revista_gesti_n_humana_7

MEJORES PRÁCTICASSiete desafíos en la estrategia de

sostenibilidad de Alpina

LIDERAZGOTaller con Marshall Goldsmith: tres

estrategias efectivas de liderazgo

EfEctos dE la REfoRma

TribuTaria en las áreas

parafiscal y laboral

R E V I S T A

Edición 7 - 2013

ISSN: 2027-7768

Desarrolle a sus LÍDERES

Eleve las competencias de sus colaboradores

www.gestionhumana.com/plataform

aformacionIngrese a

www.gestionhumana.com

3SUMARIO

EntérEsE dE más tEmas Estratégicos En:www.gestionhumana.com

Caso empresarial

más Casos exitosos

Julieta Rodriguez Venegas, Gerente de Gestión Humana del Gru-po KFC para Colombia, explica cómo a través del Balanced Sco-recard se reconocen económicamente los resultados obtenidos por sus colaboradores, fortaleciendo y motivando su desarrollo.

Desarrollo empresarialGestión cultural: preguntas de alineación organizacional

tema CeNtralefectos de la reforma tributaria y su impacto en materia laboral

BieNestarComités de convivencia, ¿una instancia eficaz para prevenir el acoso laboral?

meJores práCtiCas empresarialessiete desafíos en la estrategia de sostenibilidad de alpina

liDeraZGotaller con marshall Goldsmith: tres estrategias efectivas de liderazgo

teNDeNCiasConstelaciones organizacionales: nuevos aportes a diagnósticos y soluciones empresariales

DireCtorio GestioNHUmaNa.Comsabemos qué información es importante para usted en su gestión de talento humano

Contenido

6101722263033

PresidenteAlfredo Motta Venegas

Gerente De Información Especializada

David De San Vicente

DirectorGeovanny Naranjo Noguera

EditorÁngel Quijano Lizarazo

Periodista Álisson Echavarría Ciro

Arte y DiseñoDavid Castro Becerra

Revista Gestión HumanaEdición número 07

Avenida Calle 26 No. 82-70Tel. (57-1) 4255255 Ext. 1420

Bogotá[email protected]

Derechos reservados del autor.Prohibida su reproducción parcial y total.

Copyright©. Revista Gestión Humana.

Kentucky Fried Chicken: BSC como herramienta efectiva para determinar la compensación de los colaboradores

� Seguridad Atlas: ¿Cómo formar colaboradores para alcanzar el éxito organizacional?

� Brinsa S.A: 6 pasos para movilizar a tus colaboradores hacía un mejor desempeño

� Siemens: Seis desafíos para el área de Gestión Humana frente al cambio

� 3M: PHVA para la implementación de un programa de Salud Ocupacional

� Laboratorios Legrand y Percos S.A.: ¿Cómo construir cultura organizacional que impacte el desempeño?

� Acerías Paz del Río: Identificación de altos potenciales


4 EDITORIAL

P o r G e ova n ny n a r a n j o n o G u e r aD i r e c to r G e sti o n h um a n a.com

He seguido atentamente los modelos de competencias para los ejecutivos de gestión humana que se han presen-

tado a nivel global, como el Estudio Mun-dial de Competencias de Talento Humano (HRCS) o el que viene preparando la Socie-dad de Directores de Recursos Humanos de Estados Unidos, en los que se susten-tan las características que deben poseer los ejecutivos para lograr una integración estratégica desde su rol con el negocio.

Deseo hacer énfasis en un aspecto tras-cendental de estos estudios, la búsqueda del resultado, ya que anteriormente se premiaba más el esfuerzo realizado hacia el proceso que la misma meta.

Para la muestra un botón. Recientemen-te tuve la oportunidad de conversar con varios ejecutivos del área y ellos comen-taban como, a pesar del compromiso por sacar adelante temas de gestión por competencias o de universidad corporati-va - por mencionar algunos- los cuales se anunciaban con “bombos y platillos” ante la alta gerencia, terminaban en un gran esfuerzo, que se iba dilatando con el tiem-po y sin definiciones claras.

La realidad de esta situación es que los ejecutivos de gestión humana interac-túan con personas de negocio, para quie-nes el resultado es lo principal para garan-tizar lo correspondiente a la facturación mensual o la utilidad del periodo.

Para ayudar en el proceso de alcanzar las metas y evitando caer en el discurso de la transición del área de gestión humana de operativa a estratégica, quiero dejarles una herramienta de gestión, a la que lla-mo Método RPP: Resultado = Propósito + Planeación.

Esta metodología permite visualizar un entorno completo de la situación y en-focarse en el resultado. En ocasiones nos focalizamos únicamente en las acciones que llevan un gran esfuerzo, pero sin un panorama que sea claro. Esto puede gene-rar insatisfacción .

Al visualizar el Resultado sabemos lo que queremos, al establecer un Propósito le damos un sentido y al Planear ejecutamos las acciones con las que verdaderamente se conseguirá dicho resultado. Una guía práctica es la siguiente:

1. Resultado. Establezca lo que desea con-seguir (debe ser específico, medible, rea-lizable, realista y con tiempo límite).

2. Propósito. Defina ¿Cuál es el propósi-to de conseguir este resultado? (¿Qué gano yo? ¿Para qué quiero hacerlo?).

3. Planeación. Acciones que debo ejecutar para realizarlo (Desarrolla un cronogra-ma que contenga actividades especí-ficas con: fechas, responsables y herra-mientas de apoyo).

Soy un convencido de que las áreas de gestión humana, sus líderes y ejecutivos serán los mejores consultores internos de cualquier negocio siempre y cuando se fo-calicen en los resultados.

Foco en el resultado

Desarrollo empresarial


6

Heather McGee, experta en comportamiento y desem-peño, presenta herramientas

que permiten identificar y gerenciar variables asocia-

das con la cultura.

La adaptación del concepto de cul-tura hacia un ámbito organiza-cional ha sido materia de estudio de investigadores internacionales

como Henry Schein, Geary Rummler y Ka-ren Brethower, quienes, con base en estu-dios del comportamiento de las personas en sus ámbitos laborales han determina-do que: “Son patrones de supuestos bá-sicos compartidos por grupos de trabaja-dores, que funcionan lo suficientemente bien como para ser considerados válidos y, por tanto, que se transmiten a los nue-vos miembros de la organización como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente al entorno”.

Aunque esta definición es compleja in-tegra los elementos que simbolizan la aceptación por parte de los colabora-dores, del espacio en que interactúan y comparten a diario. Sin embargo, no fue hasta escuchar a Heather McGee, direc-tora de la Red de Gerencia de Comporta-miento Organizacional de EEUU, que una definición de este concepto fue fácil: “Es la manera en la que hacemos las cosas aquí”. (Frase adaptada de Burke & Litwin).

Con base en su trabajo diario en la uni-versidad de Western Michigan en Esta-dos Unidos, McGee ha profundizado en

los diferentes elementos que integran la cultura de las empresas y cómo estos im-pactan positiva o negativamente la ali-neación corporativa, la motivación de los empleados y la cohesión de los equipos (consistencia y coordinación).

El punto central de su trabajo se basa en identificar, medir y gestionar la cultura con el fin de estimular cambios que pue-dan llegar a impactar de forma positiva a todo el negocio.

Para ello la experta ha trabajado los Be-havioral Systems Analysis (BSA) o Sis-temas de Análisis de Comportamiento, por medio de preguntas que permiten indagar el estado y el reconocimiento de los procesos que desarrolla la empresa, el

Gestión cultural: preguntas de alineación organizacional Por Gestionhumana.com*


7Desarrollo empresarial

valor que agrega para clientes internos y externos, y el reconocimiento por par-te de los colaboradores de las funciones que desarrollan a diario.

El siguiente cuestionario extracta pre-guntas del trabajo que ha desarrollado McGee con las cuales llevar a cabo una alineación básica en seis niveles de des-empeño y de comportamiento organi-zacional. (Responda la siguiente guía, la cual le brindará respuestas para trabajar en su alineamiento cultural corporativo).

Performance Truth 1

Una organización debe ser impulsada por una misión clara y medible

• ¿Cuál es la misión de la organización?• ¿De qué forma se trabaja para cumplir

con esa misión?• ¿Cómo se comunica la misión interna y

externamente?• ¿Cómo se está manejando la misión en

la planeación estratégica de la organi-zación? ¿Se cubren los objetivos estra-tégicos de estas tres áreas clave?

