AÑO XXI • NO 238 • MArzO • MADr ID 2011 • 3 EUrOS

I N F O R M A C I Ó N P A R A C R E A R O P I N I Ó N

Página 10

Cambio de cromos hoteleros entre

bancos e inversoresPágina 16

NH se garantiza su refinanciación con Pérez Claver

Página 14

El low cost de largo radio, la revolución

pendiente

“El proyecto Bahía Fenicia impulsará el desarrollo turístico de toda Andalucía”

El consejero de la Unión Europea y representante del grupo promotor del futuro hotel de 7 estrellas de Almuñécar, John Horsted, habla con Preferente sobre el futuro complejo de lujo

Página 6

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3Marzo 2011

Bahía Fenicia convierte Almuñécar en un destino 7 estrellas .................. 6

Cambio de cromos hoteleros entre bancos e inversores ...............10

Peculiares objetos olvidados en hoteles ........................................13

NH se garantiza su refinanciación con Pérez Claver .............................16

Las empresas españolas viajarán más gastando menos ........19

Este año es el momento ideal para pedir una subvención ............. 20

. . . A d e m á s ,

Loro Parque y Siam Park, complemento perfecto de la oferta turística de Tenerife ......................... 21

Aeropuerto de Ciudad Real: historia de un ‘pelotazo’ fracasado .. 23

Entrevista a Juan Carlos Delgado, director general de Accor España ... 24

“No somos ajenos a in-ternet y de hecho nuestra estrategia es multicanal. El cliente es el que elige. Siem-pre habrá productos de un valor añadido menor donde el cliente quiere reservar por internet. Y siempre habrá otros en los que se valore el asesoramiento personal. Prevemos una tendencia al alza de reservas por Inter-net”, Enrique Riera, direc-tor general de Viajes Iberia.

“Teniendo en cuenta que 2009 hay que olvidarlo lo antes posible, 2010 ha sido gloria. Si lo comparamos con 2007 ha sido un desas-tre. Depende de las ganas que tengas de amargarte la vida”, Joan Gaspart, presi-dente de Husa Hoteles.

“La recuperación no será lineal hacia arriba, si no que podremos ver datos positi-vos y después algún dato negativo, aunque es un sec-tor de actividad donde los crecimientos han sido muy sostenidos durante los años. Sin duda esa va a ser la situación a futuro”, Joan Mesquida, secretario gene-ral de Turismo.

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FRASES

AÑO XXI • NO 238 • MArzO • MADr ID 2011 • 3 EUrOSI N F O R M A C I Ó N P A R A C R E A R O P I N I Ó N

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Cambio de cromos hoteleros entre

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El low cost de largo

radio, la revolución pendiente

“El proyecto Bahía Fenicia impulsará el desarrollo turístico de toda Andalucía”

El consejero de la Unión Europea y representante

del grupo promotor del futuro hotel de 7

estrellas de Almuñécar, John Horsted, habla con

Preferente sobre el futuro complejo de lujo

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3758-158-54643 PREF març 11.indd 1

24/02/11 12:21

Patrimonio y gestión El nuevo panorama que se atisba para el negocio del turismo,

los viajes y el alojamiento está generando movimientos tácticos en los grandes inversores internacionales y también estratégicos en las grandes cadenas hoteleras. El periodo de bajada paulatina de la rentabilidad, anterior a la crisis económica actual, planteó una interesante y necesario debate sobre patrimonio y gestión, sobre la conveniencia de que los hoteleros se embarcaran en construir o adquirir establecimientos o se limitaran a hacer lo que mejor sabían y saben: gestionar hoteles. A la par, también se produjo un debate sobre el oportunismo de empresarios procedentes de otras actividades, fundamentalmente de la construcción, de convertir-se en hoteleros por la ya anunciada recesión en el segmento in-mobiliario y las perspectivas de oportunidades de negocio a corto plazo, más rentable y sostenible en la actividad hotelera. Los mo-vimientos actuales vienen a demostrar, en líneas generales, que se equivocaban los inversores oportunistas y que no acertaban los hoteleros de grandes cadenas empeñados en ampliar propiedad. Es que el panorama ha cambiado sustancialmente por los problemas financieros, los márgenes de explotación, los ajustes de costes y la profesionalidad de la gestión, tanto administrativamente como en capacidad de promocionar y comercializar. Y en estos momentos en que se abren nuevas oportunidades en el turismo y los viajes, el negocio del alojamiento parece que se aclara porque los flujos de capital exterior vuelven a mirar a nuestro país donde ahora sí existen negocios que pueden resultar rentables, aunque con menor rentabilidad que en el pasado. Cabe recordar que en Estados Unidos los inversores arriesgaban y se conformaban con una rentabilidad empresarial del 5 por ciento cuando en España no superar el 20 por

ciento no se consideraba un buen negocio. Ahora parece que el sub-sector hotelero acepta la moderación de beneficios para sostener el sistema, las grandes cadenas se sacuden la propiedad y se plantean como objetivo fundamental la gestión y los inversores vuelven a tener confianza en el hotel, con preferencia en el medio urbano y de categoría superior. En el fondo se trata de la recuperación de la confianza en el turismo y el alojamiento de calidad por su positiva proyección económica.

Cambio de rumboLa hotelera urbana más importante de España, con múltiples

accionistas de referencia y cotización en la Bolsa, con grandes difi-cultades financieras y en unos años de incertidumbre, necesitaba de un gestor que gozara de la confianza de la mayoría de accionistas, fundamentalmente de las Cajas, que hubiera demostrado sus do-tes para eliminar activos no estratégicos sin gran quebranto, para intentar un punto de equilibrio rentable entre la propiedad y la gestión, para replantearse las zonas de mantenimiento de presen-cia de la marca y nuevos escenarios y, sobre todo, conseguir una alianza estratégica con otra cadena, tal y como están desarrollando hoteleros de élite. Nadie dentro de NH creía que Gabriele Burgio fuera el hombre, de ahí su salida, más que anunciada –sobre todo por Preferente-. Los principales accionistas, con Rodrigo Rato a la cabeza, han decidido dar las riendas a Pérez Claver, no como acreditado experto en hoteles, aunque fue consejero de esta cadena hace unos años, sino como experto en soluciones empresariales de cualquier sector. A Burgio le han sobrepasado la magnitud de lo que dirigía y las circunstancias negativas. A Claver le corresponde sortear lo negativo de las circunstancias.

Además de las noticias que aparecen en la portada de Diciembre, otras

informaciones merecen ser destacadas

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El tiempo coloca a cada uno en su sitio, salvo excepciones muy contadas. Gerardo Díaz se ha ganado a pulso encontrase en la situación en la que se halla. Y con Gabriele Burgio ha suce-dido otra tanto: en la calle (con el riñón lleno, pero en la calle). ¿Hay paralelismo entre los cita-dos y Juan José Hidalgo? A día de hoy, no. Díaz -y Pascual- se han estrellado porque se lo han buscado; Burgio por abuso, ex-ceso y complacencia de un con-sejo compinchado en parte. El

presidente de Globalia no está al borde del precipicio, ni siquiera en el lodo. Pero tiene abiertos muchos frentes aquí y en el Ca-ribe. Y las cuentas les salen muy justitas: con 19 millones de euros de beneficio en una coyuntura incierta no va a ninguna parte. No es el de Globalia un pano-rama similar al vivido por Mar-sans, aunque deberá estar alerta. Como apuntaba Gabriel Hilton en preferente.com, Hidalgo no tiene más remedio que vender activos. Esa es la gran ventaja del

empresario salmantino: que tie-ne empresas apetecibles. No está en el fango, pero puede enfangar-se si el consumidor español sigue padeciendo la crisis como el que más de aquí a 2013. Vender o

asociarse, no tiene otra opción. En un lugar distinto, por supues-to, pero el tiempo también lo ha colocado en su sitio. Si no actúa por bemoles, puede mirar ade-lante con perspectivas: tiene su-

ficiente patrimonio y directivos eficaces. Están cada uno de ellos en los lugares que les correspon-de. Y Preferente, en el suyo: con-tando lo que pasa a pesar de las insidias y las amenazas.

Llueve sobre mojado. Los re-sultados obtenidos por Globalia son muy inferiores a los previs-tos por el grupo. Nada nuevo que no hayamos dicho aquí en reiteradas ocasiones. La heme-roteca es testigo irrefutable de ello. El beneficio obtenido por el primer grupo emisor español es raquítico. Mesquida (Miguel) lo definió como borderline. Y es

que los 19 millones en positivo conseguidos sobre una factura-ción de 3.612 millones produ-cen vértigo. Globalia no está en la uvi, pero ojo a un 2011 como el 2010. Las perspectivas para este año no son mejores para la empresa de Pozuelo porque el emisor español sigue tocado y porque el grupo tendrá más competencia con Nautalia.

Además, el combustible sigue subiendo y puede dañar a Air Europa. La compañía aérea no ha sido en esta ocasión un lastre. Sigue siendo la mejor línea de aviación de España. Tampoco la minorista, con me-jores resultados por el efecto Marsans. Pero los beneficios de una y otra, incluso los de Travel-plan, penden de un hilo: de unos

clientes -los españoles-tocados por culpa de la crisis y que aho-ra cuentan con más ofertas por la aparición de nuevos compe-tidores. Por si fuera poco, las empresas de viajes de nuestro país se encontrarán con un pro-blema añadido: el aumento del precio de las habitaciones de los hoteles españoles por la buena marcha de los mercados euro-peos. Globalia tiene ante sí un panorama poco favorable. Aho-ra bien, su situación no es la de Marsans: no está carcomida por una Air Comet. Ni siquiera los problemas con Oasis, ya resuel-tos según publicó en exclusiva preferente.com, sitúan al grupo en una posición crítica. Tiene patrimonio sobrado y empresas con marcas. Y su deuda es lleva-dera. Hidalgo, eso sí, tendrá que vender activos.

Las desgracias de nuestros competidores más directos

han levantado la moral de los hoteleros y, so-bre todo, de las autoridades. Las excelentes ocu-paciones que se están registran-do en Canarias y las que se van c o n s e g u i r e n el verano en el resto de las zo-nas turíst icas e s p a ñ o l a s h a desatado la eu-foria. Sin duda,

el desvío de turistas por las re-vueltas de Egipto y Túnez ha

sido como un maná caído del cielo para un sector que esta-ba deprimido. Pero que no se pierda el sentido común e im-pere la sensatez. Es pan para hoy y puede que para unos meses en función de cómo se desarrollen los acontecimien-tos políticos, pero hambre para el mañana. Los problemas del Sector no quedan resueltos con una mejora sustancial de las ocupaciones: sus males son estructurales y estos si-guen vivitos y coleando: exce-so de oferta en prácticamente todos los destinos, planta de alojamiento cada vez más en-vejecida y varias zonas que se

han quedado obsoletas. Los dirigentes empresariales han dado en el clavo al avisar so-bre la euforia desatada. Pero la visión cortoplacista de al-gunos hoteleros que sostienen que el futuro de España está asegurado por la convulsa si-tuación de los países árabes es un tremendo error. Y también yerran los gobernantes que se aprovechan de las crisis ajenas para sacar pecho sobre los po-sitivos resultados turísticos de sus respectivas comunidades. El liderazgo español se pierde con gente que piensa así. Por tanto, no es oro todo lo que re-luce con lo de Egipto y Túnez.

Cada uno en su sitio

No es oro todo lo que reluce con las desgracias de Túnez y Egipto

En Spanair han lanzado las campanas al vuelo con la ruta re-cién inaugurada de Barcelona a Sao Paulo. Que no las empujen mucho y acaben rompiendo sus goznes y causen un estropicio. En primer lugar, la compañía que cu-bre el trayecto no es Spanair, sino Singapore Arlines. Este cambio no es malo, porque la asiática es una gran aerolínea. Pero que no presuman. Y en segundo término, el horario de regreso, a las 2 de la madrugada, es de turistas de masa en vuelo de compañía de bajísimo coste. Así que menos humos. Ha-blando de humo, ¿hay tráfico desde Barcelona a Charlotte?

La valentíade Quail Cruises

C O M B I N A D ABernardo Bravo y Redacción

Los datos de Globalia son los que son

4 Marzo 2011

Menos humos con el vuelo de Spanair

a Sao Paulo

Hay que ser unos valientes para en años de fuerte recesión como la que vive España apostar con un nuevo barco como ha hecho Quail Cruises. Esta compañía de cruce-ros le pone buena cara al mal tiem-po del consumidor español. Pero cuando los dirigentes de Quail han decidido operar un tercer barco es porque están convencidos de su funcionamiento. Se trata de ejecu-tivos con sobrada experiencia en este mundo de la navegación de recreo y que han demostrado saber hacer las cosas con criterio. Pasa-rán a mover unos 100.000 clientes. Que no es poca cosa.

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6 Marzo 2011

Raúl Huerta/Madrid

La costa granadina, Costa Tropical, ha sido el destino elegi-do por la compañía de Singapur Banyan Tree Holdings para, junto con el promotor danés Bahía Fe-nicia Residencial, S.L. desarrollar un establecimiento que supondrá un antes y un después en la hote-lería no sólo de la zona sino de todo el territorio nacional: el ‘Ba-hía Fenicia’, un lujoso hotel de 7 estrellas.

Este proyecto, que se ubicará en Almuñécar, ha levantado gran-des expectativas en el empresaria-do de la zona, que confía en que la iniciativa se constituya en mo-

tor de desarrollo económico. El lujoso establecimiento se

construirá en la zona conocida como ‘El Peñón del Lobo’, entre el puerto deportivo de Marina del Este y Cotobro.

El embajador de Dinamarca en España, Lars Thuesen, se ha implicado de manera muy ac-tiva en el proyecto así como el Ayuntamiento de Almuñécar y la Junta de Andalucía. Según cuen-ta Thuesen, “los daneses están enamorados de esta costa y estoy convencido que les encantará ve-nir a un lugar como Almuñécar para pasar largas temporadas, bien en el hotel o adquiriendo aquí sus propias residencias va-

cacionales”. Todo ello dentro de

tres años, según ha se-ñalado a Preferente el consejero de la Unión Europea John Horsted, que a su vez es repre-sentante del grupo pro-motor del futuro hotel de 7 estrellas: “El obje-tivo es que la primera fase del proyecto cul-mine a finales de 2013 y pueda estar operativo para inicios de 2014”.

Todo ello requerirá no menos de 230 millo-nes a invertir sobre una superficie de más de 13.000 metros cuadra-dos con otros 32.000 metros para viviendas residenciales. Banyan Tree Hotels & Resorts va a ofer-tar hasta 200 habitaciones en este enclave, limítrofe con el extenso paraje natural de los acantilados de Maro-Cerro Gordo, que mar-ca el límite oriental de la Costa del Sol.

“El lugar elegido es fantástico, es una zona maravillosa de costa, cerca de enclaves históricos que lo hacen aún más especial. Este

proyecto estamos convencidos que servirá también para revita-lizar e impulsar el desarrollo tu-rístico no sólo de esta zona sino de toda Andalucía. Elevará la ca-lidad del turismo en general, algo de lo que todos se beneficiarán”, apunta Horsted, quien explica que “cada vez más, los destinos se han ido desarrollando y mo-dernizando, desde Chipre a Tú-nez o Turquía. España tiene que desarrollarse más y crear nuevas

vías para atraer un turismo soste-nible y una muy importante es la de atraer turismo de calidad, de alto poder adquisitivo, que eleve la imagen del país como destino de gran calidad”.

Con el objetivo de atraer a la clientela más selecta “turistas de Estados Unidos, Arabia Sau-dí, Hong Kong, India, China o Japón”, el hotel contará con to-das las comodidades y servicios, desde una marina para los bar-cos de sus huéspedes o para que estos puedan alquilar una nave hasta jugar al golf en uno de los campos a lo largo de la costa.

