Revista Talento & Gestión: 6ª Edicion

COMUNICACIONES Comunicación estratégica:

de la emoción a la acción

ENTREVISTA Sodexo busca hacer

de cada día, un día mejor

gESTIóN dEl CAMbIO Cambias o te extingues

Número • 6 / 2013

ISSN: 2145-3632

Talento&Gestión

La experiencia de Bután en abordar el modelo de desarrollo desde un punto de

vista más holístico permite reflexionar sobre el papel del estado y de la empresa

privada en asegurar un presente y un futuro menos materialista y más

centrado en el ser humano.

felicidadla

un propósito de todos

600 450 18COMPAÑÍAS CARGOS SECTORES

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REWARDS2012/13

TOTAL

Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 2013 3

EDITORIAL

José Manuel Acosta [ Presidente de Human Capital ]

La definición de felicidad que

trae la Real Academia Espa-

ñola de la Lengua se queda

corta: “estado de ánimo

que se complace en la posesión de

un bien. Satisfacción, gusto, conten-

to”. El diccionario solo aborda la di-

mensión material de la felicidad que,

como seguramente nos ha mostrado

la experiencia, no es suficiente para

garantizar un estado de bienestar

permanente en el ser humano.

Como empresarios, todos hemos

comprobado que no basta con ofrecer

altas remuneraciones para retener el

talento, disminuir la rotación y el au-

sentismo o, incluso, para garantizar

altos niveles de productividad y forta-

lecer la cultura organizacional. Muchas

veces los colaboradores valoran más

que las compañías propendan porque

exista un verdadero balance vida/ tra-

bajo que un incremento salarial por

encima del promedio del sector. Segu-

ramente, el impacto en los primeros

meses será positivo, pero muy pronto

se pierde su efecto motivador.

Teniendo en cuenta que los indivi-

duos pasan en la oficina más tiempo

que en sus hogares –descontando el

tiempo de sueño- , el efecto que pue-

de tener una política organizacional

pensada para propender por la felici-

la revoluciónde la felicidad

Teniendo en cuenta el tiempo que los individuos pasan en la oficina, el efecto de adoptar una política organizacional pensada para propender por la felicidad es inmenso, porque impactaría a

los colaboradores y sus familias y, por esta vía, a la sociedad.

dad es inmenso, si se considera que no solo impactaría a

los colaboradores inmediatos sino a sus familias y, de esta

manera, a la sociedad.

Tener una vida laboral productiva, plena y agradable,

sin sacrificarla en aras de ganarse la vida o ahorrar por una

pensión, es la definición de una vida exitosa para Dasho

Karma Ura, presidente del Centro de Estudios de Bután. Y

si bien garantizar este ideal requiere una política de gobier-

no, la empresa puede ayudar a cumplir en parte esta meta,

asegurando un lugar de trabajo confortable, garantizando

un trato equitativo y justo, fomentando el trabajo en equipo

y propendiendo por estimular y respetar el tiempo libre de

todos los colaboradores.

Precisamente, el uso del tiempo es una de las dimensio-

nes que el gobierno de Bután contempla en su concepto de

felicidad, y es tal vez en la que las compañías más podrían

influir. Hacer más productivo el tiempo en la oficina para evitar

llevar trabajo a la casa o extender la jornada laboral; estable-

cer jornadas comprimidas que nos permitan ser más eficien-

tes durante la semana y aprovechar la tarde del viernes para

temas personales; crear bancos de tiempo como alternativa

para ahorrar horas y destinarlas a actividades personales; uti-

lizar el teletrabajo y la oficina virtual para hacer más eficiente

la administración del tiempo y lugar en el que desempeña-

mos nuestra labor o establecer trabajos de proximidad, son

algunas de las herramientas que están a la mano de las orga-

nizaciones para hacer más feliz la vida de todos.

El que un país como Bután haya decidido medir su de-

sarrollo más allá de la producción de bienes y servicios y

contemple la felicidad como un indicador de progreso, nos

invita a reflexionar sobre cómo podemos contribuir a hacer

más feliz nuestro mundo, sin importar la posición en que

nos encontremos.

Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 20134

cARáTuLA

6 I III congreso Internacional de Recursos Humanos:En busca de la felicidadLa experiencia de Bután en abordar el modelo de desarrollo desde un punto de vista más holístico permite reflexionar sobre el papel del estado y de la empresa privada en asegurar un presente y un futuro menos materialista y más centrado en el ser humano.

12 I Liderando con inspiración

14 I Milagros modernos

16 I La felicidad, una conquista diaria

18 I comprometidos con el cambio

20 I La magia de la innovación

cOnTEnIDOAño 4 / Número • 6 / 2013

3 I EDITORIAL

I6IIII Congreso Internacional de Recursos Humanos

En busca de la felicidad


Director GeneralJosé Manuel Acosta G.

Presidente de Human Capital

Directora EditorialMaría Paula Ospina P.

Gerente de Comunicación Estratégica HC

Asesoría EditorialMarcela Escobar R.

Heka Comunicaciones SASTel: 3175111810

Diseño:[email protected]

Fotografía:Istock photo

Impresión:Carvajal Soluciones de Comunicación S.A.S.

Bogotá:Calle 99 Nº 10 -19 (Pisos 3 y 7)

Edificio Human Capital Tel: (571) 646 15 55 / 644 91 71

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Twitter: @hchumancapitalLinked.In: HC - Human Capital

Consulting & Outsourcing

Talento&Gestión

cOMunIcAcIOnES

22 I comunicación estratégica:de la emoción a la AccIÓnUn estudio realizado por el Observatorio Human Capital muestra que las com-pañías pueden tener un 47% de proyectos fallidos por la ausencia de la comu-nicación y que, por un mal manejo de la misma, el 65% de las iniciativas no se llevan a cabo con éxito.

GESTIÓn DEL cAMBIO

26 I cambias o te extinguesEn un mundo tan cambiante, los individuos deben aprender a ser más flexibles, mientras que las organizaciones deben comprender que, para gestionar el cambio, hay que gestionar la gente.

InTERnAcIOnAL

28 I Liderazgo participativo y productividadAplicar los principios del liderazgo participativo es una de las mejores formas para pro-mover una cultura de productividad en buenos y malos tiempos.

EnTREVISTA

32 I Sodexo busca hacer de cada día, un día mejorCon una visión completamente integral de la felicidad, Sodexo apuesta por ofrecer ser-vicios que aporten a la calidad de vida no solo de sus clientes, sino de su gente. Didier Dumont, Presidente de la Compañía para América, explica cómo ha evolucionado su nueva propuesta de valor y su impacto en la productividad y compromiso del talento.

ORGAnIZAcIOnAL

36 I La importancia de ser y parecerUna marca que se vive desde el interior, prospera mucho mejor que las que se viven para afuera.

InDIcADORES

38 I Salario emocional: retos de la organización productiva

pORTADA

Talento & Gestión • HuMAn cApITAL | Número 6 / 20136

pORTADA

Q ué es la felicidad y cómo

alcanzarla es una pre-

gunta que ha rondado

a la humanidad desde

tiempos inmemoriables. Primero la

religión y la filosofía, y luego la socio-

logía y la antropología, han tratado

de encontrar un significado para este

estado. Aristóteles la definía como au-

torrealización, mientras para Epicuro

era obtener el placer espiritual y físico,

evitando el sufrimiento. La filosofía

oriental la entiende como un estado

de armonía interna que se manifiesta

como un sentimiento de bienestar que

perdura en el tiempo, mientras que

cada religión interpreta esta condición

de acuerdo con su doctrina.

La experiencia de Bután en abordar el modelo de desarrollo desde un punto de vista más holístico permite reflexionar sobre el papel del estado y de la empresa privada en asegurar un presente y un futuro menos materialista y más centrado en el ser humano.

n “En esencia, una sociedad orientada a la Felicidad Interna Bruta

promueve un exitoso ciclo de crecimiento, vida,

envejecimiento y muerte”. Dasho Karma Ura,

presidente del Centro de Estudios de Bután.

III Congreso Internacional de Recursos Humanos


Pero solo hay un gobierno, por lo

menos en la historia reciente, que se

ha preocupado por asegurar que la

felicidad sea un propósito de estado

y que, por ende, todos sus habitantes

disfruten de ella. Se trata de un pe-

queño país, de 700.000 habitantes,

ubicado en el Himalaya y que entró

tarde en la modernización: el reino de

Bután. Montañoso y sin salida al mar,

enclavado entre China e India, Bután

decidió cambiar la forma de concebir

su desarrollo y ya no mide su riqueza

en términos de los bienes y servicios

que produce el país, sino de la Felici-

dad Interna Bruta que generan sus

políticas (FIB).

El concepto de FIB lo introdujo

Jigme Singye Wangchuck, IV rey de

Bután, en 1972, al considerar que la

felicidad era un mejor indicador del

desarrollo que el Producto Interno

Bruto y, desde entonces, el reino ha

venido trabajando en alinear su po-

lítica pública con el concepto de Feli-

cidad Interna Bruta. De hecho, el alto

crecimiento económico de los países

industrializados ha demostrado que la

prosperidad económica no necesaria-

mente va de la mano con el aumento

en el bienestar de la población. “Como

el Producto Interno Bruto es el criterio

generalizado de éxito, somos amné-

sicos sobre lo que realmente hace la

felicidad de la vida, y lo que constituye

una vida feliz”, explica Dasho Karma

Ura, presidente del Centro de Estu-

dios de Bután.

Hay muchos conceptos de la

felicidad como bienestar subjetivo,

satisfacción con la vida, el bienestar

hedónico, placeres y eudemonía,

cuyos significados y medidas no son

culturalmente equivalentes. Pero el

gobierno butanés adoptó una defini-

ción de felicidad que va más allá de la

mayoría de las definiciones subjetiva-

mente focalizadas en el bienestar, al

incluir explícitamente la preocupación

por los demás, por la comunidad y la

cultura, y por el medio ambiente, expli-

ca Karma Ura.

La políticade felicidadtiene cuatro

pilares: promoción

cultural, desarrollo económico

con equidad, buen gobierno y conservación

del medio ambiente, los cuales ayudan

a evitar una consideración únicamente materialista del progreso.


pORTADA

La experiencia de Bután en abor-

dar el modelo de desarrollo desde un

punto de vista más holístico permite

reflexionar sobre el papel del estado y

de la empresa privada en asegurar un

presente y un futuro menos materia-

lista y más centrado en el ser humano,

el tema central del “Congreso Inter-

nacional de Recursos Humanos: la

felicidad, clave del éxito empresarial”,

organizado por Human Capital.

