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  • 7/23/2019 Revista Valores KPMG 14

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    VALORES |14Tendencias en economay management para la creacin de valor

    KPMG EN ESPAA | ABRIL 2014

    A FONDO

    Las empresas buscannuevos horizontes parafinanciarse

    A DEBATE

    El sector agroalimentario

    espaol conquista sulugar en el mercado global

    ENTREVISTA

    Jos Ignacio Goirigolzarri,presidente de Bankia

    ENTREVISTA

    Jos Mara MarnQuemada, presidentede la CNMC

    VALORES KPMG

    Miguel Carballeda,presidente de la ONCE

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    ENTREVISTA |JOS MARA MARN QUEMADA pgina 20ENTREVISTA |JOS IGNACIO GOIRIGOLZARRI pgina 34VISIN |CARLOS URROZ pgina 70

    PROTAGONISTAS

    A FONDO |LAS EMPRESAS BUSCAN NUEVOSHORIZONTES PARA FINANCIARSE pgina 10PANORAMA |LA GRAN TRANSFORMACIN DE LASMULTINACIONALES ESPAOLAS pgina 24A DEBATE |EL SECTOR AGROALIMENTARIO ESPAOL

    CONQUISTA SU LUGAR EN EL MERCADO GLOBALpgina 40

    MANAGEMENT |LA TICA VUELVE A LA ECONOMA pgina 48DIMENSIN GLOBAL |LOS FONDOS EXTRANJEROSFIJAN DE NUEVO SU MIRADA EN ESPAA pgina 54

    REPORTAJES

    INTRO pgina 4

    VALORES KPMG|

    MIGUEL CARBALLEDApgina 60

    TECNOLOGA |REALIDAD AUMENTADA:UN MUNDO DE EXPERIENCIAS pgina 64

    +

    OPININ pgina 76BIBLIOTECA pgina 80AGENDA pgina 82

    PGINAS AZULES

    En portadaEl artista chileno Ivn Navarro concibi para el pabelln de

    su pas en la Bienal de Venecia de 2009 una instalacin que

    llevaba por ttulo Umbral. 13 puertas de aluminio con luces

    de nen de colores en su interior iluminaban el espacio

    creando la ilusin ptica de atravesar el muro de la sala;del mismo modo, las empresas se ven obligadas a buscar

    nuevas vas de financiacin al toparse con los problemas

    de acceso al crdito bancario tradicional.

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    ECONOMA Y VALORES

    El primer nmero de Valoresde 2014 aborda la incipiente recuperacin de laeconoma desde diferentes enfoques con el nimo de localizar las fortalezas, lasoportunidades y las palancas de crecimiento desde las que el tejido empresarialespaol puede impulsarse hacia un futuro estable, sostenible y de xito.

    En nuestro tema de portada, describimos los sistemas alternativos de financiacinque las empresas estn utilizando como complemento a la bancaria. Asimismo,de banca, de transformacin y de estrategia, habla para ValoresJos IgnacioGoirigolzarri, presidente de Bankia, en una entrevista en la que expone los retos alos que se ha enfrentado desde que asumi, por compromiso personal, el timn deBankia para convertirla en una entidad rentable y atractiva.

    Entre los protagonistas de este nmero contamos tambin con Jos MaraMarn Quemada, presidente de la recientemente creada Comisin Nacionalde los Mercados y la Competencia (CNMC), que reflexiona sobre la compleja

    y apasionante misin que le ha sido encomendada como garante de la librecompetencia del mercado y protector de los consumidores. La crisis de la quetodava nos despertamos ha puesto en evidencia la necesidad de establecerestndares estrictos de gobierno corporativo y sistemas de control de riesgosencaminados a lograr que la actividad empresarial o de la Administracinresponda a principios y valores ticos y no nicamente econmicos. Hablamosde ello en la seccin de Management.

    En el camino de la recuperacin, hay un tema recurrente en el discurso detodos los expertos: el desarrollo internacional de las empresas es imprescindiblepara consolidar su posicionamiento en el futuro. En la historia reciente de laeconoma espaola, destaca la transformacin vivida por algunas grandesempresas que desde los aos 90 se han convertido en multinacionales de primernivel. Tambin en Valores14 conversamos con los primeros directivos dealgunas de ellas, MAPFRE, Repsol, Santand er y BBVA.

    Al lado de las cifras, los indicadores o las previsiones, en Valorestratamos deencontrar espacio para hablar de arte, de integracin y compromiso. Para ellohemos tenido el placer de conversar con Miguel Carballeda, presidente de laONCE, que nos cuenta su historia y su visin de cmo la organizacin ha sabidoconjugar la labor social con el xito empresarial y con Carlos Urroz, director de laFeria de Arte Contemporneo de Madrid, Arco, que evala la situacin del artecomo vehculo de expresin de una poca y como valor e inversin segura.

    Espero que disfruten de los contenidos de Valoresen un momento en el quemantener el pulso y el optimismo es crucial para consolidar los pilares de laeconoma del futuro.

    JOHN M. SCOTTPresidente de KPMG en Espaa

    VALORESPublicacin semestralde KPMG en EspaaEditaKPMG en EspaaEdificio Torre EuropaPaseo de la Castellana, 9528046 MadridTel. (+34) 914 563 400Fax (+34) 915 550 [email protected]

    Presidente delConsejo EditorialJohn M. ScottConsejo EditorialMara Jos AguilHilario AlbarracnPablo BernadRoberto BodegasAntonio Cuevasngel ExpsitoIgnacio FausCsar FerrerFernando Garca FerrerFernando Gonzlez UrbanejaPedro Len FranciaFrancisco Martn Lpez-QuesadaMiguel ngel NocedaGuillermo PadillaRamn PallarsCndido Prez SerranoEnrique Rodrguez PerezaguaFernando SerrateFrancisco Ura

    EditoraSara Mirete

    CoordinadoraMarta Fernndez Mur

    Direccin de arte,realizacin y diseoErretresPlaza de Espaa 1128008 Madridwww.erretres.comImprimeArtes Grficas Palermo, S.L.

    Depsito legal: M-9.252-2011

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    VALORES 14 04 05ABRIL 2014

    INTRO

    LATINOAMRICAAPUESTA POR LASINFRAESTRUCTURAS

    Chile, Brasil, Mxico y Colombia han puesto en marcha

    planes de inversin pblico-privada en infraestructuras

    por un valor superior a los 460.000 millones de euros

    en la presente dcada. Aunque histricamente muchos

    gobiernos de la zona se han opuesto vehementemente

    a la participacin privada en el sector de las

    infraestructuras, recientemente han dado un impulso

    legislativo a este captulo, segn se recoge en la revista

    Insight de KPMG. En el caso de Mxico, por ejemplo,

    se prevn concursos de infraestructuras por valor de

    300.000 millones de euros hasta 2018. El 35% ser para

    proyectos en transporte y el 65% para actuaciones en

    el mbito de la energa. Colombia, por su parte, prev

    una inversin de 83.000 millones de euros en el periodo

    2012-2020. El 57% se destinar a proyectos del mbito

    de transporte nacional, mientras que el resto se repartir

    entre el desarrollo de infraestructuras en ciudades y

    regiones, as como actuaciones en minas, energa,

    tecnologa y vivienda.

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    VALORES 14 ABRIL 2014

    MENTORINGINVERSO

    Contaba recientemente Financial Timesque Philip Clark,

    consejero delegado de Tesco, una de las mayores cadenas

    de supermercados del Reino Unido, se rene una vez al

    mes con Paul Wilkinson, un profesional de 28 aos del

    rea de I+D para una sesin de mentoringque le ayude

    a comprender la forma de pensar y actuar de las nuevas

    generaciones, especialmente en lo relacionado a las

    nuevas tecnologas. No es un caso aislado. Segn The

    Wall Street Journal, grandes empresas norteamericanas

    como General Electric, HP o Cisco Systems tambin han

    puesto en marcha programas de mentoringinverso a

    travs de los que sus directivos buscan comprender las

    tendencias, hbitos y valores de las nuevas generaciones.

    IMPULSO A LAINNOVACIN

    KPMG Capital es el nuevo fondo de inversin creado por

    KPMG para acelerar la innovacin en anlisis de datos

    y generar valor intangible a partir de ellos. Apoyar e

    impulsar acuerdos en el sector de Tecnologa, alianzas

    estratgicas y la contratacin de profesionales con

    talento para crear nuevas soluciones relacionadas con

    el anlisis de datos. Aunque actualmente el anlisis de

    datos se ha convertido en una prioridad fundamental

    para las empresas, que estn intentando generar valor a

    partir de los grandes volmenes de informacin de los

    que disponen, segn una encuesta reciente de KPMG a

    directivos de empresas de todo el mundo, un 96% cree

    que su empresa no est aprovechando de forma eficaz

    su riqueza en datos.

    VALORES 14 ABRIL 201406 07

    INTRO

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    VALORES 14

    INTRO

    CHINA BATEUN NUEVORCORDDE VENTASONLINE

    En solo una maana China bati un nuevo rcord

    de ventas por comercio electrnico el pasado 11 de

    noviembre, el da del soltero, en el que las grandes

    empresas de comercio electrnico del pas encabezadas

    por Alibaba, que se invent esta festividad en 2009

    invitan a los internautas al auto-regalo con grandes

    descuentos. Segn informaron los principales medios,

    a las 12 del medioda los consumidores chinos haban

    gastado ya 3.100 millones de dlares que a media noche

    se haban duplicado hasta alcanzar los 5.700 millones.

    Esta cifra supera lo consumido online en Estados Unidos

    entre Accin de Gracias, el viernes negro y el cber lunes

    (5.293 millones de dlares segn ComScore), tr iplicando

    lo facturado en esta ltima fecha.

    ABRIL 2014

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    11ABRIL 201410VALORES 14

    Las dificultades para acceder a crditosbancarios se han incrementado en los ltimosaos, pero las empresas continan necesitadasde financiacin para seguir con su actividad.Existen muchas otras opciones a tener en cuentaque pueden aportar valor. El cambio de mentalidadentre el empresariado, ms abierto a otrosmecanismos alternativos, ya se est produciendo.

    TEXTO MARTA FERNNDEZ MUR

    LAS EMPRESASBUSCAN NUEVOSHORIZONTES PARAFINANCIARSE

    A FONDO

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    12VALORES 14 13ABRIL 2014

    La financiacin externa es esencial enuna empresa para el crecimiento: paraaumentar su capacidad productiva,continuar innovando y/o expandirsepor nuevos mercados. Es importantepara compaas de nueva creacinque estn comenzando su actividad,pero tambin para aquellas yaexistentes que requieren crecer en susoperaciones o que necesitan mantenerla competitividad en su segmento demercado. Desde una perspectiva msamplia, una financiacin asequible yaccesible crea empleo y riqueza. Es,en definitiva, uno de los factores quedeterminan el crecimiento econmico,al menos en Europa, y uno de losaspectos que deben virar para quela economa recobre definitivamenteel pulso. As lo han advertido yadiversos organismos internacionalescomo el Fondo MonetarioInternacional o el Banco CentralEuropeo: no habr recuperacinsin mecanismos de financiacin alalcance de las compaas.

