Revista Transforma No. 51 Julio-Agosto 2011
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ÍNDICE
Cámara de la Industria de Transformación de Nuevo León
Equipo Directivo
Dirección General, Guillermo Dillon Montaña
Coordinación Industrial, Sergio Anguiano Ayala
Servicios Legales, José Adolfo Durón Flores
Servicios para el Capital Humano, Juan Luis Garza Treviño
Comunicación Institucional, Fernando Alberto Lira Jinéz
Administración, Francisco Olvera Posada
Revista Transforma
Gerente del Proyecto, Fernando Alberto Lira Jinéz
Coordinador del Proyecto, Javier Alejandro Ruiz Alanís
Imagen Institucional, Daniela de los Santos Castillo
Estudios Económicos, Mario Parga Montemayor
Comunicación y Eventos, Catalina Gauna Ibarra
Centro de Contacto, José Morales Reyes
CAINTRA Nuevo León
Av. Fundidora No. 501 95-A, Col. Obrera
Monterrey, N.L. C.P. 64010
Tel. (81) 8369.0200
Producción y Comercialización
THOT Comunicación Corporativa S.A. de C.V.
Director General, Jesús B. Aguilera Duque
Editor, Marianna Aguilera V.
Diseño y Producción, Majo Aguilera V.
Publicidad, Lupana de la Viña, Francisco Vazquez,
Erika Zuñiga, Brenda Salinas.
Administración, Beria N. Ibarra Buenrostro
Contenido
Consejo Directivo
2011-2012
Presidente Eugenio Clariond Rangel.
Vicepresidentes Federico Clariond Domene, Eduardo Coronado Quintanilla, Genaro Cueva Domene, Julián Eguren,
José Fernández Guajardo, David Gutiérrez Muguerza, Juan Carlos Herrera Casso, Carlos Jiménez Barrera, Luis Farías
Martínez, Jorge Luis Ramos Santos, Luis Carlos Sylveira Hernández.
Secretario Jaime Rodríguez Segovia.
Tesorero Jorge Manuel Aldape Luengas.
Consejeros Vocales Fernando Mendizábal Fernández, Alejandro Riaño Delgado, Jesús Coronado Quintanilla, Manuel
Cantú Gutiérrez, Emilio Cadena Rubio, Juan Antonio Fuentevilla Carbajal, José Garza Montemayor, Sebastián Garza T
Junco, Gerardo González-Aleu, Raúl González Sada, Francisco Lobo de la Garza, José Antonio Muro, Sergio Sáenz Garza,
Ignacio Salas de Zamacona, Carlos Humberto Suárez Flores, Luis Toussaint Elosúa, Ignacio Treviño Camelo, Jesús Viejo
González, Nicolás Villarreal Martínez.
Consejeros Invitados Felipe Cortés Font de Rubinat, Juan Pablo García Garza, Rodolfo Larrea Vega, Gerardo Rojas
Guzmán, Juan Romero Torres, Rafael Rubio Pérez, Pablo Salazar Martínez, Leopoldo Salinas Salinas, Alex Theissen Long,
Rodrigo Villarreal Bremer, Jaime Williams Quintero.
8
22
30
En Portada
SUSTENTABILIDAD
Desarrollo Sustentable ¿moda pasajera o nueva
forma de hacer negocio?
Soluciones Sustentables: Una visión empresarial
Desempeño ambiental y la competitividad
Ecoemprendedores
El lado verde de las empresas
PRODUCTIVIDAD
Productividad en el mundo
Productividad total para competitividad de los negocios
Excelencia operacional
PROVEEDURÍA
Consejos para fortalecer la cadena de valor
Rafael J. Verger 1899-9, Col. Obispado
Monterrey, N.L. 64060
Tels. (81) 8115.0545 / 46
www.thot.com.mx
Circulación 15,000 ejemplares. Revista CAINTRA Transforma es una publi-cación bimestral a cargo de Thot Comunicación Corporativa S.A. de C.V. con domicilio en Rafael J. Verger #1899-9 Col. Obispado, Monterrey N.L. México. Ventas Tel.: 8115.0545 / 46; e-mail: [email protected] Registro: Correspondencia de segunda clase con el permiso No. 001-01-90 y con las características 2283527136 con fecha del 29 de enero de 1990. Los dere-chos de los textos e imágenes aquí publicados serán de uso libre bajo au-torización de CAINTRA Nuevo León y del autor. Impresa en Monterrey N.L., México. Los artículos presentados en la Revista CAINTRA TRANSFORMA son responsabilidad de quien los firma.
AÑO 09. NÚMERO 51. JULIO - AGOSTO 2011
Secciones
SECCIONES ESPECIALIZADAS
Productos métalicos en Nuevo León
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Responsabilidad personal en la empresa
INNOVACIÓN
¿Para qué innovar?
SALUD Y BIENESTAR
¿Eres productivo o adicto al trabajo?
40
38
36
32
En CAINTRA
CAINTRA en los medios de
comunicación
Representación industrial
ante autoridades en
beneficio de los Socios
34
EDITORIAL
Fortalecer la competitividad de las
empresas para impulsar el cre-
cimiento sostenido de largo
plazo en el Pais es el principal com-
promiso de CAINTRA con sus asociados.
Para ello, realizamos acciones de ges-
tión y representación en diferentes es-
pecialidades, con el propósito de refor-
zar los pilares que dan sustentabilidad y
crecimiento a las organizaciones.
Uno de estos soportes es el relacio-
nado con la política energética del país,
en específico, las tarifas eléctricas. Con-
tar con un esquema competitivo en la
generación, transmisión y distribución
de energía eléctrica se vuelve funda-
mental para incentivar el crecimiento
de las empresas. Tarifas eléctricas que
verdaderamente reflejen los costos de
producción son necesarias en cualquier
economía.
No obstante, CAINTRA -a través de
su Comisión de Energéticos- ha encon-
trado que el régimen actual de tarifas
eléctricas en México es obsoleto y nada
competitivo. La falta de transparencia
en la determinación de los precios de
la electricidad, aunada a una formula
obsoleta basada en los precios de
los Hidrocarburos y al traspaso de
las ineficiencias de la paraestatal, trae
como consecuencia fuertes distorsiones
al esquema tarifario de este importante
insumo.
El sector industrial de Nuevo León, re-
presentado por CAINTRA, exige firme-
mente a las autoridades federales em-
prender acciones inmediatas que lleven
a establecer precios competitivos en la
energía eléctrica. De forma proactiva,
hemos presentado una serie de pro-
puestas ante la Secretaria de Hacienda
y Crédito Público, así como a la Comi-
sión Federal de Electricidad, las cuales
están siendo analizadas para su posible
aplicación.
Es importante que la política ener-
gética de México se convierta en un
motor del crecimiento económico y no
en una herramienta recaudatoria y, sin
duda, la innovación es necesaria en
este proceso de cambio.
Seguiremos de cerca la respuesta
de las autoridades y dependencias a
nuestras propuestas y, de igual forma,
continuaremos insistiendo y sugiriendo
cambios que beneficien al sector indus-
trial, particularmente a las PyMEs.
Por un entorno competitivo, que fa-
vorezca a México y su sector industrial,
CAINTRA seguirá emprendiendo accio-
nes y propuestas con valor.
Tarifas eléctricascompetitivas en México
Eugenio Clariond RangelPresidente
AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 2011 TRANSFORMA 5
MENSAJE EMPRESARIAL
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 20116
El impulso a nivel mundial para
que el desarrollo de las nacio-
nes sea de forma sustentable
y satisfaga las necesidades de nuestro
presente sin comprometer las de las fu-
turas generaciones, cobra cada vez más
fuerza.
El Consejo Mundial Empresarial
para el Desarrollo Sustentable señala
que las empresas deben entender por
sustentable el desafío de procurar una
prosperidad económica, la calidad del
medio ambiente y la equidad social.
El utilizar como guía esta triple lí-
nea base presenta un reto importante
en cada caso, considerando las particu-
laridades que cada empresa y que cada
país tiene. En México tenemos ante no-
sotros una difícil meta de procurar el
desarrollo que propicie un crecimiento
económico para mejorar la calidad de
vida de nuestra sociedad y que reduzca
los índices de pobreza que nos aque-
jan, al mismo tiempo de fomentar el
uso responsable de los recursos natu-
rales y la protección de nuestra valiosa
biodiversidad.
