Revista Perspectiva Mar 2009

7EL ESCENARIO POLÍTICO DEL 2009PERSPECTIVA TV

8 12SÓLIDA RELACIÓNECUADOR-PERÚ

14MARKETING: POCOS DÓLARES, MUCHAS IDEAS

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XV, No 03 M

ARZ

O |

2009

DOLARIZACIÓN¿LLEGAREMOS A LOS DIEZ AÑOS?

Una combinación explosiva de crisis internacional, caída de los ingresos, y alto gasto, han puesto en jaque al sistema de dolarización. Con objetividad

analizamos el complejo escenario, las alternativas, y las consecuencias de una desdolarización.

PROYECCIONES SALARIALES 2009:ENFOQUES DIFERENTES PARA TIEMPOS DIFERENTES

POR: Julio José Prado | Director de Investigación IDE

aná l is is

2

Cuando nos preparábamos para

hacer un balance a 10 años de su

implementación, la dolarización

parece hoy más débil que nunca. Muchos

hemos tratado de no mencionar la palabra

“desdolarizar”, para evitar una profecía au-

tocumplida, generar nerviosismo innece-

sario y precipitar un colapso económico.

Hemos decidido correr un riesgo calcula-

do en el presente artículo: Analizar los es-

cenarios y poner las cartas sobre la mesa,

para que todos quienes tienen algo que

hacer (o dejar de hacer) en lo referente a la

dolarización puedan medir mejor las con-

secuencias de sus acciones. La desdolari-

zación es ya parte de toda conversación

empresarial o familiar… lo que ofrecemos

aquí es solo poner un poco de orden y ob-

jetividad a todo lo que se comenta.

La Reserva Monetaria y su importancia

Hemos oído varias veces que la Reser-

va Monetaria Internacional (RMI) es la que

mantiene a fl ote la dolarización, y en gran

parte eso es cierto. Es ahí donde se regis-

tran los ingresos y egresos del Estado, y

por lo tanto, la RMI no es solo una cuenta

de “reserva” de dinero sino también una

cuenta corriente. El dinero que tiene el Es-

tado (especialmente ahora bajo el sistema

de dolarización), se refl eja en las cuentas

de la Reserva Monetaria, y por lo tanto es

crucial revisar las cifras periódicamente.

En Ecuador, la Reserva Monetaria está

compuesta de:

• Dinero del Gobierno Central (es la lla-

mada cuenta del tesoro)

• Ahorros del Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social (IESS)

• Dinero que respalda la emisión mone-

taria (las monedas fraccionarias)

• Depósitos de los bancos privados (obli-

gatorio a través del encaje bancario)

• Depósitos/ahorros de gobiernos loca-

les (municipios y prefecturas)

• Depósitos/ahorros de empresas

públicas

• Depósitos del sector privado (en la

práctica casi inexistente)

Como se puede ver entonces, la RMI

del Ecuador se compone de varios ele-

mentos, y lo más importante es entender

que hay dinero que es de libre disponibi-

lidad del Gobierno, y otros rubros que no

le pertenecen. En defi nitiva, el dinero del

Gobierno se registra en

la cuenta del tesoro. Pero

ojo, ese dinero no es adi-

cional a lo que tiene pre-

supuestado el Gobierno;

ese dinero, es en realidad

el espejo fi nanciero del

Presupuesto. No es dine-

ro adicional, es la caja del

Gobierno que contiene

dinero para el fl ujo dia-

rio de las operaciones.

Además, es importante

al mismo tiempo ver la

RMI y la Cuenta del Teso-

ro para determinar si el aumento de esta

última responde solo a una transferencia o

un aumento real (sacar de un bolsillo para

poner en el otro).

¿Cómo ha evolucionado esa cuenta?

Durante buena parte del año 2007, la

cuenta se mantuvo en niveles promedio

de 500 millones de dólares, lo cual fue

más alto que el promedio mensual “nor-

mal”. El nivel de la cuenta del tesoro de-

pende de si se gasta más o si ingresa más

dinero. Como se puede observar, entre

2007 y 2008 hay mucha variabilidad de

la cuenta, y durante el año pasado llegó

incluso a alcanzar la cifra histórica record

de 2500 millones, lo cual lógicamente se

consiguió con precio del petróleo tam-

bién históricamente alto (abordaremos

en detalle este tema más adelante). En

diciembre del año 2008, la cuenta del te-

soro llegó a un punto muy bajo, 420 mi-

llones, después de haber registrado una

caída en picada en pocos meses. Pero

el nivel promedio sigue siendo más alto

que lo que se registró durante algunos

momentos del 2007, y casi el doble de lo

que se tenía en el 2004 y 2005.

Entonces ¿Por qué ha creado tanta alar-

ma el descenso de esta cuenta? Porque

implica que durante el 2008, el Gobierno

tuvo ingresos extrema-

damente altos (muy

por encima de lo pre-

supuestado), pero que

de esos ingresos no se

logró ahorrar nada. ¿Es

manejable la situación

actual? Sí claro, hay dos

elementos a considerar:

o suben los ingresos, o

se disminuyen los gas-

tos. Iremos viendo qué

tanto complicado es ha-

cer cualquiera de las dos

cosas… y por eso es que

preocupa la Cuenta del Tesoro. En las úl-

timas semanas la cuenta ha subido por

dos motivos: 1) el Gobierno ha frenado el

ritmo de gasto (eso es positivo), 2) el IESS

ha prestado gran parte de sus ahorros, lo

cual ha hecho subir la Cuenta del tesoro,

mientras el saldo fi nal de la Reserva Mone-

taria sigue a la baja (eso es negativo, pues

es justamente como sacar de un bolsillo

para poner en otro, no hay un aumento

real del dinero).

La misma refl exión aplica para la RMI.

El dato del 28 de febrero 2009, indica que

está en 3997 millones, valor que todavía

es alto. ¿Entonces? El problema es que

el dinero que sobra en la Reserva, es de

otros dueños ¿Puede el Gobierno dispo-

ner de esos fondos? En la mayoría de ca-

sos sí. Pero si se utilizan para fi nanciar el

Presupuesto, hay que tener muy claro que

son fondos de ahorro, es decir que no se

vuelven a generar cada año. Si se los utiliza

por completo este año, el próximo ya no

hay esa posibilidad de fi nanciamiento. De

cualquier forma ese dinero sí puede servir

para salvar al Gobierno –temporalmente-

si se queda sin dinero.

El problema es que incluso utilizando

gran parte de la RMI, las cuentas públicas

todavía están en rojo...

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 0 9

Fuente: BCE

Reserva Monetaria Millones USD

Fuente: BCE

Cuenta del Tesoro Nacional (Millones USD)

Posiblemente deberemos esco-ger entre una recesión suave o salir de la dolarización, porque

no hay dinero para mantener el alto gasto del año pasado, pero tampoco se puede seguir inyectan-do dinero si los ingresos caen.

El Presupuesto al rojo vivoIncreíble, pero hasta el cierre de esta

edición no teníamos un Presupuesto ofi -

cial para el 2009. Hay ciertos documentos

que circulan, pero ninguno al que haya-

mos tenido acceso tiene las cifras o esti-

maciones defi nitivas de gastos, ingresos,

y precio del petróleo. Por tanto, hemos

hecho nuestras propias estimaciones y lo

que es más importante, ofreceremos es-

cenarios en base a cómo ciertas variables

pueden moverse.

Los ingresosEl año pasado, el Gobierno Central reci-

bió el doble de ingresos de los que tuvo

durante el último periodo presidencial.

Este crecimiento estuvo fi nanciado por

ingresos petroleros muy elevados que lle-

garon a 4650 millones de dólares y tam-

bién por un aumento importante en la re-

caudación tributaria. Estos dos elementos

estuvieron asociados a un alza del precio

internacional del petróleo durante buena

parte del año pasado y un aumento de la

actividad económica privada, que tam-

bién estuvo relacionado con un buen des-

empeño en el sector de exportación y a su

vez asociado con un gran gasto público.