¿Cómo se aterriza la filosofía de la

felicidad en el día a día de un gobier-

no? Pem Lama, investigadora líder del

Programa del Secretariado Nacional

para el Desarrollo del Nuevo Paradig-

ma, explica que la filosofía de la FIB

es una guía para orientar las políticas

y programas de desarrollo en Bután.

“Este concepto se implementa eva-

luando cualquier actividad de desarro-

llo en Bután frente al indicador de FIB

(pilares, dimensiones e indicadores)

de la Comisión Nacional de la Felici-

dad Bruta, el órgano de planificación

de Bután. La Comisión destaca, entre

otros temas, que los planes y políticas

se centran en la promoción de los

siguientes objetivos: los butaneses,

la convivencia con la tradición y la

naturaleza, generar una gobernanza

eficaz y buena y el desarrollo de una

economía dinámica como las bases de

una democracia vibrante”.

la evoluciónDesde que se habló por primera vez

de la FIB hasta nuestros días el con-

cepto ha sido objeto de una amplia

discusión y evolución. Tal vez el punto

de inflexión más importante se dio con

la llegada al poder de Jigme Khesar

Namgyel Wangchuch, quinto rey de

Bután, en 2006, quien se preocupó

por crear parámetros que permitie-

ran construir un índice para medir los

avances y la evolución de la felicidad

en el reino.

Es así como en 2008 se adoptó el

índice de FIB con el fin de reflejar los

valores de la felicidad, establecer las

mejores prácticas y hacerle un segui-

miento a las políticas y las actuaciones

del gobierno. “Desde que la filosofía

de la Felicidad Interna Bruta se intro-

dujo por primera vez, la aproxima-

ción al desarrollo de Bután ha sido el

desarrollo de actividades holísticas,

balanceadas, colectivas, sostenibles y

equitativas”, afirma Pem Lama. “Nues-

tra constitución establece que el esta-

do y el gobierno son responsables de

perseguir la FIB y el gobierno butanés

aspira a convertirla en un serio árbitro

de las políticas y planes públicos”, se-

ñala Karma Ura.

Bajo este mandato, poder medir

los avances es crítico. “El índice provee

estadísticas sobre el bienestar de los

individuos en 9 dimensiones, las cua-

les se monitorean en 33 indicadores y

124 variables. Las nueve dimensiones

fueron seleccionadas sobre bases

normativas y se refieren a los aspectos

claves de la FIB: bienestar sicológico;

salud; educación; diversidad cultural

y resiliencia; uso del tiempo; buen

gobierno; vitalidad de la comunidad;

estándares de vida; salud ecológica,

diversidad, conservación y resiliencia”,

señala Pem Lama.

Pero también, es imperioso contar

con instituciones, políticas y progra-

mas que estén orientados a garanti-


zar la felicidad. Por eso, en los últimos

años, se han reforzado las estructuras

del estado y los procesos de decisión

del gobierno para que reflejen la fi-

losofía de la Felicidad Interna Bruta.

“En esencia, una sociedad orientada

a la FIB promueve un exitoso ciclo de

crecimiento, vida, envejecimiento y

muerte”, apunta Karma Ura.

Dicho en otras palabras, un creci-

miento exitoso significa una infancia

feliz que es inseparable de una bue-

na crianza; una vida exitosa busca

tener una vida laboral productiva,

plena y agradable, sin sacrificarla

en aras de ganarse la vida o aho-

rrar para una pensión; envejecer

exitosamente significa mantenerse

vital en la tercera edad, sin sufrir de

discapacidades y enfermedades de-

generativas, y sin ser confinado a un

ancianato. Finalmente, una muerte

exitosa se refiere a tener una “bue-

na” muerte, que no sea traumática

ni dolorosa en términos sociales,

sicológicos o espirituales.

los cuatro pilaresLa política de felicidad tiene cuatro

pilares: promoción cultural, desa-

rrollo económico con equidad, buen

gobierno y conservación del medio

ambiente, los cuales ayudan a evitar

una consideración únicamente mate-

rialista del progreso.

En lo que respecta a la cultura,

se desarrolló una forma de gobierno

que tiene como propósito principal

abogar por la felicidad de todos los

seres sintientes. Al mismo tiempo, se

fomentaron varios rasgos de la cultu-

ra, por lo que el uso del tiempo de los

butaneses se dirige a las actividades

culturales y sociales, más que a las

promovidas por un interés de merca-

do o económico.

La transformación de Bután de una

sociedad rural a una más urbana, plan-

tea un gran desafío a la comunidad y a

los valores que sustentan su vitalidad.

El ciclo virtuosocrecimiento exitoso: una infancia feliz.

Vida exitosa: una vida laboral productiva, plena y agradable, sin sacrificarla en aras de ganarse la vida o ahorrar para una pensión.

Envejecer exitosamente: mantenerse vital en la tercera edad.

Muerte exitosa: tener una “buena” muerte, que no sea traumática ni dolorosa en términos sociales, sicológicos o espirituales.

“Tenemos que volver a generar el pul-

so social de la comunidad - una de las

bases esenciales de la felicidad - y vol-

ver a conectar las personas de vuelta

con la comunidad. Esto tiene enormes

implicaciones en el desarrollo de la

planificación de nuevos asentamien-

tos urbanos y el rejuvenecimiento

rural”, afirma Karma Ura.

Por su parte, la conservación

del medio ambiente en sí mismo ha

jugado un papel importante en la re-

ducción de la rápida expansión de las

actividades económicas. La evaluación

del impacto ambiental y las herramien-

tas de revisión de las políticas de la FIB

trasladaron las inversiones hacia los

sectores verdes. Además, el 35% del

país ha sido convertido en santuario

de vida silvestre y la cobertura forestal

del 60% está estipulada por la Consti-

tución: “Tenemos que reconocer que el

ambiente en el que vivimos no es sólo

nuestro ̀ recurso’ para la supervivencia

física, sino también es vital para la sa-

lud mental, física y cultural de todos los

seres humanos y para la preservación

de todas las formas de vida”.

Con respecto a la equidad, la

igualdad de los resultados en salud y

educación y otros ingredientes de la

buena vida son característica clave de

la FIB. A través de los servicios sociales

gratuitos como la salud, la educación

(primaria y superior), y otras obras

de infraestructura básica financiada

por la exportación de la energía hi-

droeléctrica, Bután evita que la calidad

de la salud, la educación y otro tipo de

servicios dependan de los ingresos

personales.

¿Cuál de los pilares ha tenido el ma-

yor desarrollo? Para Pem Lama no es

fácil decirlo. Sin embargo, explica que

una manera de verlo puede ser por

la asignación presupuestal, y frente a

esto el pilar de desarrollo sostenible y

equidad es el que cuenta con mayores

recursos. Esto se debe a distintos fac-

tores: por un lado, áreas como salud,

educación y agricultura se encuentran

en este pilar, y por otro, Bután está

creciendo en términos económicos, lo

que significa inversión en proyectos

hidroeléctricos y de turismo. “Otra

razón puede ser que los otros pilares

lo están haciendo bien, ya que el me-

dio ambiente está relativamente bien

conservado así como la cultura está

preservada, por lo que no necesitan

tantos programas e inversiones para

promoverlos”, señala.

A pesar de que la primera discu-

sión sobre la Felicidad Interna Bruta

se dio en 1972, todavía no se puede

decir que exista un modelo final de go-

bierno basado en la filosofía de la feli-

cidad. El gobierno de Bután ha avan-

zado a pasos gigantes en implantar

esta nueva concepción de desarrollo,

pero este es un modelo que está en

permanente construcción.


portada

Si bien la preocupación del go-

bierno de Bután se ha centrado

en desarrollar políticas públicas

que busquen la felicidad colectiva del

pueblo, esto no quiere decir que el

debate sobre el papel que juegan las

compañías no sea importante.

Para Pem Lama, investigadora

líder del Programa del Secretaria-

do Nacional para el Desarrollo del

Nuevo Paradigma, la empresa juega

un papel preponderante en el logro

de la felicidad colectiva, al proveer

el ambiente para el bienestar y el

desarrollo de sus empleados. “Esto

implica tener buen cuidado de ellos

y tratarlos bien. Proveerlos de un am-

biente confortable de trabajo, fomen-

tar el trabajo en equipo, asegurar un

trato justo y equitativo para todos

los trabajadores, proveer beneficios

adecuados, vacaciones e, incluso, or-

ganizar actividades sociales fuera del

trabajo”, señala.

Pero la responsabilidad empre-

sarial no se centra solo en los tra-

bajadores. Las empresas también

deben pensar en el impacto de sus

actividades en el medio ambiente, la

comunidad que los rodea, su país y, en

últimas, el mundo.

Por su parte, Dasho Karma Ura,

presidente del Centro de Estudios de

Bután, explica que la felicidad es un

concepto más relacional que relativo,

por lo que tener relaciones flexibles y

El rol de la empresa en la

La empresa juega un papel preponderante en el logro de la felicidad colectiva, al proveer el ambiente para el bienestar y el desarrollo

de sus empleados.

n “Desde que la filosofía de la Felicidad Interna Bruta se introdujo por primera vez, la aproximación al desarrollo de Bután ha sido el desarrollo de actividades holísticas, balanceadas, colectivas, sostenibles y equitativas”. Pem Lama, investigadora líder del Programa del Secretariado Nacional para el Desarrollo del Nuevo Paradigma.

felicidad


profundas y diseñar un tipo de orga-

nización apropiado que fomente las

relaciones positivas, es crucial. “La vida

laboral inevitablemente está influen-

ciada por las normas organizacionales

y la cultura. El desarrollo del recurso

humano y la organización de institucio-

nes y corporaciones se podrían orien-

tar hacia la Felicidad Interna Bruta. Sin

embargo, hay un considerable número

de reglas de manejo de personal, en-

trenamiento y condiciones de servicio

que en cualquier sociedad deberían

ser revisadas a la luz de la Felicidad

Interna Bruta”, afirma.

Este investigador considera que

en el largo plazo, una sociedad orien-

tada hacia la Felicidad Interna Bruta

debería fortalecerse de la educación,

el entrenamiento y los medios de

comunicación, que son hoy en día los

factores que más influencian el com-

portamiento de la gente y la toma de

decisiones. “Estas esferas deben tener

una influencia soportada en la felicidad

colectiva”, señala. La educación o la re-

educación en las organizaciones es un

factor crucial en el cambio en el com-

portamiento y la actitud de la gente.

Las compañías deben prestar atención

a un cambio de comportamiento favo-

rable a un estilo de vida consistente

con la felicidad, la preservación del

medio ambiente y la sostenibilidad”,

señala Karma Ura.

