revista TEMAS HOSPITALARIOS - agosto 1.qxp

4 · TEMAS HOSPITALARIOS

SS UU MM AA RR II OOSS UU MM AA RR II OO

6 Supervivencia de las Organizaciones deSalud

10“Los sanatorios de la provin-

cia están en crisis”. Entre-vista al presidente de Aclife,

Jorge Cherro

12 Actualidad en la internación domiciliaria

18Ventajas del equipamiento médico nacional

20

Informe Especial: Esteriliza-ciónEntrevista a la Dra. Ana LíaMartínez, presidenta del Cla-dest.- Certificacióon en la Clínica SantaIsabel- Esterilización en el Sanatorio Otamendi

31Gestión de compras en la Clínica Ntra.Señora del Rosario (Jujuy)

34 Herramienta de evaluación: El cliente simulado

40Informática médica:

- Entrevista al Dr. Humberto Mandirola, presidente de Gibba.

- Experiencias en el HospitalAustral e Italiano

46 Gestión de compras en el Sanatorio Modelode Quilmes

50Gerenciamiento de hospitales

62

TEMAS HOSPITALARIOS es una publicacion de MERCOFERIAS S.R.L. - Corrientes 692 - B1636GEL - Olivos - Pcia.de Buenos AiresTel./Fax (54-11) 4799-8087 / 4790-6446 - e-mail [email protected] / www.temashospitalarios.com.ar

Directores: Lic. Francisco Labora - Maximiliano LaboraLas opiniones editoriales o científicas que se reproducen no necesariamente reflejan la opinión del editor, siendo de exclusiva responsabilidad de sus autores.

El contenido de los avisos es responsabilidad de los anunciantes. Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio sin autorización por escrito de MERCOFERIAS SRL

Agradecimientos: La foto de la portada fue tomada en el Servicio de Esterilización de la Clínica Santa Isabel. Las fotos de los artículos de esterilización fueron tomadas en losservicios de la Clínica Santa Isabel y del Sanatorio Otamendi, ambos en la Ciudad de Buenos Aires

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54 Mitos y realidades delmarketing en los ser-vicios de salud

6tas. Jornadas de Capacitación Hospitalaria

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Stand No. 629


Las Organizaciones sanitarias de nues-tro país vienen atravesando desdehace décadas sucesivas pruebas desuperviencia, con más o menos éxito,pero siempre adoptando conductasque son producto de reacciones refle-jas de sus directivos y no de una efec-tiva estrategia de supervivencia.Estas reflexiones tienen como propó-sito introducir ideas de pensamientoestratégico en el análisis de estas si-tuaciones, y de las alternativas y herra-mientas con que pueden contar lasOrganizaciones para afrontar contex-

tos críticos.Para comenzar se pueden abordar al-gunos interrogantes:

¿Por qué se habla de "supervivencia"?Porque los escenarios habituales enque se desenvolvían las Organizacionesse han tornado inestables, haciendoimprevisible y amenazando seriamentela continuidad de las mismas.

¿Qué es un escenario inestable?Es una situación en un terreno ytiempo determinados, en la cual las va-

riables que permiten el desarrollo ar-mónico de una actividad se encuentranfuera de control, no obedecen a las re-glas habituales, se observan conduc-tas erráticas y su comportamientofuturo es impredecible.

¿Cuáles son esas variables?*Desfinanciamiento generalizado delsistema sanitario*Emergencia social y sanitaria no pre-vista*Políticas Públicas erráticas *Abastecimientos alterados y disconti-nuos*Crecimiento continuo de los costosde gestión

Ante un panorama como el descripto,es preciso entonces estar en condicio-nes de establecer con la mayor preci-sión posible en qué condición seencuentra la Organización, pregun-tarse nuevamente:

*¿En qué situación nos encontramos?*¿Estamos seguros de poder hacer undiagnóstico correcto?*De haberlo hecho, ¿tenemos Plan B?*De tenerlo, ¿se está en capacidad deejecutarlo inmediatamente o cuandolas circunstancias lo indiquen?

Entonces en primer lugar, qué es undiagnóstico correcto y qué no lo es.Para ello es preciso saber reconocerciertos síntomas que la Organizaciónva evidenciando, algunas veces en unaforma leve e intermitente y en otras,aguda y persistente. Las conductas

La supervivencia de las organizaciones de salud

Hacer un diagnóstico correcto de la situación en la que se encuentra la Organiza-

ción de salud puede ser la plataforma para superar las crisis. Pero es necesario

tener las herramientas para llegar a ese diagnóstico.

INSTITUCIONES DE SALUD


que las Organizaciones adoptan anteestos síntomas son de distintas for-mas como:

"La Organización percibe cambios en elmedio externo y no reacciona en elmedio interno. (Fenómeno del "sapohervido"...)"La Organización no percibe cambiosen el medio externo y no reacciona enel medio interno. (Insensibilidad almedio, aislamiento...)"La Organización percibe los cambios,reacciona en el medio interno, perotoma decisiones inadecuadas o inopor-tunas. (Incapacidad reactiva estraté-gica)

Suelen pagarse altos precios por la in-capacidad de las Organizaciones de re-conocer sus síntomas y no poderadoptar medias correctas y oportu-nas. Por eso, es altamente recomen-dable que todos los miembros de cadaOrganización -no solamente sus diri-gentes- se encuentren entrenadospara reconocer síntomas y obrar enconsecuencia.Es bastante frecuente observar, encambio, cómo se llegan a diagnósticosincorrectos, basados en la simplifica-ción de los conceptos y en la minimiza-ción de las causas, cuando losproblemas se atribuyen por ejemplo a:

*Mala Administración*Mala Organización*Falta de Recursos

Estas son solamente justificaciones in-

conducentes que llevan, en el mejor delos casos, a revisar los métodos o cir-cuitos administrativos, en busca deerrores o defectos; a reestructurar al-guna parte de la Organización, gene-ralmente buscando culpables en vezde causas; o suprimiendo el café y lasfotocopias como medidas inmediatasde recuperación de recursos y supre-sión de gastos.A raíz de este tipo de conductas llegaun momento en que los miembros dela Organización se preguntan, extraña-dos: ¿Cómo se ha llegado hasta aquí?Cuando se trata de establecimientosprivados, en forma prácticamente ge-neralizada, se detectan las siguientessituaciones:*Inversiones en Tecnología sin planifi-cación (sobreoferta)*Contratación de prestaciones sin ins-trumentación jurídica. (desprotección)*Competencias desleales y autodes-tructivas. (desvalorización)*Dificultad para accionar corporativa-mente. (individualismo)"*Direcciones paternalistas y con es-caso nivel de desarrollo interno de lasorganizaciones. (empresas ineptasante la crisis)

Este escenario organizacional es elproducto de no haber podido advertira tiempo que los principios iniciales es-tratégicos en que se apoyaba la Orga-nización dejaron de ser válidos comopor ejemplo*La demanda permanecerá estable*El Mercado es capaz de financiar susdemandas.

*Se pueden tomar riesgos en las con-trataciones*El crédito con mis proveedores esmanejable*Los insumos están asegurados*Las reglas de la economía no se alte-rarán

Los establecimientos públicos tambiénpadecen estas situaciones:*Tecnología obsoleta o en riesgo demantenimiento (suboferta)*Incapacidad administrativa para ges-tionar información y costos (desinfor-mación)*Dificultad para armonizar ofertas enredes mixtas. (escasa reacción es-tratégica)*Andamiajes jurídicos desactualizadose inapropiados para las exigencias dela realidad (parálisis funcional)*Direcciones burocráticas y con es-casa capacidad de Gestión y Controlinterno de las organizaciones. (estable-cimientos ineptos ante la crisis)

Existe también en el caso de estas or-ganizaciones públicas una cultura decreencias que dejan de ser válidas yque los funcionarios responsables tie-nen dificultad en reconocer talescomo:*La demanda permanecerá estable*El Estado es capaz de financiar la de-manda.*Los insumos están asegurados.*Los esquemas de Gestión son apro-piados*Las reglas de la economía no se alte-rarán

Una vez que la crisis se hace presenteno es suficiente con un diagnóstico co-rrecto, es también necesario abordarun análisis estratégico de sus posibili-dades para afrontarla y determinarcuál es el grado de vulnerabilidad, me-diante el análisis de las amenazas y de-bilidades; cuál es la capacidad deresistencia, evaluando correctamentelas fortalezas; y cuál es la capacidadde recuperación, en la medida que sevisualicen oportunidades y proyeccio-nes.

Entonces es válido volver a la segundapregunta inicial: ¿Tenemos un Plan B?y ¿qué entendemos por Plan B? Eneste aspecto se pueden distinguir tresopciones:

TEMAS HOSPITALARIOS · 9

*Plan de contingencia: se trata de unplan temporario, y consiste en definiruna estrategia de Supervivencia*Plan de reconversión: es por el con-trario un plan definitivo, que incluye laredefinición de Metas y Objetivos*Planes sucesivos: se opta por enca-rar primero una estrategia de Supervi-vencia para después Reconvertirse.

Estas decisiones pueden -y deben- serabordadas metodológicamente me-diante un proceso decisorio que in-cluya por lo menos las siguientesetapas: 1. Evaluación de las alternati-vas, analizando los factores que inci-den en el proceso; 2. Elección de unaalternativa, teniendo siempre presenteque esta decisión implica una estrate-gia de costo-oportunidad; 3. Ejecucióndel plan elegido, designando explícita-mente a los responsables y los tiem-pos establecidos y por último, 4.Monitoreo de las situaciones internasy externas y los efectos alcanzados,donde se pondrá en evidencia la Capa-cidad de "medicación" (flexibilidad) dela Organización para reaccionar a loscambios.

Lo más importante es pasar a la ac-ción, por cuanto hacer más de lomismo es inconducente, hacer más ymejor, no alcanza, y volver a lo deantes no es posible

Y si entonces, ¿se prueba innovar?Hacer nuevas cosas, con nuevos mo-delos y nuevas tentativa, ese es el des-afío…Es preciso replantear el futuro: Reco-nocer las nuevas variables, replante-arse principios válidos, examinar lasfortalezas de los factores, y dos aspec-tos muy importantes: calcular el costode oportunidad de la inacción, y ¡per-mitir que la creatividad ocupe el lugardel continuismo!

No olvidemos que el futuro llegará detodos modos y siempre hay un futuroposible, si somos capaces de autoexa-

minar nuestras conductas y nuestras"creencias".¿Qué hace falta? Entrenamiento en elproceso lógico del pensamiento, cono-cimiento del negocio y experiencia,imaginación y creatividad para innovar,visión, información, evitar los incompe-tentes, y además, capacidad para dis-criminar qué es modificable y qué nolo es.

"En etapas de cambio quienes esténabiertos al aprendizaje se adueñarándel futuro, en tanto quienes creen sa-berlo todo se encontrarán maravillosa-mente equipados para operar en unmundo que ya no existe."Erik Hoffer

Dra. CP Alicia Corinfeld

Directora de la Licenciatura en

Administración de Servicios de Salud de UCES

Una vez que la crisis se hace presente no es suficiente

con un diagnóstico correcto; es necesario hacer un

análisis de la posibilidades para enfrentarla.

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Stand No. 539


"Las clínicas de la Provincia de BuenosAires están golpeadas", con esta fraseel contador Jorge Cherro, presidentede las Asociaciones de Clínicas y Sana-torios de la Provincia de Buenos AiresFederadas (Aclife) resume el estadoactual de las más de 70 institucionesde salud privadas representadas poresta entidad, entre las que se encuen-tran las clínicas y sanatorios más im-portantes del Conurbano Bonaerensey Ciudad de La Plata. La crisis económica de principios dedécada ha colapsado al sistema deatención médica de la Seguridad Socialy hoy se presenta una curiosa para-doja para los centros de salud priva-dos: mientras que el país ha crecidoen los últimos años a altas tasas incor-porando a millones de trabajadorescon su grupo familiar al sistema de laSeguridad Social que demanda servi-cios de salud, la oferta de prestacio-nes del sector privado es cada vezmenor producto de la crisis que vienesufriendo. Por lo tanto, la respuestasanitaria del sector privado está ame-nazada. "La demanda supera la oferta.Cualquiera podría pensar que hay másactividad, pero la realidad es que cadavez hay menos sanatorios", explica. Los sanatorios privados de Aclife atien-den a afiliados del IOMA que es la ObraSocial del personal del estado bonae-rense, su principal financiador con elque han logrado consolidar una alianzaestratégica beneficiosa para ambos.También atienden a afiliados de otrasObras Sociales Nacionales y empresasde Medicina Prepaga."Hoy por hoy, las clínicas han afrontadola crisis como pudieron. Muchas utili-zaron la debacle del país para ajustarsus empresas, usaron la crisis como

una oportunidad para rearmar el mo-delo de gestión. Pero hay que tener encuenta que la mayoría son Pymes ymuchas no pudieron afrontar la situa-ción de desinversión de los últimosaños y tuvieron que cerrar", comentaCherro. De acuerdo con el dirigente,los escenarios, la zona de influencia, lacompetencia, la cantidad de camas, lacomplejidad, son factores que ayudana determinar la manera de gestión decada clínica, por lo tanto fueron diver-sos los caminos para afrontar la crisis,no hay una receta única.

Un poco de historia"Actualmente, el sistema de salud notiene reglas claras de juego lo que ge-nera incertidumbre entre los prestado-res", cuenta Cherro. Pero el problemaestructural no es de ahora sino quetiene su historia. Cherro dice que haytres momentos claves que quizá pue-den mostrar parte del por qué se llegóal colapso del sistema.

1ra. Etapa: en los años 70 - 80 habíaun nomenclador nacional que era ac-tualizado por el INOS- ANSSAL y queregulaba la actividad y la relación entrelas Obras Sociales y los prestadores. Este nomenclador no sólo servía comoinstrumento para facturar las presta-ciones médico-sanatoriales, sino quesus unidades sufrían un ajuste automá-tico de acuerdo a la inflación mensual,y de esa manera, se mantenían actua-lizados sus aranceles prestacionales.

2da. Etapa: De la mano de la conver-tibilidad llegó la desregulación lo quetrazó nuevas formas de negociación yfacturación. Se dejó de utilizar el no-menclador nacional y nacieron los mó-

dulos, las patentes, las cápitas, lascarteras fijas, el alquiler de camas y,lo más importante, las gerenciadorasque intermediaban entre el financiadory el prestador. Sin embargo, los cos-tos sanatoriales permanecieron esta-bles, en especial el principal: losrecursos humanos (sueldos, cargassociales y honorarios médicos) que re-presentan el 60 % del costo total deuna institución sanatorial.

3ra. Etapa: Es la actual, luego de lasalida de la convertibilidad. A los pro-blemas originados en la etapa anteriorse le suma la dolarización de los insu-mos ya sea porque son importados oporque la materia prima es importada."Los insumos médicos y tecnológicos,la reparación y reemplazo del instru-mental y equipamiento se dolarizarony si sumamos los aumentos de sala-rios producto de los decretos presi-denciales o por Paritarias, las clínicasno pueden hacer frente a este escena-rio", recalca Cherro. Los costos en re-cursos humanos se han disparado, elresto lo hace la inflación que socava laeconomía de las clínicas que no tienenningún instrumento para defendersecomo existía en la primera etapa.

Actualmente, el sistema se mantieneprincipalmente por la ley de Emergen-cia Sanitaria que no permite al Estado,a través de la Afip, embargar a aque-llos prestadores que no pagan los im-puestos porque "no les dan losnúmeros", pero "ya no alcanza con unala ley de emergencia que es para unasituación de coyuntura y no para un es-cenario de "emergencia crónica". Hayque derogarla y comenzar a tomar me-didas estructurales para empezar a

Las clínicas de la provinciaestán golpeadas

En una entrevista con el presidente de Aclife, Jorge Cherro, cuenta cómo es

la actualidad de los sanatorios privados del GBA y qué medidas estructurales

necesita el sistema para poder salir de la crisis.

CLÍNICAS Y SANATORIOS DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES


salir de la crisis". Para Cherro, hay al-gunas medidas que se podrían tomarque, en el corto y mediano plazo, ten-drían buen impacto:

* En el cortísimo plazo un aumento in-mediato de los aranceles prestaciona-les para disminuir la brecha existenteentre ingresos y gastos que, al mes deabril de 2007 se calcula en el ordendel 30 %.* Además el sistema de la seguridadsocial no puede apoyarse exclusiva-mente en el aporte del trabajador. Elaumento de los costos en salud es unproblema mundial ya que la expectativade vida de la gente crece y cada vezhay más tecnología, hay más necesi-dades. El gasto crece. El Estado debe-ría dar ayuda financiera al sistema através de subsidios o de un aporte derentas generales.* Cambiar la matriz tributaria que ac-tualmente es injusta. Los sanatoriostienen la mayor parte de su actividadexenta de IVA, pero, al mismo tiempotienen gravada sus compras con esteimpuesto, lo que genera que todos los

meses el excedente técnico de IVA,que es un crédito para la institución,se transforme en una pérdida. Lo quese le solicita al Estado es que permitautilizar este excedente para pagarotros tributos como, por ejemplo, lascontribuciones patronales que lamayor parte de las clínicas no estánpudiendo pagar desde hace tiempo. *La moratoria impositiva para poderpagar todo lo que se adeuda al fisco.Los prestadores también tienen unproblema para poder hacer frente a lapesada "mochila" que se le adeuda ala Afip y que, al salir de la EmergenciaSanitaria la Afip podrá embargar a losmorosos. Pero la moratoria fiscal sola-mente, sin el resto de las medidasmencionadas que atacan el problemaestructural del sector (retraso arance-lario crónico, falta de financiamiento,inequitativa matriz tributaria) no es su-ficiente, es solo un parche financieropara un sector que continúa en Emer-gencia Económica.

