”

y que los bancos cumplan su rol de pres-

tamistas; suena bien en teoría, pero en la

práctica eso puede debilitar al sistema du-

rante periodos de iliquidez. Otro elemen-

to de duda está sobre la reestructuración

de los balances del BCE, que en el fondo

busca permitir que se utilice dinero de la

Reserva Internacional de Libre Disponibili-

dad para inversión productiva a través del

otorgamiento de créditos de la banca pú-

blica. Es decir que la Reserva ya no se será

ni “reserva”, ni “internacional” ni de “libre

disponibilidad”, no hace falta profundizar

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t

t

a

tFuente: BCE

Expectativas: otra vez dos países

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 01010

POR: Álvaro Xavier AndradeDpto. de Investigación IDE

aandrade@ide.edu.ec

Para una compañía, utilizar fa-

mosos para campañas de pu-

blicidad tiene algunas ventajas

como la asociación de los valo-

res que representa un persona-

je conocido por el público con la marca,

hasta un reconocimiento más rápido del

producto anunciado. Sin embargo, hasta

ahora, era difícil calcular el retorno de in-

vertir en una cara famosa.

Un estudio realizado el año anterior

por Ana Rumschisky, profesora del IE

Business School, revela que el empleo

de personalidades en un anuncio tiene

una relación directa sobre el retorno de

la inversión, entre otros motivos, porque

el público está dispuesto a pagar hasta

un 20% más por un mismo artículo, en

función de quién se lo presente.

Y es que el personaje famoso ayuda a

crear y mantener la atención del consu-

midor hacia la publicidad. La utilización

de un personaje famoso mejora la trans-

misión de un mensaje al ser capaz de

atravesar el “ruido” del proceso de comu-

nicación. La celebridad trae consigo un

signifi cado que aporta claridad al men-

saje y producto publicitado y supone un

ahorro de tiempo para los anunciantes

a la hora de transmitir dicho mensaje al

consumidor.

Si bien es cierto que los modelos anóni-

mos ofrecen información demográfi ca, de

género, edad, estatus; éstos son signifi ca-

dos relativamente imprecisos. En cambio

al usar la imagen de famosos se comunica

un rango de signifi cados de personalidad

y estilo de vida que un modelo anónimo

no puede aportar de la misma manera.

Incluso se llega a apostar a que cuando

los consumidores usan productos vincula-

dos a personajes famosos, éstos obtienen

un valor añadido en términos de imagina-

ción, aspiración y entretenimiento lo cual

podría ser sufi ciente para inclinar la balan-

za a favor de una marca ante sus competi-

dores. El famoso se convierte en un mode-

lo, un referente, en la guía del consumidor,

a quien aspira ser y parecerse.

Se ha visto que el uso de famosos se

convierte en un modelo de aspiración,

que se da principalmente entre aquellas

celebridades que los consumidores pien-

san que han alcanzado la fama por “méri-

tos propios”, especialmente los personajes

del mundo del deporte, como por ejem-

plo los que hemos visto en las campañas

de Gillette. Por otro lado los famosos con

fama “prestada” (hijos o cónyuges de) pro-

vocan un efecto contrario produciendo

incluso cierto rechazo.

¿Cómo elijo al famoso?A la hora de elegir a la persona que re-

presente la marca deberemos tener en

PERSONALIDADES Y MARCAS: ¿POR QUÉ

ES TAN CARA UNA

Leo Messi se convierte en el futbolista mejor pagado al ganar el año anterior USD 44 millones de los cuales más de la mitad proviene de publicidad y patrocinios superando a David Beckham (40,5 millones) y Cristiano Ronaldo (40 millones). ¿Por qué su imagen vale tanto?

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 0 1111

cuenta en primer lugar que exista cierta

congruencia entre éste y la marca que

anuncia. Esto es fundamental para que la

estrategia funcione. Se entiende por con-

gruencia el hecho de que la percepción

que tiene la audiencia sobre el famoso se

asemeje y apoye a los valores que la marca

espera proyectar.

Para esto el punto de partida es analizar

la situación de la marca que se va a anun-

ciar para que dicha congruencia se cum-

pla. El primer paso de cualquier campaña

de comunicación de una marca es poseer

la máxima información acerca de la mis-

ma. El personaje famoso deberá ser siem-

pre un medio no un fi n, una marca deberá

anclarse conceptualmente de forma sóli-

da antes de considerar la utilización de un

personaje famoso.

La credibilidad, la confi abilidad y la per-

cepción del famoso como experto por

parte de los consumidores son valores

claves en la selección. El personaje debe

ser atractivo en términos, no sólo de su

atractivo físico, sino también de respeto

y de similitud o familiaridad. Se considera

esencial que el famoso despierte simpatía

entre la audiencia. Si un famoso cae mal,

el mensaje publicitario perderá su efi ca-

cia. Sin embargo esto no va atado a que el

personaje pese a sus errores pueda mane-

jar su imagen de tal forma que su popula-

ridad no afecte a la marca. (Ver recuadro

Deshuesando a Tiger)

La notoriedad junto con la familiaridad,

hace que las marcas sean recibidas de

forma más positiva por el consumidor. La

familiaridad se traduce fácilmente en dis-

posición positiva, sin duda uno de los más

poderosos componentes de la marca.

En un paper publicado por Jung-Gyo

Lee y Esther Thorson, profesores de Kyung

University y University of Missouri-Colum-

bia respectivamente; afi rman, luego de

varios experimentos, que una moderada

incongruencia entre la imagen de una ce-

lebridad y la de un producto va a lograr

respuestas más favorables hacia la publici-

dad que un match perfecto o una incon-

gruencia total.

pulso de mercado

CARA?

