Cuadro de mando integral como un sistema de medicin de gestin estratgica a largo plazo.El Balanced Scoredcard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una herramienta muy til para la gestin estratgica. Se basa en la definicin de objetivos estratgicos, indicadores e iniciativas estratgicas, estableciendo las relaciones causa efecto a travs del mapa estratgico en cuatro perspectivas base; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es decir traduce la estrategia en objetivos directamente relacionados y que sern medidos a travs de indicadores, alineados a iniciativas. El xito en la implementacin del BSC es la participacin de personas de diferentes niveles y reas de la organizacin. Balanced Scoredcard (BSC)

El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy til en el proceso de planeacin estratgica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y resultado, a travs de alineacin de los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos as como aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la misin y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas ms concretos que puedan inducir a la accin empresarial oportuna y relevante (Blanco, Aibar y Cantorna, 1999).

Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC. Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton. Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

Cmo se usa?

La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.Clarificar y traducir la Visin y la Estrategia.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos.El cuadro de mando integral traduce la misin y la estrategia explicita de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin para la creacin de valor, organizadas coherentemente bajo cuatro perspectivas diferentes, que son como los mbitos donde se divide la empresa para realizar este trabajo. Las cuatro perspectivas son:1.- La perspectiva financiera: Trata de analizar la estrategia desde la dimensin del propietario-inversionista.2.- La perspectiva del cliente: Analiza la percepcin de la empresa por parte del cliente.

3.- La perspectiva de los procesos internos: Trata de buscar la excelencia en los procesos internos.

4.- La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento: Dirige la atencin hacia aquellos recursos que son clave para innovar y mejorar.

El Balanced ScoreCard parte tanto de la visin, como de la estrategia empresarial. A partir de esto, se desarrollan los objetivos financieros necesarios para alcanzar la visin establecida, que a su vez se ha de convertir en el mecanismo y estrategia que regir los resultados con los clientes. Ahora bien, los procesos internos son planificados para la satisfaccin tanto de los clientes como de los aspectos financieros. Por otro lado, tal metodologa reconoce que tanto el aprendizaje como el crecimiento provienen de la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se hace la definicin de los objetivos. Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores

Esta comunicacin sirve para informar a todos los empleados los objetivos crticos que deben alcanzarse para lograr la estrategia de la organizacin, porque una vez que comprenden los objetivos e indicadores de la alta gerencia, pueden establecer los objetivos locales que apoyen a la estrategia global. Este proceso anima el dilogo y la interaccin en torno a los objetivos y a la puesta en marcha de la estrategia. Se comunican estos objetivos e indicadores por medio de boletines, tablones de anuncios, videos, de forma electrnica, a travs de toda la organizacin.Por medio de esta comunicacin se indica a los empleados los objetivos crticos necesarios de conseguir para que la organizacin tenga xito.Al final de este proceso toda la organizacin debe comprender los objetivos de la misma as como la estrategia para conseguirlos.

Planificacin y establecimiento de objetivos, alineacin de iniciativas estratgicas, asignacin de recursos y establecimiento de metas.

Para alcanzar los objetivos financieros, es necesario identificar los objetivos para clientes, para procesos internos y para innovacin y crecimiento. Este proceso permite a la organizacin cuantificar los resultados a largo plazo que se desea obtener; identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzarlos; y establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del cuadro de mando. Se deben establecer unos objetivos para los indicadores del Cuadro de Mando de tres a cinco aos vista. Para alcanzar los objetivos hay que identificar objetivos de extensin para sus clientes, procesos internos y objetivos de formacin y crecimiento.Una vez obtenidos estos objetivos los directivos los alinean con calidad estratgica, consiguiendo un enfoque y la integracin para programas de mejora continua, reingeniera y transformacin. Posteriormente y gracias al proceso de planificacin y establecimiento de objetivos se identifican los mecanismos y se proporcionan los recursos necesarios para alcanzar los resultados y como punto final se establecen metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del Cuadro de Mando.Mediante el Cuadro de mando Integral se alinean los procesos organizativos, de equipo, y del empleado individual, alineando as los recursos humanos con la estrategia de la unidad de negocio. Pero tambin hay que alinear los recursos financieros y fsicos con la estrategia.

