Ri 000381

Impacto financiero de la reduccin de costos mediante Seis Sigma

i


i

RESUMEN

Las empresas en busca de clase mundial han adoptado estrategias de compaas exitosas con la finalidad de mejorar sus resultados operacionales y con la firme intencin de posicionarse competitiva y financieramente en el entorno econmico. La presente tesis toma las filosofas de la empresa Toyota representadas por medio del TPS (Sistema de Produccin Toyota) que busca la mejora continua a travs de la ejecucin de herramientas de la manufactura esbelta que al ser bien empleadas encaminan a la organizacin hacia el Estado Ideal. La mayor eficiencia en las operaciones y en los recursos que intervienen en el proceso productivo se puede obtener por medio del mejoramiento continuo; una herramienta de gran ayuda es la metodologa Seis Sigma de solucin de problemas. Seis Sigma permite la solucin de problemas utilizando datos estadsticos siguiendo una secuencia de pasos denominada DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) que ayudan a la obtencin de una solucin efectiva. Esta tesis busca evidenciar el impacto financiero de la reduccin de costos a travs del seguimiento de la metodologa descrita por Seis Sigma. El desempeo del proyecto se midi principalmente en tres indicadores financieros: EBITDA, Margen Bruto y Costo de Conversin que al compararlos entre los escenarios de mejora y el actual se reflejan los resultados obtenidos traducidos en ahorros mensuales. El rea en especfico en la que se trabaj fue en los costos variables de la planta en la cuenta de herramientas de corte en el cortador HOB 4440803024. Se busc reducir los costos variables en la cuenta de Herramientas de Corte por concepto de afilados y recubrimientos de los HOBs. El reto del proyecto consisti en reflejar los ahorros logrados en el modelo de reporte financiero que la empresa emite semanalmente. Se concluy en que todo aspecto de mejora debe ser documentado a detalle y darle un enfoque financiero en el que por muy pequeo que ste sea se vea reflejado el impacto que llegase a generar en los indicadores de la organizacin. Se tomar este proyecto como una referencia para que la metodologa empleada sea aplicada a otras reas de oportunidad dentro de la organizacin.

(Palabras clave: Mejora continua, Seis Sigma, impacto financiero, HOB, Sistema de Produccin Toyota, ahorros, herramientas de corte).


ii

SUMMARY

Firms seeking world class classification have adopted the strategies of successful companies in order to improve operational results and with the firm intention of obtaining competitive and financial positioning in the economic environment. This thesis uses the philosophies of the Toyota Company represented by the TPS (Toyota Production System) that seeks continuous improvement through the use of lean manufacturing tools which when put into practice lead the organization toward the Ideal State. The greatest efficiency in operations and in the resources involved in the productive process can be obtained by means of continuous improvement; a very helpful tool is the Six Sigma methodology for solving problems. Six Sigma allows problems to be solved using statistical data, following a sequence of steps called DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control) which aid in obtaining an effective solution. This thesis seeks to make evident the financial impact of cost reduction by following the methodology described by Six Sigma. The performance of the project was mainly measure by three financial indicators: EBITDA, Gross Margin and Conversion Cost which when comparing them with the improvement scenario and the present scenario are reflected in the results obtained translated in monthly savings. The specific area worked on was variable costs in the plant in the HOB 4440803024 cutting tools account. A reduction in variable costs was sought in the cutting tools account in the areas of sharpening and covering of the HOBs. The objective of the project was to reflect the saving obtained in the model in the financial report issued weekly by the company. It was concluded that every aspect of improvement, no matter how small, should be documented in detail and given a financial focus in the impact created on the organizations indicators will be reflected. This project will be used as a reference so that the methodology used can be applied to others areas of opportunity within the organization.

(Key words: Continuous improvement, Six Sigma, financial impact, HOB, Toyota Production System, savings, cutting tools)


iii

DEDICATORIAS

A Dios Todopoderoso por permitirme seguir con vida y recuperar mi salud tanto fsica

como mental ya que solo con Su voluntad y bendiciones estoy culminando esta etapa de

gran aprendizaje de mi vida.

A mi familia, a mis paps: Olga Moreno Hernndez y J. Magdaleno Vargas

Villalpando; a mis hermanos: Javier y Miriam Estfany; por ser mi motor, mi principal

motivacin y apoyo para el logro de esta y otras metas. Siempre les estar infinitamente

agradecido por estar a mi lado en los momentos ms difciles y ms felices de mi vida.


iv

AGRADECIMIENTOS

Doy gracias principalmente a Dios por darme fuerzas y esperanzas de vida, gozando

nuevamente de salud y armona.

Gracias a mi familia por considerarme un orgullo para ellos.

A la empresa DANA de Mxico Corporacin S de RL de CV por permitir desarrollarme

como profesional.

A la Honorable Universidad Autnoma de Quertaro por darme la oportunidad de

ser parte ella.

Al Ing. Ernesto Jaramillo Cruz por darme la oportunidad de documentar este

proyecto de mejora y al Ing. David Rodrguez lvarez por el apoyo otorgado durante la

realizacin de mis estudios de maestra.

A la planta de docentes de la Facultad de Contadura y Administracin, en especial a

la M. en A. Gabriela de la Parra y al Dr. Ignacio Almaraz por sus enseanzas y consejos.

Gracias tambin a mi amigo Enrique Arredondo por ser parte de esta meta.


v

NDICE Pgina

Resumen i

Summary ii

Dedicatorias iii

Agradecimientos iv

ndice v

ndice de Tablas ix

ndice de Figuras xi

1. INTRODUCCIN 1

2. ANTECEDENTES TERICOS DEL PROYECTO DE MEJORA

MEDIANTE SEIS SIGMA

4

2.1. Sistema de produccin Toyota 5

2.1.1. Manufactura Justo a Tiempo 6

2.1.2. Orgenes del sistema de produccin Toyota 6

2.1.3. Objetivos del sistema de produccin Toyota 7

2.2. Manufactura Esbelta 8

2.2.1. Principios del pensamiento esbelto 10

2.2.2. Objetivos de la Manufactura Esbelta 11

2.2.3. Herramientas de la Manufactura Esbelta 11

2.3.4. Evolucin de la Manufactura Esbelta 18

2.4. Kaizen, la mejora continua y las finanzas 19

2.4.1. Definicin de Kaizen 20


vi

2.4.2. Ciclo Deming 22

2.4.3. Cmo influye el Kaizen en la mejora? 24

2.5. Seis sigma 26

2.5.1. Los seis principios de Seis Sigma 29

2.5.2. Clculo de la sigma 30

2.5.3. Mtodo de Resolucin de Problemas 32

2.5.4. Estrategia de implantacin de Seis Sigma 35

2.6. Definicin de Maquilas 38

2.6.1. Aspectos contables especiales de las maquiladoras en

Mxico

42

2.7. Procesos de manufactura por arranque de material 51

2.7.1. Proceso de generado de estras 51

2.7.2. HOBs 54

2.7.3. Tipos de recubrimientos 54

2.7.4. Caractersticas del recubrimiento Balinit Futura Nano 55

2.7.5. Caractersticas del recubrimiento Balinit Alcrona Pro 56

2.8. Definiciones financieras 57

2.8.1. Costo de conversin 58

2.8.2. Costos fijos 58

2.8.3. Costos variables 60

2.8.4. Costos por gente 62

2.8.5. EBITDA 64

2.8.6. Margen bruto 65


vii

2.8.7. Estado de Resultados 66

2.8.8. Anlisis de los Estados de Resultados 67

3. PROBLEMTICA A RESOLVER 68

3.1. Por qu invertir recursos para la reduccin de costos de los

HOBs?