− Oferta de productos y servicios − Clientes − Ventajas competitivas

Performance Truth 2

Una organización debe adaptarse a los cambios con rapidez y eficacia

• ¿Qué productos y servicios ofrece toda la organización?

• ¿Qué grupos de clientes reciben pro-ductos y servicios?

• ¿Cómo evalúa la organización qué tan bien está llegando a los clientes?

• ¿Cómo los servicios de la organización ofrecen una ventaja competitiva?

• ¿Son los resultados financieros sufi-cientes para satisfacer las necesidades internas y de los grupos de interés?

• ¿Los estándares de calidad son fortale-cidos con los recursos recibidos?

• ¿Qué prácticas implementa para ase-gurar la satisfacción de las necesida-des de sus proveedores?

• ¿Funciona la estrategia de la organiza-ción en materia de reclutamiento y re-tención de empleados calificados? ¿Los empleados crean una ventaja competi-tiva para su organización? ¿Cómo?

• ¿Cómo son monitoreadas variables ambientales y de lectura de su entor-no empresarial?

• ¿Qué hacen otras organizaciones que compiten con usted, por sus clientes, recursos humanos y otros insumos?

• ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas a nivel competitivo?

• ¿Cuáles son las ventajas y desventajas competitivas de su competencia?

Desarrollo empresarial


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Performance Truth 3

El flujo de trabajo debe ser bien planea-do para un manejo fácil

• ¿Cuáles son los principales resultados para cada unidad de su organización?

• Con base en los resultados, ¿qué recibe la unidad y el cliente?

• ¿Cómo son medidos y gestionados cada uno de los principales resultados?

• ¿De qué forma estas mediciones con-tribuyen a los objetivos empresariales?

• ¿Cómo es la retroalimentación de re-sultados y necesidades de las unidades de la organización?

• ¿Cómo se asignan los recursos a las unidades de la empresa?

• ¿Todas las áreas cuentan con suficien-tes recursos para hacer su parte en el desarrollo y entrega tanto de produc-tos como de servicios?

• ¿Cómo se evalúan los procesos y sub-procesos de las unidades en cuanto a calidad, cantidad, costo y oportunidad? ¿Estos flujos de trabajo pueden ser fá-cilmente manejados?

• ¿Brindan una ventaja competitiva a toda la organización?

Performance Truth 4

Métricas de trabajo directamente rela-cionadas con flujo de trabajo

• ¿Cómo se desarrola la medición y ges-tión para cada uno de los productos clave de la empresa?

• ¿Cómo son comunicadas las necesida-des y la retroalimentación de mejora a las personas en los puestos de trabajo?

• ¿Cuentan los colaboradores en el pues-to de trabajo con recursos suficientes para hacer su parte en el desarrollo de productos y prestación de servicios?

• ¿Las tareas de trabajo están diseñadas para ser eficientes?

• ¿El trabajo es de fácil manejo?• ¿Cómo desde los puestos de trabajo de

las diferentres áreas se proporciona a la entidad una ventaja competitiva?

Performance Truth 5

Las prácticas de gestión deben centrarse en el apoyo dirigido a un objetivo basa-do en el comportamiento

• ¿El colaborador recibe feedback con re-lación a objetivos y normas relaciona-das con su trabajo?

• ¿Las metas de trabajo son frecuente-mente cumplidas por el colaborador?

• ¿Cuáles son las tareas fundamentales que el colaborador debe hacer para producir el producto o servicio y lograr los objetivos del área?


9Desarrollo empresarial

• ¿El colaborador debe contar con des-trezas y conocimientos específicos para desarrollar tareas de alto valor o que sean críticas?

• ¿Está el colaborador mental, sicológica y emocionalmente preparado para de-sarrollar tareas críticas?

• ¿Los siguientes recursos son suficien-tes para apoyar cada tarea crítica?

a) Tiempob) Equipos y herramientasc) Entrenamientod) Informacióne) Procedimientos de trabajof) Flujo de trabajo lógicog) Expectativash) Consecuencias positivasi) Incentivos por desempeño

• ¿Existe algún problema de la organiza-ción que podría estar interfiriendo con el éxito del colaborador? (Ej. cambios de dirección, problemas de alineación, entrenamiento, entre otros).

• ¿Cómo se están manejando los proble-mas descritos en la pregunta anterior?

• ¿Es el ambiente de trabajo seguro y acorde con la ergonomía?

• ¿Las tareas críticas de trabajo pueden sufrir interferencia de otras activida-des o exigencias externas?

Performance Truth 6

El rendimiento debe ser planificado y gestionado a través de todos los niveles

a) Informes de negocio• ¿Qué herramienta o sistema se utiliza

para recolectar la información para de-sarrollar informes de negocios?

• ¿Cuáles son las fuentes de la informa-ción que emplea?

• ¿Cuándo se recoge la información?• ¿Cómo se utilizan los datos para reali-

zar correctivos?

b) Flujo de trabajo• ¿Qué herramienta o sistema se utiliza

para recolectar la información y desa-rrollar informes de flujo de trabajo?

• ¿Cuáles son las fuentes de la informa-ción que emplea?

• ¿Cuándo se recoge la información de flujo de trabajo?

• ¿Cómo se utilizan los datos del flujo de trabajo para realizar correctivos?

c) Desempeño• ¿Qué herramienta o sistema se utiliza

para recolectar la información sobre el desempeño de los colaboradores?

• ¿Cuáles son las fuentes de la informa-ción sobre el desempeño de los colabo-radores?

• ¿Cuándo o en qué momento se recoge la información sobre el desempeño de los colaboradores?

• ¿Cómo se utilizan los datos sobre el desempeño de los colaboradores para realizar correctivos?

La recolección de la anterior información ayudará a los colaboradores de Gestión Humana a entender con mayor claridad los temas del negocio, así como com-prender los entornos en los que los cola-boradores se mueven a diario, con el fin de orientar a las diferentes unidades en un manejo adecuado de personal y así conseguir mejores resultados.

*heather mcGee es Graduada en PsicoloGía y doctorada en FilosoFía de Western michiGan university. coFun-dadora de PerFomance BluePrints, Firma consultora esPecializada en desemPeño corPorativo. autora de más de 10 artículos PuBlicados soBre sistemas de comPorta-mientos y desemPeño.

TEMA CENTRAL


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EfEctos dE la REfoRma tRibutaRia en las áreas parafiscal y laboral

La nueva Reforma Tributaria trajo consigo una serie de cambios a nivel de pago de aportes parafiscales y retención en la fuente, además de la creación de nuevos tributos. Amplíe la información sobre la Reforma en www.gestionhumana.com

Por: Gestionhumana.com

¿Cuáles son los efectos de la Refor-ma Tributaria en la generación de empleo formal y la reducción de la desigualdad? Según el Gobierno

Nacional, las constantes reformas tribu-tarias dieron origen a un sistema bastan-te alejado de los principios de equidad, eficiencia y progresividad mencionados en la Constitución Política.

Dicho sistema ha sido calificado de exce-sivamente complejo, inequitativo e inefi-ciente, lo que se traduce en una baja pro-

ductividad de los impuestos, es decir, un bajo recaudo en comparación con las ta-rifas teóricas y en un sistema que no con-tribuye a la generación de empleo formal y moderno, necesario para la coyuntura actual del país. En este sentido, tiene un sesgo hacia la informalidad empresarial e incide negativamente en la competiti-vidad del aparato productivo.

Para profundizar en este tema Gestion-humana.com conversó con María Lucía Barrera Tavera, abogada especializada en


11TEMA CENTRAL

Derecho laboral y Seguridad Social, ade-más de ser conferencista reconocida en temas laborales en el país.

¿Cómo impacta la Reforma Tributaria a las formas legales de contratación de personal?

En estricto sentido, la Ley 1607 de 2012, nueva Reforma Tributaria no impacta en las formas legales de contratación. El Código Sustantivo del Trabajo estable-ce y clasifica las formas de contratación según su forma y su duración. Por tanto, los contratos de trabajo, según su forma, podrán ser verbales o por escrito, siendo obligatoria la formalidad para el contrato de trabajo a término fijo; y, de otra parte, los contratos según su duración, podrán ser a término indefinido, a término fijo, por duración de la obra u ocasionales o transitorios (modalidad que se encuen-tra práctica y tácitamente derogada).

