SEPTIE

MBR

E | 2

013

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVIII, No 9

www.ide.edu.ec

POR QUÉ CRECE LA INVERSIÓN

RESPONSABLE

Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

• PERSPECTIVAEs una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE

• DIRECTORGENERALDELIDE:Dr. Gabriel Rovayo Vera

• CONSEJOEDITORIAL:Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

• SUBDIRECTORADEINVESTIGACIÓN/EDITORAGENERALEcon. Mónica Vergara Bonilla

• DISEÑOGRÁFICOIng. Herwin Rosales T.

contenido

9

14

11

¿ESTÁ SEGURO DE QUE SE DIFERENCIA

LO SUFICIENTE DE SU COMPETENCIA?

EMPRESAS FAMILIARES LA II Y III GENERACIÓN

HAN TRANSFORMADO EL MODELO GERENCIAL

CIFRAS DEL COMERCIO MUNDIAL

Las grandes cosas suelen empezar de forma modesta. Es algo que se puede aplicar perfectamente a los Principios de Inversión Responsable (en inglés, PRI), una iniciativa concebida en 2005 por la que aspectos como el cambio climático y los derechos humanos también deben tenerse

en cuenta a la hora de decidir inversiones y carteras de valores.

De un grupo inicial compuesto por 50 organizaciones en 2006 se ha pasado a más de 1.200 firmantes, entre propietarios, gestores y socios profesionales, que observan los principios de inversión responsable, según el director ejecutivo del PRI, James Gifford.

ANÁLISIS

Por: Fabrizio Ferraro Profesor agregado del departamento de Dirección estratégica – IESE Business School

POR QUÉ CRECE LA INVERSIÓN RESPONSABLE

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

Los bienes que gestionan podrían superar los US$32 billones, o lo que es lo mismo, el 15% de los bienes sus-ceptibles de inversión en todo el mundo. Algunos de los más recientes miembros de este club son PIMCO, Blac-krock y KKR. El director de PIMCO, Douglas M. Hodge, explica por qué su compañía decidió sumarse a la inver-sión responsable con estas palabras: “Decidimos firmar los PRI de Naciones Unidas porque consideramos que, invirtiendo en empresas que actúen con responsabilidad, podremos ofrecer mayores beneficios a nuestros clientes al operar en la eficiente intersección de nuestras respon-sabilidades fiduciarias y sociales”.

Para Hodge, actuar con responsabilidad significa pres-tar atención a los asuntos medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (en inglés, ESG) a la hora de evaluar la sostenibilidad a largo plazo de una empresa,

e incorporar estos factores a las decisiones de inversión que afectan al rendimiento de las carteras.

Los PRI son solo uno de los indicadores que han empe-zado a adoptar estos inversores institucionales responsa-bles. El último de un movimiento iniciado hace décadas por grupos religiosos que recelaban de invertir en acti-vidades que fuesen en contra de sus valores esenciales. De todas formas, no ha sido hasta hace poco que estas prácticas han pasado de ser un nicho en el ámbito de la gestión de activos a convertirse en una opción más convencional.

Europa, por ejemplo, ha vivido el mayor crecimiento en número de activos que se someten a algún tipo de re-visión medioambiental, social o de gobierno corporativo (ver la figura 1). Pero, ¿qué hay detrás de este crecimiento?

Para entender algunos de los factores que mueven la inversión responsable, Daniel Beunza, de London School of Economics, y yo hemos realizado más de 100 entrevis-tas a profesionales de diferentes países, entre ellos Fran-cia, Alemania, Italia, Países Bajos, España, Suiza, Reino Unido y Estados Unidos.

Aunque todavía es pronto para predecir con exacti-tud cómo será el futuro de la inversión responsable, es posible identificar algunas de sus tendencias, así como los retos que plantea a los inversores y directivos que se adentran en este campo, y que desean incorporarlo a sus prácticas institucionales.

Como señala Gifford, la crisis financiera global ha pro-vocado un incremento fulgurante en el número de fir-mantes de los PRI. Lejos de ser algo “que estaría bien tener” y que se recortaría a la primera de cambio en tiem-pos de austeridad, los gestores de fondos, especialmente los de empresas de capital riesgo, han ido a buscar a los clientes realmente comprometidos con la inversión res-ponsable, ya que “es mejor subirse a ese tren”.

LOS ORÍGENES

La inversión responsable tiene sus raíces en Estados Unidos, en grupos confesionales como los metodistas, que no toleraban las inversiones en empresas dedicadas a lo que consideraban actividades inmorales –juego, al-cohol, pornografía, armamento– que contravenían sus convicciones religiosas.

Otros grupos de inversores seculares fueron más allá, ofreciendo productos de inversión que evitaban sectores específicos o empresas dedicadas a actividades “social-mente irresponsables”. La lógica que los inspiraba era que, si los inversores reducían su parte en actividades poco éticas o cuestionables, la inversión financiera po-dría convertirse en un poderoso mecanismo para la me-jora de la sociedad.

ANÁLISIS

FUENTE: Eurosif (European Sustainable Investment Forum) y US SIF (Forum for Sustainable and Responsible Investment, anteriormente Social Investment Forum).

figura 1UN DESPEGUE DESIGUAL

1982 1987 1992 1997 2002 2007 2012

8

7

6

5

4

3

2

1

0

ESTADOS UNIDOS

en billones de dólares

EUROPA en billones de dólares

El movimiento de la inversión responsable se inició en Estados Unidos, donde ha ido creciendo a un ritmo constante. En Europa, en cambio, despegó de forma repentina y ha alcanzado el 11,3% de la gestión de bienes en apenas cinco años.