Fuente: Haymarket Business Publications, 2008

UK :Personajes que anuncian marcas g

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mFuente: Haymarket Business Publications 2008

anuncian marcas Stephen Fry (Twinings) Jamie Oliver (Sainsbury´s) Mr T (Snickers) David Beckham (Adidas) Nicole Kidman (Chanel, Nintendo)

Victoria Beckham (Marc Jacobs/Tesco) Kerry Katona (Iceland) Michael Winner (esure) Trinny and Susannah (Littlewoods) Davina McCall (Garnier)

MÁS QUERIDOS %

MÁS ODIADOS %

18,5

18,2

18,1

18,110,15,75,7

15,26,14,5

Deshuesando a Tiger

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 01212

Con el amplio despliegue que los medios

le han dado a las historias de infi delidad de

Tiger Woods, han saltado artículos de mar-

keting anunciando el terrible riesgo que

corren las marcas que habían vinculado su

imagen al famoso deportista.

El tema merece un debate más amplio ya

que debido a la gran cantidad de noticias

que hay en los medios nos enfrentamos a

un consumidor mucho más informado, más

activo y más crítico que entiende que la

imagen de la marca es distinta de la imagen

del personaje que le sirve de difusor. No

con esto pretendemos decir que no haya

ninguna implicación en la imagen de la

marca, pero debemos optar por una mira-

da técnica del tema, quitando las pasiones

que puede generar.

La estrategia de usar personajes para

promover una marca, funciona en la men-

te de los consumidores por asociación. Es

decir, los consumidores trasladan la per-

cepción que tienen del personaje (valores,

actitudes, opiniones o sentimientos) hacia

la marca. Sin embargo, no todas las audien-

cias son las mismas, habrá algunas en las

que la asociación de valores es más fuerte

e ingenua, como por ejemplo en los niños

(Hanna Montana y cereales) y otras audien-

cias que entienden que el personaje y la

marca son distintos, y saben, claramente,

que el personaje está recibiendo un dine-

ro por promover la marca.

De esta manera, cuando salta un escán-

dalo como el de Woods, los consumidores

entienden que él es un ser humano y que

sus actos en nada involucran la calidad, el

servicio o la seriedad de las marcas. Es com-

prensible el pánico de los anunciantes, pero

también debería ser el momento de ser ca-

paces de mirar el vaso medio lleno.

Accenture, la famosa consultora ha

anunciado que dejará de ser patrocina-

dor de Woods porque ya no representa a

la compañía. Por otra parte, Gatorade ha

anunciado que sacará del mercado la refe-

rencia Tiger Focus, que se inspiraba en Wo-

ods porque según ellos no ha alcanzado la

meta de ventas esperada y Gillette, al igual

que AT&T, ha dicho que reducirá el prota-

gonismo de Woods en la marca.

Ante este panorama la decisión de Nike

de reiterarle el apoyo –en mi parecer- hace

ganar a la marca, ya que da la visión de ser

una marca más “humana” que entiende que

el representante elegido es de carne y hueso

y así, seguramente, se lo harán sentir y vivir al

consumidor. Un buen manejo de la situación

y de la opinión pública por parte de la marca

puede hacer que el episodio termine por ge-

nerar una conexión más fuerte de los consu-

midores con el personaje gracias a la marca.

Los experimentos consistían en tres fa-

ses. La primera fue testear dentro de una

muestra de consumidores potenciales a

un grupo de celebridades para identifi car

qué famoso era más reconocido en cuali-

dades como familiaridad, atractivo físico,

impresión general, exposición y ver cuál

consideraban la cualidad más importan-

te. Los elegidos dentro de la muestra fue-

ron Brad Pitt y George Clooney. La segun-

da fase consistió testear la congruencia

entre las dos personalidades elegidas y

18 tipos de productos muy diferentes de

anunciar que iban desde cerveza, vino,

relojes hasta aspiradoras.

Y la fase fi nal consistió en realizar tres

diseños a color de cada celebridad anun-

ciando productos con gran congruencia

(Colonia), Moderada incongruencia (ca-

ramelos) y mucha Incongruencia (aspi-

radoras), los resultados de este estudio

señalaban que mejores valores tenían

las “campañas” en la cuales la incon-

gruencia entre el famoso y el producto

eran moderadas, afi rmando la teoría de

Lee y Thorson.

Tanto lío… ¿para qué?Según el estudio realizado por la profe-

sora Rumschisky, la correcta elección del

famoso es capaz de elevar la disposición

a pagar del mercado objetivo al que se

anuncia. Cabe mencionar que este mode-

lo –como muchos modelos académicos-

no abarca la totalidad de las circunstancias

ya que se limita a productos aptos para re-

galo y fue hecho dentro de un segmento

de jóvenes universitarios.

El efecto que el famoso causa puede ser

directo, ya que incrementa el precio por el

solo hecho de ser famoso; indirecto a tra-

vés de una cadena causal que se basa en

las cualidades observadas de dicho perso-

naje y en las cualidades que transmite al

producto que anuncia.

Para los hombres, el efecto del incre-

mento de precio directo del famoso es del

8%, y un efecto indirecto del 11% que el

famoso transmite al producto que anun-

cia. Por tanto el valor total que aporta el fa-

moso entre los hombres es un incremento

en el precio de algo más del 19%.

Para las mujeres el efecto es menor. Sin

embargo éste también es signifi cativo: el

efecto directo del famoso incrementa los

precios en un 5%, y el efecto indirecto del fa-

moso al objeto testado supone algo más del

8%. En consecuencia, el valor total que apor-

ta el famoso entre las mujeres jóvenes es un

incremento de precio algo más del 13%.

Se puede concluir que las cualidades

del objeto y las características del perso-

naje infl uyen de forma cuantitativamente

distinta, es decir que hombres y mujeres

son infl uidos por características distintas

con distinta intensidad.