Compras en tecnologíaIncluso en la situación de crisis actual,

hay algunos sanatorios que han lo-grado reinvertir y renovarse en tecno-logía. Para ello, están utilizando tresmecanismos como:

*Asociación con los propios fabri-cantes y distribuidores de equipa-miento pesado: estas empresas seasocian con la clínica en determinadosservicios (RMN, TAC, Hemodinamia) yaportan el equipamiento.*Asociación con inversores individua-les interesados en participar tambiénen determinados servicios como losmencionados en el párrafo anterior,que aportan los fondos para el ade-lanto de la compra del equipamientopesado, cuyo saldo se abona en cuo-tas a partir de que el servicio empiezaa funcionar y generar ingresos.* Leasing: Se acceden a bienes de ca-pital sin necesidad de inmovilizar fon-dos, ya que si una empresa necesitaequipos, puede utilizarlos durante unlapso determinado como si se tratarade un "alquiler" pero con la posibilidadde adquirirlos.

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Stand No.

536


¿Cuáles son las dificultades que hallala internación domiciliaria para insta-larse en la sociedad como una opcióna la cual recurrir?En nuestro país, se desarrolla la inter-nación domiciliaria (ID) desde haceaproximadamente 20 años, pero la in-serción en el mercado ha sido muylenta. Las razones debemos buscarlasen la estructura de nuestro Sistemade Salud. Los financiadores son: el Es-tado, las obras sociales y los sistemasprepagos. Desde el Estado no hanexistido programas para desarrollar elservicio de ID; las obras sociales enprimer lugar, y luego los sistemas pre-pagos han sido los financiadores quemás recursos destinaron a la ID. Mo-tivados por la profunda crisis, han en-contrado en la ID una alternativa parabajar sus costos y una herramientaprestacional adecuada, con aceptablesestándares de calidad y, sin dudas,una mejor calidad de vida del paciente.No obstante, es preciso aclarar que laID no viene a reemplazar el rol de hos-pitales, clínicas y sanatorios. A nuestro entender deben existir pro-

gramas de salud del Estado, obras so-ciales y prepagas, respectivamente, enlos que se articulen coordinadamente:la atención ambulatoria; los cuidadosdomiciliarios o ID y la internación sana-torial. La internación domiciliara estáincluida dentro de las prestaciones queel PMO obliga a los financiadores abrindar a sus pacientes. Esta obliga-ción no siempre se cumple

¿Qué puede ofrecerle la ID al Sistemade Salud? ¿Cuál es la postura adop-tada por el Estado respecto a la ID?La ID puede ofrecer una opción nece-saria, con empresas que se esfuerzanpor hacer las cosas con buena calidadmédica. Sin embargo, en general, elEstado no ha apoyado demasiadoestas iniciativas. Sólo recientementese comenzó a regular la actividad. Ade-más, se podría programar desde el Es-tado una acción conjunta y realizarpruebas piloto con el Gobierno Nacio-nal, los gobiernos Provinciales y losMunicipios. La ID puede ayudar a solu-cionar el problema de sobrepoblaciónen hospitales, clínicas y sanatorios.

¿Qué potencial alcanza la ID según susantecedentes en Argentina y en elresto del mundo? La ID posee un nivel de desarrollo en laArgentina relativamente amplio, aun-que aún hay mucho potencial para eldesarrollo. Los pacientes geriátricospueden beneficiarse mucho de estesistema, y es una de las alternativasque los sistemas de salud en el mundoestán explorando para hacer frente alos desafíos que el envejecimiento po-blacional les plantea. Uno nuestrosdesafíos mas importante es el promo-ver el desarrollo equitativo del los ser-vicios de ID en todo el territorionacional. Pese a que en estos lugareshay una fuerte incidencia de las ObrasSociales Provinciales, pensamos que lapoblación en general es mas proclivea aceptar a la ID puesto que existe unamenor oferta sanatorial. En los paísesdesarrollados el crecimiento ha sidomuy importante.

¿La ID implica menores, similares omayores costos en comparación conotros sistemas de salud? En general, implica menores costos.La ID o Cuidados domiciliarios es unaherramienta eficaz en la prevención se-cundaria. Es decir, que para patologíascrónicas, evita intercurrencias y rein-ternaciones, que elevan la calidad devida para el paciente y una disminuciónen el gasto de las entidades contratan-tes.

La internación domiciliariatiene potencial para crecer

El presidente de la Cámara Argentina de Empresas

de Internación Domiciliaria (CADEID), Héctor Os-

valdo Apogliessi, explica cuáles son los beneficios

que la Internación Domiciliaria puede dar al sistema

de salud.

INTERNACIÓN DOMICILIARIA

2º Congreso Argentino de internación Domiciliaria

La Cámara Argentina de Empresas de Internación Domiciliaria organizará el 2º Congreso Argentinode internación Domiciliaria el 8 y 9 de noviembre en el Centro de Docencia y Capacitación Pediátrica"Dr. Carlos A. Gianatonio" de la Sociedad Argentina de Pediatría. Entre los temas a desarrollar seencuentran: desafíos en la educación de los equipos de profesionales que trabajan en domicilio, cons-truyendo profesión en Internación Domiciliaria, particularidades en la atención de pacientes geriátri-cos en el domicilio, relación entre calidad y ética en internación domiciliaria, definición de lascoberturas de prestaciones domiciliarias, influencia de la política sanitaria en la internación domicilia-ria, entre otros.Para informes e inscripción, contactarse con C.A.D.E.I.D. al 4374-7005 o vía email [email protected].

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Stand No. 412


La internación domiciliaria (ID), comoservicio de salud, es un componenteimportante en un sistema progresivode atención. Adquiere pleno sentido enla atención de pacientes con seriosproblemas de movilidad que requierenatención médica de cierta complejidaden su domicilio. En ausencia de estesistema, las personas que lo necesitansufrirán uno de los siguientes destinos:la internación nosocomial de por vida,o un constante ir y venir de la casa alhospital en condiciones difíciles quepueden interferir seriamente con laevolución médica, y que ciertamenteestá reñida con cualquier pretensiónde calidad de vida.Aunque los objetivos y las poblacionesdiana pueden diferir según cada sis-tema de salud, la ID es una forma deatención ampliamente difundida en elmundo.En nuestro país, si bien la idea de la IDviene planteándose en diferentes con-textos desde hace más de 30 años,comenzó a tener verdadera relevanciaen función de la cantidad de pacientesatendidos hace unos 15 años. A prin-cipios de los 90, una serie de iniciati-vas principalmente privadascomenzaron a desarrollarse. Actual-mente existe más de una veintena deempresas de cierta envergadura, queles brindan servicios a obras sociales yprepagas y gran cantidad de pacientesse benefician de este servicio. En Argentina se llama genéricamenteinternación domiciliaria a los serviciosde cualquier complejidad que se brin-dan en el domicilio. Sin embargo, co-

rresponde hacer una disquisición res-pecto de lo que significan esas deno-minaciones. Se llama internacióndomiciliaria al conjunto de acciones or-ganizadas para la atención de pacien-tes con diversas patologías médicas,llevadas a cabo por un equipo de pro-fesionales de la salud, y centralizadaspor una coordinación única. Tiene obje-tivos claros y explícitos, registros unifi-cados de asistencia y los cuidados sonadministrados en el domicilio del pa-ciente. La ID (en otros países se llamahospitalización domiciliaria, o home he-alth care) puede ser considerada unsub-tipo de atención domiciliaria y sedistingue por el hecho de que en gene-ral sus objetivos son de tipo médico.Por contraste, se llama cuidados do-miciliarios a la atención, que brindán-dose en el domicilio, es de bajacomplejidad médica, y que asimismopuede incluir objetivos de tipo social,tal como dar asistencia para activida-des de la vida diaria. En este aspectoexiste una superposición entre la aten-ción primordialmente médica y aquella

con objetivos sociales, que incluye as-pectos de socialización y recreación apersonas, en general de edad avan-zada, de manera que puedan perma-necer en su hogar y su comunidadtanto tiempo como sea posible másallá de las limitaciones de movilidadque posean ("Manual de CuidadoresDomiciliarios", Ministerio de Desarro-llo Social, Argentina 2003). El últimotipo de objetivos configura un punto decruce entre los servicios de tipo mé-dico y los de tipo social.La internación domiciliaria puede cum-plir con distintos objetivos, algunos delos cuales son: De curación, Sosténvital, Cuidados paliativos, Rehabilita-ción, y Mantenimiento del individuo enla comunidad.

La atención domiciliaria puede ser con-siderada como una modalidad que ad-quiere su pleno sentido en laconceptualización de lo "socio-sanita-rio" y como tal debe repensarse. Estaposición de dispositivo de atenciónentra en una encrucijada entre lo mé-dico y lo social, que es una de las ma-yores virtudes de este sistema deatención, pero tiene una desventaja, yaque supone cierta conflictividad a lahora de la cobertura dado que los fi-nanciadores utilizan en muchos casosla adjetivación de "social" para no darcobertura a los pacientes en este tipode sistemas. Sin embargo, el Estado,que no puede escapar de la obligaciónde dar respuesta tanto a lo médicocomo a lo social, sin embargo prácti-camente no da cobertura al aspecto

La internación domiciliariabaja los costos y

aumenta la calidad de vidaEsta modalidad, que está creciendo en los últimos años, es una posibilidad de

disminuir los costos en casos hasta un 75 por ciento, e incluso, en ocasiones,

es la opción más apropiada para pacientes crónicos.

UNA MODALIDAD EN CRECIMIENTO


médico domiciliario, y sí un poco másamplia al aspecto social domiciliario.

Rol de la internación domiciliaria en elsistema de saludAlgunos de los cambios epidemiológi-cos de los últimos años pueden ser in-terpretados como motores de lastransformaciones que se han dado enla internación domiciliaria como com-ponente del sistema de salud. De par-ticular importancia son los siguientes:

*El envejecimiento poblacional con al-gunos de los fenómenos asociados aél tienen una preponderancia enorme;aumento de la esperanza de vida, elcomponente fuertemente urbano delenvejecimiento, así como la cantidadde ancianos que viven solos y el subsi-guiente envejecimiento de la poblaciónanciana son una serie de cuestionesque determinan que en muchos casos,los mayores de 65 años necesiten delapoyo de las instituciones sociales ysanitarias para poder permanecer vi-viendo en la comunidad.El envejecimiento es un factor enorme-mente relevante para los planificado-

res de los sistemas de salud por dosrazones principales: trae aparejado unaumento en los costos de los serviciosde la salud, y esta población requierede servicios adaptados a sus necesi-dades. El cuadro 1 muestra cómo in-fluye la población de mayores de 65años en los costos de 4 países. *El aumento de la prevalencia de lasenfermedades crónicas.*La mejora en la supervivencia de re-cién nacidos de muy baja edad gesta-cional.

*El aumento de la discapacidad.

Todas estas variables redefinen elpapel de la internación domiciliaria queha desde una alternativa más en unmenú prestacional más o menos(in)completo y más o menos (des)inte-grado para pasar a ser un compo-nente esencial en lo que debe ser unsistema socio-sanitario de cuidados in-tegrados y progresivos, de particularimportancia para algunos grupos depacientes.La internación domiciliaria ha tomadoun desarrollo acelerado en los últimosaños a raíz de los impresionantes in-crementos del gasto en salud en todoel mundo. La necesidad de racionalizarel gasto implicó que los responsablesde los sistemas comenzaran a buscarsalidas novedosas a los problemas alos que se enfrentan. En algunoscasos, la internación domiciliaria esutilizada como herramienta para la re-ducción de costos. Ejemplos claros dela capacidad de la internación domici-liaria para bajar los costos de algunosprocesos de atención son las antibióti-coterapias y los cuidados paliativos.

CUIDADOS PALIATIVOS POR DIA

400

350

300

250

200

150

100

50

0

Sanatorios SS I.D.

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Siempre es difícil hacer generalizacio-nes acerca de los costos, sin encararestudios serios acerca del tema. Sinembargo, a grandes rasgos se puedeafirmar que brindar el tratamientopara infusión por vía endovenosa deantibióticos, tiene costos un 75% másbajos en internación domiciliaria queen un sanatorio de seguridad social,en internación de dos camas de nivel 4o 5. Si la comparación se establececon sanatorios del sector de prepa-gas, el número puede llegar a ser del85%. En tanto si tomamos la atenciónde un programa de cuidados paliativosdomiciliarios, en el módulo que utiliza

el 80% de los pacientes, el ahorrotambién puede ser del 75%, con la di-ferencia de que en este caso las mejo-ras en la calidad de vida de lospacientes y sus familiares son incon-mensurables. La internación domiciliaria también esuna opción elegida por otras razones:en ocasiones es, sin ninguna duda, lamejor alternativa disponible: por ejem-plo pacientes pediátricos crónicos enrespirador, cuya única alternativa seríauna internación sanatorial u hospitala-ria por el resto de la vida. Algunos fi-nanciadores la utilizan para pacientesde difícil contención, que no funcionan

bien en los sistemas convencionales,ya sea por razones médicas, persona-les, psicológicas o sociales. Podemos hacer una categorizaciónacerca de para qué utilizan los diferen-tes subsectores los sistemas de aten-ción domiciliaria en nuestro país:Finalmente, podemos señalar que laendémica situación en los grandesconglomerados urbanos, de falta decamas sanatoriales durante períodoscríticos del año, transforma a la inter-nación domiciliaria en una alternativade fundamental importancia.Lic. Felicitas Adaro

Gerente Gral. de En Casa

Australia (1994)

PAIS PORCENTAJE DEL PBI GASTADO EN SALUD

PORCENTAJE DELTOTAL DE GASTOS EN

LOS ANCIANOS

RATIO DE GASTOS DESALUD EN PERSONASDE 65 Y MAS AÑOS

RESPECTO DE MENORES DE 65 AÑOS

PORCENTAJE DE MAYORES DE 65 AÑOS

QUE RECIBEN ATENCION

DOMICILIARIA FORMAL

Canadá (1994)

Reino Unido (1993)

Estados Unidos (1995)

8.3

9.3

6.7

13.6

3.5

4.0

4.3

3.8

4.0

4.7

3.9

3.8

11.7

17.0

9.6

5.5

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625

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459


Por sobre muchos productos médicos(PM) de origen extranjero, los PM deindustria nacional tienen varias venta-jas que a largo plazo se ven reflejadas,entre otros aspectos, en la buena ges-tión y la disminución de costos. Descontando que todos los PM de fa-bricación nacional deben cumplir conlas regulaciones de la AdministraciónNacional de Medicamentos, Alimentosy Tecnología Médica (ANMAT), uno delos principales beneficios que las clíni-cas y hospitales pueden encontrar enlos PM argentinos es en relación conel mantenimiento de los equipos, en larespuesta rápida por parte del fabri-cante y en un efectivo servicio de postventa (garantía) que puede ser exten-dido de acuerdo a la vida útil de cadaequipo.Con respecto al mantenimiento, un in-forme de la Cámara de EquipamientoHospitalario de Fabricación Argentina(Caehfa) señala que los PM, comocualquier otro producto industrial, re-

quieren de tareas de mantenimientosegún un plan preestablecido paramantener constantes las característi-cas técnicas originales definidas por elfabricante y aprobadas por la ANMAT,sobre todo si estos PM tienen la fun-ción de ser un eslabón en la cadenaque puede sostener una vida a travésde una "asistencia", de "imágenes", ode "parámetros medidos".Todo procedimiento médico que em-plea equipos requiere cumplir con trespuntos básicos:

1) Equipos seguros y eficaces;2) Procesos validados;3) Personal capacitado, entrenado ycon experiencia en la labor.La falta de alguno de ellos produce lapérdida de seguridad y probable cadu-cidad de la validez de los resultados.Cualquier equipamiento está diseñadopara cierto ambiente socio-económico,donde se tienen en cuenta los gastosde atención, mantenimiento, repara-ción y reposición. Así en países con

costos laborales muy altos se privile-giará la automatización porque resultamás eficaz, pero en países subdesa-rrollados la mano de obra es más ba-rata por lo que el diseño apropiadopuede ser distinto. Esto es muy impor-tante para la Argentina, en cuanto quesu Sistema de Salud y nivel de ingresola aproximan a países en desarrolloque se orientan a prestaciones menossofisticadas y de más bajo precio.Un detalle para destacar son los PMadquiridos durante paridad del 1:1(dólar/peso) que permitió el acceso atecnología sofisticada acorde a los pa-íses desarrollados pero al desaparecerabruptamente esa paridad, los costosde estos PM casi se triplicaron, asícomo los repuestos e insumos nece-sarios para mantenerlos operables. El mantenimiento necesario se resintiópor haberse espaciado, o eliminado, ola incorrecta adaptación de elementossustitutivos que no tenían capacidadpara cumplir las mismas funciones quelos reemplazados.