Lo importante para determinar qué

puede pasar durante el 2009, es ver si

esas fuentes de fi nanciamiento se pueden

mantener. En el caso del petróleo está cla-

ro que no volveremos a los niveles del año

pasado, lo que se estima es que este año

el precio internacional llegará como máxi-

mo a 50 usd/barril (WTI), lo cual implica

que el crudo del Ecuador se puede vender

cerca de los 38-40 usd/barril, menos de la

mitad del año pasado. Por el lado de los

ingresos tributarios, lo que se ha oído de

parte de funcionarios públicos es que el

Gobierno espera mantener al menos el

nivel del año anterior. ¿Es esto posible?

Creemos que no.

Con una crisis mundial cuyo fi n no pa-

rece cercano, nuestras exportaciones van

a caer tanto en valor como en volumen, lo

cual va a signifi car menos ingresos al fi sco

por concepto de Impuesto a la Renta; y

menos dinamismo exportador indica que

hay menos dinamismo en la economía

nacional, lo cual también puede afectar

la recaudación del IVA. Además, se estima

una caída no menor al 30% en las reme-

sas de los migrantes lo cual signifi ca cerca

de 1000 millones de dólares menos den-

tro de la economía, es decir más impacto

por el lado de las ventas y el ingreso. Otro

elemento a considerar es el efecto de la

restricción de importaciones; en este caso

el COMEXI simplemente ha dicho que

estima un aumento de la recaudación

arancelaria, y no una disminución como

algunos analistas sostienen que sucederá.

El hecho es que hay más aranceles y por

tanto más recaudación (lo que estima el

Gobierno), pero eso es sin tomar en cuen-

ta el efecto que tendrá un precio más alto

sobre la demanda, y el efecto de la crisis

económica que afecta al consumo (esos

dos elementos harían que haya menos

recaudación); el resultado fi nal es incierto

pero -por lógica- nos inclinamos a pensar

que habrá menos recaudación o en el me-

jor de los casos similar al 2008.

El resultado fi nal de nuestra estima-

ción es que los ingresos petroleros cai-

gan en 47% y los ingresos tributarios

caigan en 11%, con lo cual los ingresos

totales estarán cerca de 10500 millones.

(Vea el cuadro de “sensibilidad” para más

escenarios).

Los egresosEl año 2008, el gasto total del Gobierno

central creció en más de 50% respecto al

año 2007. ¿Es esto excesivo? Si tenemos

en cuenta que el crecimiento promedio

entre el 2001 y 2007 fue de 13% anual y

que en el primer año de este Gobierno

(2007) el crecimiento fue del 26% (lo cual

ya era alto), con toda objetividad pode-

mos decir que el gasto del 2008 sí fue

excesivo ¿Justifi cable? Es posible que sí,

si es que tomamos en cuenta las grandes

necesidades que tiene el Ecuador en to-

dos los aspectos. Pero recordemos que la

economía, como la vida, no es una carre-

ra de velocidad sino de resistencia, no se

trata de gastar mucho un año para tener

que frenar a raya el año siguiente. Una in-

yección de dinero tan grande genera im-

pulso económico y dinamismo, pero ¿es

sostenible? Esa es la gran pregunta, y la

respuesta es que justamente durante los

años de crisis el Gobierno debería gastar

más, pero en el caso del Ecuador hemos

agotado los gigantescos ingresos extraor-

dinarios del 2008. Cualquier lógica fi nan-

ciera y económica nos dirá que eso no fue

lo más adecuado.

¿En qué se gastó? Tanto en inversión,

cuanto en gasto corriente. La inversión

creció casi al doble durante el año pasado,

lo cual sin duda es bueno… siempre que

3P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 0 9

Fuente: BCE, estimaciones y proyecciones autor

Sinceramente nadie puede predecir en cuánto estará el petróleo durante este año y el siguiente, pero la mayoría de informes internacionales coinci-den con las cifras presentadas en el gráfi co, una recuperación muy lenta del precio. Si es así durante este año, el petróleo de Ecuador se vendería por debajo de los 40 dólares ¿Cuánto presupuestará el Gobierno? Mayor cautela y presupuestar a la baja, es lo más sensato cuando hay incertidumbre.

Ecuador: Ingresos del Gobierno Central (millones usd)

Mundo:¿En cuanto estará el petróleo? estimación WIT (USD/barril)

Fuente: EIA.DDE.GOV (acceso 27 de feb 09)

no solo se trate de comenzar gran cantidad

de obras y tener que dejarlas inconclusas

por falta de dinero menos de un año des-

pués. Por el lado de los gastos corrientes,

el rubro más grande es el de “sueldos”; el

promedio de crecimiento entre 2003 y

2007 (incluido), fue de 12% anual, en 2008

el crecimiento fue del 20%.

¿Qué pasará durante este año? El com-

portamiento del Gasto es mucho más

difícil de estimar que el ingreso por que

depende exclusivamente del Gobierno.

Estimamos que el gasto corriente deberá

crecer un 5%, lo cual es el valor mínimo

para sostener el crecimiento inercial de

la economía, y el gasto de capital debería

reducirse debido a las duras condiciones

de crisis que se vive en estos momentos, y

de hecho las primeras señales del año dan

muestras de que el Gobierno está efecti-

vamente tratando de recortar gastos en

todos los campos.

Con eso, el gasto del Gobierno para este

año llegará cerca de los 13.200 millones

¿se pueden hacer recortes más drásticos?

Es posible que en el lado de la inversión

sí (bajar por ejemplo a un total de 4.000

millones), pero eso signifi caría un retroce-

so muy fuerte y un durísimo golpe para

una economía que ya está en crisis (me-

nos gasto, sea corriente o inversión, tiene

efectos en la actividad económica sobre

todo después de una inyección tan fuerte

como la del 2008). (Vea el cuadro de “sen-

sibilidad” para más escenarios).

Défi cit FiscalAsumiendo lo que hemos expuesto en

los párrafos anteriores, el défi cit fi scal del

Gobierno Central para el 2009 sería del

orden de los 2.750 millones de dólares,

lo cual es más del doble de lo que se ha

necesitado en los últimos años, y nos deja

con la necesidad de buscar fuentes inter-

nas y externas de fi nanciamiento. Es sin

duda un monto preocupante por sí solo,

y recordemos que a este valor no le esta-

mos sumando los gastos necesarios para

Si hay algo en lo que la mayoría de ecuatorianos estamos de

acuerdo -quizás por primera vez en décadas- es que el dólar ha ayudado. Ya probamos una pizca de lo signifi ca tener estabilidad económica, y nos gustó.

cubrir las promesas incluidas en la nueva

Constitución, que fácilmente agregan

2.500 millones de dólares adicionales de

défi cit (pero damos como casi un hecho

que el Gobierno buscará la forma de no

honrar dichos compromisos al menos du-

rante este año… una pena para quienes

tenían esperanza y confi aron).

fi nanciero, y como la demanda de dinero

sube (por parte del Gobierno), la tasa de

interés es empujada al alza. Eso es justo lo

contrario de lo que sería recomendable en

momentos de crisis, pero ese es el resulta-

do inevitable de mantener un défi cit fi scal

permanente y al alza. En pocas palabras,

el Gobierno compite con el sector privado

por recursos…

Otros ahorros públicos: Algunas

empresas públicas tienen ahorros en el

Banco Central que llegan a los 600 mi-

llones de dólares, lo cual también es una

fuente de fi nanciamiento viable para el

Gobierno. Se hará alguna emisión de

bonos para poder utilizar la totalidad de

esos recursos.

Encaje Bancos: El dinero que tienen

los bancos en el Banco Central bordea

los 1000 millones. Este monto es el resul-

tado del encaje bancario obligatorio que

es un porcentaje de los ahorros. La gran

pregunta: ¿Puede el Gobierno tomar esos

recursos? Sí. ¿Lo hará? Con mucha seguri-

dad no, porque es dinero que sirve para

inyectar liquidez al sistema fi nanciero en

caso de crisis o corridas bancarias. Como

sabemos este año será de mucha inesta-

bilidad y puede ser necesario usar esos

fondos para estabilizar a alguno o varios

bancos. Tomar ese dinero sería jugar con

fuego, y estimamos que el Gobierno no

hará uso de esos recursos, salvo en un

caso realmente extremo.