    Los expertos coinciden en sealarque los cimientos de la financiacinen Europa deben cambiar a marchasforzadas, ante unos acontecimientosque obligan a las empresas a buscaralternativas frente a la tradicionaldependencia del crdito bancarioque sufren un hecho que alcanza sumximo exponente en Espaa, encontraste con pases como EstadosUnidos. Segn un estudio desarrollado

    por Eurostat, la oficina de estadsticade la Unin Europea, un 56% deltotal de financiacin buscada por laspymes europeas en 2007 era en formade prstamos, un porcentaje que seincrement al 67% en el periodo 2011a 2013. En Espaa, se calcula que elcrdito procedente de las entidadesbancarias supone alrededor del 73%del total.

    En economas fuertementebancarizadas, como la espaola, laevolucin del crdito concedido por lasentidades a las empresas y a las familiasdesempea un papel importanteen el desarrollo econmico del pas.Prstamos bancarios y PIB tienden, engeneral, a moverse en paralelo (si biencon un cierto desfase a favor de esteltimo), como resultado de una seriede fuerzas que actan tanto en unadireccin como en la otra, sealabaJuan Ayuso en un artculo publicadoen el Boletn Econmico del Banco deEspaa en octubre de 2013.

    Los problemas de acceso a lafinanciacin comenzaron ageneralizarse para las empresasespaolas en 2009, con el inicio dela crisis financiera internacional. Laquiebra de Lehman Brothers en 2008provoc que se resquebrajaran losprincipios tradicionales de concesinde crdito: el sistema financieroespaol tuvo que hacer frente a unfuerte proceso de reestructuracin, lastasas de morosidad alcanzaron cifrasrcord y los nuevos requerimientos

    de capital obligaron a las entidadesa revisar sus polticas y a desarrollarmecanismos de crdito ms selectivos.Como consecuencia, el saldo vivo delcrdito bancario comenz a decrecerintensamente y la cada solo comenz amoderarse a partir de mayo de 2013.

    Tanto por factores externos comopor la propia situacin interna de losbancos habr cierta restriccin a lafinanciacin; la simple sustitucin de un10% o un 20% de financiacin bancaria

    A FONDO

    Imagen de aperturae ilustrativaLas obras de Ivn

    Navarro, de factura

    minimalista,

    trascienden el puro

    formalismo para

    reflexionar sobre

    asuntos sociales y

    polticos. En Umbral,

    cada una de las

    13 puertas crea,

    mediante neones de

    color, la ilusin ptica

    de un pasillo que

    atraviesa el muro del

    pabelln de Chile en

    la Bienal de Venecia

    de 2009.

    Los cimientos de lafinanciacin en Europa debencambiar a marchas forzadas,ante unos acontecimientosque obligan a las empresas abuscar alternativas frente a latradicional dependencia delcrdito bancario.

    por otras fuentes alternativas supondruna reforma muy significativa en losmercados de capitales y asesoramientoen Espaa, seala Jorge Rioprez,socio responsable de CorporateFinance de KPMG en Espaa.

    Las consecuencias de esta mayordificultad para acceder al crditose dejaron sentir entre empresas detodos los tamaos y sectores, peroalcanzaron con ms fuerza a laspequeas y medianas, que suponenel 99% del tejido productivo espaol.Segn datos del estudio SmallBusiness Act Fact Sheet 2012 forSpain, elaborado por la ComisinEuropea, el coste de los prstamos pordebajo de un milln de euros (los quesuelen solicitar este tipo de compaas)era un 31% superior en 2011 al quetenan que soportar empresas msgrandes. Las pequeas empresaslo tienen mucho ms difcil parafinanciarse. La gran empresa puedeacudir a los mercados internacionales,a diferentes instrumentos de deuda yen diferentes condiciones, afirma elsocio de KPMG, y, sin duda alguna,este ser un factor de consolidacinempresarial en los prximos aos.

    La necesidad de que Espaamodifique el modelo predominantede financiacin de sus empresasqued plasmada en el Memorndumde Entendimiento (MOU) queel Gobierno firm con la UninEuropea en 2012 para el rescate delas entidades bancarias. En l, las

    autoridades comunitarias alertabande la necesidad de fomentar laintermediacin financiera no bancaria,incluida la financiacin del mercadode capitales y el capital riesgo. Anteun escenario semejante, las empresasdeben plantearse el tema de lafinanciacin como un tema estratgicoy evaluar las diferentes alternativasque existen a su disposicin al margendel crdito bancario. El cambiocultural ya se est produciendo,afirma Jorge Rioprez.

    LAS APUESTAS DEL GOBIERNOPARA MEJORAR EL ACCESO ALA FINANCIACIN

    El Gobierno aprob en el Consejo de Ministros

    del pasado 28 de febrero un Anteproyecto

    de Ley para el Fomento de la Financiacin

    Empresarial con algunas de las medidas que

    anunci el presidente del Gobierno, Mariano

    Rajoy, en el Debate sobre el Estado de la

    Nacin. El objetivo, segn seal el ministro

    de Economa y Competitividad, Luis de

    Guindos, es hacer ms accesible y flexible

    la financiacin de las pymes y, en particular,

    sentar las bases para fortalecer las fuentes de

    financiacin directa. La norma incluye:

    1. Obligacin de que las entidades de crditoavisen al menos con tres meses de antelacina aquellas pymes cuya financiacin vaya a ser

    cancelada o notablemente reducida.

    2. Mejora del funcionamiento de las

    Sociedades de Garanta Recproca(SGR).

    3. Establecimiento de un rgimen jurdico ms

    eficaz para mantener y potenciar la actividad

    de los establecimientos financieros de crdito.

    4. Mejora de la regulacin de las titulizaciones

    en Espaa para flexibilizar su rgimen jurdico

    y aportar seguridad jurdica.

    5. Potenciar el funcionamiento del MercadoAlternativo Burstil(MAB): se facilita eltrnsito de sociedades desde la Bolsa hasta el

    MAB y viceversa.

    6. Medidas de regulacin mercantil para

    facilitar el acceso directo de las compaas

    espaolas a los mercados de deudamediante

    la eliminacin de lmites a la emisin deobligaciones.

    7. Regulacin del crowdfunding.

    8. Antreproyecto de Ley de Entidades deCapital Riesgo:se crearn entidades deCapital Riesgo-Pyme, que invertirn al

    menos un 70% de su patrimonio en pymes,

    adems de participar en la gestin y aportar

    asesoramiento. Se beneficiarn de un rgimen

    financiero ms flexible que el de las entidades

    de capital-riesgo tradicionales.

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    14VALORES 14 15ABRIL 2014

    LOS MERCADOS DE DEUDA,UNA CLARA ALTERNATIVA

    La creacin de mercados de capitalesde deuda en Espaa ha de ser laalternativa a la financiacin bancariatradicional, algo que ya existe en otraseconomas desarrolladas, sealaJorge Rioprez. El reto es canalizar elahorro institucional con la demandainstitucional de crdito, asegura,

    aunque el desafo, en ltima instancia,es favorecer el ahorro institucionalen Espaa. En nuestro pas no haysuficientes fondos de deuda, aunque sde renta variable, recalca.

    En este sentido, ngel Martnez-Aldama, Director General de Inverco,la Asociacin de Instituciones deInversin Colectiva y Fondos dePensiones (el organismo que agrupa ala prctica totalidad de las Institucionesde Inversin Colectiva espaolas

    Fondos y Sociedades de Inversin, alos Fondos de Pensiones espaoles, y alas Instituciones de Inversin Colectivaextranjeras registradas en la CNMVa efectos de su comercializacin enEspaa), reconoce que el porcentaje dela inversin institucional en Espaa queva dirigido a pymes a falta de datosprecisos, no sera muy relevante.

    La creacin de mecanismos como elMercado Alternativo Burstil (MAB)o el Mercado Alternativo de RentaFija (MARF) suponen algunos de losesfuerzos ms relevantes realizados enlos ltimos aos para intentar cubriresa necesidad de contar con nuevosmercados, un hecho que, desde Inverco,valoran positivamente: La existencia,tanto del Mercado Alternativo Burstil(MAB) como del Mercado AlternativoBurstil de Renta Fija (MARF) pueden

    ser las plataformas sobre las quepueda sentarse una canalizacin de lainversin institucional hacia las pymes.La reciente creacin del MARF puedeser una solucin, ya que los gestoresde estas instituciones estn obligadosa mantener un coeficiente de liquidezen las inversiones que realizan y de unavaloracin adecuada de las inversionespara evitar el conflicto de inters entrepartcipes. No obstante, para que la

    financiacin institucional se convirtieraen una alternativa sustancial a lafinanciacin bancaria en Espaa enreferencia a Sociedades y a Fondosde Pensiones, deberan cumplirse doscondiciones: liquidez en las inversionesy una valoracin de mercado adecuada,seala ngel Martnez-Aldama.

    El Mercado Alternativo de Renta Fija(MARF) ech a andar en octubrede 2013 con el objetivo de acercar lafinanciacin a las pequeas y medianasempresas, a travs de los mercadosde capitales. Compaas no cotizadascon buenas perspectivas de negociotienen la posibilidad de emitir bonosy pagars a travs de este mecanismodirigidos a inversores institucionalestanto espaoles como extranjeros.

    Este mercado funcionar bien en lamedida en que se haga accesible a losinversores institucionales, como fondosde pensiones y sociedades de inversincolectiva. Por otro lado, sera muypositivo que existiera la posibilidad deque las sociedades limitadas pudieranemitir ese tipo de deuda, algo quehasta ahora no est contemplado en lalegislacin espaola, seala AugustoPiel, socio de KPMG Abogados.

    Por su parte, el Mercado AlternativoBurstil (MAB) comenz a funcionar

    A FONDO

    CMO PREV QUESER EL ACCESO ALA FINANCIACINBANCARIA EN2014 RESPECTOA EJERCICIOSANTERIORES?

    CUL SER LAEVOLUCIN DE LACAPTACIN DEFONDOS EN ESPAAEN 2014 RESPECTO AAOS ANTERIORES?

    CULES SERNLOS PRINCIPALESINVERSORES ENESPAA EN 2014?

    INFORME PERSPECTIVAS DEL CAPITAL RIESGO EN ESPAAEl estudio Perspectivas del Capital Riesgo en Espaa, elaborado por KPMG, se basa enun sondeo realizado entre socios y directivos de 157 entidades vinculadas con la actividadde Capital Riesgo. Dada la amplia gama de actividades que engloba este concepto, en elinforme se distingue entre los segmentos de Private Equity y Venture Capital. La informacinse recopil en el verano de 2013.

    La creacin de mercados de capitales de deudaen Espaa ha de ser la alternativa a la financiacinbancaria tradicional, seala Jorge Rioprez.

    PRIVATE EQUITY

    PRIVATE EQUITY

    PRIVATE EQUITY

    VENTURE CAPITAL

    VENTURE CAPITAL

    VENTURE CAPITAL

    Mejor Igual Peor

    Mejor Igual Peor

    Inversores institucionales nacionales Inversores institucionales internacionales Fondos soberanos Inversores pblicos nacionales Family offices Otros

    5,1%

    40,7%

    54,2%

    20%

    38,3%

    41,7%

    27,1%

    23,7%

    11,9%

    1,7%

    42%

    12%

    46%

    5,1%

    6,8%1,7% 23,7%

    62,7%

    9%

    42%

    49 %

    8,5%

    27,1%

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    A FONDO

    La puesta en marcha del Mercado Alternativo de

    Renta Fija (MARF) responde a una clara voluntad de

    ampliar los canales a travs de los que las medianas

    y pequeas empresas pueden obtener recursos

    financieros, al tiempo que se ofrecen a los inversores

    institucionales nuevas opciones de inversin para

    sus carteras.