Es totalmente aceptable los cuestiona-

mientos al modelo planteado y en la línea

de seguir investigando con personajes fa-

mosos y su infl uencia parece relevante re-

petir el test cuantitativo para otros produc-

tos y también en otros públicos objetivos

de diferente edad. Y de este modo poder

comparar resultados que podrán llegar a es-

tablecer un modelo general de predicción,

es decir, ciertas reglas más universales sobre

la relación entre los famosos y las marcas.

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 0 1313

descifrando las cifras

La libertad económica, consi-

derada como determinante

para promover la prosperidad

y condición necesaria para el

desarrollo, se defi ne como el

reconocimiento de que todos los indivi-

duos tienen igualdad de oportunidades

pero se requiere un marco de derechos

bien defi nidos para realizar las acciones y

transacciones que cada individuo decida

libremente.

Pero, la combinación de una grave cri-

sis fi nanciera y una recesión mundial han

dado lugar a nuevas intervenciones que

han puesto muy “inestable” el equilibrio

entre el mercado y el Estado. Por ello, ha-

blar de libertad económica, en estos tiem-

pos de gigantescos programas de estímu-

lo no antes vistos, es contradictorio.

En el Índice de Libertad Económica 2010

realizado por The Heritage Foundation se

observan cambios importantes. Por pri-

mera vez, EEUU se ubica en la segunda

categoría como una nación “mayormente

libre” (antes estaba en la categoría “libre”) y

el Reino Unido está ubicado fuera del top

ten (se ubica en el puesto 11).

POR: Mónica Vergara Bonilla Dpto. de Investigación IDE

mvergara@ide.edu.ec

Después de cinco años de avances mo-

derados pero constantes en todo el mun-

do, el Índice 2010 ha medido una pequeña

disminución de 0,1 puntos en el promedio

mundial de libertad económica.

Hay que tomar en cuenta que la liber-

tad económica provee un ambiente ins-

titucional que promueve mayor empre-

sarialidad, la cual a su vez tiene vínculos

con el crecimiento económico, pues el

empresario es el motor interno del cre-

cimiento. Según Randall Holcombe, pro-

fesor e investigador de la Universidad de

Florida, cuando se ve al empresario como

el motor, se enfatiza en crear un ambiente

dentro del cual se generan oportunidades

para la actividad empresarial. Un ambien-

te institucional que estimula la empresa-

rialidad atrae capital humano y físico, tra-

ducido como inversión.

De acuerdo con el Fraser Institute1 , el

incremento de un punto porcentual en la

proporción de la inversión privada al PIB

conduce a un aumento en la tasa de creci-

miento del PIB per cápita de 0,33% en un

país económicamente libre. Sin embargo,

el mismo aumento en la inversión privada

en un país económicamente menos libre,

aumenta la tasa de crecimiento del PIB per

cápita en sólo 0,19%. En otras palabras, las

inversiones en los países económicamen-

te libres tienen un impacto positivo en el

crecimiento que es 70% mayor que el de

las inversiones en naciones con un grado

menor de libertad económica.

Sin embargo, los resultados regionales

refl ejan una ampliación de las brechas de

libertad económica en América Latina, ya

que mientras Colombia y Perú avanzan

paulatinamente para ofrecer más liber-

tad a sus habitantes, acercándose poco

a poco al nivel de Chile, hay otros países

como Argentina, Bolivia, Ecuador y Vene-

zuela, cuya tendencia los va aproximan-

do hacia Cuba.

1 Instituto que también publica anualmente un Reporte de Libertad Económica Mundial

CRISIS Y LIBERTAD ECONÓMICA

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201

0

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 01414

Crisis Mundial… De quién

fue la falla?Los ciclos económicos han existido

desde el origen de la humanidad. Según

el Centro de Estudios e Investigación Li-

bertad y Desarrollo, considerando las re-

cesiones para 16 países industriales entre

1881 y 2000, se observa que en un primer

periodo comprendido entre 1881 y 1938,

aproximadamente el 27% fueron años de

recesión. A su vez entre 1950 y 2000 alre-

dedor del 9,3% de los años se estuvo en

recesión. Cabe resaltar que a lo largo del

tiempo las recesiones han reducido su in-

tensidad y duración.

Ahora bien, las causas de cada ciclo eco-

nómico son diversas. Pero miraremos si la

crisis de 2008 está vinculada a una “falla

del mercado” o una “falla del Estado”. Pues,

han surgido dos versiones muy claras:

1) La regulación gubernamental y la

política monetaria inadecuada fueron los

principales factores que contribuyeron a

la crisis (Estado)

2) La crisis surgió debido al capitalismo

y al mal funcionamiento de los mercados

libres (Mercado)

Según la primera visión, la crisis se inició

en el mercado hipotecario de EEUU; los

jugadores clave fueron los dos grandes

prestamistas, Fannie Mae y Freddie Mac

(vinculados al Estado), que hicieron lo

que sus reguladores querían: ampliación

de préstamos con menos garantías para

familias con ingresos bajos y moderados.

“Hipotecas sociales” subsidiadas que ge-

neraron alteraciones en los precios.

Se observa entonces que la causa prin-

cipal de la crisis fue proporcionada por

las regulaciones gubernamentales y las

políticas del banco central con tasas su-

mamente bajas que dieron origen a los

préstamos de riesgo y la oferta masiva de

créditos que originó el auge y la posterior

caída en la industria de la vivienda.

Otra falla del Estado se dio en el rol que

tiene en el mercado fi nanciero; pues, éste

debe ser regulado debido a su impacto en

la liquidez de la economía. De acuerdo con

el centro Libertad y Desarrollo, una adecua-

da regulación debe cumplir tres requisitos

fundamentales: a) asegurar la transparen-

cia para que los agentes económicos to-

men decisiones con la mayor información

posible; b) poseer un sistema de señales

que permita advertir las situaciones de ili-

quidez e insolvencia que puedan ocurrir

en este mercado y, c) poseer las normas

para que los agentes económicos asuman

los costos de sus malas decisiones. Requisi-

tos que no se cumplieron tanto en el mer-

cado norteamericano como europeo; por

lo tanto hay una clara falla de regulación,

papel fundamental del Estado.