El apoyo institucional, básico

Desde la presentación del fu-turo hotel, tanto la Junta de An-dalucía como el Ayuntamiento de Almuñécar han apoyado sin fisu-ras el proyecto. El alcalde del mu-nicipio, Juan Carlos Benavides, señala que “la oportunidad que se nos presenta con la construcción de este hotel debe ser aprovecha-da por nuestros ciudadanos. Tan-to nuestras empresas, como nues-tros profesionales y trabajadores pueden y deben hacer un esfuerzo para aprovecharse de las oportu-nidades de una inversión de 230 millones de euros que generarán multitud de puestos de trabajo”. “Más de 300 durante la primera fase de las obras y en torno a 600 una vez finalizadas las instalacio-nes”, según Horsted.

Sin embargo, la mayoría de estos puestos de trabajo no serán como los empleos habituales, ya que nunca ha existido un proyec-to de tal envergadura en la zona. Para elevar la preparación de los futuros posibles trabajadores del hotel, el Ayuntamiento de Almu-ñécar ha apostado por la reali-zación de un Plan de Formación Municipal llevando a cabo unos cursos de formación para los jó-venes, los cuáles parecen haber entendido el mensaje. Esto es lo que se deduce del lleno total que vivió el teatro de la Casa de la Cul-tura de Almuñécar el día en que presentaron la primera decena de cursos. En esta primera tanda

de cursos que se inició el pasa-do mes de enero, los asistentes se forman en el dominio básico del inglés y del alemán; camare-ra de pisos, lencera, lavandera y operario de mantenimiento. A estos les seguirán los camareros, cocina, repostería, peluquería y ofimática entre otros. Un varia-do plantel de ofertas formativas profesionales completamente gratuitas, dirigidas a aprovechar el tiempo en estos momentos de crisis y desempleo, realizando una clara apuesta de futuro, tal y como declaró el alcalde en su intervención.

HOTELES. La cadena Banyan Tree Holdings prevé abrir en 2014 el establecimiento más lujoso de nuestro país

. . .

El objetivo es quela primera fase delproyecto culmine

a finales de 2013 ypueda estar operativopara inicios de 2014

Este proyecto servirápara revitalizar e

impulsar el desarrolloturístico no sólo deesta zona sino de

toda Andalucía

Bahía Fenicia convierte Almuñécar en un destino 7 estrellas

Felipe Puertas, director técnico del Patronato Municipal de Turismo; Lasse Bagge Hansen, consejero técnico en la Embajada de Dinamarca en España; John Horsted, consejero de la UE y embajador local de la UE y representante de la empresa promotora del Bahía Fenicia; y Lars Thuesen, embajador danés en España

Las claves del proyectoGrupo promotor: Bahía Fenicia

Residencial, S.L.

Inversión prevista: 230 millones de euros

Creación de empleo: 300 en

la primera fase de las obras

y 600 una vez finalizadas las

instalaciones

Metros: Más de 13.000 metros

cuadrados para el hotel y más de 32.000 metros para

viviendas residenciales

Fecha de apertura: Inicios de

2014

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“A los vecinos de muchos pue-blos de España les gustaría tener un proyecto de esta envergadura y convertirlo en un revulsivo de futuro, pero nos ha tocado a no-sotros. Que a nadie se le escape que tenemos el tiempo justo y hay que aprovecharlo bien. La carrera ya ha comenzado. El momento de la verdad será cuando la cadena haga la selección de personal y es-pero que muchos de ustedes sean elegidos”, señaló Benavides a los asistentes al curso.

La formación de los emplea-dos en un proyecto de este tipo es básica. Según apunta John Horsted, “se está trabajando con la Consejería de Turismo en la ca-lificación del hotel, que depende-rá también de la cualificación del personal porque en un 7 estrellas la demanda de servicios es muy exigente”.

HOTELES.

Bahía Fenicia convierte Almuñécar en un destino 7 estrellas. . .

El operador hotelero Banyan Tree Holdings gestiona y tiene participaciones en más de 26 balnearios y hoteles, 65 spas, 70 galerías artísticas y comerciales así como tres campos de golf.

Esta compañía comenzó su trayectoria turística en Tailan-dia donde continúa operando diferentes resorts entre los que destaca el complejo ‘Laguna

Phuket’. Desde 1994, la presen-cia de la cadena se ha ido am-pliando con instalaciones y re-

sorts en 23 países y con proyec-tos en tres más: Grecia, Madeira y España (Almuñécar).

Banyan Tree Holdings, un operador solvente

El hotel espera atraera la clientela másselecta de Estados

Unidos, Arabia Saudí,Hong Kong, India,

China o Japón

R.H./Madrid

La legislación hotelera en todas las partes del mundo con-templa las categorías hoteleras hasta un máximo de 5 estrellas, en algunos lugares con la varian-te de ‘lujo’, por lo que los pro-yectos de 7 estrellas responden más que nada a una estrategia de marketing. Sin embargo, esta modalidad hotelera ha cobrado fuerza y ya son varias las firmas

que se han subido al carro de la séptima estrella. Todo comenzó en Dubai, con el primer estable-cimiento de superlujo, el Burj Al Arab. Este hotel tiene motivos más que de sobra para diferen-ciarse claramente de un hotel 5 estrellas: posee un servicio de automóviles Rolls-Royce de lujo para cada huésped, además de habitaciones en suite que pue-den alcanzar los 28.000 dólares por noche. En sus restaurantes

se preparan algunos de los pla-tos más sofisticados en manos de los chefs más reconocidos del mundo lo que le convierten en el hotel más famoso y caro del mundo.

La meca del diseño italia-no, Milán, no tardó en copiar la idea de Dubai y se convirtió en la primera ciudad europea en albergar un establecimiento 7 estrellas: el Town House Ga-lleria. Este hotel situado en la Galería Vittorio Emanuelle, el lugar más emblemático de Milán junto a la plaza del Duomo y a la Scala cuenta con 24 suites equi-padas con todo lujo y servicios: las mejores máquinas de café italianas, duchas terapéuticas, ordenadores portátiles de última generación, etc. Por si todo esto no fuera suficiente, el hotel pone a disposición de cada cliente un chofer (con limusina de lujo), una niñera y un mayordomo (que habla varios idiomas).

Tras Dubai y Milán el turno le llegó al Caribe. Uno de los luga-res turísticos por excelencia te-nía que albergar un hotel de este

tipo. Y el destino agraciado fueron las exóticas Islas Tur-cas y Caicos donde se ubicó el tercer establecimiento 7 estre-

llas del mundo, y el que tiene el nombre menos original: Seven Stars. En estas islas, pertene-cientes al Reino Unido y muy cerca de las Bahamas, el com-plejo cuenta con unos 90.000 metros cuadrados y a lo largo de sus 19 kilómetros de costa se alzan hasta 115 unidades resi-denciales con suites, estudios y áticos con espléndidas vistas al mar. Además el hotel cuenta con un puerto privado, donde se pue-den alquilar veleros; una bouti-que de lujo, la Seven Boutique; un centro de deportes acuáticos totalmente equipado; un spa; y seis restaurantes.

El último 7 estrellas abierto en el mundo se encuentra en Abu Dhabi. Se trata del Emira-tes Palace, un lugar que parece sacado de las Mil y Una noches. Este selectísimo hotel, gestiona-

do por la cadena alemana Kem-pinski, cuenta con 15 restauran-tes y 302 habitaciones decoradas con oro, plata, mármol y marfil.

Futuros proyectos En los próximos años, ade-

más del Bahía Fenicia de Al-muñécar, se espera que estén abiertos otros 7 estrellas en el mundo, y uno de ellos en Espa-ña: el Jumeirah Port de Sóller, en Mallorca, que contará con 102 habitaciones y podría abrir a lo largo de este año incluso. Dubai también tiene otro proyecto de 7 estrellas previsto aunque ahora mismo se encuentra en standby, el Apeiron hotel, un estableci-miento que se ubicaría en una isla artificial. Asimismo, la ca-dena Shangri-La prevé finalizar la construcción en abril del 2012 de un 7 estrellas en Estambul con200 extra-lujosas habitacio-nes repartidas en distintas plan-tas, siete de ellas por debajo del nivel del mar.

Hoteles de 7 estrellas: una ‘rara avis’

El Jumeirah Port de Sóller, en Mallorca, que contará

con 102 habitaciones podría abrir a lo largo de este año.

El primer establecimiento de superlujo que abrió fue el Burj Al Arab, en Dubai.

Redactor/Ciudad

Texto

Sumario

GENéRICO. Antetítulo

Título

Pie de foto.

(FALTA LA FOTO)

9Marzo 2011

Guiem Costigan/Madrid

La perspectiva de una mejora a corto plazo de los resultados operativos hoteleros ha acelera-do la compraventa de estableci-mientos, principalmente entre los bancos y los inversores interna-cionales, de forma que las cade-nas con presencia en las grandes ciudades españolas han podido paliar su acuciante deuda y au-mentar su liquidez, manteniendo en la mayoría de casos la gestión del inmueble.

Esta suerte de furor inversor por la propiedad hotelera tiene visos de prorrogarse durante los próximos meses, gracias especial-mente a que las entidades banca-rias deberán poner a la venta un notable número de activos que hasta el momento se guardaban en espera de un cambio en las condiciones de mercado.

La consultora Jong Lang La-Salle aprecia en su última encues-ta a inversores hoteleros que los responsables de mover grandes capitales han rebajado las exi-gencias de rentabilidad de los alojamientos, hasta llegar a con-formarse con márgenes sobre lo

invertido de incluso por debajo del 7 por ciento. Hace casi un año, descartaban cuanto fuera inferior al 8%.

Hoteles emblemáticos como el Villamagna en Madrid, y otros de un nivel similar de lujo en Sevi-lla, Valencia o Marbella, además de en Barcelona, como El Flori-da o Miramar, han cambiado de propietarios o están muy cerca de hacerlo. La mayor operación de los últimos meses ha sido la que por 122 millones de euros ha permitido a Continental Pro-perty Investment (CPI), el fondo del libanés Joseph Boutros El-Khouri, hacerse con un lote que poseía Metrovacesa formado por dos hoteles de la cadena Husa en Madrid y un edificio adicional.

Pero el traspaso de manos del Husa Princesa y del Husa

Moncloa, los dos 4 estrellas en Madrid de la cadena de Joan Gaspart, pueden perder su mar-ca de la operación reciente más valiosa si llegan a buen puerto las

negociaciones por las que se tasa al 5 estrellas Villamagna en 185 millones.

Hacienda La Boticaria, el 5 estrellas que desde hace poco

gestiona Hilton bajo la enseña Waldorf en la provincia de Se-villa -en la pintoresca Andalu-cía según la propia cadena-, no quedaría excesivamente lejos de

estas cantidades si se concretase su compraventa, aunque eso sí, teniéndose en cuenta que se trata de un alojamiento situado fuera del entorno urbano.

Precisamente, los hoteles es-pañoles con la marca Hilton han sido de los más activos durante los últimos tiempos en cuanto a cambio de dueños. A principios del pasado febrero, el banco de inversión Morgan Stanley vendió por 40 millones a Westmont Hos-pitality, uno de los mayores gru-pos franquiciadores, el 5 estrellas que la cadena estadounidense gestiona en la Diagonal de Bar-celona. La operación se enmarcó en una cartera de varias ventas de establecimientos europeos de Hilton.

Los balances de muchasentidades financieras

ya no soportanmás inmuebles

Las potenciaspatrimoniales han

rebajado su listón derentabilidad hotelera

10 Marzo 2011

HOTELES. El lujo acapara un acelerón de compraventas hoteleras que no va a bajar su ritmo

Cambio de cromos entre bancos e inversores

El hotel Villamagna de Madrid está a la venta por 185 millones.

A finales de enero, el fondo CPI se hizo por 42 millones con el Hilton Valencia que ahora gestiona Sol Meliá.

. . .

preferente20 añoscreandoopinión

12 Marzo 2011

Las crisis socio-políticas origi-nadas por jóvenes sin trabajo en los países de la cuenca meridio-nal del Mediterráneo iniciadas en Túnez, luego en Egipto y a con-tinuación en Libia –con extrema virulencia-, Argel y Marruecos han alterado cualquier previsión ante-rior sobre el comportamiento de la demanda turística en este año. Por temor a la violencia e inseguridad hubo que repatriar con celeridad a turistas y se paralizó la actividad viajera hacia aquellos dos impor-tantes destinos turísticos, Túnez y Egipto. Desde entonces millares de turistas han sido desviados de destino y conducidos a sitios segu-ros, entre ellos Canarias.

Nadie puede prever cómo evo-lucionarán los acontecimientos en los mercados emisores de aquí al verano. Y a pesar de los esfuerzos que en ambos países hay para dar

una imagen de normalidad –Tú-nez ha lanzado un campaña de promoción, con una nueva identi-dad gráfica- parece poco probable que en el mercado emisor alemán y en el británico sus consumidores crean en la existencia de tranqui-lidad social en esos destinos afec-tados en los que antes del inicio de las revueltas de sus habitantes contra quienes les gobernaban de manera dictatorial se sentían rodeados de altos niveles de segu-ridad. Precisamente por el férreo control y la restricción de las li-bertades de los habitantes locales.

Un factor no ajeno a si se tar-dará mucho o poco en la recu-peración de los flujos turísticos hacia esos países es que el clamor popular contra los dictadores o sucedáneos ha traspasado las fronteras y no se vislumbra una vuelta atrás.

En Egipto, la suya no es una crisis terrorista más, como lo fue-ron los atentados esporádicos ha-bidos en los últimos veinte años. La crisis actual es distinta, muy profunda y la recuperación de la

confianza probablemente estará supeditada a la clarificación del futuro político en el país, a sabien-das de que los fundamentalistas islámicos son muchos allí y muy antioccidentales: abundan líderes radicales -hasta hace poco vigila-dos y controlados- para quienes el

turismo es negativo por “contami-nar” con costumbres occidentales y que ven a los turistas como ob-jetivos a quienes atacar para que esto disuada a otros turistas po-tenciales de desplazarse a disfru-tar de las playas y de las bellezas monumentales.

En Túnez, la rebelión ha sido contra una corrupción al límite, muy perceptible por la ciudada-nía que sobrevivía alejada de los círculos de poder. Allí, afortuna-damente, no había una división grave entre laicos y practicantes, islamistas moderados. Al menos hasta ahora, la occidentalización está muy extendida y aceptada y nadie cuestiona el turismo.

Los flujos turísticos europeos hacia la cuenca sur del Mediterrá-neo han sufrido un grave deterioro cuando nadie lo esperaba. Habrá que ver cómo evoluciona la situa-

ción en Libia y en Argelia, países turísticamente irrelevantes pero gigantescos e incómodos vecinos a caballo entre Egipto y Túnez, el primero, y entre Túnez y Marrue-cos el segundo. En Argelia porque hay grupos radicales islámicos y su gobierno mantiene una tensa relación con Marruecos. Y en Li-bia porque es donde las revueltas tuvieron una respuesta más brutal y sangrienta.

Y he aquí que varias zonas de España en decadencia por la crisis estructural de su oferta obsoleta de alojamiento e incluso paisajís-tica, de sus mayores costes y de su falta de competitividad recibirán más turistas que, en otras circuns-tancias, no habrían elegido venir aquí. Y, una vez más, los proble-mas de otros destinos propor-cionarán una inmerecida ‘buena’ temporada vacacional.

Por Pau Morata, periodista, profesor y asesor

paumorata@iconotur.net

Los problemasde otros destinosproporcionaránuna inmerecida

‘buena’ temporada

OPINIÓN

De nuevo un destino refugio

A finales de enero, el anterior-mente citado fondo CPI se hizo por 42 millones de euros con el Hilton Valencia, cerrado desde hacía medio año por el concur-so de acreedores de su propieta-rio, la sociedad Hotel Palacio de Congresos, del empresario indio afincado en Valencia Bhagwan-das Silwani. La gestión del esta-blecimiento recayó en Sol Meliá, tras concluir exitosamente las ne-gociaciones entre la cadena de la familia Escarrer y la entidad del libanés.

El-Khouri y Sol Meliá están siendo los más animosos en el movimiento del mercado de la propiedad hotelera. Hace nueve meses, el millonario árabe avisó de que destinaría nada menos que 1.000 millones de euros para comprar hoteles y oficinas en España. Su última operación fue con dos de los 5 estrellas más fa-mosos de Barcelona, La Florida y Miramar.