En CAINTRA estamos en favor de
trabajar conjuntamente con los diferen-
tes niveles de gobierno para encontrar
rutas realistas y viables de crecimiento
sustentable que generen prosperidad
económica y bienestar social. Esta-
mos conscientes de que es necesario
avanzar hacia una economía de bajas
emisiones que no afecte al empleo,
el crecimiento, la competitividad y
que nos ayude a generar industrias y
empleos verdes.
La industria en nuestro país tiene el
reto de adoptar prácticas sustentables
en sus operaciones bajo la visión de
ser rentable económicamente, así como
procurar el cuidado del medio ambien-
te, el bienestar de sus trabajadores y el
de la comunidad con la que interactúa.
Esta tarea implica múltiples cam-
bios, que van desde la utilización de
materiales, tecnologías o procesos más
eficientes o amigables con el medio
ambiente, la gestión óptima de sus re-
siduos, la incursión en el desarrollo de
planes de desarrollo comunitario o el
crear políticas de reporte de desempeño
ambiental, hasta el migrar de la manu-
factura de un producto a otro, conside-
rando los impactos a la salud y el medio
ambiente.
El Instituto para la Protección Am-
biental (IPA) juega un papel importante
de apoyo a la industria de nuestro esta-
do. Como organismo filial de CAINTRA,
el IPA lleva a cabo una labor de repre-
sentación del sector industrial en el di-
seño de políticas públicas ambientales
y brinda servicios como capacitación
continua, asesoría ambiental, seguri-
dad e higiene y eficiencia energética,
así como proyectos de vinculación. Todo
esto bajo con la visión de apoyar a la in-
dustria a transitar hacia ese desarrollo
sustentable.
La agenda sustentablede la Industria en México
Luis Farías MartínezPresidente
Instituto para la Protección Ambiental
SUSTENTABILIDAD
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 20118
Existe extensa evidencia científi-
ca de las condiciones adversas
que el ser humano enfrentará de
no tomar medidas que protejan los re-
cursos naturales y el medio ambiente;
pero aun para aquellos escépticos que
piensan es una moda pasajera o una
verdad empírica, la realidad nos indica
que la sustentabilidad es la nueva ten-
dencia de hacer negocios en el mundo.
La frase “renovarse o morir” no podría
tener una más clara aplicación que este
hecho; las empresas que no adopten el
concepto de sustentabilidad y su triple
línea base, que consiste en procurar
la rentabilidad económica de su nego-
cio de la mano de un buen desempeño
ambiental y un bienestar a la sociedad
con la que interactúan, corren el fuerte
riesgo de eventualmente ser negocios
obsoletos o marginados.
El rumbo del desarrollo económico mun-
dial inicia ya una transición hacia las
“economías de bajo carbono” o “econo-
mías verdes”, que demandará atender
esa triple línea base, y pronto será una
cuestión competitiva para las empre-
sas estar a la vanguardia en el uso de
tecnologías limpias, la eficiencia ener-
gética y la implementación de procesos
de mejora continua de desempeño am-
biental, por mencionar algunos.
Será cada vez más recurrente ver
a grandes empresas exigir a sus pro-
veedores el cumplimiento de diversos
criterios de calidad ambiental. Desde
otra perspectiva, los consumidores fi-
nales serán también más conscientes
y considerarán dentro de su decisión
de compra los productos que dañan
menos al medio ambiente o su impac-
to en la salud. Por otro lado, el público
inversionista exige a las empresas de
Rolando Ibarra RodríguezInstituto para la Protección Ambiental [email protected]
Desarrollo Sustentable ¿moda pasajera o nueva forma de hacer negocios?
AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 2011 TRANSFORMA 9
las que son accionistas que publiquen
información sobre su desempeño sus-
tentable y cada vez son más las insti-
tuciones financieras que para el otorga-
miento de créditos exigen condiciones
de cumplimiento con altos estándares
ambientales.
En México, el costo del deterioro
ambiental nos indica una razón más para
dar prioridad al tema. El agotamiento
de los recursos naturales y la degrada-
ción del medio ambiente, relacionados
con procesos productivos, representan
un costo anual de 941 mil 670 millones
de pesos, equivalente al 7.9 por ciento
del Producto Interno Bruto, de acuer-
do con las más recientes estimaciones
del Instituto Nacional de Estadística y
Geografía (INEGI). Estos costos equi-
valen a los montos en los que tendría
que incurrir la sociedad para remediar,
restituir o prevenir el agotamiento de
los recursos naturales y la degradación
del medio ambiente. A esto se le agre-
ga que México es considerado uno de
los países más vulnerables a los efectos
que pudiera ocasionar el calentamiento
global, por lo que es razonable antici-
par que estas cifras irán a la alza en
los próximos años si no se hace algo al
respecto.
Lejos de ser pesimistas, estos da-
tos al mismo tiempo que deben ser
vistos como una llamada de alerta, son
también áreas de oportunidad para el
desarrollo de nuevos negocios y esta-
blecimiento de ventajas competitivas.
Oportunidades para mejorar la econo-
mía propia y la de nuestro país, gene-
rar un bienestar para nuestra sociedad
-afectada por tantas problemáticas- y
un mejor planeta para nuestras futuras
generaciones.
EL AGOTAMIENTO DE LOS RECURSOS NATURALES y LA DEGRADACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE, RELACIONADOS CON PROCESOS PRODUCTIVOS, REPRESENTAN UN COSTO ANUAL DE 941 MIL 670 MILLONES DE PESOS”.
SUSTENTABILIDAD
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 201112
Para entender la sustenta-
bilidad, vamos a comen-
zar por entender cómo la
percibimos desde el otro lado de
la moneda.
Nosotros somos los clientes
que, sumergidos en la oferta
del mercado seleccionamos pro-
ductos en los puntos de venta,
tenemos una cierta conciencia
ecológica pero no una idea de
qué hay detrás de ese produc-
to, aunque se logre observar
un sello que nos indica que es
un producto “ecológico” o “ver-
de”. Pero, ¿realmente podemos
asegurar que lo que adquirimos
es un producto “sustentable”?
La respuesta es difícil, pero no
imposible. Existen normativas y
certificaciones resultado de aná-
lisis ambientales para productos
que pueden asegurarnos qué
productos son sustentables y
cuáles no lo son tanto.
Ahora, si vemos la sustenta-
bilidad desde otra perspectiva
podemos verla muy distinta.
La sustentabilidad es un tema
que históricamente y arrastrada
por las tendencias pasadas, nos
da una acepción de reciclaje o
reutilización de materias, pero
que va más allá de esto. Deben
conjugarse tres puntos clave
para asegurar puntualmente una
solución sustentable: el ecológi-
co, económico y social.
El aspecto ecológico es el
pilar más conocido de la susten-
tabilidad, sin embargo, el tema
económico suele ir detrás de
él y es igual o más importante
con nuestra visión empresarial.
Finalmente, el menos conocido
es el aspecto social, que muchas
veces pasamos por alto.
Una solución sustentable no
puede estar aislada, sino que
es una sinergia entre los tres
pilares.
Es importante conocer qué de-
bemos hacer para lograr llegar
a la sustentabilidad, a la eco-
innovación, ecoeficiencia, etc.,
para lo cual existe un sinfín de
herramientas para el desarrollo
y la aplicación a las distintas
soluciones. Es así como el ser
eficiente y la optimización de
recursos funciona como el eje
motriz de la sustentabilidad, ya
que en muchas ocasiones trae
consigo un menor costo e im-
pacto ambiental y, finalmente,
una ventaja competitiva contra
el mercado. Sin embargo, existe
una variedad de técnicas y me-
todologías para desarrollar solu-
ciones sustentables y rentables.
Hoy nos queda claro que ser
“sustentable” es una gran estra-
tegia de mercadotecnia. Aquí es
donde entramos al marketing
verde, que nos permite dar a
conocer las ventajas de nues-
tros productos y/o servicios, sin
engañar, resaltando las cualida-
des sustentables y funcionales,
resultado de todo un proceso
de diseño, desarrollo y gestión
ambiental dentro de la empresa
y aplicado a los productos que
ofertamos.
Nuestro compromiso como
gestores del desarrollo es apli-
car la sustentabilidad en nuestra
empresa y venderla objetiva-
mente, considerando todos los
factores involucrados a lo largo
del ciclo de vida del producto
siempre intentando reducir su
impacto en cada una de estas
fases.
Soluciones sustentables:Una visión empresarial
Irma E. Peñúñuri GarcíaCentro de SOStenibilidad [email protected]
SUSTENTABILIDAD
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 201116
El mito de que el buen
desempeño ambiental y
el cumplimiento con los
estándares y la normatividad
ambiental aplicable a la indus-
tria representan sólo costos es
cosa del pasado.