Sin embargo, la normativa tiene como objetivo primordial que al reducir las ta-rifas fiscales las empresas cuenten con incentivos tributarios que les permitan generar y formalizar el empleo a través de la vinculación directa de trabajadores.

¿Cuáles son los beneficios que trae la Reforma a los empleadores?

Tiene como principal objetivo la genera-ción de empleo y la reducción de la des-igualdad. Para esto, la ley busca mejorar la distribución de la carga tributaria, fa-voreciendo a los colombianos de meno-res ingresos y facilitando la inclusión de

la población más vulnerable a la econo-mía formal. También mejora la competi-tividad de las empresas, especialmente, aquellas que utilizan intensivamente o por pico productivo la mano de obra para que continúen creando empleo.

Para el efecto, la reforma permite que los empleadores, con excepción de las socie-dades sin ánimo de lucro y otras que no sean sujetos pasivos, dejen de realizar aportes parafiscales al SENA e ICBF lo que representa un 5% sobre la nómina de los empleados cuya remuneración mensual sea hasta 10 salarios mínimos legales vigentes; esta exoneración de aportes se hará efectiva cuando el Go-bierno Nacional implemente el sistema de retenciones del impuesto CREE y en todo caso antes del 1 de julio de 2013. Así mismo y, a partir del primero de enero de 2014, los empleadores dejarán de pagar los aportes al sistema integral de segu-ridad social en salud y que representa el 8,5% sobre la nómina de empleados cuya remuneración sea hasta 10 salarios míni-mos legales vigentes, para llegar a un be-neficio total del 13,5% sobre los costos de la nómina mensual. Esta reducción en su nómina, que actualmente corresponde a un promedio del 52%, disminuirá a un

maría Lucía Barrera tavera, aBoGada esPeciaLizada en derecho LaBoraL y seGuridad sociaL

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TEMA CENTRAL


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Comparativo Reforma Tributaria Personas Jurídicas antes ahora

impuestos a las sociedades Las empresas pagaban 33% de impuesto de renta. La tarifa cambia al 25%.

impuesto sobre la renta para la equidad - cree

El ICBF recaudaba 3% sobre la nómina de los emplea-dos y el SENA el 2% sobre la nómina de los empleados.

Se crea un nuevo impuesto denominado CREE, calculado sobre las utilidades de la em-presa, con una tarifa de 8%. Para los próximos tres años (periodos gravables), tendrá un punto adicional.

Del ocho por ciento (8%) de la tarifa del impuesto: 2.2 puntos se destinarán al ICBF, 1.4 pun-tos al SENA y 4.4 puntos pasan al Sistema de Seguridad Social en Salud.

El 1% transitorio (cuando el tributo llegue al 9%) se distri-buirá así: 40% para financiar a instituciones de educación su-perior públicas, 30% para la ni-velación de la UPC del régimen subsidiado en salud y 30% para inversión social en el campo.

exoneraciones del cree

Según la norma, se encuentran exoneradas las sociedades y personas jurídicas y asimila-das contribuyentes declaran-tes del impuesto sobre la renta y complementarios, correspon-dientes a los trabajadores que devenguen, individualmente considerados, hasta diez (10) salarios mínimos mensuales legales vigentes.

Los empleadores de trabajado-res que devenguen más de diez (10) salarios mínimos legales mensuales vigentes, sean o no sujetos pasivos del CREE, se-guirán obligados a realizar los aportes parafiscales y las coti-zaciones de ley.

Las entidades sin ánimo de lucro no serán sujetos pasivos del impuesto CREE y seguirán obligados a realizar los aportes parafiscales y las cotizaciones.

ivaExistían 7 tarifas de IVA: 0%, 1.6%, 10%, 16%, 20%, 25% y 35%.

Se eliminan las tarifas del 1.6%, la del 10% y todas las que hoy se encuentran por encima del monto del 16%.

Se crea una tarifa de 5%, con lo cual al final existen 3 tarifas: 0%, 5% y 16%.

Fuente: minhacienda

TEMA CENTRAL


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promedio al 38,5%, permitiendo la forma-lización y la creación de nuevos empleos, objetivo principal de la ley.

De otra parte, esas mismas empresas se verán beneficiadas sobre la tarifa general del impuesto de renta ya que se reduce del 33% al 25%, mejorando de manera im-portante su rentabilidad.

No obstante, esta ley crea un nuevo im-puesto de renta a la equidad denomi-nado CREE y consiste en un aporte en beneficio de los trabajadores, la creación del empleo y la inversión social y que afectará directamente a las personas jurídicas y a las sociedades de cualquier naturaleza contribuyentes declarantes del impuesto de renta, con excepción de las sociedades sin ánimo de lucro entre otras. La base para su determinación es diferente a la base del impuesto de renta por el sistema general y la tarifa de este tributo será del 9% sobre las utilidades de las empresas para los años 2013 a 2015. Para los años siguientes la tarifa será del 8%, de los cuales el 2,2% se destinará al ICBF, el 1,4% al SENA y el 4,4% al Sistema de Seguridad Social en Salud, de manera específica y exclusiva. Será necesario es-

perar a su reglamentación, la cual debe darse, en todo caso, antes del 1º de julio del presente año conforme lo dispuso la ley en estudio.

Existe dualidad de criterios respecto de si estos incentivos contribuirán a la crea-ción de empleo en Colombia. Expertos economistas coinciden en afirmar que esto no se dará mientras que Fedesa-rrollo y otros gremios nacionales, consi-deran que éstas medidas contribuirán en algo en la generación de empleo. No obstante, es necesario traer a colación los resultados, después de varios años de entrada en vigencia de la ley 50 de 1990 y la ley 789 de 2002. Si bien la ley 50 tra-jo ciertos beneficios para las empresas al desmontar la retroactividad de las cesan-tías, eliminar la cláusula de estabilidad laboral para los trabajadores, no incen-tivó ni aumentó la contratación laboral.

El mismo resultado tuvo la aplicación de la ley 789 de 2002, que disminuyó de ma-nera importante los costos laborales de los empleadores, para lograr aumentar la vinculación de mano de obra, lo cual nunca pudo ser demostrado dentro de los diferentes estudios presentados. No necesitamos ser grandes expertos y es-tudiosos para identificar claramente, que a través del tiempo el mercado laboral se ha hecho más informal y que el emplea-dor colombiano cultural e históricamen-te quiere evadir a toda costa, la vincula-ción de tipo formal.


15TEMA CENTRAL

En mi concepto, los asesores laborales debemos apoyar al Gobierno Nacional en la realización de los objetivos pro-puestos por la reforma y, en especial, en la creación de más de un millón de em-pleos formales. Así mismo, animar a los empleadores a abandonar formas de contratación contrarias a la ley, motiván-dolos para la celebración de contratos de trabajo con las garantías que la ley labo-ral y la seguridad social le proporcionan a sus trabajadores; así contribuirán con el desarrollo de nuestro país.

¿Qué cambios existen a nivel de retención en la fuente para empleados?

La ley establece una nueva clasificación de las personas naturales en dos catego-rías, los empleados y los trabajadores por cuenta propia. Los nuevos empleados no son solamente los trabajadores depen-dientes sino que corresponde a una nue-va categoría que abarca a las personas naturales asalariadas y a los profesiona-les independientes en la que sus ingre-sos provengan en una proporción igual o superior a un 80% de la prestación de servicios de manera personal o de la rea-lización de una actividad económica por cuenta y riesgo del empleador o contra-tante, mediante una vinculación laboral o legal y reglamentaria o de cualquier otra naturaleza, independientemente de su denominación. De suerte que, con la Ley 1607 serán empleados tributarios no

solamente aquellos los trabajadores di-rectos, subordinados que cuentan con un contrato de trabajo o una relación legal o reglamentaria, sino también, quienes presten servicios de manera indepen-diente y sus ingresos provengan en un 80% o más de la misma actividad econó-mica. Si bien esta persona natural no es trabajador directo, para efectos tributa-rios, si será empleado.