En el segundo punto, hay quienes afi r-

man que el capitalismo ha fracasado, el

mercado ha demostrado ser inefi ciente y

que la libertad económica es la causa. En

primer lugar, debido al desmantelamien-

to del Estado mediante privatizaciones

y reducción del gasto social; y por otra

parte, a la liberalización del mercado de

capitales; pues los fl ujos fi nancieros están

completamente globalizados y todas las

operaciones fi nancieras se realizan a es-

cala internacional. Aunque la crisis inició

en el mercado hipotecario de EEUU, se

extendió por todo el mundo a través pre-

cisamente de estos mercados.

Según The Heritage Foundation, la crisis

fi nanciera y la recesión que afectó la econo-

mía mundial podrían haber sido causadas

por reducciones en la libertad económica

en varios países del mundo. Y a pesar de

que algunos analistas proclamaron el fi n

del capitalismo; el sistema de libre merca-

do ha demostrado un impresionante nivel

de resistencia en 2009 y ahora muestra los

signos vitales de un repunte económico.

Mientras que el impacto de las políticas

que están en confl icto con la libertad eco-

nómica no está en duda. Los controles de

precios, restricciones comerciales, la ines-

tabilidad monetaria, los altos impuestos,

subsidios, favoritismo político de algunas

empresas y sectores en relación a otros, y

la gestión gubernamental de la economía

conducirá a un crecimiento más lento,

menores niveles de ingresos futuros, y ma-

yores tasas de pobreza.

Requisito para la CompetitividadEl Institute for Management Develop-

ment2 (IMD) de Suiza ha desarrollado des-

de hace más de dos décadas el Índice de

Competitividad Mundial enfocado en cua-

tro grandes factores: Desempeño Econó-

mico, Efi ciencia Gubernamental, Efi ciencia

en los Negocios e Infraestructura.

De esta forma, el IMD mide la competi-

tividad (manera en que una nación admi-

nistra la totalidad de recursos y competen-

cias para incrementar la prosperidad de

sus habitantes. En 2009 el estudio evaluó

57 países en base a datos estadísticos de

organismos internacionales y regionales.

Los tres primeros lugares del ranking per-

tenecen a EEUU, Hong Kong y Singapur.

Por la mitad encontramos a Chile en el

lugar 25, precedido por Israel y seguido

por Tailandia y Corea del Sur, mientras que

los tres países menos competitivos son Ar-

gentina, Ucrania y Venezuela.

Al comparar los resultados del IMD con

el Índice de Libertad Económica (ILE), se

puede comprobar la estrecha relación en-

tre libertad económica y desarrollo.

En efecto, el 80% de los países que en-

cabezan el ranking de competitividad

poseen la categoría de “libres” o “mayor-

2 Las diferencias entre el World Competitiveness Yearbook (IMD) y el Global Competitiveness Report (WEF) son principalmente dos: a) Número de criterios utilizados: son 329 utilizados por el IMD en comparación con 116 del WEF, y b) el WEF pone más énfasis en datos de la encuesta (66%) en comparación con el IMD que se centra en las estadísticas duras, por lo que el WEF cubre más países que el IMD.

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América Latina

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Libertad Económica

en los 25 países más competitivos

co central no pudo actuar como prestamista

de última instancia.

Se culparon a las reformas de libre mercado

como la causa principal de la crisis. Sin embar-

go, otro posible culpable puede haber sido

una política monetaria equivocada que infl ó

el ciclo económico y condujo a excesos de

demanda de fondos líquidos mientras la mo-

neda extranjera se convirtió en una parte de

la oferta monetaria interna. De acuerdo con el

FMI, en 2009, la economía islandesa presentó

una contracción de -10% y el desempleo al-

canzó un pico de 9%; mientras en 2008 fue de

5%. Para el 2010, la contracción será de -0,2%.

Por más de dos siglos Irlanda fue uno de los

países más pobres de Europa, poseía un pe-

noso historial de crecimiento económico an-

tes de 1960. En ese año, el gobierno irlandés

abandonó lentamente las altas políticas pro-

teccionistas y empezó a seguir una estrategia

de crecimiento orientado a la exportación. La

liberalización del comercio se constituyó en

el motor del crecimiento económico.

A partir de la primera crisis petrolera de 1973

y hasta la segunda crisis de 1979, Irlanda trató

de aumentar la demanda agregada mediante

el incremento del gasto del gobierno, políti-

ca que fracasó en su intento por reactivar la

economía y tuvo un efecto negativo al colocar

al gobierno en una difícil condición fi scal que

hizo necesario un cambio radical de políticas.

Sin poder aumentar los impuestos ni la

tasa de infl ación, la única opción fue reducir

los gastos gubernamentales. Si bien estas re-

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 0 1515

Es una de las mayores víctimas de la crisis fi -

nanciera. Las estimaciones demuestran que el

costo fi scal de la crisis fi nanciera se debe a una

disminución drástica de la actividad económi-

ca de creciente desempleo y la infl ación.

Hasta la década de 1980, Islandia siguió una

falsa prosperidad basada en la intervención

del gobierno y la participación en la actividad

económica. A fi nales de esa década comenzó

a implementar reformas económicas y du-

rante los 90’s, el gobierno recortó las tasas de

impuestos personales y corporativos, privati-

zó empresas estatales, liberalizó los mercados

de productos y de trabajo, desregularizó el

sector fi nanciero y reformó el sistema de pen-

siones. El resultado de audaces reformas de

libre mercado llevó a una década de mayor

crecimiento económico, baja infl ación y una

de las más bajas tasas de desempleo.