Los presupuestos de inversiones, iniciativas estratgicas se deben dirigir para conseguir metas ambiciosas para los objetivos y medidas del Cuadro de mando del negocio.

Para llevar a cabo la planificacin y establecimiento de objetivos se utilizan o llevan a cabo cuatro pasos:

1.- Establecer metas y objetivos:

Las metas representan un cambio en la actuacin de la unidad de negocio. El inconveniente de establecer metas ambiciosas no es la falta de credibilidad en la consecucin de las mismas, sino que estara en no proporcionar los conocimientos herramientas y medios para alcanzar los objetivos. (S.Sherman,Strech Goals :The Dark Side of asking for Miracles, Fortune (13 Nov 1995):231-232)

El Cuadro de mando Integral es un mtodo til para conseguir llevar a cabo metas, porque acenta los vnculos consiguiendo una mejor actuacin en indicadores relacionados y no se limita a mejorar la actuacin en indicadores aislados.

Para alcanzar las metas se desarrolla un conjunto de metas, despus el equipo se puede dividir en cuatro subgrupos (uno para cada perspectiva del Cuadro de Mando), cada grupo desarrolla unas metas; estas asumen la implantacin de un proceso de gestin mejorado. Estos grupos estn en todo momento de acuerdo con las metas a causa de su estrategia.

Las interrelaciones de causa - efecto en el Cuadro de Mando ayudarn a identificar los inductores crticos que permitirn una actuacin decisiva en importantes indicadores del resultado, especialmente en los financieros y del cliente.

Al incluir en el Cuadro de Mando Integral indicadores de la actuacin e indicadores causa se identifican los factores operativos, inversiones estratgicas, investigaciones de mercado, productos y servicios innovadores, recalificacin de empleados e intensificacin de los sistemas de informacin, todos estos puntos deben de ser creados para alcanzar metas financieras y de las dems perspectivas.

2.- Identificar iniciativas estratgicas.

Los directivos reducirn las iniciativas que no vayan a ser tiles o imprescindibles para la consecucin de uno o ms objetivos del Cuadro de Mando Integral. Los directivos valorarn si las iniciativas actuales ayudarn a conseguir las metas o si se necesitan nuevas iniciativas.

Para que un proceso de planificacin basado en el Cuadro de Mando Integral pueda mejora y canalizar las iniciativas existen tres mecanismos:

1. El programa del indicador que falta.

Invariablemente no hay datos disponibles por lo menos para el 20% de los indicadores del Cuadro de Mando Integral .Si no existen datos para apoyar una medida el proceso de gestin para un objetivo estratgico clave es probable que sea inadecuado o inexistente para mejorar se necesitan datos y tambin ms indicadores. Al faltar indicadores no se pueden gestionar procesos crticos que ahora se consideran esenciales para el xito estratgico.

2. programas de mejora contnua.

3. Iniciativas estratgicas como los programas de transformacin y reingeniera, vinculados a la mejora radical en los inductores clave de la actuacin.

3.- Identificar las iniciativas crticas entre negocios.

Las iniciativas que aportan sinergias a los objetivos estratgicos de otras unidades de negocio. La vinculacin con otras unidades de negocio proporciona oportunidades que refuerzan la actuacin de ambas, se comparten conocimientos respecto a tecnologas crticas, coordinan esfuerzos de marketing, comparten recursos de produccin y distribucin. A nivel corporativo se proporciona mecanismos para identificar y explotar oportunidades de sinergia a travs de unidades de negocio descentralizadas.

4.- Vincular la asignacin de recursos y presupuestos.

El proceso de planificacin estratgica opera en un ciclo anual .A mitad de cada ao se realizan reuniones por parte del equipo de alta direccin para decidir donde espera encontrarse la empresa al cabo de tres, cinco o diez aos.

Se realizan presupuestos y comparaciones de los resultados actuales con los presupuestados.

El establecer metas de largo alcance induce a que el proceso presupuestario a corto plazo involucra la traduccin del plan del primer ao o de cinco aos en presupuestos operativos para indicadores y objetivos estratgicos de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Realizacin de revisiones estratgicas peridicas y sistemticas.

