Revolución Industrial
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Revolución Industrial La Revolución Industrial fue un periodo histórico comprendido entre la segunda mitad del siglo XVIII y principios del siglo XX , en el que, primero el Reino Unido y, más tarde, Europa y Estados Unidos , sufrieron el mayor conjunto de transformaciones socioeconómicas, tecnológicas y culturales de la historia de la humanidad desde el neolítico . 1 La Revolución Industrial marca un punto de inflexión en la historia, modificando e influenciando todos los aspectos de la vida cotidiana de alguna u otra manera. La producción tanto agrícola como de la naciente industria se multiplicó a la vez que disminuía el tiempo de producción. A partir de 1800 la riqueza y la renta per cápita se multiplicó como no lo había hecho nunca en la historia, 2 pues antes el PIB per cápita se había mantenido prácticamente estancado durante siglos. 3 En palabras del premio Nobel Robert Lucas : A partir de este momento se inició una transición que acabaría con siglos de una mano de obra basada en el trabajo manual y el uso de la tracción animal siendo estos sustituídos por maquinaria para la fabricación industrial y el transporte de mercancías y pasajeros. Esta transición se inició a finales del siglo XVIII en la industria textil y la extracción y utilización de carbón . La expansión del comercio fue posible gracias al desarrollo de las comunicaciones con la construcción de vías férreas, canales o carreteras. El paso de una
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Revolución Industrial
La Revolución Industrial fue un periodo histórico comprendido entre la segunda mitad
del siglo XVIII y principios del siglo XX, en el que, primero el Reino Unido y, más
tarde, Europa y Estados Unidos, sufrieron el mayor conjunto de transformaciones
socioeconómicas, tecnológicas y culturales de la historia de la humanidad desde
el neolítico.1 La Revolución Industrial marca un punto de inflexión en la historia, modificando e
influenciando todos los aspectos de la vida cotidiana de alguna u otra manera. La producción
tanto agrícola como de la naciente industria se multiplicó a la vez que disminuía el tiempo de
producción. A partir de 1800 la riqueza y la renta per cápita se multiplicó como no lo había
hecho nunca en la historia,2 pues antes el PIB per cápita se había mantenido prácticamente
estancado durante siglos.3 En palabras del premio Nobel Robert Lucas :
A partir de este momento se inició una transición que acabaría con siglos de una mano de
obra basada en el trabajo manual y el uso de la tracción animal siendo estos sustituídos por
maquinaria para la fabricación industrial y el transporte de mercancías y pasajeros. Esta
transición se inició a finales del siglo XVIII en la industria textil y la extracción y utilización
de carbón. La expansión del comercio fue posible gracias al desarrollo de las comunicaciones
con la construcción de vías férreas, canales o carreteras. El paso de una economía
fundamentalmente agrícola a una economía industrial influyó sobremanera en la población,
que experimentó un rápido crecimiento sobre todo en el ámbito urbano. La introducción de
la máquina de vapor de James Watten las distintas industrias fue el paso definitivo en el éxito
de esta revolución, pues su uso significó un aumento espectacular de la capacidad de
producción. Más tarde el desarrollo de los barcos y ferrocarriles a vapor así como el desarrollo
en la segunda mitad del XIX del motor de combustión interna y la energía eléctricasupusieron
un progreso tecnológico sin precedentes.5 6 Como consecuencia del desarrollo industrial
nacieron nuevos grupos o clases sociales encabezadas por elproletariado —los trabajadores
industriales y campesinos pobres— y la burguesía, dueña de los medios de producción y
poseedora de la mayor parte de la renta y el capital. Esta nueva división social dió pie al
desarrollo de problemas sociales y laborales, revoluciones y nuevas ideologías que
propugnaban y demandaban una mejora de las condiciones de vida de las clases populares
como el sindicalismo, el socialismo, el anarquismo o el comunismo.7
Aún sigue habiendo discusión entre historiadores y economistas acerca del momento de
principio y finalización del comienzo de la Revolución Industrial. Su comienzo más aceptado
se puede situar a finales del siglo XVIII, mientras su final se puede situar en los comienzos del
siglo XX, habiendo dos etapas, la Primera Revolución Industrial, hasta entre 1840 y 1870 y
la Segunda Revolución Industrial, desde el periodo de 1840-1870 hasta principios del siglo
XX, destacando como fecha más aceptada 1914, año del comienzo de la Primera Guerra
Mundial. El historiador marxista Eric Hobsbawm, considerado pensador clave de la historia del
siglo XX8 sostenía que el estallido de la revolución ocurrió en la década de 1780, pero que sus
efectos no se sentirían claramente hasta 1830 o 1840.9 En cambio el historiador económico
inglés T.S. Ashton declaraba que la revolución tuvo sus comienzos entre 1760 y
1830.10 Algunos historiadores del siglo XX, como John Clapham y Nicholas Crafts argumentan
que el proceso de cambio económico y social fue muy gradual, por lo que el término
«revolución» resultaría inapropiado. Esta denominación sigue siendo un tema de debate entre
historiadores y economistas.11 12
Índice
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máquina de vapor s.
Además de la innovación de la maquinaria, la cadena de montaje (fordismo) contribuyó mucho
en la eficiencia de las fábricas.
de revolución seguido al del Reino Unido. En la segunda mitad del siglo XIX se fortalece
en Turingia y Sajonia la industrialización deAlemania.
Otros países siguieron un modelo de industrialización diferente y muy tardía: Italia, Imperio
austrohúngaro, España o Rusia. La industrialización de éstos se inició tímidamente en las
últimas décadas del siglo XIX, para terminar mucho después de 1914.
Véanse también: Segunda revolución industrial y Tercera revolución industrial.
Impacto y consecuencias de la Revolución Industrial[editar]
Despegue económico y técnico de Occidente: aparición y extensión del industrialismo o
capitalismo industrial.
Transformaciones sociales (Revolución burguesa): complejidad creciente de las
sociedades abiertas de clases.
Fordismo
El Fordismo , en términos sencillos, es un sistema de producción en serie.
Origen y desarrollo del fordismo[editar]
El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la transformación del
esquema industrial y la reducción de costos. La diferencia que tiene con el taylorismo, es que
ésta innovación no se logró principalmente a costa del trabajador, a través de una estrategia
de expansión del mercado. La razón es que si hay mayor volumen de unidades de un
producto cualquiera (debido a la tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la
razóntiempo/ejecución) habrá un excedente de lo producido que superará numéricamente la
capacidad de consumo de laélite, tradicional y única consumidora de tecnologías con
anterioridad. También se lo conocía como una simple danza pero nadie lo reconoció hasta
hace poco.
Aparece un obrero especializado con un estatus mayor al proletariado de la industrialización y
también surge la clase media del modelo norteamericano que se transformará en la cara
visible del arquetipo del american way. Pero el sistema excluye el control de tiempo de
producción por parte de la clase obrera, como solía ocurrir cuando el obrero además de
poseer la fuerza de trabajo, poseía los conocimientos necesarios para realizar su trabajo de
forma autónoma, de esta manera el capitalista quedaba fuera de los tiempos de producción.
El fordismo (con ayuda anterior del taylorismo) llega para romper con ese monopolio del
trabajo, por un trabajo alienante con características que llevan al obrero a perder ese
"monopolio" y por ende perder el control de los tiempos de producción. Además antes de esta
nueva clase trabajadora, los obreros estaban sindicalizados, lo cual les brindaba un respaldo
frente a la opresión capitalista, esta forma de agrupamiento llegó a Estados Unidos a través
de la primera oleada de inmigrantes europeos, fuertemente ligados al trabajo de los artesanos
y gremios de trabajadores.
La idea de sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no sólo significó las
transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o
masas media. Como prototipo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, de la
expansión interclasista del consumo que deviene en nuevos estímulos y códigos culturales
mediados por el capital.
También hay que advertir que el modelo madura bajo el esquema económico
del keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un protagonismo
histórico de las clases subordinadas y el amarre del capital a consideraciones sociales y de
clase. Influido todo esto por el ascenso de los socialismos reales y el miedo a su expansión
global por parte del liberalismo capitalista.
En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:
Aumento de la división del trabajo.
Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación
tiempo/ejecución).
Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión interclasista
de mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados (clases
subalternas a la élite).
Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
Producción en serie.
El fordismo en la literatura[editar]
Aldous Huxley, en su obra Un mundo feliz, satiriza al fordismo al referirse a la producción de
niños mediante la fecundación in vitro y la clonación en una especie de cadena de montaje
que incluía la instrucción de los seres humanos desde su principio embrionario. En esta obra
de ficción, la cual transcurre en "el siglo VII d.F. (después de Ford)" los personajes reconocen
a Henry Ford como el referente espiritual supremo, el equivalente a Jesucristo (quien en la
obra es sólo otro más de los antiguos dioses). La obra está repleta de frases en donde la
palabra "Ford" reemplaza a lo que en vida real se utiliza como Dios.
El keynesianismo dirigió al fordismo hacia acuerdos sociales que permitieran un mayor nivel
en la calidad de vida en la población históricamente diezmada y esclavizada. Para esto el
Estado generó una serie de mecanismos e intervino activamente en la economía,
redistribuyendo parte de las ganancias. Sin embargo, los trabajadores no agrupados siguieron
estando fuertemente excluidos, sobre todo en los países subdesarrollados. En América Latina
este proceso se conoció como I.S.I. (Industrialización por sustitución de importaciones) y fue
el proyecto industrial que intentó el subcontinente para lograr despegar de su condición
periférica. Los países que lograron desarrollar con relativo éxito este proceso
fueron Argentina, Brasil, Colombia, Chile y México. Cuando el sistema económico keynesiano
y el sistema productivo fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los años 70, las
miradas en la producción industrial comienzan a girar al modelo japonés (toyotismo); modelo
que permitió llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de potencia mundial
en sólo décadas. La crisis mundial del mercado del petróleo en 1973 advierte la caída del
modelo de bienestar lo que se hará mundialmente efectivo ocho años después con el proyecto
neoliberal global impulsado por Estados Unidos e Inglaterra a principios de la década de los
80.
Se menciona también el término Fordismo en el libro Harry Potter
El taylorismo (término derivado del nombre del estadounidense Frederick Winslow Taylor),
en organización del trabajo, hace referencia a la división de las distintas tareas del proceso de
producción. Fue un método de organización industrial, cuyo fin era aumentar
la productividad y evitar el control que el obrero podía tener en los tiempos de producción.
Está relacionado con la producción en cadena.1 2 3
Índice
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1 Principios de la organización científica del trabajo
o 1.1 La organización científica del trabajo en la revolución industrial
2 Taylorismo digital
3 Bibliografía
4 Véase también
5 Enlaces externos
6 Referencias
Principios de la organización científica del trabajo[editar]
Taylor elaboró un sistema de organización racional del trabajo, ampliamente expuesto en su
obra Principles of Scientific Management (1911), en un planteamiento integral que luego fue
conocido como “taylorismo”. Se basa en la aplicación de métodos científicos de orientación
positivista y mecanicista al estudio de la relación entre el obrero y las técnicas modernas de
producción industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, máquinas y
herramientas, mediante la división sistemática de las tareas, la organización racional del
trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un sistema
de motivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en
la actividad industrial.
Frederick W. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de los obreros
con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la industria. Hizo un estudio
con el objetivo de eliminar los movimientos inútiles y establecer por medio de cronómetros el
tiempo necesario para realizar cada tarea específica.
La organización científica del trabajo en la revolución industrial[editar]
Al taylorismo como método de trabajo, se lo denominó organización científica del trabajo o
gestión científica del trabajo, entendida como forma de dirección que asigna al proceso laboral
los principios básicos del método científico, indicando así el modo más óptimo de llevar a cabo
un trabajo y repartiendo las ganancias con los trabajadores. Se basa en la división del trabajo
en dirección y trabajadores, la subdivisión de las tareas en otras más simples y en la
remuneración del trabajador según el rendimiento.
El sistema de Taylor bajó los costos de producción porque se tenían que pagar menos
salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que los
obreros se diesen más prisa. Para que este sistema funcionase correctamente era
imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y así surgió un grupo especial de
empleados, que se encargaba de la supervisión, organización y dirección del trabajo. Este
proceso se enmarcó en una época (fines del siglo XIX) de expansión acelerada de los
mercados que llevó al proceso de colonialismo, que terminó su cruzada frenética en tragedia a
través de las guerras mundiales. Su obsesión por el tiempo productivo lo llevó a trabajar el
concepto de cronómetro en el proceso productivo, idea que superaría a la de taller, propia de
la primera fase de la Revolución Industrial. La organización del trabajo taylorista transformó a
la industria en los siguientes sentidos:
Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento
técnico.
Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital.
Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.
La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza
científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento
que sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación
de la mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX que es la idea
de fordismo.
Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de organización
del trabajo eran las siguientes:
1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones)
que sean particularmente hábiles en la ejecución del trabajo por analizar.
2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros lleva a
cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplea.
3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos
movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.
4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.
5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los
movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los materiales más útiles.