Ventajas del equipamiento médico

nacional

La compra de productos

médicos de fabricación

nacional puede traer

ventajas que en muchas

ocasiones no se presen-

tan con los extranjeros;

además es menos cos-

toso el mantenimiento y

los repuestos.

PRODUCTOS MEDICOS

El mercado de fabricación de PM nacional tiene dos grandes carac-terísticas:

*Estratégico: Muchos PM son indispensables para la prestación deservicios para la salud. Tener asegurada la provisión en cualquier condi-ción es indispensable y debería formar parte de una estrategia nacio-nal. Así, se habría podido diagramar un plan de emergencia cuandohubo inconvenientes con la obtención de bolsas de sangre cuando su-cedió el ataque a las Torres Gemelas en los Estados Unidos o con lasfalta de guantes para cirugía y jeringas, por el default económico ar-gentino.*Sensible: Las empresas de PM son en su mayoría Pymes y están so-metidas a la acción de factores externos a ellas que modifican cons-tante y abruptamente las características del mercado. Su causa estáen la debilidad estructural de la economía nacional de la que formanparte, a lo que se suma la del sector. Esta debilidad se origina por unaausencia de política industrial y a darle prioridad a los resultados finan-cieros sobre los estratégicos y económicos.


Equipamiento usadoEl Ministerio de Economía considerabaque era un imperativo impostergableque la industria argentina de bienes deproducción y de consumo incrementesu eficiencia, su productividad y la cali-dad de su producción. Para ello el 29de julio de 1994 con la Resolución Nº909/1994 del MEOySP Nomencla-tura del Comercio Exterior, resolvió laprohibición de importación de equipa-miento de dispositivos de tecnologíamédica usados.

Actualmente, la Argentina carece denormativas que regulen y fiscalicen elmantenimiento de los PM. De hechono se conoce cuál es el parque de PMque existe en el país, lo que abre laspuertas a para la importación de PMusados. Por otro lado, al no haber controlessobre los PM disponibles en plaza, nose posee la capacidad de predecir lavalidez del resultado de un acto médicoa través de los PM y el tiempo. DesdeCaehfa, los empresarios aseguran quees impostergable entonces resolveresta carencia y promulgar las norma-

tivas que lo regulen y definan la autori-dad de aplicación. Así, las fallas están en la imposibilidadde abarcar "todos los controles" quedebe efectuarse a "todos los PM" sus-ceptibles de ser importados para per-mitir su uso y/o su comercialización afin de asegurar eficacia y seguridad. De por sí, no todos los ensayos reque-ridos por las normas técnicas de pro-ductos podrían ser realizados en elpaís por laboratorios acreditados porla OAA (Organismo Argentina de Acre-ditación). Los PM que se adquieren enlos "mercados de usados" general-mente fueron reemplazados por otroPM nuevo por:

* Fallas: No diagnosticadas, costosasy/o irreparables.* Aparición o definición de nuevos ries-gos no advertidos inicialmente en laetapa de diseño del PM lo que pudoprovocar la aparición de un nuevo mo-delo que si los resuelve, o su retiro delmercado.* Disminución de sus capacidades ori-ginales definidas por el fabricante (Ej.equipos para diagnóstico por imagen).

* Obsoleto (anticuado). Tecnologías endesuso, dificultosa operabilidad.* Fin de su vida útil definida por el fa-bricante.

Por ello, es necesario legislar para quetodo PM en uso revalide su capacidad,seguridad y eficacia a través deltiempo, atributos que deben ser man-tenidos y certificados por empresas le-galmente constituidas y acreditadaspara tal función por un organismo ofi-cial. Actualmente desde el Colegio deIngenieros y la UTN están desarro-llando un proyecto de regulación de losPM instalados.Por último, muchos dirigentes no con-templan que la mayoría de los PM inte-gran el sector de los "bienes decapital", es decir que son productosque hacen al patrimonio de las institu-ciones como los equipamientos dediagnóstico por imágenes, anestesia,centrales de monitoreo, etc. Por lotanto, un correcto mantenimientodebe considerarse como una inversióny no como un gasto financiero, lo queasegurará la calidad y la competitividaden las instituciones.


"Actualmente, los servicios de esterili-zación de los centros de salud en la Ar-gentina muestran una enormediferencia que se define principalmentepor la zona geográfica en donde se en-cuentran y por su condición de priva-dos y públicos", afirma la doctora AnaLía Martínez, presidenta del Club Ar-gentino de Esterilización (CLADEST).Cuando la doctora Martínez habla deuna diferencia geográfica, se refiereespecíficamente a dos grupos: los quese encuentran en la ciudad de BuenosAires y los ubicados en el conurbano,la provincia de Buenos Aires y delresto del país. "Naturalmente hay cen-tros en el interior y en el Gran BuenosAires que sí están desarrollados, pero

en líneas generales esta disparidadcon la Capital es real", aclara.Según la profesional, dentro del ámbitode la Capital, en los últimos años sehan realizado importantes inversionesy "podemos encontrar hospitales muymodernos con servicios de esteriliza-ción diseñados de acuerdo a la nor-mativa vigente y equipados con lasúltimas tecnologías como en el Hospi-tal Público de niños Pedro de Elizalde". "Si salimos de la Ciudad de BuenosAires, en el Gran Buenos Aires incluso,se puede observar que las salas de es-terilización son pequeñas, con equipa-miento obsoleto que tienen, en algunoscasos, más de 50 años de antigüedad,que funcionan en cualquier sitio del

hospital y que están a cargo de perso-nal no capacitado", explica la doctora yagrega: "Este es un concepto antiguodel servicio de esterilización, hoy debe-ría tener la misma importancia queotros servicios como cirugía, cardiolo-gía o neonatología". Un servicio de esterilización modernoes aquel que tiene una tecnología y di-seño de acuerdo a las últimas innova-ciones dentro del área. Actualmente,existe una definición de una sala de es-terilización que fue consensuada en losámbitos nacionales e internacionales yque está contemplada en el ProgramaNacional de Garantía de Calidad(R.M.209/96). Esta norma, que actualmente sigue los

"Existen grandes diferencias entre lascentrales de esterilización"

La doctora Ana Lía Martí-

nez, presidenta Club Ar-

gentino de Esterilización

(CLADEST), comenta la

actualidad de los servicios

de esterilización en el país

y que en los centros asis-

tenciales, la esterilización

debería tener tanta im-

portancia como el servicio

de cirugía.

INFORME ESPECIAL: ESTERILIZACIÓN EN LA ARGENTINA

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Stand No.

597


pasos administrativos para la aproba-ción de su actualización en el Ministe-rio de Salud, considera los aspectosque garantizan una adecuada calidadde los procesos que se realizan en lascentrales de esterilización y son los si-guientes:* Planta física* Marco normativo de Funcionamiento* Recursos Humanos* Equipamiento* Indicadores de calidad

Muchos de los servicios de esteriliza-ción de la Capital se ajustan a las nor-mativas vigentes actuales, pero no asíen el interior. "Esto sucede tanto anivel público como privado, y lo preocu-pante es que hoy en día estando la in-formación disponible, no se puedeentender que un Administrador de unCentro de Salud no se informe de lasnuevas normativas, y no estamos ha-blando de un centros del interior delpaís, sino de algunos del conurbano". Entonces, ¿por qué no se renuevan losservicios de esterilización?

"Lo que ocurre es que no es una prio-ridad. Quizá los directores de las clíni-cas prefieren comprar un tomógrafo oun ecógrafo porque es una manera dehacer marketing y todavía no dimensio-nan la importancia de invertir en losservicios de esterilización, no es unaproblemática que sea percibida por eladministrador de salud.Generalmente, los administradores nohacen la ecuación costo-beneficio y nose dan cuenta entonces de que la in-versión en el servicio de esterilizaciónvuelve. Tener un servicio de esterilización con-fiable y actualizado redunda en quesiempre se va a disponer de materialestéril, lo que disminuirá significativa-mente los riesgos de una infecciónhospitalaria. Es decir, el centro asisten-cial va a terminar ahorrando en anti-bióticos, en días de internación, etc."De hecho los médicos infectólogos

consideran obvio que un servicio de es-terilización moderno cumpla con lanorma vigente, lo que disminuye elnivel de infecciones intrahospitalarias",

comenta la doctora.

Equipamiento El equipamiento de industria nacionalnecesario para un servicio de esterili-zación es muy completo y no se nece-sita importar, pero sí se requierenaltos montos de inversión cuando sequiere renovar el servicio."Para renovar el servicio de esteriliza-ción es necesaria una inversión que noes pequeña: estamos hablando deU$S 50.000 por equipo. Para renovartotalmente e instalar un centro de me-diana complejidad se necesitan unosU$S 300.000", detalla Martínez. Aun-que destacó que la inversión se amor-tiza teniendo en cuenta que cadaequipo tiene una vida útil de entre 20y 30 años. "Incluso, la tecnología le fueagregando comandos y registros elec-trónicos que lo hacen más confiables ycompletos". Un servicio estándar se compone deun esterilizador de calor de seco (es-tufa), un esterilizador de calor de vaporo calor húmedo y un método de este-rilización en frío que en general utilizanóxido de etileno (hay de mayor costo).Martínez concluyó que en los últimosdiez años hubo una mejora en las ins-tituciones ya que aquellos que deseanbrindarles servicios a las empresas demedicinas prepagas tienen que cum-plir con ciertas normas de calidad,aunque el concepto de acreditación decalidad "es algo muy nuevo y son muypocos los servicios que certifican, losque sí lo hacen son los fabricantes consus equipos".

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Stand No. 638


Hace dos décadas, una fotografía deun servicio de esterilización en la Ar-gentina mostraba numerosas perso-nas, generalmente mujeres, sentadasante una gran mesa, doblando gasas. Hoy en día, y cada vez con mayor fre-cuencia, los servicios de esterilizaciónse equipan con alta tecnología dondese procesan instrumentos quirúrgicoscada vez mas sofisticados.Hace unos años la existencia de unservicio de esterilización que "centrali-zara todos los procesos" era inalcan-zable en muchas instituciones desalud, hoy es una realidad que no solodemostró que colabora en la preven-ción de infecciones intra hospitalariassino que además es un servicio deapoyo a todas las áreas tales como:Centro quirúrgico, centro obstétrico,unidad de terapia intensiva, unidad decuidados intensivos de neonatología,unidad de cuidados intensivos de pe-

diatría, pisos de internación, guardiamedica, consultorios externos, hemo-dinamia, hemoterapia, diagnostico porimágenes, entre otros.La centralización de los procesos deesterilización ofrece seguridad, renta-bilidad y eficiencia.La Clínica Santa Isabel, alineada a lapolítica de calidad de Consolidar, deci-dió implementar un sistema de gestiónde calidad (SGC) en el servicio de este-rilización y certificar bajo dicho sis-tema.El SGC elegido fue la Norma ISO9001:2000 que busca la satisfaccióndel cliente a través de la mejora conti-nua de los procesos. Si bien estanorma es bastante conocida, no haymucha experiencia en certificación delárea de esterilización hospitalaria bajoeste estándar.Así comenzó la reestructuración delservicio para cumplimentar los requi-

sitos que esta norma estipula. Estesistema asegura entre otras cosas larealización del circuito PLANIFICACIÓN- MEDICIÓN - AJUSTE - MEJORA. Estaimplementación en un servicio de es-terilización hospitalaria asegura que:1) Se cumplimenten todos los requisi-tos establecidos por las normas queregulan la actividad;2) El equipamiento sea calibrado y re-calibrado;3) Se desarrolle un sistema o meca-nismo eficiente de identificación y tra-zabilidad de los materiales que circulanpor el área.

Estos son los pasos que se dieron enla Clínica Santa Isabel:

1) Definición de los clientes internos yexternos. Los clientes internos estánrepresentados por todas las áreas dela Clínica a la que se le presta servicio,y los clientes externos están represen-tados por los médicos que utilizan ma-teriales propios para realizar lasintervenciones.2) Definición de los indicadores quemedirían el sistema de calidad paratomar acciones por los desvíos quepuedan surgir y, de esta manera, tra-tar de superar los objetivos plantea-dos. Cada Servicio de esterilización, deacuerdo a los objetivos generales de laInstitución, deberá buscar aquellos in-dicadores que mejor representen susistema.En la Clínica Santa Isabel se eligieronmedir la calidad a través de: *Puntualidad y seguridad en la devolu-ción del material esterilizado;*Reprocesado por fallas tales comoenvoltorios rotos, material mal rotu-lado, material mojado;*Control de pérdidas, roturas o malfuncionamiento del instrumental qui-rúrgico;*Infecciones asociadas a la esteriliza-ción;*Satisfacción de clientes internos y ex-

Certificación del servicio de esterilización

El servicio de esterilización de la Clínica Santa Isabellogró la certificación por la norma ISO 9001:2000. La responsable del servicio, Farm. AndreaCouso, explica el proceso recorrido.

INFORME ESPECIAL: ESTERILIZACIÓN EN LA CLINICA SANTA ISABEL


ternos a través de encuestas.3) Planificación de las actividades delservicio de esterilización, obteniendocomo resultado el no trabajar a de-manda. 4) Dar a conocer a los clientes elnuevo sistema implementado.5) Poner en marcha el nuevo sistemade calidad.

Para llegar al punto óptimo, hubo va-rias correcciones del proceso y paraello se capacitó al recurso humano, secalibraron los instrumentos que midenlos parámetros críticos en los equiposde esterilización y se validaron las car-gas de los procesos de esterilizaciónen todos los equipos del servicio.La experiencia resultó muy enriquece-dora ya que dio al servicio ventajaspara el manejo de reclamos ya que seconsiguió el ámbito para resolverlos. El cliente así recibe, en tiempo yforma, la respuesta al reclamo con laacción de solución. La Dirección de laClínica recibe reportes periódicos delos mismos e información del cursoque se les da.También se ordenaron otras cuestio-

nes que quizá parecen menores, peroque no lo son:

* Los proveedores deben evaluarse yreevaluarse, lo que garantiza que secumplirá con el servicio y la calidad deinsumos que se adquieren.* El recurso humano recibe capacita-ción y actualización constante.* Luego de obtener las primeras me-diciones y trabajar para corregirlas, sesometió al servicio ante un ente certi-ficador en busca del certificado.* Lograr este certificado sirvió mos-trar qué, cómo y cuándo se hacen las

cosas en el servicio.Este SGC también ofrece como venta-jas económicas como:

* La demostración de que las tareasse realizan de a una por vez y correc-tamente, y que lo que se desvía, quedaexpuesto de tal manera que el mismosistema hace que se busque la acciónpara corregirlo y prevenir que vuelva aocurrir.* Este sistema minimiza y previeneerrores ya que al tener planificadas lastareas, se prevén los recursos nece-sarios para realizarlas.

Cada Servicio de Esterilización quedesee demostrar como trabaja a tra-vés de este u otro sistema de calidaddeberá evaluar cuáles son sus fortale-zas y sus debilidades y sobre la basede ello establecer un sistema queofrezca al cliente la satisfacción de susnecesidades y buscar la superación delas mismas.

Farm. Andrea Couso

Jefe de Esterilización Clinica Bazterrica y

Clinica Santa Isabel


Los servicios de esterilización cambiaronsu concepto

INFORME ESPECIAL: ESTERILIZACIÓN EN LA CLÍNICA OTAMENDI

Los servicios de esterilización han evo-lucionado en los últimos 15 años en laArgentina: ha cambiado el conceptoque se utilizaba antes y pasaron de serun lugar casi olvidado a un servicio tanimportante como el de quirofano, cui-dados intensivos, etc. Por ello, hoy en día para instalar unservicio de esterilización que se ajusteal diseño estándar que actualmentedictan las normas de sanidad naciona-les hay que tener en cuenta cuatropuntos básicos e irremplazables:- Planta Física- Equipamiento- Recurso Humano- Normas y procedimientos

Es fundamental que estos cuatro pila-res estén coordinados entre sí, ya quecualquiera que no está a la par de lasdemás provocará el desbalance de laproducción de insumos estériles, obje-tivo primordial de la Central de Esteri-lizacion.Planta física: Es el teatro de opera-ciones. A principios de los años 90, losespecialistas del sector llegaron a unconsenso sobre el diseño de los servi-cios de esterilización donde se acordóla principal pauta: la centralización deprocesos. Antes, el diseño no era cen-tralizado, incluso hoy existen algunosviejos hospitales, donde los sectoresdestinados a la esterilizacion se en-cuentran distribuidos por varios servi-cios del hospital.Las principales razones de la centrali-zación del servicio de esterilizaciónson:ordenamiento integral del área,control eficiente de los procesos ymejor costo-beneficio.