Gobiernos Seccionales: Este es el di-

nero que tienen como ahorro o inversión,

los municipios y consejos provinciales de

todo el País, y son cerca de 600 millones

de dólares. Es dinero que el Gobierno

puede usar en una operación muy similar

a la que hizo con el IESS (emitir bonos).

Ya hubo algunos pronunciamientos no

ofi ciales al respecto, pero la reacción de

rechazo de muchos municipios (especial-

mente Guayaquil y Quito) fue inmediata.

Es por eso que estimamos que ese dinero

no será utilizado por el Gobierno para fi -

nanciar su défi cit.

Deuda Externa: Con toda la confusión

que se ha creado en torno al pago de la

deuda en los últimos meses, y el riesgo

país en niveles tan altos que ya ni siquiera

el Banco Central publica la cifra, la posibi-

lidad de conseguir deuda externa es es-

caza. Pero hay acercamientos con el BID y

FLAR que podrían dar como resultado un

préstamo que bordea los 600 millones de

dólares (o quizás un poco más según han

4 P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 0 9

fi

s

i

c

m

d

p

e

p


¿Cómo fi nanciar el défi cit? En años ante-

riores, se había recurrido generalmente al

fi nanciamiento externo e interno vía emi-

sión de bonos o deuda, y otra parte se fi -

nanció en algunas ocasiones con aumen-

to de impuestos. Para el 2009 las opciones

son pocas y puntuales:

IESS: Tenía ahorros en el Banco Cen-

tral hasta fi nales del año pasado que lle-

gaban a los 2.300 millones de dólares. En

Diciembre el Gobierno emitió bonos y el

IESS compró la totalidad de esa emisión

de 700 millones, pero eso no fue para el

presupuesto del 2009 sino para cubrir pa-

gos (de deuda) del 2008. Así al iniciar este

año, el saldo que tiene el IESS es cercano a

los 1600 millones que con toda seguridad

irán a parar en manos del Gobierno para

fi nanciar el défi cit. Esto se considera una

inversión del IESS pues el Gobierno pagará

intereses por ese préstamo, pero algunos

analistas temen que el pago pueda com-

plicarse si las fi nanzas del Gobierno se ven

más afectadas a futuro.

Pero hay un elemento que no se ha dis-

cutido mucho y que es preocupante. Al

prestar todo ese dinero al Gobierno, el IESS

deja de lado la posibilidad de invertir en

bancos privados del Ecuador, eso signifi ca

que hay menos liquidez para el sistema

Ecuador: Gastos del Gobierno Central (millones usd)

anunciado las autoridades económicas

hace pocos días, pero no hay nada concre-

to todavía).

Conseguir más dinero, será muy com-

plicado debido a la crisis mundial y a

nuestros propios errores en el manejo de

deuda. Si se consigue una cifra más alta,

sin duda será bueno, porque se genera

menos necesidad de fondos del IESS (pero

las condiciones y garantías de un crédito

tan grande seguro serán duras).

Otra moratoria: Otra posibilidad que

tiene el Gobierno es dejar de pagar los tra-

mos de deuda que vencen este año, que

según sabemos llegarían a 470 millones

de dólares. Pero eso implica cerrar com-

pletamente la puerta de los créditos exter-

nos (los 600 millones del párrafo anterior),

por lo que estimamos que se optaría más

bien por una renegociación y por contra-

tar nueva deuda, antes que caer otra vez

en moratoria.

El resultado es que salimos adelante,

recolectando todos los recursos posibles

en el mercado interno, congraciándonos

con los organismos multilaterales y ha-

ciendo un acto de malabarismo con los

movimientos sociales para que el gasto

no vuelva a crecer. De esta forma el dé-

fi cit se puede fi nanciar y logramos salir

más o menos bien este año. ¿Y el 2010?

Ahí viene la gran duda porque los fondos

de la Reserva Monetaria que se están uti-

lizando, no son recursos que se regeneran

para el futuro, es un stock de capital que

se consume una vez y se acaba. Entonces

para el 2010 habrá que esperar que la cri-

sis mundial haya pasado, que las remesas



Fuente: estimaciones del autor

Análisis de sensibilidad del Presupuesto 2009(aumento % respecto al valor del 2008)

vuelvan a subir, que el petróleo del Ecuador

regrese a niveles de 50 dólares al menos,

y que el Gobierno mida su nivel de gasto.

Nada fácil.

No vayamos tan lejos, volvamos al 2009.

Es cierto que logramos reunir todos los

fondos, pero el escenario sigue siendo

extremadamente complejo y sensible a

pequeñas variaciones.

A diferencia de lo que podemos pen-

sar inicialmente, tener un menor défi cit

no depende tanto del petróleo sino más

bien del ingreso tributario.

Por ejemplo, una ligera caída (-5%) de

los ingresos tributarios, incluso con un

mínimo aumento del gasto total (7%)

y petróleo de $40 genera un défi cit de

3.000 millones.

La clave de este año será cuánto va a

aumentar o disminuir el gasto, y qué tan

fuerte es ese impacto sobre la actividad

económica. Parece que en cierto punto

deberemos escoger entre una recesión

suave o salir de la dolarización, porque

habiendo aumentado tanto el gasto du-

rante el año pasado, cualquier contrac-

ción genera desbalances económicos,

pero sin ingresos será imposible mante-

ner el nivel de gasto.

A continuación ofrecemos otras alterna-

tivas, que muestran lo sensible que es el

presupuesto ante las variaciones de ingre-

sos o gastos.

Opciones de fi nanciamiento


¿Desdolarización?Con nuestro análisis de sensibilidad,

nos queda la sensación que tomando el

escenario base más posible, el défi cit pre-

supuestario del 2009 es muy grande pero

manejable. Habrá una gran presión hacia

el 3er trimestre, sobre todo si no se logra

conseguir todos los fondos del IESS que se

planifi ca (hay barreras legales que pueden

surgir), pero deberíamos estar en la ca-

pacidad –limitando el gasto- de pasar el

susto este año. La desdolarización es una

medida tanto política como económica.

Desde el punto de vista económico po-

demos aguantar haciendo fuertes ajustes,

pero el mundo político es incierto para

nosotros; en todo caso, asumimos que el

Gobierno debería preferir la dolarización

para manejar el país durante el 2009 pues

eso da más tranquilidad. Cualquier nivel de

défi cit por encima de los 3000 millones de

dólares ya pone presión sobre la dolariza-

ción. ¿Por qué? Con un défi cit demasiado

alto, el Gobierno no podrá pagar sueldos

y mantener un nivel básico de gastos y es

ahí donde la emisión de una nueva mone-

da sería casi indispensable.

nario paso a paso de lo que signifi caría el

proceso de abandonar el dólar (más vale

estar consientes de los efectos y “curarnos

en sano”).

Si esta cronología se cumpliera, el Ecua-

dor retrocedería 10 años al peor momento

de la crisis económica de 1999. Hay dema-

siadas personas que dan por hecho que

este año terminaremos con una nueva

Económicamente, este año la dolarización debería

aguantar, pues a pesar de gigantesco défi cit fi scal podemos salir adelante. Pero las cuentas estarán al límite… El resultado fi nal dependerá del aumento/reducción del gasto.

Nuestra estimación es que este año no

sería económicamente necesario des-

dolarizar, pero que hay un muy delicado

equilibrio de las cuentas fi scales, tal como

hemos expuesto.

Las diferentes estimaciones económi-

cas que hemos visto (Pablo Lucio Paredes,

Multienlace, CORDES, etc…), coinciden en

que el periodo clave será el tercer trimes-

tre. Quantum es más radical pues en su

último informe (15 febrero) sostiene que

“es altamente probable que el Ecuador

termine el 2009 con nueva moneda”.