Existe suficiente eviden-
cia que demuestra cómo a tra-
vés de diferentes prácticas, las
empresas con mejor desempe-
ño ambiental son aquéllas que
han alcanzado mayores nive-
les de eficiencia y competitivi-
dad, logrando también estímu-
los económicos vía ahorros o
ganancias.
Desafortunadamente, existe
la percepción de que son sólo
las empresas grandes quienes
pueden priorizar el tema del
buen desempeño ambiental en
su estrategia de negocio, mien-
tras que en la micro, pequeña y
mediana industria su estrategia
se enfoca a mantener la opera-
ción continua de su negocio, sin
observar este tipo de factores.
Afortunadamente, el argumen-
to anterior va dejando de tener
sustento conforme se desa-
rrollan múltiples herramientas
que ayudan a la industria, sin
importar su tamaño, a mejorar
su rentabilidad y desempeño
ambiental.
Una de éstas es el Programa
de Liderazgo Ambiental para la
Competitividad de la Secretaría
de Medio Ambiente y Recursos
Naturales, que busca que las em-
presas eleven su competitividad
a través de ahorros económicos
en sus procesos de producción
al reducir el consumo de agua,
energía y materias primas, así
como sus emisiones, residuos y
descargas de contaminantes.
Entre las buenas prácticas
que se adquieren mediante este
programa se encuentran:
El uso eficiente de energía ▪térmica, eléctrica y materia
prima.
La operación y planeación ▪de la producción.
El reciclaje de material de ▪empaque.
Reducción de desperdicios. ▪Remanufactura de piezas. ▪Cambio tecnológico (mo- ▪dernización e innovación).
En un primer grupo piloto de
este programa en Nuevo León,
creado por el Instituto para la
Protección Ambiental, ocho em-
presas, al recibir la capacitación
de este programa, tuvieron los
siguientes resultados:
Ahorros totales
$12,855,561 pesos / año
Ahorro del agua
21,750 m3 / año
(43 familias permanentemente)
Ahorro de energía
118, 936 kWh
(492 hogares)
Emisiones evitadas
4,208 t CO2 / año
(819 autos compactos)
En Nuevo León, el Instituto para
la Protección Ambiental, orga-
nismo filial de CAINTRA es una
de las instituciones de vincu-
lación a cargo de impartir este
programa, el cual consta de 40
horas presenciales de capaci-
tación y asesoría presencial de
manera gratuita. Lo invitamos a
que se acerque con nosotros a
conocer más detalles y requisi-
tos del programa.
Además, con el soporte de
CAINTRA, podemos apoyarle
en la identificación de fondos
económicos para la mejora en
su equipamiento industrial, que
pudiera detectar como parte de
este proceso para ser ecoefi-
ciente. Ésta es una de las tantas
actividades que el IPA desarrolla
para darle un valor sustentable a
su negocio.
Desempeño ambiental y la competitividad
Rolando Ibarra RodríguezInstituto para la Protección [email protected]
SUSTENTABILIDAD
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 201118
No basta con saber los hechos,
lo importante es tomar accio-
nes. Sin importar el ramo, es
importante emprender iniciativas que
generen un beneficio para la comuni-
dad. Este beneficio puede ser económi-
co, social o ambiental.
Desde cada negocio, hogar y es-
cuela te puedes convertir en eco-em-
prendedor. Puedes empezar con pro-
gramas de información y campañas de
ahorro de energía eléctrica, gas y agua,
pasando por brigadas de limpieza y re-
forestaciones, hasta tener programas
permanentes de reciclaje.
Es importante que conozcas ciertos
datos sobre nuestro gasto ambiental:
Por cada minuto que mantengas ▪una llave de agua abierta consu-
mes 10 litros.
Por cada tonelada de papel y car- ▪tón reciclado evitas la tala de 17
árboles.
Si vas a plantar un árbol, procu- ▪ra elegir el que sea nativo de la
región, ya que están adaptados
a las condiciones climáticas, so-
portando los cambios bruscos de
temperatura y sin necesidad de
gran cantidad de agua.
Ejemplos de estas especies son:
pinos, encinos, anacahuitas,
ébanos, huizaches y mezquites,
entre los más conocidos.
Según los datos de la Secretaría ▪de Energía, el 81 por ciento de
nuestra energía eléctrica se pro-
duce con la quema de hidrocar-
buros.
Una cubeta llena de baterías ▪tiene los agentes nocivos sufi-
cientes para contaminar el agua
de de una presa como la de “La
Boca”.
EcoemprendedoresMayra de la Fuente Actívate y Recicla, [email protected]
TRABAJAR POR EL MEDIO AMBIENTE ES
UNA NECESIDAD”
Ahorra lo más posible para mantener
nuestros recursos naturales.
Algunas recomendaciones:
Asegúrate de apagar todos los 1.
aparatos eléctricos y electrónicos
si no los estás usando.
Revisa constantemente las tube-2.
rías para evitar fugas de agua y
gas.
Disminuye tus tiempos de rega-3.
dera y no uses la manguera para
lavar el carro o la banqueta.
Cambia tus focos tradicionales a 4.
focos ahorradores. No contaminas
y haces más eficiente tu gasto.
Al principio, la inversión te puede
parecer grande, pero el ahorro es
infinitamente mayor.
Separa tu basura de la siguiente 5.
manera: orgánicos, vidrio, plásti-
co, papel y cartón, metales, resi-
duos higiénicos y otros.
Todas las baterías, electrónicos 6.
y eléctricos que no te sirvan, no
los tires a la basura, por favor, es
muy contaminante.
SUSTENTABILIDAD
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 201120
Para quienes vivimos en ciuda-
des es muy fácil pasar por alto
la idea de que cada una, sin im-
portar donde esté, es parte de los ciclos
de la naturaleza y movida por la inteli-
gencia y voluntad humanas. A pesar de
esto, la noción de que nuestras empre-
sas, sin importar el ramo, tienen una
relación con estos ciclos puede llegar a
sonarnos descabellado. Sin embargo,
cada insumo que entra a nuestras in-
dustrias impacta de manera directa e
indirecta la naturaleza y a las socieda-
des a lo largo de la cadena de valor en
su proceso de transformación. Nuestras
empresas y nosotros como individuos
somos responsables de que ese impac-
to sea el menor y, de ser posible, que
resulte positivo.
Es importante recordar que el lado
verde de las empresas nace, en el ma-
yor número de casos, a causa de verse
inmiscuidas en la generación de proble-
máticas y descontentos socio-ambien-
tales. Un caso importante y conocido
en el mundo de las grandes empresas
de servicios financieros es HSBC. Hace
años, la institución fue víctima de ata-
ques mediáticos por su involucramien-
to en préstamos millonarios a empre-
sas forestales con actividades de alto
impacto ambiental y sin prácticas de
manejo adecuadas para los territorios
donde operaban. Este hecho le llevó a
replantear toda su política; hoy es pro-
motor de una de las inversiones priva-
das más grandes del mundo para com-
batir el cambio climático.
En México, apenas cumplimos con
la normatividad, que de por sí es laxa
y por debajo de los estándares de mu-
chos otros países. En lo ambiental y
social el tema está mediatizado y co-
mienza a luirse como las telas. Lo que
no se ve de manera clara es nuestro
talento encabezando un movimiento
de vanguardia que exceda y proponga
nuevas maneras de integrar la opera-
ción de nuestras empresas mexicanas,
de manera integral, limpia y amable a
los procesos sociales y ambientales.
El terreno está libre para que las
empresas comiencen con un lado ver-
de; la necesidad es mucha, la tecnolo-
gía, el conocimiento y las experiencias
exitosas están listas para ser implemen-
tadas. Es el momento de montarnos en
ellas, generar de manera participativa
nuestras propias estrategias de susten-
tabilidad y, al operarlas, decidir su futu-
ro en el de nuestras empresas, para que
disminuyan los impactos, los consumos
y aumenten los beneficios sociales a lo
largo de toda la cadena de valor. Es mo-
mento de asumirnos como gestores de
un cambio que será de mucho beneficio
en el presente y en el futuro será vi-
tal para la continuidad honrosa de las
operaciones. Esto es, que las empresas
comiencen con un lado verde para re-
verdecer hasta la médula.
El lado verde de las empresas
Ana Gabriela RoblesPunto Verde [email protected]
PRODUCTIVIDAD
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 201122
La productividad es un término
muy amplio que se utiliza para
medir qué tan eficientemente son
utilizados los insumos en una econo-
mía, tales como capital y trabajo, para
alcanzar cierto nivel de producción. Ge-
neralmente es representada como el
cociente entre el volumen producido y
el volumen de insumos. El crecimiento
en la productividad de un país es co-
múnmente asociado a su capacidad de
producción y es un determinante y fun-
damental del crecimiento económico y
del nivel de vida en las naciones, por lo
que es un indicador muy utilizado para
atraer inversiones.
