REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVI, No 02

www.ideinvestiga.com

FEBR

ERO |

2010

EL GRANPROBLEMA

DEL ECUADOR

EL RETO DE CRECER: ¿CÓMO LLEGAR MÁS ALLÁDE LOS OCHENTA?

DELITOS ECONÓMICOS:

“POR EL OJO TUERTOTE ROBAN”

Durante la última semana de enero, se presentó la cifra del crecimiento económico en EEUU. Ese país creció al 5,7% durante el último trimestre del 2009, es decir al nivel más alto de los últimos seis años. Varios

analistas, incluidos aquellos más cercanos a Obama, han interpretado este dato como una señal defi nitiva de que EEUU ha salido de la crisis y que lo peor quedó detrás. Si bien la mayoría de indicadores se han recuperado desde su punto más bajo, hay que tener cuidado en cómo se interpreta la recuperación.

Si desagregamos las cifras, veremos que el gran determinante del crecimiento se debe al dato de inversión, y dentro de este el único rubro que ha crecido es la variación de inventarios (que contribuye positivamente al PIB). Ni el consumo de los hogares ha aumentado, ni se han hecho nuevas inversiones, sólo se han producido bienes pero no se han vendido. ¿Dónde está todo el dinero que ha puesto el Gobierno de Obama para reactivar la economía? El prof. Pedro Videla, del IESE quién dio una charla hace poco para exalumnos del IDE, explica que el “estimulo fi scal “ que se ha entregado al sistema fi nanciero no ha servido para reactivar la economía, pues los bancos han vuelto a guardarlo en las bóvedas de la FED. No quieren prestarlo ya que hay un alto temor en el sistema y a pesar de que hay más dinero en circulación, no se está logrando una reactivación del aparato productivo. Por otra parte, el consumo de las familias sigue siendo bajo debido a las altas tasas de desempleo e incertidumbre.

Sin embargo, para América Latina, y específi camente para Ecuador, hay buenas noticias en el muy corto plazo. Debido a la fuerte devaluación del dólar (que está ligada al altísimo défi cit fi scal), las exportaciones se verán fomentadas, y el precio de los commodities irá en aumento durante este año. Sí, en 2010, habrá una especie de mini-bonanza para el país, similar a la vivida en el 2007, pero durará muy poco tiempo. El défi cit fi scal de EEUU casi inevitablemente va a generar infl ación alta, y eso va a contagiar a la economía del Ecuador. Las tasas de interés en EEUU tendrán que elevarse y con eso la poca inversión extranjera que llega a Ecuador se desincentiva. Además, al subir los precios internacionales, se generan problemas de demanda en los países desarrollados (que son quienes compran nuestros productos).

Al menos viene un semestre bastante bueno pero no se sorprenda si hacia el tercer trimestre el panorama mundial se torna complicado. Ecuador tendrá un buen fl ujo de divisas y en consecuencia el Gobierno tendrá recursos… habrá que esperar que haya cabeza fría para mantener un equilibrio entre gasto y reservas. Seguiremos analizando este tema en futuras ediciones de Perspectiva.

Julio José Prado

DELITOS ECONÓMICOS: “POR EL OJO TUERTO TE ROBAN”

9

SOCIAL MEDIA MARKETING CUANDO CONVERSAR FUNCIONA

14

OTRA FORMA DE EVALUAR

EL DESEMPEÑO DE SUS DIRECTIVOS

12

EL RETO DE CRECER: ¿CÓMO LLEGAR

MÁS ALLÁ DE LOS OCHENTA?

17

,MBA

editorialcontenido

EL 5,7% DE EEUU

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 0 3

Debido a lo extenso del tema

que hemos decidido abarcar

en esta edición de Perspec-

tiva, nos concentraremos en

un análisis inédito de las in-

dustrias ecuatorianas, y a partir de ahí trata-

remos de entender que impide que nuestra

economía crezca y se desarrolle, y por qué

el futuro cercano se muestra tan complejo.

Para quienes tratamos de analizar la

economía con objetividad, no hay duda

que la dolarización ha sido benefi ciosa

para el país. Diez años después de haber-

la adoptado en forma desesperada como

tabla para evitar un colapso económico, la

dolarización, ha realizado lo que se le pe-

día: estabilizar la macroeconomía que se

había desestabilizado por el irresponsable

manejo económico y político. La infl ación

y la devaluación, no nos quitaron el sueño

durante la última década, ese es un resul-

tado palpable de la dolarización.

Así, viendo hacia atrás y comparando

con la “década perdida” de los noventa, la

primera década del milenio nos parece

bastante buena. Pero un análisis más es-

pecífi co, nos puede dar nuevos elementos

de juicio. Posiblemente, no nos equivoque-

mos al señalar en forma bastante frontal,

que la dolarización ha sido lo único bueno

de los 2000. Lo anterior puede sonar muy

radical, pero es el resultado de la investiga-

ción que presentamos a continuación.

Nuestra enfermedadDurante la década de los años sesenta,

Holanda registró un alza importante en su

riqueza nacional como consecuencia de

haber descubierto una gran cantidad de

gas natural en el Mar del Norte, que sería

explotado por la asociación público/pri-

vada más grande que se había visto has-

POR: Julio José Prado Director de Investigación IDE

jprado@ide.edu.ec

ta ese momento entre Shell, ESSO (ahora

Exxon-Mobil) y el Gobierno holandés. Sin

embargo, el acelerado crecimiento del

sector de hidrocarburos, tuvo un efecto

devastador sobre los demás sectores de la

economía, haciéndolos menos competiti-

vos, y desviando recursos públicos y priva-

dos hacia las actividades gasíferas1 . Desde

entonces, a este fenómeno se lo conoce,

en economía como la “enfermedad ho-

landesa” (la revista The Economist en 1977

acuño el término). Otros episodios simi-

lares se pueden rastrear en la historia de

España por efecto del oro sacado de Amé-

rica durante la Colonia y la fi ebre del oro

australiana de mediados del siglo XIX.

efectivamente nuestro país vive una enfer-

medad holandesa, y lo más grave es que la

enfermedad viene por partida doble. Para

nuestro análisis tomamos datos de todas

las industrias existentes en el Ecuador que

se clasifi can en las Cuentas Nacionales por

parte del Banco Central (47 en total). Todo

sector, ya sea agrícola, industrial o servi-

cios, se encuentra ahí y nos permite no

sólo ver la evolución de dicho sector sino

su interrelación con el resto de la econo-

mía y con otros sectores. Básicamente, lo

que se hizo fue calcular para cada indus-

tria (nos referiremos en forma genérica a

“industria” incluso cuando se trata secto-

res de servicios o agrícolas):

1 Dutch Disease: Too much wealth managed unwisely, Christine Ebrahim-zadeh (http://www.imf.org/external/pubs/ft/fandd/2003/03/ebra.htm)

ANÁLISIS

¿Cuál es nuestra enfermedad? En Ecua-

dor, hace varios años que escuchamos ha-

blar de la posibilidad de que nuestro país

haya caído bajo los efectos de una enfer-

medad holandesa, promovida por el petró-

leo. Ese posiblemente era un secreto a vo-

ces que se repetía, pero en realidad no se

había explorado demasiado o fundamen-

tado en cifras. Aquí vamos a demostrar que

1. El encadenamiento productivo: que se mide como el porcentaje de

materias primas de otros sectores con-

sumidas durante el proceso productivo

respecto al valor fi nal de la producción.

2. La generación de riqueza: que se

mide como el porcentaje del PIB de

cada industria sobre el PIB total.

Fuente: Investigaciones Julio José Prado en base a datos del BCE, datos al 2007.

Gráfi co 1

Desde lo estructural a lo coyuntural, revisaremos por qué el Ecuador no logra despegar y la urgencia que tenemos por un

cambio de modelo económico.

ANÁLISIS

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 04

Con estas dos dimensiones, podremos

conocer qué industrias son las que están

más “concatenadas” con otras (en econo-

mía esto se conoce como consumo inter-

medio) y cuáles generan más riqueza en

términos de participación en el PIB. En el

gráfi co 1 podemos apreciar todas las indus-

trias. ¿Qué nota usted? Solo hay dos puntos

que destacan en todo el gráfi co, el uno en la

izquierda y el otro en la derecha, el resto de

puntos se encuentran concentrados en el

centro y no se puede distinguir claramente

su posición. Los dos que destacan son: ex-

tracción de petróleo crudo y fabricación de

derivados de petróleo.

1. Extracción de Crudo: Se trata de

una industria que tiene una muy alta par-

ticipación en el PIB (23%) pero que a su

vez tiene una relativamente baja propor-

ción de consumo intermedio (9%). Eso

signifi ca que la industria petrolera gene-

ra gran cantidad de riqueza en términos

del PIB para el Ecuador, lo cual la hace

altamente importante, pero su nivel de

encadenamiento productivo con otros

sectores es bajo. En términos de desa-

rrollo económico podemos decir que es

muy difícil que la industria petrolera se

convierta en el gran motor de la econo-

mía ecuatoriana en el futuro. La riqueza

generada por esta industria es alta, pero

seguirá siendo una especie de isla dentro

del panorama industrial ecuatoriano. La

vocación productiva e industrial del país,

no debería estar atada solamente a la in-

dustria petrolera.