La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción porque
significó una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a incrementar la
producción, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por cada pieza. Hacia 1912 y
1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la utilización del sistema de Taylor.
Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto tiempo le
dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y
el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la
competencia en el mercado.
Los principales puntos del modelo de organización de Taylor fueron determinar
científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional. A
finales del s. XIX, principios del XX nos encontramos dos esferas sociales diferenciadas: el
campo y la fábrica. Hay una tendencia a la mayor división social del trabajo: tareas cada vez
más simples, parcelación progresiva de las tareas. Los fines del modelo consistían en
aumentar la productividad, consiguiendo más por menos, cuestión que desemboca en la
descualificación de los obreros. Con la división del trabajo se eliminan costos y el trabajo
artesanal, se consigue que el conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la
posición preferente y negociadora que tenían hasta el momento, así el trabajador pierde ese
poder negociador como resultado de la conversión a tareas simples. La fragmentación del
trabajo produce una descualificación al destruirse los antiguos oficios, fragmentándolos y
descomponiéndolos, aumentando la eficiencia y bajando los costos ya que al trabajador que
lleva a cabo tareas simples se le paga menos. Este sistema conlleva un problema: el
monopolio del conocimiento, interés en que ese conocimiento no trascienda para así lograr
mantener aquél régimen.
Taylorismo digital[editar]
Artículo principal: Taylorismo digital
Los autores Philip Brown; Hugh Lauder y David Asthon denominan taylorismo digital a la
organización global del denominado trabajo de conocimiento propio de larevolución
informática o tercera revolución industrial- que es sometido al mismo proceso de gestión de
organización científica que en su día sufrieron los denominados trabajos artesanales por el
taylorismo.4 5
El taylorismo digital somete las tareas, hasta hace poco consideradas no mecanizables -de
carácter creativo, intelectual-, propio de las clases medias y muchos profesionales, al mismo
destino que las artesanales, son codificadas y digitalizadas consiguiendo que la capacidad
humana de decisión y juicio pueda ser sustituida por programas automáticos con protocolos
de decisión informatizados -mecanizados-. Además, por su facilidad de deslocalización y
movilidad técnica de los procesos -propia de las conexiones globales informatizadas- los
empleos son fáciles de exportar, cambiar y sustituir.4
Son los países desarrollados los que más van a sufrir el taylorismo digital ya que las
tareas informatizables aumentan día a día y es en los países en desarrollo y subdesarrollados
donde se encuentran salarios cada vez más bajos.4
Producción en cadena
Olds Curved Dash 6C 1904. Este modelo, presentado en 1901 por el industrial Ransom Eli Olds, es
considerado el primero en ser producido en serie y el primero en inaugurar el sistema de cadena de montaje.
Ford T, vehìculo presentado en1908 por el industrial Henry Ford. Fue el primer vehículo en producirse de
manera masiva, mediante el sistema de cadena de montaje, siendo producido mediante la aplicación de las
teorías del taylorismo.
La producción en cadena, producción en masa, producción en serie o fabricación en
serie fue un proceso revolucionario en la producción industrial cuya base es la cadena de
montaje o línea de ensamblado o línea de producción; una forma de organización de la
producción que delega a cada trabajador una función específica y especializada en máquinas
también más desarrolladas. Su idea teórica nace con el taylorismo y quien tuviera la idea de
ponerla en práctica, fue Olds, quien inauguró su cadena de montaje en 1901construyendo su
prototipo denominado Curved Dash 1 . Sin embargo, el sistema de cadena de montaje tomó
popularidad unos años después, gracias a Henry Ford, quien tomando la idea de Ransom
Olds, desarrolló una cadena de montaje con una capacidad de producción superior y de la
cual su producto emblemático, fue el Ford T 2 . Sin embargo, esta evolución lograda a la
cadena de montaje, provocaría que el público atribuya erróneamente su invención a Ford, en
lugar de Olds3 . A finales del siglo XX es superada por una nueva forma de organización
industrial llamada toyotismo que se ha profundizado en el siglo XXI.
La disciplina del trabajo y la búsqueda del control coetáneo, de los tiempos de producción del
obrero tenían un límite objetivo en el siglo XIX. Este era que el día tiene 24 horas y la forma en
que el obrero trabajaba tenía una velocidad determinada aún en gran parte por el tiempo
dedicado a fabricar algún objeto. La división del trabajo no bastó para aumentar la velocidad
en la producción por lo que Frederick Taylor trabajó la idea decronómetro con el objetivo de
eliminar ese "tiempo inútil" o malgastado en el proceso productivo.
La organización del trabajo taylorista redujo efectivamente los costos de las fábricas pero se
desentendió del salario de los obreros. Eso dio inicio a numerosas huelgas y descontento
generalizado del proletariado con el modelo, cosa que Henry Ford corrigió y con esto logró
también una visible transformación social.
La evolución de este modelo productivo se continuaría en el toyotismo.
Véase también[editar]
Capitalismo
Mercado
Taylorismo
Fordismo
Industria
Máquina
Industrialización
Revolución industrial
Mecánica
Posfordismo
Una característica del posfordismo es la feminización de la fuerza de trabajo.
El posfordismo o postfordismo es el sistema de producción que se encontrarían en la
mayoría de los países actualmente, según la teoría que lo sustenta. Se diferencia
del fordismo, sistema de producción usado en las plantas automotrices de Henry Ford, en que
en estos los trabajadores se encontraban en una estructura de producción en línea, y
realizaban tareas repetitivas especializadas. El posfordismo se caracteriza por los siguientes
atributos:
Nuevas tecnologías de información
Énfasis en los tipos de consumidor, en contraste con el previo énfasis en las clases
sociales.
Surgimiento de los servicios y trabajadores de 'cuello blanco'.
Índice
[ocultar]
1 Teorías de posfordismo
o 1.1 La especialización flexible
2 Véase también
3 Enlaces externos
Teorías de posfordismo[editar]
El posfordismo se puede aplicar en un amplio contexto para describir todo un sistema de
procesos sociales modernos ya que describe el mundo tal y como es hoy, varios pensadores
han expresado sus diferentes puntos de vista sobre la implicación del post-fordismo en la
sociedad actual, aunque como la teoría continúa evolucionando, han surgido tres escuelas de
pensamiento diferentes que analizan el post-fordismo, estas son: la de la especialización
flexible, el neo-schumpeterismo y la escuela de la regulación
La especialización flexible[editar]
Creen que los cambios fundamentales en la economía internacional, especialmente al
principio de los 70, hicieron cambiar la producción en masa con un nuevo “modus operandi”
conocido como especialización flexible. Factores como la crisis del petróleo de 1973,
incrementaron la competencia con los mercados extranjeros (especialmente los del sudeste
asiático) y factores tales como la globalización, el fin de la posguerra, y el aumento de las
privatizaciones hicieron al viejo sistema de producción en masa incompetente
En vez de producir bienes genéricos, las empresas ven ahora más rentable producir diversas
líneas de productos orientadas a diferentes grupos de consumidores, apelando a su sentido
del gusto y de la moda. En vez de investigar con cantidades enormes de dinero la producción
en masa de un solo producto, las empresas necesitan ahora construir un sistema inteligente
de trabajo y máquinas que sean flexibles y puedan responder rápidamente a los caprichos del
mercado.
De la misma forma, la estructura de producción empezó a cambiar en el sector. Pasando de
una única estructura de montaje en línea a un proceso de producción fragmentado en el que
cada área se encarga de una tarea específica. Como evidencia de esta teoría de la
especialización, los instigadores ponen de ejemplo los distritos industriales que han aflorado
en lugares como Silicon Valley, Jutland, Småland y algunos lugares de Italia.
ToyotismoEl toyotismo corresponde a una relación en el entorno de la producción industrial que fue
pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japonés y coreano, y que después
de la crisis del petróleo de 1973 comenzó a desplazar al fordismo como modelo referencial en
la producción en cadena. Se destaca de su antecesor básicamente en su idea de trabajo
flexible, aumento de la productividad a través de la gestión y organización (just in time) y el
trabajo combinado que supera a la mecanización e individualización del trabajador, elemento
característico del proceso de la cadena fordista.
Índice
[ocultar]
1 El toyotismo y la crisis productiva de los años 70
2 Características del toyotismo
3 Bibliografía
4 Véase también
El toyotismo y la crisis productiva de los años 70[editar]
Cuando el sistema económico keynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de un
agotamiento estructural en los años 73-74, las miradas en la producción industrial comienzan
a girar al modelo japonés; modelo que permitió llevar a la industria japonesa del subdesarrollo
a la categoría de potencia mundial en sólo décadas. Los ejes centrales del modelo lograban
revertir la crisis que se presentaba en la producción en cadena fordista. Estos puntos serían:
Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo/roles.
Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo y la identificación transclase
entre jefe-subalterno.
Sistema just in time; que revaloriza la relación entre el tiempo de producción y la
circulación de la mercancía a través de la lógica de menor control del obrero en la cadena
productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al "stock 0" y permite prescindir
de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje.
Reducción de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y aumentar
progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.
La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepción vinculación/ejecución tiene
que ver con una economía que tenga un crecimiento aceptable y un control amplio de
mercados externos. A pesar de que sólo un pequeño grupo de países cumplen con ese
escenario, el toyotismo también ha manifestado formas híbridas en otros países con el
objetivo de perseguir la reducción de costos y el estímulo social a los trabajadores.
Características del toyotismo[editar]
Sin duda, las innovaciones introducidas por el ingeniero Ohno en la empresa
automotriz Toyota, impusieron este modelo al fordista. Estas son sus características:
Se produce a partir de los pedidos hechos a la fábrica (demanda), que ponen en marcha
la producción.
La eficacia del método japonés está dado por los llamados “cinco ceros”: cero error, cero
avería (rotura de una máquina), cero demora, cero papel (disminución de la burocracia de
supervisión y planeamiento) y cero existencias (significa no inmovilizar capital en stock y
depósito, es decir, sólo producir lo que ya está vendido, no almacenar ni producir en serie
como en el fordismo).
La fabricación de productos muy diferenciados y variados en bajas cantidades. (No como
el fordismo que producía masivamente un solo producto).
Un modelo de fábrica mínima, con un personal reducido y flexible.
Un trabajador multifuncional que maneje simultáneamente varias máquinas diferentes.
La adaptación de la producción a la cantidad que efectivamente se vende: producir lo
justo y lo necesario.
La autonomatización, que introduce mecanismos que permiten el paro automático de
máquinas defectuosas, para evitar desperdicios y fallos.
Bibliografía[editar]
Piore, M. y Sabel, C. "La segunda ruptura industrial". Alianza Editorial. Madrid
Coriat, Benjamín : El taller y el cronómetro, Siglo XXI, México.
Coriat, Benjamín: Pensar al revés, Siglo XXI, México.
Muto, Ichiyo: Toyotismo. Lucha de clases e innovación tecnológica en Japón. Artículo
Wright, E. O. (1983): Clase, crisis y Estado, Madrid: Siglo XXI.
Método justo a tiempoPara el método de compilación JIT (Just in Time), véase Compilación_JIT.
El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización
de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método
Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por
pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo
suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo
sería «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan».
Logo de Toyota.
La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de la
producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo largo de
un período de más de quince años. En las fábricas japonesas se estableció un ambiente
adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de
que “eliminaran el desperdicio”. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa
distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea
absolutamente esencial para añadir valor al producto" (Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi Ohno, su
creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de
manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la
dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de
entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando".
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así,
después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de
los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma
de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones
tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no
japonesas. Sin embargo más tarde quedó demostrado que, si bien la puesta en práctica de los
principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo
cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de
sociedad específica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los
años 70, el sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80. En el
caso de España, algunas de las experiencias iniciales de implantación de técnicas de
producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese país.
Índice
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1 Fundamentos del proceso
o 1.1 Recursos flexibles
o 1.2 Distribución en planta celular
o 1.3 Sistema "Pull" o "de arranque"
o 1.4 Producción en pequeños lotes
o 1.5 Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega
o 1.6 Minimizar el stock
o 1.7 Tolerancia cero a errores
o 1.8 Metodología 5 (S)
o 1.9 Cero paradas técnicas
o 1.10 Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED .
o 1.11 Metodología TPM
o 1.12 Producción uniforme
o 1.13 Calidad en la fuente. Cero defectos
o 1.14 Redes de proveedores
o 1.15 Mejora continua
o 1.16 Kanban
o 1.17
Fundamentos del proceso[editar]
Recursos flexibles[editar]
La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores versátiles y
de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el
estudio de movimientos y tiempos, Ohno observó que los ciclos de trabajo de las máquinas y
de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado debía
esperar un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su función.
Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. Para facilitar la
puesta en práctica, las máquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar
paulatinamente el número de máquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron
colocando en forma de U, donde el principio y el final de la línea están juntos. Al principio
todas las máquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que
manejaba cada operario se fue ampliando. Resultó preciso, por lo tanto, formar y preparar a
los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotación
de puestos específicos. También fue necesario efectuar modificaciones en las máquinas.
Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las máquinas automáticamente una vez que su
trabajo hubiera concluido. También se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que
no fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimuló
la adquisición de maquinaria de uso múltiple, que redujo los desplazamientos de los
empleados, así como la dificultad de adaptación de las máquinas a diversos usos y los
periodos de espera para que las otras máquinas estuvieran disponibles.
Distribución en planta celular[editar]
Las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con
requerimientos de procesamiento parecidos. La organización de la maquinaria en cada célula
recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la
célula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma
en que las células se distribuyen facilita la producción simultánea de diferentes productos,
y permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen de producción puedan
ser resueltos incorporando más personal a la célula. Como en cada célula se elaboran
artículos similares, el tiempo de adaptación de las máquinas es pequeño y el tamaño de los
lotes de producción puede disminuir.-
Sistema "Pull" o "de arranque"[editar]
Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las
automovilísticas, es la coordinación entre la producción, entrega de materiales, partes con la
elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje.
Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos
de coordinación. La respuesta de la producción JIT al problema fue el sistema pull o “de
arranque”.
Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que caracteriza al
tradicional sistema push o “de empuje”. En este último, se elabora un programa que
establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las
cuales “empuja” posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo,
en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los
materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el
material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a
producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente estación. Si la producción no
se retira, los empleados de la estación previa detienen su labor. De este modo se evita tanto
el exceso como el defecto en la producción. Se produce sólo lo necesario, entendiendo como
tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para
controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consideró necesario establecer un
mecanismo de formalización, denominadosistema de Kanban (en japonés, tarjetas).
Producción en pequeños lotes[editar]
Producir en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se
necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos
puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la
reducción de los niveles de inventario hace que losprocesos se vuelvan más
interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas.
Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega[editar]
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta
de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción. Se trabaja acorde a los tiempos
de trabajo, nada más. Se reduce el tiempo de terminación (lead time) de un producto, el
cual está integrado por cuatro componentes:
El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas, simplificando los
desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de
desplazar materiales.
El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la producción e
instalando más capacidad.
El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al
que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los elementos vitales del
sistema JIT.
El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o
incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.
Minimizar el stock[editar]
Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los proveedores y
subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de
almacenamiento (inventario).
Tolerancia cero a errores[editar]
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen
un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde
el sentido de la filosofía JIT
Metodología 5 (S)[editar]
La metodología 5s tiene la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados,
limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura
empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la
organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de
conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma
en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios básicos japoneses, cuyos
nombres empiezan con la letra S:
1- Seiri (organización) 2- Seiton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero) 5- Shitsuke
(rigor)
Cero paradas técnicas[editar]
Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos
muertos en cambio de herramientas.
Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED.[editar]
El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de
Preparación) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las
máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa. Los principios sobre los que se
basa el sistema son los siguientes:
1. Separar la adaptación interna de la externa. La interna es aquella que se ha de realizar
cuando la máquina está detenida. La externa, aquella que puede realizarse
anticipadamente, mientras la máquina está aún funcionando. Para cuando la máquina
haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado la
adaptación externa, y estén preparados para llevar a cabo la interna. Sólo esta idea
puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
2. Convertir la adaptación interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las
condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen
antes de detener la maquinaria.
3. Simplificar todos los aspectos de la adaptación. Las actividades de adaptación externa
pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las
herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de
mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptación interna
pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.
4. Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas totalmente. Añadir
una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el tiempo de
configuración. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un
trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardaría una sola.
Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de mejora a un
equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser útil grabar en vídeo los procesos
para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos.
Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, será necesario practicar hasta que se
logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida.
Metodología TPM[editar]
El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una
adaptación del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han añadido la
palabra “Total” para especificar que el conjunto del personal de producción debe estar
implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los
aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparación de equipos, calidad,
etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situación genera en los
operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de
su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento,
induciéndolos a prevenir averías y, en definitiva involucrándoles en el objetivo más general de
la mejora continua.
Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida
una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo que
disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes.
Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la
evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM.
Producción uniforme[editar]
Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de
producción uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el
ritmo de producción de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las células
de producción de componentes. Las pequeñas variaciones en la demanda pueden ser
absorbidas sin problemas por el sistema Kanban, como se explicará en el apartado 3. Sin
embargo, cambios más bruscos terminan provocando la acumulación de existencias o la
necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de producción. Una
vía para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronósticos de la demanda. Otra
alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la producción a lo largo
del horizonte de planificación. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto
todos los días, sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la producción
diaria. Así se consigue producir algo de cada artículo todos los días, con lo que se responde
mejor a las variaciones en la demanda. Se logra también estabilizar la producción de
componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de producción.
Calidad en la fuente. Cero defectos[editar]
Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados
de calidad. Las propias características del sistema promueven la elevación de los niveles de
calidad. Así, la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los
defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el “cero defectos”, para lo que es
preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (también llamados rocas), resolverlos,
y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre
la calidad de los inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual
significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren
problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen
acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo.
Los problemas que surgen cada día se van anotando, y se reserva una parte de la jornada
laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y
mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción JIT.
Redes de proveedores[editar]
Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es
necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se
ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños
lotes de partes o componentes. Una de las creencias más extendidas respecto a los sistemas
JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan
hacia los proveedores. Esto sólo es cierto si los proveedores no aplican también el sistema. Si
lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y
segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de producción, de la
asistencia en cuestiones de ingeniería y administración, y en general, de los beneficios que se
derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la producción justo a
tiempo. Algunas de las tendencias recientes de las políticas de los proveedores son:
1. Ubicarse cerca del cliente.
2. Emplear camiones pequeños, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.
3. Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros
proveedores.
4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un
programa de entregas preciso.
5. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en
lugar de por entregas.
Mejora continua[editar]
La producción JIT es un sistema práctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y
simplificar la producción mediante la aplicación del método de prueba y error. El último de los
elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el más definitorio de todos, porque el JIT
es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos
de adaptación, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la producción
ajustada es un sistema que se encuentra en una situación de permanente evolución, esto es,
de mejora continua. Algunos de los elementos de esta mejora continua son:
Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema
productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor
facilidad y que los trabajadores sean más conscientes de su ambiente de trabajo. La visib
inútiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos útiles (materiales,
partes o herramientas), y los trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente los
equipos y herramientas, así como el propio espacio en que se desarrolla el trabajo y su
funcion.
Poka-Yoke : este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que
previenen la ocurrencia de problemas. Así, las máquinas que se detienen
automáticamente después de producir un número establecido de unidades, o los sensores
que impiden introducir demasiados artículos en un embalaje, son ejemplos de poka-yoke.
Implicación total de los empleados: la mejora continua no es una cuestión que pueda
dejarse en manos de un departamento o de un comité de expertos. Para lograrla, es
precisa la implicación total de los empleados. La esencia misma del éxito de un sistema
JIT reside en la predisposición de los trabajadores a señalar los problemas de calidad, a
detener la producción cuando sea preciso, y para aportar ideas de mejora, analizar los
procesos, realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo. Para lograr
niveles elevados de participación, las empresas deben adaptar su cultura corporativa y
crear expectativas respecto a la implicación. Esto requiere formar a los empleados en
técnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad de ponerlas en práctica. Es
preciso, si no se quiere que el flujo de ideas se interrumpa, aplicar una proporción
importante de las ideas que se aportan.
Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar
o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:
Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en
negativo. Las excusas no valen.
Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. Las pequeñas
mejoras son la base de las grandes. Actuar y después valorar los resultados. Corregir los
errores tan pronto como se advierten.
Pensar, no “adquirir” mejoras, cuestionarse el porqué de los problemas cuantas veces sea
necesario.
Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al
conocimiento de un solo individuo.
Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar
formas mejores de hacer las cosas
Kanban[editar]
Artículo principal: Kanban
Kanban (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji 看板 y también en katakana カンバ
ン, donde kan, 看 カン, significa "visual," y ban, 板 バン, significa "tarjeta" o "tablero") es un
término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van
unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan
de testigo del proceso de producción.
KanbanEste artículo o sección necesita ser wikificado con un formato acorde a las convenciones de estilo.Por favor, edítalo para que las cumpla. Mientras tanto, no elimines este aviso puesto el 8 de diciembre de 2013.También puedes ayudar wikificando otros artículos o cambiando este cartel por uno más específico.
El Kanban (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji 看板 y también en katakana カン
バン, donde kan, 看 カン, significa "visual," y ban, 板 バン, significa "tarjeta" o "tablero") es un
sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos
necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar
tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. También se denomina
“sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan
en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son
utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del
proceso de producción. Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía,
sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo. El Kanban se considera
un subsistema del JIT.
Índice
[ocultar]
1 Funcionamiento
2 Tipos de tarjetas Kanban
o 2.1 Tarjetas de transporte
o 2.2 Tarjetas de fabricación
o 2.3 Kanban de proveedores
o 2.4 Otros tipos de Kanban
3 Véase también
4 Referencias
5 Enlaces externos
Funcionamiento[editar]
Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la señal, viaja
hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo
producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es
la señal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para
rellenar el punto de stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el producto), el
primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente
grande para permitir la producción, y no demasiado pequeño como para reducir las
existencias.
Atamos una etiqueta Kanban a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo). Cuando el "cliente" consume
este caja, la etiqueta Kanban es reenviada al "proveedor" y así actúa como un orden de pedido para éste.
Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir otro caja que fue suministrada de la misma manera, y esto, en
ciclos. Esto permite un ajustamiento de los stocks.
Kanban es un sistema basado en señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente
usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como
marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para
provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la
Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en total.
Además, demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir el
número de Kanban en circulación se destacan las áreas con problemas.1
Tipos de tarjetas Kanban[editar]
Utiliza tres tipos de tarjetas:
Tarjetas de transporte[editar]
Transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de la estación
sucesora. La información que contienen es la siguiente:
Item transportado
Número de piezas por contenedor
Número de orden de la tarjeta
Número de ordenes por pedido
Tarjetas de fabricación[editar]
Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para la misma. La
información que contienen es la siguiente:
Centro de trabajo
Item a fabricar
Número de piezas por contenedor
Punto de almacenamiento de salida
Identificación y punto de recogida de los componentes necesarios.
Kanban de proveedores[editar]
Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepción de materia prima R,
con el centro de fabricación F.
Otros tipos de Kanban[editar]
También se utilizan los siguientes tipos de tarjetas Kanban:
Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque tanto el
Kanban de transporte como el Kanban de fabricación se orientan a resolver este tipo de
problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe
recogerse inmediatamente después de su uso.
Kanban de emergencia. Se emitirá de modo temporal un Kanban de emergencia cuando
se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas, averías de
la maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzos especiales en operaciones de fin de
semana.
Kanban orden de trabajo. En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados resultan
de aplicación a una línea de fabricación repetitiva de productos, un Kanban orden de
trabajo se dispone para una línea de fabricación específica y se emite con ocasión de
cada orden de trabajo.
Kanban único. Cuando dos o más procesos están tan estrechamente vinculados con
cada uno de los demás, que pueden verse como un proceso único, no se requiere
intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha
Kanban común para los varios procesos. Dicho Kanban se denomina Kanban único y es
semejante al “billete único” válido para dos ferrocarriles adyacentes.
Kanban común. Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse también como
Kanban de producción cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos
tienen el mismo supervisor.
Carretilla utilizada como Kanban. El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si se
utiliza en combinación con una carretilla, container, o camión. La carretilla suele
desempeñar el papel de Kanban. De tal manera el personal encargado de colocar
componentes en las carretillas llevará el carro vacío hasta el proceso anterior, es decir, al
proceso de montaje o generación de los mismos y recogerá allí tales insumos o
elementos, cambiándolo por el vacío, otro carro lleno con los insumos o elementos
necesarios. Aunque, siguiendo la regla general, las piezas deberían llevar adherido un
Kanban, en este caso el número de carretillas tiene el mismo significado que el número de
Kanban.
Etiqueta. Para transportar las piezas a la línea de montaje se utiliza con frecuencia una
cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno de éstos,
a intervalos regulares, se adhiere una etiqueta que especifica qué piezas, en qué cantidad
y dónde deben suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un
tipo de Kanban.
KaizenEn este artículo sobre empresas se detectaron los siguientes problemas:
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Carece de fuentes o referencias que aparezcan en una fuente acreditada.Por favor, edítalo para mejorarlo, o debate en la discusión acerca de estos problemas.Estas deficiencias fueron encontradas el 22 de octubre de 2013. Puedes avisar al redactor principal pegando lo siguiente en su página de discusión:{{subst:Aviso PA|Kaizen|referencias|wikificar}} ~~~~
Kaizen (改善, 'cambio a mejor' o 'mejora' en japonés. El uso común de su traducción al
castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo" ; y su metodología de aplicación es
conocido como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.
En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en
la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy
relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al casi todos los sistemas
de produccíon industrial en el mundo.
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria , y su significado
es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el
concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.