La medición de la productividad
casi siempre tiene como objetivo ob-
servar diversos factores que inciden a
la economía, tales como la aparición
de nuevas tecnologías, una mejo-
ra en la eficiencia de los métodos de
producción y ahorros reales en los cos-
tos de fabricación, entre otros. Al inte-
rior de las industrias, el comparativo de
productividades entre éstas permite la
identificación de ineficiencias en la eco-
nomía y así reasignar los recursos, ade-
más de ser una importante herramienta
de rentabilidad.
La forma más usada para medir la
productividad es la “productividad labo-
ral”, la cual se representa con el Pro-
ducto Interno Bruto por hora trabajada.
Aunque este indicador pareciera que
sólo mide la productividad del trabajo,
en realidad refleja el efecto combinado
de otros insumos de la producción. Sin
embargo, tiene la desventaja de que no
es posible identificar qué incremento de
la productividad proviene de una mejo-
ra en la educación y experiencia de la
fuerza laboral.
Sergio Anguiano AyalaDirección de Coordinación Industrial CAINTRA Nuevo Leó[email protected]
La productividaden el mundo
TRANSFORMAAÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 2011 23
Según datos de las World Penn Ta-
bles, de 1990 a 2007, en el periodo
2000-2007 se ha presentado una
atenuación del crecimiento de la
productividad en la mayoría de los
países, comparado con el periodo
1990-1999, principalmente en las
naciones desarrolladas. En esta
comparación hemos eliminado los
años 2008 y 2009 debido a que la
crisis económica mundial impacta
de manera negativa a las produc-
tividades y no refleja de manera
precisa la tendencia global.
En el periodo comprendido en-
tre los años 1990-1999, naciones
como Corea, Taiwán y Singapur
destacaron por incrementos anua-
les promedio en la productividad
de 5.41, 5.44 y 4.01 por ciento
respectivamente. A esto se agre-
ga que tanto Corea como Taiwán
continuaron con esta trayectoria
para los siguientes años. Países
como Japón prácticamente mantu-
vieron un incremento constante en
la productividad, mientras que Es-
tados Unidos muestra un ligero au-
mento. Otras naciones como Brasil,
que han destacado recientemente
por su alto crecimiento económico,
no muestran un desempeño signifi-
cativo en su productividad, ya que
en los años 2000-2007, la produc-
tividad brasileña aumentó un 0.66
por ciento promedio anual.
Para el caso mexicano, la dé-
cada de los 90 representó para
el país prácticamente un estan-
camiento en la productividad, al
crecer solamente un 0.2 por ciento
promedio anual. No obstante, en
los siguientes años, la economía
mexicana presenta un repunte al
incrementar la productividad un
1.99 por ciento promedio anual,
superando a países como Estados
Unidos, Chile o Canadá, pero to-
davía siendo insuficiente para su-
perar a países como Turquía o el
Reino Unido.
Finalmente, es importante no
confundir los conceptos de pro-
ductividad y competitividad, que
si bien están estrechamente rela-
cionados, el último es un concepto
más amplio. Según el Foro Econó-
mico Mundial, la competitividad es
el conjunto de instituciones, polí-
ticas y factores que determinan el
nivel de productividad de un país.
PRODUCTIVIDAD
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 201124
Hoy en día, el concepto de pro-
ductividad ha trascendido a la
idea básica de exceder las ex-
pectativas de los consumidores y grupos
de interés versus el sacrificio económi-
co, tanto en el contexto específico de
cada individuo como el de una organi-
zación líder y colaborativa (consorcio).
Gestión de la productividad total
(en el ciclo del negocio y en la ca-
dena de valor)
La gestión es la destreza en la admi-
nistración de cada quien como escultor
de su “negocio”, así como del consorcio
en su conjunto. La productividad tiene
que ver con la oferta más competitiva
de productos o servicios, aprovechando
efectivamente las capacidades totales
disponibles. La productividad total es la
participación conglomerada y alineada
de todas las contribuciones específicas
a los objetivos planeados del mercado y
de competitividad del consorcio.
El ciclo del negocio implica todas las
fases-actividades necesarias para el ci-
clo de vida de los productos o servicios,
desde su concepción hasta el término
de su vida útil. Típicamente, la produc-
tividad se hace presente en cada etapa:
recursos humanos, staff, factibilidad,
I&D, diseño, venta, suministros, infra-
estructura, operación, distribución, ser-
vicio y marketing.
La cadena de valor del consorcio in-
volucra instituciones que garantizan la
competitividad requerida con productos
y servicios suministrados o complemen-
tarios en un ambiente de colaboración
efectiva y productividad, principalmen-
te en las etapas de: coordinación, I&D,
desarrollo del talento, demostración de
nuevos productos o servicios y transfe-
rencia del conocimiento.
El espíritu organizacional para la
productividad total
Es indispensable cooperar, coexistir
y prosperar en un consorcio bajo una
Productividad total para competitividad de los negocios
Manuel Vanegas Sánchez Consejero empresarial y de alta dirección internacional [email protected]
AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 2011 TRANSFORMA 25
perspectiva de sistema total evo-
lutivo, con un modelo de dirección
empresarial que incluya elemen-
tos de implementación dinámica,
tales como enfoques estratégicos,
factores de control, alcance insti-
tucional, plan de implementación,
plataforma de entrenamiento, or-
ganización sinergética, auto des-
empeño y auditoría.
Con la productividad total es
posible la satisfacción de todos
los grupos de interés y la com-
petitividad global del negocio
El ejercicio de la productividad
por todos posibilita el ejercicio de
las “características suaves” alrede-
dor de los productos o servicios del
consorcio, esto es, el lado humano
en la calidad en el servicio, enal-
teciendo dimensiones esenciales
como: la tangibilidad, confiabili-
dad, responsabilidad, seguridad y
empatía, de tal forma que se hace
natural el exceder las expectativas
de consumidores, accionistas, di-
rectivos, socios, personal, provee-
dores, comunidad e instituciones.
El ejercicio de la productividad
total hace factible el valor agrega-
do en el ciclo y la cadena, generan-
do incrementalmente flujos para
nómina, renta, gastos financieros,
impuestos, deuda pública, depre-
ciación y utilidades. Con estos re-
sultados se alcanzan simultánea-
mente mejores indicadores en los
vectores de la competitividad glo-
bal: valor agregado, rentabilidad,
actividad del capital, estabilidad fi-
nanciera y potencial de cre-
cimiento.
Enfoques fundamentales para
la productividad total
Un propósito estructural para
alcanzar la productividad total ra-
dica en la reunión, integración y
aplicación intensa de todas las
herramientas existentes, en todas
las actividades, niveles y organi-
zaciones al correr el consorcio. Ta-
les herramientas se circunscriben
esencialmente en cuatro enfoques
fundamentales del modelo de di-
rección: humanismo racional, pla-
neación empresarial, estandariza-
ción amplia, mejora e innovación.
Enfoques participativos para la
productividad total
Otro propósito estructural para
alcanzar la productividad total tie-
ne que ver con la implementación
dinámica de un sistema de gestión
capaz de responder con exactitud
y flexibilidad al ambiente actual de
negocios, rápidamente cambiante
y orientado al logro de sobresa-
lientes resultados planeados con
vigorosas y visionarias estrategias.
Se trata entonces de instaurar
todo tipo de herramientas relacio-
nadas con cuatro enfoques parti-
cipativos del modelo de dirección:
liderazgo total, aseguramiento de
calidad, organización eficaz y alto
desempeño.
Oportunidades de éxito
Trabajando con productividad
total en una organización líder y
colaborativa se alcanza la com-
petitividad en los mercados a los
cuales se orientan sus productos o
servicios, evolucionando paulatina-
mente en los ámbitos local, nacio-
nal, regional y global.
El ejercicio de la gestión para
productividad total deriva en orga-
nizaciones excelentes en diversos
giros; permite la apuesta de so-
ciedad con prestigiosas empresas
complementarias y faculta la inte-
gración de consorcios reconocidos
por el mercado y la sociedad, dada
la oferta de nuevos productos, ser-
vicios o soluciones relacionadas
con temas y tópicos diversos que
actualmente demanda la sociedad
económicamente desarrollada.