    Desde septiembre de 2012, Bolsas y Mercados

    Espaoles comenz el desarrollo del marco jurdico

    y tecnolgico de un nuevo entorno de mercado que

    facilitase el acceso a la emisin de instrumentos

    de renta fija por parte de las empresas. El trabajo

    realizado en coordinacin con el Ministerio y la

    Comisin Nacional del Mercado de valores concluy

    con el nacimiento del Mercado Alternativo de Renta

    Fija cuyo lanzamiento oficial tuvo lugar el 7 de

    octubre de 2013 en el Palacio de la Bolsa de Madrid,

    por parte del Ministro de Economa y Competitividad,

    don Luis de Guindos.

    FORMALMENTE SE CONFIGURA COMO UN SMNEl MARF se configura formalmente como un

    Sistema Multilateral de Negociacin (SMN),

    conforme a las exigencias de la normativa europea y

    espaola, y se desarrolla a travs de una plataforma

    electrnica de negociacin capaz de ofrecer mayor

    transparencia y liquidez, garantizar la mejor

    ejecucin de las rdenes y, con ello, la necesaria

    proteccin del inversor.

    Est gestionado y dirigido por AIAF, el Mercado

    de Deuda Corporativa de BME, y dispone de

    dos figuras principales como participantes: los

    Miembros, entidades financieras y empresas de

    servicios de inversin autorizadas a negociar en

    los mercados por cuenta propia o de terceros, son

    las nicas entidades con acceso a los sistemas

    transaccionales, y, por tanto, con capacidad de

    realizar operaciones en la plataforma electrnica; y

    los Asesores Registrados, que juegan un papel clave

    en el Mercado, personas jurdicas con experiencia

    en el asesoramiento para la emisin de valores

    en los mercados, que facilitan la tramitacin de la

    documentacin y la informacin peridica que las

    empresas deben aportar al MARF.

    Desde su puesta en marcha, MARF ha disfrutadode una magnfica acogida en el sector y cuenta

    ya con en torno a 30 entidades inscritas en las

    distintas categoras del Mercado.

    La calificacin de las emisiones requisito ineludible

    es otorgada por agencias de rating, registradas y

    certificadas por ESMA.

    Para desarrollar este nuevo mercado alternativo se

    ha realizado un esfuerzo importante, no solo por

    parte de BME y de los operadores y participantes

    involucrados en l, sino, principalmente, por parte

    del Gobierno que ha llevado a cabo numerosas

    modificaciones normativas de gran calado

    que han acompaado el nacimiento de MARF,

    imprescindibles para hacer atractivo el acceso aeste mercado, tanto a emisores como inversores, y

    que favorecen la actividad en el seno de esta nueva

    fuente de financiacin para la empresa.

    AUMENTA EL RECURSOAL MERCADO DE CAPITALESNo es del todo cierto afirmar que no existe

    financiacin para las empresas. De hecho, los

    mercados de renta fija estn siendo utilizados en

    estos momentos intensamente por un gran nmero

    de compaas como se demuestra por el elevado

    nmero de emisiones lanzadas en los ltimos meses

    que recurren a los mercados de capitales como fuente

    principal de su actividad de captacin de financiacin.

    Adems de las empresas de mayor tamao,

    experiencia y conocimiento previo por parte del

    mercado, el ao 2013 marc un nuevo rcord

    en lo que se refiere a emisores inaugurales en

    los mercados de renta fija. Varias compaas

    que nunca antes haban emitido renta fija han

    aprovechado por primera vez la oportunidad que

    les ofrecen los mercados de bonos para realizar

    sus primeras emisiones, con gran xito y afluencia

    de inversores en las colocaciones. Se trata de

    empresas de menor tamao, muchas orientadas

    a la exportacin, con un gran potencial a futuro y

    alta capacidad de expansin finalizado este periodo

    de crisis, en unas circunstancias de normalidad,

    y que incluso en la coyuntura de crisis han sido

    capaces de mantener una actividad constante, con

    una interesante cartera de pedidos.

    En esta lnea MARF admiti a cotizacin el 20 de

    diciembre su primera emisin de bonos realizada

    por Sociedad Annima de Obras y Servicios,

    COPASA, que lanz bonos por un importe de 50millones de euros, a cinco aos vencimiento en

    diciembre de 2018 y cupn del 7,50%. Que en,

    prcticamente, dos meses desde el comienzo del

    Mercado registrara ya una primera emisin es un

    fuerte espaldarazo para el proyecto y confirma que

    los anlisis y trabajos previos que se realizaron

    eran certeros, estaban bien enfocados y, por tanto,

    configuran a MARF como una nueva herramienta

    de trabajo til para el sector empresarial.

    Sin embargo, el proceso de acceso a los mercados

    todava sigue siendo un gran interrogante para

    una gran mayora de empresas y desde MARF se

    est haciendo un importante esfuerzo divulgativo

    por dar a conocer esta nueva facilidad para la

    gestin financiera.

    Las empresas que acudan al MARF se beneficiarn

    de un buen nmero de ventajas. En primer lugar,

    unos requerimientos menos exigentes y ms flexibles

    que en los mercados oficiales regulados, lo que se

    traducir en una mayor agilidad y rapidez en los

    trmites, as como en unos menores costes.

    Los potenciales emisores del MARF deben

    considerar este proceso, adicionalmente, como

    algo beneficioso y favorable para sus compaas,

    ya que el esfuerzo de anlisis y elaboracin de

    documentacin que deben realizar en su preparacin

    para salir al Mercado puede ayudarles a objetivar

    mejor sus parmetros de gestin y financiacin as

    como de gobierno corporativo.

    A ello se aade el plus de visibilidad y notoriedad

    ante la comunidad financiera y otros grupos de

    inters que aporta para la propia empresa emisora

    el recurso a los mercados de valores.

    Con todo, debe quedar claro que se exigir al

    emisor la informacin necesaria para el anlisis que

    los inversores requieren de toda emisin y para

    garantizar la necesaria confianza sobre los valores

    que cotizan en este Mercado.

    Lgicamente, las empresas que acudirn al MARF

    deben ser empresas sanas y solventes, con potencial

    de expansin, una vez que salgamos de este periodo

    de crisis, pero que encuentran dificultades en este

    momento para obtener crdito. Confiamos que

    el MARF ofrezca nuevas oportunidades a estas

    empresas de menor tamao, no solo en las actuales

    circunstancias de restriccin del crdito sino en

    toda circunstancia, contribuyendo al mismo tiempo

    a generar mayores dosis de confianza respecto a la

    capacidad de financiacin de la economa espaola.

    17ABRIL 201416VALORES 14

    Las empresas que acudirn alMARF deben ser empresas sanasy solventes, con potencial deexpansin una vez que salgamosde este periodo de crisis, pero queencuentran dificultades en estemomento para obtener crdito.

    El proceso de acceso a losmercados todava sigue siendoun gran interrogante para unagran mayora de empresas ydesde MARF se est haciendo unimportante esfuerzo divulgativo.

    Los mercados de renta fijaestn siendo utilizados en estosmomentos intensamente por ungran nmero de compaas.

    GONZALO GMEZ RETUERTODIRECTOR GERENTE DEL MERCADO ALTERNATIVO DE RENTA FIJA

    MARF ES UNA NUEVA HERRAMIENTAPARA LA FINANCIACIN EMPRESARIAL

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    18VALORES 14 19ABRIL 2014

    en 2009 para acoger a empresas mspequeas que las cotizadas en elmercado continuo y que contarancon planes de expansin. A da dehoy, 21 compaas ocupan estemercado, entre las que destacan por susbuenos resultados Gowex, compaade telecomunicaciones enfocada enla creacin de redes wifi para lasciudades, y Carbures, grupo industrialespecializado en el desarrollo deestructuras de fibra de carbono. Elinicio de este mercado, en plena crisiseconmica, dificult sus primerospasos, pero las cifras reflejan un avance:en 2013, las compaas del MABnegociaron un volumen de 279 millonesde euros, superando en ms de cincoveces la cifra de 2012, y el nmero deoperaciones se multiplic por ochorespecto al ao anterior, segn datos deBolsas y Mercados Espaoles (BME).

    Si bien las cifras que arroja estemecanismo de financiacin en Espaaan quedan lejos de las de algunosde sus homlogos europeos, se haapreciado una evolucin positiva enel ltimo ao en cuanto a los fondos

    captados. Los casos de xito se hancimentado en una primera salida almercado con una obtencin de fondoslimitada para realizar ampliacionessucesivas. En ellas, las empresashan ido obteniendo ms fondos concostes inferiores como consecuenciade los menores niveles de descuentoaplicados por los inversores y ladilucin de los costes iniciales dela salida, seala Beltrn Romero,director de Transaction Services deKPMG en Espaa.

    EL CAPITAL RIESGO Y LOSFONDOS DE DEUDA, UNOSSOCIOS DISPONIBLES

    El capital riesgo ha vivido tiemposdifciles durante los ltimos cincoaos, con una evolucin muy paralelaa la de la economa, que se concret enuna cada de un 23,5% en el volumende inversin del sector en 2012, segndatos del Informe de actividadCapital Riesgo en Espaa 2013de Ascri (Asociacin Espaola deEntidades de Capital Riesgo); pero latendencia parece estar cambiando. Lafacilidad de la financiacin bancariaversus la complejidad y coste delcapital riesgo como financiador delcrecimiento empresarial supuso ciertoinfradesarrollo de esta actividad; pero,ahora, ante los cambios que estnsurgiendo, los planes de expansinque requieran capital sin garantasinmediatas harn del capital riesgo unbuen socio, un socio disponible, sealael socio responsable de Corporate

    Finance de KPMG en Espaa.

    El volumen de inversin estimado en2013 (1.701 millones de euros) siguesiendo bajo, pero es importantedestacar el cambio de tendencia enel segundo semestre del ao, ya quela inversin en este periodo superlos 1.200 millones de euros, sealandesde la organizacin. Segn el informe

    Perspectivas del Capital Riesgo enEspaa de KPMG, la recuperacindel sector se producir en el medio

    plazo. Ms de la mitad de los directivosde capital riesgo encuestados paraeste estudio anticipa un aumento de laactividad inversora en 2014 por partedel capital riesgo en Espaa.

    El Instituto de Crdito Oficial lanz enmayo de 2013 FOND-ICO Global, elprimer Fondo de Fondos pblico decapital riesgo que se crea en Espaay que est dotado con 1.200 millonesde euros. El objetivo es fomentar lacreacin de fondos de capital riesgo degestin privada para que estos, a su vez,inviertan en proyectos empresarialesen distintas fases de desarrollo(semilla, arranque, expansin, etc.).En la primera licitacin del Fond-ICOGlobal se moviliz un capital de 685millones de euros. El ICO adjudic189 millones de euros a seis gestorascon proyectos en Espaa. La segundaconvocatoria ya est en marcha.

    Para el capital riesgo, los aos2014-2016 deberan ser aos muypositivos. La noticia que est centrandotodo el inters del sector ha sido lapuesta en funcionamiento del fondo defondos pblico Fond-ICO Global, quesupone una importante inyeccin deliquidez, condicionada a que el sectorconsiga atraer a inversores privados. Asu vez, el dinamismo desinversor estpermitiendo el retorno de recursos alos fondistas, lo que facilitar tambinelfundraising. Por otro lado, se esperaque la nueva Ley para el Capital Riesgoproporcione un marco favorable para unnuevo desarrollo de nuestra industria,

    asegura Dominique Barthel, DirectoraGeneral de Ascri.