Durante los años 1950, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo
consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban
familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within
Industry), cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con
la Guerra.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil
japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos
conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron
muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron la inteligencia
emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de
los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la
calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las
principales economías del mundo.
Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no
sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se
encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para
buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa
en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos
productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de
máquinas o incluso de procedimientos administrativos.
Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un
lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en
la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas
establecidas por la dirección de la compañía.
Fue Kaoru Ishikawa el que retomó este concepto para definir como la mejora continua o
Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables
del proceso.
Índice
[ocultar]
1 Etimología
2 Véase también
3 Referencias
o 3.1 Notas al pie
Etimología[editar]
Los caracteres originales para esta palabra son 改善 (pronunciado kaizen en
japonés; gǎishàn en chino), donde:
改 (kai en japonés, gǎi en chino) significa 'cambio' o 'la acción de enmendar'.
善 (zen en japonés, shàn en chino) significa 'bueno' o 'beneficioso'.
'Beneficioso' está más relacionado con el taoísmo o con la filosofía budista, que da la
definición de un beneficio común, de la sociedad y no de intereses individuales (p.e. mejora
multilateral). En otras palabras, una persona no se puede beneficiar a expensas de otra. El
beneficio que concierne a este concepto debe ser sustentable (para siempre), Zen o Shan es
un término que refleja un acto realmente altruista, que beneficie a otros.
Proceso de mejora continua(Redirigido desde «Mejora continua»)
Este artículo o sección necesita referencias que aparezcan en una publicación acreditada, como revistas especializadas, monografías, prensa diaria o páginas de Internet fidedignas. Este aviso fue puesto el 7 de junio de 2013.Puedes añadirlas o avisar al autor principal del artículo en su página de discusión pegando: {{subst:Aviso referencias|Proceso de mejora continua}} ~~~~
El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los
productos, servicios y procesos.
Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del
proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrolloen
una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y
el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas
incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o
clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las
organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y
sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.
Utiliza básicamente 6 pilares para su desarrollo:
Mantenimiento productivo total
SMED
Kanban
Jidoka
Just in time
Poka-yoke
Índice
[ocultar]
1 Requisitos
2 Algunos principios de la mejora continua
3 Algunas metodologías
4 Véase también
Requisitos[editar]
La mejora continua requiere:
Apoyo en la gestión.
Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
Poder para el trabajador.
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso
La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios
o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.
Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el
tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual
Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:
El proceso original debe estar bien definido y documentado.
Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de mejora.
Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora.
Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco
temporal que asegure su éxito.
Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los
puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación para proteger la calidad en un
proceso.
Algunos principios de la mejora continua[editar]
Mantenlo simple. (Keep it simple. KIS)
Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos. (Garbage in garbage out. GIGO)
Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (Trust, but verify)
Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar. (If you can't measure it, you can't manage
it)
Algunas metodologías[editar]
SCOR: Supply Chain Operations Reference
Ki Wo Tsukau
Lean Manufacturing
Six Sigma
Ruta de Calidad
Teoría de Restricciones
Red X
Sistemas Suaves
Métodologías de Innovación
Véase también[editar]
Reingeniería de procesos
Just In Time
Teoría de las limitaciones
Grupos de trabajo
Mantenimiento productivo total
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«TPM» redirige aquí. Para otras acepciones, véase TPM (desambiguación).
Mantenimiento productivo total (del inglés de total productive maintenance, TPM) es una
filosofía originaria de Japón, el cual se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con
paros, calidad y costes en los procesos de producción industrial. Las siglas TPM fueron
registradas por el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta").
Los sistemas productivos, que durante muchas décadas han concentrado sus esfuerzos en el
aumento de su capacidad de producción, están evolucionando cada vez más hacia la mejora
de su eficiencia, que lleva a los mismos a la producción necesaria en cada momento con el
mínimo empleo de recursos, los cuales serán, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin
despilfarras.
Todo ello ha conllevado la sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión que con sus
técnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han
culminado precisamente con la incorporación de la gestión de los equipos y medios de
producción orientada a la obtención de la máxima eficiencia, a través del TPM o
Mantenimiento Productivo Total.
El primer paso firme fue la aparición de los sistemas de gestión flexible de la producción, y
muy especialmente el Just in Time (JIT), sistema que ha soportado abandonar el objetivo de
maximizar la producción (y de disponer todos los medios del aparato productivo de forma que
se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus
recursos de forma que se consiga adaptar la producción de cada momento a las necesidades
reales, y que ésta se logre en base a un conjunto de actividades, consumidoras de recursos,
las cuales se reducirán a las mínimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no
absolutamente necesaria se consideraría un despilfarro). Este modelo de sistema productivo
se conoce en la actualidad como lean production, y se traduce comúnmente como producción
ajustada; su filosofía se ajusta al ya citado JIT.
A la producción ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede añadir la
implantación de los sistemas conducentes a la producción de calidad, sin defectos en el
producto resultante. La gestión TQM (Total Quality Management) conduce a la implantación
de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo hagan a la primera, en
aras de mantener la óptima eficiencia del sistema productivo. Los sistemas que en la
actualidad consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la
calidad de los productos resultantes son considerados corno altamente competitivos.
El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de
automatización importante. En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los
operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin
embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más
complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los
departamentos correspondientes (filosofía de la división del trabajo); sin embargo, la llegada
de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en areas de la competitividad ha
posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque
con sistemas de gestión mucho más sofisticados.
Es decir: “Yo opero, tu reparas”, da paso a “Yo soy responsable de mi equipo”
En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de
"producir" y otras de "reparar" cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua
de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta
forma que no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos.
Índice
[ocultar]
1 Definición
2 Historia
o 2.1 Introducción
3 Pilares
o 3.1 Las 5S
o 3.2 Kaizen
4 Características de kaizen en sus métodos y disciplinas
5 La actividad del círculo kaizen ( Kaizen Activity Circle )
o 5.1 Mejoras focalizadas
o 5.2 Mantenimiento autónomo
o 5.3 Mantenimiento profesional
o 5.4 Mantenimiento de la calidad
o 5.5 Control de los equipos en fase de diseño
o 5.6 Cuatro fases del desarrollo del TPM
6 Planificación y preparación de la instalación
7 Problemas de implantación en industrias occidentales
8 TPM en Colombia
9 ¿Cómo implementarlo?
o 9.1 ¿Por dónde iniciarlo?
o 9.2 Aspectos críticos de éxito o fracaso
o 9.3 Importancia de los líderes en implantación
10 Casos de aplicación exitosa del TPM
11 TPM y RCM como metodologías complementarias
12 Conclusiones
13 Véase también
14 Notas y referencias
o 14.1 Bibliografía
15 Enlaces externos
Definición[editar]
El TPM es una filosofía de vida que se implementó originalmente en las empresas japonesas
para afrontar la recesión económica que se estaba desarrollando en la década de los 70 y la
competencia que se avecinaba de occidente. El TPM busca agrupar a toda la cadena
productiva con miras a cumplir objetivos específicos y cuantificables. Uno de los objetivos que
se busca cumplir en el TPM es la reducción de las pérdidas. En TPM se destacan seis
grandes pérdidas: -Pérdida por avería en los equipos, pérdida debidas a preparaciones,
pérdidas provocadas por tiempo de ciclo vacío y paradas cortas, perdidas por funcionamiento
a velocidad reducida, pérdidas por defecto de calidad, recuperaciones y reprocesado,
pérdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo. Por ser el TPM una
metodología TOP-DOWN, esta busca integrar todas las áreas de la empresa desde el nivel
más bajo hasta la gerencia o ramas administrativas. El TPM involucrando a los niveles más
bajos del la cadena productiva, busca que estos se den cuenta que tan importante es el
proceso y como sus esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas. Asignándoles
responsabilidades para lograr la obtención de las metas fijadas. Cuando la junta directiva de la
empresa o la gerencia general deciden implementar TPM en la empresa debe estar
consciente que el camino es largo y no es fácil, la implemetacion del TPM como la mayoría de
las metodologías, conllevan a seguir una serie de paso establecidos y el éxito o fracaso de la
implementación del TPM depende de la constancia y la rigurosidad con que las empresas
practiquen la filosofía. Cabe destacar que el TPM es un camino largo, que debe ser
alimentado todos los días con disciplina y constancia este camino no es sencillo, pero si las
empresas logran implementar esta metodología los resultado obtenidos serán satisfactorios y
marcaran la diferencia con la competencia.
TPM se puede mirar como una filosofía sobre mantenimiento de origen japonés que se ha
difundido por todo el mundo gracias a su gran éxito y a su capacidad de transformar entornos,
mejorar procesos y optimizar recursos. TPM se puede mirar como una estrategia de mejora
que involucra no solo a la alta dirección sino también a todos los empleados y que utiliza
herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este recurso
humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo.
En la implementación de un programa de TPM se deben enfrentar varios retos como el
compromiso por parte de toda la organización, la adaptación de las personas para los cambios
que traerán mejoras en la producción, el mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfacción
del cliente, los empleados, la seguridad, el medio ambiente, etc. Para lograrlo se deben
romper aquellas barreras ideológicas y culturales, además empezar a ver a mantenimiento
como una gran inversión más no como un gasto.
El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento productivo realizado por todos
los empleados a través de actividades de pequeños grupos. Como el TQC, que es un control
de calidad total de toda la compañía, el TPM es mantenimiento del equipo realizado sobre una
base de toda la compañía.
El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos de producción de una organización,
mejorando su capacidad competitiva con la participación de todos sus miembros, desde la alta
gerencia hasta el operario de primera línea. Esta estrategia gerencial de origen oriental
permite la eliminación rigurosa y sistemática de las pérdidas, el logro de cero accidentes, alta
calidad en el producto final con cero defectos y reducción de costos de producción con cero
averías o fallas. TPM necesita del trabajo en grupos, que sean autónomos y permitan
consolidad tareas específicas, en lo administrativo, productivo y en la gestión de
mantenimiento que conlleven a procesos más eficaces para contribuir al objetivo general de la
empresa. TPM es orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones para ser
más competitivos, transforma los lugares de trabajo hasta proyectarlos de buena apariencia
elevando el nivel de conocimiento y capacidad de los trabajadores de mantenimiento y
producción e involucrando al 100% del personal. Con la participación del personal se tiene
más motivación, sugerencias de mejora y deseos de éxito, debido al cambio de pensamiento
que se da al interior de la organización. El TPM es una cultura que aprovecha y multiplica las
ventajas que dan las destrezas habilidades, liderazgo y compromiso de todos los miembros de
la organización.
El TPM es una nueva dirección para la producción. En esta época, cuando los robots
producen robots y es una realidad la producción automatizada de 24 horas, la fábrica sin
manipulaciones manuales es una posibilidad realista. Al describir el control de calidad, a
menudo se dice que la calidad depende del proceso, Ahora, con la creciente robotización y
automatización, puede ser más apropiado decir que la calidad depende del equipo.
Productividad, coste, stock, seguridad, y bienestar, y output de producción -así como la
calidad- todo depende del equipo.
El equipo de producción está llegando a ser inimaginablemente sofisticado. Vemos equipos de
automatización, tales como robots y producción sin manipulación humana; vemos también
equipo para proceso superpreciso de artículos del tamaño de micrones y procesamiento que
exige velocidad, presión, y temperaturas que desafían a la tecnología actual.
El incremento de la automatización y la producción sin manipulación de personas no acabarán
con la necesidad de tareas humanas -solamente las operaciones se automatizan; el
mantenimiento aún depende pesadamente del input humano. Sin embargo, la automatización
y el equipo de tecnología avanzada requiere conocimientos que están más allá de la
competencia del supervisor o trabajador de mantenimiento medios, y para un uso efectivo
requieren una organización de mantenimiento apropiada. El TPM, que organiza a todos los
empleados desde la alta dirección a los trabajadores de la línea de producción, es un sistema
de mantenimiento del equipo a nivel de compañía que puede apoyar las instalaciones de
producción sofisticadas.
La meta dual del TPM es el cero averías y el cero defectos. Cuando se eliminan las averías y
defectos, las tasas de operación del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede
minimizarse y, como consecuencia, la productividad del personal aumenta. Como ilustra la
Tabla 1, una compañía ha reducido el número de averías a 1/50 del número original. Algunas
compañías muestran incrementos en la tasa de operación del equipo del 17- 26 por ciento
mientras otras muestran una reducción del 90 por ciento en los defectos de proceso. La
productividad del personal generalmente se incrementa en el 40-50 por ciento. Por supuesto,
tales resultados no pueden lograrse de la noche a la mañana. Típicamente, toma una media
de tres años desde la Introducción del TPM lograr resultados preciables. Adicionalmente, en
las fases tempranas del TPM, la compañía debe temer el gasto adicional de restaurar el
equipo hasta una condición propia y los de educación del personal sobre el equipo. El coste
actual depende de la calidad del equipo y de la calidad del mantenimiento. Sin embargo,
conforme se incrementa la productividad estos costes se reemplazan rápidamente por los
beneficios. Por esta razón, el TPM se denomina a menudo como un “PM rentable"
TPM (mantenimiento productivo total), es un concepto relativamente nuevo en cuanto que
incluye al personal de mantenimiento y al resto del personal de la planta; desde los operarios
hasta el gerente mismo. La meta del TPM es incrementar la productividad y lograr tener cero
averías y cero defectos, logrando así levantar la moral de los trabajadores y su satisfacción
por el trabajo realizado. El TPM viene de varios conceptos utilizados hace varios años en el
tema de mantenimiento; empezando por el TQM (manufactura de calidad total) que surgió en
los años 70’s y que se ha mantenido durante tantos años en la industria. Para llegar al TPM se
emplean muchas herramientas en común, como los son entregar cada vez más
responsabilidades a los trabajadores y delegarles funciones; como también la documentación
de los procesos para su mejoramiento y optimización.