Esto es: tecnologías de información
y comunicación, salud, transporte,
nanociencias, materiales, nuevos
procesos de manufactura, energía,
alimentos, medio ambiente, espa-
cio, seguridad y humanidades.
HABILIDADES
Somos la fuente de estructuras de transmisión y
servicios relacionados, más completa de la indus-
tria. Con recursos clave situados en ubicaciones
estratégicas en América, estamos listos para pro-
veer los productos y servicios de estructuras de
transmisión que requiere.
Torres
Con más de 100,000 toneladas de capacidad de
producción, producimos estructuras con cables de
retención y auto-soportadas para configuraciones
de circuito sencillo, dobles y múltiples oscilando
en voltajes entre 69 kV a 765 kV. Recurriendo a
una extensa base de datos de diseños de torres
que van hasta más de 40 años atrás, somos capa-
ces de diseñar y manufacturar torres todo tipo de
terrenos, ambientes y condiciones de operación.
SAE Towers esta posicionado de manera
única para enfocarse a la demanda actual
sin precedentes de estructuras de transmi-
sión eléctrica.
La necesidad de un rápido crecimiento de
capacidad de transmisión eléctrica está lle-
vando a una rápida expansión de líneas de
transmisión en América. La infraestructura
de transmisión eléctrica está siendo actuali-
zada a un paso sin precedente.
Postes
De 69 kV hasta 400 kV, fabricamos una
amplia gama de tipos y configuraciones,
incluyendo circuito sencillo, circuito do-
ble y transiciones aéreo-subterráneas,
todas con o sin soportes de circuitos se-
cundarios integrados. Nosotros rutina-
riamente proveemos de soluciones con-
fiables para especificaciones complejas
de placa base, requerimientos especia-
les de crucetas y múltiples configuracio-
nes complementarias. A través de los
años hemos desarrollado una bien ga-
nada reputación en el sector de postes
para luminarias, proveyendo postes de
varias alturas para diversas condiciones
de viento y requerimientos de equipo.
Estructuras para Subestación
Fabricamos una amplia variedad de es-
tructuras para subestaciones eléctricas,
incluyendo diseños de acero en celo-
sía, marcos y tubular. La experiencia y
conocimiento acerca del uso de estas
estructuras es esencial debido al uso
constante de soldadura de penetración
completa.
Pruebas de Torres
Hemos probado más de 600 torres des-
de 1970, generando resultados confia-
bles para nuestros clientes. Realizamos
pruebas de prototipos a gran escala en
una amplia variedad de estructuras- in-
cluyendo postes, torres con cable de re-
tención y torres auto soportadas .
CAPACIDADES
Nuestra planta de torres y postes de
acero en México está localizada en Es-
cobedo, Nuevo León, con fácil acceso al
mercado de E.U., aproximadamente a
200 km al sur de Laredo, Texas. Esta
instalación es capaz de producir 35,000
toneladas de torres de celosía y 6,500
toneladas de postes de acero anual-
mente y tiene acceso completo a pro-
veedores de acero globales y de E.U.,
permitiendo la disponibilidad materia
prima con las especificaciones ASTM
A36, ASTM A572, ASTM A588 y ASTM
A871 así como con otros grados espe-
ciales requeridos.
El galvanizado por inmersión en calien-
te se lleva a cabo dentro de la empre-
sa. La paila de galvanizado mide 1.5 m
(ancho) x 2.5 m (profundidad) x 12.5
m (largo) y es sostenido por ocho tan-
ques de decapado, uno de flux, uno de
enjuague, uno de enfriamiento, y tres
tanques para opacar.
SAE Towers MéxicoArco Vial Saltilo - Nuevo Laredo Km 24.1Escobedo, Nuevo León México C.P. 66050-79Tel. +52.81.8245.6100
SAE Towers1235 North Loop West, Suite 200Houston, TX 77008 USATel. [email protected]
SAE Towers BrasilR. Moacyr G. Costa, 15 -Jd. Piemont32680-609 - Betim / MG, BrasilTel. [email protected]
SAEwww.saetowers.com
PRODUCTIVIDAD
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 201128
Excelencia operacional
Jacobo Tijerina AguileraCentro de Calidad y Manufactura ITESM, Campus [email protected]
La medida en que se pueda
satisfacer a alguien que
requiere un producto o un
servicio, será en la que ese pres-
tador de servicios o fabricante
de productos tenga una posibili-
dad de sobrevivir como tal. Den-
tro de esto se puede considerar
que el cliente desempeña un
rol muy importante: es él quien
decide dónde y a quién le solici-
tará un servicio o un producto.
y cuando no tiene alternativas
para seleccionar, recordará ple-
namente el nivel de servicio que
se le presta actualmente, ya sea
para reafirmar sus proveedores,
o para esperar el momento de
cambiarlos, porque el cliente re-
quiere que sus necesidades sean
cumplidas o satisfechas.
Por lo anterior, se percibe
la relevancia sobre cubrir y an-
ticipar los requerimientos de
los clientes. Se necesita hacer
las cosas correctas a la prime-
ra, sin errores. Es importante
comprender que los clientes
estarán con quien les solucione
los problemas o se anticipen a
ellos. Entonces, no se necesi-
ta ser sólo bueno en lo que se
hace, sino ser excelente en toda
área, tanto productiva como
administrativa.
La excelencia operacional
radica en lograr que la calidad y
productividad de los procesos de
negocio se conviertan en parte
esencial de los objetivos de éste
negocio, por tanto, debe ser
considerada como una filosofía
de administración orientada a la
perfección o, lo que es lo mismo,
a la eliminación sistemática de
todas las causas de ineficacia e
ineficiencia en las operaciones.
Existen tres niveles de transfor-
mación en la mejora del nego-
cio: herramientas, sistemas y
principios. La verdadera trans-
formación no se logra a través
de la imitación superficial o el
uso aislado de herramientas y
sistemas (el know how o “sa-
ber cómo”), sino que requiere
el know why o “saber por qué”;
es decir, una comprensión total
de los principios que sustentan
el “saber cómo”, la filosofía de
trabajo. La lógica de la imple-
mentación radica en que los sis-
temas y personas desarrollados
previamente son la base para las
siguientes etapas; además de
desarrollar de manera susten-
table la madurez organizacional,
pasando del ciclo de corrección,
al de control; y alcanzando el de
mejoramiento en los indicadores
principales del negocio.
La excelencia operacional per-
mite y facilita que una compa-
ñía pueda progresar a lo largo
del proceso de transformación.
Está diseñada para ayudar a los
directores y gerentes a identifi-
car en qué parte del proceso se
encuentra su organización y, a
definir la anchura y profundidad
de la implementación que ya es
real dentro del negocio.
En la implementación de la
excelencia operacional existen
cuatro dimensiones: impulsores
culturales, mejoramiento conti-
nuo de procesos, cultura empre-
sarial consistente y resultados
de negocio, las cuales deben lle-
var a la transformación. Dentro
de estas dimensiones, las orga-
nizaciones también se adaptan y
mueven a través de los niveles
de transformación.
PROVEEDURÍA
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 201130
Los eventos que tienen
lugar en la industria han
cambiado rotundamen-
te el escenario competitivo: los
países ahora suelen competir
en el ámbito internacional como
cadenas de valor; ya no resulta
suficiente el tener estrategias de
competencia directa con otras
empresas, ahora es necesario
generar estrategias que invo-
lucren a todos los acores de la
cadena.
El fortalecer la cadena de
valor representa beneficios para
el empresario que participa en el
desarrollo de su cadena, permi-
tiéndole aumentar la competiti-
vidad del producto final, acceder
a nuevos mercados, conocer sis-
temáticamente todo el proceso
productivo y vincularse a mer-
cados globales cumpliendo con
estándares internacionales de
calidad.
Dentro de las principales
participantes en un trabajo de
fortalecimiento de cadena de
valor se encuentran:
Los actores protagonistas, 1.
que son empresarios, au-
toempleados, cooperativas,
empleados y tras empre-
sas privadas capaces para
entrar en una cooperación
pública o privada.
Los promotores que son 2.
instituciones y organizacio-
nes de apoyo, proveedores
de servicios empresariales
y autoridades guberna-
mentales relevantes para el
sector.
Para promover y fortalecer la
cadena de valor podríamos men-
cionar los siguientes tips:
1. Diagnóstico de la cadena
de valor:
Identificar los productos y •empresas clave de la cade-
na. Entender los canales que
existen para comercializar un
producto o servicio y las rela-
ciones entre los actores.
2. Innovación de productos y
procesos:
Mejorar la calidad, diseño y •especificaciones relacionadas
con el producto. Mejorar el
proceso productivo y la tec-
nología aplicada.