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 34

Es la misma lógica que seguían determinadas firmas de inversión selectas, como Domini, Calvert o Trillium, que actuaban bajo los designios de unos pocos individuos, familias o grupos con un interés especial en conocer con precisión cómo se invertía su dinero.

No fue hasta principios de los 2000 que la inversión responsable empezó a tomar velocidad. Gifford asegura que vio la luz mientras trabajaba en una ONG medioam-biental en Australia: “Estábamos intentando convencer a los accionistas de una gran empresa dedicada a la silvi-cultura de que votaran a favor de una proposición para adoptar una silvicultura sostenible. Eso me llevó a pensar: un tercio del capital pertenece a planes de pensiones, es decir, se trata de dinero de ciudadanos comunes. Pero la mayor parte de ese dinero no se gestiona siguiendo los intereses de esos ciudadanos”. “Pensé que podría animar a los inversores a pensar más a largo plazo, a adoptar un punto de vista más alineado con los objetivos y las aspi-raciones de los dueños de ese dinero. Así que me dirigí a Naciones Unidas, sin duda una buena plataforma para convencer a grandes inversores institucionales, como los fondos de pensiones, y empecé a trabajar con la Iniciativa Financiera del Programa para el Medio Ambiente de Na-ciones Unidas. Al final, dimos con la idea de desarrollar una serie de principios sobre la inversión responsable”.

¿POR QUÉ ESTE CAMBIO?

Varios factores pueden explicar por qué los inversores y en especial los propietarios de activos se comprometen cada vez más con la inversión responsable.

▪▪ Auge de los propietarios universales: Los PRI tie-nen como objetivo los inversores institucionales, como pueden ser los fondos de inversión y de pensiones. En las economías avanzadas, son los mayores propietarios de acciones y bonos, así que, de alguna manera, son los que “manejan” gran parte de la economía. Como “propietarios universales”, estos inversores han llegado a la conclusión de que ya no pueden permitirse des-cuidar los grandes asuntos sociales y medioambien-tales, ya que cualquier externalidad causada por una empresa participada por ellos podría acabar afectando a otras propiedades de la cartera.

▪▪ Mayor consideración hacia la agenda del cambio climático: Las empresas cada vez se preocupan más de los riesgos que el cambio climático puede compor-tar para sus inversiones. Esto, a su vez, ha supuesto una mayor consideración hacia las prácticas de inversión responsable entre los grandes inversores –en espe-cial, compañías de seguros y fondos de pensiones–, que piensan más a largo plazo. Swiss Re, por ejemplo, fue una de las primeras compañías reaseguradoras en cuantificar el posible impacto del cambio climático so-bre sus activos.

Partiendo de la base de que algún día los Gobier-nos deberán limitar el uso de los combustibles fósiles, algunos inversores han alertado de que las reservas de estos combustibles están sobrevaloradas por los mercados financieros y que el precio de las acciones del gas o el petróleo acabará cayendo. En línea con esta tesis, el enorme vertido de petróleo de la platafor-ma Deepwater Horizon en el golfo de México acarreó grandes pérdidas a los fondos de pensiones que po-seían un gran número de acciones de BP.

Los principios eran el fruto del trabajo de un grupo de 20 grandes propietarios y gestores de fondos de 12 países distintos a lo largo de 15 meses. Fueron escogi-dos con el asesoramiento de un grupo de expertos del mundo de la industria, las organizaciones interguberna-mentales y la sociedad civil (ver Los seis principios de la inversión responsable).

Entre los primeros que firmaron se encontraban los mayores fondos de pensiones de Reino Unido, BT y Her-mes; los mayores de los Países Bajos, APG y PGGM; el del Gobierno noruego y el mayor fondo de pensiones públi-co de Estados Unidos, CalPERS. En el momento de firmar, se comprometieron a ser “propietarios activos”, es decir, que usarían sus capacidades de dirección para invertir de forma más responsable en vez de ser simples accionistas pasivos.

A pesar de este gran respaldo, en 2006 el mundo eco-nómico todavía se encontraba en la cresta de una ola que aún no se había estrellado y no todo el mundo vio las virtudes ni sintió la necesidad de sumarse a la inver-sión responsable.

A día de hoy, cuando la gravedad de la caída financiera es meridiana, los PRI han ido sumando un promedio de 200 nuevos firmantes por año.

Los gestores de fondos, especialmente los de capital riesgo, han ido a buscar a los clientes realmente comprometidos con la inversión

responsable, ya que “es mejor subirse a ese tren”

ANÁLISIS

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 35

Las enormes pérdidas causadas por la crisis global en los mercados financieros han tenido un efecto galvani-zador, motivando a los gestores de fondos a repensar la manera en que valoran el riesgo a largo plazo, espe-cialmente en lo que afecta a los factores extrafinancie-ros, como el impacto medioambiental.

Como explica Knut N. Kjaer, director ejecutivo del Fondo de Pensiones del Gobierno de Noruega, los PRI han ayudado a profundizar en la comprensión del ren-dimiento de los fondos a largo plazo. “Gestionamos activos para las generaciones futuras y reconocemos la conexión entre el retorno a largo plazo y el gobierno de las empresas, los mercados y las economías. Los in-versores deben ayudar apoyando la regulación de los mercados y el desarrollo sostenible”. Otros inversores lo ven como una aproximación viable de la gestión del riesgo.

▪▪ Pérdida de confianza: Otro factor que ha estimulado la inversión responsable es la pérdida de confianza en la industria financiera, que aparece invariablemente en los últimos puestos de cualquier ranking de confianza económica. En muchos países, menos de la mitad de la población confía en el mundo de las finanzas, con ni-veles tan bajos como un 22% en Reino Unido y un 19% en España, según el Edelman Trust Barometer 2013. La inversión responsable ofrece la posibilidad de recom-poner esta confianza encaminando la industria hacia un comportamiento más ético.