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) no solo reduce los costos de reparación y los costos
de producción debido a los tiempos de paro, también aumenta la calidad, el cumplimiento de
plazos, incremento de ventas, control de recursos, la vida útil de los equipos y la eliminación
de averías, además de eliminación de inventarios de productos en proceso y terminados, y
que bien conocemos como “ventajas” para cubrir las eventuales averías que tanto daño le
hacen a la producción y a la economía de la compañía. Además el TPM le brinda a la
compañía y sus trabajadores métodos prácticos para identificar y priorizar pérdidas en sus
procesos así como las herramientas para eliminar estas pérdidas y solucionar los problemas
asociados a las mismas.
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología oriental basada en la
socialización y optimización de las prácticas de mantenimiento, hacia las áreas de operación
dentro de las compañías, en la cual se busca crear un compromiso de los operarios con la
máquina y su entorno. Dentro de esta cultura la limpieza, el trabajo en equipo y la capacitación
continua son el motor de una serie de pasos encaminados a crear un sistema de
mantenimiento autónomo y de mejoramiento continuo por parte de los operarios de planta.
Los primeros resultados obtenidos cuando se está en el proceso de implantación de TPM
muestran excelentes transformaciones visibles en los entornos físicos y los equipos que
permiten rápidamente alcanzar un control visual de toda la planta. Las motivaciones
experimentadas en esta instancia propician la proyección del sistema en forma ascendente a
través de cada uno de los niveles de la compañía hacia otros departamentos y áreas para
convertirse en un sistema de gestión organizacional para toda la compañía, afectando
positivamente el re-direccionamiento de la misión y visión estratégica por parte de la alta
gerencia. Cuando la gerencia de una compañía decide adoptar al TPM como sistema de
gestión de mantenimiento organizacional, debe promover su uso y consolidación explotando
de manera descendente por todos los niveles la promoción de su implantación. En las
empresas occidentales, los procesos de implantación del TPM se convierten en un verdadero
reto para los especialistas y asesores debido a la gran cantidad de paradigmas y resistencia al
cambio existente. Ante este panorama, el uso de instrumentos de análisis descriptivo del
cambio organizacional es particularmente útil para guiar la manera de proceder en la
implantación, tratando de evitar retrasos inesperados o fracaso total del proceso.
Historia[editar]
Introducción[editar]
En la Primera Guerra Mundial (1914 -1918, los aliados Francia, Inglaterra y Rusia, Japón en
agosto de 1914, Italia en 1915, Rumanía en 1916 y Estados Unidos de América en 1917, Vs
Alemania, Austria-Hungría, Turquía y Bulgaria en 1915 ), las máquinas trabajaron a toda
capacidad y sin interrupción, pues su funcionamiento era de vida o muerte y la confiabilidad y
calidad de las máquinas, era el reflejo de la pericia y habilidad de los operarios de la época;
motivo por el cual la máquina tuvo cada vez mayor importancia.
Años más tarde, y por poco bajo el mismo telón, la Segunda Guerra Mundial (1939-1945,
Alemania, Japón e Italia Vs Los aliados; Francia, Inglaterra y Rusia, Estados Unidos de
América en 1941 y otros en menos cantidad1), y el hecho que pondría punto final a esta, los
bombardeos atómicos sobre Hiroshima y Nagasaki ordenados por Harry Truman, Presidente
de los Estados Unidos de América contra el Imperio de Japón. Fue hasta este entonces donde
se empezó a tener en cuenta a la máquina como tal y se le dio importancia al servicio que
ésta proporcionaba.
Si observamos detenidamente los países que se vieron involucrados en aquel tiempo y
comparamos con los países que son protagonistas al día de hoy en escenarios tales como;
Industriales y Manufactureros, de desarrollo tecnológico y cultural. Las miradas caerían
directamente sobre los Estados Unidos de América y Japón.
Ahora bien, se preguntará: ¿Cuál es la relación de estos acontecimientos con Mantenimiento
Productivo Total (TPM) y el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)?.
Por un lado, el origen del RCM, data de los años 1950 (fecha para la cual el B-29 o “Enola
Gay” mejor conocido, era insignia de la aviación militar americana) en la industria aeronáutica
como el resultado de estudios que permitieron una mayor confiabilidad en la aviación.
Desarrollado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América para United
Airlines, de donde salió una primera aproximación a lo hoy conocido como RCM.
Por otro lado, terminada la Segunda Guerra Mundial, Japón perdió gran parte de su riqueza
nacional y su capacidad industrial. El pueblo japonés se dedico a la tarea de reconstruir su
economía y de efectuar cambios profundos como; políticos, de educación, industriales,
sindicales y el más importante, social-cultural. Dentro de esta nueva estructura social-cultural,
hacia los años 70’s, sea crea así la filosofía de Total Member Participation (Participación Total
de los Miembros, TPM) el TPM, haciendo participe a toda la sociedad.
En Estados Unidos, después de la Segunda Guerra Mundial aparecieron varias teorías de
mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo (que incluía la ingeniería de máquinas:
enfocada al buen y fácil mantenimiento).
Años 1950 : las teorías americanas fueron importadas por los japoneses y modificadas a la
gestión de sus fábricas.
1964 : se crea el premio de la excelencia PM (mantenimiento productivo) por la Asociación
Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan Maintenance Association).
1969 : la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant Engineers) que acabaría siendo el
JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance).
1971 : Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automóvil, aplica al
mantenimiento la participación de los operarios de producción: nace el Mantenimiento
Autónomo y el Mantenimiento Productivo Total.
Pilares[editar]
El TPM se sustenta en la gente y sus pilares básicos son los siguientes:
Los ocho pilares de TPM
Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raíz y con previa
planificación para saber cuál es la meta y en cuanto tiempo se logra.
El pilar del TPM de mejoras enfocadas aporta metodologías para llegar a la raíz de los
problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo
para lograrlo, de igual manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento adquirido
durante la ejecución de acciones de mejora.
Estas actividades están dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un proceso, un
procedimiento, un equipo o componentes específicos de algún equipo; detectando
acertadamente la pérdida y ejecutando un plan de acción para su eliminación.
Mantenimiento autónomo: Está enfocado al operario ya que es el que más interactúa con
el equipo, propone alargar la vida útil de la máquina o línea de producción.
El Mantenimiento Autónomo está enfocado por un conjunto de actividades que se realizan
diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección,
lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando
posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan
a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se
deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los
propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos
necesarios para dominar el equipo que opera.
El mantenimiento autónomo puede prevenir:
Contaminación por agentes externos
Rupturas de ciertas piezas
Desplazamientos
Errores en la manipulación
Mantenimiento planeado: Su principal eje de acción es el entender la situación que se
está presentando en el proceso o en la máquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-
beneficio.
El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemático de actividades programadas
a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías,
cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto de
labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.
Los principales objetivos del mantenimiento planeado son:
Reducir el coste de mantenimiento
Reducción espera de trabajos
Eliminar radicalmente los fallos
Control inicial: Consta básicamente en implementar lo aprendido en las máquinas y
procesos nuevos.
Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos
de su mantenimiento, así como incluir los equipos en proceso de adquisición para que su
mantenimiento sea el mínimo.
Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de producción a emplear sean:
Fiables
Fáciles de mantener
Fáciles de operar
Seguros
Lograr un arranque vertical (arranque rápido, libre de problemas correcto desde el
principio)
Mantenimiento de la calidad: enfatizado básicamente a las normas de calidad que se
rigen.
Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las condiciones
del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan
verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la
operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad.
El mantenimiento de calidad se basa en:
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que
este no genere defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las
condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los
estándares técnicos.
Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir
defectos y tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad
potencial.
Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo
que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final,
realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos.
Entrenamiento: Correcta instrucción de los empleados relacionada con los
procesos en los que trabaja cada uno.
El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el
personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se
hacen.
Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y en
la mejora continua de su área de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del
personal. Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de
trabajo futuras. Estimular la formación sistemática del personal.
TPM en oficinas: Es llevar toda la política de mejoramiento y manejo
administrativo a las oficinas (papelerías, órdenes, etc.).
Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos
administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta
de producción. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas áreas, al lograr un
equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de
soporte.
Seguridad y medio ambiente: Trata las políticas medioambientales y de seguridad
regidas por el gobierno.
La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo
sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente
de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los
accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en
el área de trabajo.
Los principales objetivos son:
Cero accidentes.
Cero contaminaciones.
Las 5S[editar]
Las 5S son un método de gestión japonesa originado en los años 1960 en Toyota,
esta técnica es denominada de esta manera gracias a la primera letra en japonés de
cada una de sus cinco fases. Esta metodología pretende reducir los costos por
pérdidas de tiempo y energía, mejorar la calidad de la producción, minimizar los
riesgos de accidentes o sanitarios, incrementar la seguridad industrial y mejorar las
condiciones de trabajo al igual que elevar la moral del personal.
Términos de las 5s.
1. Significado: Seiri (japonés) / Clasificar (español)
Definición: Separar innecesarios
Pretende: Eliminar lo innecesario en el espacio de trabajo
2. Significado: Seiton (japonés) / Ordenar (español)
Definición: Situar necesarios
Pretende: Organizar adecuadamente los elementos a usar en el espacio de trabajo
3. Significado: Seisō (japonés) / Limpiar (español)
Definición: Eliminar suciedad
Pretende: Un lugar limpio no es el que más se limpia sino el que menos se ensucia
4. Significado: Seiketsu (japonés) / Estandarizar (español)
Definición: Señalizar anomalías
Pretende: Detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y
visibles
5. Significado: Shitsuke (japonés) / Entrenamiento y
autodisciplina (español)
Definición: Mejorar continuamente
Pretende: Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas
Kaizen[editar]
La palabra kaizen significa "mejoramiento
continuo" y es una estrategia o metodología
de calidad y gestión en las industrias tanto a
nivel individual como colectivo. Esta
metodología permite mantener y mejorar el
estándar de trabajo mediante mejoras
pequeñas y graduales. Esta metodología se
originó en Japón en la línea del modelo de
gestión Lean Manufacturing de Toyota. La
técnica kaizen comprende diferentes
factores:
Orientación y apoyo a los clientes.
Control total de la calidad/ 6 Sigma
Robótica
Círculos de calidad
Sistemas de sugerencias
Automatización
Disciplina en el lugar de trabajo
T.P.M
Kanban
Mejoramiento de la calidad
Justo a tiempo (J.I.T)
Cero defectos
Actividades en pequeños grupos de
trabajo.
Labor cooperativa y manejo de las
relaciones
Mejoramiento de la productividad
Desarrollo de nuevos productos
Características de kaizen en sus métodos y disciplinas[editar]
Requiere evaluación permanente y
constante
Requiere disciplina
Enfatiza en el uso documentario
Requiere estandarización
Requiere la mejor solución
Requiere el uso de tiempo administrativo
Ayuda a la visualización del trabajo en
grupo.
La actividad del círculo kaizen (Kaizen Activity Circle)[editar]
La actividad del círculo Kaizen KCA es quizá
la mejor actividad de involucramiento con
grandes beneficios cuando:
Refuerza la actividad de los miembros
de equipo hacia: Trabajar como parte de
un grupo de equipo, dirección, logística y
resolución de problemas del equipo.
Crea confianza entre los miembros del
equipo cuando éstos se sienten que han
contribuido al éxito de la compañía y
listos para el próximo reto.
Ataca los problemas críticos como si
fueran "cientos de manos" disponibles.
Para la exitosa conclusión de los círculos de
calidad, los miembros del equipo deben de
ser entrenados en:
Habilidades administrativas: Mantener la
junta de los equipos, como hacer
asignaciones, realizar actas de las
juntas, preparación de presentaciones y
demás.
Lluvia de ideas: Cómo generar ideas que
involucren a los miembros del equipo.
Solución de problemas.
Habilidad de presentaciones: Mostrar
resultados a los gerentes.
En Toyota por ejemplo, el entrenamiento en
KCA se lleva a cabo en cuatro horas.
KCA requiere de un departamento de control
que lo promueva y administre. Las
principales tareas administrativas son:
Crear formas estándar para el apoyo de
los círculos
Registrar nuevos círculos
Registrar los resultados de cada círculo
Reportar los resultados macro y sus
tendencias
Capacitación.