Por su parte, la mayor cadena vacacional cerró el pasado enero

la venta al BBVA del céntrico 4 estrellas sevillano Los Lebreros por 49 millones, aunque mantuvo su arrendamiento para los próxi-mos doce años. En septiembre, la hotelera mallorquina ya había traspasado la propiedad del Sol Pelícanos Ocas de Benidorm a la misma entidad por 73 millones, mientras que en el verano de 2009, los mismos protagonistas acordaron por 87 millones que el edificio del Meliá Princesa pasa-se a manos del banco que preside Francisco González.

La misma fórmula de entre-gar el patrimonio conservando la gestión es la que planea el grupo Hesperia, el accionista mayori-tario de NH, con seis de sus es-tablecimientos –ver edición de febrero de Preferente-. Cuatro de ellos, por los que pretende ingre-sar 42 millones, son urbanos y se encuentran en Vigo, Murcia, Za-ragoza y Palma; por otros dos en Barcelona y Sevilla, también pen-dientes de salir a la venta, espera obtener 150 millones, a costa de desprenderse de una de sus joyas, el 5 estrellas Hesperia Tower de la ciudad condal.

Muy cerca de encontrar com-prador a sus establecimientos se hallaba al cierre de esta edición

Sidi Hoteles, la cadena que cuen-ta con dos 5 estrellas en la Comu-nidad Valenciana, que a mitad de enero tuvo que cerrar sus aloja-

mientos por falta de rentabili-dad. Pero peor suerte ha corrido el grupo Rayet, dedicado princi-palmente a la construcción, que

proyectaba la creación de una cadena con el nombre Selenza, y que ha tenido que entregar a los bancos acreedores uno de sus hoteles, en concreto el 5 es-trellas en Estepona. Mejor suerte ha tenido con el alojamiento de Madrid, el cual ha conseguido venderlo por 18 millones a la ca-dena In Hotels.

En una encrucijada parecida se halla Hotasa, la cadena de la familia Ruiz Mateos, que en mar-zo de 2009 compró dos estable-cimientos de La Palma a H10, pero que casi dos años después tuvo que revendérselos a la hote-lera catalana, que nunca perdió el arrendamiento. Y también la menorquina Set Hoteles, que re-dujo el febrero pasado su patri-monio con la venta a la cadena alemana Precise Hotel Collection el complejo hotelero onubense de 5 estrellas El Rompido Golf. En-tre las cadenas que han amplia-do su portafolio también están la hotelera BQ que ha aterrizado en la Costa del Sol al hacerse con el Proamar, de 4 estrellas y hoteles Catalonia que ha abierto su quin-to establecimiento en Madrid, el Catalonia Atocha tras una inver-sión de 28 millones.

HOTELES. Antetítulo

Cambio de cromos entre bancos e inversores. . .

La hotelera BQ ha aterrizado en la Costa del Sol al hacerse con el Proamar, de 4 estrellas.

Pilar Fuerte/Madrid

Un robot de la serie de ficción ‘Doctor Who’ a tamaño natural, una placa de identificación poli-cial, una dentadura postiza de oro valorada en 7.800 euros, un ca-chorro de tigre de Bengala y una sentencia de divorcio encabezan el ranking de extraños objetos olvi-dados en los hoteles Travelodge en el último año. La cadena de gama econó-mica acaba de hacer pública la lista de las curiosas perte-nencias aban-donadas en sus más de 460 establecimientos durante 2010. Así, algunos de los más de nueve millones de personas que se alojan anualmente en sus instalaciones han olvidado, entre otras, las llaves

de un Rolls-Royce Phantom, un re-loj Rolex de diamantes de 59.000 euros, un bolso de Hermes, tres caballitos antiguos de madera por valor de 1.180 euros y un bonsái de buena suerte de la que no pudieron disfrutar sus dueños hasta que no lo recuperaron. Pero quizá el caso más curioso sea el de un novio al que sus amigos dejaron atado a la cama en vísperas de su boda

como broma y del que pos-teriormente se olvidaron, por lo que la ce-remonia tuvo que retrasarse dos horas hasta que lo encon-traron. O el del

cliente que por equivocación tiró a la papelera de su habitación un sobre con casi 12.000 euros.

Y es que, como reconoce el director de operaciones de la ca-

dena, Jon Hendry-Pickup, “cada año nuestros departamentos de objetos perdidos nos sorprenden. Sus inventarios en el último ejer-cicio han puesto de manifiesto que realmente vivimos en un mundo digital, como lo demuestra el gran número de productos informá-

ticos y de tecnologías de última generación que los huéspedes han olvidado en nuestros hoteles, sobre todo iPhones, iTouches, teléfonos con Android y libros digitales”. El informe también revela que en los últimos 12 meses los clientes se han dejado más de 20.000 libros

y 75.000 osos de peluche en sus establecimientos. Desde enero to-dos los artículos que no sean recla-mados por sus dueños en los tres meses siguientes serán donados a organizaciones benéficas, para las que esperan recaudar más de 236.000 euros.

En el último año losclientes se han dejadomás de 20.000 libros y75.000 osos de peluche

en sus habitaciones

HOTELES. Una dentadura postiza de oro, un cachorro de tigre y una sentencia de divorcio, abandonados en los Travelodge

Peculiares objetos olvidados en hoteles

13Marzo 2011

Clara Aguirre/Madrid

Los vuelos ‘low cost’ de largo recorrido están llamados a abrir-se camino, aunque aún haya que perfilar cuál es la mejor forma de hacerlo. Dos nuevos modelos de avión, el Boeing 787 Dreamliner y el Airbus A350, serán las herra-mientas que permitan este cam-bio de naturaleza. Construido con materiales livianos compuestos de fibra de carbono, el Boeing 787 Dreamliner aportará la auto-nomía de vuelo de los aviones de gran tamaño a los reactores de ta-

maño medio, y permitirá ahorrar un 20% de carburante y un 30% en costes de mantenimiento. Con-tinental Airlines será la primera compañía de Estados Unidos que lo incorpore a su flota… de no producirse nuevos retrasos. Boeing tenía previsto entregar la primera unidad en diciembre

de 2010, pero no lo hará hasta el tercer trimestre de este año. Es el séptimo cambio de fecha desde el lanzamiento del programa en 2004. Calmar a los inversores que han confiado en el nuevo mode-lo de avión, el primero que lanza Boeing para el mercado de largo

radio en 15 años, se ha convertido en un problema añadido para el fabricante estadounidense.

El Boeing 787 Dreamliner será tan ligero como su competidor di-recto, el Airbus A350, bautizado por el fabricante europeo como “el avión de larga autonomía y mediana capacidad”. Se trata de una versión revisada del A330-200 con mayor alcance y menores costes. Tendrá tres modelos dis-tintos y una autonomía máxima de 17.500 kilómetros. En su fabri-cación trabajan varias empresas españolas. Comenzará a entre-garse en 2013, según lo previsto por Airbus.

Demasiada inversiónCuando ambos aviones estén

finalmente disponibles no habrán acabado los obstáculos. Si está claro que el futuro del transporte aéreo pasa necesariamente por el bajo coste, y que las compañías principales tenderán a dominar las rutas largas, la inversión nece-saria para incorporar aviones de una eficiencia sin precedentes no estará al alcance de cualquiera. El avión comercial de mayor tama-ño, el Airbus A380, capaz de vo-lar de Madrid a Perth (Australia) sin escalas, cuesta 350 millones de dólares y tiene una capacidad

máxima de 853 pasajeros, mien-tras que el 787 Dreamliner se co-mercializará en principio por 120 millones de dólares pero incorpo-rará un máximo de 350 asientos. Lograr un equilibrio entre in-versión y rentabilidad mediante un mapa de rutas densamente

pobladas unidas por aeropuertos secundarios -calcando la pauta de lo que sucede hoy en día en el cor-to recorrido europeo- será clave para el éxito del negocio.

Porque hasta ahora fracasos los ha habido, y las tentativas no han sido pocas. En el pasado reciente, al menos cuatro aerolí-neas ‘low cost’ no han conseguido afianzarse en larga distancia. El motivo oficial: el alza del precio del petróleo. Dos de ellas consti-tuyen episodios nacionales y co-nocidos –Air Comet y Air Madrid- de estrepitoso final. Las otras dos –Oasis Hong Kong y la canadien-se Zoom Airlines- salieron tam-bién por la puerta de atrás. Oasis Hong Kong inició operaciones en octubre de 2006 con inten-ción de competir con aerolíneas de bandera en la ruta a Londres, aunque sus precios bajos termi-naron por no serlo tanto. Quebró en 2008, tras abrir una segunda ruta a la capital británica desde Vancouver. Zoom Airlines, fun-dada en 2002 en Ottawa, pionera del ‘low cost’ intercontinental, enfocó su actividad al negocio de los paquetes turísticos. En 2006 comenzó a operar vuelos transo-ceánicos en código compartido

con el operador británico Globes-pan. Pero los vientos de la crisis se la llevaron dos años después, y a Globespan al año siguiente. El acuerdo entre ambas, en todo caso, duró solo un año.

No sólo el petróleoLa realidad es que junto al

alza del precio del petróleo exis-

ten otros condicionantes que li-mitan la viabilidad del modelo. Las regulaciones de una aeronave que cruza el océano son mucho más estrictas que las de un avión que efectúa vuelos internos por Europa, que además requiere de menor tiempo de parada entre un aterrizaje y el siguiente despegue. Hasta la fecha, el gran negocio en el corto radio radica en que cuan-

tos más trayectos realiza el avión en corredores muy demandados -de seis a nueve operaciones dia-rias- más ganancias obtienen las compañías. Una perspectiva de difícil encaje en vuelos de 12 horas.

El sudeste asiático, la región más poblada del planeta, puede consolidar en el futuro la exten-sión del modelo. Tres aerolíneas –Tiger Airways, Air Asia y Jetstar Airways- desarrollan un negocio intensivo de bajo coste muy si-milar al de Ryanair en Europa, e incluyen en su programación vuelos intercontinentales. Sin embargo, sus precios no son sig-nificativamente más bajos que las mejores ofertas de compañías tradicionales como Air France, Lufthansa o Iberia. Es el caso del vuelo de Air Asia entre Perth y Londres, por 673 libras, frente a las 768 libras que cuesta el billete de una compañía con más tradi-ción y servicios al pasajero como British Airways. Lo que demues-tra que la consolidación del mo-delo es compleja incluso en una región tan transitada como la de Asia-Pacífico, y que en el largo radio la revolución está aún por llegar.

La subida del preciodel petróleo ha dado al

traste con varios intentosde abrirse caminoen este segmento

El modelo pasa porunir aeropuertossecundarios en

rutas densamentepobladas, como en el

‘low cost’ europeo

14 Marzo 2011

ACTUALIDAD. Una nueva generación de aviones eficientes transforma el mercado aéreo

El ‘low cost’ de largo radio, la revolución pendiente

Boeing tiene confirmados 900 pedidos de su nuevo 787 Dreamliner.

El Airbus A350, la réplica del fabricante europeo. Airbus ha confirmado ya 478 encargos.

Guiem Costigan/Madrid

La decisión de deshacerse cuan-to antes de Gabriele Burgio estaba en la mente de los accionistas de NH desde hacía unos meses, y su ejecución se coció entre tres de los principales propietarios de la cade-na, una vez tuvieron claro a quién pondrían como sustituto.

Rodrigo Rato (Caja Madrid con-trola el 10,03 por ciento del grupo, y su asociada Bancaja el 5,65 por ciento), Amancio Ortega (titular del 5,1 por ciento de las acciones de la hotelera) y José Antonio Castro (dueño a través de Hesperia del 25 por ciento del capital de NH) coin-cidieron en que la mejor garantía para una compañía en la situación del gigante de la hotelería urbana era un gestor como Mariano Pérez Claver.

Tanto el resto de accionistas de referencia de la cadena –Kutxa, Ibercaja e Intesa SanPaolo- como el mercado celebraron el relevo al frente de la cadena, según pudo comprobarse tras su repunte bur-sátil de casi el 7 por ciento en la sesión que se hizo público el nom-bramiento.

¿Por qué el cambio ahora?

Las nuevas exigencias de capital a las cajas han sido uno de los deto-nantes de que se acelerase el proce-so de sustituir al directivo que du-rante cerca de 14 años ha comanda-do la hotelera. El Banco Financiero y de Ahorros, el nombre comercial de la nueva entidad encabezada por Caja Madrid y Bancaja, se ha visto obligado a la venta de activos no estratégicos ni rentables para el grupo, así como a la reestructura-ción de algunas de sus participadas. La hotelera no reparte dividen-dos desde 2009, y en apariencia no podrá hacerlo hasta al menos dentro de dos ejercicios, pese a la posición hegemónica en su cam-po. NH enlaza ya varios trimestres con abultados números rojos, y en el último septiembre su deuda

superaba los 1.000 millones de euros, tras verse reducida por algu-nas ventas durante el año pasado. La colocación de activos no estra-tégicos ha reportado al grupo cerca de 200 millones de euros durante 2010, pero entre el accionariado se había instalado el descontento por el ritmo al que marchaban las desin-versiones de la hotelera, a pesar de los esfuerzos de Burgio en este as-pecto. Tampoco cundía la alegría entre los propietarios por cómo se ejecutaba una expansión de cuya forma siempre existieron dudas. En el modelo de crecimiento de NH han primado los alquileres de los hoteles sobre la propiedad, lo que en principio parece saludable a corto plazo, a fin de no cargar los balances con inmuebles, pero no así a largo plazo, pues las autori-dades contables internacionales pretenden incluir en los balances el coste de los contratos de alquiler hasta su vencimiento, lo que ele-varía sobremanera los niveles de deuda de la hotelera, dueña de sólo un cuarto de sus establecimientos. La alianza con Hesperia también parece haber beneficiado más a la catalana, que ha seguido operando independientemente, al tiempo que se ha convertido en partícipe de la estrategia de NH. Todo ello, unido a que se esperaba que el plan de desinversión quedase completado en los primeros meses de este año, ha propiciado que este momento se apreciase como el idóneo para la despedida de Burgio.

¿Por qué Pérez Claver? Mariano Pérez Claver se ha

ganado la plena confianza de Ro-drigo Rato en el poco más de un año que el ex director gerente del FMI lleva al frente de la primera caja madrileña, y conoce a la per-fección tanto el negocio hotelero como la cadena que preside desde el 1 de marzo, pues ya formó par-te del consejo de NH durante dos años en representación de Caja Ma-drid. A esta entidad arribó hace 18 años y llegó a ser su director gene-ral, además de consejero delegado durante seis años de su sociedad de participadas.

Pero lo que ha llevado a Pérez Claver a alzarse con la presidencia del gigante español de la hotelería urbana es su experiencia en la re-estructuración de compañías, ya que en menos de dos años ha sido capaz, como presidente, de reorga-

nizar SOS, el gigante alimentario del que Caja Madrid posee una participación similar a la de NH (10 por ciento).

Otros puntos en común entre la hotelera y la SOS que en mayo de 2009 se encontró este cacereño de 55 años –y que supo reflotar en cada uno de los aspectos- son la

necesidad de encontrar un com-prador a parte de su negocio a fin de reducir la deuda, el anhelo de los accionistas en percibir dividendos, y la ayuda derivada de un repunte bursátil tras meses de cotización bajo mínimos. En 2009, los títulos de NH se depreciaron el 54,4%, aunque en lo que va de este año se han recuperado y ya acumulan un alza próxima al 40%.

Después del cese de los her-manos Salazar como máximos ejecutivos de SOS por el presunto desvío de más de 230 millones de euros desde la tesorería del líder mundial del aceite de oliva a socie-dades ligadas a ambos, Pérez Cla-ver vendió a Ebro Foods el negocio de arroz de SOS por 195 millones y, además, fomentó la entrada en su accionariado de su otrora rival alimentario. Es decir, una situación semejante a la de NH y Hesperia, con dos compañías entrelazadas del mismo sector.

¿Qué socios puede encontrar?