Los trabajadores que devengan salarios altos, estarán sometidos a una retención en la fuente mayor a la que antes venían asumiendo y, los beneficios tributarios como cuentas AFC o ahorros voluntarios a los fondos de pensiones, no necesaria-mente van a gozar de exenciones. Estos beneficios servían para disminuir la re-tención en la fuente si se destinaba para compra de vivienda o permanecía en el fondo por más de 5 años. A partir del 1 de abril de 2013, los agentes de retención de-ben calcular la retención mínima sobre el valor del pago mensualizado, deduciendo únicamente los aportes que se efectúan a la seguridad social y aplicando la tabla indicada en el artículo14 de la ley 1607, y el valor resultante se tendrá que compa-rar con el valor de la retención determi-

TEMA CENTRAL


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nado a partir de la depuración de la base gravable, aplicando el procedimiento 1 ó 2, obteniendo como valor a retener el ma-yor entre los dos. Por tanto, los trabajado-res con ingresos altos deben atender una planeación fiscal ya que su flujo de caja mensual se verá realmente afectado.

Es importante tener en cuenta que la reforma tributaria le otorga la facultad al empleado de solicitar por escrito a su empleador efectuar una retención mayor a la que resulte de acuerdo con lo indica-do anteriormente.

Finalmente, el empleado gozará de bene-ficio tributario sobre el ahorro voluntario, si éste permanece en el fondo por un tiempo mínimo de 10 años ó si su destino es para la compra de vivienda.

Para efectos tributarios se considera re-sidente a la persona natural que perma-nezca continua o discontinuamente 183 días calendario en el país, incluyendo días de entrada y salida durante un periodo cualquiera de 365 días consecutivos. Sin embargo, se aclara que si la permanen-cia recae sobre más de un año gravable se considerara que es residente a partir del segundo año. A partir del momento en que el trabajador obtenga la calidad de “residente”, podrá estar sujeto a reten-ción en la fuente sobre sus ingresos labo-rales por el procedimiento 1 y 2.

Así mismo, se mantuvo el procedimiento 1 y el procedimiento 2 conocido para efecto de retención en la fuente, pero se modifi-có la forma de efectuar la depuración de la base gravable para empleados, la cual será aplicada de la siguiente manera:

¿Qué beneficios tiene esta nueva Reforma Tributaria para las personas que se encuentran trabajando y las que aún no cuentan con un trabajo formal?

Si los empleadores colombianos atienden uno de los objetivos principales de la ley, que es la creación de empleo reduciendo sus cargas fiscales y logrando beneficios económicos, sin duda existirá la opor-tunidad para aquellas personas que no cuentan con vinculación laboral alguna, quienes están en la economía informal y quienes están vinculados bajo supuestos contratos de prestación de servicio, co-rretaje u otras modalidades creadas por los mismos empleadores para evadir el pago de prestaciones sociales y seguri-dad social. Si en efecto, esta ley produce los resultados económicos esperados, ha-brá una esperanza para el desempleado y para el trabajador informal, para que sean vinculados al mercado laboral con las garantías que la constitución y la ley les ofrece, con el fin de lograr una mejor calidad de vida.

Sin embargo, como lo mencioné anterior-mente, históricamente las leyes que han tenido igualmente la finalidad de aumen-tar el empleo y disminuir el desempleo a través de beneficios económicos para sus empleadores, no han logrado demostrar el cumplimiento del objetivo propuesto.

+ Ingresos laborales del periodo - Ingresos no constitutivos de renta

= Ingresos laborales netos

- Deducciones - Ingresos exentos

= Ingreso base de cálculo de renta exenta

- 25% Ingreso depurado

= Ingreso base de retención

BIENESTAR


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Comités de ConvivenCia,

Las medidas adoptadas por el Mintrabajo volvieron a agitar el debate en torno a las posibilidades que puede tener un comité de convivencia laboral para resolver las quejas de acoso laboral que presente cualquier trabajador.

Por revista actualidad laboral y seguridad social, ed. 173 Publicación del gruPo legis

¿una instancia eficaz para prevenir el acoso laboral?

Dos medidas adoptadas por el Ministerio del Trabajo (Min-trabajo) volvieron a agitar el debate en torno a las verda-

deras posibilidades que puede tener un comité de convivencia laboral, conforma-do en las empresas, para resolver por vía de la conciliación, las acusaciones de aco-so laboral que presenten trabajadores.

El 30 de abril del año pasado, el Mintra-bajo expidió la Resolución 652, y el 18 de julio, la Resolución 1356, en las que se establecen disposiciones orientadas a la efectiva aplicación de la Ley 1010 del 2006, por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir, corregir y sancio-nar el acoso laboral y otros hostigamien-tos en el marco de relaciones laborales.

La regulación con mayor alcance es la Resolución 652, que definió el número de personas que debe conformar el comité de convivencia laboral, cuya creación ya se había ordenado mediante la Resolu-ción 2646 del 2008. Además, se enuncia-ron las cualidades exigidas a sus miem-bros, al igual que sus funciones.

Juan Carlos Álvarez, presidente de la junta directiva de la Asociación de Ges-tión Humana (ACRIP), señala que estas normativas demuestran el interés por la implantación de sistemas de gestión del

ambiente laboral, en los cuales se reco-nozca la importancia fundamental de las personas en las empresas.

En su opinión, la Resolución 652 recoge buenas prácticas orientadas a crear un mejor ambiente de trabajo, que ya han sido incorporadas en muchas organiza-

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18

ciones por recomendación de sus propios empleados, firmas que se destacan por haber alcanzado un alto nivel de desa-rrollo en materia de gestión del recurso humano. Reconoce, sin embargo, que esa visión corporativa no está suficiente-mente extendida en el medio empresa-rial, aunque se han hecho esfuerzos por promover entornos de trabajo física y si-cológicamente saludables.

Álvarez piensa que las empresas deben evitar el acoso laboral, pero no lo eviden-cia como un problema generalizado. En-tre tanto, Carolina Márquez, especialista en salud ocupacional de la firma consul-tora Deloitte, advierte que se trata de “un factor que puede predominar en las em-presas, ya que es silencioso y no genera alertas, lo cual se camufla en otros fac-tores”. Por eso, piensa que es importan-te identificar estos factores y empezar su intervención. Agrega que los comités de convivencia son importantes, porque generan un canal colectivo para la pre-vención de condiciones de estrés, pero es más importante tener estrategias de me-jora que no sean exclusivas del comité.

Álvarez considera positivo que mediante la Resolución 1356, el Mintrabajo hubie-se replanteado la conformación de los

comités de convivencia laboral con un número estándar de miembros: dos re-presentantes del empleador y dos de los trabajadores. Así mismo, destaca que el ministerio hubiese aceptado la creación de un único comité de convivencia por cada organización.

A este experto le preocupa que las fun-ciones asignadas a los comités de con-vivencia laboral, en la Resolución 652, se puedan “cruzar” con las que deben reali-zar los comités paritarios de salud ocupa-cional (Copaso) de las empresas, que se dupliquen con aquellas actividades enco-mendadas a los comités de trabajadores con objetivos similares, creados por ini-ciativa sindical, o que se genere conflicto con otras instancias empresariales con-formadas para prevenir el acoso laboral.

Andrea Torres, directora de Riesgos Labo-rales del Ministerio de Trabajo, asegura que las funciones del comité de convi-vencia laboral son diferentes a las del Co-paso. “Por lo tanto, no se presenta una duplicidad en las mismas”.

Diversidad táctica

Álvarez sostiene que las iniciativas para impulsar cambios de cultura organi-zacional a favor de un mejor entorno empresarial para los trabajadores no re-quieren la promulgación de profusa nor-mativa por parte del Mintrabajo. En su lu-gar, se necesitan estrategias alternativas orientadas a incentivar una cultura inte-gral que de manera indirecta contribuya a prevenir el acoso laboral. Así mismo, no

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evidencia un plan alternativo de las au-toridades para “construir una cultura de la convivencia”, mientras que percibe que los empleadores identifican la Resolución 652 como una mayor carga administrati-va en las empresas.

Asevera que en la última década las áreas de recursos humanos de las empresas de vanguardia han avanzado sustancial-mente, porque “estamos viviendo una fuerte competencia por el talento huma-no”. En consecuencia, han puesto empe-ño en el desarrollo de buenos climas or-ganizacionales, puesto que las personas no solamente valoran el factor salarial, sino que sopesan otros aspectos que los motivan a acometer con entusiasmo las funciones cotidianas.

Gustavo Páez, investigador de la firma consultora en recursos humanos RHT, asevera que la Resolución 652 guarda mayor vínculo con las políticas de ries-go sicosocial de las empresas que con el aspecto del clima organizacional. Opina que la expedición de esa norma se debió al incumplimiento generalizado de la dis-posición contenida en la Ley 1010 sobre la conformación en las empresas de “meca-nismos de prevención de las conductas de acoso laboral”.