Tiempo y equilibrioEl uso del tiempo es una de las nue-

ve dimensiones que se incluyen en

el concepto de felicidad adoptado en

Bután, y en la disponibilidad de tiempo

libre las compañías tienen un campo

importante para actuar. “Pienso que

las compañías pueden influenciar en

lograr un mejor y más balanceado

uso del tiempo libre, alentando acti-

vidades sociales y físicas y asignando

eficientemente el tiempo laboral de

sus empleados. Creo que esto puede

tener resultados positivos para las

empresas, en tanto sus empleados

serán mental, emocional y físicamen-

te saludables, lo que los convierte en

trabajadores más eficientes y produc-

tivos”, comenta Pem Lama.

Dasho Karma Ura, por su parte, es

contundente. Para él, el haber incluido

el tiempo como un elemento inde-

pendiente en la FIB, implica que una

persona debería poder experimentar

la alegría de la lentitud y, todos los días,

disfrutar del derecho de tener mucho

tiempo para socializar, tener ocio activo

y un sueño tranquilo.

Si bien los gobiernos influencian el

uso del tiempo de la población, al fijar

el horario de las jornadas laborales,

la edad de ingreso y retiro de la vida

laboral, las licencias y los días festivos,

entre otros, las compañías también tie-

nen el poder –y el deber- de asegurar

jornadas dignas para sus empleados,

evitar el trabajo en horas fuera de la

oficina, y crear una cultura de respeto

por el tiempo libre.


pORTADA

liderandocon inspiración

Las empresas con personal altamente comprometido logran entre 40% y 45% más de productividad que las demás. ¿La

fórmula? Que el colaborador sepa que su trabajo es un paso para avanzar en dirección hacia su destino.


Talento & Gestión • HuMAn cApITAL | Número 6 / 2013 13

J aime Bagnarello está convencido

de la necesidad de contar con

colaboradores que conozcan su

plan de carrera dentro de la com-

pañía, así como de lo importante que es

que las propias organizaciones tengan

claro este derrotero. Instructor corpora-

tivo en Hewlett-Packard Centroamérica,

coach de personal y motivador de lide-

razgo, con ocho años de experiencia en

posiciones gerenciales y de supervisión

de personal, Bagnarello explica cómo

tener un norte claro ayuda a la estabi-

lidad de la empresa pero, también, a la

felicidad del individuo.

¿Cuáles son las dificultades para poner en práctica una visión de desarrollo de carrera basado en las fortalezas e intereses de cada indi-viduo?

¿Qué responsabilidad se le ata-ñe al individuo en el desarrollo de carrera, y cuál a la organización?

Cada quien es dueño de su desti-

no, dice Paulo Cohelo. El colaborador

es dueño de su carrera; el gerente

está ahí para apoyar ese crecimiento y

ayudar a remover barreras que pueda

encontrar el individuo. Pero, ¿cómo

saber cuáles barreras debemos le-

vantar, si no conocemos cuál es el

destino del colaborador? Y peor aún,

si ni siquiera el individuo sabe cuál es

su propio rumbo.

¿Cuáles son las principales he-rramientas para la creación de ob-jetivos?

Las más efectivas son las herra-

mientas visuales. En nuestra confe-

rencia, comentamos una herramienta

que basa los objetivos del ser humano

en 7 grandes áreas de la vida.

¿Cómo se conecta este tema con la felicidad?

La sociedad arrastra un severo

desgaste. El flujo profesional consi-

derado como “normal” establece que

debemos tener

un trabajo que

genere estabilidad

económica. Ese flujo

no requiere que la persona

se dedique a hacer aquello que

ama. Simplemente demanda

que tengamos un trabajo

que pague las cuentas.

Al pasar los años en activi-

dades que no amamos, nuestros

niveles de frustración se disparan,

separándonos de la felicidad.

El ser humano está más cerca de

la felicidad a medida que se conoce

cada vez mejor. Quienes se dedican

a aquello que aman, aun cuando

no registren ingresos económicos

altos, logran aprovechar más

cualitativamente cada día pues

la vida no comienza después del

trabajo.

¿Cómo saber cuáles barreras

debemos levantar, si no

conocemos cuál es el destino del

colaborador? Y peor aún, si ni siquiera el

individuo sabe cuál es su propio

rumbo.

El principal desafío es justamente

la necesidad de romper paradigmas.

Muchos gerentes se cuestionan por

qué deben asumir una manera nueva

de dirigir para obtener resultados, si

“aquí siempre hemos hecho las cosas

así…”. Este tema cobra mayor trascen-

dencia cuando se presenta un desafío

adicional: la presencia de diferencias

generacionales dentro de la organiza-

ción.

¿Por qué es importante para la organización despertar una visión de desarrollo de carrera en sus co-laboradores?

Se estima que las empresas con

personal altamente comprometido

logran entre 40% y 45% más de pro-

ductividad que las demás. Ese com-

promiso no llega a través de charlas

motivacionales. Se obtiene cuando el

colaborador identifica que ESE trabajo

es un paso para avanzar en dirección

hacia su destino. En pocas palabras: es

importante porque puede reper-

cutir en la estabilidad econó-

mica de la organización.


pORTADA

n “El mundo de los negocios vive urgencias de manera constante y es nuestro deber como líderes el desarrollar

las habilidades y formar los equipos de trabajo que puedan responder a la más dura crisis”. Jaime Leal, director A.R. Coaching and Teambuilding Services.

Milagros modernosLa experiencia de Jaime Leal en misiones de rescate humanitario, y sus altibajos como emprendedor, le han permitido extraer valiosas lecciones para ser aplicadas en el mundo empresarial.

El 12 de enero de 2010 es

recordado con horror en

Haití. Ese día, a las 4:53 de

la tarde, un fuerte terremoto

sacudió este país dejando un trágico

balance de 316.000 personas muer-

tas y 350.000 más heridas, mientras

que más de 1,5 millones de personas

perdieron su hogar.

La tragedia despertó la solidaridad

internacional y cientos de voluntarios

se alistaron a prestar su ayuda para

apoyar a los damnificados y recons-

truir el país. Jaime Leal estaba entre

ellos, como también estuvo ayudando

en los desastres causados por el hu-

racán Katrina en Estados Unidos, la

inundación en Piedras Negras Coahui-

la, y múltiples catástrofes en México,

Estados Unidos y Argentina.



Su experiencia en misiones de res-

cate humanitario, y sus altibajos como

emprendedor, le han permitido a este

conferencista mexicano, coach de ne-

gocios en empresas multinacionales,

extraer valiosas lecciones de su traba-

jo como voluntario para ser aplicadas

en el mundo empresarial.

En las misiones de rescate se

aprende cómo manejar temas di-

versos, que van desde desarrollar

el sentido de urgencia, conformar

equipos autodirigidos y promover el

alto rendimiento, hasta administrar

un presupuesto reducido (casi inexis-

cen los valores y la causa en un equipo

bajo presión? Esas son algunas de

las preguntas a las que doy respues-

ta durante la conferencia ´Milagros

Modernos – Cómo ser feliz ahora´”,

explica Leal.

Pero el aprendizaje no es exclusivo

para las organizaciones. Leal advierte

que, como seres humanos, tendemos

a esperar los milagros al estilo Ho-

llywood, que las nubes se abran y un

destello de luz baje del cielo y el mar

se parta en dos. Esto hace que no se

les dé importancia a esos pequeños

detalles que muchas veces pasan

desapercibidos y que terminan por

causar grandes milagros que de otra

forma no hubiesen sido posibles. “To-

dos somos hacedores de milagros,

hoy, en nuestras familias, nuestros

proyectos y nuestro trabajo”, señala.

¿Cómo reconocer los milagros

modernos? Leal es contundente. “Es

cuestión de poner atención, de recu-

perar la capacidad de asombro, de no

dar nada por hecho ni tomar nada a la

segura, en el mundo moderno tende-

mos a pensar que estamos en control,

sin embargo los verdaderos líderes

son aquellos que reconocen que el

mundo es cada vez un caos más or-

ganizado y que no tenemos control

más que sobre la forma en que res-

pondemos a todos esos cambios. Esa

es la epifanía, es el momento en el que

descubrimos que no se trata de “Mi”

sino de “Nosotros”, ahí comienzan los

milagros”, explica.

Reconocer la complejidad del en-

torno de negocios moderno, entender

que hoy en día no se logra nada por si

solo sino en equipo, identificar líderes

naturales que generan sinergias de

equipo y trabajan por el bien del grupo

y reconocer que las metas y objetivos

siempre serán cambiantes y que es en

esos pequeños milagros modernos

donde se logra la verdadera felicidad,

es la principal lección que transmite

Leal en su conferencia.

tente), recursos limitados, sobrecarga

de proyectos, equipos multiculturales

y cambio constante. “En realidad el

mundo de los negocios vive urgencias

de manera constante y es nuestro

deber como líderes el desarrollar las

habilidades y formar los equipos de

trabajo que puedan responder a la

más dura crisis. ¿Cómo formar un

equipo eficiente?, ¿Cómo identificar

rápidamente a líderes naturales en un

grupo?, ¿Qué distingue a un líder del

resto del grupo?, ¿Qué diferencia ha-


portada

Queremos ser felices pero

no sabemos para qué,

ni qué es la felicidad, ni

cómo se consigue, ni

cómo funciona. Algunos piensan que

se trata de estar riendo todo el día, es-

tar conforme con todo y con todos o la

observan como una meta muy lejana a

conquistar.

Otros, por ejemplo, suelen con-

fundir placer con felicidad. Creen que

si ganan la lotería por fin lograrán ser

felices, o peor aún, que si en lugar de

tener un millón de dólares lograran

tener dos, la consecuencia sería ser lo

doble de felices. Nada más alejado de

la realidad que eso.

Para David Montalvo, conferencis-

ta inspiracional y autor del libro “Los

Elefantes no Vuelan”, además de tener

conceptos erróneos sobre la felicidad,

la razón por la cual nos cuesta ser

felices es porque somos complicados

n “Conozco infinidad de personas que estudian lo que no quieren, trabajan en un lugar que detestan o están casados con quien menos querían. Esas contradicciones nos alejan mucho de nuestro propósito y fin último”. David Montalvo, conferencista inspiracional y autor del libro “Los Elefantes no Vuelan”.


la felicidad,una conquista

diariaNo es una meta, no es un destino, es el viaje, y como en

cualquier viaje, hay obstáculos en el camino. Lo que nos limita no son esas pequeñas o grandes piedras en el trayecto, sino el

cómo reaccionamos frente a eso.


por naturaleza, queremos racionalizar

todo lo que sucede y encontrarle expli-

cación, y si la respuesta que nos da la

vida no nos agrada, en vez de descu-

brir el aprendizaje, nos estancamos en

la queja y en buscar el punto negro en

la hoja en blanco.