GENERALIZANDO LA PRÁCTICA

Las voces críticas con la inversión responsable indican que sus principios son demasiado vagos y que sus meca-nismos de monitorización y ejecución no están suficien-temente desarrollados como para convertirlos en prác-ticas generalizadas. Pero, en este sentido, el sector ha dado algunos pasos para facilitar su integración gradual.

▪▪ Aproximaciones híbridas: Algunos inversores no ex-cluyen a priori sectores concretos, pero sí que selec-cionan entre los problemáticos aquellas empresas con buenos resultados en los indicadores críticos. Así, más que excluir directamente las industrias del petróleo y del gas, consideran invertir en aquellas empresas pe-troleras y gasistas con mejor trayectoria en cuanto a vertidos u otros indicadores similares.

▪▪ Compromiso de los accionistas: Otra práctica que se está buscando en el camino hacia una inversión más responsable es el compromiso de los accionistas, a tra-vés del cual los inversores inician un diálogo con los directivos de las compañías en las que invierten, para influir en sus políticas sobre temas que consideran cla-ve. Esta práctica se basa en décadas de defensa y com-promiso corporativo de pioneros como CalPERS, Her-mes y alianzas como el Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR).

También es interesante resaltar el proceso por el que la inversión responsable ha ganado legitimidad a lo largo de los años. Dror Etzion, de la Mc-Gill University

Integrar los temas medioambientales, sociales y de gobierno corporativo en los procesos diarios de toma de decisiones de una empresa de gestión de activos

requerirá nuevas competencias más allá de las fiduciarias

y yo mismo hemos entrevistado a numerosos profesio-nales que desempeñaron un papel clave en el campo de la sostenibilidad durante sus etapas formativas a mediados de la década de los noventa. Entre otros, es-tudiamos los archivos de la Global Reporting Initiative (GRI), así como los de otras organizaciones e iniciativas en el área de la sostenibilidad. Nuestro hallazgo fue que estos pioneros usaban analogías (comparando la rendición de cuentas sobre sostenibilidad con la finan-ciera) para ganar aceptación en lo que era, y para algu-nos todavía es, un concepto poco familiar.

Como dijo Bob Massie, un personaje clave en el mo-vimiento de la inversión responsable, “no es necesario estar de acuerdo con los principios. De hecho, es mejor evitar discusiones sobre los valores y opiniones funda-mentales. En vez de eso, conviene centrarse en ideas más instrumentales. Así, los que se muestran de acuer-do con las acciones a nivel instrumental tendrán mayor predisposición a entenderse a niveles más profundos”.

En vez de avasallar con argumentos morales, los de-fensores de la inversión responsable parecían obtener mejores resultados recurriendo a argumentos que su-brayaban el valor que aporta a una institución la adop-ción de lógicas medioambientales, sociales o de buen gobierno corporativo. De hecho, esta técnica facilitó su acceso a una mayor audiencia para ganar apoyo políti-co y logró reducir las barreras de entrada.

ANÁLISIS

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 36

En otras palabras, cualquier apoyo que la industria financiera quiera prestar a la inversión responsable de-berá ser estimulado, aunque en un primer momento sea de manera más simbólica que sustancial. De todas formas, como ha demostrado nuestra investigación so-bre la Global Reporting Initiative, permanecer en ese estadio no es suficiente.

A medida que el asunto deja de ser emergente y empieza a ganar legitimidad, la conversación debe cambiar y pasar –como ya está sucediendo– a articular diferentes lógicas de adopción no basadas únicamen-te en razones instrumentales o utilitarias, sino en una lógica de valores que abarque nociones como el deber moral y la ciudadanía corporativa. Dada la mayor noto-riedad pública de la responsabilidad social corporativa y el mayor debate social sobre la sostenibilidad, este puede ser el momento oportuno para institucionalizar la inversión responsable en esferas más elevadas.

LOS RETOS PERMANECEN

A pesar de los avances, la inversión responsable toda-vía no ha alcanzado una masa crítica, ni mucho menos. Todavía quedan enormes retos por superar antes de que estos principios estén totalmente implementados.

▪▪ Cultural: Muchos gestores apenas practican la inver-sión responsable porque consideran que limita sus op-ciones de inversión. Señalan también que hay pocas evidencias de que una inversión responsable pueda ser rentable. De todas formas, no se puede decir que haya una estrategia de inversión consistentemente superior en cuanto a rentabilidad ajustada al riesgo. También se podrían señalar resultados desiguales en operaciones de capital riesgo o hedge funds. Y, sin embargo, eso no impide que los inversores recurran a ellos. La verdadera cuestión de fondo parece ser un prejuicio cultural nega-tivo basado en la idea de que unas prácticas empresaria-les más sostenibles perjudican la rentabilidad financiera.