La principal misión de Pérez Claver será encontrar un vendedor para algunos de sus activos, pero también buscar alguna marca con la que asociarse, para no perder así el barco en el que ya han zarpado AC (con su alianza con Marriott),

Tryp (con Wyndham) y Sol Meliá (con la china Jin Jiang).

La cartera de 394 hoteles de NH cuenta con una fuerte presencia en Europa, y mucho más leve en el Sur de Sudamérica, con 14 estable-cimientos entre Argentina, Chile y Uruguay, los mismos que tiene en el Caribe y Centroamérica, entre México y República Dominicana. Precisamente, en esta última zona, los planes de Burgio han hecho aguas, pero allí Pérez Claver cuenta con buenas relaciones que a buen seguro le ayudarán a revertir la ac-tuación de su predecesor.

Así, los candidatos a aliarse de alguna u otra forma con NH pue-den proceder de cadenas norteame-ricanas, de algunas consolidadas en el Caribe y con dinero en la che-quera para expandirse, o incluso de la pujante Asia, donde crecen sus grandes capitales financieras, y donde la enseña del primer grupo urbano español aún no dispone ni de un hotel.

¿Hasta cuándo seguirá?

Llaman la atención las similitu-des entre el ascenso a la presidencia de NH de Pérez Claver y la de An-tonio Vázquez a la de Iberia: tanto

en el caso de la primera aerolínea española, como en el de la cadena con más establecimientos en Es-paña, el accionista de referencia de ambas, Caja Madrid, ha promovido a perfiles muy determinados a la si-tuación puntual de cada sociedad.

Para Iberia, la entidad que pre-side Rodrigo Rato nombró al pro-bablemente mayor experto espa-ñol en fusiones, después de que su unión con British Airways estuviese encallada desde hacía varios años; para NH, la caja madrileña se ha inclinado por quien ha demostrado ser uno de los directivos más capa-citados en reflotar compañías con acuciantes deudas, desconfianza de sus accionistas, y necesidad de socios.

Queda por ver si tanto Vázquez como Pérez Claver continúan mu-cho más allá una vez logrados los objetivos más urgentes de ambas compañías. En el caso del prime-ro, Caja Madrid ya ha demostrado su buen ojo a la hora de los nom-bramientos, dado el acelerón de la fusión hispanobritánica desde el aterrizaje del ex presidente de Alta-dis, lo que arroja ciertas garantías para el futuro de la primera cadena urbana española.

Rato, Ortega y Castropromovieron el adiós de

Burgio y coincidieronen su apoyo a quien

ha reflotado SOS

La venta deactivos de NH no

ha ido al ritmo quelos accionistas

hubieran deseado

Pérez Claver fomentócon Ebro una alianzasimilar a la de NH yHesperia, con mejor

rédito para SOS

16 Marzo 2011

HOTELES. Las claves del relevo en la cúpula de la primera cadena urbana española

NH se garantiza su refinanciación con Pérez Claver

Mariano Pérez Claver, nuevo presidente de NH Hoteles.

Vivi Hinojosa/Clara Aguirre

Los hoteles que no se moderni-cen y sigan aplicando técnicas de marketing de hace 10 o 20 años es-tán llamados a desaparecer. Es el alarmante diagnóstico que realiza Eugenio de Andrés, socio director de la consultora Tatum, para quien la ausencia de una preocupación real por el cliente y la falta de un producto personalizado impiden al hotelero diferenciarse de la com-petencia. De Andrés propone adap-tarse a las nuevas necesidades de los huéspedes mediante técnicas de marketing de última generación, y advierte de que los hospedajes que no lo hagan corren peligro de ex-tinguirse.

De esta situación escapan las grandes cadenas, más implicadas en las posibilidades de la web 2.0, pero en ella cae con todo el equipo el grueso de las medianas y pe-queñas empresas. En su análisis, De Andrés describe un panorama nada complaciente. “Los hoteleros no saben vender, solo despachar. Han perdido el control de los pre-cios y del cliente, no saben crear experiencias diferenciales y la cali-dad del servicio es una asignatura pendiente. Se enfrentan a una im-portante transformación del mode-lo y son los que menos conocen a sus huéspedes”, asegura.

Desaparecer no necesariamente implica cesar en la actividad, sino ser absorbido por mayoristas que empiezan imponiendo cupos y ta-rifas y terminan comprando a la baja el establecimiento. Según él, las nuevas técnicas no requieren de inversiones elevadas ni de solu-ciones forzosamente tecnológicas: se habla del nuevo marketing ol-fativo, que proporciona al cliente experiencias sensoriales ligadas al olfato, un excelente potenciador de la memoria; o de potenciar las herramientas del neuromarketing, que investiga los efectos de la pu-blicidad sobre el cerebro. Pero es innegable el papel que representan nuevas tecnologías como las redes sociales. A su juicio, son una opor-tunidad única para popularizar el hotel, hablar con el cliente, escu-charle e interaccionar con él “y ape-nas son utilizadas por una minoría. Y en muchos casos cuando el ho-

telero abre al fin una cuenta no la alimenta ni la integra en el proceso. Simplemente está ahí por estar, sin desarrollar una estrategia clara”.

Pero hay excepciones afor-tunadas. El caso de la conocida burrita Pepper es un ejemplo de creatividad aplicada al marketing hotelero. El hotel rural Sant Blai (Mallorca) creó hace dos años a este personaje virtual, que desde

entonces es la imagen del esta-blecimiento en las redes sociales. Pepper habla tres idiomas y tiene conocimientos de informática. Su éxito ha sido total: en Twitter tiene 5.200 seguidores y en Facebook, 3.700 amigos. “Miles de personas conocen ahora el hotel y pueden hablar de él a otras personas, dado que el conocimiento se propaga a velocidad viral”, indica el experto.

El periódico The Daily Telegraph ha calificado @peppersant.blai como una de las diez cuentas de Twitter más influyentes del mundo.

De Andrés indica además que no estar en las redes conlleva un riesgo. Un hotel que cobra al clien-te 30 euros diarios por conectarse a Internet se expone a comenta-rios ‘online’ desfavorables que lo desacreditan. “El hotelero teme lo que puedan decir de su estable-cimiento, pero hoy en día no es posible controlar lo que dicen de uno. La mejor forma de contrarres-tar una mala crítica es estar en las redes e interactuar con el cliente descontento, hacer que cambie de opinión”, señala.

Las grandes cadenas sí aprueban en su estrategia 2.0

Las redes sociales son el nuevo escaparate del siglo XXI. Así de claro lo tiene el consejero delegado

de Sol Meliá, Gabriel Escarrer, que aboga por “adelantarnos a los nue-vos hábitos del consumidor, respon-diendo con una firme estrategia de posicionamiento que nos permita acercarnos a él, escucharle y ofre-cerle lo que necesita”, con el fin de fidelizarlo y mejorar la reputación de sus marcas. De este modo la ca-dena continúa adaptándose a un entorno más tecnológico y virtual, donde el nuevo perfil del viajero se hace “móvil” y “social”. Prueba de ello son las campañas pioneras que ha lanzado en el ámbito 2.0 para promocionar sus productos, o su participación en el proyecto ‘Face-book ofertas’, con el que quiere im-pulsar su presencia y visibilidad en la mayor plataforma de interacción social de Internet, donde ya cuenta con 40.000 fans. La compañía va-lora tanto su reputación online que ha incluido ese criterio en la retri-bución variable de los directores de hotel, atendiendo a la cada vez mayor influencia de las opiniones en la Red. Para Iberostar Hotels & Resorts las redes sociales son tam-bién “muy importantes de cara a la exposición de la marca y a las po-sibilidades de relación e interacción directa con el cliente, por lo que se está trabajando continuamente en esa línea”, según apuntan fuentes de la cadena.

Por su parte Barceló se ha plan-teado como objetivos de su presen-cia en Facebook, Twitter, Flickr y Youtube, “modernizar sus líneas de comunicación y acciones de mar-keting, estrechar la comunicación que mantiene con sus clientes y sus fans a través de un lenguaje ágil, cercano, informal y sincero; ade-más de potenciar el intercambio de mensajes, fotos y videos”. Los se-guidores de estas páginas, añaden las mismas fuentes, “podrán cono-cer casi de antemano las últimas noticias de la empresa, enterarse de los eventos que organizan los hoteles, aprovecharse de un sinfín de ofertas y participar en atracti-vos sorteos, entre otras muchas ventajas”. Asimismo NH Hoteles continúa con su nueva estrategia de comunicación 2.0 que pasa por afianzar su presencia en las redes sociales con innovadoras acciones que se traducen en un creciente número de seguidores.

El marketing olfativo,el neuromarketing y

las redes sociales sontécnicas de última

generación

18 Marzo 2011

ACTUALIDAD. La falta de un producto personalizado impide al hotelero diferenciarse de la competencia

Los expertos advierten de la desaparición inminente de hoteles que usen un marketing anticuado

El hotel rural Sant Blai (Mallorca) ha puesto en marcha una exitosa fórmula de marketing online que le ha proporcionado miles de seguidores en redes sociales

R.P./Madrid.

El segmento de viajes corpo-rativos crecerá en 2011 en torno a un 3%, pero deberá afrontar dificultades específicas que pue-den llegar a comprometer esta recuperación. Según un estudio de Carlson Wagon Lit (CWL), las tarifas aéreas experimentarán un ligero ascenso como resultado de la subida de las tarifas base y de los recargos, a lo que se añadi-rán los nuevos “eco-impuestos” adoptados en algunos países. Las tarifas hoteleras aumentarán, aunque la subida variará consi-derablemente dependiendo de la región, la ciudad y la categoría del servicio. En el transporte te-rrestre se espera que aumente el

coste de los viajes en tren, aunque la subida de precios se limitará a aquellos casos en los que las empresas ferroviarias compitan directamente con las aerolíneas.

Por otro lado, el repunte de la actividad de reuniones y eventos disuadirá a los proveedores de ofrecer descuentos sustanciales a sus organizadores. En su inten-to por ahorrar costes, serán nu-merosas las empresas que deban implantar programas de gestión estratégica de reuniones.

Cathy Voss, vicepresidenta ejecutiva de Global Program So-lutions de CWT, afirma que los numerosos trastornos ocasiona-dos a los viajeros por fenómenos naturales, políticos y de otra ín-dole durante el último año han

originado cambios profundos en el concepto de viaje. “Cada vez somos más concientes de las po-sibles tensiones a las que se en-frentan los viajeros de negocios. En 2011 las empresas adoptarán tecnologías para mejorar la ex-periencia del viaje y buscarán nuevas formas de garantizar la seguridad”, indica.

El estudio “Análisis de la re-cuperación” de CWT presenta los resultados de un sondeo realiza-do en otoño de 2010 a cerca de 200 profesionales de la gestión de viajes de todo el mundo. Según

sus conclusiones, la adopción de procesos ‘online’, el fomento del ahorro en el transporte y la opti-mización del gasto hotelero serán las principales prioridades de los compradores.

A la hora de negociar acuer-dos con proveedores preferentes, Voss recomienda a los comprado-res que no se limiten a examinar los precios y consideren aspectos como los costes adicionales fac-turados por la mayoría de aero-líneas, hoteles y proveedores de transporte terrestre; la disponi-bilidad de últimas habitaciones y las prácticas sostenibles.

Paquetes con servicios añadidos

Una tendencia que se genera-liza en respuesta a los recortes en los desplazamientos de negocios consiste en paquetes que ofrecen servicios añadidos a un coste más ajustado, en lugar de precios más bajos. Este sistema aporta un mayor control del gasto, según las conclusiones del seminario “Cómo crear una Política de Viajes para afrontar la crisis”, celebrado recientemente por Fo-rum Business Travel en Madrid. Según explicó el ponente princi-pal de la jornada, Diego Callejón, director de Compras del Grupo WPP, “las empresas empiezan a controlar los gastos extras de los viajes y para ello necesitan mecanismos de gestión más so-fisticados que involucren tanto a proveedores como a agencias especializadas”.

El recurso a los paquetes tam-bién está al alza en convenciones y eventos en general, donde se ex-

tiende la costumbre de negociar precios cerrados que incluyen los viajes de prospección, las salas, el ‘catering’ o los medios audio-visuales.

Con las herramientas de auto-reserva también se están consi-guiendo importantes reducciones en la cuenta de viajes. El uso de estas aplicaciones ha crecido sig-nificativamente, aunque, como subrayó durante el seminario Íñigo García-Aranda, director de Marketing de Amadeus, “para que sean realmente efectivas, las plantillas tienen que implicarse activamente, incluso bajo imposi-ción”. La herramienta que comer-cializa Amadeus, e-Travel Mana-gement, tuvo un crecimiento de transacciones del 37% en enero en comparación con el mismo periodo del año anterior.

Reservas anticipadasPese a este complicado pano-

rama, este año más de un tercio de las empresas españolas incre-mentarán su presupuesto y me-jorarán la eficiencia mediante reservas y compras anticipadas. Es una de las principales conclu-

siones del Informe FCm de Viajes de Empresa en España, realizado por FCm Travel Solutions, una de las cinco mayores agencias del mundo especializada en viajes de negocios.

Según este estudio, en 2010 las compañías españolas intensifica-ron su internacionalización: los viajes de negocios a Asia crecie-ron un 16% y a América, un 8%. Los domésticos cayeron un 10%. El estudio también indica que las prácticas de austeridad que la crisis ha traído han venido para quedarse: el 68% de las empresas reserva y compra anticipadamen-te, el 56% reduce el número de viajes y el 49% introduce cambios en sus políticas. Los factores cla-ve para decidir con qué agencia contratar el desplazamiento son credibilidad, precio, servicio y tecnología disponible. El uso de Internet en las reservas de viajes corporativos es frecuente, pero sólo para casos muy concretos.

Las agenciasextienden la venta de paquetes con

servicios añadidosa costes ajustados

El repunte de laactividad disuadirá

a los proveedores deofrecer descuentos

sustanciales

SEGMENTOS. Los programas de gestión estratégica de reuniones cobrarán fuerza como herramienta de control del gasto

Las empresas españolas viajarán más gastando menos

La adopción de procesos ‘online’, el ahorro en transporte y la optimización del gasto hotelero serán prioritarios este año.

Las herramientas de auto-reserva están consiguiendo importantes reducciones en la cuenta de viajes.

19Marzo 2011

Victoria H. González/Madrid

Los expertos de la consulto-ra Dyrecto lo tienen claro: 2011 avanza con muy buenas perspec-tivas para conseguir incentivos económicos regionales de los Fondos Feder, gracias al reduci-do número de proyectos presen-tados y la alta disponibilidad de ayudas, lo que se traduce en una menor competencia con muchas ventajas para nuevas inversiones. El presente ejercicio se perfila así como una excelente oportunidad que ya están aprovechando algu-nos empresarios, beneficiándose de un menor nivel de exigencia, mayor rapidez de resolución y mayores porcentajes aproba-dos, según apuntan las mismas

fuentes. Y es que, añaden, “hay muchos fondos disponibles para este año, lo que hace pensar que las iniciativas que se tramiten en estos primeros meses van a reci-bir en poco tiempo su resolución favorable y, lo que es más impor-tante, con unos elevados índices de aprobación que permitan des-bloquear la financiación banca-ria, ya que la falta de préstamos es el principal freno de las nuevas inversiones”. Además, explican, los promotores pueden comen-zar a gestionar las subvenciones independientemente de la fecha de inicio de su desarrollo, aunque esté prevista para un futuro.

No en vano queda pendiente de repartir más de las mitad del pre-supuesto que ya tiene aprobado España para el periodo 2007-2013, por lo que los expertos entienden que en los tres años restantes la Administración tendrá que ser mucho más flexible para distri-buir más dinero del asignado en los cuatro ejercicios anteriores. A ello se suma el mayor ratio de

aprobación registrado en 2010, cuando dos de cada tres proyec-tos solicitados han recibido el visto bueno frente a la mitad de denegaciones de 2009. La Admi-nistración estatal, según indican desde Dyrecto, “ha aminorado el nivel de exigencia, flexibilizando algunos requisitos que están faci-litando también la aprobación de apartamentos, reformas hoteleras y nuevas actividades industriales”. Pero a pesar de ser menos exigen-te, la falta de inversiones privadas provocada por la crisis ha dado lugar a una reducción del 50 por ciento de las iniciativas empresa-riales aprobadas en 2010 con res-pecto a un año antes y dos tercios si lo comparamos con 2008.