Sin embargo, en 2002 experimentó una leve

caída y el Banco Central elevó las tasas de in-

terés y las mantuvo en niveles de 2 dígitos du-

rante años; generando una peligrosa diferencia

con la tasa internacional, de la cual se benefi -

ciaron los cuatro bancos comerciales más

grandes, pues ampliaron sus actividades en el

extranjero, atrayendo capitales que pasaron a

formar parte de la oferta de dinero local.

Cuando la crisis fi nanciera se extendió,

los inversionistas retiraron sus capitales; los

bancos se declararon en mora y fi nalmente

quebraron. Según el European Enterprise Ins-

titute en el momento del “default”, los pasivos

externos brutos de estos bancos representa-

ban el 900% del PIB islandés; por ello, el ban-

Dos países económicamente libres en crisis

ducciones se hicieron con el fi n de resolver la

crisis fi scal y no como un intento por alcanzar

un Estado más liberal; luego de unos pocos

años esta medida tuvo el efecto de reducir el

papel del gobierno en la economía.

El resultado: crecimiento dinámico durante

la segunda mitad de los 90 hasta el 2007. El PIB

creció a un ritmo de 6,6% anual, lo que permitió

que en apenas diez años la renta per cápita se

disparara al 140% de la media europea.

Ahora bien, para la crisis irlandesa hay cua-

tro factores casuales: a) exhuberancia irracio-

nal: compradores y prestamistas se conven-

cieron de que los precios de los bienes raíces,

aunque estaban por las nubes de acuerdo

con estándares históricos, seguirían al alza;

b) gran entrada de dinero barato desde el

resto de Europa: Alemania se convirtió en

un gigante exportador de capital; c) los pro-

tagonistas del sector recibieron un incentivo

para asumir grandes riesgos, porque si todo

salía bien ellos ganaban y de lo contrario al-

guien más perdería y, d) “imprudencia en las

regulaciones”, los reguladores no cumplieron

su trabajo debido a que el país intentaba

atraer empresas extranjeras y al favoritismo:

banqueros y promotores inmobiliarios tenían

fuertes vínculos con el partido en el poder.

En consecuencia, los bancos irlandeses es-

tuvieron entre los primeros en sucumbir a la

tentación de los productos derivados empa-

quetados en EEUU, por lo que también fue-

ron los primeros en caer. Así, el PIB irlandés se

contrajo un -2% en 2008, y según la Comisión

Europea, cayó otro 7% en 2009 sin perspecti-

vas de recuperación al menos hasta 2011.

mente libres”, mientras que el único país

“mayormente controlado” de este grupo

corresponde a China. Por el contrario,

de los 32 países menos competitivos del

ranking, sólo el 9% corresponde a países

clasifi cados como “mayormente libres”, de

acuerdo al Índice de Libertad Económica.

De esta forma, Argentina, el tercer país

menos competitivo, pertenece al grupo

de economías “mayormente controladas”,

mientras que Ucrania y Venezuela -las dos

economías que cierran el ranking- ocu-

pan la categoría de “reprimidos”. En con-

secuencia, se observa la estrecha relación

entre la competitividad de un país y su

nivel de libertad económica, confi rmando

la alta correlación positiva existente entre

ambos índices.

Para esto basta revisar la relación entre

competitividad y PIB per cápita. El PIB per

cápita promedio de los 25 países más com-

petitivos alcanza US$35.637; 2,5 veces el

promedio del PIB per cápita de los menos

competitivos, que asciende a US$14.297.

Resulta importante entonces, la nece-

sidad de aumentar espacios de libertad

económica, pues provee un campo fértil

para fomentar la competitividad, que per-

mitirá alcanzar mayores niveles de bienes-

tar y desarrollo.

Entonces, dejamos a nuestros lectores

la conclusión ¿la libertad económica es la

causa de la crisis, o no? Seguiremos pro-

fundizando este debate en futuras entre-

gas de Perspectiva.

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Fuen

te: I

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200

9, IL

E 20

10.

Por otra parte, se debe considerar cómo

la competitividad permite incrementar la

prosperidad de los habitantes de un país.

Libertad Económica

32 países menos competitivos

Irlanda

Islandia

POR: Maria Sara Jijón C., LLMDirectora, Escuela de Gobierno, IDE

msjijon@ide.edu.ec

Bienvenidos a esta nueva serie

de breves artículos y ensayos,

enfocados en la Gobernanza,

dentro de la Revista Perspecti-

va del IDE.

Para ustedes no será una novedad ya el

leer y escuchar el vocablo “gobernanza”,

pues muchos de ustedes habrán partici-

pado en algunos de los eventos organiza-

dos por la Escuela de Gobierno del IDE, o

habrán recibido invitaciones a las Tertulias

de Gobernanza, o fi nalmente conocerán

de nuestro Programa de Gobernanza y

Liderazgo Político, que este mes abre sus

puertas a un nuevo grupo de mujeres y

hombres de nuestra nación, que iniciarán

los estudios, discusiones de casos, deba-

tes y análisis, dentro de la cuarta y quinta

promociones de nuestro Programa.

Pero, lo que para muchos tal vez no esté

muy claro aún, es el alcance y compleji-

dad del signifi cado de este importante

concepto, que forma parte de nuestro

idioma español, inspirado por una palabra

del inglés, “governance.”

Entonces, partamos de la defi nición de

“gobernanza”, que consta en el Dicciona-

rio de la Real Academia Española.

Incluyo aquí la primera defi nición, que

es la que nos compete:

1. f. Arte o manera de gobernar que se pro-

pone como objetivo el logro de un desarrollo

económico, social e institucional duradero,

promoviendo un sano equilibrio entre el

Estado, la sociedad civil y el mercado de la

economía.

Entonces, desde la Academia, y des-

de los distintos procesos que se pueden

generar a partir de los conocimientos,

destrezas y contactos adquiridos en las

aulas, podemos justamente infl uenciar de

manera positiva en el arte o manera de

gobernar, entendiendo que se lo puede

hacer desde varios espacios, y pensando

en que es factible lograr un equilibrio en-

tre varios sectores.