2.Fabricación de derivados de petró-leo: Se trata de una industria que tiene un

nivel muy alto de consumo intermedio

(183%), pero su contribución al PIB es ne-

Cuadrantes de desempeño industrial

BAJA participación en PIB – BAJO % de consumo intermedioAquí tocamos la fi bra más delicada de la producción en Ecuador. Se trata de industrias que están

poco encadenadas y que a la vez generan poca riqueza. A priori, uno podría decir que una industria

ubicada en este cuadrante debería ser objeto de una transformación productiva completa, pues son

en defi nitiva, las que están atrasando al resto de la economía. Pero ese análisis a priori, se complica

aún más cuando identifi camos a las industrias de este cuadrante: Cultivo de cereales, Cultivo de fl ores,

Otros cultivos, Elaboración de Azúcar, Silvicultura, y Pesca. La lista anterior denota un grave problema,

porque se trata de actividades eminentemente agropecuarias que por su naturaleza concentran una

gran cantidad de mano de obra. Si tenemos en cuenta que estas actividades son poco dinámicas,

poco encadenadas y que generan poca riqueza, entonces hay al menos dos conclusio-

nes: 1) que las personas que trabajan en dichas actividades están condenadas a

mantener precarias condiciones de vida, 2) que la estrategia de desarrollo del

Ecuador basada simplemente en subsidiar, proteger y “ayudar” a las activida-

des primarias no está funcionado.

BAJA participación en PIB – ALTO % de consumo intermedioAquí es donde el panorama comienza complicarse, pues tenemos industrias altamente encadena-

das pero que por algún motivo no logran generar sufi ciente contribución al PIB. La importancia de

este cuadrante, se aprecia con claridad al analizar las industrias que lo componen: Manufactura, Con-

fi tes, Panadería y molinería, Productos lácteos, Productos de cuero, Productos de caucho, Productos

de plástico, Textiles, Maquinaria y equipo, Vehículos, Fabricación de metales, etc. Es decir, el gran com-

ponente de este cuadrante es industrial. Son actividades que deberían tener la capacidad de generar

mayor contribución a la riqueza nacional, pero según nuestro análisis todas están por debajo del 1,7%

de contribución al PIB. Eso signifi ca que hay factores que impiden un desarrollo adecuado de las acti-

vidades industriales del Ecuador. Un posible culpable es, como ya dijimos, la enfermedad holandesa,

pero para hacer un análisis más específi co deberemos analizar cada industria y entender cómo

está compuesta su cadena de valor. Ese análisis traspasa la barrera imaginaria de los

cuadrantes y los colores que hemos puesto aquí, y nos permitirá ver que todo

en economía está interrelacionado y que no se puede tener un sector industrial

sano si no se tiene un sector agropecuario sano, ni un sector de servicios sano.

391

3

21

1520

26

2824

193018

4011

410

172 8 12

6

46

0%

10%

20%

30%

40%

50%

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70%

80%

90%

100%

47

3622

23

237

27141632

13 5

33

29%

Co

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Prom

edio

= 1

,76%

Industrias según la clasifi cación del BCE

camarón

do y productos de pescado

vación de carne y productos cárnicos

tural y actividades relacionadas

productos de la confi tería

ría y panadería

alimenticios no contenidos en otra partida

prendas de vestir; fabricación

de cuero y artículos de cuero

de productos de madera

papel

ción de petróleo

químicos

16 Elaboración de productos de moline-

17 Elaboración de azúcar

18 Elaboración de cacao, chocolate y

19 Elaboración de otros productos

20 Elaboración de bebidas

21 Elaboración de productos del tabaco

22 Fabricación de productos textiles,

23 Producción de madera y fabricación

24 Fabricación de papel y productos de

25 Fabricación de productos de la refi na-

26 Fabricación de sustancias y productos

1 "Cultivo de banano, café y cacao"

2 Cultivo de cereales

3 Cultivo de fl ores

4 Otros cultivos

5 Cría de animales

6 Silvicultura y extracción de madera

7 Cría de camarón

8 Pesca

9 Extracción de petróleo crudo, gas na-

10 Explotación de minas y canteras

11 Producción, procesamiento y conser-

12 Elaboración y conservación de

13 Elaboración y conservación de pesca-

14 Elaboración de aceites y grasas de

15 Elaboración de productos lácteos

origen vegetal y animal

39 Intermediación fi nanciera excepto

40 Financiación de planes de seguros

41 Alquiler de vivienda

42 Otras actividades empresariales

43 Administración pública y defensa;

44 Enseñanza

45 Servicios sociales y de salud

46 Otros servicios sociales y personales

47 Servicio doméstico

ANÁLISIS

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 0 5

ALTA participación en PIB – BAJO % de consumo intermedioEste es un cuadrante de alta importancia, debido a que las industrias que se ubican aquí, generan

niveles altos de PIB. Algunas industrias son: Comercio, Construcción, Transporte, Comunicaciones,

Sistema fi nanciero y Cultivo de banano, café y cacao. ¿Se puede hacer que estas industrias pasen

hacia la zona verde, es decir que aumenten su nivel de encadenamiento productivo? La repuesta

requiere un análisis específi co, pero podemos adelantar que dada la naturaleza y estructura de dichas

industrias (se trata en su mayoría de servicios), es difícil, que su encadenamiento productivo aumente

en forma considerable. En el caso de estas industrias se podría esperar más bien un aumento de su

participación en el PIB, pero no tanto un aumento en su consumo intermedio, la excepción pudiera

ser la Industria de Banano, Café y Cacao en dónde por ser una actividad agrícola, sí se po-

dría esperar mejoras en el encadenamiento productivo, por ejemplo, logrando

escalar en la cadena de valor, pero lastimosamente esta industria parece más

encaminada hacia el cuadrante rojo, debido a su evolución reciente.

3534

37

4144

43

42

45 38

Promedio = 49,9%

ALTA participación en PIB – ALTO % de consumo intermedioAquí quisiéramos ver la mayor cantidad de industrias ecuatorianas, pero como se aprecia, el cua-

drante está casi vacío. Solo se ven con claridad tres industrias: Hoteles y restaurantes, Cría de animales,

y Suministro de electricidad y agua. El no encontrar más industrias presentes aquí, por sí solo es

un indicio de que algo anda mal con el desarrollo productivo en el Ecuador. Sin embargo, resulta

interesante ver que el sector turístico (hoteles y restaurantes) se encuentre en este cuadrante de alto

impacto económico y alto encadenamiento, pues se sabe desde hace varios años que esta industria

puede convertirse en un gran motor para la economía del Ecuador y el presente análisis no hace más

que ratifi car esa percepción. Cualquier mejora que se haga en el sector turístico tendrá un altísimo im-

pacto en el resto de la economía. También en este cuadrante se encuentra la industria de electricidad

y agua, que está altamente interrelacionada con el resto de la economía y la generación de riqueza.

Esta evidencia nos lleva inevitablemente a pensar sobre el altísimo perjuicio que se le hace a

la economía cuando se generan apagones o inefi ciencias en este sector.

No se puede comentar mucho más sobre este cuadrante, pues no hay más

industrias en él, solo nos queda la esperanza de tenerlo como un ejemplo de

hacia dónde deberían ir las industrias.

negativa. Por supuesto, esto apoya lo que

se ha dicho durante tanto tiempo: es un

contrasentido que el Ecuador venda petró-

leo crudo y compre derivados, así como es

un contrasentido que vendamos cacao ba-

rato y compremos chocolates caros. Todo

se reduce al mismo problema, no estamos

agregando valor a nuestra producción y

seguimos dependiendo de sectores que

explotan recursos naturales (esto se podrá

apreciar claramente más adelante).

Lo que vemos es que el Petróleo, ya sea

como petróleo crudo o como derivados,

gativa (-7%). Esto se podría explicar porque

los derivados de petróleo son utilizados en

forma intensa por diferentes industrias del

Ecuador, y a su vez el encadenamiento pro-

ductivo es alto, pero como los derivados de

petróleo son en su gran mayoría importa-

dos, la contribución a la riqueza nacional es

Gráfi co 2

y plástico

rales no metálicos

de productos elaborados de metal

planes se seguridad social de

afi liación obligatoria

y de pensiones, excepto los de seguri-

dad social de afi liación obligatoria

seguros

27 Fabricación de productos de caucho

28 Fabricación de otros productos mine-

29 Fabricación de metales comunes y

30 Fabricación de maquinaria y equipo

31 Fabricación de equipo de transporte

32 Otras industrias manufactureras

33 Suministro de electricidad y agua

34 Construcción

35 Comercio al por mayor y al por menor

36 Hoteles y restaurantes

37 Transporte y almacenamiento

38 Correos y telecomunicaciones

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 06

ANÁLISIS

está opacando al resto de las industrias del

Ecuador, pero ese no sería un problema

demasiado grande si el resto de las indus-

trias no-petroleras son los sufi cientemente

fuertes y competitivas. ¿Lo son? Para saber

eso, debemos eliminar de nuestro gráfi co

y nuestro análisis al sector petrolero, pues

está causando demasiado “ruido”.

Antes de pasar a este otro punto, vale la

pena preguntarse si estos datos son has-

ta el 2007 y refl ejan que el petróleo se ha

convertido en omnipresente en el panora-

ma productivo del Ecuador, ¿será que en

2008 y 2009 estuvimos algo mejor? Toda-

vía estamos esperando datos de cuentas

nacionales del 2008 y los del 2009 tardarán

bastante más, pero no tenemos duda que

debido a los altos precios del petróleo y al

alto costo de los derivados, la enfermedad

holandesa del Ecuador con seguridad haya

empeorado en estos dos últimos años. No

vemos motivos para pensar lo contrario.

DesencadenadosAl sacar de la ecuación al petróleo, po-

demos analizar el resto de las industrias

en forma más clara. Lo que hicimos fue

separar a las industrias en 4 cuadrantes, en

función de su participación en el PIB o de

su participación en el consumo interme-

dio, así tuvimos cuatro cuadrantes de dife-

rentes colores (ver

gráfi co2 y tabla).