En Toyota, el equipo de recursos humanos
sirve como departamento de control para las
actividades de involucramiento.
En Toyota se promueve la actividad de KCA
a través de:
Tableros de reportes en áreas de
producción y otras área de gran
movimiento de gente, tales como las
entradas a planta(s). Los tableros deben
de describir procesos y objetivos de KCA
y celebrar los éxitos de los círculos.
Competencias y reconocimientos en
categorías tales como productividad,
seguridad social, costos y temas
ambientales.
Mejoras focalizadas[editar]
Las mejoras focalizadas son aquellas
dirigidas a intervenir en el proceso
productivo, con el objeto de mejorar la
efectividad de la instalación; se trata de
incorporar y desarrollar un proceso de
mejora continua; se pretenden eliminar las
grandes pérdidas ocasionadas en el proceso
productivo: Para esto es necesario utilizar
herramientas de análisis, que son
herramientas que ayudan a eliminar los
problemas de raíz.
Pérdidas en las máquinas
Pérdidas en mano de obra: ausencias y
accidentes
Pérdidas en métodos: en gestión de
la empresa, pérdidas por movimientos,
organización de la línea, transporte,
ajustes y medidas
Pérdidas en materia prima: pérdida de
materiales, rechazos, herramientas y
moldes.
Pérdidas de energía: electricidad y gas
Pérdidas en medio ambiente: emisiones
y vertidos
Mantenimiento autónomo[editar]
Son las actividades que los operarios de una
fábrica realizan para cuidar correctamente su
área de trabajo, maquinaria, calidad de lo
que fabrican, seguridad y comparten el
conocimiento que obtienen del trabajo
cotidiano.
Es un pilar o proceso fundamental del TPM o
Mantenimiento Productivo Total. Este pilar es
asignado al equipo de jefes de los
departamentos de producción y está
coordinado con otros pilares TPM, como el
mantenimiento Planificado, mejoras
enfocadas, mantenimiento de calidad, etc.
Es por eso necesario que adquieran una
cultura de orden y aseo (Metodología 5S), lo
cual es parte primordial para el cumplimiento
de los objetivos esperados.
Es por esto que el TPM le da un papel
importante a los operarios en el cuidado de
las máquinas, ya que son ellos quienes más
las conocen, es por eso que deben mantener
los equipos en condiciones básicas de
operación sin necesidad de pérdida de
tiempo.
TPM busca con la implementación del
mantenimiento autónomo por parte de los
operarios, asignar el verdadero
mantenimiento especializado o profesional a
el personal de mantenimiento, el objetivo es
que mantenimiento realice labores
especializadas, que utilice todos sus
conocimientos y capacidades en labores
especializadas de mantenimiento
El mantenimiento autónomo está
conformado por pequeños equipos de
trabajo (PET), en inglés sería Small Group
Activities, con los cuales se busca comenzar
a formar nuevos grupos de mejoras
enfocadas, estos PET buscan dar soluciones
puntuales a problemas generados en el área
de trabajo. Entre otros los pequeños equipos
de trabajo buscan, a través de su líder, una
conexión directa entre los operarios con la
alta gerencia.
Conformación de los PET: Los
coordinadores también pueden ser jefes de
línea, estos a su vez, como muestra la figura
anterior, también conforman PET. Se han
encontrado muchas dificultades en el
propósito de los PET debido a la baja
escolaridad de los operarios, el rango
educativo tan variado, el tiempo que llevan
ejerciendo la misma labor los hace reacios al
cambio, problemas de cambio cultural. En
algunas ocasiones lo único capaz de generar
el cambio de mentalidad en los operarios de
alta antigüedad en las empresa es que se
empiezan a sentir solos, ya que el resto de
los compañeros de trabajo se concientizan
del inminente cambio que hay que generar
en la empresa y optan por las capacitaciones
y demás actividades que conlleva el cambio;
en pocas palabras terminan solos y se ven
forzados a alistarse a las nuevas prácticas
de mantenimiento.
Por otro lado estos pequeños equipos están
encargados del mejoramiento de la planta y
ubicación de problemas esto se logra debido
a las continuas capacitaciones que se le da a
los operarios para enseñar a estos a
identificar los problemas, cuando estos son
de alta gravedad, que requieren una
inmediata intervención el operario llena un
Reporte de averías y llama al técnico para
poner en contacto al personal de ingeniería
con el de producción para estos tomar las
inmediatas soluciones y dar las órdenes
respectivas para que el problema sea
solucionado.
Mantenimiento autónomo tiene el siguiente
orden:
0. Organización y orden.
1. Limpieza inicial.
2. Eliminación de fallas mecánicas.
3. Estandarización: Limpieza y lubricación.
4. Inspección general del equipo.
5. Inspección general del proceso.
6. Estandarización general.
7. Control autónomo total.
Mantenimiento profesional[editar]
Este departamento tiene como finalidad
primordial supervisar, coordinar y cumplir a
cabalidad con todas las necesidades que se
presenten, existe actualmente ciertas áreas
fundamentales para realizar todas las
actividades que junto al personal y al jefe de
mantenimiento ejecutan un buen trabajo, las
áreas son: pintura, mecánica, herrería,
carpintería, refrigelación, electricidad,
albañilería y plomería.
Mantenimiento de la calidad[editar]
El mantenimiento de la calidad se realiza en
tiempo real conforme a checklist
estructurados. Tales listados incluyen
verificar características del proceso, del
producto elaborado o semielaborado, o del
equipo para asegurar que se cumplen los
criterios especificados.
Control de los equipos en fase de diseño[editar]
Cuatro fases del desarrollo del TPM[editar]
El mantenimiento preventivo se introdujo en
los años 50, llegando a estar el
mantenimiento productivo bien establecido
durante los años 60. (Véase tabla 2). El
desarrollo del TPM comenzó en los años 70.
El periodo previo a 1950 puede referirse
como el periodo de “mantenimiento de
averías”. Como se ilustra en la tabla 3, el
crecimiento del PM en Japón puede dividirse
en las siguientes cuatro fases de desarrollo:
Fase 1: Mantenimiento de averías
Fase 2: Mantenimiento preventivo
Fase 3: Mantenimiento productivo
Fase 4: TPM
Más recientemente, tanto el mantenimiento
productivo como las técnicas de diagnóstico
de equipos han atraído considerable
atención. Estas técnicas indican la dirección
del futuro desarrollo del PM. En una
compañía, el TPM se logra en fases
correspondientes a las fases del desarrollo
del TPM en Japón entre 1950 y 1980. La
información de la tabla 3 se basa en datos
recogidos en 1976 y 1979 de 124 fábricas
pertenecientes al JIPM. En tres años, el
número de fábricas que practican
activamente el TPM se ha doblado. Ahora,
más de una quinta parte de las fábricas
practican el TPM. Hasta los años 70, el PM
japonés consistía principalmente en
mantenimiento preventivo, o un
mantenimiento periodificado con examen y
servicio periódicos. Durante los años 80, el
mantenimiento preventivo está siendo
rápidamente reemplazado por el
mantenimiento predictivo, o mantenimiento
basado en condiciones. El mantenimiento
predictivo usa modernas técnicas de análisis
y verificación para diagnosticar la condición
del equipo durante la operación -para
identificar las señales de deterioro o fallo
inminente. 1950ys. 1960ys. 1970yS.
Mantenimiento preventivo - establecimiento
funciones mantenimiento Mantenimiento
productivo reconocimiento. De importancia,
fiabilidad, mantenimiento, y eficiencia
económica en diseño planta. Mantenimiento
productivo total - lograr eficiencia PM a
través de sistema comprensivo basado en
respeto a individuos y participación total
empleados —PM (mantenimiento preventivo)
1951 — PM (Mantenimiento productivo)
1954 — MI (Mejora mantenibilidad) 1957 —
Prevención mantenimiento 1960 —Ingeniería
fiabilidad 1962 —Ingeniería mantenibilidad
1962 —Ingeniería económica —Ciencias
conducta 1 —MIC, PAC y plan F —
Ingeniería sistemas —Ecología —
Terotecnologia —Logística 1951 Toa Nenryo
kogyo es a primera planta japonesa en usar
el PM estilo americano. 1953 20 compañías
forman un grupo de investigación PM (más
tarde se con- vierte en el JIPM) 1958 George
Smith (USA) llega al Japón para promover el
PM 1960 Primera convención sobre
mantenimiento 1962 La Asociación de
Productividad del Japón envía una misión a
USA para estudiar el mantenimiento del
equipo 1963 Japón asiste a a convención
internacional sobre mantenimiento equipos
(Londres) 1965 Primer Premio PM otorgado
en Japón 1965 Japón asiste a convención
internacional sobre mantenimiento equipos
(Nueva York) 1969 Establecimiento del
Instituto Japonés de ingenieros de Plantas
(JIPE) 1970 Convención internacional de
mantenimiento de equipos
en Tokio (patrocinio de JIPE y JMA) 1970
Japón Asiste a convención internacional de
mantenimiento equipos patrocinada por
UNIDO2. (R.F.A.) 1971 Japón asiste a
convención internacional de mantenimiento
de equipos (Los Ángeles) 1973 UNIDO
patrona simposio sobre mantenimiento en
Japón 1973 Japón asiste a convención
internacional de tero tecnología (Bristol)
1974 Japón asiste a congreso
mantenimiento de EFNMS3 1976 Japón
asiste a congreso mantenimiento EFNMS
1978 Japón asiste a congreso
mantenimiento EFNMS 1980 Japón asiste a
congreso mantenimiento EFNMS. 1 MIC:
Dirección de innovación y creación; PAC:
Análisis y control rendimientos; plan F: plan
supervisores 2 UNIDO: Organización de
Desarrollo Industrial de Naciones Unidas 3
EFNMS: Federación Europea de Sociedades
Nacionales de Mantenimiento Tabla 2.
Desarrollo del PM en Japón
1976 1979
Fase 1 Mantenimiento de averías 12,7%
6,7% Fase 2 Mantenimiento preventivo
37,3% 28,8% Fase 3 Mantenimiento
productivo 39,4% 41,7% Fase 4 TPM 10,6%
22,8% Tabla 3. Las cuatro fases del
desarrollo del PM y situación actual en
Japón.
Toda la experiencia que se tenga acerca de
las máquinas de producción debe ser
aplicada en el momento de adquirir y/o
fabricar nuevos equipos, en pos de mejorar
su mantenibilidad; teniendo en cuenta
disminuir el tiempo en mantenimiento con
mejores accesos, mayor fiabilidad, facilidad
para la limpieza, el trabajo sobre el equipo,
etc. Apuntando a reducir el tiempo que el
equipo se encuentra detenido y sin producir
ingresos para la empresa en cuestión.
Planificación y preparación de la instalación[editar]
Desarrollo de la estrategia de instalación
Se debe analizar el perfil del personal
del que se dispone.
Analizar indicadores de producción y de
funcionamiento de las máquinas con las
que se cuenta.
Este tipo de análisis permitirá decidir la
estrategia de instalación del TPM
TPM-EM
TPM-PM
TPM-AM
Desarrollar y poner en funcionamiento la
organización del TPM
Se debe seleccionar a un individuo que
coordine la instalación del TPM en la
empresa, este recibe el nombre de
gerente del TPM, este debe tener alto
conocimiento en mantenimiento y
producción.
Se crea un comité directivo que
representa a la gerencia, recibe informes
de el gerente del TPM, actúa como
consultor y tiene como función la
designación y toma de decisiones de las
políticas y estrategias de TPM.
Se crea un grupo de estudio de
factibilidad para determinar el estado de
máquinas y procesos de producción.
Se crea un personal de TPM que con
ayuda del gerente del TPM con la
planificación y preparación de la
instalación del TPM, posteriormente se
encarga de los grupos pequeños de
TPM y se encargara de las
capacitaciones.
Se crea la comisión del TPM de área
que sirve como consultor y toma las
decisiones para el área piloto.
Finalmente se forman pequeños grupos
que llevan a cabo la instalación real del
TPM, iniciando por el área piloto.
Desarrollar el perfil, la estrategia y las
políticas
Son establecidos por el comité de TPM
siguiendo sugerencia del gerente del TPM,
los planes de la empresa deben ser amplios
y ambiciosos, pero realistas para el estado
de la empresa, debe reflejar los deseos de la
empresa a 5 o 10 años y debe contemplar lo
siguiente:
Metas de fabricación de la compañía
Capacidad de expansión
Excelencia en calidad
Fabricación just in time
Desarrollo de metas
Se desarrolla según los resultados de los
estudios de factibilidad y pretende.
Aumento del 85% del OEE o 50% de
mejoramiento del OEE actual.
Reducción de averías.
Aumento de la producción total.
Aumento de la producción total efectiva
de los equipos.
Reducción de defectos.
Aumento del número de grupos de TPM.
Aumento de número de sugerencias de
los empleados.
Reducción de accidentes.
Reducción tiempos de preparación de
personal.
Incrementar los niveles medios de
especialización.