La gobernanza deja de ser entonces

una mera quimera, como parecería que

es la “gobernabilidad”, y pasa a convertirse

en el objetivo puntual de todo el accionar

de la Escuela de Gobierno, sus profesores,

alumnos, amigos, aliados y directivos.

Evidentemente, el camino hacia una

verdadera gobernanza, tanto nacional,

como local, y en los distintos campos de

lo público; como puede ser la gobernanza

ambiental, energética, hídrica, económica,

para cambiarlo, dinamizarlo, y mejorarlo.

Evidentemente, no es una obligación par-

ticipar, el civismo no se puede exigir, pero

si se puede incentivar, y desde la Escuela

de Gobierno del IDE estamos convencidos

que el “hacer” política es algo que debe te-

ner connotaciones positivas, de avanzada,

hacia un desarrollo sostenible y sustenta-

ble, para que las actuales y las futuras ge-

neraciones podamos disfrutar de nuestro

país, y de todo lo que nos puede ofrecer.

Para quienes decidan voluntariamente

ejercer posiciones de liderazgo democrá-

tico, desde cualquier espacio en donde lo

hagan (un partido político, un gremio, una

organización comunitaria, un barrio, la liga

deportiva cantonal, la junta parroquial, la

empresa, una fundación, una asociación, el

municipio, la Asamblea, o la Presidencia) es

fundamental brindar no solamente conoci-

mientos y teoría, sino también herramientas

de análisis, para que estos líderes, puedan

ejercer su gestión de lo público de manera

informada, efi ciente, solidaria y responsable.

Es así que desde la Escuela de Gobierno

del IDE buscamos apoyar en la genera-

ción del debate, la discusión de las ideas,

el impulso del tan necesario diálogo entre

sectores, a fi n de que juntos, como nación,

podamos progresar desde lo local hacia lo

global. Fundamental resulta el entender a

los territorios, y a las potencialidades de los

mismos, para que podamos entender, y

entendernos, y de esta manera insertarnos

en las importantes tendencias mundiales.

Ahora comenzamos esta Serie de Gober-

nanza, con un artículo escrito por uno de

nuestros invitados a las Tertulias, Mauricio

Rodas Espinel, quien desde la Fundación

ETHOS (México), impulsa su “Modelo de

Gobierno Responsable”, como una impor-

tante herramienta de análisis para una ade-

cuada gestión gubernamental. A Mauricio

lo hemos tenido en Quito y en Guayaquil, y

quienes asistieron a las respectivas Tertulias

compartieron de un par de horas de valiosa

discusión y aprendizaje.

IMPULSANDO LA GOBERNANZA

Y EL LIDERAZGO DEMOCRÁTICO

EN EL ECUADOR

Martha L. MinowDecana, Facultad de Derecho Harvard Law School

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 01616

“Digging dip into complication can melt frozen debates and identify new paths.”

fi nanciera, social; será un camino largo, a

veces tedioso, muchas veces emocionante,

y en algunas ocasiones frustrante.

Una verdadera gobernanza no depen-

de exclusivamente de quienes dictan

las políticas públicas desde lo alto, sino

que se convierte en un proceso del cual

todas y todos podemos y debemos par-

ticipar. Ciudadanos informados, activos

y responsables, podremos crear las con-

diciones para que quienes efectivamen-

te gobiernen sientan que cuentan con

nosotros, como socios en el desarrollo

nacional; como partícipes activos en el

diseño y gestión de las políticas públicas;

y también como críticos constructivos, y

veedores del cumplimiento pleno de las

políticas del Estado.

¿Todo esto suena muy bonito, no es

cierto? Casi parece imposible. Pero no

es así. La ciudadanía activa, debidamen-

te organizada, puede y debe ser partíci-

pe activo del quehacer político nacional,

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 0 1717

POR: Mauricio Rodas EspinelDirector General. Fundación Ethos

mauricio.rodas@ethos.org.mx

GobernanzaSerie

gobernanza

El Modelo de Gobierno Responsable

(MGR) es un conjunto de paráme-

tros que confi guran una gestión gu-

bernamental encaminada a lograr el bien-

estar de los ciudadanos y el desarrollo de

un país o región. El MGR, trascendiendo la

clásica división izquierda-derecha, utiliza

a la responsabilidad como eje rector para

fi jar e impulsar posiciones en el debate

político. Así, representa la antítesis del po-

pulismo, el autoritarismo o todas aquellas

medidas que no estén encaminadas al

benefi cio de la sociedad, independiente-

mente de su origen ideológico.

Atendiendo la realidad de América

Latina, el enfoque fundamental del MGR

es el combate a la pobreza, entendida ésta

en un sentido amplio, como una carencia

de derechos, libertades y capacidades. Así,

el Modelo se compone de dos elementos:

1) Principios fundamentales, como la

defensa a los valores democráticos, las

libertades y los derechos humanos, el

respeto a los marcos constitucionales y al

estado derecho.

EL MODELO DE GOBIERNO RESPONSABLE2) Criterios para el diseño y ejecución de

políticas públicas efectivas en el campo

social, económico, ambiental y de partici-

pación ciudadana.

Estos principios y criterios se formula-

ron con base en los principales consensos

generados en el sector académico a nivel

internacional y la observación de mejores

prácticas de gestión pública en diversos

países del mundo, muchas de las cuales

resultan novedosas para América Latina.

El MGR persigue un doble propósito.

Primero, servir como un marco de aná-

lisis para políticas públicas o propuestas

electorales, de tal forma que se las pue-

da evaluar en función de su apego a un

grupo objetivo de parámetros de respon-

sabilidad. Segundo, ofrecer un marco de

referencia para la acción gubernamental,

promoviendo la aplicación del concepto

de responsabilidad, lo que implica el cum-

plimiento pleno del mandato encomen-

dado por la ciudadanía.