Páez se muestra a favor de la aplicación de recursos técnicos para medir los pro-blemas de acoso laboral con pruebas objetivas, ante el temor natural de los trabajadores a denunciarlo, pues suelen considerar que podría sobrevenir alguna represalia. Por otro lado, advierte que el acoso laboral forma parte de los temas neurálgicos de riesgo sicosocial.

El experto asegura que el proceso de acti-var los comités de convivencia laboral en las empresas se convertirá en una fuente de aprendizaje para las compañías, los trabajadores y los consultores con res-pecto a las fórmulas eficaces de prevenir el acoso laboral.

“Si se comprende la importancia de los comités, seguramente podrán servir para alcanzar mejores resultados”, asegura.

Reclama la necesidad de crear canales de divulgación con el propósito de poner en evidencia la existencia del acoso laboral en las compañías.

Desaciertos normativos

Freddy González, especialista en relacio-nes laborales de la compañía de teleco-municaciones Tigo, comenta que luego de la expedición de la Ley 1010, la empre-sa, con 700 trabajadores, incorporó al re-glamento de trabajo medidas de preven-ción de las conductas de acoso laboral, estableció el procedimiento interno para solucionar esta clase de conflictos y con-formó el comité encargado de atenderlos con un representante del empleador y otro de los trabajadores.

Señala que la Ley 1010 evidenció vacíos cuando las empresas la empezaron a aplicar, hasta que se conoció la Resolu-ción 652, con la cual esperaban despejar las dudas. Sin embargo, se creó confusión, particularmente en cuanto a la eventual obligación de crear numerosos comités de convivencia laboral en los distintos centros de trabajo de aquellas empresas que los requieren para operar en todo el país, circunstancia que se corrigió con la Resolución 1356.

BIENESTAR


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A pesar de tal modificación, afirma que la disposición de la Resolución 652 de crear comités de convivencia con cuatro miem-bros representa un retroceso y agrega que en Tigo estaba operando muy bien el comité con dos personas, instancia que durante el transcurso del 2012 apenas re-cibió dos reportes de acoso laboral.

Argumenta que en la organización no existe propensión a que se presente este inconveniente, porque las distintas áreas, frecuentemente, le comunican a la de-pendencia de recursos humanos sobre los indicios que presagian la aparición de un problema de esa índole, circunstancia ante la cual se procede a realizar una reu-nión conciliatoria.

Dado que el organigrama de Tigo es pla-no, sobresale el trato igualitario entre jefes y subalternos. González considera muy favorable tal condición, pero reco-noce que no está exenta de discrepan-cias entre unos y otros, quienes viven sometidos constantemente a la presión de alcanzar las metas definidas por la or-ganización para llegar al resultado.

En lo pertinente a la constitución de los nuevos comités de convivencia laboral, comenta que en Tigo se postularon al-

rededor de 50 personas, de las cuales se seleccionaron 37 trabajadores. De este grupo espera que queden unos 10, quie-nes participarán en la elección definitiva de los cuatro miembros principales y los cuatro suplentes, en septiembre de este año, actividad que probablemente se rea-lizará por votación a través del sistema de intranet de la organización.

Cargas adicionales

Mónica García, gerente administrativa de Audilimited, firma creada por la Organi-zación Corona para realizar la auditoría en la propia empresa, explica que luego de entrar en vigencia la Ley 1010, se le asignó al comité de ética la responsa-bilidad de resolver los asuntos de acoso laboral. Precisa que, desde entonces, sola-mente ha recibido una denuncia que no fue, en realidad, un episodio catalogado dentro de esa naturaleza.

García piensa que el comité de convi-vencia de cuatro personas representa una carga adicional para la compañía, en especial porque dos de ellos deben per-tenecer al área operativa. Esta situación genera un costo oculto que resulta signi-ficativo particularmente en las empresas pequeñas, cuya mayoría de empleados se debe concentrar en funciones operativas.

Manifiesta preocupación porque las per-sonas del nuevo comité de convivencia tendrán que dedicar tiempo de su jorna-da laboral a realizar reuniones, al menos, una vez al mes, al igual que a adelantar las tareas de conciliación entre trabaja-dores, la planeación, el seguimiento y la evaluación de las medidas de prevención del acoso laboral, actividades que afecta-rán negativamente su propia productivi-dad y la de la compañía.

García considera que los trabajadores de Audilimited que aspiren a ser parte del comité de convivencia reunirán las cua-lidades indispensables, dado que la com-pañía realiza evaluaciones de desem-peño, de competencias y de valores que fortalecen integralmente las aptitudes de las personas para formar un comité

BIENESTAR


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de esa índole. Sostiene que la adminis-tración de cualquier empresa tiene la responsabilidad de asegurar la idoneidad de las personas que se designen en los comités de convivencia.

Los hechos de acoso laboral no presentan un nivel alarmante en Colombia que jus-tifique el despliegue de tantos esfuerzos empresariales preventivos y correctivos como los dispuestos en la Resolución 652, asevera García. Además, a partir de la vigencia de la Ley 1010, se ha eviden-ciado una mayor inclinación de los traba-jadores a calificar como actos de acoso laboral situaciones que, en realidad, no alcanzan a tipificarse legalmente como tales. Precisa que exigir el cumplimiento de objetivos a un trabajador subordinado puede, eventualmente, percibirse como acoso laboral, sin llegar a serlo.

Destaca los alcances de la Ley 1010 en lo pertinente a la promoción de una cul-tura organizacional y de una actitud de los líderes empresariales en contra del acoso laboral, pero insiste en que resulta innecesario crear complejas instancias dentro de las compañías para atender el problema, con impacto negativo en la productividad general.

García argumenta, por ejemplo, que en Audilimited se programan 1.700 horas de auditoría al año, a cargo de cada uno de los profesionales de la firma. Si los cua-tro miembros del comité de convivencia laboral dedican 20 horas al año a sus ac-

tividades en el mismo, sumarán 80 horas al año. Dado que la hora de auditoría se estima en 470.000 pesos, se puede esti-mar que el valor total de esas 80 horas alcanzaría un costo de 37 millones de pe-sos al año, que deberá asumir la empresa.

Por su parte, Andrea Torres, del Mintra-bajo, asegura que el acoso laboral es un riesgo sicosocial derivado de las relacio-nes en el medio de trabajo, que tiene gra-ves efectos sobre la salud física, mental, el bienestar y la calidad de vida de los tra-bajadores, así como consecuencias nega-tivas en el medio familiar y social.

Según Torres, un estudio reveló que el 20% de los trabajadores ha sido víctima de acoso en el trabajo. Así mismo, el sec-tor con la prevalencia más baja es el fi-nanciero, mientras que el de más alta es el de transporte.

“Teniendo en cuenta la importancia del problema en nuestro país y la respon-sabilidad social que deben asumir los empleadores, se considera prioritario y urgente desarrollar acciones para preve-nir e intervenir el acoso en el trabajo, las cuales deben ser planteadas en el marco de la prevención de riesgos ocupaciona-les”, finaliza Torres.

MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALES


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Siete deSafíoS en la eStrategia de

sostenibilidad de alpinaLuisa Acevedo, directora corporativa de sostenibilidad, explica como la compañía identificó y declaró siete desafíos para la sostenibilidad de Alpina y la de su entorno, con el fin de proyectar su negocio a corto, mediano y largo plazo.

Por: Gestionhumana.com

Alpina ha sido una empresa que se ha caracterizado por adelan-tar de forma proactiva iniciati-vas para crear valor económico,

social y ambiental. Para explicar como la organización trabaja el tema de soste-nibilidad Gestionhumana.com conversó con Luisa Acevedo, directora corporativa de sostenibilidad.

¿Cómo identificaron las áreas en las que Alpina iba a impactar en su gestión por medio de la sostenibilidad?

En 2011 identificamos y declaramos Siete Desafíos (ver cuadro página siguiente)para la sostenibilidad de Alpina y la de su entorno. Estos son los temas que ve-mos como determinantes para proyectar nuestro negocio a futuro y garantizar que

este genere prosperidad en el corto, me-diano y largo plazo. Estos Siete Desafíos orientan la gestión de sostenibilidad de nuestra organización y definen el marco de trabajo y diálogo que queremos tener con nuestros grupos de interés. Llegamos a ellos luego de un proceso interno de análisis y priorización entre temas claves para el negocio y su futuro. Los desafíos están siendo validados con cada uno de nuestros grupos de interés para garanti-zar que los asuntos relevantes respondan verdaderamente a sus expectativas.