Coordinación de la capacitación e
información del TPM
Es de vital importancia para el desarrollo del
TPM en la empresa apoyan fuertemente,
después de estudio de factibilidad se
capacita sindicalistas y supervisores,
después al resto del personal mediante
videos o una conferencia corta en la que se
da espacio para preguntas y debates, y
finalmente se dan capacitaciones más
detalladas a los grupos de TPM.
Realizar relaciones públicas.
Mantener informado a los empleados de las
actividades que se están realizando
mediante pizarras de actividades,
comunicados y volantes.
Desarrollar el plan maestro del TPM
Permite visualizar las actividades a realizar a
largo plazo. Desarrollo plan de instalación
piloto Es importante ya que permite en una
escala pequeña ver los resultados del TPM
en un área de la empresa, y permite validar
los planes de implementación en la empresa.
Desarrollo de planes detallados de
instalación
Con la información recopilada del área piloto
se inicia la implementación en el resto de
áreas de la empresa, aunque cada área
debe realizar reajustes según sus
necesidades.
Presentación a gerencia
Presentar a gerencia los planes de
instalación disponibles antes de realizar la
verdadera instalación del plan de TPM
Problemas de implantación en industrias occidentales[editar]
El TPM es una de las filosofías de mejora de
mantenimiento orientales más populares que
podemos encontrar en la actualidad, puesto
que los cambios que genera en una empresa
que lo implementa de la forma adecuada,
son muy profundos y conllevan
constantemente a desarrollos y
escalonamientos en mejora de procesos, de
calidad, de tiempos de entrega, trabajo en
equipo y productividad entre otras, además
de rebajar sustancialmente los costos de
mantenimiento, producción, inventarios,
paros inesperados y muchos otros procesos
más.
El TPM es un nuevo esquema de trabajo de
mejoramiento productivo que se debe
contemplar en su origen más profundo: el
filosófico y cultural. Es verdad que el TPM en
gran parte aplica las metodologías de calidad
desarrolladas por el ejército estadounidense
en el Japón de la posguerra, pero poco se
sabe que la causa de su asombroso auge en
la industria japonesa fue gracias a la fusión
cultura-método que este tuvo en dicha
sociedad.
Gracias a sus creencias filosóficas y
trascendentales, la sociedad japonesa, ha
sido siempre una cultura altamente enfocada
al auto-cuidado del ser, tanto el interno (yo
como persona) como el externo (naturaleza,
objetos), lo que conlleva por lo tanto a que
se ejecuten las tareas del día a día, con más
cuidado, interés y apreciación, caso contrario
a la cultura occidental, en donde el cuidado y
apreciación por las actividades son poco
importantes.
Es por esta razón que uno de los principales
objetivos a tener en cuenta en la
implementación del TPM en una industria
occidental, debe ser el enfoque en el cambio
cultural del personal de la compañía, de
manera que haciéndolos cada vez más
participes del proceso tanto productivo como
relacional se apersonen de su trabajo y
puedan ser parte de la solución y no del
problema. Con este tema dominado, lo que
viene en adelante es fácilmente asimilado,
mientras que en el caso contrario, es donde
se comienzan a generar inconvenientes e
inconformidades que pueden demorar y
poner en riesgo el éxito en la implementación
del TPM.
De igual manera, se pueden encontrar
variados obstáculos para una buena
implantación el TPM, entre los cuales se
tienen:
Falta de planeamiento y estrategias de
desarrollo.
Necesidad de resultados inmediatos,
que pueden acarrear en pasar por alto
pasos importantes.
No tener una base firme en cuanto a
metodologías de mejoramiento.
Mal entendimiento con los sindicatos.
Plantas de producción separadas
geográficamente.
Sistemas de producción incompatibles.
Inconformidad por el crecimiento de
tareas del personal de producción, que
antes hacía mantenimiento.
TPM en Colombia[editar]
El caso de la primera incursión que tuvo una
empresa ensambladora de autos en
Colombia de implementar un sistema de
mejoramiento como lo es el de ‘Calidad
Total’, es un ejemplo de gran importancia a
tener en cuenta por cualquier compañía que
desee seguir este camino, ya que gracias a
la experiencia vivida por esta compañía se
puede obtener valiosa información y
enseñanzas acerca de los problemas,
dificultades y características especiales que
se generaron durante la implantación del
sistema de Calidad Total, de manera que se
tengan en cuenta para la elaboración de
estrategias y planes que permitan
sobrepasar estos inconvenientes ya
identificados.
¿Cómo implementarlo?[editar]
Trazo de objetivos claros por directivas
de la organización.
Creación de equipos encargados de
planear como difundir y comunicar la
metodología a la empresa.
Nombramiento de personal encargado
de capacitar a colaboradores y
trabajadores llamados ‘multiplicadores’.
Generación de grupos interdisciplinarios.
Cambios organizacionales para la
mejora de relaciones.
Empoderamiento a los trabajadores de
toda la empresa.
¿Por dónde iniciarlo?[editar]
Lo más importante siempre es
establecer el inicio de un programa de
mejoramiento continuo desde la alta
dirección y que sea esta quien plantee
los objetivos y estrategias de
implementación, enfocados en todos los
ámbitos de la organización, pero en
especial en el personal encargado de la
producción, operarios y personal de
mantenimiento.
Estrategias como la utilización de lemas,
posters y oraciones ubicados en todos
los sectores de la compañía,
relacionando el tema de mejoramiento,
cambio y acompañamiento mutuo,
acercan y concientizan al personal del
cambio organizacional y cultural que se
avecina.
Aspectos críticos de éxito o fracaso[editar]
Generación del plan de mejoramiento,
compromiso, seguimiento y
retroalimentación constante por parte de
las directivas.
Clima laboral propicio
Sindicato problemático
Identificar a los trabajadores con
intereses serios de mejora, desempeño y
calidad de la empresa y de los que no
tienen ningún interés por mejorar.
Empoderamiento de los empleados con
tareas importantes y competitivas que
produzcan personas pensantes, capaces
de generar conocimiento y cambios por
si mismos.
Importancia de los líderes en implantación[editar]
Dentro de los requerimientos o acciones
de triunfo al momento de implementar
esta metodología en las culturas
occidentales es importante formar
buenos líderes, “Un líder sin una visión
no es más que un simple jefe”, y estos
mismos deben de ser los principales
gestores y guías de todo el proceso,
teniendo bien claro la visión y misión
tanto de la compañía como del proyecto
de implementación de esta metodología.
Se requiere muchas veces quien hale a
quien empuje, quien de ejemplo a quien
regañe, y un buen líder sabe como
motivar a su personal para poder lograr
los objetivos que estos se planteen.
Son estos líderes de cada grupo
conformado para la implementación del
programa los que tienen a sus espaldas
la necesidad de generar cultura dentro
de la empresa, comenzado desde su
grupo y expandiéndose al resto de la
compañía, volviendo todas las acciones
en comportamiento y luego dándoles a
estos la reseña de visión y misión de la
empresa, logrando un grado mayor de
pertenencia de la empresa para
finalmente tener la tan anhelada cultura.
En países como Nigeria, en donde ya se han
logrado implementar con gran éxito
metodologías de mejoramiento continuo
como TPM, podemos encontrar
aproximaciones culturales y organizacionales
con nuestra industria colombiana. Como
indica el texto ‘Impact of corporate culture on
plant maintenance in the Nigerian electric-
power industry’, Nigeria es un país africano
tercermundista extremadamente pobre, con
el que encontramos variadas similitudes en
cuanto a la cultura empresarial y
organizacional que implementamos en
nuestro país.
Ambos países, Colombia y Nigeria son
países en desarrollo que comienzan a vivir el
mejoramiento del ambiente competitivo, los
cuales deben introducir formas innovadoras
de pensamiento que rompan y reemplacen
los moldes culturales establecidos,
creencias, comportamientos y la percepción
pobre, garantizando de esta manera el
sostenimiento del crecimiento industrial.
El caso de las represas generadores de
energía eléctrica de Ogorode y kainji en
Nigeria, enfatiza en la importancia del
cambio cultural, organizacional y
especialmente el compromiso y entrega al
que tuvieron que llegar las personas
directamente implicadas en el proceso
productivo, no sin antes haber fracasado en
numerosas ocasiones. De igual manera, la
alta dirección se debe enfocar en la correcta
gestión organizacional, orientada al liderazgo
apropiado, compromiso con los objetivos
trazados y el fomento de la cultura
competitiva.
La estrategia actual más recomendada por
los Guru’s especializados en TPM y que fue
desarrollada con éxito en la industria de
generación eléctrica nigeriana, es la de de
democratizar el proceso de gestión en las
compañías, el cual siempre ha sido
desarrollado por los altos directivos de cada
una de las empresas y organizaciones. En
vez de este sistema organizativo, el TPM
propone crear y entregar autoridad y
responsabilidad a grupos de línea y
coordinadores de área, los cuales se pueden
entrenar en variadas disciplinas del proceso,
enfocándose de esta manera en suplir las
necesidades del mercado y en la interacción
constante con clientes y proveedores.
El principal problema que existe para
implementar el TPM en una planta en
Colombia es el factor humano, ya que es el
que haría la diferencia para que sea un éxito
o un fracaso, en la industria el cambio es un
factor que no todos los empleados pueden
sobrellavar y más aún cuando sus funciones
las han realizado por un periodo de tiempo
muy prolongado, el personal de más
experiencia pueden ser un factor positivo o
negativo para los demás empleados, este es
el mayor reto vender la idea de que el
cambio traerá muchas mejoras y que es
bueno para todos, creando ambientes de
trabajo más productivos y seguros. Para la
introducción de un nuevo sistema, es
primordial contar con la colaboración de
todas las personas con algún tipo de mando,
como también si existe un sindicato trabajar
de la mano con él, este trabajo de
implementación llegará hasta el punto en
que las personas que asuman el proyecto lo
determinen, sin ser este recurso de
mejoramiento algo impositivo o estricto en su
ejecución, lo mejor es verlo como una
excelente herramienta para mejorar infinidad
de procesos, ya que este sistema ha
garantizado excelentes resultados en
industrias que buscan la categoría de clase
mundial.
El TPM en Colombia requiere que las
personas sean más comunicativas, que sean
más sociables, que encuentren en el
compañero alguien en el que puedan
apoyarse, convertirse en líderes, apropiarse
de sus funciones, el trabajar en equipo es
clave en el buen manejo del TPM, este buen
manejo crea una transformación
organizacional que es percibida por los
clientes y se ve reflejada en los procesos
productivos.
Casos de aplicación exitosa del TPM[editar]
Este artículo o sección necesita referencias que aparezcan en una publicación acreditada, como revistas especializadas, monografías, prensa diaria o páginas de Internet fidedignas. Este aviso fue puesto el 16 de octubre de 2013.Puedes añadirlas o avisar al autor principal del artículo en su página de discusión pegando: {{subst:Aviso referencias|Mantenimiento productivo total}} ~~~~
- SKF/MRC Bearing Esta empresa
productora de motores y bombas industriales
redujo su tiempo de mantenimiento
correctivo no planeado en un 98% en un
departamento y en otro alcanzó un 99% en
un solo año con la implementación TPM.
- Harley- Davidson Esta famosa empresa
fabricante de motocicletas estima haber
obtenido un ROI (Retorno de la inversión) de
10:1 sobre los costos de implementación de
TPM.
- 3M Esta empresa redujo su costo de
mantenimiento en un 60% al implementar
TPM en un periodo de tiempo de tres años.
- Texas Instruments Esta empresa
Norteamericana economizó más de seis
millones de dólares (USD 6 000 000) en
inversiones de capital en solo un año con la
aplicación de TPM en su planta de
producción.
- Samsung Electronics La empresa más
importante y mundialmente reconocida por
sus procesos de fabricación y expansión sin
límite, utiliza esta herramienta para reducir
costos y cuidar el entorno. Actualmente está
implantando a nivel mundial el PRO 3M
como una herramienta que impacta
positivamente en la manufactura y sus
productos y que aparte es de su autoría.
TPM y RCM como metodologías complementarias[editar]
El RCM tiene como principal objetivo
preservar la funcionalidad del sistema, pero
sin embargo existen actividades y objetivos
paralelos para alcanzar este objetivo
principal. La metodología RCM facilita la
identificación de modos de falla y ayudando
a priorizar estos, reflejando la importancia de
los mismos hacia la funcionalidad del
sistema, además se dice que se deben de
alcanzar estos objetivos identificando la
necesidad de ser efectivos en los costos de
las actividades preventivas realizadas.