Resumamos entonces el grave pro-

blema del Ecuador. Tenemos un sector

petrolero que en lugar de contribuir al

desarrollo de otras industrias, está fre-

nando el desarrollo productivo. Como

consecuencia de esto, y otros factores

que se detallarán más adelante, el resto

de industrias no petroleras no logran de-

sarrollarse en forma adecuada. También

podemos anotar, que la política pública se

ha orientado históricamente a “promover”

los sectores agropecuarios bajo la premi-

sa de que hay que defender la soberanía

alimentaria o defender esas plazas de tra-

bajo. Esta visión sesgada de la estrategia

de desarrollo, ha llevado generalmente a

que se subsidien actividades, se restrinjan

importaciones, se pongan aranceles, y se

inyecten amplias cantidades de recursos

para programas de apoyo que no han sur-

tido efectos positivos.

Como resultado de todo esto, los secto-

res primarios se han vuelto menos efi cien-

tes, los productos son más caros y los agri-

cultores siguen viviendo en condiciones

precarias. Cuando esta problemática llega

hacia el sector secundario de la economía

(la “industria” propiamente dicha), los pro-

ductos agrícolas se convierten en materias

primas que en muchas ocasiones son más

caras o de menor calidad que los produc-

tos importados, resultando en un alza de

costos e inefi ciencias para la producción

industrial. Entonces, cuando el producto

ecuatoriano terminado sale al mercado,

es poco competitivo. Y como eso sucede,

el único camino que pueden tomar los

gobiernos a petición de los propios em-

presarios, es restringir aún más las impor-

taciones, subsidiar más y buscar más par-

ches, ahora ya no solo a nivel agrícola sino

a nivel industrial también. El ciclo de baja

productividad y pobreza se perpetúa. Eso

es justamente lo que ha sucedido y sigue

sucediendo en Ecuador.

¿Cómo romper ese círculo vicioso?

Como usted se imaginará es muy difícil

y toma tiempo revertir esta estrategia de

desarrollo inadecuada, pero podemos se-

ñalar que un punto de partida, sería de-

jar de pensar en términos de actividades

separadas que compiten unas con otras a

nivel interno, por recursos y atención del

Gobierno en una especie de guerra fratri-

cida. Seguimos viendo a lo agrícola como

separado de lo industrial, problema que

se repite tanto a nivel público, como pri-

vado y gremial.

Solo para muestra están los Ministerios

de Agricultura, Industrias y Trabajo; cada

uno tira para su lado tratando de promo-

ver lo que considera importante. Por un

lado se suben los salarios, por otro se ponen

subsidios a la agricultura y por otro se res-

tringen las importaciones de bienes suntua-

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IED sobre el PIB promedio (2004/2008)

La visión sesgada de la estrategia de desarrollo, ha llevado generalmente a que se subsidien actividades, se restrinjan importaciones, se pongan aranceles... sin surtir efectos positivos.

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 0 7

rios; en cada caso tratando de “ayudar” a un

sector específi co, con la equivocada premi-

sa de que la economía se puede encasillar y

que lo que afecta a la agricultura no afecta

a la industria y viceversa. Otro caso ilustrati-

vo, ahora en el sector privado, son los gre-

mios que separan las cadenas productivas,

creando por ejemplo una asociación para el

azúcar y otra para los confi tes y elaborados

del azúcar, en la que cada cual busca po-

ner más trabas a la producción del otro. Hay

gente que sigue convencida que la econo-

mía es un partido de ajedrez: tú pierdes, yo

gano, jaque mate.

Lo que hace falta, como punto de partida,

es comenzar a pensar en términos de “clus-

ters” y encadenamientos productivos. Vuel-

va a ver el gráfi co de los cuatro cuadrantes

e identifi que, los números 17 y 18 (azúcar y

confi tes), así como los números 2 y 16 (ce-

reales y molinería). En el gráfi co se aprecia

que tanto el azúcar como los cereales se en-

cuentran en el cuadrante rojo, mientras que

los confi tes y molinería se encuentran en la

parte amarilla. Estos son solo dos ejemplos

de clusters en los que las políticas públicas

y privadas se han equivocado, apuntando

sólo a proteger a uno de los lados en de-

trimento del otro, creando problemas en

toda la cadena. El caso del azúcar es bien

conocido: hay prohibición o fuertes aran-

celes para importar azúcar barata desde el

exterior, eso encarece el producto elabora-

do (confi tes y bebidas) e imposibilita que

podamos contar con una industria fuerte y

competitiva que a su vez compre más azú-

car nacional. Un círculo nefasto para todos

y sin embargo, las pugnas entre azucareros

y confi teros se mantienen.

Inversión: nada por aquí, nada por acá, todo por allá

Después de todo el estudio anterior,

nos salta la interrogante ¿Qué falta para

(3,6%), Colombia (4,6%), y Chile (7,6%). En

realidad, solo le ganamos en este rubro a

Venezuela cuya IED representa en ese mis-

mo periodo el 0,6% del PIB. Por otra parte,

si bien el fl ujo de IED mejora en ciertos

años, el stock total de la inversión ha veni-

do cayendo en forma constante desde ini-

cios de la década (el stock, es el valor total

de dicha inversión acumulado en el tiem-

po). En el año 2000 el stock de inversión

extranjera llegó a representar el 40% del

PIB y para el año 2008 había caído al 22%,

eso signifi ca que solo si queremos volver

al nivel de principios de la década, debe-

rían haber llegado -cada año- al Ecuador

fl ujos de IED superiores a los 2.000 millo-

nes de dólares… Ahí está el problema. Eso

nos da una dimensión de qué tan “bien” lo

estamos haciendo.

Inversión pública: Si no lo estamos haciendo bien en

IED, posiblemente nos vaya mejor con

la inversión pública ¿Es así? La inversión

pública en el año 2000 representó el 5%

del PIB (728 millones de dólares), se man-

tuvo sin demasiado cambio hasta el año

2007 cuando representó el 6,9% del PIB.

En el 2008, hubo un cambio drástico en

la inversión pública pues llegó a los 7.136

millones de dólares, elevando su partici-

pación sobre el PIB a 13,6%. Es cierto que

esto se logró con barril de petróleo de 85

dólares en promedio, mientras que en el

año 2000 el precio fue de 25 dólares, pero

eso es irrelevante, porque igual se podía

haber tenido un precio alto y no haber lo-

grado ese nivel de inversión. La inversión

pública ha aumentado en niveles muy im-

portantes durante el Gobierno de Rafael

Correa, ese es un punto innegable y favo-

rable. Lo que se puede poner en duda es

si la inversión se hizo en forma efi ciente y

con calidad, pero eso es mucho más difícil

medir (además hay que ser cautos dentro

Fuen

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álcu

los

JJP

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y el

Ban

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undi

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Evolución de la inversión / PIB

que las industrias puedan salir adelante,

ser más fuertes y productivas? Gran parte

de los estudios internacionales y de los

casos exitosos a nivel mundial apuntan

hacia un elemento común: la inversión.

Pero no solamente la extranjera, que es

la que generalmente se asocia con la

palabra inversión, sino también la inver-

sión pública y la inversión privada. Sin un

adecuado fl ujo de las tres, los países no

logran desarrollarse, esa es una evidencia

incontrastable. ¿Cómo lo está haciendo

el Ecuador?

Inversión extranjera directa (IED): Los capitales que vienen del exte-

rior son, por decirlo menos, irregulares,

volátiles y altamente concentrados (sí

adivinó, concentrados en la industria

petrolera). Si bien durante el año 2008

la IED del Ecuador fue la que más cre-

ció en América Latina (411% respecto al

2007), esto se debió, mayoritariamente,

a la fuerte inversión realizada por la em-

presa de comunicaciones PORTA al re-

negociar su contrato con el Estado (ojo,

no se trata de desconocer esa inversión,

es muy importante que PORTA haya

decidido quedarse en el Ecuador e in-

yectar capitales). El 2007 fue el peor año

de la década para la Inversión extranjera

ya que solo ingresaron 194 millones de

dólares; de hecho no se veían cifras tan

bajas desde 1992. En cambio, en 2008

tuvimos 973 millones de IED, ahora ve-

mos por qué después de haber estado

en un mínimo histórico esta mejora

aparece magnifi cada. Pero esta historia

todavía no está completa, veamos algu-

nos porcentajes y comparaciones con

países de América Latina.

El promedio de la IED respecto al PIB

del Ecuador durante el periodo 2004-

2008 fue de 1,3%, muy lejos de Perú

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 08

lo que considera “inversión pública” pues

en Ecuador hay muchas cosas que no lo

son, como el bono de desarrollo humano,

pero no entraremos en esos detalles en

este análisis).

De cualquier forma, incluso con el

fuerte aumento registrado en 2008, la

inversión pública del Ecuador del 13,6%

todavía está lejos del promedio de Amé-

rica Latina que bordea el 20%. Ojo, esto

no signifi ca que hay que gastar todo el

presupuesto del Estado hasta que igua-

lemos o superemos a América Latina.

Cuando hablamos de dinero público, es

más importante lo que se hace a lo largo

del tiempo que durante un año específi -

co. Es decir, de nada sirve que el Ecuador

gaste todo su presupuesto en inversión,

si eso signifi ca poner en riesgo el sistema

monetario y crear desequilibrios fi scales.

En el tema de la inversión pública como

en la vida misma, no se trata de una carre-

ra de velocidad sino de resistencia, al que

hace las cosas bien, en forma ordenada y

consistente le va mejor.