    Otra de las alternativas que cada dacobra ms importancia, aunque anest pendiente de consolidacin, sonlos fondos que invierten en deudacorporativa. Estn apareciendonuevos fondos muy flexibles en suestructura de capital y con prontarespuesta a las compaas. Puedenaportar deuda snior (deuda quegeneralmente conceden las entidades

    financieras y de mayor prelacin enel cobro) o productos subordinados(jnior, mezzanine, convertible enacciones, etc.) con diferentes precios,dependiendo del sector o la calidadcrediticia de la compaa.

    EL IMPULSO TAMBIN LLEGADE LO PBLICO

    Los expertos coinciden en sealarla creciente importancia que tendrla financiacin pblica en el futuro,especialmente para las pequeas ymedianas empresas, pero no solodentro de nuestras fronteras.

    A nivel nacional, el Instituto de CrditoOficial (ICO) cerr 2013 con unascifras de concesin de prstamos de13.884 millones de euros en 190.000operaciones a autnomos y pymes, atravs de sus diversas lneas. A pesar deque el ao comenz con una actividadmuy escasa, trimestre a trimestre sefue acelerando. El volumen concedidosupone un incremento del 20,6%respecto a 2012, segn datos aportadospor el propio organismo. El 70% delas operaciones se han concedidoa microempresas, y el 52% de losprstamos son de un importe inferior a25.000 euros.

    En cuanto a las perspectivas para 2014,nuestras previsiones son un 20% msde crditos que el ao pasado, hastaalcanzar los 16.000 millones de euros.No hay una dotacin presupuestariainicial, sino que el ICO capta los fondos

    necesarios en los mercados de capitalesy concede los prstamos en funcinde la demanda, sealan fuentes delICO. Recientemente, el organismo hafirmado un prstamo de 1.000 millonesde euros con el Banco Europeo deInversiones (BEI) que se destinar afinanciar inversiones, capital circulantey compraventa de bienes y serviciospara pymes y midcaps(empresas demediana capitalizacin).

    A FONDO

    13%

    5%

    4%

    58%FINANCIACIN

    BANCARIA

    2%MERCADO ALTERNATIVOBURSTIL

    MERCADODE BONOS YFONDOS DEDEUDA

    CAPITALRIESGO

    MERCADODE VALORES

    18%OTROS

    SI SU EMPRESA BUSCASE FINANCIACINESTE AO, A QU VAS ACUDIRA?Fuente: Informe Perspectivas Espaa - Primer semestre de 2013 de KPMG en Espaa

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    20VALORES 14 21ABRIL 2014

    JOS MARA MARN QUEMADAPRESIDENTE DE LA CNMC

    LA CNMC ES INDEPENDIENTE DELGOBIERNO Y SOLO RINDE CUENTASAL PARLAMENTO

    La Comisin Nacional de Mercados yCompetencia (CNMC) ha cumplido casi cuatromeses desde su nacimiento el 7 de octubre de2013. Su presidente, Jos Mara Marn Quemada,nos hace un balance de estas primeras semanasen las que han trabajado a un ritmo trepidante ynos explica las claves del superregulador, quees una pieza clave en el engranaje institucionaldel Estado. La CNMC quiere ser una institucinrigurosa, predecible, fuerte para contribuir a laregeneracin de las instituciones en Espaa,garantizar la seguridad jurdica y mejorar laproteccin a los consumidores.

    Qu aporta la CNMC y por qu era necesariasu creacin?La CNMC aporta seguridad jurdica,transparencia y eficacia. La integracin defunciones en defensa de la competencia, y delos reguladores de energa, telecomunicacionesy sector audiovisual, y sector postal, ferroviarioy aeroportuario es todo un reto porque suponeasumir funciones amplias y variadas desupervisin, regulacin y aplicacin de normativade defensa de la competencia.

    La suma de experiencias en regulacin ycompetencia es la gran ventaja del modelo.

    Esta potencialidad de la colaboracin, latransversalidad y la sinergia no exista antes enEspaa. Probablemente una de las aportacionesms importantes del nuevo organismo es queaglutina a todos los reguladores y promueveuna competencia efectiva en todos los mercadosy sectores productivos en defensa de losconsumidores y usuarios. Pero, adems, facilita laactividad de las empresas, y eso genera confianzay permite atraer inversiones que consoliden larecuperacin econmica.

    Es verdaderamente independiente?Ante quin responde?La independencia es la eficacia y la garantade nuestro trabajo. Nosotros dependemosdel Congreso de los Diputados y solo antel rendimos cuentas. No dependemos delGobierno y, naturalmente, no dependemosde empresas. Yo no he sido nunca miembrode ningn partido poltico, no he tenidonunca ninguna responsabilidad pblicaligada a una formacin poltica. Procedodel mundo acadmico, de la Universidad, ydel empresarial, y mis ltimos nueve aosestuvieron vinculados al Banco de Espaa enun periodo intenso para el sector financiero enel que aprend mucho.

    TEXTO ENRIQUE RODRGUEZ FOTOGRAFA EDUARDO NAVE. NOPHOTO

    ENTREVISTA

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    22VALORES 14 23ABRIL 2014

    El resto de consejeros y la vicepresidencia sonpersonas de elevada capacitacin profesional.Naturalmente, las decisiones de la CNMCtambin estn sometidas al control de losTribunales de Justicia.

    Para quin trabaja usted?Para los mercados, para las empresas y para losconsumidores, para supervisar la regulacin entelecomunicaciones y audiovisual, en energa,en transporte, en el sector postal, y conseguir unfuncionamiento ms eficaz; para salvaguardarla competencia efectiva en los mercados, pararesolver conflictos. Desempeamos funciones dearbitraje, competencias consultivas y labores depromocin de la competencia en los mercados yen la normativa que las rige.

    Qu balance hace de estos primeros meses?Nuestras actuaciones han estado orientadasa poner en marcha el organismo y garantizaruna aplicacin efectiva de las funcionesencomendadas a la CNMC en un tiempo rcord.He de decirle que en otros pases para ese procesose ha concedido cerca de un ao. Sin duda, ladiversidad de funciones, culturas organizativasy capital humano ha sido un reto para laconstruccin de la CNMC, pero tambin es sumayor fortaleza. La integracin de los distintosorganismos ha dado lugar a una institucincon ms de 500 personas. Aproximadamente el75% de ellos son titulados superiores y cuentan,adems, con una amplia experiencia en losmbitos de supervisin y regulacin sectorial,as como en defensa de la competencia.

    Cmo funciona la CNMC?Por ejemplo, en competencia nosotrosnos ponemos en marcha, y de una maneramuy simple, bsicamente por dos caminos,

    por denuncias o de oficio. Tambinmantenemos una estrecha conexin con otrasorganizaciones europeas. Todo eso pone enfuncionamiento el inicio de una investigacin,que no presupone el resultado de la misma,y que abre todo un abanico de posibilidadespara los informes cruzados entre las distintasdirecciones de instruccin. En el caso de quelos anlisis confirmen la existencia de unaconducta irregular o prohibida, se eleva a laSala de Regulacin o a la Sala de Competenciay, si es necesario, en el pleno del Consejo, losconsejeros la analizan, y deciden la sancin.

    Las leyes de los distintos sectores son muyexplcitas en la definicin de las garantas delos distintos operadores.

    Adems, como rgano consultivo, emitimos uninforme no vinculante de los proyectos legislativosdel Gobierno y desarrollamos una intensaactividad en la promocin de la competencia.Todo lo que sea actuar mediante sanciones, esdecir, ex post, no nos parece la frmula ms eficazpara actuar y garantizar el buen funcionamientodel mercado para los consumidores. Todo lo quesea actuar ex ante, es decir, explicando, avisando,proponiendo, es donde est el gran papel de laCNMC. Por eso a m me gusta decir que la CNMCes un punto de encuentro y dilogo que tiene suspuertas abiertas. Las sanciones, solo cuando seaninevitables y siempre respetando las garantas queestablece nuestro sistema jurdico.

    Tambin, ejercemos una funcin de regulacin ysupervisin de los mercados de gas y electricidad,telecomunicaciones y sector audiovisual,ferroviario, aeroportuario y postal, adems dela resolucin de conflictos entre operadoreseconmicos y la promocin de la competencia.

    Les corresponde a ustedes buscar un modeloque garantice la competencia en la fijacin deprecios de la electricidad? Qu est pasandopara que tengamos una electricidad de las mscaras de la UE?Nosotros tambin somos rgano de consulta delGobierno. Si el Gobierno tiene a bien consultarnoscul ser el prximo procedimiento en la fijacinde los precios, nosotros nos manifestaremos.Pero si no nos lo consultara, y pusiera en marchaun sistema ineficaz o in correcto, tambin lodiramos, como lo hemos hecho con la Ley deDesindexacin o la regulacin de l os estancos.

    Tenemos un sistema elctrico extraordinariamentecomplejo, que nos hemos ido dando los espaolesconstruido durante muchos aos con lasdecisiones de sucesivos gobiernos. Todo ello haconfigurado un mix de produccin complicadoy comparativamente ms caro, en el que lasrenovables han tenido una contribucin clave.

    Un pas que opta por la produccin de energacon una tecnologa que no es barata est optandopor una electricidad ms cara que otros pasesque han decidido generar energa con fuentesde coste ms reducido. El respeto al medio

    ambiente, del que todos nos sentimos solidariosy que ahora nos debemos replantear, es unadecisin cara. De hecho, la Comisin Europeaha iniciado un interesante proceso de reflexinsobre los objetivos de pol tica energtica quedeberamos tener en cuenta en las decisionesde futuro. Con el problema aadido de que laelectricidad tiene una importante repercusin entodo el tejido productivo. Una electricidad cararesta competitividad a los productos en el mercadointerior y exterior, y eso significa que no soloes un problema para los usuarios, sino para lasempresas que tienen que competir en l os mercadosinternacionales. Y todo eso se debe hacercompatible con el necesario retorno que debenobtener las empresas elctricas por sus inversiones.

    Por otro lado, el estudio de las alianzas entre losprincipales operadores de telefona mvil ha sidouna de las primeras acciones que ha llevado acabo la CNMC. Cmo evoluciona el tema?Es una investigacin en curso y me va a disculparque no responda, porque ni debo ni puedohacerlo. Sin embargo, me gustara aprovechar paradecirle que uno de los objetivos de la CNMC esacortar plazos, siempre respetando los mrgeneslegislativos establecidos, con el fin de adecuarnos alritmo del mercado, que en el caso de sectores comoel que menciona es muy rpido. Nuestro objetivofinal es la eficacia en el control de los mercados endefensa de los consumidores y de los usuarios.

    Qu sectores requieren una revisinms urgente de su grado de apertura a lacompetencia?La economa est en el momento de salida de lacrisis y, efectivamente, nosotros somos un eslabnen las reformas estructurales. Tenemos la capacidady la responsabilidad de proponer las reformasque garanticen una competencia efectiva en todos

    los mercados y sectores productivos en defensade los consumidores y usuarios. Pero, adems,es que eso facilita la actividad de las empresas,genera confianza y permite atraer inversiones queconsoliden la recuperacin econmica.

    Como sabe, desde Bruselas se insta a liberalizarservicios para eliminar barreras de entradaa determinados sectores, lo que permitira laentrada de nuevas empresas y aumentara lademanda de inversin y de trabajadores.Esta misma lnea es la que defendemosdesde la CNMC.