68

3.2. Objetivo general 70

3.3. Variables del proyecto 70

3.4. Herramientas para obtener y evaluar los ahorros 71

3.5. Alcance tipo de investigacin 71

4. ANLISIS FINANCIERO DEL CASO 72

4.1. Descripcin del proyecto de incremento en el rendimiento de

HOBs mediante Seis Sigma

72

4.1.1. Fase Definir 72

4.1.2. Fase Medir 81

4.1.3. Fase Analizar 87

4.1.4. Fase Mejorar 95

4.1.5. Fase Controlar 103

4.1.6. Conclusiones del proyecto Seis Sigma 107

4.2. Caractersticas de la empresa 108

4.3. Aplicacin del modelo 109

4.4. Modelo financiero para evaluar el Costo de Conversin 110

4.5. Modelo financiero para evaluar el Estado de Resultados 112

4.6. Implicaciones financieras de la implementacin de la mejora 117


viii

5. RESULTADOS, APORTACIONES Y RECOMENDACIONES 119

5.1. Generalidades 119

5.2. Impacto en mtricos financieros 119

5.2.1. Impacto financiero de la mejora en el Costo de Conversin 119

5.2.2. Impacto financiero de la mejora en Margen Bruto 120

5.2.4. Impacto financiero de la mejora en el EBITDA 121

5.2.5. Impacto financiero de la mejora en los Costos por Afilado

de HOBs

122

5.3. Resultados del impacto financiero 123

5.4. Aportaciones

5.5. Recomendaciones

124

125

6. CONCLUSIONES 127

REFERENCIAS 129


ix

NDICE DE TABLAS Tabla Pgina

2.1 Niveles de desempeo en sigma 28

2.2 Conversin: nivel en sigma a partir de los DPMO 31

2.3 Tasa de IETU por ao 50

2.4 Propiedades del recubrimiento Futura 55

2.5 Propiedades del recubrimiento Alcrona 56

2.6 Rubros que integran los costos fijos de una empresa

maquiladora

59

2.7 Rubros que integran los costos variables de una empresa

maquiladora

60

2.8 Rubros que integran los costos por gente de una empresa

maquiladora

63

4.1 Herramientas utilizadas en el proyecto Seis Sigma 73

4.2 Principales variables crticas del proyecto de Seis Sigma 79

4.3 Plan de medicin de mejora del proyecto 82

4.4 Tarjeta de control de afilado 83

4.5 Cdigos de causas por desmontaje de HOBs 84

4.6

4.7

Parmetros actuales y modificados de generadora BM0017

Prueba de medias

89

93

4.8 Condiciones de proceso y resultados de primera corrida 96

4.9 Condiciones de proceso y resultados de la segunda corrida 97

4.10 Condiciones de proceso y resultados de la tercera corrida 98


x

4.11 Rendimiento de HOBs segn Gleason Corporation 99

4.12 Rendimiento de los HOBs con los parmetros actuales, sin

mejoras

99

4.13 Rendimiento de los HOBs con mejoras implementadas 100

4.14

4.15

Rendimiento de HOBs, piezas por filo

Tarjetero de control de vida de HOBs

100

104

4.16

4.17

4.18

4.19

4.20

4.21

Comparativo de material removido contra piezas producidas

AMEF de Proceso

Modelo Financiero sin mejoras implementadas

Modelo Financiero con mejoras implementadas

Estado de Resultados sin Mejoras implementadas

Estado de Resultados con Mejoras implementadas

105

106

111

113

114

116


xi

NDICE DE FIGURAS Figura Pgina

2.1 Sistema de produccin basado en el TPS 8

2.2 Clula de trabajo en U 16

2.3 Pizarra para seguimiento de los indicadores clave de

desempeo (KPIs)

17

2.4 Ciclo Deming 24

2.5 Generadora de estras marca Gleason perfil 51

2.6 Generadora de estras marca Gleason frontal 52

2.7 Espiga de la derecha despus del proceso de generado 52

2.8 Espiga de la derecha despus del proceso de generado 53

2.9 Proceso de generacin de estras 53

2.10 HOBs 54

3.1 Pareto de Costos 69

4.1 Mapeo del Proceso de la Lnea de Tube Shafts 75

4.2 Logstica y manejo de HOBs 76

4.3 Manejo deficiente de HOBs 77

4.4 Desconocimiento de estatus de HOBs 77

4.5 HOBs con dientes rotos y barridos 78

4.6 HOBs acomodados en gavetas 80

4.7 Identificacin de los HOBs de acuerdo al modelo 80

4.8 Tarjetero para afilado de HOBs 84

4.9 Prueba de normalidad a datos recabados 85


xii

4.10 Histograma de capacidad de los estados actual y deseado 86

4.11. Histograma en conjunto de capacidad de los estados actual y

deseado

87

4.12 Prueba de normalidad 90

4.13 Boxplot para validar diferencia entre parmetros de BM0017 91

4.14 Prueba de normalidad de rendimiento por recubrimiento 92

4.15 Boxplot para validar diferencia de rendimiento entre tipo de

recubrimientos

93

4.16 Boxplot de primera y segunda corrida Alcrona 94

4.17 Grfica comparativa de rendimientos de HOBs 101

4.18 Comparacin de cotos por afilados y recubrimientos 102

4.19 Proceso de resguardo de HOBs en el rea de Preset 103

4.20 Comportamiento del espesor de la muesca por piezas

producidas

105

4.21 Pilares de Dana 108

5.1 Resultados del Costo de Conversin 120

5.2 Resultados del Margen Bruto 121

5.3 Resultados del EBITDA 122

5.4 Comportamiento de Costos por Afilado de HOBs 122

5.5 Comportamiento de los ahorros generados 123


1

1. INTRODUCCIN Las estrategias operacionales de las empresas manufactureras estn influenciadas por

aquellas filosofas exitosas que han obtenido mejoras en los sistemas productivos, tal es

el caso de Toyota que con su TPS (Sistema de Produccin Toyota) marca el camino para

empresas del ramo no slo automotriz, alineando los objetivos operacionales a la mejora

continua y as obtener una posicin competitiva de clase mundial a travs del

mejoramiento de los indicadores clave de desempeo y especficamente en aspectos

netamente financieros.

Detrs de los procesos de mejora que impactan en los mtricos de las organizaciones

existe un arduo trabajo sistematizado a travs de diversas metodologas que son

sustentadas por herramientas e ideologas de mejora continua de los procesos. Entre

estas herramientas se tiene la metodologa Seis Sigma que va encaminada a la bsqueda

incesante del estado ideal que aunada a las herramientas de la manufactura esbelta dan

como resultado el mejoramiento de los procesos productivos.

Este proyecto tiene como objetivo mostrar el impacto financiero de una empresa

maquiladora utilizando la metodologa Seis Sigma en el proceso de reduccin de costos

para un rea de oportunidad especfica.

Para lograr el objetivo planteado se hace uso de conceptos los cuales se muestra en el

Captulo 2, en donde se nombran metodologas y conceptos como: el Sistema de

Produccin Toyota (TPS), Orgenes y Objetivos del TPS, Manufactura Esbelta, la

relacin entre el Kaizen (mejora continua) y las Finanzas, la metodologa Seis Sigma as

como los principales pasos a seguir para la solucin de problemas (DMAMC), se hace

referencia tambin a las implicaciones legales y restricciones de las empresas que operan

como maquilas en el pas ya que la empresa en la cual se desarroll el proyecto tiene


2

estas caractersticas operacionales. La parte tcnica del proyecto se sustenta al describir

el proceso de produccin en el que se aplic la mejora y los elementos primordiales que

lo componen. La parte financiera se sustenta con las definiciones de los indicadores

financieros como Utilidad Antes de Impuestos, Intereses, Amortizaciones y

Depreciaciones o mejor conocido como EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes,

Depreciation and Amortization) por sus siglas en ingls; los Costos que componen el

Costo de Conversin y el Margen Bruto son conceptos que fundamentan este proyecto.

En el captulo 3 se dan a conocer la problemtica, los motivos y justificaciones del

desarrollo de la presente tesis; se muestran tambin los objetivos, alcances y las

variables que participan. Adems se proponen herramientas a utilizar para evaluar las

mejoras desde el punto de vista de ahorros.

El captulo 4 desarrolla el proyecto de Seis Sigma de una manera tcnica siguiendo

los pasos para la solucin de problemas (DMAMC), esto con la finalidad de justificar las

mejoras propuestas. Se plantea un modelo financiero que implica a los indicadores

financieros de la organizacin contra las mejoras realizadas y las plasma a travs de

ahorros.

En el captulo 5 se presentan los comparativos grficos del impacto de la mejora

realizada con respecto a los indicadores financieros que reflejan ms concretamente el

logro o fracaso del proyecto. As tambin se hacen propuestas y recomendaciones de

mejoras potenciales y de estandarizacin.

Finalmente se presentan las conclusiones del caso basadas en el impacto financiero

del proyecto y se dictamina la viabilidad de los resultados que son satisfactorios pues las

mejoras implementadas se ven reflejadas en el incremento del performance de los

indicadores financieros de la compaa.


3

Como recomendaciones para mejorar esta tesis se menciona la implementacin en

varias herramientas de corte como peines, brocas, rimas y otros ms que forman parte

del 80/20 en altos costos.