Introducir otras materias pri-•mas o insumos para generar
un producto con nuevas ca-
racterísticas y con diferencia-
ción de mercado.
Agregarle valor a un •producto.
3. Desarrollo y promoción co-
mercial a través de vínculos
entre eslabones en forma ho-
rizontal o vertical:
Vínculos verticales entre di-•ferentes eslabones a lo largo
de la cadena caracterizados
por relaciones contractuales
de compra-venta.
Vínculos horizontales dentro •del mismo eslabón, carac-
terizados por la cooperación
entre actores que se dedican
a la misma actividad.
4. Eficiencia interna de la
cadena:
Analizar dónde se generan •costos y retrasos innecesarios
y cuáles son los motivos.
Detectar las estructuras de •comunicación y su influencia
en la transferencia de infor-
mación y conocimiento.
Identificar todas las oportu-•nidades para bajar costos e
incrementar la eficiencia in-
terna de la cadena.
Altos niveles de cooperación y •coordinación de actividades.
Transferencia de las mejores •prácticas de operación del
sector.
5. Asistencia Institucional:
El éxito para acceder a nue-•vos mercados con un produc-
to o servicio particular depen-
de cada vez más de cumplir
los requerimientos exigidos
por el mercado.
Cumplir con requerimientos •a través de marcos legales
y regulativos, así como los
estándares industriales del
mercado respectivo.
Consejos para fortalecer la cadena de valor
José Guadalupe Olvera [email protected]
SECCIONES ESPECIALIZADAS
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 201132
De acuerdo con el Sistema de
Clasificación Industrial de Amé-
rica del Norte (SCIAN 2007),
la fabricación de productos metálicos
abarca las unidades económicas dedi-
cadas principalmente a la fabricación de
productos forjados y troquelados a par-
tir de metal comprado; herramientas de
mano metálicas sin motor y utensilios
de cocina metálicos; partes y estructu-
ras metálicas de hierro y acero para la
construcción y productos de herrería;
calderas industriales, tanques y enva-
ses metálicos; herrajes y cerraduras;
alambre; maquinado hecho sobre pedi-
do de piezas metálicas nuevas y usadas
para maquinaria y equipo en general;
así como la fabricación de tornillos y
tuercas, entre otros.
En 2009, la fabricación de productos
metálicos a nivel nacional experimentó
una fuerte caída del 15.62 por ciento en
su producción. La recuperación de este
subsector comenzó en los últimos me-
ses de ese año para repuntar el siguien-
te, con un 11.64%, crecimiento que no
fue suficiente para recuperar los niveles
alcanzados antes de la crisis. En el pri-
mer trimestre de 2011 la industria se ha
expandido un 14.26% anual, pero debe
observarse que se está presentando
una desaceleración en su producción,
como ha sucedido en la mayoría de los
subsectores de la manufactura, debido
a una mayor base de comparación.
La fabricación de productos metá-
licos es la segunda actividad manufac-
turera más importante en el estado y,
además, Nuevo León ocupa la primera
posición en términos de producción bru-
ta entre las entidades federativas, su-
perando al Estado de México y Jalisco.
La participación de Nuevo León en la
producción nacional de esta industria
asciende al 26.43%, lo que explica su
posicionamiento a nivel país, monto
equivalente a 51 mil 307 millones de pe-
sos. Además, en el periodo 2003-2008,
en términos reales, se ha observado un
incremento promedio del 10.6% anual.
Productos metálicos enNuevo León
Mario Parga MontemayorCoordinación de Estudios Económicos de CAINTRA Nuevo Leó[email protected]
AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 2011 TRANSFORMA 33
En estas empresas laboraron 44 mil 909
trabajadores, representando el 12.17% del
personal ocupado total nacional que se dedi-
ca a la fabricación de productos metálicos.
Utilizando como criterio de orden a la
producción bruta, las empresas en Nuevo
León que se dedican a los recubrimientos y
terminados metálicos son la principal rama,
con una producción bruta total de 20 mil
511 millones de pesos, lo que representa
el 39.98% de la producción estatal. Dentro
de esta clasificación se encuentran las em-
presas que se dedican al recubrimiento de
piezas metálicas mediante la anodización, el
cromado, el galvanizado, chapeado, cobriza-
do y pintado, entre otras. Sin embargo, el
porcentaje de la producción correspondiente
al valor agregado sólo es de 14.86%, indi-
cando que esta industria consume una gran
cantidad de materias primas para sus proce-
sos.
Continuando en orden de producción,
la rama llamada “fabricación de otros pro-
ductos metálicos” destaca por su aportación
del 15.08% de la producción bruta, además
de generar 4 mil 941 empleos. Al interior de
esta clasificación se agrupan las empresas
que fabrican principalmente productos y ac-
cesorios para baño y plomería, mangueras
metálicas flexibles, fibras metálicas y juntas
metálicas expansivas de uso industrial, entre
otros productos.
Fuente: Elaborado por CAINTRA con información del INEGI
En cuanto a personal ocupado, el maquinado
de piezas metálicas para maquinaria y equi-
po en general es la rama que más trabaja-
dores emplea, con 9 mil 795 personas, cifra
equivalente al 21.81% del total. Este tipo de
empresas utilizan procesos como roscado,
fresado y torneado.
Fabricación nacional de productos metálicos (Var. % mensual y anual)
RESPONSABILIDAD SOCIAL
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 201134
En tiempos de crisis nos
hacemos más suscepti-
bles de ser impactados
por anécdotas negativas res-
pecto al desempleo. Aunado a la
desesperación, vivimos en una
cultura que premia al astuto,
lo cual facilita caer en la falsa
creencia de que en el empleo no
hay más salida que salvar el pe-
llejo cueste lo que cueste.
Sin embargo, fuera de lo or-
ganizacional, aun cuando hubie-
ra una situación real de vida o
muerte, no queda claro que sal-
varse a uno mismo sea la mejor
opción. Hay ideologías sociales
o religiosas que sostienen que
sacrificarse en aras de un ideal
o por amor al prójimo es mucho
más loable que salvar el propio
pellejo a base de deshonra. Fre-
cuentemente, cuando hablamos
de situaciones de vida o muerte,
lo hacemos como una mera me-
táfora que no debería cegarnos
ante la vileza de utilizar menti-
ras, chantajes, encubrimientos
o fraudes para conservar o al-
canzar una posición laboral.
Ejemplos de comportamien-
tos mezquinos pueden ser el ad-
judicarse el trabajo hecho por al-
guien más, sabotear un reporte,
falsificar información, sobornar
para ascender en el organigra-
ma, ser desleal con los colegas o
jugarle sucio a la competencia,
entre otros.
De lo anterior se desprende
que no hay justificación alguna
para no tomar responsabilidad
de las acciones que uno mismo
lleva a cabo, y esta compren-
sión es crucial para evaluar la
ética en una empresa u orga-
nización. Para reflexionar so-
bre la dimensión muy personal
de la gente que laboramos en
una asociación cualquiera, y
decidir tomarnos responsable-
mente nuestras acciones, pode-
mos preguntarnos:
¿Tomo responsabilidad de
mis actos o me he acostumbra-
do a escudarme?, ¿soy libre para
revisar varias alternativas como
opciones?, ¿me siento orgulloso
de mi trabajo?, ¿me doy espacio
para ser innovador y creativo?,
¿qué aporto a la organización en
la que laboro?
Por supuesto que muchas de
las respuestas están determina-
das por el tipo de organización
en la que uno labora, puesto que
no es lo mismo laborar en una
empresa vertical y controladora
que en una más horizontal, en
la que se fomenta el diálogo,
la transparencia y se premia al
mérito.
Los jefes, gerentes o direc-
tores podrían además pregun-
tarse: ¿Cómo puede mejorarse
el ambiente interpersonal?, ¿qué
prácticas o procesos puedo ins-
tituir para cambiar el control por
la confianza?, ¿de qué manera
se daría espacio a la expresión
individual y la creatividad de los
empleados?, ¿cómo generar un
ambiente de diálogo y retroa-
limentación?, ¿cómo facilito la
toma de responsabilidad indivi-
dual?, y también, ¿son justas
las retribuciones?
En un clima laboral como el
que se obtendría al tener estas
interrogantes como guía de la
administración de una organi-
zación, se cambiaría el “sobre-
vivir en la empresa cueste lo
que cueste” (lo que puede traer
consecuencias nefastas a la or-
ganización), por el “yo tomo
responsabilidad personal de mis
acciones cueste lo que cueste”
(lo que promueve la integridad
y la generación de riqueza).