    Y la unidad de mercado?La Ley de Unidad de Mercado nos asigna unaserie de funciones como rbitro en los conflictosque puedan plantearse. Pero me gustaraaprovechar para decirle que la CNMC tiene queser un lugar de encuentro y no de disputa. Solocuando no hay acuerdo entre las corporacioneslocales, las comunidades autnomas y lasempresas, intervenimos y podemos suspender lanorma. Tenemos que contribuir a la seguridad

    jurdica porque existe una au tntica maraanormativa que nos envuelve y nos entorpece a lahora de competir. Imaginemos 17 comunidadeselaborando normas, un gobierno que legislatodos los viernes y todo ello en un espacioeuropeo con una Comisin Europea quecontribuye a esa dispersin. Deberamos tomarcomo ejemplo el in-outde Reino Unido, quecon cada ley nueva obliga a proponer la retiradade una antigua para mantener un volumenmanejable de normativa viva.

    Cree que las televisiones controlan bien loscontenidos?Hasta ahora las televisiones se han autorreguladoy eso no ha funcionado como debiera. No hayms que ver los contenidos de las emisionesque se emiten en horario infantil, que vulneranlos principios ms tolerantes de un mbito tandelicado y de una responsabilidad tan grandecomo es la proteccin al menor.

    Cules son las prioridades de la CNMCante los distintos procesos de privatizacinde servicios hasta ahora gestionados porentidades pblicas?Los grandes monopolios se privatizan en los90 sin que hubiera culminado la liberalizacinde los sectores productivos. La CNMC, comorgano consultivo y promotor de la competencia,

    tiene una responsabilidad para que las futurasprivatizaciones se hagan de acuerdo con unmodelo que respete la competencia y garantice elbuen funcionamiento del mercado. Tambin setrata de promover una correcta regulacinex ante para evitar los conflictos y las sancionesque conlleva la actuacin ex post.

    ENTREVISTA

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    25ABRIL 201424VALORES 14

    LA GRANTRANSFORMACIN DELAS MULTINACIONALESESPAOLAS

    PANORAMA

    Los primeros directivos de algunas de lasprincipales multinacionales espaolashacen balance de su gran transformacinglobal y repasan sus retos ante un mercadocada vez ms integrado.

    TEXTO SARA MIRETE

  • 7/23/2019 Revista Valores KPMG 14

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    26VALORES 14 27ABRIL 2014

    Algunos aseguran que la globalizacincomenz el da en que CristbalColn desembarc en Amrica,otros que arranc con las GuerrasMundiales y la necesidad decrear instituciones comunes queregulasen la relacin cada vez msinterdependiente entre las nacionesdel planeta. Probablemente, estoshitos histricos formen parte del largocamino recorrido por las sociedadeshumanas en su progresiva integracin,aunque no fue hasta la ltima dcadadel siglo XX cuando la velocidady trascendencia de las alianzastransnacionales (econmicas, polticas,cientficas o culturales) llevaron ala globalizacin a convertirse en unfenmeno sin retorno.

    En Espaa, las ltimas tres dcadashan acogido tambin un rpidoproceso de expansin internacional queen el caso de algunas grandes empresasha supuesto la transformacin encompaas multinacionales coninfluencia global.

    En este reportaje repasamos laevolucin de algunas de ellas, ejemplospor su transformacin y liderazgo, atravs de la visin de sus primerosdirectivos. Todas ellas comenzaron su

    internacionalizacin muchos aos atrs,pero revolucionaron su expansin enlas ltimas dcadas. MAPFRE, Repsol,BBVA y Santander nos cuentan suhistoria reciente.

    MAPFRE, LA GLOBALIZACINDE LOS SEGUROS

    Antonio Huertas, presidente deMAPFRE, califica como excelenteel balance de los ltimos 20 aos.

    MAPFRE ha multiplicado por diez

    su tamao y hoy es un grupo globalcon presencia en 47 pases, cuenta.

    Incluso en estos ltimos aos, enlos que hemos atravesado una crisiseconmica mundial sin precedentes,el Grupo ha continuando creciendoy generando empleo.

    MAPFRE dio sus primeros pasosinternacionales alrededor de 1970,cuando el entonces primer ejecutivode la compaa, Ignacio Hernando deLarramendi, apost por comenzar laexpansin de la empresa en el extranjeroempezando por Latinoamrica. Desdeentonces, el trabajo ha sido constantehasta convertirse en la primeramultinacional aseguradora de la regin.

    Antonio Huertas explica: Tenemos msde 30 aos de experiencia en la zona,que ya aporta el 44% de los ingresos delgrupo y donde contamos con 18.000empleados. Transcurrido este tiempoy alcanzado el liderazgo, Latinoamricasigue siendo un mercado estratgicopara MAPFRE y continuar sindoloen el futuro, aunque, tal y como matizasu presidente, su objetivo en 2014 esseguir aumentando su diversificacininternacional y prestar ahora tambinatencin a otras reas que ofrecenextraordinarias oportunidades.

    Qu zonas presentan las mejoresperspectivas para MAPFRE? Tal ycomo narra Antonio Huertas, hayvarias zonas que ofrecen perspectivasmuy positivas: Estados Unidos, el primermercado del mundo, donde contamos

    con una gran plataforma de desarrolloy tenemos un fuerte compromiso conel crecimiento y la diversificacin;Europa, una regin con gran cercanacultural y geogrfica en la que, juntoa Medio Oriente, y frica en menormedida, tenemos un gran potencial decrecimiento, y Asia Pacfico, que hoyrepresenta el 1,6% de los ingresos deMAPFRE, pero donde ya contamoscon ms de 1.000 empleados, lo quesupone una gran disponibilidad derecursos para desarrollarnos en la

    PANORAMA

    regin. Tal y como puntualiza elpresidente de MAPFRE, en esta ltimazona hablamos de mercados emergentes,en los que se pueden conseguirvolmenes muy importantes en lamedida en que el negocio aseguradorvaya acompaando su evolucin.

    La transicin estructural desde unaempresa que opera en un mercadonacional hacia una multinacionalperfectamente engranada es un procesoenormemente complejo y dinmico querequiere de una clara visin estratgica.

    Antonio Huertas achaca el xito desu modelo de internacionalizacin aque han basado siempre su gestinsobre una acertada actuacin tcnica,prudente y rigurosa, que junto alesfuerzo continuo por innovar, nosha permitido avanzar ao tras aoy obtener xito en mercados muydiferentes, en los que hemos actuadocon flexibilidad, aprovechandonuestras fortalezas y combinndolascon una gran capacidad de adaptacinlocal. El presidente de MAPFREsubraya, adems, que la compaa

    siempre ha tenido vocacin depermanencia en los mercados en losque ha entrado, haciendo apuestas alargo plazo, y tratando de acompaarel desarrollo de la sociedad de cadapas a lo largo de los aos, de formaque la relacin sea de beneficiomutuo. En este punto insiste en queesta apuesta de permanencia formaparte de la slida tica empresarialdel Grupo, que se ha mantenido a

    lo largo del tiempo, y que se basa enla cultura del esfuerzo, del trabajodiario, la vocacin de servicio, laautoexigencia.

    REPSOL: GIGANTE ENERGTICO

    Repsol ha vivido en estas tres dcadasuna transformacin radical, llena dexitos. Antonio Brufau, su presidente,hace hincapi al referirse a las clavesdel xito de esta transformacin enel haber sabido convertir un equipo

    humano local en uno multinacional.Como ejemplo, cuenta, en los ltimostres aos Repsol ha contratado msde 1.000 nuevos profesionales en elrea de Exploracin y Produccin,en la que cuentan en la actualidadcon un equipo de ms de 100nacionalidades diferentes.

    Antonio Brufau lo explica: Hemossabido entender el principio quedebe orientar todo proceso deglobalizacin: hemos mantenido unaidentidad comn en todas nuestrasactividades, pero adoptando almismo tiempo la ciudadana localen cada lugar donde operamos.Repsol tiene una forma de hacerlas cosas y emplea el lenguaje localpara expresarse. La bsqueda desinergias ha venido acompaadaadems de la apuesta por el talento,la innovacin y la tecnologa, yno hay nada ms universal queeso, subraya Antonio Brufau. A su

    juicio, una empresa que no deja dereinventarse es una empresa abiertaa las transformaciones que tienenlugar a nuestro alrededor, preparadapara incorporarse a cadenas de valornuevas y de mayor alcance. En estesentido, dice, en Repsol confiamosen la capacidad de la investigacin yla tecnologa para reposicionarnosestratgicamente, como se hapuesto de manifiesto en el mbitodel upstream. Apuesta que hacenextensiva al conjunto de la sociedad,

    y de ah surge la iniciativa del Fondode Emprendedores de la Fundacin

    Repsol, del que nos sentimosparticularmente orgullosos, aade.

    MAPFRE siempre ha tenidovocacin de permanencia enlos mercados en los que haentrado, dice Antonio Huertas.

    Nos hemos convertido en unaorganizacin que apuesta porla diversidad, la innovaciny la creacin y desarrollo deltalento, afirma Antonio Brufau.

  • 7/23/2019 Revista Valores KPMG 14

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    28VALORES 14 29ABRIL 2014

    CULES HAN SIDO LOS RETOS MS COMPLEJOS DE SUTRANSFORMACIN INTERNACIONAL?

    ANTONIO HUERTASPRESIDENTE DE MAPFRE

    A lo largo de sus ms de 80 aos de historia

    los retos para MAPFRE han sido muchos y

    de diferente naturaleza: la diversificacin en

    ramos de negocio; los primeros pasos de la

    internacionalizacin; la llegada de nuevas

    tecnologas; la multicanalidad Hemos vivido en

    permanente cambio; tanto es as, que en MAPFRE

    lo consideramos algo natural.

    En los ltimos dos aos, adems, el Grupo ha

    redefinido su estrategia y ha emprendido un

    nuevo rumbo, que le llevar a convertirse en

    la aseguradora global de confianza. El objetivoes conseguir una mayor eficiencia y potenciar

    an ms la orientacin al cliente, que es y

    debe ser el centro de toda nuestra actuacin.

    Cumplir con las expectativas del cliente,

    incluso anticiparnos a ellas, en productos y

    servicios, es nuestro principal reto permanente.

    Pero tambin, por el momento en el que nos

    encontramos, uno de los grandes desafos

    es la homogeneizacin de nuestros procesos

    para abordar el desarrollo global, lo que nos

    permitir el aprovechamiento homogneo de

    todos nuestros recursos para poder utilizarlos

    all donde se necesiten, independientemente de

    donde se encuentren.

    JAVIER MARNCONSEJERO DELEGADO DE SANTANDER

    Banco Santander considera que algunos de sus

    principales retos han sido los siguientes: en Reino

    Unido, con la compra de Abbey en 2004, Santander

    hizo la primera operacin transeuropea en banca

    minorista. Luego lo fusion con otros dos bancos.

    En Brasil compr primero Banespa y luego lo integr

    con Banco Real para crear el tercer banco privado del

    pas. En Espaa creci con la compra de Banesto en

    1994, que ahora ha integrado con la red Santander

    aqu. Transformar el banco para contar con una marca

    nica tambin fue un reto que comenz en 2004 y

    est prcticamente culminado con xito.

    Ante el futuro, Javier Marn asegura que estar en

    geografas con diferentes ciclos de ganancias se

    traduce en la estabilidad de los ingresos del Grupo a

    lo largo del tiempo y permite sacar partido global a la

    experiencia y mejores prcticas. Hoy, todos nuestros

    mercados estn en alza cclica (por ejemplo, Estados

    Unidos, Reino Unido, Espaa) o en posicin de

    crecimiento estructural a largo plazo (Latinoamrica).