4

2. ANTECEDENTES TERICOS DEL PROYECTO DE MEJORA MEDIANTE SEIS SIGMA

En este captulo se muestran teoras, conceptos, metodologas, ideologas que sirvieron

de base para el desarrollo de esta tesis. Primeramente se hace referencia al sistema de

produccin Toyota o TPS que pone como piedra angular a la Manufactura Esbelta y a

las diversas herramientas que al interactuar entre ellas logran la mejora continua o el

Kaizen, esta metodologa del perfeccionamiento continuo puede ser aplicada a las

finanzas que en conjunto con las polticas hacendarias aplicadas a las maquiladoras

permiten a stas escabullirse sin pagar los correspondientes impuestos por importacin

de materias primas y as enfocar sus esfuerzos en la mejora de los procesos y en la

reduccin de costos.

La competitividad de las maquiladoras de corporativos extranjeros se ve delimitada

por los ahorros en los costos de produccin que influyen directamente en el costo de

conversin que al ser el menor posible permite a la empresa ponerse al frente de los

competidores. Los costos de produccin se ven influenciados por los diversos costos que

comnmente son costos fijos, variables y por mano de obra exceptuando los costos

incurridos por concepto de materias primas.

Los costos que varan con los niveles de produccin tienen una fuerte influencia en

el costo de transformar una materia prima en un producto terminado, estos costos estn

definidos por cuentas y rubros, entre los ms importantes o con mayor peso se

encuentran los costos por herramientas de corte o a la que se conoce como la cuenta de

cutting tools. La cuenta de herramientas de corte es influenciada por una gran diversidad

de operaciones que utilizan este insumo para poder realizarse, operaciones como el

torneado, fresado, rectificado y en la que se enfoc este proyecto, el generado de estras


5

que mediante los HOBs es que se logra el maquinado deseado. Los HOBs representan

el punto clave de esta tesis que busc encontrar y propiciar su mayor rendimiento con el

objetivo de reducir costos por el concepto de afilado, recubrimientos y reposicin o

compra. Estas reducciones de costos van de la mano con la metodologa Seis Sigma que

busca eliminar variaciones en los procesos y presentar un alto desempeo en las

variables que intervienen en los procesos de manufactura o de servicios para lograr una

mejora continua en el costo de conversin que tambin aumenta la competitividad de la

empresa como maquiladora y se apega al sistema de produccin Toyota que mediante

las herramientas de mejora continua se busca el perfeccionamiento o el cero defectos.

2.1. Sistema de produccin Toyota

El sistema de produccin Toyota es un sistema integral de produccin y gestin surgido

en la empresa japonesa automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se dise

para fbricas de automviles y sus relaciones con proveedores y consumidores.

El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador

de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

Este sistema ha sido definido como una metodologa - filosofa de excelencia y

mejora continua orientada a eliminar el desperdicio y actividades que no le otorgan un

valor agregado a los procesos para la fabricacin, distribucin y comercializacin de

productos y/o servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando

aquellas actividades y subprocesos que no se requieren, permitiendo a las empresas

reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfaccin de los

clientes y mantener el margen de utilidad. A lo largo de los aos tambin se le ha


6

llamado: Manufactura de flujo, Produccin Justo a Tiempo (Just in Time) y Tecnologa

del flujo de la demanda (Monden, 1987).

El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las

compaas japonesas despus de la crisis petrolera de 1973, la compaa Toyota lo

empez a utilizar a principios de los aos 50s y el propsito principal de este sistema es

eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el

departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por

recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos

nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms

bajos posibles.

Existen varios conceptos del sistema de produccin Toyota y a continuacin se

mencionan brevemente.

2.1.1. Manufactura Justo a Tiempo

Significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las

cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso

como en productos terminados y permite rpidamente adaptarse a los cambios en la

demanda.

2.1.2. Orgenes del sistema de produccin Toyota

El Sistema de Produccin Toyota, como filosofa de trabajo, tiene sus orgenes en la

industria textil y en particular en la creacin de un telar automtico (cerca del ao 1900

por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberndolos de

las tareas repetitivas. Basndose en este invento y en innovaciones y patentes

subsiguientes la familia Toyoda fund una empresa textil en Nagoya que luego se


7

convirti en Toyota Motor Company. Es en esta poca textil cuando nacen los conceptos

de Jidoka (traducido como "Automatizacin") y Poka-yoke (a prueba de fallos) que

junto a conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda

(Despilfarros) vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Produccin

Toyota.

2.1.3. Objetivos del sistema de produccin Toyota

La meta del sistema es eliminar los desperdicios. El sistema distingue siete tipos de

posible despilfarro:

Defectos

Exceso de produccin

Transporte

Esperas

Inventarios

Movimiento

Procesos innecesarios

El sistema de produccin Toyota busca eliminar todos los elementos innecesarios en

el rea de produccin, utilizado para alcanzar reducciones de costos, cumpliendo con las

necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles. Este sistema de operaciones

es un ejemplo clsico de la filosofa Kaizen (o mejora continua) de mejora de la

productividad. Muchos de sus mtodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el

sistema se conoce tambin como Manufactura Esbelta. En la Figura 2.1 se muestra un

ejemplo de un sistema de produccin basado en el TPS (Ohno, 1995).


8

Figura 2.1. Sistema de produccin basado en el TPS

Fuente: Taller VSM, Value Stream Mapping, Sistema Operativo Dana (2010).

2.2. Manufactura Esbelta

El trmino Lean fue acuado por un grupo de estudio del Massachussets Institute of

Technology (MIT) para analizar en el nivel mundial los mtodos de manufactura de las

empresas de la industria automotriz. El grupo destac las ventajas del mejor fabricante

en su clase (la empresa automotriz Toyota) y denomin como Lean Manufacturing al

grupo de mtodos que haba utilizado desde la dcada de los aos sesenta y que

posteriormente se afin en la dcada de los setentas con la participacin de Taichi Onho

y Shigeo Shingo, con objeto de minimizar el uso de recursos a travs de la empresa para

lograr la satisfaccin del cliente, reflejado en entregas oportunas y con tendencia a los

cero defectos. El estudio refleja que la Manufactura Esbelta usa menos de cada cosa en

la planta, menos esfuerzo humano, menos inversin en inventarios de materiales y

menos horas de ingeniera para desarrollar un nuevo producto (Garca, 2000).


9

La metodologa de Manufactura Esbelta se ha empezado a utilizar en algunas

empresas de manufactura establecidas en Mxico como una alternativa para mejorar la

productividad y costos gracias a su simplicidad.

En la Manufactura Esbelta se ha eliminado el compromiso entre productividad,

inversin, calidad y mezcla o variedad de productos.

Despus de comparar y analizar en algunas empresas el sistema tradicional de

manufactura con el de Manufactura Esbelta, se encontr que este ltimo logr

reducciones en:

50% o ms del espacio utilizado para manufactura.

La distancia entre los procesos tuvo una disminucin considerable.

30% en promedio del costo de todos los inventarios.

Tiempo de entregas desde el pedido hasta la entrega del producto terminado en

promedio fue del 50%.

50% en promedio del tiempo ciclo de manufactura.

100% del tiempo de preparacin de cambio de modelo.

Costos del producto en promedio 30%.

Costo de herramentales para un nuevo producto en promedio 30%.

Defectos 50% en promedio (Garca, 2000).

Por lo anterior, las empresas de diversos pases estn ahora implantando como

estrategia competitiva los mtodos de la Manufactura Esbelta en sus planes de

manufactura, incluyendo las plantas en Mxico, subsidiarias y maquiladoras.


10

2.2.1. Principios del pensamiento esbelto

Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son:

Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes

quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.

Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no

agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que

agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.

Producir el jale del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por

rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a

largo plazo.

Perseguir la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro

pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados que aadir eficiencia

siempre es posible.

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que

respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de

trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los

japoneses es que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones

humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a

quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un

empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se

le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que cada vez que


11

le frenan la participacin activa de un trabajador, estn desperdiciando dinero (Imai,

1989).

2.2.2. Objetivos de la Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora

Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y

eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el

margen de utilidad.

La Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir

en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y

en la cantidad requerida. Especficamente, Lean Manufacturing:

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente.

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin.

Crea sistemas de produccin ms robustos.