Nosotros en el Dpto. de investigación

del IDE, hemos planteado con claridad

y objetividad los escenarios: en el 2009

–desde el punto de vista económico- la

dolarización puede mantenerse. Sin duda

será un año de mucha tensión e incerti-

dumbre por eso, veamos ahora el esce-

moneda, y eso se refl eja en la inestabilidad

de todos los mercados (especialmente el

bancario). Si hay algo en lo que la mayoría

de ecuatorianos estamos de acuerdo -qui-

zás por primera vez en décadas- es que el

dólar ha ayudado.

Ya probamos una pizca de lo que sig-

nifi ca tener estabilidad económica y nos

gustó. Todavía estamos a tiempo de salvar

la dolarización.

Una Cronología Que No Quisiéramos Ver…

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SABADOS 18:30 POR CN3.

El escenario político del 2009

Efectos de la moratoria de la deuda externa

Tendencias salariales 2009Una de las grandes dudas para este año es cómo afectará la crisis mundial y local a la

política salarial de las empresas. Para despejar esta duda invitamos al Profesor del IDE,

Roberto Estrada, quien además es Gerente Senior de Deloitte.

Las empresas consultadas en una encuesta reciente indicaron que este año harán au-

mentos muy selectivos en los salarios, y que se están preparando para recortar gastos en

todos los rubros. Roberto, nos presentó sus consejos y sugerencias para afrontar el tema

laboral durante épocas de crisis. Por ejemplo, un error que no se debe cometer es dejar de

invertir en capacitación o formación del personal clave. Además, de este programa de TV,

recomendamos leer el artículo escrito por Roberto en esta edición de Perspectiva.

Crisis internacional y crisis en Ecuador


perspect iva TV

Continuando con los temas relacionados a la crisis económica mundial, en este pro-

grama hacemos un análisis de los últimos avances (o mejor dicho retrocesos) sobre esta

materia. Para ello contamos con la presencia del Dr Simón Cueva, conocido analista

económico y Vicerrector de la UDLA con quién conversamos sobre el complejo esce-

nario que se avecina.

Simón nos comenta las opciones que tiene la economía del Ecuador, y hablamos

sobre los escenarios frente a la crisis. ¿Desdolarización? Parece que todavía tenemos un

margen de acción antes de vernos precipitados hacia abandonar la dolarización, pero

aquí ya anticipábamos que incluso políticamente no parecería adecuado desdolarizar

durante este año, a menos que el gasto se mantenga alto y las condiciones sean incluso

más duras que ahora.

Un tema sin duda complejo y hasta polémico, pero de vital importancia para la economía

ecuatoriana es el pago de la deuda externa y la contratación de nueva deuda. Para

mantener nuestro análisis objetivo y técnico, invitamos a María Laura Patiño, experta en

derecho de los mercados fi nancieros internacionales.

Con ella conversamos sobre los riesgos que corre el Gobierno del Ecuador, al declarar el

no pago de una parte de la deuda, y las implicaciones que eso puede tener en términos

de acceso al mercado de capitales. Para evaluar de mejor forma el tema, presentamos

cifras históricas que dan cuenta del peso de la deuda sobre la economía, el valor de la

deuda interna, y los desembolsos que se han hecho en los últimos años.

Tendremos otro año electoral. Pero este es diferente a los anteriores, pues se dará en me-

dio de una crisis local y mundial. No es para nadie desconocido que la campaña política

del Gobierno actual es extremadamente efi ciente y responde a una planifi cada estrategia

de comunicación. Para entender qué hay detrás de todo esto, invitamos al programa

del IDE a María José Rodriguez, experta en este tema, quién asesora a varias empresas y

gremios. Ella analiza los mitos económicos y sociales en los que se basa la comunicación

política, y que han dado tanto resultado electoralmente.

Analizamos también las similitudes entre Venezuela, Bolivia y Ecuador, así como las

diferencias en aspectos de comunicación y acción política.

Versión digital en la página Web del IDE www.ide.edu.ec

Roberto Estrada | Profesor IDE Business SchoolAréa Dirección de Personas, Gerente Senior Deloitte

capac i tac ión

8

PROYECCIONES SALARIALES 2009: ENFOQUES DIFERENTES PARA TIEMPOS DIFERENTES

Las circunstancias que actualmente

se viven, no solo en el Ecuador, sino

a nivel mundial, han impactado pro-

fundamente en las decisiones y políticas

que las empresas piensan aplicar para la

administración estratégica de los salarios

de sus colaboradores.

Muchas organizaciones están decididas

a hacer sus mayores esfuerzos, para no

perder competitividad en materia salarial.

Las alternativas que están evaluando son

diversas y encontrar el camino, o la fórmu-

la ideal, no es sencillo.

En el mes de Enero, la unidad de investi-

gaciones de Deloitte realizó un sondeo en

el Ecuador, en el cual se incluyó a aproxi-

madamente 50 empresas, de las más repre-

sentativas a nivel nacional, distribuidas en

los sectores automotor, consumo masivo,

retail, fi nanciero, seguros, petrolero, tele-

comunicaciones y exportador. En esta en-

cuesta, se profundizó en temas tales como

las proyecciones salariales para el 2009,

medidas especiales a ejecutar y nuevas es-

trategias para enfrentar la crisis mundial.

Los resultados demuestran claramente

la creatividad que caracteriza al empresario

ecuatoriano, acostumbrado en cierta mane-

ra a resolver temas complejos en épocas de

crisis. Identifi camos acciones tales como:

• Fortalecer la comunicación con los colaboradores: la idea es llegarles con

el mensaje claro y sincero de que la crisis

actual no es responsabilidad de una ges-

tión directiva equivocada, ni de decisiones

desacertadas. Esta crisis se originó por

factores externos y fuera de todo control.

Nadie puede determinar cuán profunda

puede llegar a ser, ni cuándo terminará.

Muchas compañías realizan presentacio-

nes ilustrativas para sus colaboradores,

con la idea de crear conciencia en ellos

respecto de la situación actual y su impac-

to para todos

• Asesorar a los colaboradores: la pre-

ocupación de algunas empresas está

orientada a brindarles información a sus

empleados para que estén preparados res-

pecto de los temas tributarios, que recien-

temente han tenido cambios importantes

• Recorte de gastos: “el ejemplo empie-za desde los niveles más altos”, refl exionan

las empresas que optan por esta alterna-

tiva. Han decidido recortar al máximo lo

correspondiente a viajes, hoteles, viáticos,

etc, en los que suelen incurrir los principa-

les ejecutivos. La idea es predicar con el

ejemplo y crear sensibilidad en el resto de

colaboradores de la importancia de hacer

sacrifi cios, por pequeños que parezcan, en

benefi cio de la organización

• Incrementos salariales focalizados: parecería ser que la consigna está dirigida

a revisar salarios únicamente para los cola-

boradores considerados de alto potencial,

con excelente desempeño y que se quiere

retener. Es muy probable que en el 2009,

en muchas compañías no se den aumen-


tos generales, sino sólo para casos puntua-

les. Pero estas mismas empresas, como

una medida compensatoria, buscarán a

toda costa proteger las plazas de empleo y

garantizar estabilidad para sus empleados.

• Monitorear el clima laboral: en mo-

mentos como los actuales, se vuelve tras-

cendental conocer con exactitud, cuáles

son los aspectos que generan satisfacción

e insatisfacción en nuestra gente. Qué im-

pacto puede llegar a tener en los colabora-

dores el congelamiento de los salarios y be-

nefi cios; qué tan positiva es la relación con

ellos desde todos los ámbitos y cómo se

pueden desarrollar planes alternativos para

conservar el compromiso y la motivación

• Incentivar los planes de acción social: se busca involucrar a la mayoría de colabo-

radores en los diferentes proyectos que la

empresa posee en este campo. El mensaje

trascendente que se está construyendo

para todos quienes trabajan en esas em-

presas, es que las mismas existen para un

fi n superior a únicamente ganar dinero.

• Estudiar los casos de la región: las

compañías que tienen fi liales en países

como Argentina, que vivieron un esce-

nario complejo en el año 2002, cuando

salieron de la convertibilidad, están estu-

diando a profundidad los efectos que en

dicha situación produjeron en los salarios

y el mercado laboral. La idea es asimilar

dichas experiencias y tratar de replicar las

mejores prácticas que se hayan dado en

esas circunstancias.