Cuando el servicio no puede ser total-mente centralizado por problemas es-tructurales o porque hay servicios querequieren gran volumen de movimiento

En los últimos 15 años y con las nuevas normas de

principios de los 90, los servicios de esterilización

han cambiado rotundamente su concepto de un

modo de trabajo descentralizado a uno centralizado,

tal como lo vienen haciendo en los países desarro-

llados.

de instrumental, se pueden generaráreas de esterilización satelitales. Prin-cipalmente, esto sucede en las áreasquirúrgicas en las tareas de lavado yacondicionamiento de materiales. En este caso, estas áreas dependendel servicio de esterilización con lasmismas normas y procedimientos queen Servicio central. En cuanto al diseño de la planta física,hay tres áreas clave: Recepción, clasi-ficación y lavado de materiales (áreasucia); Acondicionamiento, donde sepreparan los materiales y se ubican losequipos de esterilización (área interme-dia) y Depósito de materiales esterili-zados (área limpia). Luego están lasáreas anexas como vestuario del per-sonal, área administrativa depósito demateria prima, office y duchas. Algu-nas de estas áreas pueden estar fueradel servicio de esterilización.

Equipamiento del servicioPodemos agrupar los diferentes siste-mas de esterilización con que cuentael Sanatorio Otamendi según: Esterili-zación por Altas temperaturas* Dos autoclaves de vapor de aguade vacíos fraccionado: Es el equipa-miento más importante e imprescindi-ble del servicio de esterilización ya queel 90 % de la necesidad de producciónde estériles, se resuelve por vapor deagua.Se esteriliza el instrumental deacero inoxidable, ropa quirúrgica, hi-drófilos, muchos polímetros, entreotros. * Estufas de calor seco: Destinadasa la esterilización de polvos, aceites yaquellos metales que no resistan elvapor de agua. Menos del 1 % de lanecesidad del centro de salud se pro-cesa por esta metodología.Esterilizacion por Bajas temperatu-ras

Se esterilizan aquellos materiales queno soportan temperatura o humedad,como ser: Motores eléctricos, fibrasópticas y ópticas de instrumenta. Re-presentan el 9 % restante de la nece-sidad de producción estéril habitual delestablecimiento.Contamos en el Sanatorio con - Un autoclave por Óxido de etileno- Un sistema de esterilizacion porPlasma de peróxido de hidrogeno:

Como equipamiento soporte existenmáquinas automatizadas lavadoras deinstrumental que están en el quirófanoy en el servicio; termoselladoras pareel cierre de las bolsas termosellablesde papel o pouches.

Hoy en día, el origen del equipamientoes un mix entre nacionales y extranje-ros. En cuanto a los autoclaves se pre-fieren máquinas nacionales ya quealcanzan estándares internacionalesasí como las estufas de calor seco ylas máquinas de esterilización poróxido de etileno. Es también una cues-tión de stock de repuestos, service yservicio post venta.De todas maneras, hay desarrollostecnológicos que no se producen en laArgentina como el Plasma de peró-xido, por lo que este equipamiento seimporta.

En cuanto al cuidado de los equipos,en el Sanatorio, se realiza manteni-miento preventivo. El mantenimientoen sí está a cargo del fabricante y sefirman contratos post garantía paraextenderla. Además, hay visitas perió-dicas mensuales. Es deseable que elárea de mantenimiento de la institu-ción haga auditorías. Constantemente se realiza una valida-ción de procesos mediante el uso sis-tematizado de controles físicos,químicos, biológicos, integración de pa-rámetros, test de hermeticidad de cá-maras y test de Bowie & Dick en losequipos de vapor de agua por vacíosfraccionado.

Con respecto a las normas y procedi-mientos, el manual es absolutamenteactivo, estando sujeto a modificacionesy actualizaciones constantes. Se con-fecciona en base a las normas tantonacionales como internacionales de laespecialidad, complementadas por los

manuales de procedimientos de losequipos e instrumentales aportadospor los diferentes fabricantes.

Tercerización de procesosHay algunos procesos que tienden adesaparecer de la planta física de laCentral de Esterilizacion, dado que esmás económico y práctico tercerizar-los. Las empresas que brindan estosservicios deben estar habilitadas por elANMAT y los procesos que común-mente se tercerizan son:

Armado de paquete de ropa quirúr-gica: el manejo tercerizado es una ex-celente opción ya que se retira de laplanta física de la institución el espaciopara lavar y armar ropa, también esmenor recurso humano (costureras,personal de lavandería por ejemplo) yel mantenimiento del equipamiento (la-vadoras, secadoras, etc.), los quehace que los costos sean menores.Preparación de hidrófilos (gasas yapósitos): el corte, doblado y empa-que de materiales hidrófilos es algoque demanda espacio adecuado e im-portante número de personal involu-crado. Preparados en forma manual,los materiales nunca tiene el grado deestandarización y calidad que los mis-mos manufacturados en forma meca-nizada. En el caso del SanatorioOtamendi se está comprando materialestéril ya que los dos autoclaves estándestinados fundamentalmente a la es-terilización del instrumental quirúrgicoy demás dispositivos médicos. Esterilización por óxido de etileno:Se debe a la complejidad en el manejode este gas que es cancerígeno e infla-mable y requiere un costoso sistemade control ambiental y estructural.Hoy, hay plantas que hacen este tipode esterilización fuera del hospital. Losmateriales para ser esterilizados poróxido de etileno, son acondicionadospor el sanatorio, embalados en cajascerrada, que son recogidas por el la-boratorio tercerista. Son esterilizadasen la planta y retornan nuevamente alhospital. Este sistema de esterilizaciónes utilizado para el instrumental queno soporta altas temperaturas ni pre-sión, como por ejemplo ópticas, fibrasópticas, motores, algunos polímetros.

Dra. Silvia Robiotti

Jefe de Esterilización Sanatorio Otamendi


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La Clínica Nuestra Señora del Rosario,de Jujuy, encontró en la crisis de la de-valuación una salida. Para hacer máseficiente el gasto, tanto desde el con-trol como de la provisión en tiempo yforma, en centro de salud se vio obli-gado a buscar mecanismos alternati-vos para subsistir. Es así que con otrasclínicas de la provincia crearon una cá-mara de empresas de salud, lideradapor las más representativas de Jujuy, yentre otras cosas se abordó la proble-mática de la compra de insumos, me-dicamentos y descartables. "Primero constituimos una distribui-dora y luego la transformamos en dro-guería. De esta manera canalizamoscasi el 95% de las compras de lasprincipales clínicas; el 5% restante queson las compras de urgencia o algúnmedicamento muy especial. Es decir,que las compras son directas con unsolo proveedor en el 90-95% de loscasos", explica el contador TiburcioRivas, de la Clínica Nuestra Señora delRosario. Este proveedor al realizar grandescompras para las clínicas y hospitalesde la provincia obtiene grandes des-cuentos de los laboratorios y drogue-rías. El trabajo en conjunto con un soloproveedor nos permitió disminuir losstocks de la clínica, trabajar casi "Justin time", simplificación en la gestión decompra y pago. Además este proveedor, con el tiempoy el trabajo en conjunto, fue cono-ciendo sobre las exigencias de calidadde los productos que la clínica reque-ría."La experiencia nos demuestra quepudimos controlar el gasto y manejar-nos con stocks más bajos, ya que ladroguería mantiene los stocks necesa-rios", afirma Rivas.Respecto del pago la operatoria se fa-cilita pues al ser un solo proveedor esmucho más fácil el control. Para elcaso de compras directas a otros pro-veedores, el sector farmacia comunica

de la urgencia, el proveedor que loposee, el precio y el medicamento, yen el momento se autoriza. Posterior-mente se verifica el precio con los deplaza y se debe justificar por qué se re-alizó la compra de urgencia, siendo elmismo responsable tanto del mayorcosto como de la falta de previsión enel caso que corresponda.Las licitaciones o compulsa de preciosse realizan cuando el bien ha adquirirno es habitual (Respiradores, Monito-res, ampliaciones de la clínica, etc.).

La logística es: Administración soli-cita presupuesto, Análisis de los dife-rentes presupuestos y calidades porparte del directorio, Administración re-aliza compra y Sector involucrado rea-liza control de la calidad y el estado delbien adquirido.En referencia al presupuesto se asignaun porcentaje del total de gastos pre-supuestados (aproximadamente entreun 22 al 28 %) y luego se va monitore-ando los desvíos y las causas.

Planificación de compras: El Directo-rio realiza un plan y analiza los tiemposde grandes compras (recambio de re-sonador, tomógrafo, grandes amplia-ciones de la clínica). El resto de lascompras y reparaciones se van ejecu-tando con el presupuesto mensual,destinado específicamente."Con respecto al equipamiento y man-tenimiento en general, la clínica hasido desde siempre compradora detecnología para satisfacer la demandade nuestros pacientes, además es unaclínica caracterizada por tender a laexcelencia de sus servicios y en espe-cial todo lo que hace a alta compleji-dad, es así que poseemos tomógrafo,resonador, cámara gama, densitome-tría ósea, ecógrafos, hemodinamia,UTI de adulto y Neonatología con todala complejidad (monitores, respirado-res, etc.), por lo tanto la devaluaciónnos trajo terribles problemas de reno-vación y o conservación, ya que no po-díamos hacer frente a arreglos comocambiar un tubo del tomógrafo. Poresto debimos recurrir a fuentes de fi-nanciación de terceros o algunos con-trato asociativos con los proveedoresde equipamiento", comenta Rivas.La forma de pago a los proveedores enlos medicamentos es a 30 días de pre-sentada la factura; en equipamiento demoderada envergadura (respiradores,monitores, etc.) se trata de pagar conun plazo de 4-5 meses con cheque di-feridos; en grandes compras como unresonador o tomógrafo, se abona deaproximadamente el 30% de contadoen pre entrega y luego cuotas con unplazo de 3 a 5 años. En todos estos equipos, por la distan-cia, el mantenimiento es realizado portécnicos especiales de los proveedoresde equipamiento, lo cual encarece loscostos ya que en la provincia no secuenta con personal calificados. Losequipos son en su mayoría extranje-ros, usados pero reciclados.

Unirse para salirde la crisis

INSTITUCIONES DE SALUD: SANATORIO NUESTRA SEÑORA DEL ROSARIO (JUJUY)


DATOS DE LA CLÍNICA DE Ntra.SEÑORA DEL ROSARIO

Planta Baja27

Primer Piso35

Unidad Terapia Intensiva14

Unidad de Neonatología6

Unidad Terapia Neonatológica3

Total de Camas85

Profesionales122


Ya es posible realizar intervencionesquirúrgicas a distancia con la tecnolo-gía disponible del Sistema QuirúrgicoDa Vinci, el cual provee al cirujano decontrol intuitivo, variedad de movi-miento, capacidad de manipulaciónfina de los tejidos, y visualización 3-Dcaracterística de la cirugía abierta,mientras que simultáneamente per-mite al cirujano trabajar a través depequeñas incisiones típicas de la ciru-gía mínimamente invasiva. El Sistema de Cirugía da Vinci consisteen una consola de cirugía con diseñoergonómico, un carro al lado del pa-ciente con cuatro brazos robóticosinteractivos, el Sistema de Visión In-Site® de alta performance e Instru-mentos EndoWrist® patentados.Propulsado por tecnología robótica dela más alta tecnología, los movimien-tos de la mano del cirujano son pesa-dos, filtrados, y traducidos de unaforma fluida a los movimientos preci-sos de los Instrumentos EndoWrist.El resultado neto: una interface intui-tiva con habilidades quirúrgicas excep-

cionales. Componentes del Sistema QuirúrgicoDa VinciConsola del cirujanoUtilizando el Sistema Quirúrgico DaVinci el cirujano realiza la intervenciónmientras está confortablemente sen-tado a la consola, visualizando el

campo quirúrgico en imagen 3-D Losdedos del cirujano sostienen los con-troles maestros debajo de la imagen,con manos y muñecas en una posiciónrelativa natural con respecto a susojos. El sistema traduce en formafluida los movimientos de la mano,

dedos y muñeca del cirujano convir-tiéndolos en movimientos precisos querealizan los instrumentos quirúrgicos,en tiempo real, en el interior del pa-ciente.

Carro al lado del pacienteProvee tres o cuatro brazos robóticos- dos o tres brazos-instrumental y unbrazo-endoscopio - que ejecutan las ór-denes del cirujano. El brazo laparoscó-pico pivotea en los orificios quirúgicos,de 1-2 cm, minimizando el daño tisu-lar. Los auxiliares del equipo quirúrgicoproveerán la asistencia necesaria parainstalar los instrumentos requeridos,preparar el orificio quirúrgico en el pa-ciente y supervisar el brazo laparoscó-pico e instrumental utilizado.

Instrumental EndoWristExiste una amplia variedad de instru-mental EndoWrist patentado disponi-ble para asistir al cirujano durante laintervención.

* Los instrumentos están diseñadoscon siete grados de movilidad que imi-tan la destreza de la mano y muñecahumana. * Cada instrumento tiene una misiónquirúrgica específica, por ejemplo su-turar, pinzar, etc. * Los cambios de instrumental du-rante la intervención se aceleran conpalancas para alta velocidad. * El sistema de Visión Insight, con en-doscopio 3-D de alta resolución yequipo de procesamiento de imáge-nes, provee imágenes 3-D totalmenterealistas del campo quirúrgico. *Las imágenes se realzan, refinan yoptimizan mediante el uso de sincroni-zadores de imagen, iluminación de altadensidad y unidades de control de lacámara. Fuente: Intuitive Surgical, Inc.

Fuente: Intuitive Surgical, Inc.

El Robot en el Quirófano

INNOVACION

La tecnología le brinda la posibilidad a los médicos de realizar intervenciones

quirúrgicas a distancia

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Al existir la decisión estratégica en laOrganización de Salud de implementarun Sistema de Gestión de la Calidadbasado en las Normas InternacionalesISO 9001/2000 se debe tener pre-sente que la complejidad de las mis-mas es una realidad indubitable,basada en una diversidad de conexio-nes dinámicas muy activas y dentro lascuales fluyen informaciones muy sensi-bles que inciden en el comportamientohumano y en la prestación de los ser-

vicios de salud (Repullo, José R. "El ca-mino del caos para llegar a la excelen-cia" Revista de Órgano de la SociedadEspañola de Calidad Asistencial-Marzo- Abril 2007 , Volumen 22, Nú-mero 2.) Asimismo, la naturaleza es-pecífica de su gestión presentadesafíos particulares y demanda com-petencias especiales, debido a la diver-sidad de necesidades a satisfacer enfunción de los distintos clientes desti-natarios de la prestación del servicio:

pacientes y acompañantes, médicosderivantes, entidades financiadoras delnivel privado y público, y comunidadentre otros.

La alta Dirección de la Organización de-fine la Política de Calidad, que se cons-tituye en la guía del accionar hacia lamejora continua de la gestión, po-niendo énfasis en su liderazgo y com-promiso. Por su parte, la norma ISO9001/2000 requiere explícitamente

El cliente simulado,herramienta para

la gestiónExisten varios recursos para medir la calidad de las instituciones de salud y el

cliente simulado, diferente al paciente simulado, es una herramienta para la

mejora continua.

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SALUD

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Mejora contínua del Sitema de Gestión de Calidad

Responsabilidad de la Dirección

Realización deProducto

Gestión de Recursos

Medición, análisis y mejoramiento

Cliente Requisitos Satisfacción Cliente

Entrada Salida

Producto

MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD

en el apartado 5.2. que se asegureque los requisitos del cliente "estén de-terminados y se cumplan con el propó-sito de aumentar la satisfacción delcliente". (Sistema de gestión de la cali-dad. IRAM-ISO 9001/2000. Primeraedición 2001-05-30)En el proceso de Mejora Continua delSistema de Gestión de la Calidad ba-sado en procesos, los clientes jueganun rol clave y estratégico, ya que re-sulta esencial definir sus requisitos yrequerimientos como elemento de en-trada del proceso de atención (Vergráfico).En consecuencia una gestión de cali-dad será exitosa si tiene la capacidadde satisfacer las necesidades de sus"especiales clientes", para lo que de-berá definir qué métodos de evaluacióndel grado de satisfacción del cliente uti-lizará, eligiendo aquellas herramientasmás efectivas que le permitan mejorarlos procesos del sistema de gestión de

la calidad. Así, la indagación de la vozdel cliente constituye uno de los circui-tos que requieren particular atención,y el desarrollo de conocimiento a par-tir de su investigación, generan valoragregado a todos sus procesos: Estra-tégicos, Principales y de Apoyo.

Una metodología de trabajo innovadoray de valor estratégico en el campo dela salud es la del Cliente Simulado quese basa en el concepto de la profesio-nalización del cliente, especializado encalidad de servicio, con criterio y capa-cidad de análisis sistémico. (Hernado,Pablo; Lechuga, Francisca Javier; yAvila Antonio "La utilización del clientesimulado en la evaluación de los servi-cios de atención al cliente". Revista deÓrgano de la Sociedad Española de Ca-lidad Asistencial- Marzo- Abril 2007,Volumen 22, Número 2.)El Cliente Simulado, también llamado"cliente fantasma" (mystery shopping)

o "cliente encubierto", se apoya en lautilización de investigadores entrena-dos que actúan como consumidores opotenciales clientes de una organiza-ción que pretende evaluar la calidad dela atención al cliente, los procesos yprocedimientos empleados al brindarun servicio.Es un profesional en Calidad de Servi-cios que acude a la Organización en elrol de paciente para ser atendido y deeste modo, poder medir la calidad delservicio con parámetros predetermi-nados, a fin de obtener indicadorescuantitativos y cualitativos para la me-jora del servicio.La satisfacción del cliente es uno delos resultados más importantes quesurge de la prestación de servicios debuena calidad, e influye de manera es-tratégica en su comportamiento, cons-tituyéndose en una meta muy valiosapara toda organización que los brinda.Se utiliza como metodología de evalua-ción de organizaciones de serviciospara la mejora de procesos, para lamejora de las conductas de los profe-sionales y la realización de benchmar-king con organizaciones similares.El Cliente Simulado constituye una me-todología evaluativa de carácter cuali-tativo, que de hecho produce opinionescríticas acerca de su validez y confiabi-lidad respecto de otros procesos utili-zados.Cabe acotar que existen algunos pro-blemas como en el tamaño de lamuestra, la capacitación de los clien-tes simulados y los métodos de regis-tro.Lo cierto es que el Cliente Simulado esuna técnica poco usada en las organi-

Fiabilidad

Sensibilidad

Tangibles

Aseguramiento

La efectividad basada en laspromesas explícitas e implícitas realizadas previamente.