Responsabilidad personal en la empresa
Martha Sañudo VelázquezÉtica empresarial y democracia del [email protected]
INNOVACIÓN
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 201136
Iniciemos por preguntarnos
¿para qué Innovar? Para
resolver una necesidad o
problema del cliente podría ser
la respuesta. Esto es cada día
más claro y lo vemos con mayor
frecuencia. El cliente es ahora
el centro de las innovaciones y
quien conoce las necesidades
explicitas y no explicitas; si su
empresa se dedica a atenderlas,
tendrá una gran ventaja.
Innovando logramos: vender
más, vender con mejor margen
y ahorrar costos de operaciones;
el efecto acumulado en la em-
presa de innovar a través de los
años permite conquistar otros
mercados. Este quehacer es el
que día a día de los mercados a
los que se enfrentan las empre-
sas en la economía globalizada.
El campo de innovación es
muy vasto, podemos innovar
nuestro modelo de negocio,
nuestros productos, servicios, el
proceso administrativo y la mis-
ma tecnología de operaciones.
Como punto de partida es im-
portante definir el tipo de inno-
vación que buscamos y asignarle
la tarea a un grupo de trabajo,
que efectivamente tenga en sus
manos, innovar en ese tema
seleccionado.
Reducir los costos de las opera-
ciones de la empresa es otro de
los objetivo de algunos proyec-
tos de innovación. Estos proyec-
tos son percibidos como de me-
nor riesgo, de menor inversión
y a corto plazo, es por esto que
con frecuencia vemos la simpa-
tía de las empresas a hacia este
tipo de proyecto.
El Centro de Competitividad
de Monterrey reconoce que la
innovación se puede hacer en:
a) las operaciones diarias del
negocio, b) la tecnología de la
empresa, c) en el modelo de
negocios.
¿Con qué tipo de tipo de innova-
ción debo iniciar? El CCM cuen-
ta con una autoevaluación para
las empresas interesadas en la
Innovación, con el objetivo de
identificar su capacidad innova-
dora. Ésta autoevaluación, sin
costo, determina con qué tipo de
innovación debe de iniciar cada
empresa en virtud de su nivel de
desarrollo en la materia, inter-
na y en el mercado. Para cada
caso, el CCM cuenta con solucio-
nes a través de talleres y con-
sultoría especializada requerida
para lograr la instalación de un
proceso efectivo y sostenido de
innovación.
¿Para qué Innovar?Abelardo SalazarInnovación / Centro de Competitividad de [email protected]
rutas de la innoVación en las empresas
SALUD Y BIENESTAR
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 2011
datos
En México, según el
INEGI, de las 539 mil
530 muertes ocurridas
en 2008, unas 9 mil 679
fueron producidas por
infartos, uno de cuyos
detonantes principales
fue la obsesión por el
trabajo.
38
Es fácil confundir a alguien
que trabaja duro con quien
es adicto al trabajo, pero
hay una gran diferencia entre am-
bos. Si se trabaja largas horas y
existe un gran esfuerzo, no nece-
sariamente se es adicto. El estar
preocupado todo el tiempo y dejar
que el trabajo interfiera en su vida,
son los primeros síntomas del adic-
to al trabajo.
Es importante tener en cuenta
que se trabaja para vivir y no vice-
versa. El querer subir de puesto y
mejorar sus ingresos lo convierte
en un adicto, aunque sea común-
mente llamado síndrome de alta
productividad. Sentirse culpable
por no estar en contacto conti-
nuo en los temas de oficina y no
aprovechar los tiempos libres para
adelantar los pendientes son com-
portamientos de esta enfermedad.
A largo plazo, este síndrome
podría perjudicar la salud física y
mental. Desde ansiedad, irritabili-
dad, pérdida de peso hasta estrés
crónico, ira e hipertensión son al-
gunos de los factores derivados de
este problema y pueden contribuir
a una enfermedad cardíaca. Tam-
bién puede dañar su matrimonio y
sus amistades por no tener tiempo
para nadie y termina por deprimir-
se, creando una crisis nerviosa.
Según información publicada
por la Universidad Anáhuac del
Norte en la Ciudad de México, se
calcula que más del 20 por ciento
de la población trabajadora mun-
dial presenta este problema por
laborar compulsivamente y refu-
giarse en la oficina para escaparse
de situaciones personales.
La tecnología también juega
un papel vital: los blackberries y
otros smartphones permiten a los
trabajadores mantenerse en con-
tacto con sus empleos de una ma-
nera inconcebible al poder recibir
y enviar correos electrónicos y tra-
bajar en línea aun y cuando están
en casa.
Para evitar el estrés laboral, prime-
ro se debe enfocar en organizar sus
horarios y dividir sus tareas –des-
de inmediatas hasta normales- así
como para tener unos minutos de
descanso. Sin exigirse, establezca
un calendario con metas a obtener
y controle los escenarios estresan-
tes. Asimismo, es necesario crear
tiempo para ir por un snack, re-
fresco, café o agua y de esta ma-
nera encontrar un método de rela-
jación que lo ayudará a mejorar la
concentración y rendimiento.
La distracción fuera de la ofi-
cina es sustancial; haga ejercicio,
reúnase con amigos o busque pa-
satiempos que lo ayuden a salir
de la rutina cotidiana. Recuerde
que estos cambios no tienen que
ser todos al mismo tiempo, puede
comenzar a incorporarlos poco a
poco a su vida, pues simplemen-
te no puede girar todo entorno al
trabajo.
¿Eres productivoo adicto al trabajo?
StaffRevista Transforma [email protected]
CAINTRA EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 201140
Prevén mayor inversión en bienes de capital
Tras considerar que el esquema
tarifario de la energía eléctrica
es obsoleto y traspasa ineficiencias a
los usuarios, la CAINTRA propuso ayer
como un primer paso la reducción del
Cargo por Demanda Facturable en un
30 por ciento.
Este cargo es un cobro fijo adi-
cional al consumo que define la CFE
con la autorización de la Secretaría
de Hacienda para todos los clientes de
acuerdo con la demanda contratada y
que representa el 10 por ciento del im-
porte total de la factura.
“Los Cargos por Demanda Factura-
ble han aumentado de enero de 1997
a junio del 2011 4.046 veces en la re-
gión noroeste, mientras que el incre-
mento del índice actual de inflación en
el mismo periodo ha sido de 2.72 ve-
ces”, afirmó Eugenio Clariond Rangel,
presidente de CAINTRA Nuevo León.
Periódico: EL NORTE
Pese a un menor avance en la actividad de
exportación, la inversión en importaciones
de bienes de capital en el país tomará mayor
fuerza durante los próximos meses.
A través de un análisis, la Cámara de la In-
dustria de la Transformación (CAINTRA Nuevo
León), dio a conocer que el crecimiento en este
rubro cada vez es más acelerado, y prueba de
ello es que en abril pasado ascendió en cerca
de un 19 por ciento.
A detalle, especificó que otro de los puntos
favorables es que el avance que se ha regis-
trado en las exportaciones petroleras también
ha permitido contrarrestar una disminución
en las ventas al exterior de las manufacturas
nacionales.
Pide CAINTRA a CFE bajar 30% cargo fijoPeriódico: EL NORTE
Los empresarios regios no quitan el dedo del renglón e insistirán al Gobierno federal en la dero-
gación del Impuesto Empresarial a Tasa Única (IETU), así como en la simplificación tributaria
para las PyMEs, temas que impactan su competitividad frente a empresas de otros países.
Tras una reunión con Ernesto Cordero, Secretario de Hacienda, el presidente de la Cámara de
la Industria de la Transformación (CAINTRA), Eugenio Clariond Rangel, dijo que el IETU no es un
gravamen eficiente y tiene un alto costo para las empresas.
Insiste IP en eliminar el IETU
Periódico: EL PORVENIR
ACTIVIDADES CAINTRA
Con la Secretaría de Hacienda y
Crédito Público
El Consejo Directivo de CAINTRA
Nuevo León, encabezado por Eu-
genio Clariond Rangel, y el Conse-
jo Consultivo de NAFIN sostuvieron
una reunión con Ernesto Cordero,
Secretario de Hacienda y Crédito
Público, en donde se expusieron
los principales temas para la indus-
tria del estado.
Presentamos la propuesta •de simplificación fiscal para
PyMEs, la cual lleve de 133 a
66 declaraciones y cálculos al
año. El Secretario dijo estar
interesado en conocerla a de-
talle y apoyarla, al considerar
que es un tema que debemos
resolver en conjunto.