• Continuar con sus proyectos de de-sarrollo de talentos: no son pocas las

compañías que aseguran que los tiempos

actuales, pese a su difi cultad, son propi-

cios para seguir adelante con los planes

de desarrollo que tenían ya presupuesta-

dos para este 2009. Su fi losofía es directa:

nos vamos a distinguir en estas circuns-

tancias, apostando e invirtiendo en nues-

tro elemento humano (contrariamente a

lo que muchas organizaciones pensarían

que es lo correcto) y eso tendrá un impac-

to y reconocimiento en el mercado, que

nos permitirá consolidarnos en nuestro

liderazgo. Las alternativas son múltiples:

brindar coaching a los jóvenes de alto

potencial, identifi car facilitadores internos

para capacitarlos y aprovechar sus destre-

zas, desarrollar programas de e-learning y

de habilidades gerenciales.

Una mirada a la historia para prever lo que pueda suceder a futuro

Los economistas suelen afi rmar que los

ciclos se repiten periódicamente y que es

importante analizarlos si se quiere tener

una idea aproximada de lo que pueda su-

ceder en el futuro.

La historia del mercado salarial ecuato-

riano puede darnos algunas lecciones y

pautas al respecto. El siguiente cuadro es

muy valioso para nuestro propósito:

que en momentos como esos, para las or-

ganizaciones es difícil sostener sus niveles

salariales y los ingresos de los trabajadores

pierden poder adquisitivo.

• Entre los años 2001 y 2007, se dio una

situación completamente opuesta, es de-

cir que los incrementos salariales fueron

superiores a la infl ación que registró año

tras año el Ecuador. Esto repercutió po-

sitivamente en los ingresos y progresiva-

mente se fue recuperando la capacidad

adquisitiva. La economía del país creció

a ritmos importantes y parte de esa recu-

peración, se trasladó a los sueldos de los

trabajadores.

• El año 2008: por primera vez, luego de

8 años, nuevamente la infl ación es supe-

rior a los incrementos salariales registrados

en el país. Este escenario es muy similar al

que se vivió en 1998 (un año antes de la

gran crisis) y que luego detonó en 1999.

Estamos a las puertas de que en el 2009

suceda algo parecido? Es difícil de pro-

nosticar con exactitud. Sin embargo los

antecedentes nos hacen pensar que un

escenario de crisis es altamente probable.

Incluso con el agravante de que la crisis

ecuatoriana de fi nes del siglo pasado, era

totalmente local, mientras que la que es-

tamos viviendo en la actualidad, respon-

de a una realidad global. (para más detalle

mire en este mismo número de Perspecti-

va nuestro análisis sobre la dolarización y

las estimaciones para el 2009).

Crecimiento real de los salarios en el periodo 2000-2008

Continuando con nuestro análisis de la

evolución del mercado salarial ecuatoriano

en los últimos 10 años, el siguiente cuadro

nos demuestra cómo están actualmente


los niveles de ingresos para las posiciones

directivas y gerenciales más relevantes en

las distintas empresas en el Ecuador

El porcentaje de crecimiento real a nivel

de alta dirección, es del 43.25%, mientras

que a nivel gerencial está en el 71.44%.

Son cifras muy importantes, ya que esta-

mos hablando de bases salariales altas.

Las lecciones que podemos obtener

como conclusión, es que en momentos

de crisis la prioridad es la supervivencia y

no el tema salarial.

La recuperación de los niveles adquisiti-

vos irá a la par con la evolución que mues-

tre la economía del país y pueden pasar

muchos años hasta alcanzar las cifras que

se manejaban previamente al inicio de la

crisis, con la cierta posibilidad de que nada

volverá a ser igual.

Proyecciones 2009 En medio de la incertidumbre que

existe actualmente a nivel mundial, con

su respectiva repercusión en el ámbito

nacional, sondeamos a cada una de las

50 empresas que participaron en esta in-

vestigación especial, con el propósito de

conocer su decisión respecto al porcen-

taje que tenían presupuestado o estima-

do realizar como incremento salarial para

este año 2009.

Las tendencias son las siguientes:

• El 66% de la muestra estima un incre-

mento promedio del 7%, con rangos que

van desde el 2% hasta un 12%.

• El 32% no tiene aún una defi nición o

piensan que este año no revisarán salarios

8

e

q

g

s

a

e

e

t

tFuente: © 2008 Deloitte Touche Tohmatsu

Evolución del mercado salarial EcuatorianoInfl ación vs. Incrementos

Se pueden observar claramente 3 ten-dencias muy marcadas y distintas:

Entre los años 1999 y 2000, la infl ación

en el Ecuador fue superior a los aumen-

tos salariales que las empresas en esos

momentos pudieron realizar. Hay que re-

cordar que la crisis en el Ecuador tocó fon-

do precisamente a fi nes de 1999, cuando

además de la alta infl ación (65%), llega-

mos a tener una devaluación del sucre

de aproximadamente 200%. Es evidente

Fuente: © 2008 Deloitte Touche Tohmatsu

Evolución del mercado salarial Ecuatoriano

• El 2% ha decidido realizar ajustes muy

puntuales para casos especiales: promo-

ciones, desempeño, etc.

Algunas conclusiones complementarias:• Tradicionalmente las revisiones de

salarios se suelen hacer en los meses de

enero y febrero de cada año. Sin embargo

el 66% de las empresas que estimaron el

7% en promedio, piensan diferirlo hasta

el mes de abril o mayo. Gran parte de las

mismas, no reconocerán retroactivo.

• El 7% de incremento promedio es re-

ferencial. Esto quiere decir, según la afi r-

mación de muchas de estas empresas,

que es una cifra no “escrita en piedra”, sino

totalmente susceptible de cambio depen-

diendo de la evolución de la economía en

el país durante los próximos meses. Si la

crisis se agudiza, especialmente en un es-

cenario de desdolarización, es muy proba-

ble que dicho incremento no se realice.

Análisis de mejores prácticasEn escenarios complejos y de difícil pro-

nóstico, las empresas líderes se caracteri-

zan por desarrollar estrategias diferencia-

das o simplemente adaptar lo que otras

empresas exitosamente han realizado,

siempre teniendo la preocupación de

considerar que la situación de cada com-

pañía es única y cualquier medida que se

quiera implementar, debe ser analizada

bajo la luz de su realidad particular.

Una importante empresa en los Estados

Unidos, aplicaba la siguiente fórmula: toda

decisión que implicara un cambio, refor-

ma o mejora a su política de compensa-

ciones, la hacían siempre bajo la perspec-

tiva de que dicha acción sería conocida

públicamente. Es decir, llegaría no sólo

a oídos de sus propios trabajadores, sino

de la comunidad en general: proveedo-

res, clientes, prensa, etc. Y esta especie de

“vitrina” imaginaria, los obligaba a actuar

con consistencia y sobre todo, sentido de

equidad, ante el hecho de que todos co-

nocerían y podrían opinar respecto de su

sistema salarial.

Para otras organizaciones es imprescin-

dible contar con toda la información dis-

ponible, para lo cual trabajan intensamen-

te con sus consultores y asesores externos

en compensaciones, quienes los proveen

de las novedades y últimas tendencias en

cuanto a movimientos del mercado. Invi-

tan a sus asesores a presentaciones inter-

nas para sus colaboradores, con el propó-

sito que conozcan lo que está sucediendo

y la lógica que existe en las decisiones

aplicadas por la empresa.

Es frecuente observar también la con-

formación de comités especiales para

tratar el asunto salarial, los mismos que

cobran especial actividad, a través de re-

uniones trimestrales y desarrollo de inicia-

tivas dirigidas a optimizar los sistemas de

compensaciones.

Transformación de los siste-mas salariales

Como hemos podido analizar, los desa-

fíos actuales imponen cambios y creativi-

dad en cuanto a las modifi caciones que se

realicen, buscando siempre optimizar los

recursos económicos que se destinen al

presupuesto salarial.