El 26 de abril de 2006, el secretario general de Naciones Unidas hizo sonar la campana que tradicionalmente abre la sesión diaria de la Bolsa de Nueva York, en lo que fue una llamada de atención a los inversores para acordar “una economía global más estable e inclusiva” y con nuevos principios:

1. Incorporar los aspectos ESG en el análisis de inversio-nes y los procesos de toma de decisiones.

2. Ser propietarios activos e incorporar los aspectos ESG en nuestras políticas y prácticas como propietarios.

3. Buscar una difusión adecuada de los aspectos ESG en las entidades en las que invertimos.

4. Promover la aceptación y la implementación de estos principios en la industria inversora.

5. Trabajar para aumentar nuestra efectividad al imple-mentar estos principios.

6. Reportar, cada uno de nosotros, sobre sus actividades y progresos en la implementación de estos principios.

Como inversores institucionales, tenemos el deber de actuar según los intereses a largo plazo de nuestros beneficiarios. En este rol fiduciario, creemos que los aspectos medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) pueden afectar al rendimiento de las carteras de inversión en diferente grado según la compañía, el sector, la región, el tipo de activo y el tiempo. También creemos que aplicar estos principios puede ayudar a los inversores a alinearse con los grandes objetivos de la sociedad. Por tanto, y de acuerdo con nuestras responsabilidades fiduciarias, nos comprometemos a:

Fuente: www.unpri.org/about-pri/the-six-principles

LOS SEIS PRINCIPIOS DE LA INVERSIÓN RESPONSABLE

▪▪ Organizativo: Integrar los temas ESG en los procesos diarios de toma de decisiones de una empresa de ges-tión de activos requerirá nuevas competencias más allá de las fiduciarias tradicionales. Tomar en consideración el impacto ecológico, el uso del agua o las políticas de diversidad cultural de una compañía a la hora de calibrar una posible inversión requiere ciertas compe-tencias especiales. Los gestores de fondos tradiciona-les, con poca o ninguna experiencia en estos asuntos, hallarán nuevas dificultades.

Es posible que las empresas deban formar grupos especializados, aunando experiencias de unidades ya existentes o estableciendo centros de investigación in-ternos que puedan encargarse de estos asuntos. Aun-que ambas opciones se llevan a cabo, es probable que acabe imponiéndose una opción que llegue a toda la organización y tenga una visión general para poder institucionalizar las preocupaciones ESG en los proce-sos de selección de inversiones.

ANÁLISIS

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 37

▪▪ Informativo/tecnológico: Todo esto requerirá información de alta calidad, comparable y en tiempo real de estos factores. Gran parte de esta informa-ción se puede obtener directamente de las empresas. Pero otras fuentes –ONG, informes gubernamentales, medios de comunicación– también deberán ser mo-nitorizadas.

La Global Reporting Initiative ha con-tribuido a estandarizar procesos de in-formación, instando a las compañías a publicar información detallada de sus resultados financieros y no financieros en un único documento. En los últimos años, la calidad de estos informes se ha incrementado notablemente. A ello ha contribuido la creación del Internatio-nal Integrated Reporting Committee en agosto de 2010, que acordó estándares globalmente aceptados para medir y re-portar la información no financiera.

Aun así, los sistemas de reporte no fi-nanciero están menos desarrollados que los de rendición de cuentas financieras. A medida que existan más empresas que analicen, compilen y vendan esta infor-mación de forma transparente se gene-ralizarán estos principios. De hecho, ya está ocurriendo: la información ESG, que antes tenían solo empresas especializa-das como KLD, Jantzi Research, Innovest, Vigeo y Eiris, es ahora mucho más acce-sible gracias a proveedores de informa-ción financiera como MSCI, Bloomberg y Thomson Reuters, lo que sin duda contri-buye a facilitar su difusión.

TENDENCIA DE FUTURO

Mirando hacia los próximos años, los directivos deberán preguntarse cómo afectará a sus empresas la inversión responsable. Los tres siguientes aspectos requerirán, en mi opinión, gran atención:

a.▪Nuevas estrategias financieras para valorar las industrias problemáticas: Si nos fijamos en las grandes empresas que operan en industrias problemáticas, como la armamentística, ya hay indicios sólidos de que algunos inversores institucionales evitan sus acciones, lo que incrementa sus costes de capital. A medida que la inversión responsable ma-dure, los directores financieros deberán considerar las implicaciones de estas políticas de inversión en sus estrategias financieras, así como alertar a los inversores de los riesgos potenciales de su actividad ESG.

b.▪El Director de sostenibilidad tendrá un papel cada vez más estratégico: A medida que los inversores empiecen a escrutar más y más el impacto ESG de las empresas, el papel del Director de sostenibilidad tomará más protagonismo, ya que las políticas de sostenibilidad no podrán relegarse al departamento de marketing, como sigue siendo el caso. Es muy probable que cuando los inversores integren completamente estas preocupaciones, el CEO en persona juegue un papel clave en la supervisión de las estrategias de inversión responsable de su empresa.

c.▪De empresas cotizadas a no cotizadas: Cuando la inversión responsable se vaya generalizando, su impacto no se limitará a las empresas cotizadas, sino que probablemente se extenderá a las que no operan en Bolsa. De hecho, como los mercados financieros requieren más y más transparencia, las empresas tendrán dos alternativas: o se abren y si-guen el mismo camino u optan por rehuir los mercados de capitales para financiarse. Ya estamos presenciando signos de que así está sucediendo. Y eso es un problema para el avance de la inversión responsable, puesto que su objetivo es fomentar mejores prácticas en toda la economía. Una difusión parcial dificultaría su impacto general.

¿ES HORA DE REPENSAR SUS FINANZAS?

Mientras el sistema financiero resurge de sus cenizas tras la crisis económica global, se oyen cada vez más voces que claman por grandes cambios en su misión y diseño. La inversión responsable, como la banca comu-nitaria y el activismo accionarial, es solo una pieza más en este gigantesco puzle.

Las instituciones financieras están viviendo cambios de gran calado en otras áreas, incluido su entramado re-gulatorio a nivel nacional e internacional, lo que tendrá implicaciones sobre sus modelos de negocio, así como sobre sus capacidades operativas y financieras.