Inversión Privada: En este punto se complica el panora-

ma, especialmente en los últimos años,

y de hecho aquí surge un contrapunto

en el tema de la inversión pública. En el

año 2000, la inversión privada represen-

taba cerca del 17% del PIB ecuatoriano,

y el 81% de la inversión total. En el 2008,

la privada representó el 10% del PIB y el

42% de la inversión total. Eso signifi ca que

hubo un fuerte retroceso de la actividad

privada en la economía ecuatoriana, que

se ha venido acentuando en los últimos

años. En contraparte, como vimos en la

sección anterior, la inversión pública está

aumentando.

Todo esto nos deja con la preocupante

conclusión de que la economía ecuato-

riana se está volviendo ultra dependien-

te de la inversión pública, que a su vez,

depende de los precios del petróleo y

de las recaudaciones tributarias. Esta no

es una preocupación ideológica o políti-

ca, es una preocupación económica real,

pues si lo que se está haciendo (en forma

consciente o inconsciente) es reemplazar

la inversión privada por inversión pública,

pronto caeremos en un espiral muy peli-

groso: menos inversión privada, menos

generación de riqueza por parte de las

empresas, menos recaudación tributaria,

menos capacidad de mantener el ritmo

ANÁLISIS

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Facilidad para hacer negocios (Puesto respecto a 181 paises)

de inversión pública, y si eso sucede lo

que tendríamos es una crisis económica,

de la que no podría sacarnos ni el gasto

público ni la inversión privada.

El camino de reemplazar la inversión

privada por la inversión pública es clara-

mente errado; de ninguna forma puede

el Estado mantener niveles de producti-

vidad similares a los del sector privado, y

tampoco puede ni debe invertir en activi-

dades que el sector privado deja de lado

por falta de interés o falta de garantías. La

inversión pública tiene un papel impor-

tante que jugar en la economía, pero eso

no debe inhibir la inversión privada sino

más bien complementarla y fomentarla.

Esta es una tendencia que se debe revertir

pronto por el bien de todos.

¿Por qué no invierten?Así que después de todo esto, nos que-

damos con una pregunta básica ¿Por qué

croeconómicas, microeconómicas, socia-

les, jurídicas, políticas, etc, más alta será

la probabilidad de tener actividades em-

presariales fuertes y productivas, altamen-

te encadenadas y con gran generación

de riqueza. Caso contrario tendremos, lo

que hemos visto en el Ecuador de las úl-

timas décadas: pocas empresas exitosas,

muchas empresas poco productivas, alta

concentración de la riqueza, poca genera-

ción de valor, muchos pobres.

Específi camente ¿en qué fallamos? De-

jemos que las cifras del Reporte Doing

Business del Banco Mundial hablen por

sí solas. Ecuador ocupa el puesto 136 so-

bre 181 países, en la clasifi cación general

que mide la facilidad para hacer nego-

cios en un país. Perú está en el puesto 62,

Colombia 60, Chile 53, y Venezuela 174. Si

todavía esto no parece lo sufi cientemen-

te malo, lo invitamos a ver algunos de los

subíndices que componen el ranking.

no invierten? O puesto de otra forma,

¿Qué está haciendo que el sector priva-

do, nacional y extranjero, encuentre en

nuestros vecinos un campo fértil para

la inversión, pero no en el Ecuador? Si

logramos responder al menos en forma

parcial a estas preguntas, podremos re-

solver otras cuestiones más complejas y

trascendentes respecto a cómo generar

sectores productivos más fuertes, cómo

generar empleo de calidad, cómo tener

una economía más competitiva, etc. En-

sayemos entonces una explicación corta

pero contundente.

Las empresas, la inversión y el empren-

dimiento privado, germinan cuando el

terreno de juego es adecuado. Mientras

más atractivas sean las condiciones ma-

El reto…Por eso es que al inicio de este análisis

decíamos que lo único bueno de la década

pasada fue la dolarización. Solo imagine lo

mismo que hemos analizado, pero además

con crisis económica, hiperinfl ación, hiper-

devaluación, etc…, no sería un panorama

nada agradable. En el Ecuador nos hemos

acostumbrado al “peor es nada”; frente al

“nada” que fue la crisis de 1999, la situa-

ción actual nos parece aceptable. Pero

justamente por eso, no nos cansaremos

de repetir y preguntar: más allá de la dola-

rización, ¿qué progresos hicimos durante

la década pasada? ¿Qué haremos durante

esta nueva década para revertir “el grave

problema del Ecuador”? En futuras inves-

tigaciones abordaremos temas específi cos

para pasar del diagnóstico a la acción.

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 0 9

descifrando las cifras

Al Capone, el legendario rey

de los bajos fondos, no fue

condenado a prisión por ase-

sinato o cualquier otro delito

violento, sino por un delito

económico. El término “delito económico”

se refi ere a cualquier delito no violento

que da lugar a una pérdida fi nanciera. És-

tos, por lo tanto, comprenden una amplia

gama de actividades ilegales como frau-

de, evasión tributaria y blanqueo de di-

nero; englobados bajo el término fraude

POR: Mónica Vergara Bonilla Dpto. de Investigación IDE

mvergara@ide.edu.ec

DELITOS ECONÓMICOS:

Los delitos cometidos por la Alta Dirección sólo representan el 10% de los casos pero pueden signifi car el 75% de las pérdidas económicas por fraudes

En un mundo global y digital donde la

información viaja a través de los continen-

tes en segundos, la proliferación de delitos

económicos es un tema de preocupación;

y aunque las empresas optan por tender

un velo y manejar con gran reserva los de-

litos de que son víctimas, el problema está

ahí y afecta año a año a un alto porcentaje

de compañías.

Los grandes avances de la tecnología

han transformado los fl ujos mundiales de

información y la forma en que se realizan

los negocios. Internet y su alcance mun-

dial, la complejidad creciente del sector

bancario y otros adelantos han creado

nuevas oportunidades para grupos de

delincuentes organizados más complejos.

La utilización fraudulenta de las tarjetas

de débito y crédito, por ejemplo, se ha

convertido en un “negocio” globalizado a

través del sector bancario electrónico.

Son tres los factores comunes que se

distinguen cuando alguien comete un

fraude; es el llamado Triángulo de Frau-

de (Gráfi co1). En primer lugar, la persona

necesita un incentivo o presión; como se-

gundo punto, debe identifi car la oportu-

nidad de cometer el fraude y, por último,

siempre tiene la capacidad de justifi car

sus acciones.

“POR EL OJO TUERTO

para objetos de este artículo.

TE ROBAN”

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 01010

Los delitos económicos son un fenóme-

no mundial real. Basándonos en la “Encues-

ta Global sobre Delitos Económicos, 2009

de la PriceWaterhouseCoopers (PWC); a

pesar del incremento de las regulaciones

y de los controles anti-fraude introducidos

por las organizaciones en los últimos años,

los delitos económicos siguen siendo una

de las principales amenazas para las com-

pañías, sin importar el país, sector o tama-

ño de las empresas. En consecuencia, nin-

guna organización es inmune. La muestra

para el 2009 fue de 3.037 empresas de 54

países, de las cuales una de cada tres afi r-

ma haber sido víctima de delitos económi-

cos en los últimos 12 meses.

Los resultados de la Encuesta Global de

Fraude 2009-2010 realizada por la fi rma

Kroll y la revista The Economist, establecen

que de 10 sectores industriales, la mitad

sufrió un repunte en actividades fraudu-

lentas y el resto experimentó una dismi-

nución. El sector de servicios fi nancieros

pasó de ser la tercera industria con mayor

pérdida por fraude en el 2008 a ocupar el

primer lugar en el 2009. Así, por ejemplo,

mientras en el 2008 la pérdida promedio

por fraude en el sector fi nanciero fue cer-

cana a los US$13.000 millones, en el 2009

llegó a los US$15.200 millones. Le sigue la

industria de las grandes superfi cies y ma-

yoristas con US$12.700 millones.

El robo o la pérdida de información han

aumentado signifi cativamente, convir-

tiéndose en la nueva manera de cometer

fraude en el sector fi nanciero. El 53% de

los encuestados, afi rmaron que durante

el 2010 tomarán todas las medidas ne-

cesarias contra el robo de información,

siendo este tipo de fraude frente al cual se

prevé mayor reacción en el próximo año,

seguido de los controles a las operaciones

fi nancieras con un 46%.

Por otro lado, las compa-

ñías más grandes, con ventas

superiores a US$5.000 millo-

nes anuales tuvieron pérdidas

promedio de hasta de US$25,8

millones, cifra superior a los

US$23,3 millones de 2008. En

contraste, la situación mejo-

ró para los negocios más pe-

queños, con ingresos anuales

inferiores a US$5.000 millones

–cuya cifra descendió a US$4,6

millones, de los US$5,5 millo-

nes del 2008. puntos entre 2007 y 2009, alcanzando el

37%; confi rmando la afi rmación anterior,

pues el 55% de las empresas de la región re-

portó una disminución en los rendimientos

fi nancieros durante los últimos 12 meses.

Por ello, se debe tomar en cuenta que

el fraude no es una amenaza estática, las

organizaciones necesitan evaluar sus ries-

gos de fraude de manera recurrente.

¿De cuánto estamos hablando?A pesar de que con frecuencia se alude

a cifras espectaculares en la cuantifi cación

de los delitos, los problemas que existen

para el logro de una cifra exacta en este

campo son muy amplios. Sin embargo, se-

gún estimaciones del FMI, el conjunto de

las actividades delictivas mundiales repre-

sentaría entre el 2% y 5% del PIB mundial.