Una tercera causa es por condicio-

nar nuestra felicidad con base en lo

que los demás piensan. “Queremos

que todos los seres sobre la tierra

aprueben todo lo que hacemos, y al

no recibir esta aprobación nos frustra-

mos. A veces pensamos cosas como:

Seré feliz si…“mi suegra me acepta”,

“Si mi jefe me aumenta el sueldo”,

“si mi pareja me demuestra que me

ama”, “si mi compañero me halaga y

me reconoce””, señala.

Por último, nos encanta hacer lo

contrario a lo que sabemos que nos

da paz o a lo que es correcto. “Conoz-

co infinidad de personas que estudian

lo que no quieren, trabajan en un lu-

gar que detestan o están casados con

quien menos querían. Esas contradic-

ciones nos alejan mucho de nuestro

propósito y fin último. Para vivir la

felicidad, hay que desconectarnos de

estos fantasmas”, afirma.

Para Montalvo, la felicidad es una

decisión interior de todos los días. Es

el estado subjetivo del bienestar que

te mereces, de la tranquilidad nece-

saria y del gozo sin esfuerzo. Es un

derecho y al mismo tiempo, una res-

ponsabilidad.

¿Cómo alcanzarla? A través de 8

puntos: aligerar la vida, alejarse del

drama, vivir el aquí y el ahora, sonreír,

cerrar círculos y dejar ir, generar actos

de amor, hacer lo que toca hacer y ser

agradecido.

Pero, ¿cómo poner en práctica

esos puntos? Montalvo es enfático

en su respuesta. “Como decía José

Ortega y Gasset, la vida se vive en

gerundio. Y lo mismo sucede con es-

tos principios. Se ponen en marcha

“practicándolos”, como un proceso

que inicia con una decisión personal,

con darse el permiso y la oportunidad

de mirar hacia adentro, de replantear

la vida y ver qué falta por hacer. Esta no

es la panacea ni la fórmula secreta, es

simplemente una serie de claves que

he puesto en práctica a lo largo de mi

vida y que me han funcionado a mí y a

miles de personas que me han com-

partido su testimonio al respecto. Re-

comiendo vivir uno por mes, y así, en

menos de un año ya podemos estar

hablando que estás iniciando tu viaje a

conectar con tu felicidad”, afirma.

lo importante es el procesoPara Montalvo, más que felicidad per-

fecta, lo que existe es un estado de

bienestar o de enfoque positivo per-

manente, que no nos hace inmunes

frente a los problemas, pero que sí

nos da una sensación de paz y tran-

quilidad. “Digamos que es ver la vida

con otros ojos”, explica.

Insiste en que la felicidad es una

conquista diaria y que lo que sucede es

que de pronto nos desconectamos de

nuestro interior y eso nos impide vivir

bajo este estado y se nos olvida por un

buen rato que esto es un proceso que

hay que activar desde que nos levan-

tamos hasta que nos vamos a dormir.

“La felicidad no es una meta, no

es un destino, es el viaje, y como en

cualquier viaje, hay obstáculos en el

camino. Lo que nos limita no son esas

pequeñas o grandes piedras en el

trayecto, sino el cómo reaccionamos

frente a eso”, explica David Montalvo.

La buena noticia es que siempre es

posible reencuadrar lo que nos suce-

de. Problemas todos tenemos y sería

muy injusto el creer que sólo en la

ausencia de conflictos somos capaces

de ser felices.

La felicidad va acompañada por

momentos adversos que nos ponen

en la cuerda floja y nos llevan a replan-

tear el camino. De hecho, a lo largo de

la historia se ha conocido a hombres

y mujeres quienes sus vidas han dado

un giro de 180° después de toparse

de cara frente a la crisis. Y a muchos,

en lugar de estancarlos, fue lo que

les impulsó a por fin darse cuenta de

que la felicidad estaba dentro de ellos,

como una decisión personal, una tarea

interior y un regalo que se merecen.

La felicidad va

acompañada por

momentos adversos que

nos ponen en la cuerda floja y nos llevan a

replantear el camino.


pORTADA

Estamos en un entorno diná-

mico en el que las organiza-

ciones buscan sobrevivir o

reinventarse continuamen-

te. Ser exitoso en este contexto solo

se logra con la gente adecuada en el

momento adecuado.

Ser un agente de cambio en la

actualidad es fundamental para que

Recursos Humanos sea considerado

un verdadero partner del negocio y es

por ello que el compromiso debe de-

mostrarse con hechos y logros, y para

ello hay que salir de la zona de confort

y sentirse arte y parte del cambio. El

mensaje que transmite Raquel Zam-

brano, Directora Ejecutiva de Henka

Change Management Consulting,

empresa especializada en facilitar

procesos de cambio y transformación

en Latinoamérica, es contundente. Ad-

ministrar el cambio debe entrar en el

ADN de los departamentos de gestión

humana.

n “Es indiscutible que la gente feliz es mucho más orientada al logro,

más creativa, trabaja más en equipo, es optimista, busca siempre la

autorrealización a través de lo que aporta y ve el cambio como una

oportunidad”. Raquel Zambrano, Directora Ejecutiva de Henka Change

Management Consulting.

Comprometidos con el

cambioSer un agente de cambio en la actualidad es

fundamental para que Recursos Humanos sea considerado un verdadero partner del

negocio y es por ello que el compromiso debe demostrarse con hechos y logros.



¿Cómo manejar la resistencia en los procesos de cambio? La resistencia al cambio es algo natu-

ral en los seres humanos, aunque en

las nuevas generaciones este paradig-

ma se hace cada vez menos presente.

La clave es gestionar el cambio, y

como su nombre lo indica, significa

gerenciarlo, es decir: planificar, orga-

nizarse y, sobre todo, no improvisar y

abordarlo de manera estratégica.

El cambio requiere líderes claros y

comprometidos, capaces de construir

una visión compartida que sea lo sufi-

cientemente estimulante para atraer a

los colaboradores.

Para que la gente se adapte al

cambio y lo vea de manera positiva,

debe tener razones que le motiven a

salir de su zona de confort, donde los

beneficios que perciban sean superio-

res al costo de cambiar.

Por otro lado, la gente se resiste a

lo desconocido. En este sentido, en la

medida en que las personas entien-

dan de qué se trata el cambio, en qué

consiste y cómo se verán afectados;

en esa misma medida podrán enten-

der cómo afrontarlo.

Por último, todo cambio exige nue-

vas competencias (nuevas formas de

hacer las cosas), y para ello la gerencia

debe proveer a sus colaboradores

mecanismos de aprendizaje y herra-

mientas de soporte al desempeño

que faciliten la adaptación y reduzcan

la curva de aprendizaje.

¿Cuáles son las barreras que debe superar Recursos Humanos para convertirse en un verdadero agente de cambio?La principal barrera es salir de su zona

de confort. La mayoría de los profe-

sionales de Recursos Humanos son

expertos en los procesos naturales de

la gestión del talento humano, es de-

cir: seleccionar, desarrollar, compensar

entre otros. No obstante, pocos se

forman para dirigir procesos de cam-

bio asociados a las estrategias del

negocio.

Cultivar y desarrollar la disciplina

de pensar estratégicamente y con-

tribuir al desarrollo y logro de las

iniciativas estratégicas de la organi-

zación es un aspecto fundamental

para ser considerado un “Partner

del negocio”.

El otro factor es la operación diaria.

Gran parte del tiempo de los ejecuti-

vos de Recursos Humanos se va en

atender temas operacionales deriva-

dos de la convención colectiva o de la

legislación vigente, o en resolver asun-

tos del día a día. Esto les dificulta con-

tar con el tiempo de dedicación que

exige gestionar un cambio, en muchos

casos porque la misma estructura de

esta área no está diseñada para aten-

der los temas operacionales, tácticos y

estratégicos de su gestión.

¿Cuál es la diferencia entre estar comprometido e involucrado en un proceso de cambio?La diferencia fundamental es un tema

de actitud ante el cambio. Un agente

de cambio se anticipa, es proactivo y

promueve el cambio. Es un “vende-

dor” del cambio y hace que suceda.

El involucrado contribuye, espera

que lo llamen a participar y no es cons-

ciente de su responsabilidad en hacer

que el cambio sea exitoso y sostenible

en el tiempo.

¿Cuál es el impacto que tiene la felicidad en la productividad de los empleados y en la rentabilidad del negocio?La gente feliz es más productiva, no

obstante debemos tener presente

que existen otros factores que la or-

ganización debe tener presentes para

lograr y mantener índices de producti-

vidad y rentabilidad sostenibles en el

tiempo.

Un estudio realizado en el 2012

por la empresa Gallup demostró que

los países más felices no necesaria-

mente son los más productivos. Asi-

mismo, hay empresas que presentan

altos índices de productividad redu-

ciendo el personal o con la implanta-

ción de nuevas tecnologías.

Sin embargo, es indiscutible que

la gente feliz es mucho más orientada

al logro, más creativa, trabaja más en

equipo, es optimista, busca siempre

la autorrealización a través de lo que

aporta y ve el cambio como una opor-

tunidad.

En este sentido, además de la fe-

licidad, en el ámbito organizacional

existen otros factores que debemos

tener presentes para lograr desempe-

ños superiores en los colaboradores.

A mi entender, estos factores son:

1Que la persona tenga el deseo y la

motivación intrínseca de aportar

valor y se sienta satisfecha y realizada

en lo que hace, en otras palabras el

querer hacerlo.

2Que la persona posea las compe-

tencias y el talento adecuado al

rol que desempeña, es decir, el saber

hacerlo.

3El poder hacerlo: que la organi-

zación le provea las guías, herra-

mientas y recursos necesarios para

ejecutar eficientemente sus labores.

4Por último, contar con un lideraz-

go transformador que sea capaz

de potenciar al máximo el talento de

los colaboradores basado en los valo-

res organizacionales. Es decir, creer y

valorar lo que se hace.


pORTADA

n “Magia es una ilusión hecha

realidad que sólo ocurre cuando

nuestra imaginación la ve”. Juan Pablo Neira, publicista,

mago y uno de los más reconocidos conferencistas y especialistas del entretenimiento

corporativo en América Latina.

la magia de lainnovación



La magia es el poder que

tenemos de transformar, el

mentalismo nuestra capa-

cidad de crear y la ilusión

nuestro derecho a creer que cualquier

cosa es posible. Con esta premisa,

Juan Pablo Neira, publicista, mago y

uno de los más reconocidos confe-

rencistas y especialistas del entreteni-

miento corporativo en América Latina,

utiliza la magia como metáfora para

movilizar a la audiencia a explorar el

verdadero potencial de la imaginación.