De hecho sólo han obteni-do este importante incentivo 97 compañías españolas, de las que el 77 por ciento pertenecen al sector industrial y únicamente el 23 por ciento al turístico, que han sumado casi 207 millones de euros en ayudas, tan sólo el 66 por ciento de los fondos disponibles,

para una inversión acumulada de 1.731 millones que permitirá crear 2.287 nuevos empleos. A los 22 proyectos turísticos aprobados les han correspondido 22,5 millo-nes de euros para 175 millones de inversión, por lo que el porcentaje medio de subvención para cada uno de ellos se aproxima al 13 por ciento, prácticamente igual que en 2009, y por tanto uno de los más elevados de la última década. En este sentido fuentes de la consul-tora destacan que “hoy en día la intensidad de la ayuda es muy su-perior con porcentajes más altos que llegan en algunas Comunida-des a superar el 25 por ciento de la inversión a fondo perdido, de-bido a que hay menos iniciativas compitiendo para repartirse los

mismos fondos”. Las regiones que más dinero han recibido para sus desarrollos turísticos son, por este orden, Andalucía, Extremadura, Canarias, Comunidad Valenciana y Galicia. En el otro plato de la ba-lanza sorprenden las comunidades de Castilla-La Mancha, Cantabria, Murcia y las ciudades autónomas de Ceuta y Melilla, donde no se ha presentado ningún proyecto.

Los incentivos regionales, concluyen las mismas fuentes, “facilitan la financiación y son compatibles con otras nuevas ayudas previstas para 2011, lo que permite al empresario recuperar antes sus inversiones y reducir el riesgo”. Estas subvenciones a fondo perdido están destinadas a empresas industriales y turísticas que inviertan en España y se com-prometan a crear empleo. Se nu-tren de fondos Feder que nuestro país tiene asegurados hasta 2013. El Ministerio de Economía, el en-cargado de gestionar este impor-tante instrumento, complementa la ayuda europea con una parte es-tatal aprobada en los Presupuestos Generales del Estado, que se tra-duce en 300 millones adicionales al año.

Aún está pendiente de repartir más delas mitad del presupuesto que ya tiene

asignado España para 2007-2013

20 Marzo 2011

SUBVENCIONES. Las pocas solicitudes y la alta disponibilidad de fondos suponen menor competencia

Este año es el momento ideal para pedir una subvención

u Sol Meliá sella una importante alianza en ChinaSol Meliá ha sellado una alianza con la corporación Jin Jiang Internatio-nal Hotel Company, primera hote-lera y segundo grupo de agencias de viajes de China, que les permitirá el crecimiento de sus marcas en los mercados en los que ostentan ventajas competitivas, de la mano de una estrategia cruzada de ex-pansión en China y Europa. En su primera fase, la alianza se focaliza en seis hoteles gestionados por Jin Jiang en las principales ciudades chinas, y seis hoteles gestionados por Sol Meliá en las primeras capi-tales europeas. En China, los hote-les seleccionados serán el Jin Jiang Tower y el Marvel hotel en Shanghai, el Xinai Jin Jiang hotel en Beijing, el Jin Jiang Sanya Royal Garden Resort en Sanya, el Wuhan Jin Jiang Internacional Hotel en Wuhan, y el West Capital Internacional Ho-tel en Xian. En Europa, el acuerdo se aplicará en los hoteles Meliá Bar-celona y Meliá Madrid en España, el Meliá White House en Londres, el Meliá Berlin, y los hoteles Meliá Royal Alma y el Tryp François en París. En todos los casos, los ho-teles seleccionados ofrecen niveles similares de calidad y prestaciones para el viajero.

u Óscar García, cesado como director de AEGVELa junta directiva de la Asociación Española de Gestores de Viajes de Empresa (AEGVE) ha decidido prescindir de los servicios de ge-rencia que venía realizando Óscar García y que estaba previsto que desempeñara hasta el próximo 30 de diciembre por una “dualidad en funciones que bajo nuestro punto de vista no son compatibles”. Se-gún el comunicado de la AEGVE “después de hacerle llegar nuestra opinión al respecto contraria a la viabilidad del nuevo Forum Busi-ness Travel, fuera de AEGVE por su similitud, en formas y contenidos, se ha decidido prescindir de sus servicios de gerencia”. La AEGVE nace hace diez años para tratar de responder a las necesidades de los gestores de viajes de las empresas de nuestro país. “Segui-remos velando por cubrir nuestro principal objetivo, que es garan-tizar un foro de intercambio de impresiones sobre una actividad en continua evolución que son los viajes de empresa, objetivo que llevamos a cabo desde nuestros inicios sin ánimo de lucro”, señalan desde la Asociación.

A los 22 proyectosturísticos aprobados

les han correspondido22,5 millones deeuros para 175

millones de inversión

Vivi Hinojosa/Madrid

El vicepresidente de Loro Par-que, Christoph Kiessling, lo tiene claro: al cambiar los hábitos turís-ticos de la demanda se han multi-plicado sus exigencias. Según sus propias palabras, “hoy en día un destino sólo con una buena oferta hotelera no puede sobrevivir en un mercado tan globalizado y com-petitivo como éste, sino que debe reunir unas condiciones para cada edad y cada perfil de sus visitantes con un buen precio y una sonrisa. Ha de ser, en suma, un destino completo que le haga sentir que está viviendo una experiencia única”. En este ámbito Tenerife tiene mucho que decir ya que, en

su opinión, “tiene todo: el Teide, aguas de una calidad inigualable para el baño en las que se pueden contemplar 23 especies de cetá-ceos, una flora y fauna únicas, la cueva de mayor longitud, el drago milenario, etc. A todo ello se suma una rica y variada oferta de servi-cios complementarios, junto con óptimas infraestructuras y una seguridad sin competencia”.

Esta nueva situación del mer-cado también exige nuevas estra-tegias promocionales. Prueba de ello, como explica Kiessling, es que “ya no esperamos a que el

cliente llegue a la Isla, sino que acudimos a los principales emi-sores para motivar su decisión de compra, por ejemplo, participan-do en programas de televisión de cadenas alemanas y británicas”. Y la iniciativa está dando resultado, como lo demuestra el incremen-to de dos dígitos en el número de visitantes con que se ha cerrado 2010. El Loro Parque, según su vicepresidente, “muestra una tendencia positiva recuperando las cifras de 2008, de manera que entre ambos recintos alcanzan los dos millones de entradas, cifra que esperamos superar este año”. Los británicos son sus clientes más asiduos al representar un 44 por ciento de las llegadas al Siam Park y un 37 por ciento de las del parque que da nombre al Grupo, mientras que los españoles ocu-pan el segundo puesto con cuotas de mercado del 40 y el 30 por cien-

to, respectivamente, siendo ma-yoría los peninsulares frente a los propios canarios. Les siguen ale-manes, escandinavos y rusos. Y es que éstos últimos, como destaca el directivo, son muy buenos clientes por su elevado nivel de gasto.

Para todos ellos el Grupo em-presarial presenta grandes no-vedades esta temporada. Así, en Loro Parque se estrena la película Planet Life, que han filmado los co-productores de Océanos en exclusiva para su proyección en el recinto. Su guión, según indica Kiessling, “pretende concienciar-nos de que tenemos que cuidar nuestro entorno porque vamos a privar a nuestros hijos de una naturaleza viva. Para ello mos-tramos diferentes paisajes y bio-diversidad de distintos lugares del planeta reconocibles por su naturaleza, y el mundo animal en los cuatro elementos: aire, tierra y

agua. En el fuego el protagonista es el hombre y el impacto nega-tivo de su actividad en estos es-pacios: incendios, deforestación, etc.” Con esta nueva atracción se pretende “ofrecer algo más a la gente que ya ha visitado el Loro Parque, que también podrá pre-senciar un auténtico baby boom con nuevos ejemplares de distin-tas especies que merece una ex-cursión por sí mismo”.

Las novedades también se po-drán disfrutar en el Siam Park, que en agosto albergará el Extre-

me Jump Event, donde por prime-ra vez los 16 mejores surfistas del mundo se reunirán para intentar batir el record de salto de altura sobre una ola artificial, que ac-tualmente se encuentra en ocho metros. Durante dos o tres días competirán en una espectacular exhibición de sus dotes para este deporte de riesgo que podrán con-templar los visitantes a una míni-ma distancia, sobre una ola que desde su inauguración en 2008 es la más grande del mundo con tres metros de altura que pueden ele-varse hasta los cuatro. Organiza-do por el alemán Daniel Brunch, el quinto surfista del mundo, en colaboración con el parque acuá-tico, la competición supondrá una inversión de 200.000 euros y ya están negociando con Eurosport para su retransmisión internacio-nal. Otras de las novedades es el nuevo enfoque del Mai Thai River, triplicando su velocidad y cam-biando el sentido para darle más emoción a la experiencia y mejo-rar las sensaciones del visitante; y la construcción de una nueva cabaña vip, dado el gran éxito de este tipo de instalaciones entre las familias al contar con capacidad hasta para 15 personas.

Otro de los segmentos que se quiere potenciar este año es el de eventos, que en 2010 se ha tradu-cido en la llegada de 26.000 clien-tes. No en vano el parque dispone de la única playa autorizada para acoger congresos, incentivos, bo-das y todo tipo de encuentros de hasta 3.000 participantes, con la flexibilidad de organizarlos a me-dida. A esta capacidad se suma la del anfiteatro, para 1.500 asis-tentes. De este modo el Grupo continúa diversificando su ofer-ta para responder a los gustos y necesidades de un público cada vez más variado y exigente que encuentra en ambos recintos una experiencia capaz de superar sus expectativas.

Entre ambos recintosalcanzan los dos

millones de visitantes,cifra que se esperasuperar este año

OFERTA COMPLEMENTARIA. La película Planet Life y el Extreme Jump Event, principales novedades para esta temporada

Loro Parque y Siam Park, complemento perfecto de la oferta turística de Tenerife

21Marzo 2011

Británicos,españoles, alemanes,escandinavos y rusos

son sus clientesmás asiduos

R.P./Madrid.

La relación entre el cine y la ho-telería es desde hace décadas fruc-tífera. Tanto que los aficionados tienen a su disposición recorridos en los cinco continentes para dis-frutar de los escenarios donde se rodaron películas míticas, algu-nas pertenecientes al periodo clá-sico y otras de factura más recien-te, pero todas muy taquilleras. En algunos casos se trata de estable-cimientos que ya eran legendarios antes de que llegaran las cámaras a inmortalizarlos, y en otros ad-quirieron fama gracias a ellas. En el listado siguiente incluimos nueve referencias internacionales y una española: se trata del hotel La Reconquista, de Oviedo. Esta y las cuatro siguientes forman parte del ranking de diez hoteles de cine elaborado por trivago.es. Las cin-co restantes son otros tantos ejem-plos de hoteles de película que harán las delicias de los cinéfilos. Hotel de París (Mónaco) Pelícu-la: Iron Man 2 (2010)

En este hotel situado en el co-razón de la ciudad, en la misma plaza del Casino, el superhéroe se enfrentó a sus enemigos durante el Gran Premio de Fórmula 1 de Montecarlo. Concluido el rodaje del filme protagonizado por Robert Downey Jr., Gwyneth Paltrow y Mickey Rourke, su día a día es más

tranquilo, sin villanos ni superhé-roes, pero en los pasillos nunca fal-tan las personalidades destacadas. Grand Hotel Cabourg (Cabourg) Película: Coco avant Chanel (2009)

Interpretada por la protagonis-ta de Amélie, Audrey Tautou, al-gunas secuencias de esta película biográfica sobre una de las figuras claves de la alta costura francesa, Coco Chanel, fueron rodadas en el legendario Grand Hotel de Ca-bourg, en la región de Normandía. En el filme, el hotel aparece como un lujoso palacio en Deauville, en

la costa del canal de La Mancha. Hotel Giraffe (Nueva York) Pe-

lícula: Sexo en Nueva York (2008)En la secuela cinematográfica

de la conocida serie de televisión , el fabuloso apartamento de Mr. Big es en realidad la Piano-Suite del Hotel Giraffe, en el corazón de Manhattan. Hoy en día es visi-tado a menudo por los fans mejor informados de la saga, ya que es un detalle que no todo el mundo conoce. Este elegante hotel urba-no de decoración sobria pero mo-derna es un 4 estrellas situado en Park Avenue, junto a edificios em-

blemáticos de la Gran Manzana. Hotel Meliá de la Reconquis-ta (Oviedo) Película: Vicky, Cristi-na, Barcelona (2008)

No sólo es famoso por ser uno de los escenarios de los Premios Príncipe de Asturias, también por-que Woody Allen, ferviente admira-dor y asiduo de Oviedo, rodó aquí algunas de las secuencias de Vic-ky Cristina Barcelona, un enredo amoroso interpretado por Javier Bardem, Scarlett Johansson y Pe-nélope Cruz. El hotel, perteneciente a Sol Meliá, destaca por sus elegan-

tes salones, ideales para la celebra-ción de eventos de envergadura. Grandhotel Pupp (Karlovy Vary) Película: Casino Royal (2006)

La vinculación de este hotel si-tuado en la pequeña ciudad balnea-ria de Karlovy (República Checa) con el cine tiene historia. Conver-tido por exigencias del guión en el hotel Splendide de Montenegro, es uno de los escenarios donde se han rodado escenas de Casino Royal, como el encuentro del agente 007, interpretado por Daniel Craig, con la ‘chica Bond’ Eva Green. También fue escenario del rodaje de Los Re-

beldes de Shangai, de Jackie Chan. St. Regis Hotel (Londres). Pelí-

cula: Eyes Wide ShutEn Londres se encuentra el

Saint Regis Hotel, nuevamente un establecimiento de 5 estrellas. La suite más lujosa de este fascinan-te establecimiento, la Royal Suite, fue testigo del rodaje de Eyes Wide Shut, la conocida película de Nico-le Kidman y el que entonces era su marido, Tom Cruise, para la que se transformó en sala de billar.

Hotel Fontainebleau (Miami). Película: El guardaespaldas

El hotel Fontainebleau, en Mia-mi, tiene 4 estrellas y media y su arquitectura está inspirada por el arquitecto Morris Lapidus, quien define el estilo atrevido y imagina-tivo de este establecimiento. Entre sus paredes se han rodado pelícu-las tan conocidas como El precio del poder (Scareface), Goldfinger o El Guardaespaldas.

Posada Timberline (Oregón). Película: El resplandor (1980)

En la localidad turística de Timberline Lodge (Oregón, Esta-dos Unidos) se encuentra el céle-bre hotel Timberline, elegido por

Stanley Kubrick para rodar los exteriores de “El resplandor”. Fue construido a finales de los años 30 y está declarado Monumento Histórico Nacional. Allí falleció el director de cine ruso Boris Sagal tras ser decapitado por la hélice de un helicóptero.

Royal Eagle Hotel (Londres). Película: “Trainspotting” (1996).

El londinense Royal Eagle Ho-tel fue una de las localizaciones del film “Trainspotting”, del director Danny Boyle, considerada como una de las cinco mejores películas de la historia del cine británico. El establecimiento data de la época victoriana y tiene 29 habitaciones.

Hotel Des Bains (Venecia). Película: El Paciente Inglés (1996)

El Grand Hotel Des Bains es uno de los más legendarios de la historia del cine. El director italia-no Luchino Visconti lo eligió como escenario principal de Muerte en Venecia , basada en la obra de Tho-mas Mann. En este mítico hotel, que actualmente permanece abier-to salvo en los meses de invierno, también se rodaron varias escenas de la oscarizada El Paciente Inglés, de Anthony Minghella.