En la encuesta de PWC, el 35% de los

encuestados sostuvo que el costo direc-

to de los delitos económicos sufridos en

los últimos 12 meses fue menor a US$100

mil y un 35% entre US$100 mil y US$500

mil. En promedio, se estima que el cos-

to fi nanciero mínimo de fraude en una

organización es de US$898 mil anuales

a nivel global (en América Latina es de

US$674 mil anuales).

Sin embargo, para el 31% de los encues-

tados, el fraude en los estados fi nancieros

les costó a sus organizaciones más de US$1

millón (14% a nivel regional) en contraste

con aquellos que reportaron haber sufrido

malversación de activos, de los cuales sólo

el 18% reportó que los delitos económicos

le costaron a su organización más de US$1

millón (7% a nivel regional). Esto nos indi-

ca que el costo fi nanciero directo derivado

del fraude en los estados fi nancieros es tí-

picamente mayor que el relacionado con

la malversación de activos y, en vista de la

gran incidencia que tiene el fraude en los

estados fi nancieros en el contexto actual,

el tema es aún más preocupante.

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9

Triángulo de Fraude

Cuando hay crisis… ¿nos portamos peor?

Como consecuencia de la crisis econó-

mica mundial las organizaciones han teni-

do que concentrarse en adoptar medidas

a corto plazo para contrarrestar el riesgo

de un posible fracaso empresarial y se

han visto obligadas a cancelar programas

y proyectos como, por ejemplo, aquellos

destinados a evaluar el riesgo de fraude,

los cuales constituyen una herramienta

esencial para identifi car potenciales ame-

nazas de delitos económicos.

A nivel global, los fraudes de estados fi -

nancieros se han triplicado desde 2003; y

tuvieron un incremento signifi cativo des-

de 2007, pasando de 27% a 38%; parecen

estar ligados a la crisis fi nanciera reciente,

pues según la PWC podría deberse a las

presiones que sufren los directivos de las

organizaciones para alcanzar los objetivos

fi nancieros bajo el contexto actual. Cuando

la supervivencia económica está en juego

(ya sea de la organización o del individuo),

la delgada línea que separa el comporta-

miento aceptable del inaceptable puede

volverse borrosa. De acuerdo con la empre-

sa Kroll Colombia, la recesión en términos

generales produce un incremento en el

número de fraudes, pero los resultados del

2009 resultan mucho más complejos, pues

los sectores económicos hoy son más vul-

nerables al robo o pérdida de información.

En América Latina, la malversación de

activos ha sido y sigue siendo el delito

económico más frecuente, representó el

74% de aquellas empresas que reporta-

ron algún tipo de delito económico en el

último año; un aumento de 2 puntos con

respecto al 2007.

Pero, se observa que el fraude de estados

fi nancieros presentó un incremento de 19

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 0 1111

Por otro lado, las consecuencias de los

delitos económicos en las empresas no

sólo se refi eren al efecto económico del

delito en sí, sino que en la mayoría de los

casos tienen efectos secundarios, sobre

todo en la moral de los trabajadores y en

el prestigio y reputación de la empresa,

cuyas consecuencias económicas son

aún más difíciles de cuantifi car. Mientras

que la pérdida económica inmediata del

fraude puede haber sido directamente

pequeña, el daño en la reputación e ima-

gen corporativa es crítico.

Según la Association of Certifi ed Fraud

Examiners (ACFE), 60% de los fraudes es

cometido por empleados de nivel jerár-

quico medio (representa el 5% de las pér-

didas totales). Ejecutivos de niveles medios

altos, se anotan el 30% de los casos (20%

del total de los montos perdidos). Pero,

son los delitos cometidos por la plana je-

rárquica superior de la empresa los que

más la golpean. Aunque sólo representan

el 10% de los casos, los montos son altos

y pueden llegar a signifi car el 75% de las

pérdidas por este concepto, pues en este

segmento lo que prima es el pago de coi-

mas para adjudicación de contratos –con

cifras nada despreciables– o el engaño en

los estados fi nancieros de la compañía.

La PriceWaterhouseCoopers estableció

que a nivel global, los autores del fraude

fueron los propios empleados, 53% para

los internos y 44% para los externos. En

América Latina, la gerencia media y em-

pleados de menor nivel son los autores

del 92% de los fraudes detectados en

el 2009; el 8% restante corresponde a

la alta gerencia. El porcentaje de la ge-

rencia media involucrada en algún deli-

to económico es preocupante (43%), si

consideramos que son los responsables

del negocio.

Estas cifras nos indican que las empresas

deberían fortalecer y enfatizar en que el

grado de tolerancia ante hechos de frau-

des es “cero” y mejorar la comunicación de

estos mensajes entre los mandos medios

y los empleados.

Las empresas no pueden confi ar en los

controles contra el fraude sólo para detec-

tar y disuadir la delincuencia económica.

Éstas necesitan crear lealtad a la organi-

zación, dar a los empleados la confi anza

para hacer lo correcto, y que establezcan

sanciones claras para aquellos que come-

ten el fraude, independientemente de su

posición en la empresa. En este tema el

Gobierno Corporativo tiene mucho que

decir, ya que establece un marco ético

para el comportamiento de los ejecuti-

vos, básicamente en cuanto a no actuar

en contra de los intereses de la compa-

ñía. Se establecen mecanismos de toma

de decisiones y control sobre la gestión,

además de controles de transparencia

relacionados con los fl ujos de informa-

ción de la compañía, de modo de saber

claramente que la información contable

refl eja la realidad.

Consecuencias de vivir entre “manos largas”

Actividades ilícitas socavan las activida-

des económicas legítimas y desalientan

la inversión. Los delitos económicos y fi -

nancieros plantean una amenaza a largo

plazo grave al desarrollo socioeconómico

pacífi co y democrático.

Aun la percepción de que hay activida-

des económicas y fi nancieras ilegales pue-

de causar un daño económico. La sospecha

pública mina la legitimidad del gobierno.

La lucha efi caz contra estos delitos es, por

consiguiente, crucial para el fomento de las

instituciones y el desarrollo sostenible.

De acuerdo con el Instituto de Altos Es-

tudios de Seguridad Interior (IHESI, por su

siglas en francés), los daños que pueden

causar los delitos económicos y fi nancie-

ros, incluyen la pérdida de credibilidad de

las empresas y las instituciones, la banca-

rrota y la pérdida de empleo.

En el mundo desarrollado, las repercu-

siones de tales delitos quizá sean más fá-

ciles de contener, debido al tamaño de las

economías y la capacidad de establecer

los mecanismos reglamentarios apropia-

dos. En el mundo en desarrollo, sin embar-

go, las repercusiones a largo plazo sobre

los costos para el desarrollo sostenible son

signifi cativamente mayores debido a que

los marcos normativos son débiles y la ca-

pacidad del gobierno es limitada.

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% Empresas que reportaron fraudes

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 01212

En los últimos años, se han desa-

rrollado nuevas metodologías

para evaluar la creación de valor

de una empresa. Si bien es cier-

to que el VAN (Valor Actual Neto)

permite medir la creación de valor de una

manera exacta, los nuevos métodos desa-

rrollados están orientados a tratar de me-

dir la creación de valor, por periodos.

Este es el caso del EVA®, patentado por

la fi rma Stern & Stewart & Co. Debo men-

cionar que tuve la oportunidad de asistir

a fi nes del año pasado, a la escuela de ne-

gocios en la Ciudad de Chicago , la famosa

cuna de los premios Nobel, The University

of Chicago Booth School of Business (Glea-

cher Center), y de compartir dos mañanas

de trabajo con el prestigioso profesor Joel

Stern, quién fue formado por el famoso

premio Nobel de Economía Milton Fried-

man. Me impactó la sencillez de su forma

de enseñar y actuar, pese a ser reconocido

mundialmente en materia fi nanciera.

El Prof. Stern expuso que el EVA mide la

creación de valor por periodos y que se

fundamenta en los siguientes supuestos:

sabemos que la inversión de una empresa

está en NOF (Necesidad Operativa de Fon-

dos) y AFN (Activo Fijo Neto). Tal inversión

está fi nanciada con deuda (D) y recursos

propios (E).

Como sabemos, la deuda tiene un costo

(% Kd) y los recursos propios también tie-

nen un costo (% Ke). Sin embargo, aunque

podemos ver claramente en el Estado de

Resultados o Balances lo que la empresa

paga como costo de deuda (es decir, los

gastos fi nancieros), en cambio no pode-

mos calcular bien (por que no aparece en

la estructura contable) el costo monetario

de los recursos propios.

Pero, ¿qué tal si pudiéramos determinar

el costo de los recursos propios como un

gasto monetario? En tal caso la estructura

del Estado de Pérdidas y Ganancias se re-

estructuraría de la siguiente manera:

POR: Gabriel RovayoDirector General IDEgrovayo@ide.edu.ec

EBIT o BAIT

- Gastos Financieros (Costo de Deuda)

= EBT o BAT

- Impuestos

= Benefi cio Neto

- Rendimiento de los accionistas (Costo de E)

= Residuo

OTRA FORMA DE EVALUAR

¿Cuál sería ese ‘residuo’ anterior? sería,

nada menos, que el valor creado por la em-

presa en cada periodo. Este valor es dife-

rente al de las utilidades retenidas, después

que se han repartido los dividendos a los

accionistas. Las tasas de reparto o de reten-

ción de benefi cios son solo una política de

la empresa, mientras que el Ke representa

un rendimiento que se desea alcanzar.

¿Qué se necesitaría para obtener tal re-

siduo? Se necesitaría que el EBIT (menos el

impuesto hipotético) fuese mayor que los

tres rendimientos expuestos al fi nal:

•El costo monetario de la deuda

•El costo monetario de los impuestos

(con el ahorro fi scal) y

•El costo monetario del patrimonio.