Por medio de ejemplos de vida y

casos concretos, lanza un mensaje

contundente: la creatividad y la imagi-

nación son el motor de la innovación.

Así, con la magia como recurso, ayuda

a despertar la semilla que lleva a pen-

sar diferente, a trabajar con pasión y

a mejorar el desempeño personal y

profesional.

Su trayectoria de diez años en

agencias de publicidad como D’Arcy,

DDB y McCann Erickson y su pasión

por la magia, le han permitido abordar

de forma diferente temas como el

marketing y la innovación.

Para Neira, la imaginación es ha-

cer posible lo que se percibe como

imposible, mientras que la innova-

ción es crear un drama a través de la

tecnología. La unión de estas dos he-

rramientas es la que permite vender

experiencias.

Por eso sugiere ir más allá de

consejos mágicos

1piense diferente: Así ocurre la magia. Al poner a volar la imaginación, es posible transformar lo extraordinario en algo nunca antes visto.

2Defina su acto: Haga de él una experiencia. No basta con vender un logo, una marca o un producto. Es necesario vender emociones.

3cree confianza: Haga a la audiencia parte del acto. “Dime algo y lo olvidaré, muéstramelo y tal vez lo recuerde. Hazme partícipe y lo comprenderé”.

4Ejecute Innovando: Siempre hay una mejor manera para contar una histo-ria y más, si se aprovechan los recursos de la tecnología.

5¿cuál es su magia? Descubra su verdadero secreto, envuélvalo en un mis-terio que sirva para elaborar un gran truco.

La imaginación es hacer posible lo que se percibe como imposible, mientras que la innovación es crear un drama a través de la

tecnología. La unión de estas dos herramientas es la que permite vender experiencias.

diseñar un logo de impacto, definir

una identidad de marca o garantizar

la calidad del producto. Su propues-

ta consiste en provocar reacciones

viscerales para que, a través de ellas,

se genere un vínculo de lealtad con el

consumidor.

Pero también, hace un llamado de

atención para que las organizaciones

comprendan que la marca no es del de-

partamento de mercadeo ni del geren-

te, sino de los consumidores, razón por

la cual hay que comprender que son

ellos quienes interactúan con la marca

y la fortalecen. “Haz que la audiencia

participe en el acto, porque la emoción

crea lealtad, mientras que la razón saca

conclusiones”, señala Neira.

Con la magia como recurso,

se logra despertar la semilla que lleva a pensar

diferente, a trabajar con pasión y a mejorar el

desempeño personal y

profesional.

5


cOMunIcAcIOnES

Comunicación estratégica:

de la emoción a laACCIóN


En el amplio contexto empre-

sarial hoy es muy común

encontrar que los procesos

de comunicación se asumen

como algo natural y simple, soporta-

dos en canales de bajo impacto que

presentan al público algunas hojas

ya amarillas con información de poca

relevancia e interés.

Este oscuro panorama tiene otra

cara que podría ser mucho más intere-

sante, considerando que hablamos de

organizaciones que ven en la comuni-

cación una verdadera herramienta es-

tratégica y la articulan completamente

con la visión del negocio, dejando a

un lado los medios tradicionales, para

incursionar en experiencias que gene-

ran un impacto distinto en los públicos

y los vinculan al logro de resultados a

través de la acción.

Definitivamente la comunicación

ya no puede considerarse como

una tarea más en un mapa de ideas

sueltas, debe contemplarse como un

campo de acción prioritario en cons-

tante construcción, que soporta la

estrategia general de la organización,

a través de iniciativas que van desde

la gestión articulada de mensajes,

hasta la formación de competencias

específicas que permitan apalancar

los objetivos de negocio.

Tras un estudio realizado por el

Observatorio Human Capital, se evi-

dencia que hoy las compañías pueden

tener un 47% de proyectos fallidos por

la ausencia de la comunicación. Pero

también un mal manejo de la misma

y un desborde de información sin con-

trol, hoy causa que un 65% de las ini-

ciativas no se lleven a cabo con éxito.

Como si fuera poco, el mismo estu-

dio arrojó que en estos casos la comu-

nicación informal se incrementó en un

100%, lo cual abre paso al rumor y a

la falta de claridad en todos los niveles

de la organización, así como un des-

censo en la productividad de un 75%,

aspectos que impactan directamente

el buen desarrollo del negocio.

Es así como la concentración y

orientación hacia el pensamiento es-

tratégico, la definición de iniciativas

flexibles pero sólidas, la gestión del

riesgo no solo con carácter externo

sino interno, el entendimiento y for-

Un estudio realizado por el Observatorio Human Capital muestra que las compañías

pueden tener un 47% de proyectos fallidos por la ausencia de la comunicación y que,

por un mal manejo de la misma, el 65% de las iniciativas no se llevan a cabo con éxito.

por: Equipo de consultoría en cambio y comunicación Estratégica Hc

Fuente: Construcción Propia – Human Capital

UnIMPACTO

para generar experiencias en su gente

El mapa de acción de la comunicación estratégica


COMUNICACIONES

talecimiento de la marca empleador

desde toda perspectiva y el entendi-

miento de la comunicación desde el

punto de vista generacional, son ám-

bitos cada vez más importantes.

Todos estos son aspectos que, sin

duda, deben estar orientados desde el

primer nivel organizacional y gestiona-

dos por personas que tengan un en-

tendimiento de la comunicación desde

la perspectiva de cambio, elemento

que permitirá construir estrategias

integrales, sostenibles y a largo plazo.

Evolución sin pausaLa visión de la comunicación tradicio-

nal tiene un enfoque mucho más me-

diático e informativo. Se percibe y se

mide por su impacto y está basada en

la promesa. Este tipo de comunicación

sin duda puede tener efectos impor-

tantes en temas donde se requiera

una acción inmediata, con estrategias

de corto plazo y con temas básicos

para la organización. Es allí donde los

canales siguen siendo tradicionales y

manejan un único estilo independien-

temente de la audiencia.

Pero ¿qué ocurre cuando necesita-

mos sensibilizar a la población frente

a un cambio de gran relevancia, como

es la estructura, la tecnología, la sen-

sibilización frente a un nuevo plan es-

tratégico, la definición de la Mega para

la compañía, la incursión en nuevos

mercados, una fusión o compra de la

empresa, entre muchas otras?…¿cree

usted que sería suficiente con anun-

ciarlo en la cartelera institucional?

Es evidente que ante esta reali-

dad la comunicación toma un rumbo

distinto y se convierte en una palanca

de gestión, en donde la participación

constituye el motor de ejecución, al pa-

sar de un plano meramente informa-

tivo a articular un discurso unificado

persuasivo y simbólico.

Es aquí donde las estrategias de-

ben estar orientadas al entendimiento

y basarse en hechos cumplidos para

argumentar y explicar las situaciones.

El objetivo debe ser facilitar el enten-

dimiento de las personas a las nuevas

condiciones que se presenten. Es im-

portante tener en cuenta que las ac-

ciones de sensibilización varían según

el momento del proyecto y el estado

emocional por el que atraviesan las

personas; la estrategia debe persona-

lizarse de acuerdo con la realidad de

la organización para generar el mayor

impacto posible.

Dicha personalización implica en-

tender a conciencia el público al que

nos estamos dirigiendo. Y es aquí

donde el factor generacional y las nue-

vas tendencias toman una relevancia

sin igual. Con esto no se pretende

desechar las carteleras o los boletines

Comportamientos nocivos en las organizaciones

Fuente: Observatorio Human Capital 2012

Rumor 15%

Deficiente distribución de tareas 19%

Conformismo 21%

Mala organización del trabajo 25%

Desconfianza de los jefes hacia los empleados 29%

Imposibilidad de desarrollar una carrera profesional 32%

Incompetencia de los líderes 37%

Inequidad salarial 42%

Desmotivación de los empleados 51%

Comunicación interna deficiente 65%

La comunicación interna deficiente permea otros elementos que desfavorecen un buen clima

organizacional y una cultura sólida basada en el compromiso.


impresos, pero sí integrarlos en un

mapa de acción más amplio que aborde

la comunicación 2.0, una oportunidad

para manejar la información de manera

dinámica, rápida, con bajos costos, ma-

yor interacción y sobre plataformas que

hoy las nuevas generaciones manejan y

prefieren por encima de otros medios.

Es muy importante tener claro que

no siempre lo que se comunica es lo

que se entiende. Este será el primer

paso para asimilar que la comunica-

ción no es una serie de acciones gené-

ricas, es un proceso que requiere de

atención, conocimiento y orientación a

resultados.

Las organizaciones están siendo

conscientes del costo que puede ge-

nerar un mal manejo de la comunica-

ción considerando que de ahí se des-

prenden otros factores que impactan

negativamente el curso del negocio.

Sin embargo, hoy mantiene una po-

sición importante lo que se concibe

como comportamientos nocivos en las

organizaciones, según el Observatorio

Human Capital.

La comunicación interna deficien-

te (ver gráfica), sin duda permea otros

elementos que desfavorecen un buen

clima organizacional y una cultura só-

lida basada en el compromiso: un mal

liderazgo fundamentado en el nivel

organizacional y no en la capacidad

de la persona para articular equipos

de manera efectiva. Esto se traduce

en la desmotivación, falta de organi-

zación, conformismo y desconfianza,

entre otros.

¿Cuál es el camino?

1Estar alineados con el sentir del negocio. ¿Cómo ser parte de

algo que no entiendo?¿Cómo aportar

a los resultados si no conozco los obje-

tivos estratégicos? Estos son algunos

cuestionamientos que deberíamos

hacernos permanentemente para

evaluar nuestros procesos comunica-

cionales en un rol que sin duda va en

doble vía: como líder para actuar como

movilizador y como empleado en el

cumplimiento de la gestión efectiva.

Entender la visión estratégica de la

organización y orientar los mensajes

hacia la consecución de los objetivos

organizacionales, trabajar de la mano

con la cabeza organizacional y hacer

de la comunicación un proceso em-

presarial, no solo como eje articulador

de las diferentes iniciativas sino como

constructor de la identidad y la cultu-

ra, son aspectos fundamentales para

soportar un adecuado proceso comu-

nicacional.

2Gestionar el conocimiento. Es

personal; se origina y reside en

las personas que lo asimilan como

resultado de su propia experiencia.

Es permanente e incremental, ya

que su utilización puede repetirse sin

que se consuma o desgaste como

sucede con otros bienes físicos. Es

guía para la acción de las personas,

en el sentido de decidir qué hacer en

cada momento. Es así como debemos

gestionar efectivamente los procesos

de innovación, evitar la pérdida y fuga

de conocimiento, acelerar el ritmo de

aprendizaje para incrementar su com-

petitividad, generar nuevas compe-

tencias y articularlas directamente con

los objetivos estratégicos, capitalizar

la participación humana en la cons-

trucción de redes y repetir los éxitos

pasados, compartiendo las mejores

prácticas.