TRAMO MEDICION

Empatía

La cuota de respeto por eltiempo del cliente.

Los aspectos físicos de laspersonas e instalaciones.

La contención de todo elpersonal.

La comprensión y accesibili-dad de todo el personal.

34%

NIVEL DE CALIDAD

22%

11%

19%

14%

zaciones de salud, posiblemente de-bido a las características especialesde este tipo de servicio y a la escasaorientación hacia el cliente.Es prudente no confundir con el pa-ciente simulado, que constituye otraherramienta mucho màs especiali-zada.Lo que se procura con el Cliente Simu-lado es evaluar la atención de los pro-fesionales no asistenciales y en funciónde ello formular propuestas de mejora.Un elemento esencial de esta metodo-logía es determinar qué aspectos y si-tuaciones serán evaluadas. Es recomendable tener en cuenta al-gunos aspectos para utilizar el ClienteSimulado:1) Consenso de los profesionales aevaluar en cuanto a la necesidad deutilizar este método y las conductasque serán objeto de evaluación, resal-tando un enfoque positivo - posibilidadde mejora - y no como una fiscaliza-ción.2) El anonimato en el registro es fun-damental, para evitar reacciones ne-gativas de los evaluados.3) El uso de una ayuda memoria (chec-klist) para evitar olvidos y homogenei-zar la obtención de datos.4) La capacitación de los Clientes Si-mulados debe ser proporcional a la na-turaleza y alcance de la evaluación.5) El uso de esta metodología debe serhabitual y continuo, complementadapor otras técnicas de evaluación de lasatisfacción del cliente.

Esta metodología sienta las bases parauna nueva forma de indagar el nivel desatisfacción del cliente en circunstan-cias rutinarias y excepcionales, encon-trando en cada "Momento de laVerdad" aquellas fortalezas y debilida-des inherentes a la calidad del servi-cio.

Los momentos de la verdad se definencomo cualquier situación en la que elcliente se pone en contacto con la or-ganización, o viceversa, y obtiene unaimpresión sobre la calidad de servicio.Los distintos momentos de la verdada lo largo de todo el ciclo del servicioson aportes a la percepción total de lacalidad del cliente acerca de la organi-zación.

Para utilizar en forma efectiva esta he-rramienta de gestión se sugiere apli-car la siguiente metodología: losclientes encubiertos deben ser capaci-tados para relevar la información cua-litativa de todos los servicios a los quese accede, valorando atributos de va-riables de acuerdo a parámetros pre-determinados, que permitan laposterior comparación de las expecta-tivas vividas.Para el registro de la información obte-nida se utilizan formularios tipo, en loscuales se definen los parámetros deevaluación y en los que se vuelcan losresultados de la medición de atributos,según las distintas áreas de un mismoproceso. Para comparar el nivel alcanzado porcada servicio es recomendable utilizarla herramienta Tubo de Satisfacción(Harrington, H. James; Esseling, EricK. C.; & Van Nimwegen, Harm. "Busi-ness Process Improvement Worbook".Ed. Mc Graw - Hill, 1976.) cuya con-cepción se aplica para analizar el trán-sito del cliente por el proceso de laorganización y medir su grado de sa-tisfacción.El tubo está formado por cinco tramosque el cliente valora a medida que uti-liza el servicioA cada uno de estos atributos se leasigna una valoración por su peso es-pecífico en el concepto de satisfacciónfinal:En síntesis, las organizaciones desalud deberían adoptar esta herra-mienta, ya que en la actualidad uno delos cambios fundamentales que se pro-dujo en la provisión de sus especiales

servicios es que los profesionales de lasalud, y todos quienes colaboran acti-vamente en la organización debenaprender a escuchar la voz delcliente/paciente; y con el conoci-miento de sus evaluaciones podemosdefinir estrategias y objetivos de cali-dad, que nos permitirán erradicar elalto costo de la no calidad, y así lograrun aumento de la productividad de losdiferentes recursos utilizados en losprocesos. En síntesis, la evaluación dela satisfacción del paciente y de su ca-lidad percibida, nos permite aplicar elciclo de mejora continua para orientarcada vez más la prestación de los ser-vicios desde la perspectiva del pa-ciente.

Dra. María Cristina Ferrari

Directora Ejecutiva del Instituto para

la Calidad Empresarial (ICEM)

El cliente simulado sienta

las bases para indagar el

nivel de satisfacción del

cliente en circunstancias

rutinarias y excepcionales.

TONOVOZ Laringófono Modelo 23L

El laringófono TONOVOZ, producido en la Argentina, fue pensado para brindarle un medio fácil y cómodo para ha-blar a los que sufren laringotomía.Este pequeño equipo sirve como reemplazo de las cuerdas vocales extirpadas. Apoyado en el cuello, el laringófonoproduce vibraciones de sonido que son transmitidas desde la cavidad bucal, la faringe y por los movimientos de lalengua, dientes, etc, que son moduladas para generar un lenguaje inteligible.

Tamaño: Largo 120 mm. / Diámetro 35mm, Peso: 130 gr., Alimentación: Baterías de 9v (recargables), Carga-dor: 220v C.A. (carga 2 baterías)

[email protected]./fax 4431-7016

Nueva bandeja térmica Aladdin

Aladdin, líder mundial en fabricación y comercialización de bandejas térmicas, presente en nuestropaís desde 1992, introduce al mercado un nuevo sistema para distribución de alimentos en institucio-nes de salud. El conocido aislamiento de las bandejas térmicas se combina con la moderna tecnología

del calentamiento por inducción. Básicamente el sistema - llamado Power Disk - consiste en colocar en la base de la bandeja térmicaun delgado disco de una aleación metálica, previamente precalentado en un equipo inductor de tempe-ratura. El disco levanta temperatura hasta 100 grados en escasos segundos, asegurando una fuentede calor en la misma base de la bandeja térmica, maximizando así el rendimiento térmico.

LANZAMIENTOS

Integrador de funciones en el tratamiento intensivo

El sistema Infinity® Acute Care System™, de Dräger Medical, integra todas las funciones estratégicas para el tratamiento inten-sivo de pacientes, y las reúne como funciones de monitorización, ventilación, anestesia, IT, aplicaciones web y accesorios.Esta integración facilita virtualmente la captura de datos de forma ilimitada y el acceso a los datos del paciente a través del pro-ceso de tratamiento intensivo total de mismo.


En los últimos años, la informatización de los centros asis-tenciales tanto públicos como privados del país ha crecidoconsiderablemente. Gracias a la disminución de los costosde las herramientas informáticas y su accesibilidad, actual-mente casi todas las clínicas y los hospitales cuentan conalgún grado de informatización en sus procesos. El doctor Humberto Mandirola Brieux, presidente de GIBBA(Grupo de Informática Médica de Buenos Aires) explicó queun 95 por ciento de los centros asistenciales del paíscuenta con herramientas informáticas. "Pero hay que dife-renciar claramente que este grado informatización perte-nece al área administrativa, como facturación ocontabilidad, y el área de gestión médica administrativa,como la reserva de turnos de consultorios externos, inter-nación, manejo de quirófano, de archivos, entre otros".Hoy en día, se podría decir que en la Argentina, por lomenos en el ámbito de Capital y GBA, la mayoría de las ins-

tituciones tiene un sistema informático que les permite fac-turar, reservar turnos, reservar camas, gestión en labora-torios de diagnóstico o análisis clínicos, servicios de rayos.En un estudio realizado en 2005 por la empresa Biocomsobre "La evolución de la informatización hospitalaria en loshospitales del conurbano Norte en los últimos quince años",se observó un incremento significativo de la cantidad decomputadores durante la década del 90.Aunque el mismo estudio destacó que si bien las distintasgestiones hospitalarias realizan un esfuerzo muy grandepara actualizar el parque de computadoras, la renovaciónde estos equipos es muy lenta.La carencia se hace evidente cuando se habla de las áreasmédico-asistenciales. "Lo cierto es que en las áreas que tie-nen que ver con lo asistencial como la Historia Clínica Infor-matizada (HCI) o las indicaciones médicas la informatizaciónes casi nula, 'con todo el viento a favor' llega al cinco porciento del total".

Razones para informatizarLas herramientas de gestión informática les permiten a loshospitales mejorar su gestión, recuperar de la seguridadsocial fondos de pacientes que tienen cobertura, optimizarlos controles en gastos y obtener estadísticas más realespara la toma de decisiones.Contrariamente a lo que se pueden pensar, las razones porlas que los centros no están informatizados en la gestiónasistencial no es ni el alcance de la tecnología, ni los altoscostos, sino que es un fenómeno cultural."Está demostrado que es mucho más caro llevar un archivoHC manual por el costo de la planta física, el personal quese requiere para movilizar las historias clínicas, en papeletc. En un cálculo rápido, mantener una planta física de120 metros cuadrados, 50 mil HC, un promedio de diezempleados, más papelería, estantería, cuesta unos

INFORMATICA MEDICA

“La informatizaciónmédica depende de un

cambio cultural”

La mayoría de los centros asistencia-

les del país está informatizada en las

áreas administrativas, pero cuando se

habla de las médico-asistenciales el

porcentaje baja a menos del cinco por

ciento del total.


60.000 pesos por mes; mientras que un sistema infor-mático para mantener la gestión documental no pasa del10 por ciento de esa cifra.Es preciso hacer una diferencia entre HCI (Historia Clí-nica Informatizada) que implica la despapelización, esdecir, desde que un paciente ingresa al centro de saludtiene una HCI y todos los datos, indicaciones, estudios clí-nicas, etc., son ingresados a un sistema. Mientras quela HCD (Historia Clínica Digitalizada) es aquella historia clí-nica que fue previamente ingresada de manera manual yluego, a través de un scanner, fue digitalizada. Este sis-tema es utilizado por muchos centros asistenciales comopaso previo a una HCI."Hay que tener el cuenta que la cantidad de papel utili-zada por la medicina crece a pasos agigantados ya quehoy se realizan, por ejemplo, muchos más estudios diag-nósticos que antes. Así el sector entra en crisis por eltema del almacenamiento de papel. Muchos centros ter-cerizan el servicio en depósitos, que son caros y riesgo-sos. Actualmente, la tecnología permite comprar discosrígidos de alta capacidad a bajo precio. La digitalizaciónpermite que cualquiera lo pueda consultar en cualquiermomento y lugar", comenta Mandirola."Hay empresa que brindan el servicio de la digitalizaciónpero los gerentes están reticentes y las razones son deíndole cultural, hace mucho tiempo que se trabaja conpapel y por ello se requiere un gran cambio cultural quese consigue con información y capacitación, sobre todoen el sector médico que produce mucha información demanera manuscrita", concluye el presidente de GIBBA.Un estudio realizado en el Hospital de Agudos Manuel Bel-grano demostró que las prescripciones médicas en 50HC manuscritas de la UTI tomadas en cuatro variables(incomprensión de escritura, información incorrecta, omi-

sión de datos, errores en la dosificación) tenían un 40por ciento de error, mientras que las 50 HC que se rea-lizaron a través de una simple planilla de cálculo (en elprograma Excel) presentaron solo un 10 por ciento deerrores. La variable que bajo considerablemente entreambas prueba fue la incomprensión de escritura."La mayoría de los errores no llegaban a ser considera-dos mala praxis, pero sí al menos una desprolijidad en eltratamiento que finalmente tendría un impacto en los cos-tos", explica Mandirola.Es importante que el poder político central asigne parti-das para el desarrollo informático hospitalario y queapoye las distintas iniciativas que están en marcha, peroa la vez sería bueno contar con un plan maestro para quelos desarrollos tengan una coordinación y la informaciónpueda ser compartida tanto para optimizar la asistenciacomo para las políticas de salud publica.

La cantidad de papel utilizado en la me-

dicina crece a pasos agigantados y pro-

voca la crisis del sector por el alto

costos de su almacenamiento .

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Desde su nacimiento, en 1996,cuando la Universidad Austral de Ar-gentina tomó la decisión de completarsu proyecto Biomédico a través de laconstrucción de un centro de salud, elHospital Universitario Austral se pensócomo una institución de alta compleji-dad totalmente informatizada.Es así como la Historia Clínica Informa-tizada (HCI) se convirtió en la columnavertebral que da soporte a la integra-ción de conocimientos necesaria parafuncionar de esta manera. La HCI esparte esencial del complejo Sistema deInformación para salud (HIS) que inter-

actúa en toda la institución."Actualmente, el Hospital Austral tiene250 mil HCI archivadas en tiempo real(con el ICD9 CM) y están todas enlínea. Todas tienen un código de diag-nóstico por el cual se puede accederfacilitando el trabajo médico", comentóel doctor Juan Carlos Di Lucca, direc-tor del CEGES (Centro de Estudios In-terdisciplinarios en Gestión y Economíade la Salud).La transformación de la organizaciónha sido muy grande. "De hecho, a los60 días, dejamos de usar papel",agregó Di Lucca.

El alto nivel de integración que exige laestructura proyectada y la necesidadde garantizar calidad y costo efectivi-dad de la operación, determinan doscaracterísticas esenciales del proyectoa saber: - Un cuidadoso diseño de la estructuray operación donde la informatizaciónintegre el código genético del funciona-miento global, - Una selección y entrenamiento de re-cursos humanos muy alineados con laconcepción general.

La operación del hospital se logra através de una estructura matricial,donde los cuatro departamentos médi-cos, (medicina, cirugía, materno infan-til y diagnóstico) por donde discurre laatención de los pacientes consensuadaen Guías de Práctica Clínica (GPC), seentrecruzan con Centros de Responsa-bilidad (Ambulatorio, Quirófano, Cuida-dos Intensivos, Diagnóstico ytratamiento e Internación) donde segestionan los presupuestos.De esta manera, los médicos de cabe-cera orientados por las GPC, compranservicios para sus pacientes en loscentros de correspondientes y debennegociar con su responsable en cadapunto de contacto la calidad y el costo-efectividad de todos los procedimien-tos.Esta base estructural y de procesos seutilizó luego para diseñar toda la arqui-tectura informática sobre la que sesustentaría el proyecto...Desde la HCI se opera todo el sistema,es decir está integrada en el código ge-nético del diseño. Se ingresan losdatos médicos, de laboratorios, dediagnóstico por imágenes en tiemporeal. También se reservan todos losturnos necesarios, se solicitan todos

“El sistema informáticoes la columna vertebralde la institución”

INFORMÁTICA MÉDICA EN EL HOSPITAL AUSTRAL

El centro de salud de la Universidad Austral fue ide-

ado desde sus inicios con una plataforma de infor-

mática médica que es parte central de la institución

y que brinda herramientas para la mejora de proce-

sos que redunda en una atención de calidad para el

paciente.


los materiales, se informan todos losconsumos a administración y se ac-tualizan los stocks en cada momento.Todas las altas son codificadas por losmédicos en el momento de su realiza-ción con la Clasificación Internacionalde Enfermedades de la OMS.La enfermería también se encuentratotalmente informatizada y dispone desus propias planillas de control. Repor-tes propios y entrecruzamiento confarmacia optimiza el control de lasprescripciones.Existe un módulo de visualización deimágenes, archivadas con códigosdiagnóstico propios, y asociadas a laHistoria Clínica del paciente."Disponemos, en la Intranet de la or-ganización, de Guías de Práctica Clí-nica para las patologías másrelevantes que permiten control on linede las operaciones", explica Di Lucca ycontinua: "El OLAP (On line analyticalprocessing) es una herramienta quenos permite identificar, hacer disponi-bles y combinar datos de nuestrabase. Es hoy un aspecto clave de nues-tro progreso científico. Se han ido ge-nerando tableros de control paramonitorear la actividad de los serviciosmédicos que permite a los Jefes eva-luar objetivamente la operación. Tam-bién existen tableros de control para ladirección donde se alternan indicado-res médicos y administrativos".El uso de la informática disminuye es-pectacularmente el nivel de error mé-dico, es una ventaja para el control delo que se hace, para la estandarizaciónde los procesos y para mejorar.

"Además se busca evidencia médicajunto a la cama del paciente. Un doc-tor realiza su recorrida habitual conuna computadora de mano, conectadapor wireless, observa el estado de laHCI del paciente, qué medicamentosestá tomando, qué indicaciones dieronotros médicos, los estudios y, si tienedudas puede comunicarse, con lasbases de datos médicas del mundo yhacer consultas en cuestión de segun-dos", expresa Di Lucca. En cuanto a las barreras culturales, elHUA evaluó tanto los efectos que estarevolución informática iban a tener enlos pacientes (con respecto a su rela-ción con el médico) y en los médicos."Para los primeros, se realizó una en-cuesta a 5000 pacientes y la res-puesta mayoritaria fue que estabanconformes con el sistema y para lossegundos, en principio se realizó unaexhaustiva búsqueda entre más de3.000 currículos, y luego capacitamosconstantemente al plantel, inclusoantes del ingreso a la institución".