    En Espaa creci con la comprade Banesto en 1994, que ahora haintegrado con la red Santander aqu.

    VISIN GLOBAL

    EN QU DIFIERE EL MERCADO GLOBAL ACTUALDEL DE HACE 20 AOS?

    ANTONIO BRUFAUPRESIDENTE DE REPSOL

    Hace 20 aos el negocio de los hidrocarburos

    se vea a s mismo como una proyeccin del

    pasado. El peak oilestaba en boca de todos, y

    pareca que nos encontrbamos en el umbral

    de un doble fracaso: por una parte, la i ndustria

    no podra seguir suministrando durante mucho

    tiempo la energa que la sociedad global necesita

    para prosperar y, por otra, haba sido incapaz de

    reconvertirse para proporcionar un nuevo modelo

    energtico ms equilibrado y sostenible.

    Pero ahora todo ha cambiado. El desarrollo de

    nuevas tcnicas de exploracin y produccin(E&P) en zonas frontera, como las aguas

    profundas y ultraprofundas, y la explotacin

    de recursos no convencionales como el shale

    gasy el tight oilhan desterrado la amenaza del

    peak oilpor mucho tiempo, y han redibujado

    el mapa geoestratgico mundial, otorgando a

    Estados Unidos un nuevo papel protagonista. Y,

    en paralelo, empresas como Repsol nos hemos

    implicado en el desarrollo de nuevas energas

    con menor intensidad en carbono que apoyen la

    transicin energtica. Casi sin darnos cuenta nos

    hemos embarcado en un cambio de paradigma en

    el que todas las fuentes de energa reclaman su

    propio papel.

    NGEL CANOCONSEJERO DELEGADO DE BBVA

    A raz de la reciente crisis nos estamos enfrentando

    a un entorno muy cambiante. Se han producido

    cambios regulatorios en capital, liquidez,

    transparencia, organismos de supervisin, etc.

    Se trata de una normativa ms exigente y ms

    transparente que permite evitar que se repitan

    errores del pasado y que impacta directamente en

    la rentabilidad y el riesgo de las entidades. Tambin

    se ha producido un cambio en el orden econmico

    mundial, las economas emergentes se han

    convertido en protagonistas del crecimiento global.

    Otro de los grandes cambios de los ltimos tiempos

    ha sido el nuevo poder del consumidor, que exige una

    relacin cercana y personalizada. Aqu la tecnologa

    juega un papel fundamental; un usuario quiere acceder

    a su banco en cualquier momento y lugar, y desde

    cualquier dispositivo, teniendo la misma experiencia.

    Es lo que denominamos omnicanalidad. En BBVA nos

    estamos adaptando a todos estos cambios. Apostamos

    por la diversificacin, la innovacin, la tecnologa y los

    principios como base para afrontar el futuro.

    El usuario quiere acceder a su bancoen cualquier momento y lugar.

    PANORAMA

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    30VALORES 14 31ABRIL 2014

    Son respuestas a los retos que conllevaun proceso de transformacin tanprofundo y tan veloz. El presidente deRepsol enunciara dos directamenterelacionados con el negocio, y uno decarcter general que los engloba. Encuanto al negocio, Repsol ha tenidoque desarrollar, a lo largo de la ltimadcada, capacidades muy avanzadasen el mbito de la exploracin yproduccin para poder convertirseen un operador global, comenta.

    Adems, hemos tenido que acometerun programa de inversin muyambicioso para situar nuestro sistemade refino entre los ms eficientes deEuropa, y detalla que la ampliacinde la refinera de Cartagena, el mayorproyecto industrial jams acometidoen Espaa, y la construccin de unaUnidad de Reduccin de Fuel en la dePetronor, en Bilbao, han supuesto unainversin conjunta de 4.000 millonesde euros.

    En cuanto al reto general, AntonioBrufau habla de un cambio de culturay cdigo gentico. Nos hemosconvertido en una organizacin queapuesta por la diversidad, la innovaciny la creacin y desarrollo del talento,puesto que, tal y como subraya, sin esoes imposible ser una empresa global.

    Y, adems, nos hemos convertido enun referente mundial en materia desostenibilidad, encabezando durantedos aos consecutivos (2011 y 2012)el Dow Jones Sustainability Index denuestro sector, apunta.

    Y sobre los retos como directivo? Vayapor delante que los xitos de Repsollo son de todo un equipo humano. Am, como mximo responsable de laorganizacin, me ha correspondidoayudar a articularlo y apoyar la eclosinde un conjunto de valores que nosidentifiquen colectivamente y nosimpulsen a dar lo mejor de cada unode nosotros. En ese sentido, el mayorreto ha sido precisamente convertir unacompaa espaola con actividadesen el exterior en una empresa global

    con raz espaola. Es un cambio deperspectiva determinante. Y lo hemoshecho basndonos en lo que hemosllamado Valores Repsol: Integridad,Responsabilidad, Transparencia,Flexibilidad e Innovacin.

    EL SECTOR FINANCIERO COMOREFERENTE

    Entre las empresas multinacionales deorigen espaol ms influyentes a nivelmundial hay dos nombres recurrentesdel sector financiero: Santander y BBVA.Ambos con una historia internacionalcentenaria que se remonta a principiosdel siglo XX, pero cuyo alcance se vioproyectado excepcionalmente desdelos aos 90, en parte a raz de losavances derivados de la globalizacin,la liberalizacin del sector a nivelinternacional y la integracin europea.

    VOCACIN INTERNACIONAL:BANCO SANTANDER

    La actividad internacional del BancoSantander parte de su fundacin, hacems de 150 aos, cuando se constituypara atender la demanda de crditoy de medios de pago del comerciode la ciudad con Amrica. En 1947,constituy en La Habana su primeraoficina de representacin, y a finalesde los 80 ya obtena importantesresultados de Chile, Argentina, PuertoRico o Uruguay. Hoy, rozando lamitad de la segunda dcada delsiglo XXI, su sea de identidad es ladiversificacin internacional. Opera en

    diez mercados principales por mediode un modelo de filiales autnomasen capital y liquidez al que el bancocalifica como con grandes ventajasestratgicas y regulatorias.

    Javier Marn, consejero delegadode Banco Santander, asegura que elbanco tiene un adecuado equilibrioentre mercados maduros y emergentesque contribuyen, en cada caso, a entorno a la mitad de los beneficios.En esta apuesta por la diversificacin,

    PANORAMA

    Estar en geografas condiferentes ciclos de gananciasse traduce en la estabilidad delos ingresos del Grupo a lo largodel tiempo, aade Javier Marn.

    Latinoamrica es tambin una reginpreferencial que aporta prcticamentela mitad de los beneficios del banco yque representa a una regin emergentecon gran capacidad de crecimiento.El banco cuenta con que todos losmercados en los que est presente, deLatinoamrica y el resto del mundo,crecern este ao una media del 2,4%,de acuerdo con las estimaciones delFondo Monetario Internacional.

    A pesar de la incertidumbre que haafrontado el sector financiero en losltimos aos, el Santander asegura quesu estrategia global no ha cambiadodebido a la crisis. El modelo de filialesha ayudado a situar al banco entrelos mayores bancos internacionales,a superar la situacin econmicaactual con beneficios, obtenidos entremercados maduros y en crecimiento, ya mantener el dividendo. Javier Marndescribe que el modelo comercial delbanco gira en torno al cliente y que,por ello, su beneficio se basa en lageneracin de un buen nivel de servicioa nuestros clientes de forma eficiente.

    Tenemos 14.000 oficinas en nuestrosdiez mercados principales y ms de 100millones de clientes, apostilla.

    En este sentido, Javier Marn resaltaque el Santander es uno de los bancosms eficientes del mundo, cuenta conuna gran fortaleza de balance y tieneun equipo de primera. Superadaaparentemente la peor fase de la crisiseconmica, el Santander se sientehoy ms fuerte que en 2008 y mejor

    preparado para afrontar los cambiosen el sistema financiero y en la propiaeconoma global.

    BBVA: EL XITO DE LADIVERSIFICACIN

    El consejero delegado de BBVA, ngelCano, subraya que la de los pasadosaos ha sido una crisis profundae indita de la que todava estamossaliendo. A pesar del complejoentorno, BBVA ha fortalecido y

    saneado su balance, ya que tenamsculo financiero suficientepara reforzar el capital y hacerfrente al esfuerzo en provisionesen Espaa. Adicionalmente, latoma de decisiones proactivas en lagestin del portafolio de negociosha sido un factor importante, segnexpone ngel Cano, puesto que hapermitido ajustar el perfil del Grupoa una cartera negocios corebiendimensionados de forma que se puedaextraer todo su potencial. Al respecto,asegura que BBVA sale fortalecidacomo entidad. Estamos listos parainiciar un nuevo ciclo de crecimientoapoyado en la diversificacin comocatalizador. La estructura de nuestronegocio nos permitir apalancarnosen la recuperacin de los mercadosdesarrollados y seguir beneficindonosde tasas de crecimiento elevadas en lospases emergentes.

    Estas son las principales lneasestratgicas que ocupan a un bancoglobal en 2014. Pero la historia exteriorde BBVA se remonta a principiosdel siglo XX. En 1902, Banco deBilbao abri una sucursal en Parsy en 1918 una oficina en Londres,aunque fue a partir de los 90 cuandocomenz a desarrollar una estrategiade expansin internacional derivadade la necesidad de crecer ante laapertura de los mercados europeosy una visin de la diversificacincomo garanta de crecimiento afuturo, relata ngel Cano. Laafinidad cultural y las perspectivas de

    crecimiento nos llevaron a construiruna gran franquicia en Amrica Latina.En esa dcada, BBVA alcanz la

  • 7/23/2019 Revista Valores KPMG 14

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    32VALORES 14

    fortaleza y experiencia en integracinde entidades que nos permitiembarcarnos posteriormente eninversiones en nuevos mercados comoEstados Unidos, Turqua y China,cuenta. La estrategia de crecimientoen el exterior que ha desarrolladoBBVA desde entonces le ha llevado aconvertirse en un grupo internacionalbien diversificado tanto en geografascomo en negocios, presente en Espaa,Amrica del Sur, Mxico y la reginde Sunbelt de Estados Unidos. Yque, adems, cuenta con una presenciarelevante en Turqua y China (a travsde inversiones estratgicas en GarantiBank y Citic, respectivamente), y operaen el resto del mundo a travs de unaamplia red de oficinas en 30 pases, taly como realza su consejero delegado.

    Esta transformacin, sin embargo, harequerido una clara visin estratgicacapaz de orientar los pasos delBBVA en un entorno en constantecambio. Los retos ms complejosvienen derivados de la adaptacin delas organizaciones y la integracin depersonas y culturas con el objetivode que el todo sea ms que la suma

    de las partes, explica el consejerodelegado de BBVA. Junto a ello,tambin han trabajado intensamenteen la implementacin de la plataformaunificada para todos los negociosy todos los pases, as como en laadaptacin de la marca. Se trata, endefinitiva, de lograr que todas laspiezas implicadas en la transformacinencajen. En palabras de ngelCano, para BBVA la ejecucin delas integraciones y el avance en laglobalizacin significa crear sinergias

    PANORAMA

    mediante una gestin transversal,compartir mejores prcticas entre filiales,implementar infraestructuras comunes yescalables entre geografas y las formasde trabajo que permitan flexibilidad yequipos integrados.