Siendo mencionadas los principales
objetivos a alcanzar con el RCM
identificamos entonces que el proceso
provee una justificación racional de por qué
son realizadas y seleccionadas ciertas
actividades preventivas para preservar la
funcionalidad de cada uno de los sistemas,
basado en un conocimiento a fondo de los
equipos, identificando y eliminando los
posibles modos de falla que afectan la
confiabilidad del sistema. Estas dos
metodologías tiene en común ciertas
prácticas importantes para su
implementación ambas tienen muy en cuenta
la importancia del trabajo en equipo, también
ambas resaltan la importancia de involucrar
a todas las personas de la compañía, las dos
requieren de un apoyo importante por parte
de la alta dirección, entre otros aspectos en
común. Los roles de cada una de las
metodologías dejan muy claro la necesidad
de la implantación de cada una de ellas para
llegar a niveles de clase mundial, pero es
importante mencionar como conociendo los
alcances de cada una de estas y sus
métodos de trabajo, queda claro que RCM
puede jugar un papel vital dentro de la
correcta y efectiva implementación del TPM.
Conocemos el RCM como una estrategia de
aproximación sistemática a las actividades
de mantenimiento preventivo, y se conoce
como una metodología que a través de las
actividades desarrolladas obtienen el
correcto funcionamiento del sistema
funcional de la máquina, disminuyendo al
máximo actividades preventivas que se
encarguen de llevar la máquina a un estado
de restauración o en condiciones ideales de
trabajo. Se considera que se disminuyen
este tipo de actividades ya que estas no
causan un gran impacto en la máquina, y se
desean desarrollar actividades donde el
aseguramiento del correcto e ideal
funcionamiento de la máquina y por medio
de este llegar al máximo de confiabilidad de
la misma.
Los logros de los objetivos planteados por el
RCM pueden ser vinculados a la correcta y
adecuada dentro del marco de la
implementación del TPM, pues la continua
eficiencia dentro de los sistemas y equipos
entregada por la metodología RCM ayudan a
alcanzar metas planteadas dentro de los
objetivos de TPM, adecuando y vinculando
actividades de mantenimiento de ambas
metodologías y mejorando el área de
mantenimiento planeado que juega un papel
crucial dentro del TPM logrando eficiencias
altas y confiables para los sistemas de las
compañías. El TPM usa como parte de sus
herramientas al PM (Mantenimiento
Preventivo), pero de una forma muy
tradicional, en donde muchas veces el PM se
hace de una manera excesiva. La
metodología del RCM llega a complementar
al TPM en básicamente en la forma de
aplicación del PM, ya que principalmente se
enfoca en mantener la función del sistema
como tal, haciendo que el enfoque del
mantenimiento preventivo se vaya más hacia
los equipos críticos del proceso, logando de
esta forma que se eleven los niveles de
confiabilidad en las compañías.
Conclusiones[editar]
Gracias a la evolución del mercado y a
las nuevas exigencias en la calidad,
productividad y optimización de los
procesos, las industrias actualmente
necesitan expandir sus negocios,
creando mayores fuentes de ingresos y
regulando sus gastos de producción,
incrementando los estándares de calidad
y generando ambientes y espacios de
trabajo propicios para elevar la
productividad, la competitividad y la
calidad tanto de los productos como de
las personas.
El flujo de información entre las diversas
áreas debe ser fluido, sin obstáculos, tan
natural como compartir información
dentro de la misma área. Esto
garantizará que todas las áreas estén al
corriente del estado de equipos en
general, y no permitirá la consecución de
malentendidos, que provoquen
situaciones de inseguridad para el
recurso humano, o para los mismos
equipos. La importancia de este flujo de
información lo refleja la norma española
UNE 20654 -4 que hace un estudio
sobre la “Planificación del mantenimiento
y de la logística del mantenimiento”, y en
un apartado reflexiona sobre la
importancia de la consigna “Todo lo que
escriba, hágalo, y lo que haga,
escríbalo”.
El programa de mejoramiento continuo
tiene dos grandes ventajas. Por un lado
se encuentra el apoyo a la integralidad
de la persona, a su educación, a su
introducción en la empresa como un ser
necesario, productivo, y que es parte
esencial de los objetivos que son
trazados al principio de cada ciclo (año,
mes, trimestre, semestre). En el otro
lado, se tendrán personas más
capacitadas en la empresa, que
afrontarán los problemas de una mejor
manera, más eficientemente, y que
promocionarán propuestas de
mejoramiento tanto de procesos
productivos y equipos, como de
interrelación interpersonal.
Los grandes resultados del TPM para la
empresa se hacen notables en la
eliminación de desperdicios, tiempos
paros y de cero averías; esto a la vez
implica la alta calidad en los procesos y
productos, la alta eficacia y alta
producción en sus equipos y máquinas.
Para poder alcanzar todo lo anterior, es
necesario que todas las personas que
conforman la empresa cambien su
mentalidad frente al trabajo que se
encuentran realizando dentro de ésta, se
hace necesario basarse en la
implementación de las “5s” a nivel
administrativo y productivo.
La creciente eliminación de fronteras y la
alta competencia de mercado, pone a
todo tipo de industrias a pensar en
mejorar continuamente, en ser más
eficientes y eficaces en el uso de sus
equipos y máquinas, y a mejorar día a
día sus procesos, para así ofrecer
productos de alta calidad que puedan
salir a competir con otros de su mismo
tipo. Es por esto que en la actualidad, las
compañías deben tomar conciencia de la
importancia de la implementación de una
filosofía de mantenimiento, tal como lo
es el TPM, pues como bien sabemos el
mantenimiento juega un papel
importante en la industria, a pesar que
sea visto como la “sirvienta que solo
genera gastos” para la compañía. La
competitividad en un mundo global ya no
es una opción, es una necesidad.
TPM es un sistema japonés de gestión
de mantenimiento que se encuentra
entre los mejores, cumpliendo con los
estándar más altos a nivel mundial, es
una herramienta que permite maximizar
los recursos de una organización
mediante un sistema de acciones
básicas que pueden llevar a la empresa
a la excelencia, sin embargo, debido a
que es un sistema proveniente de otra
cultura diferente a la latina, el TPM exige
un cambio de mentalidad, nos genera un
choque cultural el cual si no es
manejado de la manera correcta es
posible que el programa no se pueda
adaptar a nuestras organizaciones o
mejor dicho nuestra cultura no se adapte
a la filosofía de trabajo de los japoneses.
El mundo gira y evoluciona
constantemente, independientemente
que nos demos o no por enterados,
debemos aceptar el cambio como una
manera de vivir ya que este es un estado
natural del mundo actual. En el cual se le
exige cada vez más a las empresas para
llegar a el máximo de rentabilidad,
compitiendo a la par con empresas a
nivel mundial, y es por esto que
debemos empezar a cambiar nuestras
filosofías de trabajo e incluso de vida
para poder proyectarse a nivel mundial y
pode ser competitivo en el campo que
nos compete como es el manteniendo de
nuestras organizaciones, ya que desde
este lugar privilegiado en el que nos
encontramos (mantenimiento), podemos
aportar mucho “Un mejor mantenimiento
implica no sólo reducir los costes de
reparaciones y los costes por
improductividades debidos a tiempos
ociosos, sino también elimina la
necesidad de contar con inventarios de
productos en proceso y terminados
destinados a servir de "colchón" ante las
averías producidas. Al mejorar los
servicios a los clientes y consumidores
reduce la rotación de estos y reduce el
coste de obtención de nuevos clientes,
facilitando las ventas de bienes y
servicios con carácter repetitivo. Por
supuesto que un mejor mantenimiento
alarga la vida útil del equipo, como así
también permite un mejor precio de
reventa.”
Los beneficios de implementar un
sistema de estas características son
múltiples no solo para las empresas sino
también para el medio ambiente, para
los trabajadores y su seguridad, e
inclusive a nuestras vidas personales si
tan solo manejáramos cada momento de
nuestras vidas como lo hace TPM.
El TPM es una metodología que
adecuadamente desarrollada puede
llevar a una empresa productora de
bienes o servicios a crecer en calidad,
eficiencia, eficacia, llegando a tener
indicadores de clase mundial y a
disminuir en costos de operación,
defectos y reprocesos.
Es posible introducir un sistema de
mejoramiento continuo en empresas
diferentes a las generadoras de
productos, como lo son las prestadoras
de servicios, en las que un enfoque de
mejoramiento organizacional produce
progresos altamente efectivos.
El verdadero reto de TPM, radica en el
cambio de percepción que algunas personas
tienen en la organización; el mantenimiento
es visto como un gasto a minimizar y no
como verdaderamente lo puede ser, como
una inversión que traerá mejoras en la
producción, la calidad, la productividad y la
competitividad en el mercado. TPM debe ser
mostrado ante la alta gerencia y ante todo el
personal como una herramienta que funciona
de acuerdo a la aceptación del recurso
humano de una empresa, que las mismas
personas son las que con su compromiso y
disciplina pueden ayudar a mejorar esos
índices de mantenimiento y de producción.
TPM se debe argumentar con cifras, con
reducción de costos y con mejoras visibles,
es por esto que la organización debe
entenderlo como una inversión que ayudará
a mejorar su proceso productivo, los
recursos económicos con la reducción en
averías, optimización de las materias primas,
seguridad para sus empleados, correcta
gestión de equipos, entre otros. La
implementación del TPM en la industria
Colombiana es de vital importancia para la
competitividad a nivel global, teniendo
presente la adecuada implementación de
esta tecnología, para que no se vuelva un
problema sino una solución a las
necesidades de mejorar la productividad de
los equipos y su buen estado de
mantenimiento.
La cultura y las diversas circunstancias con
que nos vemos comprometidos, nos hacen
ver que es importante primero, ver la
viabilidad de implantación de este esquema
de trabajo en una fábrica, y adaptarlo a las
necesidades particulares que se presente
con su personal laboral, sin renunciar a
ninguno de los beneficios que da el TPM. La
paciencia y el compromiso para desarrollar
un programa de TPM son banderas a seguir
para tener éxito en su gestión, virtudes que
carecemos en países como el nuestro, cuyas
metas rara vez son mayores a tres o menos
años, en el caso japonés su planificación es
en el largo plazo, proyectando su futuro con
seguridad y sin ningún riesgo.
La implementación de un sistema de este
nivel no es sencillo demanda un esfuerzo
monumental, donde todo el personal debe
estar comprometido con su buena gestión, la
capacitación creará una cultura que en el día
a día aumentará su penetración y su nivel de
complejidad llevando a la compañía día tras
día a niveles mayores de eficiencia y
eficacia.
Es muy importante a la hora de su querer
implementar TPM tener en cuenta las
capacitaciones para todos los empleados
que van a ser ficha importante en este
proceso; estas capacitaciones van a ser el
activo más importante que se va a tener y un
pilar cierto de la ventaja competitiva en un
plan de desarrollo estratégico como lo es el
TPM. Estas capacitaciones no solamente
deben ser charlas respecto a la importancia
del TPM en la empresa sino que también
deben enfocarse en la maquinaria para que
los operarios tengan buen manejo,
conocimiento, cuidado diario y uso de la
misma.
A manera de conclusión resumen
El cumplimiento de un objetivo y de un
estándar de calidad en los productos, es y
seguirá siendo para una empresa su
principal motivación para el desarrollo de la
misma, el mejoramiento continuo general y la
representación de la empresa en el proceso
de la globalización industrial. De la misma
manera el desarrollo de los procesos en un
planta o en una línea de producción debe de
reflejar el compromiso de todos los grupos
de trabajo y de cada uno de sus integrantes,
de esta forma se asegura que una
metodología de mantenimiento se lleve a
cabo desde lo más profundo de la empresa
hasta sus alrededores, involucrando el
conocimiento total y experimental de los
operarios hasta las metodologías científicas
expuestas por los ingenieros para resolver
problemas de una manera eficiente y bien
estructurada.
El TPM se puede denotar como un sistema
que pretende orientar una empresa o
proceso de producción a un nivel de
excelencia ideal, en donde no se presenten
accidentes, averías y defectos. Esto con el
fin de centrar el objetivo de la empresa en la
obtención de productos y servicios de alta
calidad, con los que puedan competir a nivel
nacional e internacional, esta ideología se
considera como una estrategia para realizar
cambios positivos que permitan crear
capacidades competitivas mejorando los
tiempos de respuesta ya establecidos.
Una característica muy importante del TPM,
es la interacción directa que existe entre
mantenimiento, producción y la parte
administrativa de la compañía, manejando
entre todos estos un mismo lenguaje, cabe
resaltar además la importancia que tiene el
recurso humano dentro del proceso, ya que
el éxito de esta metodología está en el nivel
de compromiso y capacitación que tenga el
personal involucrado en estos procesos
productivos y de mantenimiento, para lograr
realizar trabajos tanto productivos como de
mantenimiento de mucha calidad,
disminuyendo la cantidad de paradas y
también los tiempos de los mantenimientos
preventivos y actividades correctivas,
aumentando esto la productividad de las
empresas pues aumenta la calidad de los
productos y la capacidad de producción y
disminuyen los costos por mantenimiento y
reprocesos. Al momento de asignar roles
dentro del grupo de participantes de TPM es
interesante revisar los perfiles y habilidades
de cada uno de los miembros para que los
resultados del trabajo individual sean mucho
más notables y provechosos, ya que hay que
saber aprovechar las habilidades que tenga
cada persona.
Véase también[editar]
Lean Manufacturing
World Class Manufacturin