La revisin y el seguimiento de la planeacin estratgica puede realizarse de manera

Mensual con la finalidad de verificar indicadores del BSC, proyectos de mejora y hacer ajustes en caso necesario.

El seguimiento hace alusin a la intervencin y control de la ejecucin de las actividades que permita asegurar el cumplimiento efectivo de los compromisos de gestin tanto a nivel de las carreras, reas como de la institucin en general.

El seguimiento se realizar con periodicidad trimestral donde se evaluar el cumplimiento de las actividades. En forma mensual se realizar la evaluacin de los indicadores.Una vez que se definieron los objetivos de desempeo individuales y el supervisor determin los niveles de sus metas, el supervisor debe revisar peridicamente los objetivos y brindar retroalimentacin a los empleados. Estas revisiones pueden realizarse de manera mensual, trimestral o anual. Lo importante es que sean consistentes, estn basadas en el Balanced ScoreCard personal y sean tomadas con seriedad por los ejecutivos. El proceso de revisin por s mismo genera beneficios. Cuando los ejecutivos y empleados colaboran para definir los objetivos de desempeo y participan en las discusiones sobre el desempeo, todos logran una mayor comprensin de la estrategia y del aporte de cada individuo a los resultados.Obtencin de Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

A travs del proceso de feedback se vigila y comprueba la puesta en prctica la estrategia. Se averigua si se esta consiguiendo los objetivos ya no solo en cuanto a indicadores financieros sin tambin no financieros como son los clientes y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos.

En primer lugar se clarifica la visin compartida que toda la organizacin quiere conseguir.

En un segundo paso se produce el proceso de comunicacin y alineacin, se enfatiza la relacin causa efecto, de este modo cada individuo perteneciente a la organizacin comprenda que papel juega en la misma. Por ltimo se establecen sistemas de control y gestin para asegurarse que los directivos y empleados actan de acuerdo con el plan estratgico establecido.

El proceso de formacin y feedback alimenta el siguiente proceso estratgico y de visin, se revisan los objetivos de las perspectivas de nuevo se ponen al da de acuerdo con la visin de los resultados estratgicos y los inductores de la actuacin.Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder"aprender la forma de utilizar el Balanced ScoreCard como un sistema de gestin estratgica."

Feedbacky formacin estratgicos.Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David NortonExplicar a travs de una cadena de valores las diferentes perspectivas del cuadro de mando integral.

Perspectiva financiera

Perspectivas del cliente

Perspectiva del proceso interno

Perspectivas de formacin y crecimiento

Aplicacin de la causa efecto de cada perspectiva.La cadena de valor empresarialEs un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final. Se convirti en una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos.La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.

Perspectiva financiera

En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilacin y consistencia de la informacin

Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas como: las ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez.

ndice de endeudamiento.

Metodologa DuPont.

ndice de rendimiento del capital invertido (en la mayora de los casos).

Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrndolos en una propuesta de valor, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen.

La Perspectiva de clientes, como su nombre indica, est enfocada a la parte ms importante de una empresa: sus clientes, puesto que sin consumidores no existe ningn tipo de mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin. Cabe mencionar que todas las perspectivas estn unidas entre s. Esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas tambin se deben cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son:

Satisfaccin de clientes

Desviaciones en acuerdos de servicio

Reclamos resueltos sobre el total de reclamos

Incorporacin y retencin de clientes.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC).

Perspectiva de procesos

Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de gestin de clientes. Indicadores: seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes.

Procesos de innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: porcentaje de productos nuevos, porcentaje productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia.

Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad. Indicadores tpicos de gestin ambiental, seguridad e higiene en el trabajo y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva de innovacin y aprendizajeConstituye la base que permitir alcanzar los objetivos de las dems perspectivas del CMI. Las organizaciones deben invertir en la capacitacin, potenciar los sistemas y tecnologas de la informacin, y coordinar los procedimientos y rutinas del trabajo de una forma ms eficiente. Participan en esto tres dimensiones: innovacin de mercado, aprendizaje y mejora operacional continua, as como de activos intelectuales.

Ejemplo: Cuadro resumen perspectivas y indicadores.

Relacin causa-efecto

Entre los diversos objetivos de una Compaa, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una relacin entre la variacin de las mtricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir como se comportarn algunas mtricas en el futuro a partir del anlisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisin que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.