Como apunta el director de PIMCO, Douglas M. Hodge, existen grandes tensiones entre los objetivos de la sociedad y las activida-des empresariales, que “pueden y deberían resolverse a varios nive-les: sectorial, empresarial y, por último, individual. La forma en que se concilien será determinante para los grandes cambios estructurales que pronto se producirán en todo el sistema financiero”.

Queda mucho por hacer para que las instituciones puedan gestio-nar este giro histórico. Pero la creación de un sistema donde la in-versión financiera no sea un simple mecanismo de ganancias a corto plazo y se recupere el desarrollo humano como la máxima prioridad será crucial para guiar una nueva y más sostenible era del capitalismo.

ANÁLISIS

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 38

Por: Gabriel Rovayo V. Director General IDE Business School Presidente de ROADMAK SOLUTIONS (Member of EFQM Brussels)

Definir cómo llegar del punto A al punto B requiere de un plan, de una hoja de ruta. Eso es estrategia. Así de sencillo es decirlo, pero es muy complejo diseñarlo y, aún más difícil, implementarlo. Según el profesor Michael Porter, gurú en estrategia competitiva, de

nada sirve un concepto si no es único o si es fácilmente imitable por la competencia.

El tener un mercado cautivo puede convertirse en riesgo porque nos hace olvidar que debemos luchar por ofrecer una razón por la cual los consumidores nos prefieran a nosotros pese a las mil y un seducciones que reciben de nuestros competidores.

¿ESTÁ SEGURO DE QUE SE DIFERENCIA

colaboración

LO SUFICIENTE DE SU COMPETENCIA?

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 39

Por eso, permítame preguntarle: ¿Está seguro de que su propuesta de valor es lo suficientemente relevante para su cliente y, al mismo tiempo, lo suficientemente distinta de su competencia para que su oferta se vuelva única? ¿Qué de lo que usted tiene puede ser copiado? ¿Qué tiene usted que no tengan los otros? Si sus res-puestas a esta última pregunta son calidad o precio, me temo que no es lo que esperaba oír.

La calidad es un mínimo indispensable y relativa. Quien paga 1.000 espera calidad de 1.000 y quien paga 10, es-pera calidad de 10. Seamos realistas, cobrar 10 por cali-dad de 1.000 no es posible.

Diferenciadores que apunten sólo a una relación pre-cio-calidad, no son sustentables o, dígame si a usted no le ha ocurrido alguna vez que ha comprado un producto

por afinidad a la historia de una marca, porque es or-gánico, porque la empresa tiene certificaciones de cero trabajo infantil o, también, por razones menos altruista: porque le recuerda a su niñez, porque le gusta el empa-que o, simplemente, porque se le antojó.

¿Se fija? La decisión de compra no es sólo precio. Por ello, el profesor Porter es tajante al afirmar que la efectivi-dad operacional no es estrategia. “Las compañías deben ser cada vez más rápidas en su respuesta a las necesida-des del consumidor y a los cambios del mercado, deben disponer de mejores métodos de trabajo, subcontratar extensivamente para mejorar su productividad y crear di-ferencias necesarias en sus productos y servicios para en-frentar y superar a la competencia”. No es cuestión solo de hacer, sino de planificar muy bien cómo hacer.

La elaboración de una estrategia competitiva implica que la empresa sea distinta a las demás. Significa que cada uno de los procedimientos, darán un valor de ex-clusividad al cliente, quien pasará a convertirse en un se-guidor de los productos. La clave no es satisfacer una ne-cesidad, a secas, sino también conectar emocionalmente con ese cliente: qué busca, qué siente, qué espera.

¿EXISTE UNA ESTRATEGIA IDEAL?

Michael Porter resume en tres las fases de una estrategia empresarial:

Hacer estrategia no es simple, aunque sí es fundamental. Quizás usted halló una zona de confort y cree que no le hace falta moverse a otro escenario. Sin embargo, si usted no se ade-lanta a sus competidores, serán ellos quienes pongan las reglas y empiecen a definir la veloci-dad de los cambios. Le insisto, ¿qué tan distinto es usted de sus competidores?

Hágale esta pregunta a su equipo directivo y, luego, a sus clientes. Si las respuestas no pasan de una relación calidad-precio, creo que cayó en la trampa operacional de la que habla Porter, así que mejor le sugiero que empiece a trabajar en el diseño de su estrategia competitiva si no su com-petencia llegará al escenario B antes que usted.

Primero, se debe elaborar la estra-tegia competitiva con base en tres enfoques de posicionamiento, en tres distintas fuentes: La primera busca satisfacer pocas necesida-des a una gran cantidad de clien-tes. La segunda quiere satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes. Finalmente, la tercera debe satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado.

La estrategia necesita de buen juicio para compe-tir, para trazar el cami-no, debe definir lo que no hará y así diferenciar algunas actividades que son incompatibles. Se puede cumplir las metas por áreas, sin la necesi-dad de que una dependa de otra.

La estrategia está inmersa en los procesos de la compañía. Siempre hay que tener en cuenta de que este plan será llevado a cabo por todos los miembros que forman la empresa, por eso cada uno de los procesos deben interactuar y consolidarse uno con otro. Se la puede comparar con una telaraña muy bien tejida, a la que es muy difícil de ser descifrada por la com-petencia.

Hacer estrategia no es simple, aunque sí fundamental

1 2 3

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 310

descifrando las cifras

CIFRAS DEL COMERCIO MUNDIAL

Una de áreas económicas en las que la desaceleración mundial es más notable, es el comercio internacio-nal; el crecimiento del volumen del comercio global bajó a 5,2% en 2011; apenas alcanzó un incremento de 2% en 2012 y mantuvo un ritmo lento de creci-

miento durante los primeros meses de 2013 a causa de la reducción de la demanda mundial de importaciones asociada a la desacele-ración económica europea, afectando tanto exportaciones como importaciones de varias economías emergentes, según la OMC.