Durante las últimas décadas, el mundo

ha sido testigo de un obsesivo enfoque

en el crecimiento económico como la

gran meta de la acción gubernamental y

su medición como referente del progre-

so. Este esquema de desarrollo no sólo

ha fracasado en aliviar la pobreza y la des-

igualdad, sino que también ha generado

daños irreparables a los recursos natura-

les. En línea con las nuevas corrientes de

pensamiento, el MGR plantea una visión

alternativa, en la que prima la dignidad de

la persona y la búsqueda del bienestar, en

armonía con el medio ambiente. Si bien

es importante impulsar el crecimiento

económico, éste, lejos de ser un fi n en sí

mismo, representa una de las herramien-

tas para alcanzar el objetivo primordial del

bienestar. En este contexto, la labor del

Estado debe encaminarse a generar las

condiciones (sociales, económicas, am-

bientales e institucionales) para que todas

las personas puedan llevar vidas largas, sa-

ludables, productivas y felices.

Recomendaciones a los ciudadanos, así

como a los actuales y futuros líderes polí-

ticos responsables

La construcción de un gobierno res-

ponsable demanda una ciudadanía res-

ponsable. Es fundamental que los ciuda-

danos ejerzamos a cabalidad nuestro rol

en la democracia, exigiendo activamente

a los gobernantes responsabilidad, así

como expresándonos en las urnas por

aquellas opciones electorales que ma-

yormente se apeguen a este concepto.

Los líderes políticos, y de manera muy

particular aquellos de la nueva genera-

ción, pueden orientar sus propuestas en

base a esquemas de vanguardia, dejando

atrás dogmatismos ideológicos del pasa-

do y privilegiando la responsabilidad y la

efi cacia como ejes para encaminar a las

sociedades hacia el bienestar.

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 01818

colaboración

En ciudades en las que vivimos,

nos vemos rodeados por un en-

torno de trabajo sin preceden-

tes, debido al ritmo frenético y a

la energía creativa que debemos

desprender. En estas circunstancias, ¿cómo

crear un entorno de trabajo saludable?

Las empresas y los investigadores es-

tán cada vez más preocupados por esta

cuestión. Un informe publicado reciente-

mente por la American Heart Association

(AHA) señala que 864.000 estadouniden-

ses mueren cada año por enfermedades

cardiovasculares, constituyendo en la ac-

tualidad la principal causa de defunción

del país. Estas enfermedades están estre-

chamente vinculadas al estrés laboral que,

según datos de la AHA, afecta al 25% de

las mujeres y al 18% de los hombres, en

todo el mundo.

Por ello, el informe de la AHA titulado

“Los benefi cios sociales de una población

ocupada saludable se extienden más allá

del lugar de trabajo” recoge cómo la im-

plantación de programas de bienestar en

el trabajo pueden incrementar el nivel de

salud de los empleados y, por lo tanto, de

la sociedad en general.

Bienestar y satisfacción vitalEn la última década, los investigadores

han llegado a la conclusión de que las

enfermedades modernas ya no están tan

relacionadas con los virus y las bacterias

como con el trabajo y el estilo de vida. De

hecho, las enfermedades coronarias, por

ejemplo, se han vinculado de forma cla-

ra a ciertos patrones de comportamiento.

Por otra parte, las principales razones de

absentismo laboral son el dolor de es-

palda y el estrés, que están relacionados

directamente con la presión y los hábitos

diarios en el lugar de trabajo.

Así, y aunque pudiera parecer contradic-

torio, unos mayores ingresos no garanti-

zan menos problemas de salud relaciona-

dos con el estrés. Si bien es cierto que con

más dinero puedes permitirte un seguro

médico mejor, buenos médicos o comer

alimentos de mayor calidad, la correlación

entre los niveles de salud y los ingresos

son sorprendentemente bajos.

¿Qué infl uye entonces en la salud de

las personas? Sencillamente, la forma de

trabajar y la manera de ver el mundo. Por

ello, es importante destacar que existen

varios factores que tienen un impacto di-

recto en la felicidad y el bienestar en ge-

neral. El primero es una vida agradable. En

este sentido, tener un trabajo interesante

o una relación satisfactoria es útil. Pero

estos factores pueden ser temporales, en

el momento en el que emerja el confl icto

o la situación positiva termine, la satisfac-

ción puede desaparecer.

La estabilidad del bienestar se alcanza,

en mayor medida, a través de una vida

“comprometida” y “con sentido”. Esto signi-

fi ca tener un trabajo o algún tipo de activi-

dad externa en la que se disfrute a fondo,

y que esté vinculado, de alguna manera, a

las fortalezas y los talentos que uno tiene.

Una vida “con sentido” implica tener un

trabajo que vaya más allá de lo interesan-

te y contribuya directamente con aque-

llo que uno cree que es importante. Sin

duda, una de las principales recompensas

de disfrutar una vida “con sentido” es que

se está más preparado para sortear los

obstáculos, particularmente aquellos que

perturban el equilibrio personal.

Los avances científi cos han demostrado

de forma clara la relación existente en-

tre el bienestar físico y el psicológico. En

este sentido, uno de los casos que mejor

lo demuestra es la enfermedad corona-

ria, la segunda causa de muerte a nivel

mundial. Los sentimientos de hostilidad

o impaciencia hacia el entorno, que inclu-

yen “encenderse” con facilidad y

enfadarse rápidamente ante la

percepción de incompetencia

o lentitud de la gente que nos

POR: Steven Poelmans Profesor de Dirección de Personas en

las Organizaciones, IESE (España)

PERSONAS SANAS, EMPRESAS

SALUDABLES

En la noche después de un sismo en la ciudad de Los Ángeles, Ramón y Amy,

salen a buscar algunas provisiones de emergencia para estar listos por si ocu-

rre una réplica. Quieren comprar linternas, víveres no perecibles, algunas pilas,

entre otras cosas. Después de viajar por varios supermercados donde se habían

agotado las linternas y las pilas, encuentran una gran tienda abierta con stock, pero

un cartel anunciaba en la entrada “solo por hoy nuestros precios están al doble”.