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

2.2.3. Herramientas de la Manufactura Esbelta

Son varias las herramientas que se utilizan en la Manufactura Esbelta y que estn

enfocadas a minimizar el uso de recursos o reducir los desperdicios en la manufactura a

travs de equipos de trabajo. Algunas de las herramientas utilizadas son nombradas a

continuacin:


12

VSM, el anlisis del valor agregado

Un value stream mapping o VSM es un conjunto de actividades que se hacen de

principio a fin para realizar un producto, incluye todas las actividades que agregan valor

y las que no lo hacen. Para el cliente las actividades que agregan valor al producto son

aquellas por las que est dispuesto a pagar; se identifican porque generalmente son las

operaciones que lo transforman en su forma fsica o integran el servicio. El VSM

permite identificar las actividades que agregan valor mediante un listado muy detallado

de las actividades para cada proceso de manufactura o administrativo y desarrolla un

diagrama de flujo de valor, indicando duracin de las actividades y distancias recorridas,

donde se identifican las actividades que agregan valor y las que no agregan valor,

despus de un anlisis los equipos proponen e implantan soluciones.

Las 5s

Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias,

organizadas y seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor calidad de vida al trabajo.

Las 5'S son:

Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri

Ordenar: Seiton

Limpieza: Seiso

Estandarizar: Seiketsu

Disciplina: Shitsuke

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de

las personas en los centros de trabajo.


13

La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas para

permitir eliminar despilfarros y por otro lado mejorar las condiciones de seguridad

industrial, beneficiando as a la empresa y a sus empleados. Algunos de los beneficios

que genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que propician una mayor motivacin de los

empleados.

Mejor calidad en los productos y/o servicios.

Tiempos de respuesta ms cortos.

Aumenta la vida til de los equipos.

Genera cultura organizacional.

Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos.

Enfoque de calidad total

Juran y Blanton (2001) consideran que es muy importante que dentro de los diversos

niveles de la organizacin haya una cultura de calidad total con un enfoque de creacin

de valor para el cliente al otorgndole productos que satisfagan sus expectativas y

siempre trabajando en la reduccin de costos. Con este enfoque todo el personal debe

tener la capacidad y el criterio de parar los procesos si se detectan defectos, investigar,

determinar y atacar la causa raz, no basta solo con reportar una problemtica sino se

considera ms proactivo el proponer una solucin.

Control de calidad cero

Para reducir el nmero de defectos a niveles de partes por milln (ppm), se cree que no

es posible lograrlo con inspecciones visuales al final del proceso, pues los inspectores


14

pueden dejar pasar los defectos por diferentes razones como: distraccin, cansancio,

monotona, ceguera de taller, olvido. Los niveles de ppm se pueden reducir mediante la

implantacin de mtodos de control de calidad cero que incluye el control estadstico del

proceso, inspeccin en la fuente (cada operador inspecciona su propia operacin y la de

su antecesor proporcionndole retroalimentacin en caso de observar defectos),

complementada por una los dispositivos a prueba de error o mejor conocidos como Poka

Yokes.

El control de calidad en toda la compaa promueve mejoras en todas las reas, por

medio de la accin de un departamento y reforzado por otros de la misma compaa.

Teniendo especial atencin en la junta de directores para asegurar que la comunicacin y

cooperacin se de en todos los niveles de la compaa (Liker, 2004).

Celdas de manufactura

Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un flujo de

produccin. Para reducir los tiempos de proceso y uso de recursos, se trata de realizar las

operaciones Justo a Tiempo, para lo cual es necesario cambiar la disposicin final de

mquinas similares agrupadas en departamentos de proceso a celdas de manufactura en

forma de U, integrando las mquinas, personal con mltiples habilidades, herramentales,

refacciones, materiales, componentes y facilidades necesarias para fabricar una familia

de productos por celda a travs de la tecnologa de grupo.

La celda en U permite que cada operador pueda comunicarse con los dems en caso

de problemas o que puedan ayudarse y cooperar en caso de atrasos, ya no se

responsabiliza a cada operador por una nica operacin, sino ms bien se responsabiliza

a todo el grupo de operadores por la celda para lo cual deben tener la habilidad de


15

realizar una diversidad de operaciones. Tanto las herramentales como las refacciones

deben tenerse a la mano para hacer cambios rpidos de modelo sin necesidad de

buscarlas en toda la planta.

De acuerdo a los requerimientos de los clientes se debe balancear el trabajo de las

celdas de manufactura para que tengan una carga constante o produccin lineal (a travs

del tiempo takt, periodo con que cuenta cada operacin de la celda U para realizar su

actividad), de todas formas estn diseadas para responder en forma flexible a la

demanda.

La distribucin de mquinas y trabajadores multifuncionales, permiten tener una

fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran

versatilidad que se logra a travs de la rotacin del trabajo y continuamente se evalan y

revisan los estndares y rutinas de operacin, y las mquinas podrn ser colocadas en

distribuciones en forma de U donde la responsabilidad de cada trabajador ser

aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto (Hodson y

Maynard, 2001).

La Figura 2.2 muestra una configuracin de celda en U de una lnea de produccin

en la que el flujo de la pieza producida est bajo control al ser el primer operador el

dueo de la primer y ltima operacin.


16

Figura 2.2. Clula de trabajo en U

Fuente: Ing. Fernando Morales, Dana de Mxico Corporacin (2010).

KPIs (Key Performance Indicators, indicadores clave de desempeo)

Los indicadores de desempeo de la planta ahora se complementan con indicadores de

tiempo e indicadores del desempeo de la empresa en relacin con su conversin a Lean.

Entre KPIs ms utilizados en la industria manufacturera se hace referencia a: tiempo

ciclo entre un periodo, satisfaccin del cliente, nivel de desecho, reclamos por no calidad

(voz del cliente), produccin horaria, cumplimiento de produccin contra lo planeado,

auditorias por capas y proceso de escalonamiento, seguridad, embarques, eficiencia

global del equipo OEE, productividad y das de inventario. En la Figura 2.3 se muestra

la manera en que la administracin visual de los indicadores clave de desempeo se

llevan a cabo dentro de una empresa manufacturera maquila subsidiaria de una

corporacin extranjera.


17

Figura 2.3. Pizarra para seguimiento de los indicadores clave de desempeo (KPIs)

Fuente: Dana de Mxico Corporacin, planta Cardanes (2010).

La estandarizacin de operaciones

Trata de minimizar el nmero de trabajadores, balanceando las operaciones en la lnea.

Asegurando que cada operacin requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El

trabajador tiene una rutina de operacin estndar y mantiene un inventario en constante

en proceso.

El mejoramiento

El mejoramiento de las actividades las cuales estn enfocadas a la reduccin de costos,

mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados.

Este mejoramiento se realiza a travs de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.


18

2.3.4. Evolucin de la Manufactura Esbelta

El pensamiento Lean o Lean Enterprise es la evolucin lgica de Lean Manufacturing;

es decir, es la aplicacin de los principios del Sistema de Produccin Toyota a una

empresa vista de manera integral, trtese de una compaa manufacturera, comercial o

de servicios de cualquier naturaleza. Una empresa administrada bajo la filosofa de

Empresa Esbelta puede lograr beneficios tales como:

Reducir la cadena de desperdicios dramticamente.

Reducir costos de produccin.

Reducir inventario y el espacio en el piso de produccin, almacenaje y puntos de

venta.

Crea sistemas de produccin ms robustos.

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.

Mejora la distribucin de plantas para aumentar la flexibilidad.

Reduce el tiempo de entrega (lead time.)

Mejora la calidad.

Optimiza la mano de obra.

Garantiza mayor eficiencia de equipo.

Minimiza tiempos de espera (los retrasos).

Frente a este panorama, la implantacin de los conceptos del pensamiento Lean

Manufacturing o Lean Enterprise es una alternativa altamente factible para los grandes

fabricantes transnacionales.

Los principios de Lean Enterprise son viables para la gestin de una empresa donde

el desperdicio es constante en cada una de las actividades cotidianas.


19

El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales,

empresas, organismos, instituciones y naciones de implementar hacia su interior una

filosofa-cultura enfocada a mejorar su posicin competitiva, lograr alta eficiencia,

disminucin de desperdicios y mejora continua (Mora, 2008).

Sin lugar a dudas, una aproximacin al pensamiento Lean es una posibilidad y/o el

camino Hacia las Empresas y Naciones Esbeltas, donde se d un mejor aprovechamiento

y administracin de los recursos financieros, materiales y humanos, y se haga uso, al

igual que en la Manufactura Esbelta, todas las herramientas de produccin existentes

hoy en da como pueden ser 5S, Teora de Restricciones, Kanban, Just in Time,

Certificacin ISO de Calidad, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Produccin

Nivelada (Heijunka), Verificacin de Proceso (Jidoka), Dispositivos para prevenir

errores (Poka Yoke) , Mejora continua (Kaizen), que se integran en la nueva forma de

pensamiento empresarial diferente, al ser parte de un concepto global como es el caso de

Lean Enterprise (www.intraremington.remington.edu, 2010).