22 Marzo 2011

ALOJAMIENTOS. Un recorrido a través de emblemáticos escenarios inmortalizados por la gran pantalla

Hoteles de película

Hotel de París. Hotel Giraffe. Grandhotel Pupp. Hotel Fontainebleau.

Royal Eagle Hotel. Hotel Des Bains.

Hotel Meliá de la Reconquista. St. Regis London Hotel. Posada Timberline. Grand Hotel Cabourg.

23Marzo 2011

R.P./Madrid

El informe concursal sobre el aeropuerto de Ciudad Real, en concurso de acreedores desde el pasado mes de junio, ha desta-pado la caja de los truenos. Así se manifiesta en las conclusiones aportadas en dicho informe por el titular del juzgado Mercantil de Ciudad Real, Amalio de Juan Casero. Según Según publicaba el mes pasado el diario económico Expansión, que accedió al infor-me concursal, la sociedad gestora tiene un pasivo de 319 millones de euros, frente a unos activos valo-rados en 692 millones de euros, un 42% menos que lo estimado por los dueños, ya que los administra-dores concursales han reducido en 477 millones de euros el valor de los terrenos adyacentes, donde iba a construirse una zona logística. El perito nombrado por los admi-nistradores valora los terrenos en 384 millones de euros, frente a los 861 millones de la valoración rea-lizada por CB Richard Ellis para

los propietarios. De estos datos del juez se puede extraer una con-clusión muy grave: el aeropuerto de Ciudad Real ha sido la historia de un ‘pelotazo’ frustrado. El me-gaproyecto, que se vendió como alternativa al aeropuerto de Ma-drid no tenía un plan de negocio y financiero serio. Además, el ob-jetivo era, primero, vender su te-rrenos adyacentes y, después, todo el complejo para lograr plusvalías.

“El aeropuerto nació del im-pulso de la Diputación Provincial de Ciudad Real y de la Cámara de Comercio”, señala el informe concursal. En diciembre de 2002, sus gestiones permitieron que el Ministerio de Fomento autoriza-ra la construcción declarándolo de interés regional. La sociedad se constituyó en 2001.

“Desde el punto de vista con-ceptual, el modelo se diseña casi de forma perfecta. Se crea un cen-

tro de transporte intermodal para los viajeros y mercancías”. El ae-ropuerto contaba con la baza de estar al lado del AVE (se proyectó un apeadero que no se ha cons-truido) y que se localiza en el cen-tro de la Península.

Los administradores detectan ya las primeras pegas: “El volu-men de inversión final previsto para que funcione como tal cen-tro intermodal no se encuentra en ninguno de los planes conocidos, sólo existen estudios del lado aire (aeropuerto) y estimaciones de la

estación del AVE (...). No obstante, el suelo logístico aparece como el motor de los planes de negocio”.

El informe resalta que “el valor estimado para el suelo desde los orígenes (reducido drásticamente por el perito concursal) tiene que cubrir la inversión y el déficit de explotación e, incluso, es genera-dor de beneficios”.

En esta fase comienzan los problemas porque los propieta-rios deben cambiar la ubicación del centro por estar situado en una Zona de Especial Protección para

las Aves, lo que obliga a modificar todo el proyecto. Obtener la de-claración de impacto ambiental definitiva lleva cuatro años, hasta 2006. Vienna International Air-port, el operador del aeropuerto de la ciudad austriaca y que era el socio industrial, se sale del pro-yecto en 2003.

Las obras se iniciaron en 2006. “Comienza una etapa del aero-puerto que en sí misma es negocio para algunos propietarios”, señala el informe concursal. “Los crédi-tos a corto plazo obtenidos para la construcción junto con la apor-tación de capital son suficientes para abordar la construcción. Na-die piensa en las siguientes inver-siones necesarias para completar el proyecto y afrontar el modelo de explotación concebido, el de ae-ropuerto secundario de Madrid”, añaden los administradores.

En esta etapa, los socios no lo-gran cerrar una estructura finan-ciera del negocio. Las entidades, como BBVA, lo rechazan. “Con el aeropuerto casi terminado (2008) y a punto de comenzar la activi-dad, se arrastra una importante deuda con los proveedores. Deuda que no puede ser abonada debi-do a que no se conceden nuevos créditos”.

Entonces, “el suelo aparece como el mayor de los activos, pero no para soportar los costes y el dé-ficit, sino para que, acompañando al aeropuerto y una vez operati-vo, pueda venderse a inversores interesados” y obtener plusvalías. Paralelamente a la construcción, se busca comprador y, para no en-trar en concurso, la empresa ini-cia una cadena de ampliaciones de capital, todas ellas práctica-mente sin cubrir, pero que “sirven para mantener la expectativa de cobro de los proveedores”.

El aeropuerto echa a volar

En esta etapa se realizan nuevos gastos “sin tener fondos propios y sin crédito”, pero que “son necesarios para presentar un aeropuerto que impresione a los nuevos inversores”. Los vuelos se inician el 19 de diciembre de 2008. Desde ese día y hasta el 30 de abril, fecha prevista para que entren los inversores árabes (se habló con fondos de Abu Dhabi y Dubai), “la sociedad debe aguan-tar con el crédito de los provee-dores”. “De esta estrategia, que parte del consejo de administra-ción, participan la totalidad de los socios”, concluyen los admi-nistradores.

Todo se va al traste cuando el Banco de España interviene Caja Castilla-La Mancha, el gran finan-ciador. Los árabes se retiran y se insta el concurso.

Actualmente, los administra-dores dirigen desde junio el aero-puerto. Su objetivo es mantener-lo abierto a toda costa. Hablaron con los proveedores para recupe-rar su confianza y negociaron con las aerolíneas la apertura de rutas. Vueling es la única empresa que opera (recibe ayudas de 2,3 millo-nes de las administraciones), tras la marcha de Air Berlin y Ryanair. Asimismo, lograron un crédito puente de Caja Castilla-La Man-cha con vencimiento en octubre para lograr liquidez. La empresa ha propuesto un expediente de regulación temporal para la plan-tilla de 90 empleados.

El objetivo era vendersu terrenos adyacentes

y, después, todo elcomplejo para lograr

plusvalías

TRANSPORTES. El informe concursal sobre el aeropuerto de Ciudad Real ha sacado a la luz numerosas irregularidades

Historia de un ‘pelotazo’ fracasado

El informe concursal del juez Amalio de Juan Casero desta-ca que algunos socios hicieron negocio con la construcción del aeropuerto, que supuso un gasto de 370, 3 millones, según el infor-me, aunque a algunos se les debe dinero. La construcción de gran parte de la obra la hizo la UTE de Sacyr e Isolux (propietaria del 3,64% de la empresa). Este coste ascendió a 214,37 millones, según el informe. Se les adeuda 20,76 millones. La construcción de otra parte del recinto es obra de León

Triviño Construcciones, empresa de Juan Antonio León Triviño, presidente del consejo de admi-nistración. Esta empresa facturó 9 millones; el aeropuerto le debe 4,8 millones (también reclama 793.000 euros de créditos no re-conocidos). Además, compañías de Triviño fueron subcontratistas de la UTE de Isolux.

Montreal Montajes (la primera en instar el concurso al aeropuer-to) realizó trabajos por valor e 16,9 millones (reclama deudas califica-das de contingentes por 17,3 mi-

llones) y participó en la UTE que inició la construcción del puerto seco (valorado en 2,9 millones). Esta empresa está participada en un 51% por la sociedad Ruteso, controlada por Domingo Díaz de Mera (posee el 8,15% del aero-puerto) e Ignacio Barco (su familia controla el 5,45%).

Gerens Hill, de Caja Castilla-La Mancha, realizó trabajos de ingeniería por 16,3 millones (1,8 millones impagados). Watsegur, de Isolux, suministró material de seguridad por 2.2 millones (1,6 millones impagados), y la aseso-ría urbanística Equipo Redactor Malt, de CCM, facturó 2 millones (1,7 millones sin pagar).

Negocio para algunos

Vivi Hinojosa/Madrid

Juan Carlos Delgado llegó a España en 1998 para iniciar el crecimiento de las marcas eco-nómicas hasta alcanzar una red de 51 establecimientos abiertos entre ibis, Etap y Formule1. Des-de entonces ha ocupado sucesi-vamente los puestos de director delegado, director de operaciones y director general para estas mar-cas en nuestro territorio.

Preferente: ¿Se están cum-pliendo las previsiones de cre-cimiento de Accor en España?

Juan Carlos Delgado: Absolu-tamente. Nos sentimos muy orgu-

llosos de ir cumpliendo los pla-nes que hemos ido anunciando, quizá de una manera modesta, pero demostrando con hechos y realidades nuestro desarrollo: 75 hoteles abiertos, 25 en construc-ción y próximas aperturas con un objetivo de 130 establecimientos, entre abiertos y comprometidos, para 2013.

P: ¿Cuáles son las áreas o destinos de desarrollo prefe-rencial?

JCD: Dada nuestra orienta-ción hacia la hotelería urbana, nos interesan las grandes capita-les españolas como Madrid, Bar-celona, Valencia, Bilbao, Vallado-lid o Sevilla, entre otras.

P: ¿La expansión en nuestro país se va a centrar en su gama de hotelería económica y en su

nueva marca all Seasons?JCD: La ambición de Accor

es continuar siendo la primera cadena internacional en España y desarrollar, en función de las oportunidades, su portafolio de marca, que abarca desde el low cost hasta la gama alta, aportan-do siempre valor al sector. Así hemos hecho desde el año 2000 en el que decidimos apostar fuer-temente con ibis y Etap por la ho-telería económica, un segmento poco conocido y explorado aquí donde actualmente somos líde-res. Y en esa filosofía hemos ido trabajando incorporando nuevas marcas como Pullman en 2008,

Mercure un año después, all Sea-sons en 2010 o Suite Novotel que estrenaremos en breve en Málaga.

P: ¿Cuáles son las aperturas que tienen previstas en Espa-ña?

JCD: Tenemos confirmadas 25 aperturas de aquí a 2014, de las que 12 son Etap, 10 ibis y dos Suite Novotel, lo que demuestra que nuestra apuesta de desarrollo es firme.

P: ¿Cómo se está desarro-llando la implantación de all Seasons?

JCD: Tal y como anunciamos

durante el lanzamiento de la marca, antes de finales de 2010 incorporamos el primero, el all Seasons Madrid Prado. Confia-mos en que en 2011 sumemos nuevas franquicias, cumpliendo así con nuestras expectativas.

P: ¿Las dificultades de los empresarios independientes para hacer frente a la crisis fa-vorecen su desarrollo?

JCD: Lanzamos nuevas mar-cas como all Seasons o Mercure para desarrollar bajo la fórmula de franquicia porque pensamos que puede ser una solución a la situación que vive el sector, una

opción win-win. Podemos ayu-dar al franquiciado a incremen-tar sus resultados impulsando la distribución de su hotel, gracias a la enorme fuerza de ventas de Accor a escala internacional, úni-ca realmente en el mercado espa-ñol, lo que es importante en un momento como el actual donde la demanda interna es más dé-bil. También podemos optimizar la gestión de su establecimiento gracias a nuestras herramientas

y a todo un equipo humano a su disposición. Y además el franqui-ciado sigue disfrutando de una gran libertad y autonomía en la gestión de su negocio.

P: ¿La estrategia de Accor para afrontar la crisis pasa por tanto por consolidarse como cadena franquiciadora y ges-tora?

JCD: Una de las ambiciones que se ha marcado Accor a ni-vel internacional y por supuesto también en España es la de con-solidarnos como la cadena fran-quiciadora líder en Europa. Un objetivo muy coherente teniendo en cuenta que somos el primer operador hotelero del mundo y que tenemos por tanto la legi-timidad para poder compartir nuestro savoir-faire con nuestros socios franquiciados.

ENTREVISTA Juan Carlos DelgaDo, director general de Accor Hospitality España

“Queremos consolidarnos como la cadena franquiciadora líder en Europa”

Accor Hospitality apuesta decididamente por su expansión en España, donde en la actualidad lidera la presencia internacional con una cartera de 68 hoteles (dos Pullman, 13 Novotel, dos Mercure, 39 ibis, seis Etap y seis

Formule1) y una plantilla de 1.600 trabajadores. El último paso para potenciar su desarrollo dentro de nuestras fronteras ha sido la creación de una Dirección General única para todas sus marcas en nuestro país, que desde

el pasado mes de enero ocupa Juan Carlos Delgado, con casi 25 años de experiencia dentro del Grupo.

24 Marzo 2011

La ambiciónde Accor es

continuar siendola primera cadena

internacionalen España

El objetivo esalcanzar 130

establecimientos,entre abiertos ycomprometidos,

para 2013

R.P./Palma

La concentración de la activi-dad turística durante la tempo-rada de verano produce desequi-librios importantes dentro de la economía balear. Esta situación conduce a incentivar el desarrollo de nuevos productos turísticos y mercados que permitan alargar la temporada, y gestionar de ma-nera más eficiente los recursos y oferta turística de que disponen las Islas de Mallorca e Ibiza. Con esta intención, el sector turístico está impulsando y potenciando el desarrollo de nuevos tipos de turismo que presenten un com-ponente desestacionalizador, que ayude a alargar la temporada turística. El turismo de reunio-nes (congresos, convenciones, jornadas, viajes de incentivos, conferencias, seminarios, etc.) constituye un segmento que pre-senta un componente estacional adecuado para las Islas Baleares, debido a las buenas infraestructu-ras, equipamientos, oferta turís-tica, y conexiones aéreas que po-seen las islas, y la alta capacidad del gasto que supone este tipo de turistas para Baleares.

Por estos motivos nació hace tres años Mice Media S.L., con-virtiéndose en la única empresa que ha implantado una estrate-gia de promoción internacional de estas islas en el exterior y que se dedica fundamentalmente a apoyar, desarrollar y contribuir a la promoción de los destinos (Mallorca e Ibiza) y sus empre-sas especializadas en turismo de reuniones.

Mice Media cuenta con tres socios que aportan su dilatada experiencia y conocimientos pro-fesionales a este proyecto: Alber-to Aldea, editor/director creativo, Javier Calvet, director financie-ro, y Juan Ramón Ramírez, di-rector de desarrollo. Asimismo, la empresa ha registrado las marcas ‘Mice Mallorca’ y ‘Mice Ibiza’ para su utilización exclu-siva y mejor posicionamiento en el mercado turístico de sus aso-ciados.

Los productos de Mice Media son: creación y mantenimiento de una base de datos efectiva de meeting planners potenciales; edición de una guía anual para promocionar las infraestructuras y recursos de los municipios de Baleares y las empresas especia-

lizadas en turismo de reuniones de cada destino; la creación de un portal de Internet que contie-ne información de interés sobre el destino, facilita la organiza-ción de eventos y permite el con-

tacto directo entre la oferta y la demanda; la asistencia con stand propio a las ferias internaciona-les especializadas; y la celebra-ción de al menos un workshop al año que permita a ambas, oferta

y demanda, conocerse en perso-na, iniciar acuerdos y cerrar con-tratos. Estos productos de Mice Media va dirigidos a tres tipos de cliente: Consortia, los grupos tradicionales de touroperación

en este segmento como Carlson Wagonlit o American Express; Implants, agencias de viajes internas dentro de las grandes corporaciones; y organizadores independientes.

25Marzo 2011

EMPRESAS. Este segmento ayuda a desestacionalizar un turismo basado en el tradicional ‘sol y playa’

Mice Media potencia Mallorca e Ibiza como destinos de reuniones

Victoria H. González/Madrid

A pesar del comienzo de la re-cuperación de la economía mun-dial, la inseguridad política ha aumentado en el último año en más países que en los que se ha reducido. Es una de las principa-les conclusiones del mapa de ries-gos que Aon elabora anualmente, según confirma su director de Relaciones Internacionales en España, Pedro Tomey. Aon Risk Solutions, di-visión de Aon Corporation, a n a l i z a l o s peligros polí-ticos de 211 países y terri-torios, entre ellos la incon-vertibilidad de divisas; las huelgas, disturbios y revoluciones civiles; guerras, te-rrorismo; impagos de deuda so-berana, interferencias políticas, interrupciones de las cadenas de suministros o riesgos legales y regulatorios. En la presente edi-ción 19 naciones han empeorado su calificación con respecto al año pasado, mientras que 11 la han mejorado, situadas en África

(Kenia, Mozambique, Ruanda, Uganda y Zambia), Centroamé-rica (Panamá), repúblicas del Cáucaso (Georgia y Uzbekistán) y sudeste asiático (Indonesia, Ma-lasia e India).