Sabemos que los tres rendimientos con-

forman el WACC. Entonces, si analizamos

detenidamente estos costos monetarios,

pueden ser obtenidos directamente mul-

tiplicando el WACC por todo el capital in-

vertido, es decir D+E. De tal forma que el

EVA sería igual a:

Veámoslo de otra forma. El EBIT es el

resultado operativo de toda la empresa.

Por ello para calcular el ROA, dividíamos

el EBIT para los activos totales. Despejan-

do, obtendríamos que el EBIT sería igual al

ROA x (D+E).

Si este despeje lo

reemplazamos en la fórmula

anterior, después de despejar el factor

común D+E, obtendríamos:

Este es un principio fundamental de la

creación de valor. La empresa crea valor

cuando el ROA > WACC, tal como el ac-

cionista crea valor cuando ROE > Ke. Por

tanto, ROA-WACC es la creación de valor,

medida en porcentaje. Si multiplicamos

este porcentaje (llamado Spread) por el

capital invertido, lo que obtendremos se-

ría la creación de valor, medida en valores

monetarios.

Esto es lo que busca el EVA: el valor mo-

netario de aquel residuo, pues si el residuo

existe, signifi caría que la empresa ha rendi-

do más de lo que los inversionistas exigen.

También demostraría que los directivos

han hecho un buen trabajo en la adminis-

tración, pues la empresa crea valor.

El EVA pretende que el directivo sea

consciente de que está usando activos

que están fi nanciados, pero este fi nancia-

miento tiene un costo. Por tanto, se exige

al directivo que administre tales activos de

manera que obtenga una rentabilidad que,

al menos, sea igual al costo. Después de

cubrir los costos, todo el dinero extra que

gane será un premio por la buena gestión.

El EVA no sólo es una herramienta de

valoración, sino que es además una herra-

DE SUS DIRECTIVOSEL DESEMPEÑO

EVA = (WACC – ROA) x AN

EVA = [EBIT x (1-T)] – [WACC x (D+E)]

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 0 1313

capacitación biblioteca

mienta de administración. Se pueden fi jar

metas a los directivos en base al EVA.

Tal como fue el caso de la empresa Coca

Cola en USA, cuya sede está en Atlanta.

Joel Stern me contaba que cuando implan-

tó su modelo, este presentó problemas, ya

que al crecer la empresa, sus directivos,

eran afectados en sus bonos. Esto suce-

dió específi camente en Coca Cola Alema-

nia. Inmediatamente el Prof. Stern, tomó

el teléfono y llamó a Roberto Goizueta,

Presidente en ese entonces de Coca Cola,

para indicarle que había problemas con el

modelo de evaluación mediante el EVA.

Este le dijo que tome el primer vuelo para

reunirse. Después de varias reuniones (3

jueves consecutivos durante tres semanas)

lograron implantar un modelo extraordi-

nario para evaluación y pago de bonos de

desempeño de sus gerentes.

En la actualidad varias empresas mul-

tinacionales, tales como Singapur Airlines

utiliza el modelo de Joel Stern para la

evaluación de desempeño y pago de bo-

nos de sus empleados, de ahí que la tripu-

lación de cada vuelo, se esmere en brin-

dar un excelente servicio a sus viajeros,

porque saben que mientras mejor atien-

da a sus clientes, más benefi cios tiene la

empresa y mejores bonos reciben ellos.

Es difícil encasillar a Funky Business. Que los autores sean dos PhD en eco-

nomía de la Universidad de Estocolmo, con cabezas rapadas, que visten

siempre camisetas negras, no nos dice mucho. Que Ridderstrale y Nords-

trom, los autores, se hayan convertido en dos de los pensadores más infl uyentes

del mundo según el ranking Thinkers50, a raíz de la publicación de este libro,

quizás nos llame un poco más la atención. Pero con toda sinceridad, este es

uno de esos libros que se ama o se odia, pues la creatividad y originalidad de

estos calvos, inicia desde el formato y la presentación que han escogido para su

libro (parece más un libro de recetas de cocina). Pero le aseguramos que es un

libro que merece la pena ser adquirido. Es más, le retamos a que trate de dejar

de leerlo… la narrativa y el estilo de escritura, directo, desvergonzado, política-

mente incorrecto, pero lleno de casos de la vida real, seguro le atraparán.

¿De qué se trata Funky Business? Es una colección de pensamientos sobre

cómo las estructuras sociales, políticas y económicas han cambiado en el mun-

do durante el siglo XX y las implicaciones que eso tiene para las empresas y

empresarios del siglo XXI. Usted no encontrará una sola fórmula y prácticamen-

te ningún número, pero eso no le resta fuerza a este tipo de refl exiones: “En la aldea Funky, la verdadera competencia ya no gira en torno a la cuota de mercado. Las empresas compiten por la atención: cuota de mente y corazón. Si no puede cap-tar la atención de los clientes o empleados potenciales, está fuera del negocio. Para atraerlos necesita proporcionar experiencias inmediatas, intensas e instantáneas. En una economía del exceso, la atención no abunda. Manéjela con cuidado”.

Funky Business tampoco es un libro de empresa, ni se trata de una apología

al capitalismo como su malogrado título en la traducción al español sugiere

(“¿Cómo disfrutar con el capitalismo?”), ni se trata de un li-

bro de autoayuda. Si bien tiene refl exiones poderosas so-

bre nuestro estilo de vida, lo interesante de la propuesta de

los autores (que a muchos puede no gustar) es que no se

detienen en quejas intrascendentes sobre la vida y las ten-

dencias, sino que proponen que “lo que es, es”, y se

concentran en cómo lograr que nos

adaptemos mejor a esa realidad

tanto a nivel empresarial como

social. En esa línea van sus refl exio-

nes sobre la globalización, la individua-

lización del ser humano, la empresa, etc.

FUNKY BUSINESS FOREVER

Recomendado por: Julio José Prado Versión leída: Editorial Pearson (español).Año: 2008. Precio: $34 (Amazon)

“Detrás de todo esto se aprecia un enorme vacío espiritual. Bienvenidos a la época de las apariencias. Nuestro planeta está siendo Paris-Hiltonifi cado. El sentido de la vida ha dejado paso al sentido de la dieta. Ya no somos peregrinos con una misión clara viviendo en un mundo organizado. Nos hemos convertido en vagabundos errantes en busca de quién sabe qué. En un país como Suecia, esta tendencia se nota de manera especial. Se suponía que su estado de bienestar y sus sistemas era los me-jores del mundo pero cada vez, hay más países que los superan. Tal vez haya llegado la hora de cuestionar nuestras creencias esenciales y decidir qué valores siguen sien-do viables en una sociedad de la información sin fronteras. Para los escandinavos de 18 años, los amigos íntimos son más importantes que la familia o los profesores. “.

pulso de mercado

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 01414

POR: Álvaro Xavier AndradeDpto. de Investigación IDE

aandrade@ide.edu.ec

SOCIAL MEDIA MARKETING

FUNCIONA

Ya no sorprende leer titulares

que destacan las crecientes

estadísticas de las redes socia-

les (Facebook ha crecido de un

millón de usuarios a 200 millo-

nes en apenas 5 años) o de cómo estos

nuevos medios han cambiado muchos

hábitos de consumo (Twitter se convir-

tió en la primera fuente de información

cuando el régimen en Irán expulsó a to-

dos los periodistas extranjeros durante

las últimas elecciones), o del incremento

exponencial en los presupuesto de mar-

keting On Line (Forrester Research estima

que la inversión en publicidad en Estados

Unidos a través de medios On Line crecerá

de 25 billones de dólares en el 2009 a 50

billones en el 2014).

Este nuevo panorama, desarrollado

gracias a Internet, en el que personas con

intereses y perfi les similares se juntan

construyendo una “sabiduría colectiva”

en la cual unos a otros evitan recorrer el

camino ya caminado, se le ha llamado So-

cial Media y es aquí donde se comparten

y viralizan sitios, conceptos, herramientas

que se consideran útiles para uno y para

los miembros de su comunidad.

¿Qué ganan las marcas Si tomamos cualquier libro de branding,

nos contarán -con más o menos arte y

emoción- que el secreto de las marcas

fuertes es construir un valor diferenciador,

atractivo para el mercado objetivo, que

genere una conciencia de marca supe-

rior al de la competencia, estimulando la

demanda e incrementando las ganancias

de la organización (siempre y cuando esta

generación de valor sea capturada correc-

tamente). Es decir: ser distinto, ser valo-

rado, ser conocido y lograr venderse…

¿suena fácil verdad?

Ahora bien, para lograr este “milagro”, de-

bemos tener en cuenta que previamente

hemos quemado algunas etapas: trabaja-

mos en lo que nos hace distintos, pregun-

tamos, lo hicimos visible, lo comunicamos,

tuvimos algunos acercamientos, hicimos

propuestas, acertamos y fallamos… en

otras palabras esa conciencia de marca

soñada es fruto de un camino recorrido,

de una relación entre la marca y cada uno

de sus clientes. Esto, que ya lo sabíamos y

procuramos vivirlo, se ha dinamizado con

la proliferación de medios que permiten

alcances y velocidades nunca antes vistas.

La hipótesis es que en este mundo digital

las marcas que mejor relacionadas estén,

construirán un valor de marca mayor, es

decir, generarán mejores resultados.

¡Demuéstramelo en números!Seamos sinceros, cuando los marketeros

sacamos a la luz alguna nueva teoría, en

general hay escepticismo en el auditorio.