En tiempos de escasez y priorización, es

clave determinar aquellos colaboradores

que conforman la Fuerza Laboral Crítica

(FLC) en nuestra empresa. Qué implica en-

tonces la FLC en una organización? Son

aquellos colaboradores relacionados con el

giro del negocio y que afectan directamen-

te a la creación de valor en la compañía.

¿Cómo se puede identifi car cuáles son

los colaboradores que conforman la FLC

en una empresa en particular? No es po-

sible responder a esta pregunta, sin antes

haber respondido primero las siguientes:

•¿ Cuáles son los empleados cuyas comp-

tencias son más difíciles de reemplazar?

• ¿Cuáles de nuestros colaboradores tie-

nen una alta demanda externa por su

perfi l y habilidades?

• ¿En qué áreas la rotación de personal

nos causaría un impacto económico

más signifi cativo?

Los responsables de Recursos Humanos

necesitan poseer un profundo conoci-

miento de la estrategia del negocio para

poder realizar este análisis. Actualmente

se ha dejado atrás la equivocada idea de

que la problemática salarial “es cosa del

área de personal”, cuando en realidad es

un tema que corresponde al negocio des-

de una perspectiva integral.

Para muchas empresas, el costo de

su nómina puede llegar a representar el

40% de sus ingresos, dependiendo indu-

dablemente de su tipo de actividad, por

lo que es posible deducir que cualquier

movimiento, bien o mal dado, traerá un

impacto signifi cativo en los resultados

económicos.

La siguiente matriz es muy útil para de-

terminar el segmento de colaboradores

que conforman nuestra FLC:

El eje horizontal establece el nivel de im-

pacto en la cadena de valor mientras que

el eje vertical representa el grado de difi -

cultad que existe para reemplazar las habi-

lidades (competencias) del colaborador

Trabajo fl exible: aquellos colaborado-

res con bajo impacto en la cadena de va-

lor y fácil disponibilidad en el mercado

Especialistas: colaboradores con bajo

impacto en la cadena de valor, pero di-

fi cultad para ser encontrados en el mer-

cado laboral

Fuerza Laboral Principal: colaborado-

res con alto impacto en la cadena de valor,

pero de fácil disponibilidad en el mercado

FLC: aquel recurso humano de alto impac-

to en la cadena de valor y difi cultad para

ser encontrados en el mercado laboral

Cómo administrar a nuestra Fuerza Laboral Crítica

Primero que nada, diseñando sistemas

de compensación competitivos y fl exibles,

dirigidos a este segmento de nuestros co-

laboradores. Por ejemplo: que la curva

salarial de la empresa, esté al percentil 75

del mercado; establecer bandas salariales

para estos cargos, que posean rangos más

amplios que las del resto de la empresa y

sobre todo trabajar en las políticas de be-

nefi cios complementarios de una manera

creativa, investigando lo que el mercado

está haciendo en cuanto a planes de jubi-

lación, entrenamiento, ahorros, entre otros.


d

r

“

c

e

n

s

d

p

t

e

d

c

tFuente: © 2008 Deloitte Touche Tohmatsu

Proyecciones 2009

Es necesario tener en cuenta que la FLC

de nuestra empresa puede cambiar en el

tiempo. Ciertas posiciones que no eran

claves para el giro de nuestro negocio,

pueden llegar a serlo, dependiendo de

cambios en la estrategia y el entorno.

Se requiere tener precaución respecto

al hecho que existen sensibilidades ob-

vias cuando se reconoce que existen al in-

terior de la organización empleados que

son “críticos” y otros no. Al fi nal del día,

todas las personas son importantes para

el negocio, y este no pudiera funcionar

sin ellos, pero hay algunos que, tal como

hemos revisado, a través de su gestión,

habilidades y resultados, pueden impac-

tar diferencialmente en los objetivos que

la compañía busca. Lo que pretende este

enfoque, es que la FLC tenga una infl uen-

cia importante en la estructura de los sis-

temas salariales y de benefi cios en cada

empresa.

Diálogo salarialBajo este enfoque de “Transformación

de los sistemas salariales”, proponemos

además el desarrollo e implementación

de lo que se conoce como Diálogo Sa-

larial, el cual se sustenta en algo que de-

bería ser una práctica generalizada en el

mundo empresarial: la comunicación.

El diálogo siempre es positivo. Nos

permite conocer y comunicar. Con este

antecedente, es saludable recomendar

que sería muy riesgoso implementar

este modelo en empresas donde tradi-

cionalmente no han existido canales de

comunicación abiertos con el personal.

Si imprevistamente se pretende mante-

ner diálogos sobre un tema tan sensible

como el dinero, es muy probable que la

gente rechace la iniciativa y especule con

la existencia de algún trasfondo diferente

a lo que realmente se busca.

Debemos ver este enfoque como algo

similar a una investigación de mercado.

Un profesional de marketing, antes de in-

troducir un producto a los consumidores,

realizaría un sondeo a su público objetivo,

con la fi nalidad de conocer sus percepcio-

nes. Es lo mismo en cuanto a las políticas

salariales o nuevos benefi cios que se de-

seen incorporar o modifi car.

Es necesario plantearse entonces, qué

tanto conocemos lo que realmente motiva

a nuestra gente, en el aspecto económico.

Muchas veces la realidad puede marcar una

distancia considerable con lo que nosotros

pensamos que los debería motivar.

Sin embargo esta iniciativa no constitu-

ye tarea fácil. Normalmente se interponen

los paradigmas de las personas (usual-

mente fomentados por estilos de direc-

ción equivocados de nuestra parte) y nos

topamos con ideas tales como:

Aunque nos ofrezcan que será una en-

cuesta anónima, seguramente tendrán

la manera de identifi car a quien perte-

necen las respuestas. No voy a respon-

der con honestidad, porque temo que-

dar al descubierto”

•“Si soy sincero en mis respuestas, segu-

ramente me tomarán por materialista”

•“Esta es la oportunidad que esperába-

mos para pedir cualquier cosa que se

nos ocurra. Seguramente algo obten-

dremos”


•“Defi nitivamente los de recursos hu-

manos no tienen nada que hacer y se

inventan estas cosas”

Estos desarrollos suelen fracasar si no

son correctamente acompañados con un

proceso de manejo del cambio, que per-

mita conseguir la aceptación de la gente a

las nuevas ideas que se generen en la alta

dirección. Algunas recomendaciones que

pueden ayudar a este propósito:

• Considerar que las personas necesitan

tiempo. Es necesario brindarles plazos

razonables para que participen y con-

testen a nuestras investigaciones.

• Se les debe garantizar un manejo con-

fi dencial de las respuestas.

• Crearles sentido de responsabilidad.

Hacerles notar que una encuesta como

esta, contiene información clave para

la empresa en su objetivo de generar

cambios positivos en la política salarial.

Hay que comprometerlos para que par-

ticipen con honestidad.

• Proveer retroalimentación. El error más

común es no compartir posteriormente

los resultados. Incluso cuando estos no

sean los de su total agrado. Si la gente

esperaba “x”, pero la empresa decidió to-

mar la alternativa “y”, hay que sustentar

las razones y compartirlas con claridad.

• No crear sistemas de comunicación

complejos. Lo mejor es ser directos y

pragmáticos en las cosas que se vaya a

preguntar.

A continuación presentamos una guía

de preguntas que se pueden utilizar con

el propósito de crear un sistema de Diálo-

go Salarial en una empresa:

• ¿Qué elementos representan para Us-

ted una recompensa en su trabajo?

• ¿Dentro de ellos, cuál es el más impor-

tante que lo hace permanecer en la em-

presa?

• ¿Cómo ve su carrera futura en la empresa?

• ¿Su satisfacción respecto a su salario es

mayor o menor desde la última vez que

le preguntamos?

•¿ Qué benefi cios proporcionados por la

empresa son más importantes para Usted?

• ¿Que esfuerzo adicional a favor de la

compañía, está usted realizando en los

tiempos de crisis actuales?

Trabajar en la defi nición de los segmen-

tos de FLC y Diálogo Salarial es el primer

paso para lograr una verdadera “transfor-

mación de los sistemas salariales” acorde

con los tiempos actuales.