3Entender el cambio y la comu-nicación desde una perspectiva

emocional. No podemos desconocer

que la realidad organizacional es el

resultado de una serie de percep-

ciones y aportes individuales y, en

este sentido, es imposible ignorarlos

o pasarlos por alto cuando son esas

percepciones los pilares de la cultura

organizacional. Recordemos que son

los valores los que nos llevan a gene-

rar emociones en nuestra gente y así

mismo esas emociones nos llevan a

acciones, alcanzando así el fin último

de la comunicación.

Un manejo estratégico y persona-

lizado de la comunicación de acuerdo

al momento de la empresa es el mejor

aliado para lograr el éxito en los pro-

cesos de cambio. El compromiso del

primer nivel organizacional en adop-

tar procesos comunicativos eficientes

es indispensable para lograr que las

grandes iniciativas empresariales

tengan éxito y no fracasen por los ru-

mores de pasillo o la imposibilidad de

lograr el entendimiento y el compro-

miso de los colaboradores.

Gestión del conocimiento, el gran ausente

Fuente: Observatorio Human Capital 2012.

Claras políticas de gestión

Prácticas incipientes

No se gestiona el conocimiento

81%

12%

7%


GESTIÓnDEL cAMBIO

Cada dé-

cada ha

traído un

cambio

importante en el mun-

do de los negocios. En los

60s apareció la sistemati-

zación, en los 70s la consigna

era aumentar la productividad y

bajar los costos. En los 80s, la cali-

dad se convirtió en la obsesión.

En los 90s, el outsourcing y la

extinguesEn un mundo tan

cambiante, los individuos deben aprender a ser más flexibles, mientras que las

organizaciones deben comprender que, para gestionar el cambio, hay que gestionar

la gente.

Cambiaso te


descentralización de la información se

impusieron. Pero tal vez nunca como

ahora, las transformaciones asociadas

a los cambios culturales, la velocidad

de la comunicación, el progreso de la

tecnología y la flexibilidad habían exi-

gido tanto de las organizaciones y de

sus empleados.

Cambiar no es fácil, y menos aun

cuando los cambios son profundos,

porque no solo aparecen reacciones

emocionales (puede haber nerviosis-

mo, alegría, miedo), sino que se afec-

tan la percepción de las noticias (lo

que para unos es bueno, para otros es

una tragedia) y la velocidad (no todo el

mundo lo asimila de la misma forma).

El impacto también depende del tipo

de cultura organizacional que se ten-

ga. En una flexible, las transformacio-

nes se asimilan más fácilmente que en

una rígida.

Para que los cambios que se quie-

ren implementar tengan el menor

impacto y la mayor aceptación, el ma-

nejo de la comunicación es clave. “El

chisme de pasillo puede desbaratar

todo un sueño porque no gestiona-

mos la información. Los directivos ven

el panorama completo pero los otros

ven los árboles, y aunque a uno le pa-

rece que la información es obvia, no lo

es”, explica Rocío Fierro, conferencista

internacional y capacitadora empresa-

rial.

Los procesos más complicados son

los de transformación, porque impli-

can cambios profundos en la forma de

pensar, las estrategias, los valores, las

estructuras, la cultura y las relaciones

en la organización. “Hay un cambio en

la percepción de la realidad, no se tie-

ne tanto control y hay que desarrollar

la habilidad de adaptación. La realidad

se construye a medida que se avanza”,

afirma Fierro.

Hay un cambio en la percepción de la realidad, no se tiene tanto control y hay que desarrollar la habilidad de adaptación. La

realidad se construye a medida que se avanza.

Tipos de cambio

crecimiento: no genera mayores cambios. Se consolida lo que se está ha-ciendo, todos saben para dónde van y hay una meta establecida.

Transición: la meta sigue siendo conocida pero no tan estructurada como antes. Se empiezan a tener situaciones nuevas, aunque se mantiene la es-tructura.

Transformación: es el cambio más profundo. Se llega a una estructura que no se conoce, hay formas de pensar, creencias, estrategias y valores distintos. La cultura cambia, se pierde el control y se requiere una gran habilidad de adaptación.

Estas situaciones tienen un alto

impacto en la identidad personal y en

la organizacional, que es la suma de

todas las identidades individuales. Y,

por ende, generan una fuerte carga

emocional que, si no se controla a

tiempo, puede llevar al fracaso de todo

el proceso. Inmovilidad, negación, có-

lera, angustia, tristeza y depresión son

reacciones típicas frente al cambio.

En un mundo tan cambiante, los

individuos deben aprender a ser más

flexibles y a evolucionar al ritmo que

lo pide el mercado. Por su parte, las

organizaciones deben comprender

que, para gestionar el cambio, hay que

gestionar la gente. Y muchas veces

este es un tema al que no se le da la

verdadera prioridad, olvidando que el

éxito del proceso radica en las perso-

nas que le dan vida a la nueva organi-

zación.


InTERnAcIOnAL

Liderazgoparticipativo y productividad


¿Cómo se puede apoyar la ges-

tión de los líderes a través de

una estrategia que con bajos

costos, genere un alto benefi-

cio? Y cuando son buenos tiempos y la

competencia por el talento es fuerte,

¿qué tipo de liderazgo puede atraer

la gente que la compañía requiere

para incrementar su competitividad?

El presente artículo analiza la cultura

como un elemento crítico y diferencial

en la Propuesta de Valor al Empleado

(PVE) y cómo un liderazgo participati-

vo puede ser un factor de bajo costo y

alto impacto en la construcción de un

ambiente de trabajo diferencial, pro-

ductivo y creativo.

La cultura organizacional está

compuesta por diversos elementos,

todos ellos con un impacto en la pro-

ductividad:

• Valores y creencias, implícitos y

explícitos.

• Reputación.

• Calidadde la gente, enparticular

en liderazgo y capacidades de co-

laboración.

• Participación,comunicaciónyreco-

nocimiento.

Cultura en la austeridadHay suficiente evidencia, particular-

mente relacionada con cómo se es-

pera que los altos potenciales en las

organizaciones sean un ejemplo para

la cultura y conduzcan la productivi-

dad, que demuestra el débil impacto

de los programas austeros. Desgaste,

límites para el desarrollo profesional,

falta de oportunidades de crecimiento

jos costos para incrementar la produc-

tividad. Pero basados en intercambios

con líderes mundiales en la gestión

del talento, artículos recientes y un

número importante de experimentos,

se concluye que una cultura basada

en la PVE tiene el potencial para ex-

pandir la lealtad temporal y mejorar

la productividad sin incurrir en costos

significativos.

Hemos identificado que aplicar los

principios del liderazgo participativo

es una de las mejores formas para

promover una cultura de productivi-

dad en buenos y malos tiempos. In-

volucrar a los altos potenciales en los

procesos de decisión, los hace sentir

altamente valorados en la organiza-

ción, reforzando su interés en la com-

pañía y reorientando su atención hacia

lo que se considera verdaderamente

importante en el éxito empresarial.

Los líderes participativos son ex-

celentes en el proceso de escucha a

nivel de equipos. Aprovechar su expe-

riencia en los buenos tiempos puede

aportar en la toma de mejores decisio-

nes frente al servicio al cliente, precios,

productos y mercados. En tiempos di-

fíciles, los mismos líderes tendrán una

visión diferente frente al manejo de

las relaciones y la generación de ideas

que soporten iniciativas de ahorro en

la cadena de valor.

liderazgo participativo en acciónLos principios de un liderazgo partici-

pativo son, en estricto sentido:

1. Comprometer a las personas en la

búsqueda de soluciones a los de-

safíos del negocio.

2. Escuchar activamente sus ideas,

preocupaciones y opiniones.

3. Demostrar empatía.

Vale aclarar que no estamos ha-

ciendo referencia a un liderazgo de-

mocrático porque, sin duda, cuando

se trata de mejorar la productividad,

y un ambiente de negocios estancado,

crean una sensación de fatiga en la

batalla.

Estas actitudes sin duda pueden

llegar a permear a todo el equipo. Si

los altos potenciales, las estrellas en

crecimiento, están buscando la for-

ma de escapar ante esa realidad, sin

duda tendrán un efecto multiplicador

en las personas que les reportan di-

rectamente y es así como un espiral

descendente de comportamientos no

productivos, pondrá una fuerte traba

en la organización a la hora de alcan-

zar su misión.

Cultura en buenos tiemposHoward Schultz, el fundador de Star-

bucks, afirmó, “No se puede atraer y

retener gente en una compañía que

no va a crecer”. Cuando la economía

está en su mejor momento y la com-

petencia por el talento es cada vez

más fuerte, el liderazgo participativo

acude a los mejores potenciales, que

son quienes quieren contribuir de

manera significativa al éxito de la em-

presa. El salario y los beneficios son

simplemente un juego de mesa. La

oportunidad de demostrar sus cono-

cimientos, compartir ideas, interactuar

con la alta dirección y, en última instan-

cia, ayudar a impulsar el crecimiento,

es lo que mantiene el interés y la emo-

ción en estos talentos críticos.

Una alternativa rentableDesafortunadamente las compañías

no suelen gestionar estrategias de ba-

Aplicar los principios del liderazgo participativo es una de las mejores formas

para promover una cultura de productividad en buenos y malos tiempos.

por Marc Timmerman [ Axiom Consulting Partners ]


INTERNACIONAL

generalmente se requiere de un lide-

razgo directivo que ponga en acción

decisiones poco populares pero que

mantienen a la organización en la

dirección correcta, aunque no necesa-

riamente respondiendo a los intereses

individuales de los empleados.

Veamos un ejemplo de la aplica-

ción del liderazgo participativo. La de-

nominada generación Y se ha definido

como las estrellas nacientes que sien-

ten una inmensa pasión por aprender

de los líderes altamente competentes.

Son completamente aspiracionales

cuando se trata de su plan de carrera.

Buscan permanentemente la forma

de mostrarse y recibir retroalimenta-

ción sobre su desempeño. Frente a

este caso, los líderes deben mostrarse

abiertos y disponibles para escuchar

lo que ésta generación tiene que de-

cir; de esta manera, los principios de

compromiso, escucha activa y empatía

pueden provocar nuevas ideas y desa-

fiar los viejos supuestos.

Pero más importante, es demostrar

que este tipo de liderazgo valora el

aporte de estas personas que inician su

carrera en la organización. Los líderes

podrán guiar este talento hacia la con-

secución de metas de alto impacto para

la organización, haciéndolos parte de

la discusión estratégica. Su motivación

intrínseca será cada vez más alta en la

medida que sientan que su desarrollo

personal contribuye al logro de los

grandes objetivos organizacionales.