¿De qué forma estructuraron el programa de sostenibilidad?

La identificación de estos Siete Desafíos se hizo a través de un proceso de carac-terización de las mejores prácticas mun-diales y de los asuntos relevantes para la



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industria a nivel global. Igualmente, esta estrategia se fundamenta en los objeti-vos del negocio y apunta siempre a ge-nerar mayor valor, de forma sostenible y que se pueda compartir con el entorno. Gracias a este proceso, se identificaron y priorizaron los grupos de interés, se esco-gieron los asuntos más relevantes para el negocio, se están validando dichos asun-tos con los grupos de interés y se están elaborando sistemas de medición de la madurez en sostenibilidad para estable-cer metas concretas de gestión.

¿Cuáles fueron los principales obstáculos que se presentaron a la hora de realizarlo?

Más que obstáculos, en este proceso en-frentamos el reto de transformar nuestra visión de sostenibilidad, pasando de una visión de simples acciones de responsa-bilidad social, a entenderla como una estrategia de negocio, que nos permite crear mayor valor de forma equilibrada con la sociedad y el medio ambiente. El mayor reto es entender que ser soste-

Siete desafíos de sostenibilidadDesafío Descripción compromiso

Construir relaciones de confianza, du-raderas y transpa-rentes con nuestro entorno.

Nos comprometemos a que la ética gobier-ne todas nuestras acciones y a desarrollar diálogos profundos y transformadores con las sociedades que nos rodean.

Generar crecimien-to económico para nuestros accionistas y para la sociedad.

Nos comprometemos a que nuestra operación sea fuente de crecimiento económico y de ren-tabilidad para todos aquellos que hacen parte de nuestra cadena de valor y de las comunida-des en las que operamos.

Construir el mejor lugar para trabajar.

Nos comprometemos a construir diariamente, un ambiente laboral estimulante, retador y próspero.

Crear vida a partir de la vida.

Nos comprometemos a nutrir a los consumi-dores, respetando el equilibrio y el ciclo de los recursos naturales de nuestro planeta.

Alimentar saluda-blemente al mundo.

Nos comprometemos a estimular hábitos de vida saludables en la sociedad y a ofrecer productos nutritivos, al mayor número de consumidores posible.

Garantizar que cada producto Alpina sea el reflejo de una cadena de valor sostenible y respon-sable.

Nos comprometemos a trabajar por la soste-nibilidad y responsabilidad de los procesos detrás de nuestros productos: desde el acopio de las materias primas, pasando por la produc-ción y distribución de los productos, hasta su venta y consumo final.

Crecer y desarrollar-nos de la mano con la sociedad.

Nos comprometemos a trabajar por una socie-dad más equitativa, productiva y en constante desarrollo, en la cual Alpina pueda crecer soste-niblemente y generar prosperidad colectiva de manera persistente.

ÉTICA Y TRANSPARENCIA

VALOR ECONÓMICO

ALPINISTAS

MEDIO AMBIENTE

ALIMENTA TU VIDA

CADENA DE VALOR

VALOR SOCIAL



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nible tiene el objetivo de generar valor, compartirlo con el entorno y crear inno-vaciones que redefinan la forma en la que se hacen negocios.

¿Qué estrategias de comunicación emplearon para socializar su gestión de sostenibilidad?

Desde hace cuatro años, Alpina reporta sus resultados según las directrices del Global Reporting Initiative (GRI). Median-te sus Informes de Sostenibilidad, Alpina comunica a sus grupos de interés los avances en materia ambiental, económi-ca y social, particularmente la evolución en la gestión de los Siete Desafíos para la sostenibilidad de Alpina y la que corres-ponde a su entorno.

Igualmente, nos encontramos en el cami-no de profundizar los diálogos con nues-tros grupos de interés. Estamos abriendo nuevos canales de comunicación, como la página web corporativa (www.alpina.com), para estar en permanente sintonía con nuestro entorno.

Así mismo, hemos iniciado diálogos con algunos representantes de nuestros gru-pos de interés en los diferentes países en donde tenemos operación.

¿Cuáles han sido los principales beneficios que han percibido los grupos y la organización?

Alpina busca siempre generar prosperi-dad colectiva en los lugares donde está presente, acorde con su propósito supe-rior: “Generar prosperidad colectiva en los lugares donde hacemos presencia”. Algunas de las iniciativas más importan-tes que hemos logrado en el marco de la gestión son las siguientes:

• Zona Libre de Pobreza Extrema – Sopó: participamos activamente en la conformación y consolidación de la alianza con el Gobierno Nacional, par-ticularmente la Agencia Nacional para la Superación de la Pobreza Extrema, para lograr la primera Zona Libre de Po-

breza Extrema (ZOLIP) en el municipio de Sopó (Cundinamarca). Con este pro-yecto estamos contribuyendo a gene-rar inclusión y a mejorar la calidad de vida de la comunidad vecina a nuestra principal planta de producción.

• Alianza con Carvajal Empaques: Car-vajal Empaques decidió construir una planta en Tocancipá (Cundinamarca), para fabricar y abastecer los envases rí-gidos que utilizamos en la Planta de Al-pina en Sopó. Esta alianza ha permitido reducir la huella de carbono en el pro-ceso de abastecimiento de empaques, ahorrar significativamente costos a ambas compañías y generar empleo en la región.

• Reconocimiento Premio Emprender Paz – Fundación Alpina: la Fundación Alpina, en convenio con Oxfam, imple-mentó un proyecto para el desarrollo social, económico y organizacional de pequeños productores de leche indíge-nas, afrocolombianos y campesinos en el Cauca, bajo un modelo inclusivo.

Este proyecto, que fue finalista de la cuar-ta versión del Premio “Emprender Paz”, ha permitido que los pequeños productores beneficiados alcancen volúmenes de venta cercanos a los 120.000 litros de le-che mensuales, vendidos directamente a Alpina sin intermediarios, y han mejora-do sustancialmente la calidad de la leche, lo cual se ha traducido en incrementos de sus ingresos que se encuentran en el or-den del 50%.



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¿Qué indicadores utilizan para evaluar el impacto de las acciones responsables?

Cada uno de los Siete Desafíos para la sostenibilidad de Alpina y la de su entor-no cuenta con asuntos relevantes e indi-cadores que permiten medir el avance en la gestión de la sostenibilidad, de forma continua y transversal en toda la organi-zación. Estos indicadores se encuentran alineados con las directrices del Global Reporting Initiative (GRI), en la cual se ba-san nuestros Informes de Sostenibilidad.

Adicionalmente, estamos generando un sistema de medición de madurez de la sostenibilidad en cada uno de los países donde operamos, lo que nos permitirá es-tablecer metas concretas de gestión.

¿Cómo han influido las prácticas responsables hacia la comunidad en cuanto a credibilidad?

En Alpina entendemos la reputación como un resultado de una gestión co-herente. No concebimos la reputación corporativa como un trofeo brillante para mantenerlo en una estantería, sino como el mandato que nos permite dialogar con nuestro entorno y que nos obliga a hacer todo para garantizar la confianza en nuestros productos y nuestras actua-ciones. Es precisamente el diálogo abier-to con el entorno el que nos permite in-tervenir dinámicas en las áreas sociales, ambientales y económicas.

¿Cuáles han sido las lecciones de este proceso?

Una muy importante: para ser sostenible se requiere de toda la inteligencia, inno-vación y perseverancia de un sistema de actores con intereses diversos pero ob-jetivos comunes. Hemos aprendido que solo seremos sostenibles si logramos in-cluir las voces de nuestros grupos de in-terés en nuestra gestión y logramos pre-miar las acciones que generan valor en el largo plazo y no solo en el corto plazo.

Alpina ha entendido que es parte de un sistema y que debe tender puentes con todas las personas e instituciones que nos rodean, para que a través del diálogo, la transparencia y la confianza podamos identificar lo bueno y lo malo, podamos innovar para mejorar y podamos cumplir nuestras metas de crecimiento, hacién-dolo de forma equilibrada con la socie-dad y con el medio ambiente.

¿Qué consejos brinda para que las organizaciones focalicen sus acciones sostenibles?