Matriz de segmentación de la fuerza laboral

POR: Mág. Jorge Raff o Carbajal Cónsul General del Perú en Guayaquil

opin ión

1212

Hace poco más de diez años el

Perú y el Ecuador suscribieron los

Acuerdos de Paz de Brasilia, dan-

do inicio a una nueva etapa en sus relacio-

nes bilaterales, las que se han caracteriza-

do por un permanente y estrecho diálogo

político, así como por la profundización y

consolidación de los vínculos entre am-

bos países, a través de la cooperación, la

integración fronteriza, pero también por

una cada vez mayor dinamización de sus

relaciones culturales, comerciales, de in-

versión y de intercambio turístico, áreas

cuyo potencial devienen fundamentales

para alcanzar el desarrollo y bienestar de

nuestros países.


En tiempo de crisis global, los mecanismos bilaterales ecuatoriano-peruanos prue-ban su efi cacia.

En lo que al intercambio comercial se

refi ere, desde 1998 hasta el año 2007 éste

pasó de US$ 307 millones a US$ 1,849 mi-

llones, lo que signifi ca que en diez años

se ha multiplicado por seis. A noviembre

del 2008, el comercio bilateral alcanzó la

suma de US $ 2,134 millones, por lo que el

año que acaba de culminar ha superado

ampliamente los resultados alcanzados

durante el 2007, mostrando que la ten-

dencia ascendente se mantuvo.

El Perú, por cierto, constituye el primer

mercado de las exportaciones ecuatoria-

nas en el área andina y el segundo en el

mundo luego de los Estados Unidos. Del

mismo modo, para el Perú el mercado

ecuatoriano muestra una especial recep-

tividad a los productos provenientes de

nuestro país, particularmente las expor-

taciones no tradicionales, de mayor valor

agregado y altas generadoras de empleo.

Por su parte, las inversiones han expe-

rimentado un gran dinamismo, lo que ha

generado, además, una diversifi cación y

ampliación de las actividades económi-

cas. En los últimos diez años se han regis-

trado inversiones ecuatorianas en los sec-

tores de construcción, fi nanzas, industria,

comercio, entre otros, con una tendencia

positiva hacia un mayor desarrollo, en el

marco de los mecanismos bilaterales co-

rrespondientes para promover el desa-

rrollo de inversiones y otorgándoles las

garantías correspondientes.

De la misma forma, el intercambio tu-

rístico se viene incrementando año a año,

en particular aquél que se genera entre las

regiones o departamentos cercanos a la

frontera común.

A pesar de la crisis internacional, los Go-

biernos de ambos países trabajan de ma-

nera coordinada en busca del desarrollo y

bienestar de sus pueblos, particularmente

de las poblaciones de la región fronteriza.

La paz alcanzada nos ha brindado la opor-

tunidad de fortalecer nuestros vínculos y

de reconocernos nuevamente como na-

ciones hermanas que comparten ideales

comunes. Por ello, no sorprende el hecho

que el Perú y el Ecuador hayan instituido

los Encuentros Presidenciales y Reuniones

del Gabinete de Ministros Binacional - el

más reciente de ellos celebrado el pasado

25 de octubre de 2008 en la ciudad de

Machala – que representa un mecanismo

idóneo y sin precedentes, expresión em-

blemática de la transparencia y la confi an-

za existentes.

En este último encuentro binacional,

nuestros Jefes de Estado acordaron impul-

sar nuevas acciones de benefi cio recípro-

co y preparar programas y proyectos de

interés para ambos países, particularmen-

te en el establecimiento de un programa

para el desarrollo de un corredor econó-

mico en la frontera común, que permita

el aprovechamiento de la infraestructura

para la exportación de ambos países para

productores y exportadores de las regio-

nes fronterizas.

Pero eso no fue todo, en dicha ocasión

también se reiteró el compromiso de dar

En estos once años podemos com-

probar resultados concretos, como por

ejemplo el hecho que el comercio se haya

sextuplicado; que buena parte de nuestro

comercio bilateral se encuentre desgrava-

do ; que se haya cuadruplicado el tránsito

de personas, duplicado la cantidad de pa-

sajeros movilizados por vía aérea, y quintu-

plicado el de vehículos que transitan por

el puente internacional Huaquillas – Aguas

Verdes; o el hecho que el número de em-

presas que forman parte de la Cámara de

Comercio Peruano-Ecuatoriana se haya

cuadruplicado.

ECUADOR-PERÚSÓLIDA RELACIÓN

1313

Fuente: Estadísticas de Comercio Exterior - BCE

Fuente: Estadísticas de Comercio Exterior - BCE

Principales Socios Comerciales del Ecuador 1998

Principales Socios Comerciales del Ecuador 2008


estricto cumplimiento a las obligaciones

contraídas en virtud de la normativa an-

dina, en cuanto se refi ere al tránsito de

personas, vehículos y el transporte inter-

nacional de carga por carretera, lo que es

esencial para la facilitación y desarrollo del

comercio de bienes y servicios entre am-

bos países.

Por otro lado, pasos importantes se

dieron a través de la suscripción de un

Memorándum de Entendimiento para

el Desarrollo Turístico Binacional, y de un

Manual de Procedimientos de Inspección

y Certifi cación Sanitaria y Fitosanitaria.

Como vemos, tras diez años de haber

suscrito los Acuerdos de Paz, hoy en día

Perú y Ecuador cuentan con un importan-

te y efectivo sistema institucional de coor-

dinación en una amplia diversidad de ám-

bitos que evitará que la crisis internacional

afecte las relaciones bilaterales.

entró en ejecución, el Perú, a través de

la Ministra de Comercio Exterior y Tu-

rismo, Mercedes Araoz, enfatizó que

apelará al diálogo y no a las represalias

comerciales.

Por su parte, en su visita a Lima, donde

recibió la condecoración de la Orden del

Sol, el canciller Fander Falconí destacó la

voluntad del Ecuador por buscar una so-

lución a la diferencia comercial existente,

vocación que también se manifi esta en el

Presidente Correa. Se abrió así un espacio

político y técnico, un ámbito fl exible de

seguimiento a los temas que de común

acuerdo ambos países han considerado

trabajar conjuntamente y desarrollar en

aras de profundizar el comercio transfron-

terizo, en el aprovechamiento de las opor-

Es indudable que el crecimiento del

PBI será menor y que los postulados de

Keynes adquirirán vigor pero será la crea-

tividad de nuestros empresarios en el

aprovechamiento de las oportunidades

lo que marcará la velocidad de recupe-

ración. En este escenario, en enero pasa-

do, en Guayaquil, se celebró la Segunda

Reunión del Comité Técnico Binacional

Peruano Ecuatoriano de Facilitación al

Comercio y Turismo precisamente en los

días en que el Ecuador evaluaba la restric-

ción de importaciones para hacer frente

a la crisis global.

Se trataba de una salvaguarda de ba-

lanza de pagos que afecta a las impor-

taciones de 627 subpartidas. Posterior-

mente, cuando la medida ecuatoriana

tunidades de crecimiento recíproco, y

en la promoción del turismo. De hecho,

entre los varios puntos en común, am-

bos Gobiernos se han felicitado por el

inicio de la negociación comercial con la

Unión Europea.

Estos son sólo pequeñas muestras de

los retos y benefi cios que la paz trae a

nuestros países y, que hoy, tras más de una

década de haberse suscrito los Acuerdos

de Paz de Brasilia, el Perú y el Ecuador se

encuentran plenamente comprometidos

en buscar el desarrollo de sus pueblos y

en seguir avanzando hacia un horizonte

que exceda el marco de los acuerdos bila-

terales, fortaleciendo una relación tan sóli-

da que permita escribir una nueva historia

entre dos países vecinos y hermanos.

Exportaciones Ecuador - Perú US$ Millones FOB

pulso de mercado


POR: Álvaro X. Andrade | Dpto. Investigación IDE

A pesar de su importancia, el mar-

keting es una de las áreas menos

entendidas y menos medidas en

muchas compañías. Los costos, inversión

o gastos en esta área ascienden general-

mente entre un 10% a un 15% de la fac-

turación de una empresa. Sin embargo

muchos ejecutivos en empresas globales

carecen de habilidad para evaluar progra-

mas de marketing y medir los retornos

que estas generan. En la lista de Top 500

CEO´s de Fortune un porcentaje creciente

carece de experiencia en este tema.