Mejora de procesosUna vez instalado todo el sistema de la

HCI, el siguiente paso es mejorar losprocesos, trabajar en la calidad de lasHistorias, en el que están actual-mente. "Estamos trabajando en mejo-rar la calidad de las HCI a través delComité de Historias Clínicas que vaanalizando las HCI contra protocolosestándar. Se califica la historia, se re-alizan reuniones con los profesionalespara buscar mejorar los procesos yaque las HCI pueden tener tanto erro-res de contenido médico como infor-mático. El objetivo es trabajar para quelas HCI estén bien confeccionadas deacuerdo a las normativas médicasexistentes y que en el futura serán labase para comenzar a utilizar herra-mientas de soporte para la decisiónmédica", cuenta Di Lucca.

Según Di Lucca, es esencial para eléxito de este sistema que todos los in-tegrantes del HUA estén comprometi-dos y convencidos del uso de las HCI.Para el futuro, Di Lucca comenta quefalta desarrollar un acceso remoto se-guro y rápido a la HCI que permitaafianzar el sistema integrado de aten-ción médica.

El programa de calidad del HUA se encuentra totalmente apoyadoen el desarrollo informático. Por ejemplo, de los 2500 pacientes

que se atendieron ayer en el ambulatorio, puede hoy saberse quienestienen colesterol de más de 140, quienes pesaron más de 80 kg yquienes tuvieron más de 140/90 de tensión arterial. Con esta infor-mación positiva el sistema puede enviar automáticamente un e-mail alos pacientes invitándolos a integrarse al programa de Prevención delRiesgo Cardiovascular que lleva el servicio correspondiente.


A fines de la década del 90, el Hospi-tal Italiano tomó la decisión estratégicade informatizar completamente la"capa" asistencial del centro de salud através de un plan a largo plazo con im-plementación gradual. El proyecto sedenominó "ITALICA" y para la integra-ción de los sistemas preexistentes enla institución se optó por la utilizacióndel estándar de comunicaciones He-alth Level Seven (HL7). En primerlugar, el proyecto se implementó en elárea ambulatoria, llegando al cientopor ciento. Este año, con la implanta-ción en el servicio de emergencias,este hospital de comunidad va caminoha lograr la "despapelización" de susregistros médicos.

En general, primeras experiencias deinformatización en los centros de saludse enfocaron específicamente en losprocesos administrativos (facturación,cobranzas, gestión) al igual que enotras áreas como la bancaria o lasempresas de servicios, pero todasestas innovaciones definitivamente nogeneraban ningún cambio en la gestiónclínica y asistencial. Luego, con la evolución de los siste-mas de información, se empezaron ainformatizar los procesos clínicos, loque se denomina "la informatización dela capa clínica" que tiene como objetivoalmacenar todos los actos de cadaprofesional de la salud y las caracterís-ticas de cada paciente en un sistemade información.

Existen experiencias publicadas queevidencian que las Historias ClínicasElectrónicas (HCE) tienen múltiples be-neficios en el terreno de la atención delos pacientes ya que mediante siste-mas de soporte para la toma de deci-siones tienen el potencial de disminuirlos errores en la atención, mejorar elnivel de costo efectividad, brinda un rolactivo a los pacientes en la toma dedecisiones clínicas e incluso podría au-mentar la seguridad del proceso decuidado de la salud al ofrecer alarmas,guías y recordatorios a quienes operanlos sistemas.

El Hospital Italiano tuvo que abordar va-rios ejes para realizar un cambio infor-mático tan abarcativo. Primero,combinar bajo un sistema común losprocesos administrativos como factu-ración o gestión de turnos con los nue-vos procesos de informatización de la"capa asistencial". Teniendo en cuentaque cada sistema preexistente fun-

ciona como una "isla" con sus propiascaracterísticas, se tomó un estándarinternacional, el HL7, que sirve paraque dichos sistemas se comuniquenentre sí. Sin embargo esto no es sufi-ciente y deben consensuarse los voca-bularios o diccionarios a utilizar paraque estos sistemas se entiendan entresí (concepto de interoperabilidad).Otra clave fue la puesta en marcha deun servicio de identificación de indivi-duos para la creación de un padrónúnico y confiable de pacientes (TablaMaestra de Pacientes), ya que la inco-rrecta identificación de las personaspodía generar potenciales errores mé-dicos en la toma de decisiones. Parafacilitar este proceso, se eliminó el em-padronamiento en mostradores deatención y se lo derivó centros de em-padronamiento distribuidos geográfica-mente en diferentes puntos de laInstitución.

La creación de vocabularios controla-dos en diferentes dominios (prácticas yprocedimientos, productos farmacéu-ticos, materiales descartables, proble-mas médicos) y su correlación consistemas de clasificación nacional e in-ternacional fue otra pieza clave en laimplementación de la HCE. Este tra-bajo está integrado en un servidor determinología médica que da sustento aun monitor de eventos clínicos, quepermite el funcionamiento de sistemasclínicos computarizados para la tomade decisiones mediante alarmas y re-

La informatizaciónasistencial reduce los

errores médicosHace diez años, el Hospital Italiano tomó la decisión estratégica de implemen-

tar su Historia Clínica Electrónica (HCE), convirtiéndose en uno de los pione-

ros en el país en informática médica.

INFORMATICA MEDICA EN EL HOSPITAL ITALIANO

La HCE respeta la modali-

dad de trabajo del médico

que no tiene la necesidad

de codificar los términos

del sistema.

cordatorios que interactúan con losmiembros del equipo de salud. Por otra parte, en el hospital había va-rios grupos que se ocupaban de al-guna tarea informática: el centro decómputos, la gerencia de sistemas,etc. Lo que se propuso fue reunir atodos esos grupos bajo el Departa-mento de Informática Hospitalaria, quetiene el mismo nivel de responsabilidadque cualquier otro departamento mé-dico como pediatría o cirugía. Este de-partamento (ver organigrama) estádirigido por un profesional de la salud,lo que le brinda un concepto médico alciclo de la información. Por último, con este gran cambio, losprofesionales médicos podían presen-tar resistencia. Al respecto, el doctor Fernán GonzálezBernaldo de Quirós, Vice-director Mé-dico de la institución y uno de los cre-adores de este proyecto, comentó que"informatizar la capa asistencial tieneun 70 por ciento de adaptación al pro-ceso / manejo del cambio y un 30 porciento de problemas económicos y tec-nológicos". Y agregó: "El proceso fuelento, gradual y se brindó asesora-miento al médico que estaba dejando

de usar el papel para pasar a la com-putadora con lo que se logró vencer laresistencia al cambio".

Sistema amigableLa HCE del Hospital Italiano es una he-rramienta que respeta la modalidad detrabajo del médico. "Los médicos notienen la necesidad de codificar los tér-minos que ingresan al sistema, lohacen a través de texto libre y es elsistema el que codifica en forma auto-mática el medicamento o el diagnós-tico que indica el profesional. Porejemplo, a través de los servicios ter-minológicos, si se ingresa la sigla ITU(significa Infección del Tracto Urinario),el sistema automáticamente reconoceel término y le ofrece al médico ingre-sar más opciones si así lo desea".

Todos los procesos en el campo de lasalud generan una gran cantidad de in-formación que queda plasmada en laHCE (estudios de laboratorio, medica-mentos, etc.). Con respecto a las ven-tajas generales de implementar unaHCE, se pueden enumerar:

* Se tiene toda la información de un

paciente disponible en un solo lugar, in-cluso con acceso remoto.* Integra todos los niveles del hospital(desde lo que ocurre en la guardia, enun consultorio particular, en un centroperiférico, en la demanda espontánea,en internación domiciliaria, etc.), todova al mismo lugar* Permite generar un plan de manejode pacientes en población, como elPrograma de Manejo de Enfermeda-des Crónicas que permite intervenir demanera preventiva a los pacientes conenfermedades como diabetes o hiper-tensión y no esperar a que el pacienteasista al centro, ya que los datos seencuentra en la HCE. De esta manera,se mejoraron notablemente los índicesde calidad de salud de los pacientes. * Aunque analizar el retorno de la in-versión en una HCE es muy difícil por-que hay muchos beneficios intangibles,pero sí es seguro que a través de losprogramas de manejo de enfermeda-des, el paciente no llegó a la interna-ción lo que genero un ahorro dedinero. Hay varios estudios que de-muestran que las HCE generan aho-rros (por ejemplo se evitan los doblesestudios diagnósticos).

SSiisstteemmaa ddee AAuuttoorriizzaacciióónn PPrreessttaacciioonneess MMééddiiccaass OOnn LLiinnee

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El Sanatorio Modelo Quilmes es uno de los centros de saludmás grandes de la zona sur del conurbano bonaerense. Concasi 800 trabajadores (plantel médico 320 y no médico470) y 140 camas, esta clínica es integrante de la Asocia-ción de Clínicas y Sanatorios de la Pcia. de Buenos Aires Fe-deradas (ACLIFE). Luego de la crisis económica y socialsufrida en el país y de la devaluación, una de las principalesmedidas que la institución implementó fue un profundo cam-bio de la gestión de Compras, entre otros. El ingeniero Gui-

llermo Malah, gerente de Abastecimiento del Sanatorio, fueuno de los responsables de los cambios.TH: ¿Cuáles eran los problemas en el área de Compras?GM: Desde la dirección del sanatorio se planteó una reinge-niería de la organización de compras y del abastecimientode farmacia que eran dos áreas estratégicas en donde no seestaba aprovechando todo su potencial. En la parte de com-pras, detectamos problemas en el cumplimiento de los pro-cedimientos, en los tiempos de entrega y de pagos, sehacían compras directas e ineficientes, había más horas detrabajo improductivas. Con respecto a la farmacia, esta tra-bajaba hasta las 15 horas, cada office tenía un stock no con-trolado que generaba faltantes o había sobre stock, no habíacontrol e incluso la medicación se vencía, generando pérdi-das para el sanatorio.

TH: ¿Cuáles fueron los cambios que se implementaron?GM: En principio se hizo un análisis de la situación para verpor dónde podíamos empezar a corregir las cosas que esta-ban funcionando mal. En la parte de compras, agrupamoslas provisiones por tipos de productos en donde nos plante-amos tener una relación más cercana con los proveedores.Una vez elegidos los mismos, se les brindó una pauta decuánto era lo que el sanatorio podía llegar a comprar y cómose podía comprometer a hacerlo efectivo, con la obligaciónde no abastecerse de otro proveedor mientras cumplieracon las pautas establecidas. Además, es importante desta-car que el proveedor puede auditar el consumo del sanato-rio y que tenga acceso a verificar que se le esté cumpliendoel acuerdo. Ahora si el proveedor no tiene stock y el sanato-rio se viera obligado a abastecerse de una fuente alterna-tiva, se le trasladan los mayores costos de tener quecomprarle a otro proveedor.Otra manera de cuidar la relación con el proveedor y de evi-tar costos ocultos es decirle no a las ofertas puntuales de lacompetencia que tienen como principal objetivo erosionar larelación con un proveedor respetable; es una forma de lo-grar interés por brindarnos las mejores condiciones comer-ciales para no perdernos y fidelizarnos.

TH: ¿Y en el área de farmacia?GM: Se realizó también una reingeniería con cambios estruc-turales. Hoy la farmacia trabaja los 365 días del año de 7:30a 21 horas y con guardias pasivas el resto del tiempo. Secambiaron casi todos los procesos y sistemas. Los insumosno se envían más a granel a los servicios, sino que el officeavisa a la farmacia de sus necesidades y esta le manda di-rectamente la medicación preparada paciente por paciente. Para ello se generó una zona de picking en el depósito defarmacia y un listado ordenado que optimiza los recorridos y

Reingeniería en la gestiónde compras

CLÍNICAS DE LA PCIA. DE BUENOS AIRES: SANATORIO MODELO DE QUILMES

A través de la evaluación de la situa-

ción, hace cinco años, el Sanatorio

Modelo de Quilmes comentó a realizar

cambios profundos en la gestión de

las compras que ya brindan resultados

positivos a la institución.

tiempos de preparación. Así se logró reducir a su vez la can-tidad de metros cuadrados inoperantes.Ahora existe un sistema de stock controlado. Para ello se re-quiere de mucha capacitación y disciplina. Hoy cada pacientetiene una gaveta en la que están los medicamentos que lecorresponde, inclusive con información exacta de la descrip-ción de cada comprimido. Antes no se sabía si ese medica-mento estaba vencido, próximo a vencerse o no.

TH: ¿Cuáles fueron los resultados que se obtuvieron con lareingeniería?GM: Se obtuvieron fuertes reducciones en los stocks inmo-vilizados en los servicios así como una reducción drástica enla cantidad de medicamentos aplicados a los pacientes perono facturados.

TH: ¿Cómo es el método de compras del Sanatorio ModelosQuilmes y cómo son los plazos de pago?GM: El sanatorio emplea diferentes metodologías de abaste-cimiento de acuerdo con las necesidades de aprovisiona-miento. Las Compras podemos agruparlas en:

Compras directas: Habitualmente para compras menoreso repetitivas. Para este último caso habiendo realizado unaprimera compra luego de una compulsa inicial de precios.Las renovaciones son automáticas si se mantienen o mejo-raran las condiciones comerciales iniciales.Compulsas de precios: Invitamos a una cierta cantidad deempresas, dependiendo la magnitud de la compra, la varie-dad de proveedores disponibles, fabricantes y sus canalesde distribución. Puede ser telefónica, escrita, por mail, fax opor sobre cerrado.En cuanto a los plazos de pago, habitualmente van de 30 a60 días de la fecha de entrega de la mercadería. Queremosobtener precios bajos tentando a los proveedores con bue-nos plazos de pago y evitando recargos financieros innece-sarios.

TH: ¿Cómo son las compras de equipamiento?

Ing. Mario Bertoncello (Jefe Dto. Ing. Biomédica): El Sanato-rio Modelo Quilmes posee un departamento de IngenieríaBiomédica que se encarga de:- La evaluación y adquisición de nuevas tecnologías.- Un insumo nuevo antes de comprarlo debe ser examinadopor el Dpto. para que se le realicen los tests correspondien-tes y poder utilizarlos en el sector.- La compra de equipamiento es realizado por este Dpto. yluego la D. Médica. Luego se confecciona una planilla dondese definen las características de cada equipo y su provee-dor, dándole un valor de peso a cada uno, por ejemplo: cali-dad del producto, modularidad, seguridad, interconectividad,actualizaciones, costo del equipo, costo de repuestos y repa-raciones.

TH: ¿De dónde proviene el equipamiento?MB: Depende de la tecnología, pero los equipos de alta com-plejidad como tomógrafos, resonadores, analizadores sontodos importados; los de media complejidad como electro-cardiógrafos, monitores multiparemétricos, electrobisturí,un 65% es importado; y los de baja complejidad tienen unalto porcentaje de industria nacional. De todas maneras, lacalidad de los productos nacionales ha mejorado mucho conrespecto a otros años esto se lo debemos a la devaluacióny la posibilidad que les dio de competitividad tanto en la Ar-gentina como en el exterior (ya que tuvieron que ponerseacorde a las normativas de dichos países para poder intro-ducir sus productos).

DATOS DEL SANATORIO MODELO DE QUILMES

Cantidad total de camas 140

Camas por servicio (internación, UTI, neo, etc.) Internación

103, Pediatría 5, Neonatología 12, UTI 10 , UCO 10

Cantidad de Médicos 320

Cantidad de personal no médico 470


Un nuevo concepto en tecnología médica logramayor precisión en intervenciones quirúrgicas.Llega al mercado los nuevos equipos de Nave-gación Quirúrgica de Stryker, más co-nocidos como sistemas decolocación global de GPS, diseña-dos específicamente para llevar acabo cirugías "mínimamente invasi-vas", operaciones con cortes ínfi-mos. La tecnología, compuesta por un soft-ware y un conjunto de sensores, brindaal especialista una visualización tridimen-sional de la anatomía del paciente, juntocon la posibilidad de hacer un segui-miento a la orientación de los instru-mentos durante la operación.A través de rayos infrarrojos, los sen-sores de posición, instalados en elhueso, indican al cirujano el lugarexacto en el que tiene que realizar elcorte óseo para la posterior colocaciónde una prótesis, lo que reduce poten-cialmente el tiempo de recuperación delos pacientes después de unaoperación quirúrgica ortopédica.La etapa de planeación permite alcirujano el seleccionar un abordajeóptimo a un blanco o

área específica de manera tal que este sea al-canzado con precisión por un instrumento yque el trauma al paciente seaminimizado.Los

navegadores quirúrgicos tienenaplicaciones en diversas especiali-

dades como traumatología,neurología y otorrinolarin-gología. El software del sistema denavegación entrega a losmédicos información pre-cisa, vistas específicas dela zona que se va a inter-venir, y animaciones quemuestran las principalestareas a realizar. Esta vali-dación visual en tiempo real

de la cirugía proporciona unagran precisión, lo que se tra-duce en un menor riesgo de vidapara el paciente y en una nota-ble disminución del margen deerror del cirujano. Este equipa-miento contribuye a un procedi-miento quirúrgico seguro,efectivo y mínimo invasivo conmejores resultados clínicos y un menor tiempo de hospitali-zación.