Así es como comienza el libro de Russell Roberts, profesor de la Univesidad Geor-

ge Mason. Roberts se ha vuelto un especialista en lo que se conoce como “nove-

las económicas” donde se cuentan historias de personajes que se entrelazan con

conceptos económicos. En ese sentido, el libro puede ser bastante apropiado para

aquellos que alguna vez dijeron “Nunca leería un libro de economía”. El tema cen-

tral es el análisis de cómo se forman en la economía: los precios, los mercados, la

competencia, etc. Hay varios conceptos que se mezclan con ejemplos de la vida

real. Quienes siempre han pensado que los precios son el resultado del abuso de

las empresas y que se debería regular o incluso controlar

mucho más los precios, la rentabilidad de las corporaciones

y los mercados, encontrarán en este libro argumentos a fa-

vor y en contra para que puedan formar un criterio propio.

Claramente, la inclinación del autor es hacia el libre merca-

do (su pasión por Hayek, de la Escuela Austriaca,

se percibe en todo el libro), lo que

se refl eja en constantes discusio-

nes entre Ramón (estudiante de

Stanford) y Ruth (profesora de eco-

nomía en Stanford). A continuación un

ejemplo: (p145 – traducción libre):

“Usted es de las pocas personas que conozco que cree que Wal-Mart es bueno y justo, a pesar

de que ellos presionan siempre por pagar salarios más bajos a sus trabajadores”, dijo Ramón.

“No, yo creo que el proceso de producción de Wal-Mart es bueno para nuestra economía”,

respondió Ruth.

“¿No es lo mismo?”. “Para nada, si Wal-Mart no puede competir con otras empresas, mantener

altos niveles de calidad y pelear por mejorar su calidad y sus precios, a mi me gustaría que

desapareciera”. Ruth continuó. “Es cierto que hay algunas situaciones injustas para ciertos

trabajadores que deben mejorar, pero te diré qué es lo que no les ayudaría a los trabajadores”

“Qué?”, preguntó ansioso Ramón, “Cerrar Wal-Mart, eso no ayudaría ni a la economía ni a los

trabajadores y ni tampoco a la competencia”.

Quizás un punto negativo del libro son momentos donde se percibe que la eco-

nomía es la respuesta a todo y que la profesora Ruth tiene un argumento listo para

cada pregunta sobre cómo funcionan las cosas, los mercados, los precios, etc. Lecto-

res con conocimientos más profundos de economía y negocios, pueden encontrar

cierta ligereza en el libro, pero ese parece ser justo el objetivo de Roberts, llevar la

economía hacia un público que jamás leería un libro de economía.

En defi nitiva, “the price of everything”, es un libro fácil de leer que aporta varias

discusiones interesantes de la vida real (es un buen libro para lucirse en la próxima

reunión familiar), pero que debería ser leído en paralelo con un libro más profundo

y académico, de lo contrario algunos conceptos pueden quedar en el aire, o ser

malinterpretados por un lector poco habituado a la teoría microeconómica.

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 0 1919

biblioteca

Recomendado por: Julio José PradoVersión leída: Princeton en paperback (inglés).Año: 2009 Precio: $11 (Amazon)

ee que Wal-Mart es bueno y justo, a pesar

THE PRICE OF EVERYTHING

rodea, son factores de riesgo para la enfer-

medad coronaria y los ataques al corazón.

La solución: un nuevo estilo de liderazgo

Un paso importante para mejorar el

bienestar en el lugar de trabajo es tratar

a los profesionales como personas en el

sentido más amplio de la palabra, y no

estrictamente como empleados. Ello sig-

nifi ca, por ejemplo, verlos como personas

que también tienen familias, objetivos y

ambiciones. A raíz de esta refl exión, los

líderes deben centrarse en ayudar a los

empleados en su desarrollo personal. Esto

implica ir más allá del establecimiento de

objetivos, comprobar si éstos se cumplen

y recompensar o degradar a una persona

basándose en los resultados logrados. Para

ello, se ha de dejar atrás el estilo autocríti-

co de liderazgo que no tiene en cuenta los

aspectos humanos de las personas con las

que trabajamos. Se trata de preguntarse

cómo ayudar a las personas a desarrollar

las competencias que necesitan, no sólo

para cumplir sus objetivos, sino también

que estén realmente satisfechos en el tra-

bajo y sean así más efi cientes.

Sin duda, el desarrollo de un programa

de bienestar en el trabajo puede ser un

componente crítico del proceso. De he-

cho, dado que requieren recursos y tiem-

po, estos programas son particularmente

difíciles de implantar en las pequeñas em-

presas. Sin embargo, poseen un historial

sufi cientemente probado de reducción

de enfermedades cardiovasculares y son

una oportunidad ideal para ayudar a me-

jorar la salud del mundo en general.

Finalmente, la AHA, en su informe, ofrece

una serie de recomendaciones específi cas

para establecer este tipo de programas

entre las que se incluyen la creación de un

entorno social y físico que favorezca los

comportamientos saludables, incentivos

para aquellos que modifi can su estilo de

vida y el hecho de tener siempre en cuen-

ta las características propias de la gran di-

versidad actual de los trabajadores.

Además, el informe insta a las empresas

a que ayuden a las familias trabajadoras,

tanto en su equilibrio entre el trabajo y

los compromisos familiares, como en la

adopción de medidas relativas al cuidado

de los niños, los ancianos o las personas

dependientes, el teletrabajo y los horarios

laborales fl exibles.