    Asimismo, en cuanto a la estrategia,ngel Cano destaca la importancia de laanticipacin, ya que cuando una entidadinicia la expansin internacional tiene queconocer muy bien el mercado en el quedesembarca y la entidad que va a adquirir.Es necesario analizar profundamente suestructura, organizacin y negocio parasaber en qu puede mejorar.

    Analizando las ltimas dcadas, BBVAdestaca cuatro claves como factoresprimordiales de xito: Primero, elequilibrio entre lo global y lo local. Escrtico mantener la cercana con losclientes locales pero aprovechandotodas las capacidades del Grupo paraatender sus necesidades. Por otra parte,la transversalidad. Tenemos reasque trabajan en la gestin transversalde los negocios, homogeneizndolosy adaptndolos a las peculiaridadesde cada regin. Y, adems, no soloabarcamos los negocios, sino tambin lasfunciones de apoyo. Para ello, estamosinmersos desde hace tiempo en unproceso de transformacin que estsuponiendo una enorme aportacinde valor. El tercer factor de xito es lageneracin de infraestructuras globalesen la que el Grupo lleva muchos aostrabajando intensamente. Y, por supuesto,el cliente. Nos adaptamos a sus

    necesidades en cada una de las geografasen las que operamos. En relacin conesto, ngel Cano insiste de nuevo en quela tecnologa es una palanca clave dentrode la estrategia del Grupo, con objetivosambiciosos para incrementar el nmerode clientes digitales.

    Cuando una entidad iniciala expansin internacionaltiene que conocer muy bien elmercado en el que desembarca,destaca ngel Cano.

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    ENTREVISTA

    LOS MERCADOSFINANCIEROS ANTICIPANLA REALIDAD;PARA LO BUENOY PARA LO MALO

    JOS IGNACIO GOIRIGOLZARRIPRESIDENTE DE BANKIA

    TEXTO NGEL EXPSITOFOTOGRAFA CARLOS LUJN. NOPHOTO

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    ENTREVISTA

    No le haca ninguna falta a sumir una labortan compleja como la de gestionar Bankia.Reconoce que, en plena crisis, esta marcasimbolizaba casi todo lo peor. Pero losresultados de tan solo un ao dan la razna quienes decidieron ficharle. Mejoran losresultados; sube la moral de la tropa; seanticipan los calendarios y as hasta lameta final.

    Es cierto que estamos ante el principio de larecuperacin econmica en Espaa?Hay que matizar. La situacin que vivimos tienecosas positivas, fundamentalmente el mritoextraordinario de la mejora de la competitividadque ha hecho que el tradicional dficit comercialsea ahora supervit. Tambin ha mejorado laimagen de Espaa, desde la perspectiva de la

    inversin, sobre todo desde el verano.No obstante, la salida de la crisis empez por elsector exterior, y a lo largo del segundo trimestrede este ao esa recuperacin se trasladar a lademanda interna y al empleo. Pero no hay quebajar la guardia y seguir trabajando para reducirel alto nivel de p aro que tenemos.

    Y cundo se producir la reactivacindel crdito?Yo suelo distingu ir entre algunos conceptosimportantes. El crecimiento del crdito en losbalances de los bancos tomar todava su tiempo,ya que ahora se estn amortizando grandescantidades de financiacin que se dieron en el picomximo de la burbuja de hace unos aos. En estesentido, el hecho de que baje el volumen de crditoen los balances no es malo.

    La cuestin es la evolucin de la facturacin decrdito, particularmente la dirigida a la economams productiva, las pymes y el consumo. Esta s queest creciendo y lo veremos en los prximos meses.Se dan las condiciones para ello: estamos saliendode la crisis, los bancos estn recapitalizados y tienenliquidez, y necesitan dar crdito para tener ingresosy ser rentables.

    TRAS UN AO...

    Qu ha sido lo mejor de este primer ao deplan estratgico en Bankia?Estamos volviendo a la senda de los beneficios,como se ha demostrado en 2013. Desde el punto

    de vista financiero, estamos generando capital

    de forma orgnica, por lo que mejoramostrimestre a trimestre.

    Hemos adelantado el proceso de reestructuraciny terminamos la reduccin del nmero de oficinas.Esto era muy importante porque gestionar unaorganizacin con niveles de incertidumbre tanelevados es muy complicado.

    Y qu no se ha logrado?Tenemos un plan estratgico a tres aos ytenemos que conseguir una rentabilidad del10%, pero an no estamos ah. Nos fijamosalgunas lneas. Por un lado, mejorar elposicionamiento en el mercado, y lo estamoshaciendo aunque queda camino por recorrer.Por ejemplo, estamos incrementando la cuota demercado en fondos de inversin y la facturacinen consumo; estamos cogiendo msculocomercial y embridando la mora, pero tenemosque asegurarnos de que en los dos prximosaos la hemos terminado de embridar. Delmismo modo, estamos en pleno proceso dedesinversiones, pero tenemos que culminarlo.

    Podemos decir que hemos cumplido los hitos delprimer ao, pero nos quedan los de los prximos dosejercicios. Vamos cumpliendo metas volantes, peroser transcurridos estos tres aos cuando podremos

    juzgar que hemos cumplido con todos los objetivos.

    En cuanto a las desinversiones para cundoIberdrola?Tenemos un periodo de acuerdo con la UE paravender nuestras participaciones industriales y se

    van a vender s o s, definitivamente. Un banco

    debe dedicarse a hacer banca y Europa lo vioas, pero nos puso plazos. Desinvertiremos enIberdrola en su momento. Dicho lo cual, hemossido afortunados porque cuando empezamos,los mercados financieros estaban muy cerrados yahora se han abierto.

    En ese sentido, la recuperacin ayuda.Definitivamente. Estas perspectivas ayudana desinvertir as como la mejora de la economareal nos ayuda a mejorar el crdito y todas lasvariables de negocio, el volumen y la calidad delcrdito y de los productos que vendemos.

    Lo que vemos es la mejora de los mercadosfinancieros que siempre antecede a lamejora de la economa real. Los mercadosfinancieros anticipan la realidad para lobueno y para lo malo. A veces se equivocan,s, como vimos en esta crisis, pero lo ciertoes que hoy anticipan una mejora econmicaque en mi opinin es real.

    Cmo afronta Bankia los Asset QualityReview del BCE y los test de estrs de laAutoridad Bancaria Europea (EBA)?Con tranquilidad. La banca espaola en general,y Bankia en particular, pasamos todos losexmenes el ao pasado y estamos preparados.En otros pases de Europa no ha pasado esto,como el mercado alemn o francs. No digo queestn menos preparados, digo que estn menosexaminados. En nuestro caso, y sin sacar muchopecho, lo razonable es que pasemos los test deestrs cmodamente.

    2.009OFICINAS

    15.392EMPLEADOS

    14.212CAPITALIZACIN BURSTIL EN 2013(MILLONES DE EUROS)

    608BENEFICIO NETO PROFORMA EN 2013(MILLONES DE EUROS)

    11,71%SOLVENCIA (CORE TIER I EBA)14.903NUEVO CRDITO CONCEDIDO EN 2013(MILLONES DE EUROS)

    BANKIA EN CIFRAS

  • 7/23/2019 Revista Valores KPMG 14

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    38VALORES 14 39ABRIL 2014

    EN LO PERSONAL

    Tras ms de 30 aos de brillante carrera en elsector financiero, por qu acept un reto tanarriesgado como presidir Bankia?Hace 20 meses, la economa espaola estaba

    al borde del precipicio: recordemos la prima

    de riesgo, la intervencin de facto y Bankia

    como terrible protagonista de los problemas

    del sistema financiero. He sido una persona

    afortunada y para m era una cuestin de

    responsabilidad personal y social, as que

    dije que s.

    Quin le llam?Fue Rodrigo Rato. Y no habl con muchos

    ms porque tena que hacerlo sobre todo

    con mi mujer, porque lo ms importante fue

    mi cambio personal y familiar. Ao y mediodespus, parece que llevo siglo y medio aqu

    por su velocidad e intensidad, pero tambin

    estoy muy satisfecho. Me siento parte de un

    equipo que valoro muchsimo, en el que soy

    bien admitido y con quienes comparto un firme

    compromiso con un proyecto ilusionante.

    Cmo han vivido el ltimo ao los trabajadoresde Bankia? Se han reflejado en ellos losacontecimientos o han recuperado la confianza?Yo hago referencia muchas veces a la moral

    de la tropa. Dentro del plan estratgico, uno

    de los elementos fundamentales es la gente.

    La gente en Bankia sufri muchsimo y no fue

    para menos. Cualquiera de las siete entidades

    que conformaron Bankia eran respetadas y de

    repente se vieron en todos los peridicos, en un

    shocktremendo. Muchas personas me han dicho

    que tenan vergenza de decir que trabajaban

    en Bankia. Cuando cogan un taxi no decan que

    venan a Bankia, sino que iban a la Plaza Castilla.

    Ahora ha cambiado el ambiente. La

    culminacin del plan de reestructuracin y lamejora de los resultados son fundamentales.

    Cada vez que presentamos resultados y son

    positivos, supone un chute de autoestima

    para nuestros profesionales. Estamos con una

    moral muchsimo mejor que hace un ao y en

    el buen camino.

    DE LA AYUDA A LA BANCA

    La banca espaola ha necesitado cerca de

    60.000 millones de euros de ayudas pblicas.

    Cree que estas ayudas se devolvern?

    El Frob ha dicho que habr una parte importante

    que no se podr devolver, entre otras cosas porque

    ha habido entidades que ya se han vendido.

    Pero en el caso de Bankia ya hemos visto que

    la recuperacin no es imposible. La colocacin

    del primer 7,5% de Bankia le ha supuesto al

    contribuyente unos ingresos de ms de 1.300

    millones de euros. Operaciones de esta naturaleza,

    ms el valor que tiene por s misma la matriz de

    Bankia, BFA, son el camino para la devolucin de

    las ayudas.

    Cuntos bancos van a quedar dentro de

    cinco aos, por ejemplo?

    Hace cinco aos haba cerca de 100

    marcas y, sobre todo, lo que ha descendido

    drsticamente han sido las cajas. Dentro

    de cinco aos, el panorama ser bastante

    parecido al actual porque el grueso de la

    consolidacin ya se ha realizado y solo quedan

    ajustes menores.

    SOBRE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

    El buen gobierno es para usted una prioridad?El buen gobierno corporativo es una prioridadbsica para cualquier entidad y sobre todo paranosotros. Necesitamos un gobierno corporativomuy fuerte tambin para que se respeten losintereses de los accionistas minoritarios.

    Nuestro gobierno corporativo es muy potentepor dos caractersticas fundamentales: un consejomuy profesional y muy independiente, cualidadesesenciales para que los consejeros puedan ejercer

    su rol con conocimiento y con rigor.

    En nuestro consejo de diez consejeros, ochoson independientes y en la ltima juntahemos introducido un consejero coordinadorindependiente, Alfredo Lafita, por tres aos y noreelegible. Somos la primera entidad en nombrarun consejero coordinador independiente.

    PLAN ESTRATGICO DE BANKIA 2012-2015

    LOS COSTES DE EXPLOTACIN,INCLUYENDO AMORTIZACIONES,SE REDUCIRN HASTA LOS1.800 MILLONES EN 2015, UN26% MENOS QUE EN 2012.

    CON UNA R EDUCCIN DE ACTIVOSTOTALES MEDIOS (ATMS) DEL20% EN TRES AOS, EL MARGENBRUTO DE LA ENTIDAD SEMANTIENE EN EL ENTORNO DE LOS4.100 MILLONES DE EUROS.