2.4. Kaizen, la mejora continua y las finanzas

El administrador financiero tiene por objetivo procurar las metas de los propietarios de

la empresa apegado siempre a las polticas, visin y misin de sta; esto se enfoca en

incrementar los beneficios en la mayor medida posible. Estratgicamente implica lograr

rendimientos continuos tanto en el mediano y largo plazo.

Hacer factible el logro de rendimientos continuos implica en primer lugar adoptar

una actitud sistmica, lo que significa por un lado ver de qu forma las decisiones en

otras reas de la empresa inciden en los resultados financieros, y por otro planificar y

presupuestar para la obtencin de un funcionamiento armonioso de la organizacin.


20

En segundo lugar debe adoptarse una metodologa de mejora continua, para lo cual

es necesario poseer sistemas de control e informacin que permitan monitorear

permanentemente los indicadores clave de desempeo de la empresa.

La mejora continua es la forma de lograr resultados positivos tanto en el mediano

como en el largo plazo, a travs de la sistemtica mejora en los procesos, productos y

servicios de la empresa. As en lugar de buscar la obtencin de resultados inmediatos, lo

que debe perseguirse es la mejora continua de los procesos, lo cual asegurar la

rentabilidad de las actividades.

El aumento de los ingresos, la reduccin de los costes, el incremento de la rotacin

de la inversin es lo que permite generar un mejor flujo de fondos, que actualizados

incrementan el valor de la empresa para sus accionistas.

Estas reducciones y aumentos deben ser acompaados de un ptimo nivel de

liquidez y solvencia que permita a la empresa hacer frente sin inconvenientes a sus

obligaciones con los acreedores, adems de disponer del efectivo necesario para contra

restar la adquisicin de los diversos suministros y servicios que son primordiales para la

correcta operacin productiva y comercial.

Lograr esto se ve facilitado por la puesta en prctica del sistema Kaizen de mejora

continua.

2.4.1. Definicin de Kaizen

El Kaizen es una filosofa y sistema japons, que tiene por objetivo el mejoramiento

continuo de la calidad, los costes, la productividad, los tiempos de respuesta, y los

niveles de satisfaccin entre otros.


21

Para lo cual persigue la mejora sistemtica de todos y cada uno de los elementos o

componentes de la organizacin, se trate de sus recursos humanos, productos, procesos,

reas o sectores, y servicios. As mejorando los componentes del sistema, y como

consecuencia del sistema en s, se hace factible la mejora de los diversos indicadores que

hacen a la capacidad competitiva de la empresa.

En un primer paso el Kaizen requiere de datos estadsticos de la empresa, porque

slo con ellos es posible la medicin y el control, y a partir de ello fijar objetivos y

aspirar a la mejora continua. No es posible mejorar lo que no se mide y controla.

Entre lo que exige medicin para el Kaizen se encuentra los diversos niveles de

desperdicios y generacin de valor agregado por actividad. Por desperdicio (muda) se

consideran todas aquellas actividades no generadoras de valor agregado para los clientes

finales o la empresa.

Son estos desperdicios los que complican las finanzas de la empresa, al generar

sobre-costos, requerir inventarios superiores a los necesarios, perder clientes por

defectos de calidad o malos servicios entre otros.

Slo basta tener en consideracin que segn estudios realizados las compaas

tradicionales hacen uso de dos veces ms personal del necesario, cuatro veces ms

espacio fsico y hasta diez veces ms tiempo para completar el ciclo productivo, del que

hacen uso las empresas competitivas que siguen la filosofa Kaizen.

El Kaizen comienza con la calidad, porque en sta descansa la factibilidad de lograr

mayores niveles de productividad, menores costes, tiempos de respuestas ms cortos y

mayores niveles de satisfaccin.


22

As a travs de todos y cada uno de ellos, es posible reducir costes al tiempo que se

generan mayores ingresos, lo cual no implica otra cosa que reducir los costos por unidad

monetaria correspondientes a las ventas.

Para desarrollar Kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conoce como

ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesin de pasos lgicos para abordar

cualquier problema (Villaseor, 2007).

2.4.2. Ciclo Deming

Deming (1989) introdujo el Ciclo Deming, una de las herramientas vitales para asegurar

el mejoramiento continuo, destac la importancia de la constante interaccin entre

investigacin, diseo, produccin y ventas en la conduccin de los negocios de la

compaa. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse

constantemente las cuatro etapas, con la calidad como criterio mximo. Despus, este

concepto de hacer girar siempre la rueda de Deming se extendi a todas las fases de la

administracin. En esta forma, los ejecutivos japoneses reconstruyen la rueda de

Deming y la llaman ciclo PHRA, para aplicarla a todas las fases y situaciones. El ciclo

PHRA (PDCA) son una serie de actividades para el mejoramiento.

El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se

encuentra uno. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estndares existentes.

Para el Kaizen stos solo existen para ser superados por estndares mejores.

Etapa P (Plan, planear)

En la primera etapa, es necesario determinar cul es el proceso a estudiar y cules son

las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a travs de una


23

serie de indicadores. Por ejemplo, formar un equipo interdisciplinario para reducir en un

cinco por ciento las paradas de la mquina generadora de estras.

Etapa D (Do, hacer)

En esta etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse distintas

propuestas de mejora (usando una matriz riesgo-impacto, por ejemplo). Finalmente, se

ejecuta la accin elegida. Siguiendo con el ejemplo anterior, se revisan los procesos,

mtodos y planes de mantenimiento actuales de las mquinas generadoras de estras.

Etapa C (Check, verificar)

En la etapa de verificacin, se examinan crticamente los efectos de las mejoras

realizadas. Una forma prctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los

indicadores: cul era el rendimiento antes de la mejora? Cul es el rendimiento actual?

Hemos cumplido con nuestro objetivo?

Etapa A (Act, actuar).

En esta etapa, se corrigen los posibles desvos que pudiesen ocurrir con respecto a lo

planeado. Si las mejoras implementadas dieron resultados, sern incorporadas

definitivamente al proceso y el ciclo comenzar nuevamente en la etapa P. Si los

resultados no fueron los esperados, se actuar en consecuencia.

En definitiva, esta clebre filosofa de gestin nacida en Japn ha sido adoptada a lo

largo y ancho del mundo. Kaizen es aplicado, entre muchas otras, por 3M, Motorola y

Toyota, que tienen equipos de trabajo encargados de dar vida al ciclo de Deming,

atravesando continuamente las cuatro etapas para optimizar procesos y mejorar los


24

estndares, con el objetivo de lograr posiciones ms competitivas en los mercados

(Deming, 1989).

Figura 2.4. Ciclo Deming

Fuente: http://calidad-gestion.com.ar (2010).

El ciclo Deming est enfocado en la mejora continua, permitiendo sacar el mximo

provecho a los recursos a travs de su mxima optimizacin (ver Figura 2.4).

2.4.3. Cmo influye el Kaizen en la mejora?

En primer lugar se mencionan los factores que en mayor medida disminuyen la

rentabilidad y liquidez de las empresas.

Excesivos niveles de inventarios de insumos, productos en proceso y productos

terminados. Estos generan menor liquidez, altos costos financieros, de

mantenimiento, seguros, obsolescencia, y espacio fsico.

Ciclos totales, desde el pago de los insumos al cobro de los productos o servicios

vendidos.


25

Exceso de activos, que generan una menor rotacin y un mayor costo de

oportunidad.

Elevados costos de produccin, administracin y comercializacin. El total de los

costos tienden a absorber la mayor parte de los ingresos por ventas.

La eliminacin sistemtica de los diversos tipos de desperdicios permite la obtencin

de costos competitivos de manera consistente.

La suma de menores costos y una mayor calidad permiten ofrecer a los

consumidores y usuarios productos y servicios de un mayor valor, generando de tal

forma mayor nmero de clientes y una ms alta repeticin de ventas a los mismos.

As que se incrementan los ingresos, los costos se ven reducidos, disminuyendo la

posesin de activos e incrementando los niveles de rotacin de los mismos.

El efecto es claro: un mayor flujo de fondos, generador el mismo de un valor

presente de la empresa ms alto para sus propietarios e inversionistas.

En la medida que el flujo se acrecienta y la liquidez aumenta, los riesgos financieros

decrecen, con lo cual el costo por financiacin se reduce en gran medida.