Sistemas de navegación quirúrgica

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Los hospitales sufrieron una grantransformación desde sus orígenes enque tenían como objetivo el aislamientoy la caridad, ayudando al bien morir delos enfermos, hasta la situación actualen que brindan una atención de lasalud integrada e integral a la pobla-ción. La explosión del saber "científico",los nuevos métodos diagnósticos y lasmodernas terapéuticas llegaron al hos-pital produciendo un importante creci-miento de los sectores científicoprofesionales pero no ocurrió lo mismocon los componentes técnico adminis-trativo. La magnitud y fuerza vectorial de estosúltimos no alcanzó a igualar el desarro-llo de los primeros, inclusive en algu-nos casos la expansión científicoprofesional eclipsó e inhibió el creci-

miento técnico administrativo.Este crecimiento desproporcionado, yen algunos casos anárquico, requiereque se apoye una verdadera transfor-mación en la gestión hospitalaria. Losprofesionales asistenciales deben en-tender que su propio crecimiento estáen juego si no se modifican las técni-cas de gestión en el hospital. Mante-niendo el actual modelo de atención, laasistencia médica científica no llega atodos los sectores, la calidad de losservicios sufre un permanente dete-rioro y el gasto en atención médica vaen aumento.Parecería, por el discurso de políticosy por lo que expresan los medios decomunicación, que existe consenso enque el modelo está agotado y que elsistema hospitalario está en crisis,

pero al momento de presentar nuevaspropuestas se evidencia una falta totalde creatividad. Los prejuicios, la resis-tencia al cambio, el temor a perder elstatus quo, y las pasiones y emocioneshacen que se pierda la razón y se vuel-van a utilizar las mismas recetas desiempre.¿Es posible que en instituciones tancomplejas como un hospital no se des-arrollen áreas como marketing y co-municación social, gestión de calidad,higiene y seguridad, ingeniería biomé-dica?, o ¿qué áreas tan vitales comosistemas o legales no existan como de-partamentos formando parte de la es-tructura formal, ¿es posible que no sebusquen fuentes alternativas de finan-ciamiento, ni se mejoren las existen-tes? Es necesario y obligatorio aplicar nue-vas técnicas de gestión para conducirestas instituciones en donde trabajanmás de mil agentes, se asiste a milesde personas por día, se promueve lasalud de centenares de miles de per-sonas que viven en su área programá-tica y se administra un presupuestomillonario en un marco de máximainteracción social.Al momento de dirigir un hospital pú-blico deberán considerarse aquellascaracterísticas específicas que condi-cionan la toma de decisiones (Fig. 1)las que serán de utilidad al construirnuestro análisis FODA (Fortalezas,Oportunidades, Debilidades, Amena-zas).

Eficiencia, calidad yequidad en la gestión deServicios Hospitalarios

Los hospitales públicos tienen un presupuesto generoso, pero no siempre se

utilizan correctamente los recursos. Por lo que se debe replantear su rol en

el Sistema de Salud.

GERENCIAMIENTO DE HOSPITALES

Fig. 1: CARACTERÍSTICAS DEL HOSPITAL PÚBLICO SIN FINES DE LUCRO

1- Responden a estrategias y políticas que escapan a su control directo2 - Están limitados en la selección de mercados o grupos de clientes3 - Deben equilibrar las decisiones políticas de los niveles centrales con las necesida-des del cliente4 - Escaso nivel de competitividad intra y extrasectorial5 - Cultura laboral de los trabajadores públicos6 - Se financian por un sistema presupuestario que subsidia a la oferta y no a la de-manda7 - El principal recurso es el personal, en su mayor parte universitario que toma de-cisiones en el acto asistencial sin intervención jerárquica inmediata8 - Están muy regulados legalmente tanto en derechos como en obligaciones9 - Tienen fines asistenciales pero también docentes, de investigación y hasta hospe-daje social10 - Constituyen un mercado sin techo en su canasta prestacional, en donde consu-men los enfermos, compran los médicos y paga un tercero


Según el marco legal, el Hospital debedar "todo a todos", pero con una asig-nación presupuestaria no acorde conesta premisa, así en las condicionesactuales solo se puede dar "todo a al-gunos" o "algo a todos". Las Obras So-ciales y las empresas de medicinaprepaga tienen un PMO y ajustan supresupuesto al mismo, de la mismaforma elaboran sus programas médi-cos acorde a un padrón de derechoha-bientes o afiliados; pero ¿cuál es elPMO del Hospital Público? y ¿cuálesson sus derechohabientes para pro-gramar los servicios?, ¿son los resi-dentes de su área programa? ¿Son loshabitantes de toda la jurisdicción?

Un tema no menos importante es elde los recursos asignados al Hospital.En general existe la idea de que los re-cursos son de origen mágico e inago-table; pues bien… los recursos no sonmágicos ni inagotables. Quebrar estacreencia en el Hospital es transitar elcamino de la eficiencia. La propuestano es reducir el gasto en salud y el pre-supuesto del hospital; en realidad estesiempre debería ir en aumento ya que

Fig. 2: FACTORES CAUSALES DE LA CRISIS HOSPITALARIA

Vinculados a la demanda de servicios

1- Deterioro del empleo, incremento del mercado informal, disminución de aportes ala S.S.2 - Incremento de la pobreza y las desigualdades, nuevos-viejos problemas de salud3 - Transición demográfica epidemiológica, aumento de la esperanza de vida al nacery mayor demanda a los servicios de salud4 - Descreme y selección adversa: la emergencia y la atención catastrófica, los po-bres, los crónicos y los ancianos encuentran respuesta en el Hospital público.5 - Incremento de la demanda sin presupuesto ni infraestructura para dar adecuadarespuesta.6 - Demanda condicionada por la oferta y no relacionada con las necesidades de lapoblación

Vinculados a la oferta

1- Deterioro del rol rector del Estado, falta de una planificación integral.2 - Estructuras hospitalarias caídas y no actualizadas acorde a la complejidad de losnuevos servicios hospitalarios3 - Plantas físicas antiguas no adaptables a los nuevos objetivos programáticos delhospital4 - Deterioro de la calidad y oportunidad de las respuestas.5 - Rechazo de pacientes y problemas de referencia y contrarreferencia6 - Falta de regionalización, descentralización y capacidad gerencial7 - Ausencia de Redes de Servicios y sistemas georeferenciales 8 - Boom tecnológico e incremento de los costos de atención, dificultades ya no enla incorporación sino en el mantenimiento de las nuevas tecnologías.9 - Falta de nuevas propuestas de financiamiento10 - Falta de programas de capacitación e incentivos del recurso humano

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la inversión más rentable hoy en elmundo es invertir en el ser humano;pero gastar más no significa gastarmal. Mayor presupuesto para el hos-pital implica buscar y explorar nuevasfuentes de financiamiento, nunca co-brando al paciente, pero sí a tercerospagadores. Para ello se requiere deci-sión política y creatividad. Estos y otrosfactores contribuyeron al deterioro delhospital como institución rectora.El Hospital Público deberá recuperarsu rol en el sistema de salud: a) comofactor alternativo de ponderación y

equilibrio en la oferta de servicios, b)como referencia académica en elcampo de la docencia e investigación,y c) como modelo indicativo en los pro-cesos técnicos y organizacionales.El objetivo programático del hospitalpublico sin fines de lucro deberá ser elde garantizar un atención integrada eintegral a la población bajo cobertura,brindando óptima calidad de servicios ymáxima eficiencia en la gestión, conuna administración descentralizadapor polos y una financiación multicén-trica, integrado en una red de

servicios. La atención hospitalaria se convierteasí en un medio para asegurar la aten-ción de la salud de la población y estaultima en un requisito necesario paraalcanzar el desarrollo.

Prof. Dr. Miguel Ángel Schiavone

Subdirector Médico

Hosp. Juan A. Fernández

Dir. Escuela de Salud Pública UCA

[email protected]


Fig. 3: PROPUESTAS PARA EL CAMBIO DEL MODELO HOSPITALARIO PUBLICO

1- Enfocarse en la atención de pacientes agudos y enfermos críticos, hospitales de alta resolución2 - Internacion por cuidados progresivos3 - Contener crecimiento de camas o reducir las mismas, solo posible si se implementan el resto de las propuestas4 - Desempeño hospitalario basado en las mejores evidencias científicas, medicina basada en evidencias, incorporación de tecnolo-gía apropiada5 - Gestión financiera sustentable, nueva fuentes de financiamiento y gasto relacionado con el crecimiento económico6 - Informatización y uso de la información para la gestión hospitalaria7 - Programas de gestión de calidad, hospitales al servicio del cliente8 - Desarrollo de esquemas de acreditación de servicios 9 - Estrategia de atención primaria y área programática, integración del hospital con los centros de salud y los cuidados especiali-zados ambulatorios extra hospitalarios10 - Contención de costos hospitalarios, mediante protocolos de atención y centros de costos11 - Gestión por polos, integración horizontal y vertical, regionalización y redes de servicios12 - Nuevas tecnologías: telemedicina, internacion domiciliaria, cirugía ambulatoria, cuidados post egreso, hospital de día, rehabili-tación en el hogar y comunitaria (hospital de crónicos sin paredes)13 - Unidades diagnósticas y terapéuticas extra hospitalarias : diálisis, oncología, unidades obstétricas, centros de practicas diag-nosticas (laboratorio-radiología) y consultorios de especialidades medicas, centros de rehabilitación ambulatorios14 - Integración publico-privado15 - Rendición de cuentas, unidad de auditoria interna y externas, informes a la población16 - Capacitación del recurso humano y programas de incentivos y competencias (estimulo al trabajo, el compromiso, la idoneidady la honestidad)17 - Gerencia Hospitalaria como maestría, especialidad, u otros estudios de postgrado como requisito para liderar estas instituciones


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PRIMER MITOLos servicios de salud no deben demercadearseEs una afirmación para los profesiona-les de la salud que los servicios sanita-rios tienen fundamentalmente uncontenido social que no permite su co-mercialización. Y es precisamente allí,en el aspecto de interacción social,donde radica la mayor ventaja de su

uso. Una de las características funda-mentales de la prestación de los servi-cios de salud es el hecho de que seanhumanos, que trabajan sobre huma-nos en cuestiones relativas a salud ymuerte; por lo tanto el contenido hu-manitario de la atención está siemprepresente. La Mercadotecnia es una poderosa he-rramienta en la orientación social de

los servicios. En su uso interno ayudaa la sensibilización de los empleadoscon la problemática social de los usua-rios y sin duda colabora al logro de unafilosofía de calidad y con el compro-miso con ella. También ayuda al cono-cimiento de las necesidades sanitariasde la población a través de la realiza-ción de investigaciones de mercado, ya la reorientación de los servicios parasatisfacer dichos estados carencialespor medio de marketing mix adecuado.Por consiguiente, la Mercadotecnia enSalud (Health Care Marketing) es en símisma una valiosa aliada que comocampo de conocimiento y de aplicaciónconlleva dos acepciones: por un ladotiene un aspecto social al ser una es-pecialidad dentro del estudio del "Mar-keting" dedicada a la descripción,investigación, métodos de medición ysistemas de análisis de la demanda sa-nitaria, así como la satisfacción de lospacientes; y por otra parte una función

Mitos y realidades enla mercadotécnia deservicios de salud

MARKETING EN SALUD

En la actualidad las aplicaciones de la mercadotec-

nia al ámbito de los servicios de salud son amplias

y en constante crecimiento. Sin embargo aun per-

sisten variados mitos que nos alejan de la realidad.

Es conveniente señalar algunos de éstos con el ob-

jeto de erradicarlos y sensibilizar a los prestadores

sanitarios de la ventajas y conveniencias que tiene

el uso del Marketing

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administrativa al ser entendida comoun proceso responsable de identificar,anticipar y satisfacer los requerimien-tos de los usuarios de forma adecuaday provechosa.

SEGUNDO MITOEl Marketing sanitario es sólo aplicablea los servicios privadosUno de los mitos comúnmente genera-lizados es que la mercadotecnia essólo aplicable a la comercialización delos servicios privados por su carácterde negocio y por la búsqueda de unautilidad lucrativa. Sin embargo, el con-cepto de institución sanitaria públicaha cambiado en los últimos años, con-siderándoselo actualmente dentro dela llamada Nueva Gerencia en Salud(Yepés, 1988) como empresas pro-ductoras de servicios y/o procesos deatención, que requieren de una geren-cia adecuada y un manejo empresarialpara lograr sus objetivos con efectivi-dad, eficiencia, calidad y equidad sinmenoscabo en la racionalidad de susrecursos. Como herramienta de gestión, la mer-

cadotecnia detectará las necesidadesde salud no satisfechas buscando su-plirlas con servicios pertinentes. Paraello no sólo se tendrán en cuenta lasnecesidades biógenas (resultantes deestados fisiológicos), sino que tambiénlas psicógenas y las sociales.

TERCER MITO La calidad es algo implícito en la asisten-cia sanitaria, por lo que no requiere deun esfuerzo mercadológico en especialBajo una definición individualizada de lacalidad, es decir cuando el juicio sobrela calidad de la atención médica "tomaen cuenta los deseos y expectativas,valoraciones y medios del paciente", lacalidad percibida por los usuarios seconstituye en un valioso indicador delproceso de prestación de servicios desalud. Las dimensiones de la calidad

del proceso de atención: técnica, hu-mana y "amenidades" pueden ser valo-radas por los consumidoressanitarios. Su opinión sobre el trata-miento interpersonal y en particular elgrado de satisfacción de sus necesida-des y expectativas en materia desalud, tienen fundamental importanciaen los procesos de mejora continua delos servicios. La Mercadotecnia, como herramientade gestión sanitaria, procura la orien-tación de las instituciones hacia el me-joramiento en la calidad de vida y lamayor satisfacción de sus clientes, ha-ciéndola más sensible hacia las de-mandas de los usuarios pero sin llegaral servilismo médico "de que el clientesiempre tiene la razón". En esta nuevaconcepción administrativa se piensaen cómo mejorar y buscar la "perfec-

MITO: La calidad es algo implícito en la asistencia sani-

taria, por lo que no requiere de un esfuerzo mercadoló-

gico en especial.

falta aviso

revascularizar

ción", para ello se requiere escuchar alos usuarios y estar atentos a sus de-mandas. Las unidades de mercadotec-nia, que son ya una realidad en lasempresas de salud de los países des-arrollados, hacen uso de los métodosy técnicas del "Marketing" para lograrel mejoramiento de la calidad. El mejoramiento de la calidad a un nivelorganizacional amplio, se orienta a ob-tener el máximo beneficio de los pro-ductos (procesos de atención) en favorde los clientes externos (usuario-con-sumidor) considerando en ello la pers-pectiva del cliente interno.

CUARTO MITO La mercadotecnia poco ofrece a losservicios de saludLa Mercadotecnia es "una filosofía,una orientación de organización haciael consumidor y un repulsivo para la

gestión sanitaria" que implica la crea-ción de un estado de máxima sensibili-zación hacia el cliente. Este nuevo rolde la Mercadotecnia la convierte en unelemento clave que encierra un granvalor como instrumento de cambio or-ganizacional para el cumplimientocabal de los objetivos sanitarios. Los usos de la Mercadotecnia Sanita-ria pueden ser externos o internos a laempresa de salud. En el ámbito ex-terno permite mejorar la imagen delproducto o servicio de salud, atrae re-cursos y personas hacia la institución,y regula el nivel de la demanda, esti-mulándola o revitalizándola; o por elcontrario desincentivando un uso oconsumo excesivo haciendo lo que seconoce como desmercadotecnia (de-marketing). A nivel interno, se aplicapara hacer un mejor uso de los recur-sos existentes, en el desarrollo de nue-

vos servicios y programas de salud y,para motivar y comprometer a los em-pleados con la misión y el objetivo de laorganización, procurando la mejoría enlos aspectos humanos o interpersona-les de la calidad. La Mercadotecnia In-terna debe entenderse como un"atrayente o incentivador que retienea unos clientes internos por medio deunos productos-trabajos destinados asatisfacer sus necesidades y apeten-cias" (Lamata et al., 1994:195). Alrespecto es conveniente considerarque una empresa de salud aumenta sucapacidad para satisfacer las necesi-dades y deseos de sus clientes exter-nos, si satisface previamente la de susclientes internos. La Mercadotecnia en salud es un ejer-cicio profesional y una disciplina admi-nistrativa cada vez más tecnificada,cuya esencia radica en que se vinculaa la gestión de cualquier institución desalud y la orienta. Esta orientacióntiene como clave la determinación delas necesidades y valores de la pobla-ción objetivo (mercado-meta) a fin deconseguir el deseado nivel de satisfac-ción. Por eso, las empresas de saludson ahora más sensibles a las necesi-dades de los usuarios con el fin de sa-tisfacerlas; estableciendo estrategiasdiversas en función de públicos distin-tos; ofertando un conjunto de activida-des que tengan como base a lacalidad, y desarrollando una ventajacompetitiva.Dr. Heberto Priego Álvarez

Presidente de la Red Iberoamericana

de Mercadotecnia en Salud


MITO: Los servicios de salud no deben mercadearseREALIDAD - La mercadotecnia (mkt.) procura una orientación social de los servicios. - La marketing guarda un estado de máxima sensibilización hacia las necesidades,deseos y expectativas de los clientes internos y externos.