    REEQUILIBRAR EL BALANCE.MEJORAR EL NIVEL DEEFICIENCIA.

    REDUCIR LA PRIMA DERIESGO.

    MILLONES DE EUROS.PLAN DE DESINVERSIONESDE ACTIVOS NO RENTABLES YDE LAS PARTICIPACIONES NOESTRATGICAS.

    AMPLIACIN DE CAPITAL YTRASPASO A LA SAREB.RATIO DE SOLVENCIA PORENCIMA DEL 9,5%.

    MILLONES DE EUROSEN LOS TRES AOS DEVIGENCIA DEL PLAN.

    CARTERA CREDITICIA CONUN MAYOR PESO DE LAFINANCIACIN A EMPRESAS.

    REDUCCIN DE COSTES:EL NMERO DE SUCURSALESSE REDUCE EN TORNO A UN

    39%, AL PASAR DE 3.117A UNAS 1.900-2.000.

    LA PLANTILLA SE REDUCEUN 28%, DE 20.589 A UNOS14.500 EMPLEADOS.

    SOLVENCIA LIQUIDEZ

    9,5% 28.800

    50.000

    1.800 4.100

    RENTABILIDAD

    ENTREVISTA

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    41ABRIL 201440VALORES 14

    A DEBATE

    MESA REDONDA CON LDERES DEL SECTOR AGROALIMENTARIO

    Durante la crisis econmica el sectoragroalimentario ha sido uno de los pocos que ha

    continuado con su volumen habitual de trabajo y loha hecho con excelencia. De hecho, se ha convertidoen uno de los grandes motores de la exportacin, y yaes el segundo sector que ms vende fuera de nuestrasfronteras. Por tanto, ha sido de las grandes palancasque Espaa ha utilizado para lograr la recuperacineconmica. De cara al futuro aparece con unaenorme potencialidad porque ha sabido apostar porla internacionalizacin y la i nnovacin.

    de la UE estn subiendo. El sectorah tiene que ser consciente de que

    cuenta con una importante ventajacompetitiva.

    MERCADO EXTERIOR Y MARCAESPAA

    Segn argument, la labor de la secre-tara de Comercio es abrir mercadosy derribar muros de acceso a nuestrasempresas. Esta tarea se est realizan-do con el apoyo del ICEX. En este sen-tido seal que Espaa est muy activaen la Comisin Europea para que defi-na mercados prioritarios como Canad,Estados Unidos o Japn, que es dondeexisten grandes oportunidades paranuestras empresas. El acuerdo que seest negociando entre Estados Unidosy Europa es fundamental, ya que es unmercado con grandes oportunidades enel que tenemos ms opciones de ganarque de perder. En este sentido sealaque en un mercado tan protegido comoel norteamericano, los negociadorestienen que tener muy claras cules sonlas barreras que deben ser eliminadassine qua non.

    El gobierno, consciente de que es unsector fundamental para la economaespaola, se est volcando. El ICEXdedica 14 millones de euros a supromocin. Se est apoyando lapresencia de las empresas espaolasen las ferias ms importantes. Se estnorganizando catas y degustaciones

    EL SECTORAGROALIMENTARIOESPAOL CONQUISTA SULUGAR EN EL MERCADOGLOBAL

    TEXTO

    MARIANO GUINDAL

    A DEBATE

    Esta es la principal conclusin delintenso debate mantenido en la mesaredonda organizada por ValoresenKPMG. El secretario de Estado deComercio, Jaime Garca-Legaz, fuerotundo al afirmar que en estosmomentos el sector agroalimentarioes el ms competitivo de Europa yan va a mejorar ms. Es un sectorempresarial con mucho msculo y queha interiorizado el mercado globalms all de Europa. Aunque algunasempresas estn empezando a ver estarealidad ahora, muchas llevan ya 15aos exportando fuera de Europa.

    En su opinin, Espaa se encuentraen un momento de mejora de lacompetitividad por la devaluacininterna, por la bajada de los CostesLaborales Unitarios que en el resto

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    con la participacin de personalidadesinfluyentes que crean opinin enlos mercados locales. Si bien lo msimportante es que se ha empezadoa mirar toda la cadena de valor delsector agroalimentario: Para elloestamos haciendo misiones inversaspara atraer a las mejores promesas dela gastronoma de todo el mundo paraque estudien en Espaa y mantengan elresto de su carrera a la cocina espaolacomo referencia. Madrid Fusin es elevento gastronmico ms importantede Europa. Asimismo, hemos abiertouna lnea de financiacin a travs deCofides llamada FinChef para quelos cocineros de ms renombre seinternacionalicen y abran restaurantes

    en las mejores plazas del mundo,porque eso es prescripcin y hacemarca Espaa. Estamos innovando.

    En este sentido, el presidente deGrupo Fuertes, Toms Fuertes,coment: Nuestra empresa procesaun milln de kilos de carne, el 85%la vendemos en Espaa, dondetenemos una cuota de mercadodel 9,5%. Con unas pequeasreformas podramos duplicarnuestra produccin, pero primeronos tenemos que internacionalizarporque tenemos pocas posibilidadesde seguir creciendo en nuestromercado domstico.

    Segn afirm, para internacionalizarsees necesario apostar por la innovaciny por el volumen, siempre que semantenga la calidad. Antes hablbamos

    de las tres bes, bueno, bonito y barato,y ahora debemos hablar de las tres ces,calidad, confianza y competitividad.

    Imagen de aperturaSara Illenberger es una

    artista multidisciplinar

    que se mueve entre el

    arte, el diseo grfico y

    la fotografa. Consigue

    crear, con un enfoque

    artesano pero de

    limpieza impecable,

    vvidas y sugerentes

    imgenes a partir de

    objetos cotidianos.

    En este caso, ha

    reconstruido en papel

    los ingredientes de

    una receta.

    A DEBATE

    Toms Fuertes abord la nuevanormativa sobre el cerdo ibricoaprobada por el Ministerio deAgricultura. En Espaa se crandos millones de cerdos ibricos, delos cuales el 4% es de bellota, el 16%es una combinacin de bellota y decebo y el 80% es de cebo. Este ltimoes el que tenemos que exportarporque es con el que podemos ganarcuota de mercado al extendido

    prosciuttode Parma, ya que tienems calidad. Jaime Garca-Legazseal que se deben cuidar losproductos que se asocian con laexcelencia porque sirven de fuerzatractora para el resto de la industria,aunque en s mismos no sean tan

    rentables, y confa en que se logre unprximo acuerdo que nos favorezca atodas las partes implicadas.

    Pero no son todo mieles. IgnacioGarca Cano, CEO Director GeneralEjecutivo de Calidad Pascual, pusoel dedo en la llaga al recordar que lafalta de financiacin es el principalproblema al que se enfrenta elsector a la hora de plantearse seguircreciendo en el exterior. Utilizcomo ejemplo lo que ha pasado en suempresa. Hemos apostado por algunosproductos con modelos comerciales ylogsticos ya probados, pero nos cuestamuchsimo encontrar dinero parainternacionalizarlos.

    El secretario de Estado de Comerciocoincidi en que es el problema nmero unopara crecer. Hay que fortalecer la estructura

    de capital de la empresa. Ahora estentrando mucho capital extranjero y es unaoportunidad para ir captando fondos.

    ESPAA SE ENCUENTRAEN UN BUEN MOMENTOPARA COMPETIRGRACIAS A LADEVALUACIN INT ERNAY LA BAJADA DE COSTESLABORALES, QUE ENEL RESTO DE EUROPAESTN SUBIENDO

    JAIME GARCA-LEGAZSECRETARIO DE ESTADODE COMERCIO

    ESPAA YA VENDEMS ACEITE DE OLIVAQUE ITALIA EN LOSPASES EMERGENTESY EN LOS BRIC

    JOSEP PONTCONSEJERO DELEGADODE GRUPO BORGES

    LA FALTA DEFINANCIACIN ES ELPRINCIPAL PROBLEMAAL QUE SE ENFRENTAEL SECTOR A LA HORADE PLANTEARSESEGUIR CRECIENDOEN EL EXTERIOR

    IGNACIO GARCA CANOCEO DIRECTOR GENERALEJECUTIVO DE CALIDAD PASCUAL

    NUESTRAS EMPRESASTIENEN UNAENORME SEGURIDADALIMENTARIA QUE

    ES CLAVE A LA HORADE COMPETIR EN UNMUNDO GLOBALIZADOCARLOS PEREGRINASOCIO RESPONSABLE DECONSUMO DE KPMG

    LA INNOVACIN ES LOQUE NOS VA A SACARADELANTE Y NOS VA AHACER EXPORTAR MS.COMPETIR POR PRECIOES UNA BATALLA PERDIDADE ANTEMANO.

    MAN CALVOCONSEJERO DELEGADODE GRUPO CALVO

    LA MARCA ESPAAEN PRODUCTOSAGROALIMENTARIOS NO HADEJADO DE CRECER Y ESO HASIDO POSIBLE PORQUE NO SEHA DEJADO DE INCREMENTARLA CALIDADRICARDO CURRSCONSEJERO DELEGADO DE DIA

    CON EL JAMN IBRICO DECEBO PODEMOS COMPETIRCON GRAN CALIDADFRENTE AL PROSCIUTTODE PARMA, QUE EST MUYEXTENDIDO EN EL MERCADOINTERNACIONALTOMS FUERTESPRESIDENTE DE GRUPO FUERTES

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    Otro de los graves inconvenientes esla normativa autonmica. A vecessalimos al exterior con las licencias quenos han otorgado las ComunidadesAutnomas, tras pasar los filtros deindustria, agricultura y sanidad, y nosencontramos con que no tienen siemprevalor en el exterior. En ocasionesquieren la garanta del Reino de Espaay eso nos obliga a volver a pasar por losfiltros de la Administracin.

    En este sentido, Man Cal vo, consejerodelegado de Grupo Calvo, insistien la distorsin que se produce.

    Las actividades comerciales porComunidades Autnomas quitanfuerza a la actividad promocional, escomo disparar con trabuco en lugar dehacerlo con rifle de precisin. Otrospases abordan esta labor de formamucho ms unificada y creo que esoes mucho mejor.

    Garca-Legaz dijo: Llevo dos aospeleando con las ComunidadesAutnomas para que dejen de actuarsolas por su cuenta. Ir con 17 marcasno nos hace ningn favor. Para unificaresfuerzos, el ICEX ha incorporadoen su Consejo a las Comunidades conms peso exportador y tambin ponea su disposicin el programa completode actividades de todo el ao paracoordinar acciones comerciales entodo el mundo.

    A pesar de estos problemas, losempresarios creen que las cosasdesde la Administracin se estn

    haciendo razonablemente bien, tantodesde el Ministerio de Agriculturacomo desde la Secretara deEstado de Comercio. Nuestrosector tiene muchsimo futuro ysomos conscientes del apoyo delMinisterio de Agricultura, que tienegrandes ideas y grandes recursospara mejorar nuestra cadena devalor. Necesitamos que nos ayudea extraer la rentabilidad justa detoda la cadena de valor que aho raest bastante limitada. De cara al

    futuro vamos a seguir creciendopor innovacin y por exportacinporque el potencial es enorme.

    Para Man Calvo no somosimportantes en Europa como sector. Esos, el ministro de Agricultura es excelentey en lugar de huir de los problemas losafronta. Coincido en que los acuerdoscome