Las finanzas tienen objetivos a cumplir, y el Kaizen resulta la herramienta e

instrumento apropiado para lograrlos.

Eliminar los despilfarros cualquiera que sea la actividad industrial o servicio,

permite reducir en gran forma los costos conservando y mejorando los niveles de

calidad.

Mayor calidad y menores costos constituyen dos fuertes elementos a la hora de

establecer una ventaja competitiva.


26

Estos menores costes permiten competir mediante el factor precio, pero hay tambin

un nivel de calidad que hace factible utilizar sta y la diferenciacin como medios

destinados a hacer de los productos y servicios generadores de un alto valor agregado

para los consumidores y usuarios.

La aplicacin del Control Estadstico a las variaciones en los indicadores financieros

permite saber de la capacidad de la empresa para generar rentabilidad dentro de

determinados parmetros de liquidez y solvencia.

El Kaizen no determina el triunfo, pero fija las bases para que una empresa pueda

competir en los actuales y futuros mercados ya tan globalizados.

Es a travs de la suma de la creatividad aplicada y en accin, como se generan de

manera constante y sistemtica mejoras en los resultados econmico-financieros de la

organizacin. Una organizacin que no mejora est condenada a sufrir la continua

degradacin de sus ganancias.

2.5. Seis Sigma

Para Polesky (2006) Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un

departamento. Primero pone al cliente y mediante datos busca impulsar mejores

resultados. Los esfuerzos de esta metodologa se dirigen a tres reas principales:

Mejorar la satisfaccin del cliente.

Reducir el tiempo del ciclo.

Reducir los defectos.

Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros en los costos,

oportunidades para retener a los clientes, capturar mercados potenciales y construir una


27

reputacin de empresa de excelencia con altos estndares de calidad en los productos y/o

servicios.

Seis Sigma se puede definir como:

Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto.

Un objetivo para lograr la casi perfeccin mediante la mejora del desempeo.

Un sistema de direccin para lograr un liderazgo a largo plazo y continuo en el

negocio y un desempeo sobresaliente.

La letra griega minscula sigma () se usa como smbolo de la desviacin estndar,

que describe estadsticamente cunta variacin existe en un conjunto de datos.

La medida en sigma se desarroll con los siguientes objetivos:

Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas

medidas slo se concentran en los costos, horas laborales y volmenes de ventas,

siendo stas medidas que no estn relacionadas directamente con las necesidades

de los clientes.

Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.

El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es

entender qu esperan los clientes. En la terminologa de Seis Sigma, los

requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Crticos para la

Calidad).

Se usa la medida en sigma, en la Tabla 2.1 se puede evaluar qu tan bien o mal

operan los procesos y asignar a todos una manera comn de expresar esta medida.


28

Tabla 2. 1

Niveles de desempeo en sigma

Fuente: Propia con datos de Manual SPC 3ra Ed., AIAG (2008).

El mximo nivel de Sigma que existe es 6 que representa 3.4 piezas defectuosas en

1000000 producidas. La Tabla 2.1 indica la cantidad de ppms y su equivalencia en

Sigmas.

La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a lograr y entregar

productos y servicios libres de defectos. Esta metodologa reconoce que hay lugar para

los defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento

correcto del 99,9997% implica un objetivo en donde los defectos en muchos procesos y

productos son prcticamente inexistentes.

Un alto nivel de fallos y errores son una fcil ruta a la prdida de clientes actuales y

potenciales.

Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso

y energa de la base.

Nivel en sigma Defectos por milln de partes (ppms) 6 3.40

5 233,00

4 6.210,00

3 66.807,00

2 308.537,00

1 690.000,00


29

2.5.1. Los seis principios de Seis Sigma

Se nombran a continuacin los seis principios de la metodologa Seis Sigma.

Principio 1, enfoque genuino en el cliente

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalan por

el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente.

Principio 2, direccin basada en datos y hechos

El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cules son las medidas claves a medir,

pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De tal forma los

problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms efectiva y

permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originan, y no sus

sntomas.

Principio 3, los procesos estn donde est la accin

Seis Sigma se concentra en los procesos, si se obtiene dominio sobre stos entonces se

lograrn importantes ventajas competitivas para la empresa.

Principio 4, direccin proactiva: Ello significa adoptar hbitos como definir metas

ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la

prevencin de problemas y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que

se hacen.

Principio 5, colaboracin sin barreras

Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo

entre los miembros de la organizacin. Logrando de tal forma mejor comunicacin y un

mejor flujo en las labores.


30

Principio 6, bsqueda de la perfeccin

Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada da

ms perfecta.

2.5.2. Clculo de la sigma

Calcular el nivel de sigmas para la mayora de los procesos se considera relativamente

fcil. Dado un determinado producto o servicio, se determina los factores crticos de

calidad (FCC), luego se multiplica estos por la cantidad de artculos producidos

obtenindose el total de defectos factibles (oportunidades de fallos). S dividimos los

fallos detectados (con los distintos sistemas de medicin en funcin del tipo de bien o

servicio) por el total de defectos factibles (TDF) y luego se multiplica por un milln y se

obtienen los defectos por milln de oportunidades (DPMO) (ver Tabla 2.2).

Los factores crticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes

internos como externos, y sern aplicados a las distintas etapas de los diversos procesos.


31

Tabla 2.2

Conversin: nivel en sigma a partir de los DPMO

Rendimiento (%) Nivel en Sigma DPMO 6,68 0,00 933200

8,455 0,13 915450 10,56 0,25 894400 13,03 0,38 869700 15,87 0,50 841300 19,08 0,63 809200 22,66 0,75 773400 26,595 0,88 734050 30,85 1,00 691500 35,435 1,13 645650 40,13 1,25 598700 45,025 1,38 549750

50 1,50 500000 54,975 1,63 450250 59,87 1,75 401300 64,565 1,88 354350 69,15 2,00 308500 73,405 2,13 265950 77,34 2,25 226600 80,92 2,38 190800 84,13 2,50 158700 86,97 2,63 130300 89,44 2,75 105600 91,545 2,88 84550 93,32 3,00 66800 94,79 3,13 52100 95,99 3,25 40100 96,96 3,38 30400 97,73 3,50 22700 98,32 3,63 16800 98,78 3,75 12200 99,12 3,88 8800 99,38 4,00 6200 99,565 4,13 4350 99,7 4,25 3000

99,795 4,38 2050 99,87 4,50 1300 99,91 4,63 900 99,94 4,75 600 99,96 4,88 400 99,977 5,00 230 99,982 5,13 180 99,987 5,25 130 99,992 5,38 80 99,997 5,50 30

99,99767 5,63 23,35 99,99833 5,75 16,7

99,999 5,88 10,05 99,99966 6,00 3,4

Fuente: Propia con datos del Manual SPC 3ra Ed., AIAG (2008).


32

2.5.3. Mtodo de Resolucin de Problemas

Se ha desarrollado como sistema para la resolucin de problemas el mtodo DMAMC

(Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).

Este mtodo es llevado a la prctica por grupos especialmente formados a los efectos

de dar solucin a los diversos problemas u objetivos de la compaa.

Las claves del DMAMC se encuentran en:

Medir el problema. Siempre es menester tener una clara nocin de los defectos

que se estn produciendo en cantidades y expresados tambin en valores

monetarios.

Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son

fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en consideracin.

Verificar la causa raz. Es menester llegar hasta la razn fundamental o raz,

evitando quedarse slo en los sntomas.

Romper con los malos hbitos. Un cambio de verdad requiere soluciones

creativas.

Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte

esencial de la disciplina Seis Sigma.

Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solucin es verificar su

impacto real.

Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure.

Definir el problema

Debe definirse claramente en que problema se ha de trabajar, Por qu se trabaja en ese

problema en particular?, Quin es el cliente? Cules son los requerimientos del


33

cliente? Cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad? Cules son los beneficios de

realizar una mejora?

Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica tener

un 50% de su solucin. Un problema mal definido llevar a desarrollar soluciones para

falsos problemas.

Medir

El medir persigue dos objetivos fundamentales:

Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una

informacin crtica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.

Permiten y facilitan identificar las causas reales del problema.

El conocimiento de estadstica se hace fundamental. La calidad no se mejora, a

no ser que se la mida.

Analizar

El anlisis permite descubrir la causa raz. Para ello se har uso de las distintas

herramientas de gestin de la calidad. Ellas son las siete herramientas estadsticas

clsicas y las nuevas siete herramientas. Las herramientas de anlisis deben emplearse

para determinar dnde se est, no para justificar los errores.