Mirando el comportamiento en valor; en 2012 prácticamente no varió, ya que tuvo un incremento de apenas 0,2%, situándose en US$18,3 billones. Este lento crecimiento del valor en comparación con el volumen de comercio se debe al descenso de los precios internacionales de las mercancías. De acuerdo al FMI, las mayo-res reducciones de precios se registraron para productos básicos como café (-22%), algodón (-42%), mineral de hierro (-23%) y car-bón (-21%).

Adicionalmente, el crecimiento del comercio en 2012 se acompa-ñó de un lento aumento de la producción mundial del 2,1% (frente al 2,4% en 2011 y el 3,8% en 2010).

Bajo este contexto, a inicios de septiembre 2013, la OMC redujo sus estimaciones de crecimiento del comercio mundial para este año, de 3,3% a 2,5%; constituyéndose el segundo año consecutivo en que el comercio mundial crece a un ritmo inferior al PIB mundial.

Por: Econ. Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación IDE mvergara@ide.edu.ec

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 311

COMERCIO LATINOAMERICANO

El desempeño del comercio en la región refleja tam-bién la débil coyuntura internacional; durante el primer semestre de 2013, el valor de las exportaciones cayó -1,7%, como resultado de una reducción de -0,6% en vo-lumen y un deterioro de -1,1% en los precios de los pro-ductos exportados por la región. Así, las exportaciones que más disminuyeron estaban dirigidas a la Unión Euro-pea (-7,9%), EEUU (-3,6%) y China (-0,2%); y, los precios que presentaron una fuerte reducción fueron del café, azúcar y banano.

Observando la tendencia del primer semestre del año, la CEPAL proyecta un crecimiento del valor de las expor-taciones en apenas 1,5%, similar a la tasa de 2012 (1,4%). Este aumento de valor refleja un alza de 3% del volumen exportado y una reducción de los precios de -1,5%. Los países de la CAN, presentarían una caída en el valor de -0,2% debido a una contracción de -1.5% en los precios y un aumento del volumen de apenas 1,3%.

Es importante recalcar que en el primer semestre 2013, los precios de los productos básicos no presentaron una tendencia clara. Mientras los precios del cobre y petróleo se redujeron, la cotización del hierro aumentó y el precio de productos agrícolas como la soja cayó.

En base a este panorama, agencias y organismos inter-nacionales como Economist Intelligence Unit, FMI y Ban-co Mundial prevén una leve reducción de precios para productos básicos en 2013, cerrando el año en niveles levemente inferiores a los del año anterior. Esto se debe-ría a debilidades de la demanda derivadas de la incierta reactivación de las economías avanzadas y el menor di-namismo de la economía China.

* PREVISIONES FUENTE: OMC

FUENTE: CEPAL

CRECIMIENTO DEL VOLUMEN DE COMERCIO Y PIB MUNDIAL

VARIACIÓN DE PRECIOS PROMEDIO

2008

1,0%

-0,3%

-9,8%

-3,6%

-23,4%

17,6%11,1%

-7,5%

PIB

2012

Petroleo Cobre Hierro Soja

COMERCIO

I Sem 2013

2009 2010 2011 2012 2013* 2014*

20

15

10

5

0

-5

-10

-15

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 312

Sin embargo, las perspectivas comerciales están condi-cionadas en el corto plazo por una posible agudización del conflicto en Siria; pues si involucrara la participación de otros países, plantearía un serio riesgo para la eco-nomía y el comercio mundial. En efecto, un aumento de la tensión en el Oriente Medio se traduciría en precios del petróleo mayores y más volátiles; beneficiando a los países exportadores y perjudicando a los importadores de crudo y derivados.

En este contexto mundial, la dinámica exportadora de los países latinos dependerá de sus principales mercados

de destino y de la composición de su canasta. Según la OMC, aquellos países cuyas exportaciones se orientan a China y el resto de Asia verán mayor crecimiento en volumen pero un cambio gradual en la demanda hacia productos más elaborados.

Por otro lado, la recuperación relativamente sólida de EEUU beneficiará a las economías cuyas ventas externas se dirigen mayoritariamente a este destino, sobre todo México y los países de Centroamérica. Por último, el len-to crecimiento europeo frenará las exportaciones de los países sudamericanos orientados a este mercado.

ACUERDOS MEGARREGIONALES

El megarregionalismo está ligado a las profundas transformaciones que han ocurrido en las últimas tres décadas en torno a la organización de la producción y el comercio mundiales. Desde fines de los 80, la reducción de las barreras al comercio e inversión extranjera, junto con menores costos de transporte y adelantos en las TIC, han posibilitado el creciente desarrollo de redes de pro-ducción y abastecimiento de 3 tipos: Norte-Norte, Nor-te-Sur y Sur-Sur; con variaciones a los largo de los años.

Así por ejemplo, según la OMC, la participación del co-mercio Norte-Norte ha disminuido desde 56% en 1990 hasta 36% en 2011; mientras que el comercio Sur-Sur ha pasado de 8% al 24% durante ese período. Y, finalmente, la participación Norte-Sur se ha mantenido estable des-de el año 2000, en torno al 37%.