Se suele pensar que es otra “nueva” idea

que ya funcionó tiempo atrás pero que

está empaquetada de modo distinto, con

palabras biensonantes para volver a poner-

la de moda. O si la idea es nueva en verdad,

algunos dudan de que pueda ser descen-

dida y tenga impacto en el mundo real.

Para evitar caer en el mismo saco, y

poder afi rmar con el sufi ciente convenci-

miento que una buena estrategia de So-

cial Media apoya la creación de valor para

la marca, nos hemos basado en el reporte

ENGAGEMENTdb, que fue realizado por

WetPaint y Altimeter. Éste toma las 100

marcas mejor rankeadas del Best Global

Brands realizado por Interbrand y califi ca

cerca de 40 atributos en cada una de ellas

buscando medir el número de canales so-

ciales donde participa la marca , su nivel

de actuación en cada medio, y la respues-

ta que le han dado sus clientes. En otras

palabras mide la calidad de la relación

(engagement) que la marca ha generado

en estos canales.

El estudio arroja dos parámetros que di-

viden las marcas en:

i. Marcas que participan en pocos ca-

nales sociales (7 o menos) y marcas que

participan en muchos (7 o más). Enten-

diéndose por canales: blogs, youtube,

foros de discusión, twitter, wikis, fl ickr,

CUANDO CONVERSAR

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 0 1515

“Mi nombre es David, soy adicto a Facebook. Quizá el resto de Uds. no lo sean tanto como yo, pero les garantizo que es solo cuestión de tiempo…recuerden mis palabras compañeros: estamos siendo seducidos por una peligrosa y sexy dama digital llamada Social Media. Si no te has enamorado todavía, créeme: lo harás” 1

photobucket, presencia en redes socia-

les, etc. ii. Marcas que han construido una

fuerte relación a través de este medio y

marcas cuya relación está por debajo del

promedio.

Al juntar ambos parámetros, organi-

zamos a las distintas marcas en cuatro

grupos con características muy defi ni-

das respecto al “enagagement” que han

construido.

1. Socializadoras: Marcas que partici-

pan en un gran número de canales y en

cada uno de ellos su participación es muy

activa, con lo cual generan un nivel de

relación con sus consumidores, muy inte-

resante y por encima del promedio. Star-

bucks se ubica en este grupo. Aunque el

equipo de trabajo que desarrolla las estra-

tegias digitales no excede las 6 personas,

mantienen una participación activa en 11

canales y alcanzó el score más alto dentro

del estudio por encima de marcas mu-

chos más “techies” como eBay, Microsoft

e incluso al mismo Google. De acuerdo

con Alexandra Wheeler, Directora de Es-

trategia Digital de Starbucks, esto se debe

a que la marca en el mundo real tiene mu-

chos puntos de contacto con su mercado

objetivo, y al saltar al mundo digital no fue

difícil para la marca tener ese mismo nivel

de exposición y relación.

2. Picafl ores: Son marcas que le han

apostado a muchos canales, han procu-

rado estar activas en muchos de ellos, sin

embargo no han conseguido la misma

respuesta en todos ellos. En este grupo

encontramos por ejemplo a Hyundai, la

cual participa en 8 canales aunque no en

todas con el mismo éxito y nivel de rela-

1 Inicio al prólogo del libro “The New Community Rules: Marketing on the Social Web” de Tamar Weinberg

Fuen

te: E

NG

AG

EMEN

T db

Niveles de relación de las 100 mejores marcas globales

ción. Su meta sería saltar a ser “Socializado-

ras” sin embargo todavía no han construi-

do el sufi ciente nivel de compromiso y de

respuesta con sus audiencias.

3. Selectivas: Son marcas que, don-

de participan, alcanzan altos niveles de

aceptación y relación con el cliente, sin

embargo participan en pocos canales. Si

bien para algunas marcas, de este grupo,

el objetivo sería participar en más canales

con el mismo éxito, para otras este detalle

no es coincidencial, ya que va atado a su

estrategia de tener una presencia y expo-

sición de marca muy escogida. Pertene-

cen a esta categoría marcas como H&M,

Rolex, Prada, Apple, Marriott.

4. Introvertidas: Poseen baja relación

con los clientes y participan en un núme-

ro de canales por debajo del promedio.

Quizá algunas de estas no le han apos-

tado todavía de lleno a los canales digi-

tales, como por ejemplo Coca Cola, Mc

Donalds, Ikea; o bien su estrategia no con-

templa el hecho de construir relaciones

con sus clientes a través de Social Media

como por ejemplo JPMorgan, Citi, Gold-

man Sachs.

Una vez que hemos dejado claro cuáles

son los perfi les de las marcas (o de haber

hecho el intento…) Uno de los aportes

más interesantes del estudio es que las

marcas con un perfi l más participativo en

varios canales son las que tienen mayor

crecimiento ventas, margen bruto y en

margen neto en el último período. Y por

el contrario las marcas más “Introvertidas”,

son las que han decrecido en los indica-

dores antes mencionados.

Como todo modelo, éste también deja

de lado algunas variables, por lo que no

podemos ser tan reductivos y afi rmar que

los buenos resultados económicos de las

marcas “Socializadoras” se deban exclusi-

vamente a estrategias de Social Media, sin

embargo sí nos permitimos decir que bue-

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 01616

nas estrategias en canales digitales permi-

ten relacionarse con los usuarios agregando

valor a la marca.

No es para todos…Ahora bien si el análisis ya no lo hacemos

tan solo por marcas individuales sino por

industrias, el estudio devela también algu-

nas realidades que quizá ya las sospechá-

bamos, pero como dijimos anteriormente,

cuando hay números es mejor porque los

datos se comprueben, no se discuten.

La primera realidad que notamos es que

las industrias ganadoras al momento de

usar Social Media para crear relaciones con

sus clientes, son Media y Tecnología. Suena

lógico ya que siendo Internet un canal muy

afín al modelo de negocio, es más fácil que

el consumidor espere una presencia activa

de parte de estas marcas en este medio.

Algo rezagados encontramos a las in-

dustrias de retail, electrodomésticos, ser-

vicios a empresas e industria automotriz.

Podríamos sacar como conclusión que si

bien en muchas de estas industrias el ca-

nal de Internet es importante, todavía las

Fuen

te: E

NG

AG

EMEN

T db

Fuen

te: E

NG

AG

EMEN

T db

Nivel de relación de la marca vs Resultados fi nancieros

Las 15 mejor relacionadas

empresas no hacen apuestas arriesgadas

en estrategias de Social Media o si lo han

hecho los usuarios todavía no responden

a las mismas de la manera que se espera.

Y al fi nal, encontramos a Manufactura,

Ropa y Financiera. Donde podemos con-

cluir dos cosas: O bien que las estrategias

de Social Media no son aplicables en es-

tas industrias o que quizá todavía no se

han desarrollado canales apropiados para

construir un buen nivel de relación con los

clientes en estos casos. Recuerde que al

hablar de Social Media no hablamos de un

buen sitio transaccional como el que puede

ser el de un banco o el de un sitio de ropa

sino que va mucho más allá, un sitio donde

pueda existir “conversación” con la marca.

Ya se ve que incluso estas grandes marcas

tienen tareas pendientes por realizar.

Por el momento nos hemos basado en

un estudio con marcas globales quizá le-

janas a nuestra realidad. Esperemos que

dentro de no mucho tiempo podamos

realizar un esfuerzo parecido para medir

el impacto de este tipo de estrategias en

el país o en la región.

Fuen

te: :

EN

GA

GEM

ENT

db

Variación del nivel de relación de la marca por Industria

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 0 1717

Crear nuevos negocios con

posibilidades de éxito no es

tarea fácil. Pero, una vez que

se ha puesto en marcha un

negocio atractivo y rentable,

el siguiente paso no es menos difícil. Es

el paso que convierte a un emprendedor

en directivo. La transición de un “buen ne-

gocio” a una “buena empresa” se produce

en algún momento durante el periodo

que va entre los 50 y los 100 empleados.

Cuando un negocio tiene menos de 80

empleados (por tomar un punto entre 50

y 100), el emprendedor lo puede mane-

jar personalmente. Todas las decisiones

llegan a él y sabe qué está pasando en

cada rincón de la organización. No hace

falta saber cómo dirigir: una buena idea,

un poco de carisma y un poco de sentido

común son sufi cientes. El gran reto es cre-

cer más allá de los 80. En ese momento, la

empresa no puede crecer a base de buena

voluntad, necesita directivos.

Una empresa que nació en junio de

2003 en Silicon Valley, con la que he te-

nido oportunidad de colaborar y a la que

he seguido de cerca, es un buen ejemplo.

La idea es fenomenal, quiere ser (y lo está

consiguiendo) el punto de referencia den-

tro del mundo de los negocios dedicados

a la tecnología -desde nuevas empresas

(startups), capital riesgo, empresas de ca-

pitalización media, hasta grandes multi-

nacionales-. La empresa ha crecido mucho

durante estos últimos tres años y, ahora,

ha llegado al punto de transición. El direc-

tor general es un gran visionario -suya es

la idea- y un gran vendedor -suyas son la

mayoría de las ventas de la empresa hasta

el momento-. Pero su gran reto es crear un

equipo que permita a la empresa crecer

más allá de los 70 empleados que ahora

tiene. Para él, crecimiento siempre ha que-

rido decir más horas con los clientes, más

presión en la organización para vender, y

el equipo directivo ha sido siempre él y

tres personas de su confi anza.