Al respecto cabe acotar que el Diagrama de Pareto es a los efectos de darle prioridad

a los factores que mayor importancia tienen en la generacin de fallos o errores, pero no

debe significar dejar de atender las dems causas. Al respecto Crosby seala que a los

numerosos pero triviales ni siguiera les hacen caso; les dejan que envenenen el producto

o servicio para el consumidor. Consideran que no vale la pena dedicar tiempo a


34

solucionarlos. En cambio para un autntico enfoque de cero defectos, todos los

elementos son importantes.

Mejorar

En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participacin de todos los

participantes del proceso, como as tambin la capacidad creativa, entre los cuales se

encuentran el uso de nuevas herramientas como el Pensamiento Lateral y la

Programacin Neuro-Lingstica (PNL).

La fase de mejora implica tanto el diseo como la implementacin. En esta fase de

diseo es muy importante la actividad de benchmarking a los efectos de detectar en otras

unidades de la misma empresa o en otras empresas (competidoras o no) formas ms

efectivas de llevar a cabo un proceso.

Controlar

Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse

claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolucin del proyecto. Los

indicadores son necesarios pues no se pueden basar las decisiones en la simple intuicin.

Los indicadores muestran los puntos problemticos del negocio y ayudan a caracterizar,

comprender y confirmar los procesos. Mediante el control de resultados se lograr saber

si se est cubriendo las necesidades y expectativas de los clientes.

Es adems primordial verificar mediante el control la estabilidad de los procesos.

Distintos indicadores vinculados a Seis Sigma pueden y deben ser articulados en los

Tableros de Comandos o Cuadros de Mando Integral a los efectos de permitir un

monitoreo constante en la evolucin de los mismos por parte de los diferentes

funcionarios y responsables de los procesos productivos y de mejoras.


35

Entre los indicadores a monitorear se pueden tener:

Indicadores relacionados con el coste, el mismo incluye costes correspondientes

a las operaciones, las materias primas, de despilfarro y reciclaje, de

comercializacin, de desarrollo de productos.

Indicadores relacionados con el tiempo de: los ciclos (productivos, comerciales,

de respuestas) y de cumplimiento de las etapas de los procesos de

implementacin de mejoras.

Indicadores relacionados a las prestaciones, tales como cuota de mercado,

cotizacin de las acciones, imagen de la empresa, niveles de satisfaccin de los

clientes y consumidores, y participacin de los empleados (cantidades de

sugerencias por perodo de tiempo y niveles de ahorros o beneficios

subsecuentes).

Entonces la metodologa Seis Sigma en primer lugar define el problema, valorndose

o midindose posteriormente el punto en el cual se encuentra la empresa. En tercer lugar

se estudia la causa raz del problema, procedindose a disear y poner en prctica las

respectivas mejoras. Procedindose en ltima instancia a controlar los resultados

obtenidos para verificar la efectividad y eficiencia de los cambios realizados.

2.5.4. Estrategia de implantacin de Seis Sigma

Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una de las

cuales esta constituidas por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse paralelamente).

Estrategia de implantacin: Decisin del Cambio, Despliegue de Objetivos, Desarrollo

del Proyecto, Evaluacin de Beneficios.


36

Decisin del cambio

Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca

de la imperiosa necesidad del cambio, ello se lograr mejor si se muestra la evolucin de

los mercados en general y de la industria especifica en especial, tanto a nivel mundial

como nacional y regional. En segundo lugar debe mostrarse claramente lo que acontece

con la empresa, describiendo su evolucin y comparndola con la de los actuales y

futuros competidores. Debe dejarse en claro donde estar la empresa dentro de cinco o

diez aos de no efectuar cambios y donde estarn las empresas que si realicen tales

cambios.

Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de

reingeniera si es necesario para cubrir rpidamente brechas de performances, el paso

siguiente es demostrar las caractersticas y cualidades de Seis Sigma, mostrando adems

las diferencias de este en relacin a otros sistemas de calidad y mejora continua.

De estar aplicando ya la empresa algn otro sistema o mtodo de mejora continua se

hace menester evaluar los resultados que los mismos estn brindando, para lo cual un

buen mtodo es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos actualmente y

compararlos (benchmarking) con los competidores globales.

La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y personal

superior de la empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que los errores son algo

admisible y propios de la produccin.

Se planifica estratgicamente definiendo claramente cules son los valores, misin y

visin de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer factible

los objetivos de ms largo plazo. En funcin de ello se debe lograr una visin

compartida con la cual se alcance la energa suficiente para lograr un trabajo en equipo


37

que permita lograr ptimos resultados en la puesta en marcha de Seis Sigma. En funcin

de los planes se asignan partidas presupuestarias a los efectos de su puesta en marcha y

funcionamiento.

Se seleccionan los Lderes y Cinturones, en funcin de sus conocimientos,

capacidades y puestos que actualmente ocupan.

Se procede a la capacitacin y entrenamiento de los diversos niveles de cinturones y

liderazgos, como as tambin al resto del personal. Esta capacitacin incluir diferentes

aspectos dependiendo ello de las funciones y niveles que cubra dicho personal. Se

incluirn aspectos vinculados con el significado y funcionamiento de Seis Sigma, los

mtodos de resolucin de problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo y

motivacin, creatividad, control estadstico de procesos, diseo de experimentos,

herramientas de gestin, AMEF, estadstica y probabilidades, muestreo, satisfaccin del

consumidor, calidad y productividad, costo de calidad, sistemas de informacin,

utilizacin de software estadstico, supervisin y diseo de proyectos, entre otros.

Despliegue de objetivos

Se establecen los sistemas de informacin, capacitacin y supervisin apropiados al

nuevo sistema de mejora.

Se incluyen en los sistemas de informacin y control (Cuadros de Mando Integral los

objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma). De no existir un Cuadro de

Mando Integral se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de Seis Sigma.

Se forman los primeros grupos de trabajo en funcin de los proyectos seleccionados.

Los proyectos son seleccionados en funcin de los beneficios tanto para la empresa, pero

fundamentalmente para el incremento en la satisfaccin de los clientes y consumidores.


38

Es conveniente comenzar con proyectos pilotos para poner a prueba las tcnicas y

conocimientos aprendidos, y demostrar adems al resto de la organizacin acerca de los

logros en la implementacin del sistema.

Desarrollo del proyecto

Es primordial antes que nada definir los requerimientos de los clientes externos e

internos, y la forma en que se medirn el logro de dichas especificaciones.

Los crculos de calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a aplicar la

metodologa DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).

Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los diferentes

proyectos.

Evaluacin de beneficios

Se determinan las mejoras producidas luego de la implementacin de los cambios

resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles

de rendimientos, como en niveles de sigma, DPMO y ahorros obtenidos.

Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfaccin tanto

de los clientes internos como externos (Chowdhury, 2001).

2.6. Definicin de Maquilas

El concepto de maquiladora de acuerdo al Diario Oficial de la Federacin, ha venido

sufriendo diferentes adecuaciones desde sus inicios, sin embargo el concepto publicado

ms reciente es el siguiente:


39

Proceso industrial o de servicio destinado a la elaboracin, transformacin o

reparacin de mercancas de procedencia extranjera, importadas temporalmente, para su

exportacin o a la prestacin de servicios de exportacin.

Una maquiladora es una empresa que importa materiales sin pagar aranceles, siendo

su producto uno que no se va a comercializar en el pas. las maquiladoras son plantas

ensambladoras que las compaas extranjeras, principalmente de los Estados Unidos de

Amrica y Japn, crearon en Mxico con objeto de aprovechar la mano de obra barata

en el pas y la cercana al mercado estadounidense, considerado an el ms importante

del mundo.

Para favorecer la incipiente industrializacin, una gran cantidad de oficios y

directrices gubernamentales determinaron los criterios para autorizar y normar las

operaciones de una maquiladora, los que iban en el sentido de otorgar facilidades

administrativas para la importacin temporal de maquinaria, equipo y componentes,

exentos del pago de derechos de importacin, como un incentivo ms para la creacin de

empresas que se orientaran a satisfacer la gran demanda del mercado estadounidense.

Por ello, la finalidad fue facilitar la importacin de materias primas para incorporarlos a

productos que ms tarde seran exportados y por ende reducir los flujos de migracin de

trabajadores mexicanos hacia el vecino pas del norte.