Detrás de este deterioro de la situación se encuentran las inse-guridades percibidas o actuales de impago de deuda soberana, como apunta el director de Ries-go Político de Aon Risk Solutions España, Mariano Viale, que “si-

gue siendo un problema en muchos paí-ses. Los efec-tos de la cri-sis financiera g l o b a l h a n impactado ne-gativamente en economías

que tradicionalmente han pre-sentado bajos niveles de riesgo. Por ejemplo, Islandia este año se ha convertido en el primer país europeo occidental que empeora su valoración y además hemos visto cómo 13 naciones isleñas la han agravado debido a los efectos de la disminución del turismo en sus economías, con la consiguien-te posibilidad de impago sobera-

no”. La mayoría de ellas situadas en el Caribe (Antigua y Barbuda, Bahamas, Barbados, Bermudas, Islas Caimán, Dominica, Grana-da, Haití, Antillas, San Cristóbal y Nieves, Santa Lucía, San Vicente y las Granadinas, y Trinidad y To-bago), a las que se suman las Islas Comores; además de Argelia, Be-nin, Myanmar y Bahrein.

Aspectos positivos de la globalización

Pero también hay buenas no-ticias, como destaca Viale: “en los últimos cinco años hemos detec-tado un incremento cercano al 15 por ciento en el número de na-ciones que han alcanzado los ni-veles medios del ranking, gracias a su progresiva integración en la economía mundial y a su mayor prosperidad”. La globalización, añade, “ha sido criticada debido a los recientes acontecimientos provocados por la volatilidad económica, pero también ha te-nido un impacto positivo en la estabilidad política y económica global. Muchos países antes clasi-ficados como de riesgo elevado se han aprovechado de los acuerdos comerciales globales y han redu-cido sus niveles de inseguridad

política. Esta tendencia queda demostrada en naciones como Brasil, Colombia y México, que han experimentado importantes mejoras en el último lustro”.

La magnitud, alcance y com-plejidad de los riesgos políti-cos, explica, “continuará influ-yendo de forma importante en las decisiones de las empresas que busquen oportunidades en otros países este año. Aunque las predicciones apocalípticas que muchos realizaron al inicio de la crisis financiera no se han cumplido, sí que existen nuevas normas en el ámbito del comer-cio internacional. Creemos que la magnitud de inseguridad política seguirá siendo elevada mientras continúe la inestabilidad de los mercados, pero que retornará a los niveles tradicionales a medi-da que la economía mundial vaya recuperándose”.

HawaiianIslands (USA)

Gulf of A

den

Red Sea

The Gul f

Car ibbean Sea

NorthSea

TimorSea

TasmanSea

East S iber ian Sea

Ber ing Sea

EastChina

Sea

SouthChina

Sea

PACIFIC OCEAN

Mediterranean

SeaC

aspian Sea

Bay of Bengal

Arabian Sea

BlackSea

Gulf of Mexico

PACIFIC OCEAN

ATLANTIC OCEAN

INDIAN OCEAN

ARCTIC OCEAN

Sea ofOkhotsk

Barents Sea

Kara SeaLaptev Sea

Norwegian Sea

Beaufort Sea

Hudson Bay

Baffin Bay

Davis Strait

SOUTHERN OCEANScotia Sea

Ascension Island (UK)

St. Helena (UK)

ATLANTIC OCEAN

NetherlandsAntilles (NL)

FalklandIslands (UK)

Reunion Islands (Fr)

CaymanIslands (UK)

New Caledonia (Fr)

SAO TOME & PRINCIPE

Tahiti

Symbols illustrating significant risksCountry risk level

KEY TO SYMBOLS

Low risk

Medium-low risk

Medium risk

Medium-high risk

High risk

EXCHANGE TRANSFER:

WAR/CIVIL WAR:

STRIKE, RIOT, CIVIL COMMOTION, TERRORISM:

SOVEREIGN NON-PAYMENT:

LEGAL & REGULATORY RISK:

POLITICAL INTERFERENCE:

SUPPLY CHAIN DISRUPTION:Very high risk

FRENCH GUIANA (FR)

Cabinda (Angola)

Melilla (Sp)

Gibraltar (UK)Ceuta (Sp)

C A N A D A

U N I T E D S T A T E SO F A M E R I C A

M E X I C O

BELIZE

NICARAGUA

EL SALVADOR

HONDURAS

GUATEMALA

COSTA RICA

PANAMA

BAHAMAS

HAITI

DOMINICAN REP

JAMAICAST. KITTS

&NEVIS

ANTIGUA & BARBUDA

VIRGIN ISLANDS (US)

DOMINICAST. LUCIAANGUILLA

BARBADOS

GRENADA

TRINIDAD & TOBAGO

GUYANA

SURINAME

VENEZUELA

COLOMBIA

ECUADOR

PERU

BOLIVIA

B R A Z I L

PARAGUAY

URUGUAY

ARGENTINAC H I L E

G R E E N L A N D

ICELAND

UNITEDKINGDOMIRELAND

FRANCE

SPAIN

PORTUGAL

GERMANY

ITALY

DENMARK

NETHERLANDS

BELGIUM

LUXEMBOURG

LIECHTENSTEIN

SWITZERLAND

MONACOSAN MARINO

VATICANANDORRA

CZECH REPSLOVAKIA

AUSTRIA

HUNGARYSLOVENIA

POLAND

UKRAINE

BELARUS

LITHUANIA

LATVIA

ESTONIA

FINLAND

ROMANIA

MONTENEGRO

MOLDOVA

BULGARIA

BOSNIA

ALBANIA

SERBIA

F.Y.R. MACEDONIA

GREECE

MALTA

CROATIA

CYPRUSLEBANON

PALESTINE

ISRAEL

SYRIA

JORDAN

TURKEY

EGYPTLIBYA

ALGERIA

TUNISIA

MALI

WESTERN SAHARA(Morocco)

NIGER

CHAD

SUDAN

MAURITANIA

MOROCCO

CAPE VERDE

GUINEA

BURKINAFASO

BENIN

CAMEROON

GABON

CENTRALAFRICAN REPUBLIC

NIGERIA

DEMOCRATIC REPUBLICOF CONGO

UGANDA

ZAMBIA

NAMIBIA

BOTSWANA

ZIMBABWE

SOUTHAFRICA

TANZANIA

MADAGASCAR

MOZAMBIQUE

ETHIOPIA

YEMEN

UAE

OMAN

BAHRAIN

QATAR

KUWAIT

SAUDIARABIA

I N D I A

BHUTAN

BURMA (MYANMAR)

SRI LANKAMALDIVES

SEYCHELLES

COMOROS

MAURITIUS

THAILAND

CAMBODIA

VIETNAM

MACAUHONG KONG

SINGAPORE

BRUNEI

R U S S I A

K A Z A K H S T A N

M O N G O L I A

C H I N A

UZBEKISTAN

TURKMENISTAN

AFGHANISTAN

TAJIKISTAN

KYRGYZSTANAZERBAIJAN

GEORGIA

ARMENIA

PAKISTAN

IRAN

IRAQ

MALAYSIA

INDONESIA

JAPAN

NORTH KOREA

SOUTH KOREA

TAIWAN

PHILIPPINES MICRONESIA

PALAU

GUAM

PAPUA NEWGUINEA

TIMOR LESTE

SOLOMON ISLANDS

VANUATUFIJI

NEW ZEALAND

SAMOA

NIUE (NZ)FRENCH

POLYNESIA

TONGA

A U S T R A L I A

ST. VINCENT

KIRIBATI

TUVALU

NAURU

Alaska (US)

TOGO

GHANA

CONGO

ANGOLA

CUBA

DJIBOUTI

ERITREA

LAOS

NEPAL

BANGLADESH

SOMALIA

KENYA

EQ GUINEA

GAMBIA

GUINEA BISSAU

LESOTHO

LIBERIA

BURUNDI

RWANDA

MALAWI

SENEGAL

SIERRA LEONE

SWAZILAND

COTE D'IVOIRE

PUERTO RICO (US)

SWEDEN

NORWAYAnchorage

Vancouver

Seattle

San Francisco

Los AngelesDallas

HoustonNew Orleans

Washington, D.C.

New York

Boston

Toronto

Chicago

OttawaMontréal

Guadalajara

Mexico City

Belmopan

Guatemala

San Salvador

Managua

Tegucigalpa

San JoséPanama

Miami

Havana

Kingston

Port-au-Prince

SantoDomingo

Caracas

Georgetown Paramaribo

Cayenne

Quito

Bogotá

Lima

La Paz

Santiago

Buenos AiresMontevideo

Asunción

Rio de Janeiro

São Paulo

Brasilia

Salvador

Fortaleza

Cape Town

Johannesburg

PretoriaGaborone

Maputo

Harare

Lusaka

Lilongwe

Dar-es-Salaam

Bujumbura

KigaliNairobi

Kampala

Windhoek

Luanda

Brazzaville

Kinshasa

Libreville

Yaoundé

Bangui

Mogadishu

Addis Ababa

Antananarivo

ConakryFreetown

MonroviaAbidjan Accra

Lomé

Bissau

BanjulDakar

Nouakchott

El Aaiun

Rabat

Algiers

Tunis

Tripoli

Cairo

Khartoum

N'Djamena

NiameyBamako

Lisbon

Madrid

Paris

Bern

London

Dublin Berlin

Copenhagen

Prague

Rome

Sarajevo

Belgrade Bucharest

Athens

Warsaw

Kaliningrad(Russia)

StockholmOslo Helsinki

Tallinn

Riga

Vilnius

St Petersburg

Minsk

Kiev

Ankara

BeirutDamascus

AmmanTel Aviv

Sana

Mecca

Jeddah

Muscat

Abu DhabiRiyadh

Baghdad

Baku

Tehran

Ashkhabad

Kabul

Islamabad

Dushanbe

Tashkent

BishkekAlma Ata

Novosibirsk

Karachi

Delhi

Mumbai

Kolkata

Katmandu

Dhaka

Rangoon

Bangkok

Thimphu

Vientiane

Phnom Penh

Hanoi

Wuhan

Beijing

Ulan Bator

Pyongyang

Seoul

Vladivostock

Tokyo

Osaka

Shanghai

Taipei

Manila

Kuala Lumpur

Jakarta

Dili

Darwin

Brisbane

Sydney

Canberra

Melbourne

Adelaide

Perth

Port Moresby

Auckland

Wellington

Christchurch

Colombo

Moscow

Bermuda (UK)

Godthåb

Honiara

Reykjavik

Azores (Port)

Madeira (Port)

The Canaries (Sp)

Guadeloupe (Fr)

GalapagosIslands (Ecuador)

Québec

2011 Political Risk Map

Aon offers a comprehensive solution to Political Risk, combining analysis and risk management consulting with individually structured insurance programmes.To access an interactive version of the map, please visit www.aon.com

© Copyright Aon Group, Inc. 2010. All rights reserved. Published by Aon Global Corporate Marketing and Communications.

As featured on FT.com

SOVEREIGN PAYMENT RISK PERCEPTIONSThese graphs display the shifts in market perceptions of sovereign payment risks for key

countries, based on conditions in trade credit and political risk insurance markets.

-90%-80%-70%-60%-50%-40%-30%-20%-10%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

Dominican Republic

Latin America

MexicoBrazil

20102009200820072006200520042003200220012000

-90%-80%-70%-60%-50%-40%-30%-20%-10%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

20102009200820072006200520042003200220012000

Indonesia

Far East

Philippines

-180%-160%-140%-120%-100%

-80%-60%-40%-20%

0%20%40%60%80%

100%120%140%160%180%

GhanaEgyptAngola

20102009200820072006200520042003200220012000

Africa

-100%-90%-80%-70%-60%-50%-40%-30%-20%-10%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Russian FederationRomania

Russia & CIS

KazakhstanAzerbaijan

20102009200820072006200520042003200220012000

El nivel de riesgovolverá a los niveles

tradicionales según sevaya recuperando laeconomía mundial

26 Marzo 2011

COYUNTURA. El mapa de Aon revela el impago de la deuda soberana como un creciente peligro para las empresas

El riesgo político aumenta en el ámbito internacional

Las empresas que invier-ten fuera de nuestras fronte-ras han de saber que, según Aon, los principales riesgos a los que se enfrentan son a los de violencia política (sa-botaje, disturbios, conflictos civiles y terrorismo) en 111 países, entre ellos Austria y Bahrein; sistema legal y regu-latorio, al que este año se han sumado 10 naciones como Vietnam, Bulgaria y Arabia Saudí hasta alcanzar las 104; impago de deuda soberana en 88, como las islas ya citadas y Groenlandia; interferencia política también en 88 países con tres nuevas incorporacio-nes en esta edición, Afganis-tán, Benin y Zambia; transfe-rencia de divisas en 76, entre ellos Montenegro, Lituania y Macedonia; y guerra en 34 territorios que ostentan un ni-vel significativo de riesgo de guerra civil o insurrección, con cinco novedades: Mada-gascar, Níger, Venezuela, Kir-guistán y Tailandia.

Principales riesgos a los que se enfrentan las compañías

Trece naciones isleñashan agravado su

valoración de impagosoberano por la

disminución del turismo

Vivi Hinojosa/Madrid

Los touroperadores españo-les ponen el mundo a los pies de un cliente minoritario pero muy rentable que sigue viajando al ex-tranjero a pesar de la crisis, al que quieren atraer con nuevos destinos o propuestas. En el caso de Mapa Tours, su gran novedad para esta temporada es la posibilidad de re-correr los Emiratos Árabes Unidos con completos itinerarios al gusto del consumidor para visitar tres de ellos: Dubai, Abu Dhabi y Sharjah. De este modo pretenden convertir-lo en uno de los destinos estrella para este invierno. Para ello ofre-cen un gran tour que, desde 1.227 euros, permite conocer en seis días las ciudades, mezquitas, monu-mentos arquitectónicos, mercados y bazares del país. Su cliente puede

así contemplar uno de los símbolos de Dubai, el hotel Bur Al Arab, el más lujoso del mundo con una ar-quitectura en forma de vela situado en la playa de Jumeirah; disfrutar de las impresionantes vistas desde el piso 124 de la torre Burj Kali-fa, la más alta del mundo, en Abu Dhabi, la capital de Emiratos Ára-bes y la urbe más rica del planeta; o conocer su capital cultural, Shar-jah, el único emirato con litoral en los golfos Pérsico y de Omán, lo que en el siglo XIX le permitió convertirse en el principal puerto del sur. A ello se suman estancias y circuitos por Dubai y Omán, don-de pueden disfrutar de la increíble arquitectura en las Palm Islands o convertirse por algunos días en

sultán. En palabras de su director comercial, Oscar Sanz, “desde que se pusieron a la venta estos pro-gramas hemos detectado un gran interés entre las agencias”.

Además de estos nuevos desti-nos, Mapa Tours presenta como principal novedad la opción de reservar sólo el paquete terrestre, para que de esta manera los agen-

tes puedan ofrecer al consumidor los vuelos con otras compañías de línea regular o low cost. Esta me-dida, como apunta Sanz, “tiene como principal objetivo presentar al cliente un servicio a la medida, adaptándose a las necesidades de cada uno”.

El cliente de Catai Tours, por su parte, puede disfrutar este año de una selección de sus viajes más emblemáticos a los que dotará de valores añadidos para celebrar su 30 aniversario. En cuanto a las novedades de su programación, acerca los destinos a la demanda ya que por primera vez incluye Portugal con una selección de estancias en Pousadas u hoteles con encanto y con actividades especiales como un crucero por el Duero. Además continúa su apuesta por nuevos países en sus folletos como Túnez, Marruecos o la programación de golf por todo el mundo, así como por los más tradicionales en los que siempre busca y añade nuevas opciones de viaje.