La habilidad de crecerEste argumento viene a cuento del “rui-

do” que hay alrededor de la falta de “espí-

ritu emprendedor” en España (y Europa),

que no es más que un refl ejo de la falta de

colaboración

POR: Antonio DávilaProfesor de Contabilidad y Control, IESE (España)

EL RETO DE CRECER: ¿CÓMO LLEGAR MÁS ALLÁ DE LOS OCHENTA?

Porcentaje de fundadores reemplazados por Directores Generales

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 01818

“espíritu innovador” que tanto se critica.

Puede ser cierto que las trabas burocráti-

cas y el estigma social del fracaso, que es

parte del riesgo de emprender, expliquen

la falta de nuevas empresas. Pero veo per-

sonas con ideas y que empiezan nuevos

negocios con el mismo espíritu empren-

dedor que he visto en Silicon Valley. Qui-

zás no sean tantos, pero hay bastantes.

Parte del problema de la falta de nue-

vas empresas no son las ganas de crear,

que las hay, sino la habilidad” de hacer

crecer un negocio y crear una empresa

de verdad, es decir, con directivos que la

gestionen. En muchos negocios, el freno

al crecimiento no es el potencial de la

idea, ni la falta de fi nanciación; es la falta

de gestión. Todos conocemos empresas,

muchas veces familiares, que llegan al nú-

mero mágico de 80 y dejan de crecer. O

nuevos negocios muy prometedores que,

llegados a este techo, se quedan en eso…

un negocio prometedor.

¿Qué pasa? La respuesta de los empren-

dedores es que el negocio ya es sufi cien-

temente rentable y “¿para qué crecer si

ya nos ganamos la vida muy bien?” Otras

veces los emprendedores tienen miedo a

salir de su región (el entorno que cono-

cen y donde se sienten seguros). En otras

ocasiones, crecer más supone mucho más

trabajo (que es correcto, ya que el número

de contactos no crece de forma lineal sino

exponencial con el número de personas).

Lo cierto es que el modelo de gestión más

allá de los 80 es diferente. El modelo de

gestión de “menos de 80” no es “escalable”,

es decir, no vale hacer lo mismo pero más

rápido y más grande. Si todo lo que pasa Fuente: Autor

Figura 2Nivel de desarrollo de gestión

en la organización tiene que pasar por el

emprendedor, más crecimiento signifi ca

más horas de trabajo y más quebraderos

de cabeza, y expandirse a más regiones

signifi ca más viajes.

A partir de 80 personas, hay que profe-

sionalizar la gestión. Esto signifi ca que hay

que delegar y usar herramientas de gestión.

Si no se hace esto, no hay forma de crecer y

el “espíritu emprendedor” queda en eso, en

lo que podría haber sido pero no es. Pro-

fesionalizar la gestión signifi ca cambiar la

mentalidad y pasar de entender la empre-

sa como un negocio personal a entenderla

como una organización. Signifi ca contratar

gente con la preparación y la experiencia

para “crear” la organización. Signifi ca em-

pezar a contratar especialistas -un director

fi nanciero para que cree un departamen-

to fi nanciero, un director comercial que

cree un equipo de ventas, un director de

recursos humanos que sepa qué signifi ca

la carrera profesional de una persona, etc.-.

Signifi ca adoptar herramientas de gestión,

desde un simple presupuesto, hasta el di-

seño de procesos de ventas o de desarro-

llo de nuevos productos.

Algo de investigaciónEsta idea nos estuvo rondando la ca-

beza durante bastante tiempo hasta que

decidimos hacer lo que hacen los acadé-

micos: investigar. Lanzamos un proyecto

para estudiar 78 empresas de reciente

creación (em promedio tenían algo

más de cinco años) que

tuvieran más de 50

empleados en

Silicon Valley.

Dedicamos muchas

horas a cada empresa, ha-

blando con diferentes directivos

y recogiendo datos de su historia -el

crecimiento en número de personas,

ventas, benefi cios, inversores- y de la

adopción de herramientas profesiona-

les de gestión -presupuestos, procesos

comerciales, alianzas, desarrollo de pro-

ductos, análisis fi nanciero y gestión de

personas-.

Los resultados fueron concluyentes.

Aquellas empresas que crecieron más

rápido dedicaron tiempo a crear una “in-

fraestructura de gestión,” es decir, herra-

mientas de gestión. Por la zona geográfi -

ca y los criterios de selección -empresas

de alto crecimiento muchas de las empre-

sas de la muestra tienen capital riesgo en

su estructura de capital. Y si los inversores

Fuente: Autor

Figura 1

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 0 1919

de capital de riesgo tienen una cosa en

la cabeza, es crecer. Si un emprendedor

no es capaz de hacer crecer la empresa,

el consejo de dirección (donde están es-

tos inversores) rápidamente remplaza

al emprendedor -a veces moviéndolo a

un departamento como I+D, otras veces

sugiriéndole que busque nuevas ideas y

cree otra empresa (fuera de la actual)-. Así

que en nuestra muestra de empresas en-

contramos bastante rotación al frente de

la organización.

Para ver si esta historia de profesionali-

zar la empresa tenía sentido, observamos

el nivel de desarrollo de las herramientas

de gestión al año, a los dos años y a los

tres años de vida de la empresa, y la pro-

babilidad de que el director general fuera

reemplazado. La Figura 1 muestra esta

probabilidad en función del desarrollo de

las herramientas de gestión. Esta fi gura

sugiere (y es estadísticamente relevante)

que un menor desarrollo de gestión está

Número mágicogestionar. Demasiadas herramientas de

gestión pueden convertirse en burocra-

cia, tal y como se suele entender, y aho-

gar la innovación. Pero ninguna de las 78

empresas que estudiamos tuvo este pro-

blema. El problema más frecuente fue el

opuesto: falta de gestión.

Emprendedores y directivosLa rotación en la dirección de estas

empresas de alto crecimiento sugiere

varias ideas. Un buen emprendedor no

tiene por qué ser un buen directivo. En

un emprendedor se valora la capacidad

de crear, de llevar una idea al mercado; en

cambio, en un directivo se valora la capa-

cidad de crecer, de dirigir un equipo para

que tenga ideas.

Uno es un creador de productos y mer-

cados. El segundo es un creador de empre-

sas. Al primero le gusta la incertidumbre,

la novedad; al directivo le gusta tener una

plataforma para crecer, para desarrollarse.

Una de las empresas de la muestra nece-

sitaba dar una estructura a su proceso de

desarrollo de productos. En lugar de dar

vueltas y esperar a que un fallo (debido a

que el “equipo” resulta inmanejable con el

crecimiento) los obligara a estructurar el

proceso, el director general contrató a un

responsable de desarrollo de productos

de Intel. Esta persona trajo consigo todo

el conocimiento necesario.

Otro tanto ocurrió en otras empresas

con la gestión fi nanciera: en lugar de in-

ventar cómo hacer presupuestos, medir la

rentabilidad y presentar una información

fi nanciera fi able al consejo, contratan a di-

rectores fi nancieros experimentados que

traen consigo las mejores prácticas.

Quizás la empresa que mejor entendió

que para crecer hay que estructurar la or-

ganización es Siebel Systems. Esta empre-

sa, fundada en 1993, alcanzó el millardo de

dólares en ventas y los 8.000 empleados

en siete años –algo jamás visto antes en

la industria del software-. Microsoft tardó

casi quince años en llegar a ese tamaño

y Oracle tardó trece. Tom Siebel, fundador

y director general (un emprendedor con

capacidad de directivo) había trabajado

en Oracle durante bastantes años antes

de dedicarse a las nuevas empresas. Sie-

bel Systems fue una empresa grande des-

de que nació -con cinco personas, todos

iban con traje (en Silicon Valley es atípico)

y se comportaban como si la empresa

fuera ya una gran multinacional-.

Las herramientas de gestión siempre

fueron por delante del crecimiento. La

disciplina que llevó a esta empresa a la

cima (y a ganar por muchísimo a otras

empresas que nacieron con ella pero que

nunca crecieron) fue diez años más tarde

la semilla de sus problemas, pero esto es

un tema para otra discusión.

Según la investigación los resultados fueron concluyentes: las empresas

con creciemiento mayor fueron las que mejor desarrollaron una

“infraestructura de gestión”.

asociado con una probabilidad más ele-

vada de ser reemplazado.

En la Figura 2 hacemos algo parecido.

Agrupamos las empresas en el segundo

año en tres grupos según el nivel de de-

sarrollo de gestión y vemos cómo crecen.

De nuevo, más desarrollo está asociado

con mayor crecimiento.

La conclusión es clara: la gestión no

destruye el espíritu emprendedor como

muchas veces se argumenta. Al contrario,

la gestión permite que una empresa em-

prendedora crezca. La falta de crecimien-

to no es un problema de falta de ideas (o

mercado), muchas veces es falta de saber

Crear empresas no necesita sólo em-

prendedores, necesita también directivos,

personas que convierten los negocios en

empresas que crecen más allá de los 80.

Estos directivos son un recurso escaso

que hay que crear; son incluso más difíci-

les de encontrar que los emprendedores.

Son personas con experiencia en gran-

des empresas –de ahí una de las funcio-

nes de las grandes empresas en un país:

crear directivos- y que saben cómo crear

infraestructuras de gestión, pero con in-

centivos y ganas de trabajar en una “pe-

queña” empresa. Estos directivos saben

“crear empresa,” contratar a las personas

adecuadas que traen las herramientas de

gestión necesarias.

80Es el número mágico de empleados que indica que pasamos de un “buen negocio” a una “buena empresa”. Aquí el emprendedor ya deja de manejar todo personalmente y necesita una mayor estructura de gestión.

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INICIO DEL PROGRAMA14 de Abril 2010( Guayaquil y Quito )