Hemos pasado de una visión de la sos-tenibilidad como simples acciones de responsabilidad social, hacia un enten-dimiento de este concepto como estra-tegia de negocio, que debe gestionarse de forma compartida con otros actores y que permite crear más valor por mucho tiempo y en sintonía con las personas e instituciones que nos rodean.

Otro tema relevante es tener foco. Es decir, comprender quiénes son los gru-pos de interés de mayor prioridad para la organización y sostener un diálogo muy cercano y permanente con los mis-mos, definir temas claves sobre los que se va a enfocar la gestión y sobre los que debe haber compromisos ambiciosos y concretos. Por último, es muy importan-te comprender que la sostenibilidad no es un tema paralelo al negocio, por el contrario, significa una forma de hacer negocios que trae mayores réditos en el corto y largo plazo, y de forma comparti-da con el entorno.

LIDERAZGO


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Ha notado lo difícil que es es-cuchar para algunos de no-sotros, sin interrumpir, pres-tando atención completa a

cada palabra que le transmiten y, espe-cialmente, sin juzgar. ¿Qué le parecería hacer este ejercicio en su vida personal o laboral? Si se toma la licencia de hacerlo, podrá notar que la persona que le habla se lo agradecerá.

Este ejercicio, aunque sencillo, expresa Marshall Goldsmith, es una pieza clave del liderazgo moderno, en el cual el líder afina su sentido de escucha y se conecta con lo que el colaborador le está transmi-tiendo, tanto en forma como en fondo.

Y es que para Goldsmith, quien reciente-mente participó en el evento HR Confe-rence, organizado por la firma Semina-rium, el liderazgo ha venido sufriendo una transformación de acuerdo con el cambio organizacional en la administra-ción del capital humano, donde el mejo-ramiento personal de quienes son las ca-bezas de la organización y la capacitación de los colaboradores para que logren sus metas empresariales dejan de ser una teoría para convertirse en una realidad.

Taller con Marshall GoldsMiTh:tres estrategias efectivas de liderazgoExplora una nueva visión del liderazgo donde el mejoramiento integral por medio del cuestionamiento personal, el feedforward y las declaraciones positivas sobre las situaciones son determinantes.

Por Gestionhumana.com*

LIDERAZGO


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En este sentido Marshall Goldsmith se esfuerza en desarrollar el liderazgo par-tiendo de principios sencillos, pero que necesitan práctica constante y disciplina. A continuación exploramos tres alta-mente efectivos.

Primera estrategiaElimine los comentarios destructivos

Es común que en las empresas, cuando se toca algún tema de mejoramiento del clima laboral, las personas hagan com-promisos de mejora e inclusive exploren cómo ser más colaborativas, prestándose apoyo unas a otras, ya que son compañe-ros y no competidores.

Según Goldsmith, ¿qué tan frecuente-mente sucede lo que se acuerda? Es más, ¿qué tan frecuente es que pase lo contra-rio? ¿Qué pasa con la calidad del trabajo en equipo, la colaboración y la sinergia cuando se habla mal a espaldas de nues-tros compañeros de trabajo, delante de otras personas? Este es un mal hábito.

Lo cierto es que siempre vamos a estar tentados a hablar mal de otros, más por motivos de cómo nos sentimos frente a ellas que por razones objetivas.

La lección de liderazgo en este sentido es ir evitando hasta eliminar esa práctica de hablar de forma destructiva de las perso-nas. Para lograrlo Goldsmith recomienda:

• Comience por multarse si hace comen-tarios destructivosLas personas aprecian mucho aquello que les cuesta. En este caso los grupos

de trabajo pueden establecer un acuerdo en el que las per-sonas se comprometan a no hablar mal de otros o de las si-tuaciones, y si alguna infringe la norma será penalizada con una multa económica.

“Con mis clientes establecí una multa de dos dólares por cada comentario destructivo y todo el dinero que recolec-tamos lo donamos a caridad.

Con esta forma de control las personas comienzan a multarse cada vez que estos comentarios salen a flote. Como consecuencia, poco a poco van termi-nando”, señala el experto.

• Antes de hablar, pregúntese: ¿Será que este comentario…?

1. ¿Ayuda a la empresa?2. ¿Ayuda a nuestros clientes?3. ¿Ayuda a la persona

de la cual estoy hablando?4. ¿Ayuda a la persona

con la que estoy hablando?

Si la respuesta es no, pues no lo diga. A veces es mejor callar.

Segunda estrategiaEvite comenzar frases con: No, pero, o sin embargo

“Uno de mis clientes estaba revisando su informe de feedback. Su cara lo de-cía todo. Para nada estaba de acuerdo. Recuerdo que decía: ´Pero Marshall´. En-tonces le respondí que: ´Si alguna vez co-menzaba una oración con palabras como pero, no, o sin embargo, en qué momento iba a considerar las opiniones de otros. Adicionalmente le cobraría 10 dólares de multa por su actitud´.

El entonces replicó: ´Pero Marshall´. - De inmediato le dije: Áhora son 20´. - Él comentó: Ńo, pero´. - Le respondí: ´Fueron dos, ahora son 40´. - Ńo, no, no´, volvió a replicar. La cuenta subió a 70 dólares. Al final él perdió 420 dólares en aproximadamente una hora y media de ejercicio.

LIDERAZGO


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Al final de la sesión dijo: ´Gracias. Es difí-cil darse cuenta´. Me fui de su oficina con una sonrisa”, relata Goldsmith.

Para el experto, las personas que son in-teligentes y exitosas han dejado de ex-cusarse en palabras como las anteriores frente a los problemas que se presentan, aún si ellos mismos contribuyeron en agrandar dicho problema.

Así mismo, han aprendido el valor de no decirlas ante situaciones como la interac-ción con sus colaboradores. Por ejemplo, si le acaban de entregar una propuesta de valor no comience por lo que consi-dera que debe mejorarse y decir: “Pero le faltó…” o “No, pero no pensó en…” o “Sin embargo, hizo falta…”.

Hay que recordar que un adecuado uso de la comunicación, orientándola hacia lo positivo de las situaciones dará como resultado el afianzamiento de las relacio-nes entre los líderes y sus colaboradores, además de confianza y afirmación hacia la consecución del logro.

Ahora, como ejercicio de liderazgo:

• Solicite a sus colaboradores señalar cuántas sentencias comienzan con: No, pero o sin embargo. (Elijan el periodo de tiempo: 1 día, 1 semana, entre otros).

• Invite a sus colaboradores a que lo eva-

lúen en su uso de estas sentencias y también haga su conteo personal.

• Piensen como equipo con qué palabras podrían reemplazar estas sentencias, con el fin de llevarlas a un entorno más positivo y de colaboración.

Tercera estrategiaPase del feedback al feedforward

De acuerdo con Goldsmith proporcionar retroalimentación ha sido considerada como una habilidad esencial para los lí-deres. Así, mientras estos se esfuerzan por alcanzar el resultado organizacional, los colaboradores deben saber de qué forma lo están haciendo. En otras pala-bras, si lo que hacen es lo que sus líderes esperan de su trabajo.

Tradicionalmente esta información ha sido comunicada en forma de “retroali-

mentación hacia abajo”, de los líderes a sus colaborado-res. Sin embargo, así como los trabajadores necesitan retroalimentación de los líderes, estos pueden bene-ficiarse de la retroalimenta-ción de sus colaboradores.

“Los empleados pueden proporcionar información útil sobre la eficacia de los procedimientos y procesos, así como de la eficacia direc-tiva. Pero hay un problema fundamental con todos los tipos de retroalimentación, se centra en el pasado, en lo que ya se ha producido y no

LIDERAZGO


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en las oportunidades que pue-den suceder. Como tal, la retroa-limentación puede llegar a ser limitada y estática, en lugar de que sea expansiva y dinámica”, argumenta el experto.

Para Goldsmith hay que pasar del feedback al feedforward, donde lo primordial es no que-darse en el pasado sino revisar opciones de mejoramiento ha-cia el futuro. “He participado de ejercicios donde a los parti-cipantes se les pide jugar dos roles. En uno de ellos se les pide proporcionar feedforward (dar a alguien sugerencias para el fu-turo) y en el segundo rol se les pide que lo acepten (escuchar las sugerencias y aprender de estas)”, se-ñala el experto.