Si bien el aumento del número de acuerdos comercia-les regionales es una tendencia mundial que se observa desde los años 90, según la CEPAL, las recientes nego-ciaciones megarregionales tienen características que las diferencian de los acuerdos existentes:

a.▪Se destaca el número y tamaño de las economías involucradas, que en todos los casos representan proporciones importantes del producto, población, comercio e inversión extranjera directa.

b.▪Todos estos proyectos apuntan a crear espacios económicos integrados de vasto alcance, ya sean asiáticos, transatlánticos o transpacíficos, superando la lógica esencialmente bilateral de la mayoría de acuerdos regionales actuales.

c.▪La agenda temática propuesta es mucho más amplia y compleja de lo que ha sido tradicionalmente, incluido un número importante de áreas no abordadas por los acuerdos de la OMC.

Estas negociaciones megarregionales tendrían un fuer-te impacto en los flujos mundiales de comercio e inver-sión en los próximos años. En este contexto, las implican-cias del fenómeno del megarregionalismo para América Latina son variadas y dependen, entre otros factores, de la estructura productiva y exportadora de cada subre-

gión y país, así como de sus respectivas estrategias de inserción económica internacional; con lo cual el desafío implícito para la región es profundizar su integración y mejorar la calidad de su inserción económica internacio-nal, ya sea basada en recursos naturales, manufacturas o servicios.

Las negociaciones megarregionales tendrían un fuerte impacto en los

flujos mundiales de comercio en los próximos años

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 313

capacitación

EMPRESAS FAMILIARESLA II Y III GENERACIÓN HAN TRANSFORMADO EL MODELO GERENCIAL

Hoy muchas de las grandes empresas familiares de Latino-américa están en manos de la segunda y tercera genera-ción. Y no hay duda de que su estilo de dirección es muy diferente al de los fundadores, me atrevería a decir que radicalmente opuesto.

En las décadas de los 60, 70, 80, la principal estrategia de fundadores exitosos era la calidad de sus productos, en segundo lugar lo atractivos que resultaran y por último el precio. Hoy en día es difícil sobrevivir si falta una de estas características. La adaptabilidad a los mercados, el conocimiento profundo del cliente, la innovación y la agilidad en la pro-ducción son estrategias fundamentales.

Factores como la globalización, el entorno económico mundial y la revolución tecnológica han transformado el estilo de dirección de las nuevas generaciones de empresarios familiares. Pasamos de un estilo de dirección autoritario, a uno participativo, basado más en los procesos que en los resultados.

Por: Gonzalo Gómez Betancourt, Ph.D. Director del Área Family Business – Inalde Business School, Universidad de La Sabana

Antes íbamos de producto a mercado y hoy vamos de mercado a producto. Las variables claves de hoy son investigación, desarrollo, marketing, sumado a la capacidad de ser global y local al mismo tiempo.

Hemos pasado de una economía nacional, cerrada, protegida, con alto nivel de certeza y productos estándar –en la que estaba clara la di-rección de producción, de comercialización y la estrategia–, a una eco-nomía global, abierta e incierta por la caída de grandes economías, el surgimiento de países emergentes como potencias, nuevos hábitos de consumo, grandes cambios demográficos, políticos y culturales.

* Artículo publicado en la Revista de Negocios del IEEM y reproducido previa autorización.

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 314

Todo este entorno ha hecho que las estructuras organi-zativas presenten grandes transformaciones. Anteriormente eran jerárquicas, sólo una cabeza pensaba y decidía, porque la producción ya estaba definida, al igual que los sistemas de compensación con salarios fijos, sistemas de evaluación del desempeño basados en el resultado, principalmente por el nivel de ventas alcanzado.

El principal sistema motivacional que empleaban los jefes era el miedo, la disciplina, los contratos vinculares. Sin duda, este estilo de dirección autoritario impartido por buena parte de los fundadores de muchas de las empresas familiares del país, mostró resultados exitosos visibles, las empresas crecieron y la economía nacional empezó a mostrar todo su potencial.

UN CASO DE ESTUDIO

Hace algún tiempo un hijo de un gran empresario familiar ecuatoriano me pidió asesoría porque ya no aguantaba la in-tromisión de su padre en el día a día de la empresa. Al res-pecto me comentó: “Él tiene que bajar a la planta a supervisar a los operarios, controlar a los directivos, me desautoriza, creo que no nos entendemos y ha llegado el momento de escoger entre el amor a mi padre y el amor a la empresa, y por eso quiero consultarle cuál es la mejor decisión”.

Reflexionando sobre este caso, fui consciente de que no era la primera vez que hijos de propietarios de empresas familia-res me comentaban las grandes diferencias en la dirección que tenían con sus padres. Hablé con el padre y me comentó que al hijo desafortunadamente no le gustaba bajar a la planta, no le gustaba hablar con los empleados, y que en el tiempo que le quedaba iba a tratar de que su hijo fuera un gran directivo. Los invité a que hicieran un trabajo en el que en vez de juzgarse

Años 70, 80 y 90 Años 2000, 2010, 2020

ECONOMÍA

▪▪ Cerrada – protegida por los Estados

▪ Mayor certeza, pocos jugadores, pocos productos y servicios

▪ Abierta – Incierta globalización, grandes cambios: políticos, culturales. Caída de economía , países emergentes, tecnologías

ESTRATEGIA

▪▪ Top – Down▪▪ Mayor Producción▪▪ Precios centrados en costo total▪▪ Ámbito nacional▪▪ Productos estándar

▪ Calidad y precio

▪ Bottom – UP

▪ Adaptabilidad a mercados, precios por margen de contribución

▪ Llegar primero al cliente

▪ Innovación continua

▪ Conocimiento del cliente

ESTRUCTURALES

▪ Jerárquica

▪ Una sola cabeza

▪ “No pienses, ejecuta”