HCL Technologies, una compañía

de tecnología de $2 billones de dóla-

res, con más de 83.000 empleados

a nivel mundial, ha recibido múltiples

elogios por su estrategia de “Emplea-

dos primero, clientes después”. El

objetivo de éste modelo, según Vineet

Nayar, CEO de la compañía, fue “crear

una organización de empleados única,

que condujera a una estructura orga-

nizativa invertida, crear transparencia

y empoderamiento, fomentando una

cultura basada en el valor”.

Nayar entendió que en una indus-

tria de servicios, es la interacción cara

a cara, entre el cliente y los empleados,

donde se crea valor, por lo tanto es

importante capacitar a la gente para

que sean capaces de ofrecer la mejor

experiencia en este sentido.

El liderazgo participativo es un

componente clave en la estrategia

de HCL. Anualmente esta compañía

realiza un evento mundial interno en

el que busca compartir la visión de sus

líderes y mejores prácticas implemen-

tadas en cada uno de los equipos. De

igual forma su gente debe responder

en sesiones interactivas, cómo la con-

tribución individual encaja en el campo

de trabajo organizacional. Nayar se

toma dos semanas para atender even-

tos locales y generar personalmente

el compromiso en sus empleados.

No cabe duda que la tecnología

es un importante habilitador del lide-

razgo participativo en HCL. El CEO

invierte siete horas a la semana en

redes sociales en conversaciones con

su gente. Nayar propone un tema

y genera preguntas a través de un

Blog, solicitando activamente reali-

mentación e ideas sobre diferentes

temas. De igual forma HCL promueve

encuestas semanales para que sus

empleados participen activamente en

la conversación.

Así mismo, esta compañía ha en-

tendido que el reconocimiento per-

manente es importante en este tipo

de liderazgo, y ha creado un progra-

ma denominado “Xtramillas”, un portal

que permite premiar de manera ins-

tantánea el desempeño sobresaliente

del equipo. Todos los empleados pue-

den aplicar a este tipo de reconoci-

miento o aprender de las experiencias

y logros de otros haciendo un simple

clic sobre las historias del día a día.

¿Cree usted que todas estas ini-

ciativas han tenido un impacto en la

productividad? Según HCL, el índice

de desgaste de sus empleados ha dis-

minuido considerablemente durante

nueve trimestres seguidos. Y los indi-

cadores de desempeño y rentabilidad

por empleado han incrementado sus-

tancialmente en cada medición.

llamado a la acciónEl efecto que presenciamos dentro

de muchas organizaciones a escala

mundial durante estos tiempos di-

fíciles puede definirse así: cuando

una organización necesita disminuir

o cortar sus recompensas extrínse-

cas y controladores motivacionales,

necesita recurrir en mayor instancia

a los controladores intrínsecos y la

motivación de sus empleados. Para

aquellos empleados que siempre

han sido recompensados de la mejor

manera posible, éste recurso debe

ser aún más fuerte y claro para que

lo intangible pueda compensar de

manera representativa las variables

tangibles.

Si la organización falla en la ge-

neración de una sólida propuesta

cultural , corre el riesgo de internarse

en una espiral negativa que debilite

el compromiso, afecte los índices de

productividad, fuga de talento de alto

potencial, pérdida de lealtad, bajo ren-

dimiento y, en definitiva, una amenaza

para el futuro de toda la empresa.

A veces, los equipos gerenciales

pueden percibir que la productividad

está en riesgo cuando las acciones de

una empresa y la cultura están desa-

lineados. Profundizar en las actitudes

del empleado, monitorear y analizar

el desgaste no forzado y comparar

los estilos de gestión de diferentes

líderes con los datos de las entrevistas

de salida, puede ser extremadamente

útil en la cuantificación de los riesgos y

descubrimiento de las causas.

En cualquier caso, cuando el pro-

blema del bajo desempeño es identifi-

cado, una de las formas más efectivas

para contrarrestarlo es la aplicación de

nuevos estilos de liderazgo:


• Ayude a los líderes a identificar

oportunidades para aplicar los

principios del liderazgo participa-

tivo. Estudios demuestran que el

70% del valor de las iniciativas de

desarrollo profesional proviene de

trabajos prácticos que abordan

cuestiones de negocio real. Para

estrellas en ascenso y altos poten-

ciales, estas tareas pueden reper-

cutir en un sentido de compromiso

y propósito.

• Enseñe a los líderes cómo im-

plementar estilos de liderazgo

diferentes. Investigaciones han

demostrado que la razón más

importante por la cual potenciales

jóvenes y talentos críticos eviden-

cian insatisfacción y renuncian es

debido a un jefe que consideran

incompetente. Técnicas de lide-

razgo participativo, que incentiven

la escucha, el entendimiento y la

empatía, mostrando respeto por

las opiniones de los empleados,

no son características que se en-

cuentran en todos los líderes. De

hecho, en tiempos de austeridad,

la tendencia puede llevar a estilos

de liderazgo autocrático.

• Examine la Propuesta de Valor al

Empleado de su compañía y de-

termine si los aspectos culturales

están alineados con la estrategia

organizacional y los objetivos fi-

nancieros.

El fortalecimiento de la cultura de

la empresa y una clara orientación ha-

cia las motivaciones intrínsecas de sus

empleados harán una diferencia posi-

tiva. La conciencia de sus líderes frente

al impacto de un estilo de liderazgo

más participativo en la productividad

y compromiso de sus subalternos,

demuestra ser uno de los escenarios

más eficaces de bajo costo y trascen-

dencia en los resultados y metas orga-

nizacionales.

Elementos de la Propuesta de Valor al Empleado

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Estrategia de Negocio Contexto C

lientes Com

petencia Condiciones Eco

nómic

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Worldatwork Contenidos © 2013. Reimpreso y traducido al español con el permiso de WorldatWork. El contenido está bajo licencia para uso de la revista T&G.

Este artículo no puede ser reproducido, extraído o redistribuído en ninguna forma sin autorización expresa por escrito de WorldatWork.


EnTREVISTA

n “Un empleado feliz sin duda es

un empleado comprometido y

productivo”. Didier Dumont, Presidente de

Sodexo para América.


Hacer de cada día, un día

mejor, es el propósito

del equipo Sodexo. Una

empresa cuyo ADN se

gestó a partir de los servicios de ali-

mentación, hoy busca complementar

su oferta con alternativas que vinculen

a los empleados desde un punto de

vista más emocional y que redunden

en una mejor calidad de vida.

Didier Dumont ha estado en So-

dexo por 18 años y afirma que esta

evolución es una respuesta al nue-

vo contexto empresarial que busca

atraer, retener y motivar al talento de

una manera distinta, explorando ca-

minos que van desde la preocupación

por una alimentación saludable, hasta

el reconocimiento cotidiano por la rea-

lización de un buen trabajo.

Para Dumont este concepto aun-

que no es nuevo, sí es diferente desde

el punto de vista del servicio. “Hoy las

empresas están buscando un socio

integrador, que entienda la felicidad

de su gente desde una perspectiva

completa que impacte tanto la vida

personal como laboral”, afirma.

¿Cómo se evidencia esta evolución del concepto en la propuesta de valor de Sodexo?La transformación de la fuerza laboral

es algo evidente en el panorama em-

presarial. Las nuevas generaciones no

están dispuestas a disminuir su cali-

dad de vida, traducida en felicidad, por

el negocio. Esta realidad, enmarcada

en la fuerte lucha por el talento, es

algo que hoy las empresas reconocen

como un reto para ofrecer alternativas

diferentes que permitan visualizar a su

gente desde una perspectiva integral:

el logro de mis metas organizaciona-

les depende del talento y ese talento

debe tener una clara motivación que

no solo se centra en el factor económi-

co. Esta tendencia es la que nos lleva a

trascender de ser proveedores a con-

vertirnos en integradores de servicios

orientados a mejorar la calidad de vida

de la gente.

bajo esta nueva perspectiva, ¿qué servicios demandan hoy las empresas?

Entendiendo que el cumplimiento

de las metas estratégicas pasa por

la motivación de sus equipos, hoy las

organizaciones se enfocan en temas

vitales como la alimentación, transpor-

te, educación, salud, condiciones en el

puesto de trabajo, bienestar, balance

entre vida privada y profesional y algo

fundamental que es el reconocimiento

de su gente. De igual forma, es inte-

resante analizar la importancia que

han tomado opciones orientadas a

la adecuación de espacios para la re-

creación y el descanso en los lugares

de trabajo.

¿Cómo influyen estos beneficios en la productividad?Un empleado feliz sin duda es un em-

pleado comprometido y productivo.

En un reciente estudio que realizamos

con la Organización Internacional del

Trabajo (OIT) en Chile se identificó

que aspectos como la alimentación

en el trabajo tienen relación directa

con la productividad. Una inadecua-

da alimentación tiene consecuencias

Sodexo busca hacer de cada día,

un día mejorCon una visión completamente integral de la felicidad, Sodexo apuesta

por ofrecer servicios que aporten a la calidad de vida no solo de sus clientes, sino de su gente. Didier Dumont, Presidente de la Compañía para América, explica cómo ha evolucionado su nueva propuesta de

valor y su impacto en la productividad y compromiso del talento.


ENTREVISTA

en el organismo y repercute sobre la

conducta, el desarrollo del trabajo y la

seguridad.

¿Cómo manejan esta propuesta de mercado a nivel interno?Debemos ser coherentes con nuestra

oferta de servicios y es por esto que

aplicamos muchas de las alternativas

en nuestro equipo de trabajo. Hoy

tenemos beneficios en alimentación,

salud y educación. En algunos países

desarrollamos terapias preventivas en

salud y sesiones de relajación. Conta-

mos con espacios para conversar, leer

y generar actividades que estén fuera

del ámbito laboral. Asesoramos en ali-

mentación y contamos con un “carro

saludable” que visita los puestos en

la mañana, ofreciendo un desayuno

sano.

¿Qué otros aspectos contribuyen a la felicidad de su gente?Trabajamos de manera importante

en los esquemas de reconocimiento.

En Chile tenemos un programa que

se llama ReconoSER, una caja de

herramientas para que los gerentes

puedan generar reconocimiento en

el día a día. No necesariamente son

temas monetarios porque considera-

mos que premios como un día libre,

pueden generar mayor felicidad en la

gente. Son cosas muy simples del día

a día que siempre tendrán un vínculo

con la actividad laboral, pero que per-

miten vivir momentos especiales.