Las pautas para realizar este ejercicio son:

• Tiene una duración de 10 a 15 minutos, y el participante promedio tiene entre 6 y 7 sesiones de diálogo. En una pri-mera instancia se decide quien dará el feedforward y quién lo recibirá. Poste-riormente cambiarán roles.

• En el ejercicio se solicita a los partici-pantes que elijan un comportamiento que les gustaría cambiar. El cambio en su comportamiento debería marcar una diferencia significativa y positiva en sus vidas.

• El feedforward se concentra especial-mente en dos sugerencias para el fu-turo, que podrían ayudar a lograr un cambio positivo en su comportamien-to seleccionado.

• Los participantes deben escuchar atentamente todas las sugerencias y tomar notas .

• Quienes reciben el feedforward no pueden hacer comentarios sobre las sugerencias de ninguna manera. Solo deben escuchar. Así mismo, no se les permite criticarlas o incluso hacer de-

claraciones positivas, tales como: “Esa es una buena idea”.

• Deben describir el comportamiento de los demás participantes seleccionados al azar. Esto se hace mediante diálogos uno a uno. Se puede hacer de manera sencilla, por ejemplo, “Quiero ser un mejor oyente”.

• Una vez recibida la información, las pa-rejas deben cambiar y repetir el proce-so hasta que finalice del ejercicio.

Finalmente, cuando el ejercicio se termi-na, señala Goldsmith, los participantes describen su reacción a esta experiencia por medio de un adjetivo. “Les pido com-pletar la frase: Este ejercicio fue... grande, energizante, útil”.

Como protagonistas del cambio, los líde-res de las organizaciones son los llama-dos a mejorar las relaciones y contacto con sus colaboradores. De ello depende la movilización de otros para que consigan metas; pero también depende de ellos la capacidad de reconocer sus propias limi-taciones para poder avanzar.

* nota desarrollada a Partir de la conferencia de mars-hall Goldsmith en el evento hr conference, orGanizado Por seminarium. marshall Goldsmith fue nombrado Ganador del Premio al liderazGo thinkers50 (Patroci-nado Por harvard business review) como uno de los Pensadores más influyentes del mundo.

TENDENCIAS


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ConstelaCiones organizaCionales:

nuevos aportes a diagnósticos y soluciones empresarialesLos excelentes resultados del trabajo sobre constelaciones familiares desarrollado por Bert Hellinger(1) permiten resolver problemas y dinámicas ocultas en los sistemas familiares, grupales y más amplios como el organizacional.Por Lucía Posada M.*

TENDENCIAS


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El derecho a pertenecer, equilibrio en dar, recibir y tomar, orden y reconocimiento de las jerarquías naturales y respeto por las leal-

tades, son los principios fundamentales a tener en cuenta para lograr que el amor crezca en todas nuestras relaciones.

Bert Hellinger encontró en su trabajo con los sistemas familiares que el reconoci-miento del amor que existe en los inte-grantes de una familia los conmueve y en consecuencia impacta positivamente su vida. Cuando se transgrede cualquie-ra de los principios citados puede causar sufrimiento a integrantes de una familia en generaciones posteriores, tales como problemas de salud, relaciones conflicti-vas y similares. El trabajo sanador de las constelaciones consiste en darle orden al sistema para que exista el equilibrio y la armonía en sus componentes.

En términos sencillos, el significado de las constelaciones organizacionales es el de encontrar dinámicas ocultas que se encuentran en el funcionamiento de las empresas y dar soluciones sistémicas, que por otros medios de análisis racional y de procesos organizacionales no salen a la luz, y de esta manera, comprender me-jor el sistema y sus implicaciones.

En todas las organizaciones hay una es-pecie de contabilidad interna referente a quién dio o negó qué a quién; estos actos, también llamados desequilibrios, tienden a compensarce. De esta forma, tanto la excesiva exigencia como la ex-

plotación tienen consecuencias e impli-caciones de forma directa en el sistema armonizándolo.

Las constelaciones organizacionales pue-den diagnosticar y dar solución a situa-ciones como estructura organizacional, desarrollo de una estrategia, negociacio-nes o decisiones empresariales, dar orden a las estructuras jerárquicas de poder para ajustar los roles y las posiciones a sus lugares óptimos.

¿Cómo se llevan a cabo las constelaciones organizacionales?

Las constelaciones pueden realizarse a través de objetos o con un grupo de per-sonas. Normalmente se realizan en un taller, en el que participan personas que no conocen y no saben nada de la organi-zación y actúan como recursos para que el cliente pueda configurar el sistema de su compañía.

Se desarrolla de esta forma:

1. El consultante describe la situación y luego de un intercambio con el cons-telador se decide con qué partes y elementos de la organización se va a trabajar, como por ejemplo, la unidad donde trabaja.

2. El consultante elige personas volun-tarias del grupo para que representen o configuren su imagen interior de la empresa, una persona representará los clientes, otra la gerencia general, los

TENDENCIAS


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vendedores, jefes de área y así sucesi-vamente, según el caso a trabajar.

3. El constelador elige entre las personas y éstas son posicionados por el consul-tante, quién los toma de los hombros y los ubica de manera intuitiva en el lu-gar que siente adecuado. El consultante también elige quién lo represente a él.

4. A continuación, se observan sus mo-vimientos, la cercanía o alejamiento entre ellos, quién mira a quién o hacia dónde, cómo expresan lo que sienten o si falta alguien o algo.

5. El constelador, con base en la informa-ción, hace el diagnóstico y realiza mo-vimientos en los representantes hasta lograr armonía para el consultante.

Con este novedoso sistema se pueden identificar dinámicas ocultas, resolverlas en un mínimo de tiempo y contar con un gran número de información relevante acerca del sistema organizacional, tales como estructura, desarrollo de una estra-tegia, estudio de marcas o productos, lide-razgo, entre otros, mejorando el desempe-ño personal, grupal y organizacional.

Se debe tener en cuenta que cuando en las compañías no existe un equilibrio entre lo que sus miembros dan y lo que

toman surge el descontento y los senti-mientos de culpa, lo cual implica tener que compensar este desequilibrio.

El intercambio dar y tomar crea vínculos mutuos entre colaboradores, entre cola-boradores y el sistema y entre las diferen-tes partes del sistema.

Cuando los colaboradores se identifican con el éxito de la empresa, cuando perci-ben que su salario es razonable y se sien-ten reconocidos por la dirección, cuando las cargas de trabajo en los equipos se distribuye en forma proporcional y jus-ta, cuando los accionistas comprenden que tienen un deber en la empresa y los clientes son tratados y reconocidos como socios, se puede decir que la organización está alineada con este principio.

Las constelaciones organizacionales com-plementan otras formas de consultoría. Así mismo, ayudan a identificar recursos propios para aplicar las soluciones y re-quieren del compromiso y la actuación del cliente.

(1)Bert Hellinger: nació en Alemania en 1925, estudió Filosofía, Teología y Peda-gogía. Su método de configurar Constela-ciones Familiares enfocado directamente hacia la solución le valió el reconocimien-to como uno de los terapeutas claves del mundo psicoterapéutico actual.

* Lucía Posada M.: PsicóLoga de La universidad de Los an-des. Training of Trainers, naTionaL Training LaboraTo-ries, MieMbro de La aMerican PsychoLogicaL associaTion (aPa) ee. uu. coauTora deL ProyecTo PLaneación esTraTé-gica y desarroLLo insTiTucionaL (Peydi). fundadora de Lucía Posada consuLTores.

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NOVEDADES EN GEStióN humANA


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Formactiva es una empresa que brinda soluciones de aprendizaje activo con metodología basada en educación experiencial (indoor y outdoor training) desde la androlo-gía, lúdica y constructivismo, aportando al fortalecimiento del talento humano.

Aliadolaboral.com es una red de contacto con profesionales, tecnólogos y técnicos de diferentes ramas para realizar re-clutamiento y selección de personal. Con Aliadolaboral.com podrá publicar vacantes, buscar candidatos y administrar todo su proceso de selección para tener una mayor efecti-vidad y organización.

La Universidad Sergio Arboleda es una institución de edu-cación superior de carácter privado, sin ánimo de lucro, orientada a formar profesionales en los distintos campos de la cultura, con proyección hacia la comunidad nacional e internacional.

RH Pro es una empresa de desarrollo de software 100% Web para la Gestión del área de Recursos Humanos. Sus soluciones están basadas en tres pilares fundamentales: Gestión de Capital Humano, Gestión de Nómina y Gestión de Tiempos.

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