MITO: El Marketing Sanitario sólo es aplicable a los servicios privadosREALIDAD: Las Instituciones de Salud Pública y ONG's han utilizado con éxito la Mercadotecnia Social

MITO: La calidad es algo implícito en la asistencia sanitaria, por lo que no se re-quiere de un esfuerzo mercadológico en particularREALIDAD - El uso de la mercadotecnia tanto interna como externa, fomenta y creauna filosofía de calidad total en los servicios de salud

MITO: La mercadotecnia poco ofrece a los servicios de saludREALIDAD - Elemento clave en el cambio organizacional, Poderosa herramienta de gestión sanitaria, Permite el desarrollo de una ventaja competitiva.

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Los Cuidados Semicríticos son servicios de gran crecimiento enel ámbito hospitalario. Pensados para pacientes que requieren deun diagnóstico y de procedimientos invasivos. Integran la sofisticación de la tecnología médica hospitalaria y laeficiencia de un personal de enfermería formado específica-mente, reduciendo así los costes en los cuidados pero mante-niendo siempre la calidad en la atención del paciente. Los profesionales sanitarios alrededor del mundo han estado bus-cando un equipo para "Cuidados Semicríticos", que sea razona-blemente fácil de usar y que permita unas prestaciones yversatilidad excepcionales. Al mismo tiempo, precisa ser lo suficientemente compacto y ma-nejable adaptándose a los constantes cambios de las necesida-des de los pacientes. Usando la experiencia de mas de un siglo

de liderazgo en ventilación Dräger Medical cubre sus necesida-des con Carina, que se adapta a cualquier situación:

- Desde la aplicación estacionaria hasta el traslado. - Desde la aplicación en un adulto hasta un niño.- Desde la aplicación de una terapia invasiva a una no invasiva.- Desde la aplicación por expertos a usuarios noveles.- Desde la seguridad de que seguirá funcionando hasta en condi-ciones extremas.

Dräger Medical Argentina [email protected]

LANZAMIENTOS

Nuevo ventilador para cuidados semicríticos Carina TM



Dermatoscopio por diodos LED

El dermatoscopio Delta 20, de Heine, tiene óptica de precisión de alta definición. Susistema de lentes acromáticas visibiliza con 10 aumentos.El equipo tiene un campo de visualización de23 mm. de diámetro, iluminación totalcon 6 LED y lateral con 3 LED para destacar los contrastes, el ocular trae regulaciónindividual de nitidez, compensación de corrección para un margen de -6/+6 dpt, su-perficie lisa y blanda para evitar daños en los cristales de las gafas.Disco de contacto grande y pequeño para zonas de difícil acceso. Sujeción estable eintercambio sencillo. Se pueden tomar fotografías digitales en calidad brillante, tantopara fines dermatoscópicos como clínicos.

Ecógrafo con rango dinámico de 150 dB

El SonoAce X4 de Medison es un sistema de ultrasonido diagnóstico en blanco y negro paravarios usos.El espectro Doppler, que mide rápida y exactamente el flujo de la sangre, es una función inno-vadora no encontrada en otros sistemas de la misma clase y también proporciona un diagnós-tico más exacto en una variedad de aplicaciones. SonoAce X4 utiliza los progresos técnicos de Medison impulsando la calidad de las imágenes2D en un alto nivel de resolución. La proyección de imagen del ultrasonido amplía la gama delespectro en gama de banda ancha y proporciona imágenes de alta calidad. La gama extra di-námica hace más fácil aislar los tejidos finos. Éstos son algunos ejemplos de la alta tecnologíaque posee el sistema.El equipo es compacto y ligero, tiene 4 ruedas giratorias así como manijas delanteras para asegurar su movilidad encualquier lugar. También cuenta con un ventilador silencioso y posee un diseño elegante y de vanguardia

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623


Sistema digital de imágenes ultrasónicas CTS-7700

El Instituto Shantou de Instrumentos

Ultrasónicos (SIUI) lanzó el CTS-7700

un sistema digital de imágenes eco-

gráficas y múltiples funciones de cál-

culo.

Este equipo de ultrasonido, de alta

productividad basado en microtecnologia, le permite obtener imá-

genes de alta resolución en sus diferentes niveles de grises, ergo-

nómico y fácil de llevar gracias a sus 2 kilogramos de peso con

aplicaciones en radiología general, ginecología, obstetricia y veteri-

naria.

El equipo procesa señales de manera exacta y segura, con cortes

limpios y sin distorsión, gracias a su tecnología totalmente digital

formadora de ases y de imagen 'cristalina'.

Cuenta también con una amplia capacidad de almacenamiento, gra-

cias a sus puertos de salida USB y HD. Adicionalmente, la tecnolo-

gía PC facilita la transferencia de imágenes a otros computadores,

vía Internet.

El CTS-7700 tiene un monitor de diez pulgadas, teclado luminoso y

plegable y un nuevo diseño más liviano y portátil. Puede ser utili-

zado en el diagnóstico de abdomen, ginecología, obstetricia, car-

diología y urología, entre otras especialidades.

Imágenes de calidad

en nueva versión de Aloka

La nueva versión 5 del ProSound Alpha 10, de Aloka, suministra imágenes de calidad, con mejor resolución

espacial y de contraste, y uniformidad en los campos cercanos y profundos.

Incorpora realce de imágenes y características tales como el generador de ondas de pulso compuestas, ar-

mónicas de banda ancha, flujo electrónico direccional, rastreo electrónico y dilatación mediada por flujo y

tiempo real simplificado 4D.

Su cubierta está diseñada ergonómicamente, utiliza una plataforma flexible, que se puede actualizar con fa-

cilidad, y tiene un diseño amigable para el usuario

NUEVOS PRODUCTOS

Ventajas Técnicas del Sistema Pendular Tausem

El sistema consiste en un mecanismo alternativo de pistones tóricos de

desplazamiento pendular oscilante dentro de un cilindro toroidal. El des-

plazamiento del pistón dentro del cilindro toroidal está fijado radial y axial-

mente por medio del eje del péndulo, montado éste sobre rodamientos

a bolas, que es el centro ideal del cilindro toroidal, eliminando toda po-

sibilidad de contacto y su consiguiente fricción entre pistón y cilindro,

convirtiendo el movimiento circular en pendular con un máximo de efi-

ciencia. La calidad del aire comprimido suministrado por nuestros com-

presores y bombas de vacío del " SISTEMA PENDULAR TAUSEM " es

100% LIBRE DE ACEITE CONTAMINANTE, ya que ésta característica es

inherente al diseño, garantizado de por vida .

Se aplica en respiración humana en terapia y neonatología. Cámara Hi-

perbárica. Odontología. Laboratorios,

y en infinidad de rubros donde re se

requiere el aire limpio de acuerdo a

Normas.

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TAUSEM

Av. De los constituyentes 1542 CP

1650 - Villa Maipú San Martín - Bue-

nos Aires Argentina Tel/Fax (54-

11)4753-0619 4752-5616

Por sexto año consecutivo se realizan las Jornadas de Capacitación Hospitalaria deExpoMEDICAL. A realizarse del 6 al 8 de Septiembre, se proponen cincuenta Jor-

nadas, Seminarios y conferencias que convocarán a más de 5000 inscriptos interesa-dos en las diversas temáticas de las organizaciones hospitalarias.Los interesadospodrán informarse acerca de los programas y datos de las entidades organizadoras decada evento en www.expomedical.com.ar

Información + Formación = Mejor Desempeño Profesional

Jueves 6

AUDITORIO A - 3509:30 a 18 hs.12ma Jornada de EnfermeríaADECRA - ACLIFE" Calidad Etica en la Gestión de Salud: Su Importancia Es-tratégica"

AUDITORIO B - 2509 a 14:30 hs.11ma Jornada de Esterilización"Esterilización, Salud y Medio Ambiente"15 a 20 hs3er Seminario de RADIOLOGIA"La Prescripción de Prácticas de Diagnóstico por Imáge-nes”Sociedad Argentina de Radiología-SAR

AUDITORIO C - 10013:15 a 15:45 hs.5to Seminario de Mantenimiento de los Recursos Físicos"El Mantenimiento del Recurso Físico Hospitalario en unentorno Público-Privado compartido"Comité Argentino de Mantenimiento-CAM16:15 a 18:30 hs.8vo Seminario de Mantenimiento del Equipamiento Hospitalario"Temas de Ingeniería Clínica"CAEHFA -UNER 19 a 20:3012mo Seminario de Gerenciamiento Hospitalario - CapítuloUCA: "Calidad Etica en la Gestión de Salud: Su Importancia Estratégica"16:30 a 20 hs.CAEHFA

AUDITORIO D - 8010:30 a 13:30 hs4to Seminario de Gerontología"Longevidad saludable: necesidad de una formación profe-sional para su atención y cuidado"Escuela de Gerontología de la Universidad Maimónides14 a 17:30 hs.7mo Symposium de Informática en Salud:"Avances en Tec-nología e Informática aplicadas a la atención médica"GIBBA-Hospital Italiano18 a 20hs2do Seminario de la AMA"Stress: Epidemia del Siglo XXl"Asociación Médica Argentina

AUDITORIO E - 5014 a 15 hsDesarrollo de Equipos Médicos de Calidad Internacional: "Creciendo con Creatividad e Innovación Argentina"Apexar Technologies S.A17 a 18:30 hsConsist HIS - Soluciones Informáticas de Gestión de SaludConsist Teleinformática S.A.

AUDITORIO F - 14013:30 a 16 hs.7mo Seminario para Empresas de Diagnóstico "Creci-miento y Resultados Extraordinarios"CEDIM16:30 a 18:30 hs.8vas Conferencias de CADIEM"Sistema de tecnovigilancia"

AUDITORIO G - 13015 a 16:30 hsSeminario de Infectología "Control de Infecciones desde Cero" InterLife SRL15a 20.30 hs 1er Seminario de Farmacia Hospitalaria

"Desarrollos Informáticos en Farmacia Hospitalaria"Asoc.de Farmacéuticos de Hospital

Viernes 7

AUDITORIO A - 3509 a 16hsReunión ADECRA 17 a 20 hs.5to Curso de Capacitación y Actualización de la ANMAT"Nuevo Sistema de Registro de Productos Médicos"

AUDITORIO B - 25013:30 a 15 hs2do Seminario sobre "Compra Segura de Productos Médicos" ANMAT15:30 a 17hs4to Seminario de Infectología"Programas para la reducción de las bacteriemias en launidades de cuidados intensivos"ADECRA 17:30 a 20 2do Taller de Primeros Auxilios en Emergencias Médicas"Atención en Catástrofes de Víctimas Masivas" Electro-tecnia Fiorino

AUDITORIO C - 10010 a 14:30 hs4to Seminario para Farmacéuticos"El Farmacéutico y el Bioquímico en la Sociedad"COFYBCF - UNIV. MAIMÓNIDES15a 17 hs2do Informe sobre Adelantos contra el Cáncer:"Tres avances contra el cáncer"Fundación Sales17.30 a 20 hs.12mo Seminario de Gerenciamiento Hospitalario CapítuloUCES: "Costo, Financiamiento e Información"

AUDITORIO D - 8010 :30 a 14:30 hs7mo Seminario de Arquitectura e Ingeniería Hospitalaria"Diseño y Tecnología para la Saludante los nuevos desafíos."AADAIH15 a 17 hs"Compatibilidad Electromagnética y Seguridad EléctricaPara alcanzar el sello CE"CAEHFA - INTI17:30 a 20 hs2do Seminario de Cirugía Plástica"La Cirugía Plástica en el Nuevo Milenio"Soc. de Cirugía Plástica de Bs.As.

AUDITORIO E - 5011:30 a 13:15 hsMarcado CE y Autorización FDA:Casos exitosos en ArgentinaMedes Argentina SRL13:30 a 15 hs4to Seminario sobre Acreditación de EstablecimientosdeSalud"Nuevos Programas de ITAES para mejorar la Calidad"ITAES15:30 a 16:30 hsCompras electrónicas de Productos MédicosBionexo.com17 a 18 hs7ma Conferencia de la OPS-OMS"Seguridad del Paciente:Perspectivas de la Alianza Mundial"

AUDITORIO F - 14013:30 a 15:30 hs2º Seminario de Sistemas de Gestión en Organizacionesde SaludDNV- Det Norske Veritas15a 18 hs Seminario de Radiología

El Impacto de la Digitalización en la SaludAGFA18:30 a 20:30 hs4to Seminario de Cardiología"RCP y Recuperación Cardiovascular"FEDERACIÓN CARDIOLÓGICA ARGENTINA

AUDITORIO G - 13013.30 a 16 hs2do Seminario de Dermatología Estética"El Rol del Médico en el Spa y la Cosmiatría"Consejo Arg.de Ciencias Estéticas-CACE16:30 a 20 hs.4to Seminario de Medicina de Emergencias"Actualización en Emergencias"Soc. Arg. de Emergencias- SAE

Sábado 8

AUDITORIO A - 3509 a 17 hs.12mas Jornadas de Actualización en Esterilización"Cirugía Bariátrica en Ortopedia"FUDESA

AUDITORIO B - 25011:30 a 17hs2da Jornada de Actualización enCelulitis y Varices.Fundación Flebológica

AUDITORIO C - 10011:15 a 15 hs.4to Curso-Taller de Terapia Intensiva"Vía Aérea e Interfases"Soc. Arg. deTerapia Intensiva-SATI15:30 a 17:30 hs4tas Conferencias para Instrumentadores QuirúrgicosAsoc. de Instrumentadores Bonaerenses

AUDITORIO D - 809:15 a 11 hs"Células Madre"ARGENCORD15 a 17 hs3er Simposio de Radiología"Avances Tecnológicos en Tomografía y Resonancia"COLIBYA

AUDITORIO E - 509:30 a 11 hs"Aplicación de un sistema integrado ISO 9001:2000 - ISO13485:2003"CAEHFA + DNV11:30 a 13:30hs2da Mesa Debate para Técnicos en Salud "De las tecnica-turas en salud hacia las licenciaturas"Revista Tecnosalud14 a 15 hs"Facturación y Gestión de Cobro en Instituciones Públicaso Privadas"Informática Médica SA15:30 a 16:30 hsEncuentro de Distribuidores Alvear Medical Center

AUDITORIO F - 14011:15 a 17:30 hs5ta Jornada sobre Medicina Transfusional"Infecciones de Transmisión por Transfusión"AATHI

AUDITORIO G - 13013:30 a 17:30 hs.8vo. Symposium Internacional en Equipamiento y Rehabili-tación del AmputadoFAACAD - AADA


Método no invasivo para evaluar la integridad del cartílago articular

CartiGram, de GE Healthcare, es una aplicación de la resonancia magnética para evaluar la integridad del cartílago articular. Generamapas a color con base en una escala de valores de T2. Permite una mejor visualización de la pérdida o degradación de la red de fi-bras de colágeno, que se traduce en un incremento focal en T2.Proporciona al ortopedista información para determinar el curso del tratamiento y reduce potencialmente las artroscopias innecesarias.También ayuda a monitorear la efectividad del tratamiento en forma no invasiva, y prescinde de una biopsia de "segunda mirada".

BREVES · BREVES · BREVES · BREVES · BREVESSoluciones Philips para la creación de documentos por reconocimiento de voz

La plataforma de creación de documentos por reconoci-miento de voz SpeechMagic, de Philips Speech RecognitionSystems, podrá integrarse a través de CareRevolution alsistema de atención de salud electrónico. De esta manera,CareRevolution accionado por SpeechMagic, asegurará ladisponibilidad rápida de datos médicos exactos en la histo-ria clínica electrónica (EMR).SpeechMagic ofrece una infraestructura cliente/servidor ypermite la implementación de reconocimiento del habladentro de soluciones profesionales. Integrado en los siste-mas informáticos hospitalarios, se adapta a las demandasde los flujos de trabajo en los que se integra. Los usuariospueden decidir de modo flexible si editan sus dictados inme-

diatamente (reconocimiento en línea) o delegan en el personal administrativo (reconocimiento en red).


www.novotecargentina.com

Nuevo analizador de hematología

El sistema de hematología Pentra DX120, de Horiba ABX, tieneun rendimiento de procesamiento de 120 muestras por hora, va-lidación de las muestras del paciente y capacidades de manejo dedatos con reglas definidas por el usuario.Se puede manejar con una estación de trabajo externa capaz desuministrar datos versátiles de los pacientes, y una gestión decontrol de calidad hasta para tres sistemas de hematología.

Peso: 170 kg.Dimensions : 0.7 m x 1,6 m x 0.5 m Impresión: Láser Cantidad: 120 muestras/hora. Sistemas Operativos: Windows XP, Floppy disk, CDROM (R/W),RS 232C,TCP/IP, 2 x USB1 Mono and bi-directional connection. ASTM, HL7 protocol.

BREVES · BREVES

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