Solicitamos que en el presu-•puesto de 2012 se asigne una
partida adicional a la innova-
ción y desarrollo tecnológico
en las empresas, incremen-
tándolo hasta representar un
1 por ciento del PIB.
Insistimos en la eliminación •del IETU debido a los pro-
blemas de acreditación en el
extranjero, proponiendo esta-
blecer un impuesto de control
sobre el ISR.
Externamos nuestra preocu-•pación ante la volatilidad de
los precios de los energéticos,
principalmente la electricidad
y el gas natural, proponiendo
una revisión de las fórmulas
que inciden en su cálculo,
con el objetivo de tener tari-
fas más competitivas a nivel
global. Ernesto Cordero se
comprometió a coadyuvar en
el tema, revisar la propuesta
y su factibilidad con la CRE y
SENER.
Representación industrial ante autoridades en beneficio de los Socios
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 201144
Con la Secretaría de Economía
y COFEMER
Al haber conformado un grupo de
trabajo entre CAINTRA, COFEMER
y la Secretaría de Economía, se ha
avanzando en la propuesta de Sim-
plificación fiscal para PyMEs que
hemos venido empujando.
Este equipo de trabajo busca
detallar los requerimientos y bene-
ficios que tendría el esquema para
las PyMEs, enriquecerlo y presen-
tarlo posteriormente a la Secreta-
ría de Hacienda y Crédito Público
para su resolución.
Con el Servicio de Administra-
ción Tributaria
La Comisión Fiscal de CAINTRA se
reunió con el Jefe del SAT, Alfredo
Gutiérrez Ortiz Mena, con quien se
abordaron temas como el nuevo
sistema de devoluciones electróni-
cas con base en el modelo de ries-
go para Personas Morales y la ex-
cesiva información que se requiere
para los contribuyentes con tasa
0%, entre otros.
El funcionario se comprometió
a dar seguimiento a los comenta-
rios recibidos y dar respuesta a la
brevedad, en favor de los Socios y
contribuyentes que cumplen con
sus obligaciones tributarias.
Consejo Ciudadano de Mejora
Regulatoria de Nuevo León
En un esfuerzo conjunto entre el
Gobierno del Estado, la Secreta-
ría de Economía y la OCDE, fue-
ron presentados los resultados del
Acuerdo por la Calidad Regulatoria
en Nuevo León, el cual consistió en
realizar un diagnóstico a las 55 de-
pendencias estatales con el fin de
mejorar, modernizar y simplificar
el marco regulatorio estatal.
En el mismo evento, se anunció
el inicio del estudio para impulsar
la competitividad en los municipios
metropolitanos mediante el diag-
nóstico de su marco regulatorio y
la homologación de los trámites.
CAINTRA participó activamente en
este proyecto a través del ingenie-
ro Eugenio Clariond, quien preside
el Consejo Ciudadano de Mejora
Regulatoria de Nuevo León, cuya
tarea es la de proponer, promover
y evaluar medidas para la mejora
regulatoria.
AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 2011 TRANSFORMA 45
LIBROS
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 201146
SOSTENIBILIDAD EMPRESARIALAutor: : Marc J. Epstein
Año: 2009
Sostenibilidad es el prin-
cipal reto que enfrentan
las organizaciones en el
presente. Este libro re-
coge buena parte de la
experiencia pasada, en
términos de respuesta
frente a los problemas
ambientales, e incorpora las soluciones que en el
presente se están dando, de manera coordinada,
a los problemas ambientales, sociales y económi-
cos.
Ofrece una estructura y un modelo para la im-
plementación de la sostenibilidad en las organi-
zaciones grandes, complejas, globales, fácilmente
trasladable a las organizaciones medianas y pe-
queñas, menos complejas.
LAS CLAVES DEL CAMBIOAutor: John Kotter
Año: 2011
Los autores revelan los resultados de su inves-
tigación de más de cien organizaciones que ex-
perimentaron el cambio a gran escala. Lo que
descubrieron puede sorprenderle. Mientras que
muchas compañías creen que el cambio se pue-
de conseguir haciendo que la gente piense dife-
rente, Kotter y Cohen opinan que la clave está
en conseguir que “sientan” diferente.
Introducen una nueva dinámica -”ver-
sentir-cambiar”- que precipita y alimenta la acción demostrando a la
gente razones potentes para el cambio y cargando sus emociones.
Ofrecen consejos y herramientas que pueden aplicar en sus propias
compañías.
LA ERA DE LA PRODUCTIVIDAD: CÓMO TRANSFORMAR LAS ECONOMIAS DESDE SUS CIMIENTOSAutor: Carmen Pages
Año: 2010
Describe de qué manera la baja productividad de América Latina y el Caribe está
impidiendo que la región se ponga a la par del mundo desarrollado. Los autores
indagan más allá de las explicaciones macroeconómicas tradicionales y profundi-
zan hasta llegar al nivel del sector y de la empresa para descubrir las causas.
Examina el crecimiento de la productividad, centrándose en la extrema he-
terogeneidad de los sectores y las empresas, y subrayando la importancia de las
políticas que hacen que las empresas prosperen y se expandan. Se cuestiona y
se descarta el argumento de que la región está condenada al estancamiento y se
analizan varios mecanismos de política que pueden transformar sus economías.
PUBLIREPORTAJE
Dada la relevancia que
representa el Concepto
Salud dentro del “Pro-
grama Salud Ocupacional en las
Empresas”, y ante las necesida-
des actuales, el incremento de
los padecimientos crónicos y las
circunstancias de mercado far-
macéutico mexicano, han dado
origen al surgimiento de la línea
de más de 100 medicamentos
genéricos - bioequivalentes de
prescripción de Elite Medical,
fabricada por los laboratorios
Landsteiner Scientific.
La Secretaría de Salud re-
conoce que con el precio de
los medicamentos genéricos-
bioequivalentes (que son mu-
cho más económicos que los de
patente), además de contribuir
en la lucha contra la pobreza en
México, son de gran apoyo para
la economía familiar, de ahi que
los médicos de consultorios par-
ticulares los prescriben en un
60 por ciento, mientras que los
médicos del sector público los
recetan casi o más de un 82 por
ciento.
Como parte de su compro-
miso con la sociedad mexicana,
Landsteiner Scientific ofrece
la línea de medicamentos de
prescripción Elite Medical al pú-
blico en general, con el objetivo
de atender un mayor número de
padecimientos y enfermedades
sin poner en riesgo la estabilidad
económica de las familias, de
ahí esta publicación en la Revis-
ta Transforma, cuyo objetivo es
presentarse ante la comunidad
médica en clínicas, hospitales y
consultorios en plantas, maqui-
ladoras y los corporativos.
El uso y avance de los me-
dicamentos genéricos-bioequi-
valentes se ha visto frenado
por prejuicios sobre su calidad
y efectividad, situación que está
completamente alejada de la
realidad, ya que los medicamen-
tos genéricos-bioequivalentes
tienen la misma sustancia acti-
va, dósis y efecto, lo que garan-
tiza su eficacia y seguridad. La
línea Elite Medical, ha demos-
trado cumplir con todos los es-
tándares de calidad y procesos
de manufactura necesarios para
brindar al paciente la mejor op-
ción en su tratamiento a un pre-
cio accesible.
Con el objeto de conocer el
significado y contar con infor-
mación directa y fidedigna sobre
su calidad, entrevistamos al Lic.
Marco A. Rodríguez, Director Co-
mercial de Landsteiner Scienti-
fic, para que nos explique sobre
lo que significa un medicamento
genérico-bioequivalente:
R.- Es aquel medicamento que
por haber vencido su patente,
que es lo que le daba a un la-
boratorio la exclusividad para
producirlo, ahora puede ser fa-
bricado por más laboratorios
que cumplan co las pruebas de
bioequivalencia, control de cali-
dad y las normas sanitarias vi-
gentes.
Al respecto el Lic. Rodríguez,
complementa su respuesta al
afirmar que estos medicamentos
tienen las mismas característi-
cas a las de un producto de pa-
tente y se pueden encontrar en
las farmacias sólo con el nombre
genérico del medicamento, es
decir, la sustancia activa.
Esta información sobre me-
dicamentos genéricos-bioequi-
valentes nos lleva a concluir
que, la responsabilidad que te-
nemos como población es infor-
marnos sobre el acceso oportu-
no a medicamentos de calidad a
precios accesibles, sin dejar a un
lado que debemos consumirlos
de una manera responsable, lo
que se traduce en: No autome-
dicarse y siempre tomar medi-
camentos bajo la prescripción de
un médico.
Los 100 medicamentos de Elite Medical
Por Francisco Vázquez