Por otro lado los ejecutivos de marketing

muchas veces fallamos en desarrollar ha-

bilidades cuantitativas y analíticas tan ne-

cesarias para estar alineados a conceptos

de productividad. Se concibe a los “marke-

teros” (como se conoce coloquialmente)

como pensadores del lado derecho del

cerebro, es decir, genios con habilidades

innatas para innovar, creativos que desa-

rrollan campañas novedosas cuyo objeti-

vo último es lograr incrementar las ventas

pero que su preocupación no ahonda más

allá del éxito inmediato sin medir “minu-

cias” como el verdadero impacto fi nancie-

ro de su trabajo.

La justifi cación usada por los “marke-

teros” para cubrir esta falencia es califi car

de miope a todo aquel que cuestione los

egresos hacia el área de marketing. Ya que

si no se realizan estas inversiones estaría-

mos incapacitados para entender el mer-

cado y estaríamos cegando posibilidades

de innovación para la marca.

En este contexto, las decisiones de mar-

keting son tomadas muchas veces sin

información o mecanismos de feedback

necesarios. Como dijo Jim Stengel, CMO

(Chief Marketing Offi cer) de Procter &

Gamble, “Marketing es una industria de

450 billones de usd y aplicamos menos

data y disciplina para la toma de decisio-

nes que en decisiones de 100.000 usd de

otras áreas de la empresa”. Esto que pasa

en países donde la información es públi-

ca, se vuelve mucho más crítico en países

donde el compartir la información se ve

como una debilidad.

Pero esto debe ser corregido. Hoy por

hoy se necesitan vicepresidentes de mar-

keting que puedan hablar el lenguaje de

productividad, de acciones que sean

medibles y medidas. No bastan “marke-

teros” con una creatividad desbordada

pero sin una disciplina fi nanciera. No

bastan pensadores de lado derecho

del cerebro, se necesitan pen-

sadores ambidiestros.

Recuperando el ROI (return on investment)

Todo lo dicho antes cobra especial

premura cuando vemos aproximarse un

horizonte un tanto gris de descensos con-

tinuos en la confi anza del consumidor y

por ende en los ingresos por ventas. Un

horizonte que indica que para muchos el

pastel se achicará. Bajo este panorama no

podemos conformarnos con que el rendi-

miento de la labor en marketing sea sola-

mente buena, eso no basta. Debe demos-

trarse cuánto valor generan y empezar a

contestar con números cuántos dólares

trae de vuelta cada dólar gastado en pro-

gramas de marketing.

Con tal presión bajo sus hombros la

gente de marketing debe seguir pensan-

do cómo gasta sus ya escasos recursos

para ver crecer las ventas y las ganancias.

¿Se deberá gastar más en publicidad? ¿O

dará mejor resultado invertir en el lanza-

miento de un nuevo producto? ¿Será me-

jor alternativa gastar en programas fi deli-

zación de clientes?

Para tomarle el pulso al mercado existen

muchas medidas e indicadores: market

share, índice de desarrollo de la marca, ín-

dice de desarrollo

de la categoría,

MARKETING: POCOS DÓLARES, MUCHAS IDEAS


penetración de mercado, top of mind,

awarness, índice de intención de com-

pra, lealtad, satisfacción del consumidor...

entre otros.

Algunos de estos los trataremos en fu-

turas publicaciones, por ahora nos gusta-

ría desempolvar un criterio que quizá lo

teníamos refundido, pero que alcanza a

contestar las preguntas que nos atañen

y que es muy útil al momento de evaluar

cada uno de sus programas de marketing

por separado: el ROI (retorno sobre la in-

versión / return on investment).

El cálculo de este indicador no es más

que la relación los benefi cios obtenidos

por un programa de marketing y los cos-

tos (inversión) en los que incurrimos para

realizar la campaña.

Detalles a tomar en cuenta para un mejor cálculo del ROI en marketing

Antes de que empiece a aplicarlo nos

gustaría que tenga en cuenta algunos

detalles para no caer en simplicidades

de eliminar proyectos que pueden haber

ayudado a la construcción de la marca o

de apoyar actividades que son solamente

egresos de caja.

Primero debemos identifi car la estra-tegia global que tiene la compañía y de

acuerdo a esta valorar cada acción de mer-

cadeo. Es decir, debemos saber con clari-

dad porqué gastamos más en acciones de

mercadeo o si sería preferible hacerlo en

ampliar nuestra capacidad o en ampliar la

capacidad de almacenamiento, o sanear

nuestras deudas con terceros o cualquier

otra necesidad. Al fi nal del día todos debe-

remos ser muy conscientes el porqué de

las decisiones y qué es lo que buscan en

su conjunto, no por áreas en separado.

Segundo se debe tener muy claro cuál

es el horizonte de tiempo en el cual vamos

a medir los efectos de los planes de marke-

ting. Existen acciones que buscan resulta-

dos en el corto plazo y otros en el mediano

plazo. Si a todas las acciones valoraríamos

bajo el mismo horizonte de tiempo casti-

garíamos al de largo plazo, que difícilmen-

te cumplirá con los retornos que califi can a

un programa como aceptable.

Trataremos de explicar de mejor mane-

ra este punto con un ejemplo. Al lanzar la

activación de una promoción se esperaría

ver resultados en 3 meses, y por lo tanto

el indicador debe tomar en cuenta este

lapso de tiempo para empezar a medir los

retornos generados por este plan. Por otro

Benefi cios obtenidos

Inversión en campañaROI =

lado, si hablamos de una campaña con la

cual estamos construyendo una nueva

marca no podemos esperar que en los

mismos 3 meses estemos generando re-

tornos comparables a la situación anterior,

sino que al ser una estrategia a mediano

plazo, su ROI deberá ser medido como mí-

nimo en 6 meses o un año.

Tercero, para la evaluación de cada pro-

grama se debe considerar lo diferencial es

decir se deben tomar en cuenta solamente

los ingresos generados por cada proyecto,

el diferencial en ventas y los costos que

debe absorber cada uno de ellos. He aquí la

parte compleja para marketing, ya que has-

ta ahora es discutido el impacto objetivo

en ventas de una determinada campaña.

Por este hecho el cálculo del ROI pue-

de en ciertos casos no ser muy exacto, sin

embargo para la toma de decisiones es

mucho más útil que seguir adelante con

un plan sin ningún criterio de decisión.

Otra de las críticas a este indicador es

que las estrategias en marketing no se

pueden medir en su totalidad ya que no

consideramos conceptos como lealtad

del consumidor, top of mind, volumen

de compras a largo plazo, valor de mar-

ca u otros. Sin embargo al tomar la cifra

de diferencial de ventas de cierta manera

estamos agrupando todos estos impor-

tantes conceptos.

Sin duda alguna el esfuerzo que en un

inicio se debe hacer para conseguir la in-

formación adecuada para obtener este

indicador puede resultar engorroso pero

a la vez no cabe duda que vale la pena,

ya que de esta manera determinaríamos

qué programas afectan a determinados

segmentos, en qué épocas del año tie-

nen mayor impacto, qué medios gene-

ran mejores retorno, incluso podríamos

llegar a rankear y califi car el trabajo de las

agencias de publicidad para establecer

cuáles han sido más efectivas al desarro-

llar nuestras campañas.

Con esta útil información podríamos

en un futuro aprovechar de mejor mane-

ra nuestro recursos escaso –dinero- con

unos presupuestos más inteligentes, sin

disparar con escopeta de perdigones para

cazar lo que buenamente se consiga sino

que tendremos más juicios de valor para

dirimir qué acciones de marketing obten-

drán mejores resultados dentro de nues-

tros segmentos de mercado tanto en el

mediano como en el largo plazo.

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Fuente: Copernicus. Marketing Consulting and Research

La curva de rendimiento de los planes de Marketing

Revista Perspectiva Mar 2009

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