¿Estos beneficios se extienden a la familia de los empleados?Sin duda consideramos que éste es

un factor determinante y por eso

tenemos algunas alternativas que

se extienden al núcleo familiar como

son los servicios de Guardería PASS,

un sistema que permite administrar

el cuidado de los hijos menores de 6

años. Los modelos de alimentación

también contribuyen en este contexto.

¿Cómo concibe usted la felicidad?Para mí es un estilo de vida más inte-

gral. El siglo XX ha sido una época don-

de hemos venido segmentando todo y

hemos creado especialistas para cada

tema. Esto ha permitido profundizar

el conocimiento en muchos aspectos,

pero también nos ha llevado a perder

la percepción integral de las cosas. En

este sentido la felicidad la identifico

en la posibilidad de tener una vida

integral que nos permita lograr un

equilibrio armonioso y entender que

cada cosa que hagamos y vivamos,

tiene un impacto importante en todos

los ámbitos.

¿Cómo cree que las nuevas generaciones entienden este concepto?Considero que en la misma línea.

Veníamos midiendo la felicidad en

términos de lo material, los recursos

que podríamos acumular a lo largo de

la vida. Las nuevas generaciones están

más orientadas al balance; no quiere

decir que no les importe el dinero,

pero al contrario de la generación an-

terior, son personas que no van a me-

dir su nivel de felicidad y satisfacción

en los bienes acumulados sino en su

bienestar y calidad de vida.

¿Hoy la gente en Sodexo es feliz?Nuestros empleados sienten aprecio y

lealtad por la organización y por lo tan-

to podemos concluir que son felices.

Cada dos años hacemos encuestas de

compromiso y, en América Latina, he-

mos logrado en varios países el nivel

de mejores empleadores. Hoy en Mé-

xico, Venezuela y Brasil tenemos ese

reconocimiento y en los otros estamos

cerca de obtenerlo.


La importancia de la alimentaciónAlgunas conclusiones del estudio “Un enfoque integral para mejorar la alimentación y nutrición en el trabajo”, que realizó Sodexo con la Organización Internacional del Trabajo en Chile.

• La alimentación en el trabajo no debe ser considerada un gasto, sino una inversión que reduce muchos otros costos para el trabajador y la empresa. Los gobiernos y los em-pleadores pueden implementar una variedad de medidas para mejorar el acceso de los trabajadores a la alimenta-ción y el descanso durante la jornada laboral, que suelen ser costo-efectivas.

• Como lo plantea Wanjek (2005), invertir en la alimentación en el trabajo permite reducir los gastos de salud, conside-rando que los trabajadores obesos o con otras patologías tienen dos veces más probabilidad de ausentismo laboral.

• Numerosos estudios internacionales permiten afirmar que existe una relación directa entre una alimentación sa-ludable, seguridad laboral y productividad, por incentivar una mayor motivación laboral, capacidad física y mental, concentración y sensación de agrado con una ingesta equilibrada de alimentos. Se genera además mayor sa-tisfacción laboral cuando los trabajadores perciben una actitud positiva y mayor preocupación de la empresa.

• La mayoría de los trabajadores declara que conoce y de-sea una alimentación saludable durante la jornada labo-ral, aunque solo el 59% recibe frutas y verduras en forma regular.

• Existen impedimentos estructurales asociados a recibir una alimentación saludable en el trabajo, dentro de los cuales se puede mencionar el tiempo disponible, accesibi-lidad, lejanía de los lugares de trabajo respecto al hogar y mayores costos de una alimentación saludable.

• Se han realizado algunas iniciativas estatales y privadas que buscan contribuir a instalar prácticas de alimentación saludable en el contexto laboral. Sin embargo, tienen una cobertura limitada y no siempre tienen continuidad en el tiempo, lo que limita la posibilidad de generar los cambios esperados.

La mayoríade los

trabajadores declara que

conoce y desea una alimentación

saludable durante la

jornada laboral, aunque solo el

59% recibe frutas y verdurasen formaregular.


ORGANIZACIONAL

La globalización de la eco-

nomía ha traído grandes

beneficios para los consu-

midores, que hoy en día

pueden acceder a productos de todas

partes del mundo a precios competi-

tivos. Pero para los empresarios, ha

representado un reto muy grande. En

una economía cerrada conocían a sus

rivales y podían anticipar los riesgos.

Ahora, deben luchar por proteger su

mercado de los ataques de competi-

dores de cualquier parte del mundo,

mientras tratan de conquistar consu-

midores en otros países.

En un entorno tan competido, con

clientes cada vez menos leales, el reto

para las compañías es conseguir el

mejor talento humano y, lo más impor-

tante, retenerlo. La pregunta es cómo

hacerlo.

Para Edner Granados, conferencis-

ta internacional, Life & Branding Coach,

la respuesta está en contar con gente

altamente comprometida, para lo cual

es necesario que la empresa trabaje

en volverse atractiva no solo para el

cliente, sino para las personas que

trabajan en ella. “Una marca que se

vive desde el interior, prospera mucho

mejor que las que se viven para afue-

ra”, explica. “El employee branding es

la importancia deser y parecer

Una marca que se vive desde el interior, prospera mucho mejor que las que se viven para afuera.


hacer identidad de marca para los de

adentro. Lograr que todos los días los

empleados compren el producto tra-

bajar conmigo”, complementa.

Y, en esta tarea, la compañía

debe aprender del comportamiento

humano. Las personas siempre bus-

can obtener placer y evitar dolor. “El

Employee branding es un sistema

de gestión de marca que tiene como

objetivo generar lo necesario dentro y

fuera de la empresa para contagiar a

los empleados la ideología de la orga-

nización, logrando un compromiso y

amor a la empresa”, señala Granados.

Por eso, lo primero es tener pre-

sente que las empresas generan

emociones. El mejor ejemplo es Apple.

El amor de los consumidores a esta

marca los lleva a hacer filas por días

para ser los primeros en tener su úl-

timo lanzamiento, y esta pasión es un

reflejo de lo que se vive por dentro.

¿Cuáles son las emociones que su

empresa genera en sus empleados?

La respuesta a esta pregunta ayudará

a preparar el plan de acción para lo-

grar generar orgullo y pertenencia en

la organización.

Qué alinearLas compañías invierten un porcentaje

importante de sus ventas en campa-

ñas de mercadeo, con el objetivo de

convencer a sus clientes de las bonda-

des de la organización. Pero muchas

veces ese esfuerzo se viene abajo

por los comentarios de sus mismos

empleados, que no están convencidos

de los atributos que la empresa dice

tener.

“Cuando se logran permear los

valores de la marca en todos o la

mayoría de los empleados, la gente la

siente como una marca alineada, se

vive desde adentro y no solo de cara al

cliente”, explica Edner Granados. “Pero

la congruencia de marca la viven muy

pocas compañías”, puntualiza. Para

que esta funcione, se deben alinear

niveles lógicos como misión, valores,

creencias, capacidades, conductas y

medio ambiente. “Cuando tienes una

visión clara, un sentido de propósito

de marca y valores y creencias de

marca muy claros y están cimentados,

las conductas del equipo y las capaci-

dades se ven relacionadas en el medio

ambiente”, señala Granados.

Pero también, hay que alinear unos

elementos claves como tener un sen-

tido de propósito, de tal manera que

el liderazgo vaya con los valores de la

marca, la responsabilidad social y el

marketing externo.

La cultura de comunicación inter-

na, en cuanto a recompensas, apren-

dizaje y desarrollo del servicio de

soporte al empleado, también debe

obedecer a la alineación que se ha

propuesto. Esto se complementa con

temas como el ambiente de trabajo,

las prácticas de reclutamiento e induc-

ción, la administración del equipo y la

evaluación del desempeño.

“La idea es que la gente se levan-

te cada mañana, vaya a la compañía,

haga todo el esfuerzo y sea feliz. Que

tenga un propósito que lo valga”.

Así no haya conciencia sobre el

tema, todas las empresas tienen una

personalidad de marca. Por ejemplo,

UPS vende espíritu humano, excelen-

cia operacional, innovación y South

West se rige por hacer lo correcto para

el empleado, porque él lo va a hacer

para el cliente.

¿Cuál es la personalidad de mar-

ca de su empresa? Es divertida para

trabajar, una organización estable, un

semillero de futuros CEOs, una com-

pañía formadora, que paga bien…

Tener claro lo que proyecta su em-

presa es el primer paso para saber qué

se quiere vender dentro de la organi-

zación y empezar a venderlo con todo.

Los empleados quieren saber qué

hacen en la empresa, cuáles son sus

posibilidades de desarrollo, cómo

serán recompensados y qué deben

esperar de sus esfuerzos. Pero tam-

bién, van tras beneficios sicológicos,

como saber a qué tipo de empresa

pertenecen y cómo sus esfuerzos

contribuyen a una misión más impor-

tante. El compromiso y la pasión de

los empleados responde a los estí-

mulos que le da la organización. Por

eso, es indispensable que, antes de

lanzarse en costosas campañas para

convencer a clientes y terceros de las

bondades de la empresa, los directi-

vos se preocupen por tener la casa

en orden y asegurar que los primeros

que compren su promesa de venta,

sean sus mismos trabajadores.

EnTREVISTA


Salario emocional: retos de la organización productiva

InDIcADORES

El “salario emocional” es actualmente parte vital del concepto de felicidad en las organizaciones y cada vez se está posicionando más como un factor estratégico, en donde las ventajas para la empresa y para los empleados se dan

de manera equitativa, generando una relación gana – gana entre las partes.

Entre los aspectos más positivos para los em-

pleados, derivados de la im-plementación de las prácticas de balance vida/trabajo, se destacan el alto nivel de satis-facción en el trabajo, en donde 6 de cada 10 empresas coinci-den en que el compromiso que desarrollan las personas, una vez reciben este tipo de beneficios, está relacionado con una alta motivación y ge-neración de confianza por parte de los líderes.

Impacto de las prácticas de balance vida/trabajo

Fuente Encuesta Salarial Human Capital 2012-2013

n Mayores niveles de satisfacción con su trabajo

n Mayor efectividad en la ejecución de sus tareas laborales

n Menores niveles de estrés laboral

n Mejora en la salud del empleado

n Tiempo para enfocarse mejor en su vida fuera del trabajo

n Herramientas para tener control sobre su vida personal

n Mejores relaciones con sus jefes o líderes inmediatos

55%37%

32%

Fuente Encuesta Salarial Human Capital 2012-2013

Atraccióny retenciónde talento

clave Fortalecimientode la cultura

organizacional

Incrementode la

productividad Disminuciónde ausentismo

y rotación

Fortalecimientode la estrategia

retributiva

Marca deempleo

51%

50%

49% 27%

no es trabajar menos LA FELICIDAD

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Revista Talento & Gestión: 6ª Edicion

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