▪ Autónomas planas

▪ Comités de trabajo, de proyectos

▪ Enfocados en utilidades

SISTEMAS DE

DIRECCIÓN

▪ Compensación fija

▪ Evaluaciones: de desempeño, de resultado, producción número de producciones de venta

▪ Bonificación por desempeño

▪ Participación, utilidades, opciones de acciones

COMPETENCIAS

DIRECTIVAS

FUNDAMENTALES

▪ Técnicas

▪ Conocimiento

▪ Especialistas

▪ Liderazgo, inspirar a los demás con un propósito, solución de conflictos

MOTIVACIÓN

JEFES ▪ ¿Miedo / paternalismo ▪ Inspirar por propósitos

EDAD ▪ 60 años ▪ 30 a 40 años

ESTILO DIRECTO ▪ Autoritario ▪ Participativo

RESULTADO ▪ Visibles ▪ Por proceso

Adaptabilidad a los mercados, conocimiento profundo del cliente,

innovación y agilidad en la producción, son estrategias fundamentales.

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 315

mutuamente entendieran sus diferencias y para esto hici-mos el ejercicio de hacer la siguiente la tabla:

Con respecto a este ejercicio en el cual se ven clara-mente las diferencias en el estilo de dirección, en un en-torno económico mundial totalmente diferente, el fun-dador me comentó que le parecía un excelente ejercicio académico pero que eso no servía para nada; evidente-mente una de las características de la generación ante-rior es la de no escuchar porque están convencidos de lo exitoso que ha sido su modelo.

En este caso en particular el hijo tomó la decisión de marcharse de la compañía. Ante esto, es una hija de 38 años de edad quien asume la dirección. A diferencia de su hermano, ella es mucho más conciliadora y le permite al padre que la guie, baja con él a la planta, asisten juntos a las reuniones con los gerentes de área, le sigue el jue-go, pero sin perder su autonomía y defendiendo también la de los demás directivos.

La moraleja de esta historia es que el hijo y su padre, al ser dos varones, están más propensos a los enfrenta-mientos, en cambio la hija logró implementar su estilo y manejar con empatía la relación con su padre. Ella tuvo la habilidad de juntar los dos mundos.

En vez de ir a controlar a los demás directivos les dio soporte, logró congeniar ideas de su padre con ideas modernas y salir adelante con inteligencia emocional.

CÓMO APROVECHAR LAS FORTALEZAS Y ENFRENTAR LAS DEBILIDADES

Sin duda, la mayor fortaleza de los directivos de va-rias generaciones atrás son los buenos resultados eco-nómicos y su mayor debilidad es no escuchar, se sienten dueños de la verdad. La gran fortaleza de la nueva ge-neración de directivos es ser ciudadanos del mundo, ha-blan tres o cuatro idiomas, se desenvuelven en cualquier ámbito, llevan la tecnología en la sangre, escuchan las ideas de otros, trabajan en equipo. Sin embargo, su gran debilidad son las relaciones interpersonales, porque una buena parte de ellas son virtuales, se comunican a través de Twitter, de Facebook, de correo electrónico, por lo que muchos presentan dificultades para cerrar negocios cara a cara.

Considero que hoy la edad ideal para asumir una ge-rencia está entre los 35 y 40 años, porque son directivos con la capacidad de entender los dos mundos, por medio de una habilidad que es la de relacionarse y expresarse con los demás. Lo ideal en estas nuevas formas organiza-tivas es un cambio de mentalidad en el cual en lugar de controlar a la gente se le de soporte, en vez de restriccio-nes se genere autodisciplina, en lugar de contratos cerra-dos se demuestre confianza, y en vez de cumplimiento se piense en contribución.

La anterior generación quería un resultado ya, esta generación quiere gente inteligente emocionalmente, característica que hoy en día se mide en las entrevistas, así como las relaciones públicas, su capacidad de mover equipos de gente joven con habilidades técnicas. Antes motivaban con el miedo, hoy la motivación es tener el mismo propósito, es la única manera de retener gente. Las nuevas generaciones no quieren quedarse 20 años en la misma empresa, su motivación es el hoy. En las de antes era el mañana.

La mayor fortaleza de los directivos de varias generaciones atrás son los buenos resultados económicos y su mayor debilidad es no escuchar, se

sienten dueños de la verdad.

Antes motivaban con el miedo, hoy la motivación es tener el mismo propósito,

es la única manera de retener gente. Las nuevas generaciones no quieren

quedarse 20 años en la misma empresa, su motivación es el hoy.

En estas nuevas generaciones los trabajadores desean sentirse libres, no tratan a los directivos de “doctor”, no tienen momento, ni hora ni lugar ni espacio, solo las ga-nas de hacer las cosas. En la anterior generación los je-fes eran en su mayoría hombres, porque generalmente el hombre busca resultados de manera inmediata, hoy se valora mucho en los cargos directivos el trabajo de la mujer, porque cuida más del proceso. Razón por la cual para algunos fundadores resulta más fácil hacer la suce-sión con las hijas que con los hijos, como en el ejemplo mencionado anteriormente.

Los sistemas de dirección de hoy son variables, hay sis-temas de bonificaciones por desempeño, participaciones accionariales, opción sobre acciones, utilidades, etc. El conflicto de la anterior generación se daba cuando exis-tían problemas y se procuraba que no se ventilaran. Hoy consideran sano que haya conflicto para tener la habili-dad de llegar a consensos.

Por todo lo anterior, si perteneces a esta nueva genera-ción de directivos, busca aprender de tu padre lo que él te quiere enseñar, que en la medida en que él sepa que quieres aprender, respetará tus ideas. Siempre es mejor sortear estas situaciones respetando las emociones del otro y no imponerse por la fuerza.

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 316