Una estrategia similar ha sido la adoptada por Nobeltours de cara a la nueva temporada, poten-ciando un destino como Colom-bia con el que casi no trabajaba y que ha incluido por primera vez en su folleto. De este modo ofre-ce a sus clientes la oportunidad de viajar a Cartagena de Indias y Santa Marta con un paquete de nueve días desde 2.040 euros; o disfrutar de la luna de miel en aquel país visitando Bogotá, Car-tagena, Islas del Rosario, Santa Marta y el Parque Nacional Ta-yrona durante 12 días por 3.190 euros. Otra de sus novedades ha sido la incorporación a finales de año de un nuevo apartado de volcanes con programas a países como Costa Rica, Guatemala o Nueva Zelanda, donde se pueden contemplar los más significati-vos con precios que oscilan entre 1.895 y 3.890 euros, con la posi-bilidad incluso de sobrevolar en helicóptero el de White Island, en activo, en territorio neozelandés. Asimismo incluye la opción de realizar recorridos en trenes de lujo por la India; Rusia, Mongo-lia y China; Sudáfrica y Zimba-bwe; Perú; Reino Unido, Francia e Italia; y Suiza. Todo un mundo de posibilidades para los que no tienen que mirar el bolsillo ni te-men a la crisis.

28 Marzo 2011

AGENCIAS: Emiratos Árabes, golf por todo el mundo o visitar volcanes son algunas novedades

Nuevos destinos para todos los gustos

En Dubai el cliente de Mapa Tours puede contemplar uno de los símbolos de la ciudad, la torre Burj Dubai, el edificio más alto del mundo.

Nobeltours ha incorporado un nuevo apartado de volcanes con programas a países como Costa Rica, Guatemala o Nueva Zelanda.

u Las agencias temen el ‘efecto boomerang’El sector turístico teme un ‘efecto boomerang’ cuando se reabran los destinos de Egip-to y Túnez, ya que “van a atacar los mercados”. Según ha señalado el presidente de la Federación Española de Asociaciones de Agencias de Viajes (FEAAV), Rafael Galle-go, en condiciones normales, el mismo paquete turístico pa-ra los destinos de Egipto y Tú-nez está entre un 40 y un 50 por ciento más barato que en Canarias. Sin embargo, cuan-do estos países se abran de nuevo al turismo las agencias de viajes temen que esos pre-cios puedan llegar a ser hasta un 70 por ciento más barato “porque van a intentar recu-perar su cuota de mercado en base a tirar los precios”. Si eso ocurre puede perjudicar a todo el sector turístico na-cional, pero en especial para las Islas Canarias a medio y largo plazo, sobre todo en la temporada de verano. Rafael Gallego aseguró que la mejo-ría en la llegada de turistas al archipiélago sólo se va a man-tener durante unos meses, “hasta abril o mayo, porque Egipto se está abriendo y lo más probable es que también lo haga Túnez”.

u BQ Hoteles desembarca en la Costa del SolLa hotelera mallorquina BQ Hoteles ha adquirido su primer establecimiento en la Costa del Sol, el hotel Proamar, un 4 estrellas que pasará a deno-minarse BQ Andalucía Bea-ch y constituye el décimo es-tablecimiento de la cadena. El hotel consta de 161 habitacio-nes y es de reciente construc-ción. Está situado en el Paseo Marítimo de la localidad de To-rre del Mar, en Vélez-Málaga. Hasta ahora la cadena propie-dad del empresario Bernardo Quetglas contaba con un ho-tel en Santo Domingo y ocho establecimientos en Mallorca -Anfora, Amfora Beach, Apo-lo, Augusta, Belvedere, Bu-levar, Carmen Playa y María Dolores. Con la incorporación del hotel BQ Andalucía Beach, la cadena BQ Hoteles cuenta en la actualidad con un total de 1.375 habitaciones.

En su nueva programación Catai acerca los destinos a la demanda al incluir Portugal con un crucero por el Duero.

Pilar Fuerte/Madrid

El skyline de Benidorm ya constituye un reclamo turístico para sus visitantes. No en vano es la segunda ciudad del mundo en número de rascacielos por me-tro cuadrado, sólo por detrás de Nueva York, con más de 300 edi-ficios de más de 15 plantas que la aúpan a la primera posición en función del número de habitan-tes. No podía haber por tanto me-jor escenario para acoger el que fuera el inmueble más alto de Es-paña, el hotel Bali, que también es el establecimiento alojativo de mayor altura de Europa; además del edificio residencial más ele-vado del continente que, bajo el nombre de In Tempo, alcanzará los 200 metros cuando finalice su construcción. Ahora ha llegado el momento de formalizar y difun-dir esta señal de identidad como oferta turística para que los 1,7 millones de viajeros que se han alojado en sus hoteles en el últi-mo año tengan una motivación más para visitar el destino. Y es que, como destaca la secretaria

general de HOSBEC (Asociación Empresarial Hostelera de Beni-dorm y la Costa Blanca), Nuria Montes, “ese atractivo ya existe, así que todo lo que se haga para estructurarlo y promocionarlo, bienvenido sea”.

El Ayuntamiento se ha pues-to manos a la obra y está prepa-rando una guía que cataloga 70 inmuebles del municipio alican-tino, incluyendo los dos en cons-trucción del citado In Tempo y la Torre Mediterráneo, con la posibilidad de comercializar en un futuro excursiones turísticas a los edificios, no sólo símbolo de los diferentes estilos arquitec-tónicos que han contribuido al

desarrollo del destino, sino tam-bién atalayas privilegiadas desde las que contemplar Benidorm con otra óptica. Pero el departamento de Diseño e Imagen del Consisto-rio no se detiene ahí, ya que está barajando la posibilidad de dar el nombre de las comunidades autónomas a cada una de las 20 torres que superan los 100 metros de altura, de las que siete sobre-pasan los 120 metros; y los de las provincias al resto de rascacielos. Pendiente de negociar esta idea con las comunidades de propieta-rios, y mientras trabaja en la guía, la Administración local va a po-ner a disposición de los visitantes un folleto con los 22 edificios más altos de la localidad, en el que se incluyen fotografías y mapas. De esta forma apuesta por una nueva oferta sin complejos, concluye el concejal del área Jaime Llinares, “promocionando el modelo soste-nible y moderno con el que se ha desarrollado esta ciudad y que ha demostrado regirse por criterios ecológicos como lo confirman los bajos índices en el consumo de agua, luz y territorio”.

La localidad alicantinaes la segunda ciudaddel mundo en número

de rascacielos,sólo por detrásde Nueva York

DESTINOS INTERIORES. Una guía con 70 de las torres de la ciudad y la posibilidad de crear rutas, estructuran la oferta

Turismo de rascacielos,nuevo producto de Benidorm

29Marzo 2011

Mil novecientos ochenta y seis fue una temporada de fe perfecta para las empresas de transporte aéreo de nuestro país. Se produjo en España un fenómeno extraordinario de fe que resultó en la creación de un importante número de compa-ñías aéreas.

Estas empresas fueron levan-tadas una vez por un hombre o varios. Pero lo más importante es que alguna de ellas, que hoy siguen en activo, las han man-tenido todos sus empleados du-rante muchos años y eso, para mí, vale más que “una vez”.

Pero esa temporada de fe terminó hace ya tiempo, y el transporte aéreo, que es un sec-tor de egos revueltos como dice el escritor Juan Cruz, ha entrado de lleno en una resegmentación imparable, que está cambiando el transporte aéreo a nivel no solo español sino a nivel mun-dial.

En aquella época, la indus-tria aérea estaba compuesta por transportistas nacionales, charter y aviación general; hoy, en el 2011, esta compuesto por aerolíneas principales, regiona-les, secundarias y especialistas. El crecimiento del transporte aéreo pasa fundamentalmente por la penetración en el merca-do del bajo coste.

En estos momentos estamos ya viviendo el hecho irrefutable de que las líneas aéreas princi-pales (Iberia, British, American, Air France y un largo etcétera) o lo que es lo mismo los gru-pos (Oneworld, Skyteam y Star Alliance). Todas estas compa-ñías tenderán a ser mayores y tener su base en grandes aero-puertos y en las rutas más im-portantes, ofrecerán a sus clien-tes un servicio amplio y posibili-dad de volar a todos los destinos a coste razonable (a diferentes niveles de comodidad) a través de su red “central y radial” esen-cialmente. Estos transportistas no se contentarán con la deno-minación de europeos o ameri-canos, por lo que buscarán la obtención de un poder global, un reconocimiento e identidad a medida que la polarización del transportista trasciende los límites continentales.

Tenderán a dominar las ru-tas largas y utilizarán aviones

de fuselaje ancho, confiarán en las secundarias para transportar pasajeros desde los principales aeropuertos a puntos menos accesibles volando largo, corto y medio recorrido. La clave del éxito para este tipo de compa-ñías será el dominio operacional en el aeropuerto y el dominio del mercado en los sistemas de distribución. Los clientes se ve-rán empujados hacia un sistema “central y radial” para aprove-charse de la amplia capacidad ofrecida.

Las regionales también ten-drán tendencia a crecer, pero operarán en aeropuertos secun-darios que no formen parte de las grandes rutas europeas, aun-que si bien al principio todas las regionales se verán forzadas a incluir aeropuertos principales en sus redes, estos transportistas tenderán a desarrollar nuevos aeropuertos hacia un nivel su-perior. El éxito de las regionales estará en función de su habili-dad para seleccionar las rutas de densidad adecuadas, para permitir a los clientes elegir sus servicios, naturalmente estarán en fuerte competencia con las principales.

Las compañías secundarias serán pequeñas y con base en las rutas principales de los grandes aeropuertos de Europa, trans-portará a los pasajeros a los sis-temas “radial a central” de las principales, por lo que estará inextricablemente unida al des-tino de su principal y al de las rutas desarrolladas en los gran-des centros. Un ejemplo claro sería el de Iberia y Air Nostrum.

Por último nos quedan las líneas aéreas especialistas, pro-veerán de servicios especializa-dos, no regulares, de punto fijo en rutas relativamente cortas o poco usuales o destinos remotos o turísticos, como lo hacían las charter en sus comienzos. Estas líneas aéreas tendrán un papel fundamental en la expansión del crecimiento de aeropuertos terciarios y turísticos y en la del concepto ya existente en las compañías charter de salidas desde el aeropuerto natal hacia servicios específicos regulares cuando la demanda así lo exija, y cuando el tráfico se acumule en número suficiente para com-prometer toda una aeronave.

Por Tomás Cano, empresario turístico

Una temporadade fe perfecta

OPINIÓN

Vivi Hinojosa/Madrid

Italia celebra este año el 150 aniversario de la Unificación, que tendrá como epicentro la ciudad de Turín, donde Víctor Manuel II firmó el decreto de unidad el 17 de marzo de 1861. Siglo y medio después esa fecha dará el pisto-letazo de salida a un completo programa de eventos y activida-des culturales y deportivas en el

que confluirán obras artísticas, creatividad, innovación, moda, calidad de vida, historia, gastro-nomía y paisaje. Una oportuni-dad, en suma, para reflexionar sobre el proceso de construcción

de la identidad italia-na mirando hacia el futuro del país, con un calendario repleto de exposiciones, con-ciertos, conferencias y espectáculos con el que pretenden atraer a más de seis millones de visitantes adiciona-les, cifra alcanzada en las celebraciones del 50 aniversario y del centenario. Bajo el lema ‘Experiencia Ita-lia’ la programación se desarrollará hasta el 20 de noviembre en dos espacios expositi-vos que se convertirán en su centro neurálgi-co: las Oficinas Gran-des Reparaciones, obra maestra de la arquitectura industrial en el centro de Turín construida a finales del siglo XIX para la fa-bricación y el mantenimiento ferroviario, cuyos 22.000 metros cuadrados se transformarán en

el Taller Italia, un lugar en el que reconstruir el pasado y proyec-tarse en el futuro; y el Venaria Reale, reconvertido en el Palacio Real de Italia, donde los espacios barrocos se combinarán con las últimas tecnologías multimedia

para mostrar al mundo lo mejor del país.

Las exposiciones previstas en ambos recintos para los próximos nueve meses convivirán con la re-apertura de edificios históricos y monumentos restaurados, la in-

auguración de nuevos montajes museísticos, la rehabilitación de grandes zonas verdes y la puesta en valor de los lugares clave de los últimos 150 años de su Historia. Así, volve-rán a abrir sus puertas los museos del Risor-gimiento y del Auto-móvil completamente renovados; además de reconstruirse el salón del primer Senado italiano en el Palacio Madama, en el que también se inaugu-rará el nuevo Museo Torino. La provincia de Turín organizará asimismo 11 itinera-

rios para descubrir los escena-rios de este proceso histórico en edificios públicos y privados, placas conmemorativas, inscrip-ciones, objetos de la época, calles y plazas donde transcurrieron los acontecimientos.

Bajo el lema ‘ExperienciaItalia’ la programación

se desarrollará del17 de marzo al 20

de noviembre

30 Marzo 2011

DESTINOS EXTERIORES. Con un completo programa cultural y deportivo, atraerán a más de seis millones de visitantes

Italia conmemora el 150 aniversario de la Unificación

Vivi Hinojosa/Madrid

Cada año 25.000 turistas españoles recorren los 17.000 kilómetros que nos separan de nuestras antípodas, cifra que sus autoridades se han propues-to incrementar con una nueva campaña de promoción interna-cional llamada ‘Nada como Aus-tralia’. Su estrategia se basa en aprovechar los consejos de los que la conocen mejor que nadie. Por ello han pedido a los propios

australianos que compartan sus mejores recuerdos de vacaciones por su territorio y que cuenten qué fue lo que las hizo únicas. De este modo se han recopila-do miles de sugerencias con la idea de que sirvan de inspiración para ayudar a organizar los des-plazamientos turísticos por el país. La campaña española ha seleccionado 3.495 experiencias de entre todas las propuestas por ser las más interesantes para el perfil del viajero nacional, que

se estructuran en torno a varios ejes: la naturaleza (fauna, flora, parques naturales), ciudades, viajes románticos (dado que se está poniendo de moda como destino de luna de miel por su gran variedad de oferta), playas, la cultura aborigen, gastrono-mía, etc. Además cuenta con una herramienta que sugiere recorri-dos según el tipo de viaje bus-cado: además de los ya citados, aventura por el Outback o vida costera, entre muchos otros.

Tourism Australia también ofrece una sección de planifi-cación de itinerarios llamada Walkabout Planner con 16 pro-puestas: las rutas por el Gran Sur, la Gran Vía Alpina, por la costa del Pacífico en sus va-riantes de Queensland y Nueva Gales del Sur, el Centro Rojo, el itinerario del suroeste por las playas y minas de oro, por la costa de Sydney a Melbour-ne, la ruta de los exploradores y la del Gran Sol, o los caminos

de Havannah y del cazador fur-tivo; así como las escapadas a la costa este, la carretera Gibb River, la capital y su campiña, el circuito del sur y alrededor de Tasmania. Su página web permite navegar en un mapa interactivo por aquellas que resulten más interesantes para inspirarse, ojeando algunas de las experiencias más populares. También se pueden encontrar links de utilidad con toda la in-formación extra que se pueda necesitar, además de un busca-dor de alojamiento. Los agen-tes de viajes pueden solicitar bajo el marco de la campaña ‘Nada como Australia’ nuevos

materiales disponibles de pro-moción, incluyendo el nuevo folleto destinado al consumi-dor final.

Las antípodas llaman a nuestra puerta

Australia se estáponiendo de moda

como destino de lunade miel por su granvariedad de oferta

Cuba con todos los sentidos

Modernas facilidades y elegante confort. Finas artes y espectaculares vistas. Espléndidas comidas, exquisitos vinos y selectos habanos. Diseñado para el negocio y el placer. Un hotel que marca la diferencia. Estilo y encanto para disfrutar los Sentidos de La Habana, la hospitalidad de la gente, su alegre bohemia, su cultura, sus sensaciones.

Meliá Cohiba El glamour de La Habana

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