Lo anterior propiciaba que la operacin internacional de las empresas maquiladoras

adquiriera una nueva dimensin, al aprovechar tambin el mercado interno, las ventajas

en materia laboral, fiscal y de mercado una vez ubicadas en pases en crecimiento.

Los objetivos de desempeo y contribucin al desarrollo nacional siempre han

estado presentes en la industria maquiladora de exportacin. Como ejemplos se pueden

mencionar los siguientes:


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Promover empleo en zonas con problemas demogrficos.

Obtener ingresos de divisas y fortalecer la balanza de pagos.

Establecer industrias para capacitar personal dedicado slo a actividades

primarias no industriales.

Obtener mercado para productos nacionales e incrementar los ingresos en las

zonas marginadas econmicamente.

Erradicar la idea de la deficiente calidad de mano de obra mexicana.

Inversiones en infraestructura industrial.

Obtener ingresos para el desarrollo nacional en el interior del pas e impulsando

el desarrollo en la franja fronteriza.

Incrementar la recaudacin fiscal en todos los niveles.

Cabe mencionar que se han dado diferentes formas de operar la maquiladora de

exportacin. Una de ellas consiste en hacerlo independientemente, que se presenta

cuando las acciones de la empresa establecida en el pas son propiedad de la empresa

extranjera buscando el beneficio de la casa matriz; otra ms es trabajar bajo contrato, por

lo que en este caso la empresa puede ser nacional o de inversin extranjera, al prestar

servicios de fabricacin o ensamble, importacin/exportacin, administracin, etctera.

Tal ha sido la dinmica de la industria maquiladora que tiene, al menos, los

siguientes elementos positivos dentro de la economa nacional que muchas veces quien

no est inmerso en este sector los pierde de vista:


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Fuerte crecimiento

Es una actividad que se ha extendido en diferentes zonas de la Repblica, apoyando con

ello la generacin de empleos, con ingresos incluso superiores a los pagados en el resto

de la industria nacional.

Ubicacin estratgica

La cercana de Mxico con los Estados Unidos, que es el mercado consumidor ms

grande, es el elemento que favorece la atraccin de empresas, por ello la industria

maquiladora ha dejado ser una actividad fronteriza lo que permite el desarrollo de otras

regiones.

Balanza comercial

Al menos en los ltimos seis aos, la industria maquiladora de exportacin ha

presentado un fuerte crecimiento en su actividad, ayudando a disminuir el dficit

comercial de la industria no maquiladora. Lo anterior repercute en un beneficio en la

economa mexicana, pues adems genera el principal ingreso de divisas.

Generacin de divisas

La industria maquiladora se ha constituido como el principal generador de divisas,

incluso por arriba del petrleo, turismo y remesas desde el exterior.

Mejora continua

Las empresas maquiladoras trabajan bajo esquemas de reduccin de costos de

produccin, para obtener mayores beneficios.

El desafo tambin se puede entender como el abastecimiento nacional, de calidad

mundial pues as lo demanda la industria maquiladora, mediante el cual se abre una gran


42

oportunidad al inversionista mexicano, pues la industria maquiladora de exportacin

importa componentes y materiales por montos superiores a los cincuenta mil millones de

dlares anuales, que constituyen un mercado natural para la industria mexicana.

2.6.1. Aspectos contables especiales de las maquiladoras en Mxico

En trminos generales, los estados financieros de las maquiladoras (balance general,

estado de resultados, estado de variaciones en el capital contable y estado de flujos de

efectivo) pueden formularse apegados a las Normas de Informacin Financiera

Mexicanas, o Principios de Contabilidad Americanos (US GAAP) y/o con base en

Normas Internacionales. Sin embargo, por la naturaleza de las operaciones que llevan a

cabo las maquiladoras, existen situaciones especiales cuyo manejo contable puede diferir

de lo tradicional.

Estas situaciones especiales normalmente se presentan en los siguientes rubros de

los estados financieros:

Inventarios

Activos fijos

Reconocimiento de ingresos

A continuacin se exponen los aspectos especiales de estos rubros:

Inventarios

A continuacin se nombran y definen los dos tipos de inventarios que aplican para las

maquilas, el de consignacin y los propios.


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Inventarios en consignacin: Es prctica comn que las maquiladoras no sean las

propietarias de los inventarios, en consecuencia, estos inventarios no son registrados en

los libros.

Los inventarios de las maquiladoras normalmente se reciben en consignacin, para

ser utilizados de acuerdo con las instrucciones de la Casa Matriz. Esto significa que los

inventarios siguen siendo propiedad de la Matriz y por lo tanto estos inventarios se

mantienen registrados contablemente por dicha Matriz.

Bajo este esquema de operacin, la maquiladora no presenta en sus estados

financieros un rubro de inventarios, pues como ya se mencion los inventarios son

propiedad de la Casa Matriz.

Esta forma de operar normalmente se presenta cuando los inventarios que se reciben

en la maquiladora, en su totalidad, sern retornados al extranjero transformados de

acuerdo con las instrucciones de la Casa Matriz.

Inventarios propios: Sin embargo, existen casos en los cuales la maquiladora adquiere

parte de los inventarios. Esto normalmente sucede cuando la Matriz decide que los

productos de la maquiladora sean realizados parcialmente en Mxico.

En este caso, los inventarios adquiridos por la maquiladora se asimilan a los

adquiridos por cualquier empresa industrial y, en consecuencia, se utilizarn en la

produccin, para posteriormente ser destinados a la venta de acuerdo a las instrucciones

recibidas.

Al tener la maquiladora inventarios propios, el valor de los mismos se tendr que

reflejar en sus estados financieros, es decir, en el balance general y en el estado de

resultados por el consumo de los mismos.


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El valor de los inventarios se determinar con base en el sistema de costos elegido,

histrico o predeterminado, y utilizando cualquiera de los mtodos de valuacin ms

comunes y que son el costo promedio, ltimas entradas primeras salidas (UEPS) y el de

primeras entradas primeras salidas (PEPS).

Control fsico de inventarios

En el caso de que la maquiladora no tenga la propiedad de los inventarios, el control

fsico de los mismos es muy importante, con el objeto de ayudar a su Casa Matriz en la

salvaguarda y valuacin de los mismos.

Si la maquiladora es propietaria de la parte de los inventarios, el control fsico de los

inventarios le sera muy til para determinar que el valor en libros est soportado por

dicho inventario y su correlativa valuacin

Maquinaria y equipo

La maquinaria y equipo que utilizan las maquiladoras presenta cualquiera de las

siguientes modalidades:

Maquinaria y equipo en comodato: Bajo esta modalidad, la Casa Matriz y la

maquiladora celebran un contrato de Comodato, en el cual se precisa que la Casa Matriz

sigue siendo propietaria de la maquinaria y equipo, y que la maquiladora puede usarlo

sin costo alguno por el periodo establecido en el contrato

Lgicamente, si la maquinaria y equipo sigue siendo propiedad de la Casa Matriz,

esta ltima es quien deber seguir manteniendo el registro contable de la misma. Por tal

motivo, dichos activos no se registran en la contabilidad de la empresa maquiladora


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Maquinaria y equipo propio: Si la maquinaria y equipo es adquirida por la empresa

maquiladora definitivamente este rengln se sujetar a las reglas de valuacin,

presentacin y revelacin establecidas por la normatividad que resulte aplicable (NIF,

US GAAP y/o NIFFS).

Reconocimiento de ingresos: Las normas de informacin no incluyen normatividad

relacionada con el reconocimiento de ingresos de maquiladoras. Por tal motivo, y de

acuerdo con dichas normas en ausencia de normatividad, se pueden aplicar en forma

supletoria las Normas Internacionales de Contabilidad y concretamente la NIC 18.

En la NIC de referencia, se mencionan diversos mtodos para el reconocimiento de

ingresos cuyo objetivo es repercutir los costos de manufactura o ensamble de la

maquiladora a la Casa Matriz.

Sin embargo, en la prctica, el mtodo que ms aplican las maquiladoras para el

reconocimiento de ingresos consiste en facturar los costos y gastos incurridos, y agregar

un porcentaje de utilidad convenido con la Controladora y/o el que resulte de la

aplicacin de las disposiciones fiscales relacionadas con precios de transferencia y/o

Safe Harbor, lo cual se explica ms adelante.

Informacin con base en US GAAP y/o NIFF

Normalmente los usuarios principales de la informacin financiera de las maquiladoras

es la Casa Matriz, en consecuencia, la informacin de referencia puede ser solicitada

conforme a la unidad monetaria y normas de informacin aplicables al domicilio de la

Casa Matriz. Esta informa

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