Diferenciacin entre el cuadro de mando integral (Balance ScoreCard) y el Sistema Integral de Medicin de Gestin (SIMEG).

El mundo actual impone nuevas reglas de juego y demanda nuevas exigencias en cuanto al control de gestin en las organizaciones. De all la importancia de manifestar algunas crticas que se le han hecho al control de gestin tradicional (indicadores financieros) a lo largo de la historia , para as, expresar de manera clara, las razones que han motivado la evolucin del concepto y aplicacin del Balanced ScoreCard con base en dichos vacos existentes.

Tomando en cuenta las ideas de varios autores con respecto a las crticas del control de gestin tradicional, se han recopilado las siguientes:

a. Proporciona informacin engaosa para tomar decisiones: La informacin sobre costos, ingresos y rentabilidad soportan a la empresa en la toma de decisiones. Los indicadores financieros tradicionales muestran los resultados de actividades pasadas. La informacin de este tipo puede llevar a una accin incompatible con los objetivos estratgicos.

b. No considera los requisitos actuales de la empresa y su estrategia:

La fijacin por medir en trminos monetarios ha llevado a las empresas a ignorar otros indicadores no financieros, menos tangibles, como la calidad del producto, la satisfaccin del cliente, los plazos de entrega, la flexibilidad de la fbrica, el tiempo de espera de nuevos productos y un mayor nivel de conocimientos tcnico de los empleados. Los indicadores utilizados envan seales engaosas sobre la eficacia y rentabilidad del negocio.

c. Est subordinado a los requisitos de la contabilidad financiera: Los requisitos externos de informacin de la contabilidad financiera han determinado el diseo de los sistemas de control de gestin. Los que poseen intereses en la empresa quieren informacin continua sobre la marcha de la misma para poder compararla con otras oportunidades alternativas de inversin. Los indicadores financieros solos no proporcionan una visin realista y justa de la marcha de una empresa.d. Aporta informacin abstracta para los empleados: Otra desventaja de los indicadores financieros es que no significan nada para una gran parte de la organizacin, aquella representada por muchos empleados que no ven relacin entre su trabajo y los nmeros que aparecen en los diferentes informes mensuales o trimestrales. Los sistemas son frecuentemente muy complicados, y por tanto, un obstculo para la flexibilidad de accin en primera lnea.

e. Puede facilitar informacin engaosa: Los directivos actuales suelen basarse en informes mensuales y trimestrales, factor que tiende a favorecer las decisiones de invertir a corto plazo. Adems, sta perspectiva a corto plazo alienta la manipulacin de los indicadores financieros, o sea que los indicadores financieros bsicos pueden resultar engaosos y tener poca credibilidad a efectos de analizar y tomar decisiones.

f. Presta poca atencin al entorno empresarial: Los sistemas tradicionales de indicadores financieros ignoran la perspectiva del cliente y de la competencia, o sea que no sirven para avisarnos de los cambios en el sector de nuestro negocio. Los indicadores financieros bsicos que se aplican en la mayora de sistemas de control de gestin se centran ms en aspectos internos que externos. Son indicadores utilizados para comparar el perodo actual con los anteriores sobre la base de criterios desarrollados internamente, lo que dificulta la comparacin justa de la empresa con su competencia, a pesar de que sta informacin es como mnimo tan importante como los resultados de la empresa en relacin con las metas que se ha fijado.

g. Proporciona informacin engaosa para la imputacin de costos y el control de inversiones: El control de los costes tradicional generalmente no analiza por qu se ha incurrido en un gasto; se limita a indicar la cantidad y el centro de coste. La base tradicional para la imputacin de costes, en la que los costos indirectos se asignan en funcin de los costos directos, est desfasada. La relacin entre costes directos e indirectos ha cambiado como consecuencia de los costes incrementados de investigacin y desarrollo, las sinergias, la simplificacin de la produccin, etc. Debidos a los subsidios cruzados entre productos, resulta difcil medir la rentabilidad de cualquiera de ellos. Adems, a menudo es imposible valorar el coste a largo plazo de desarrollar un producto. Los costes se deben imputar de otra forma que no sea el mtodo tradicional de ir sumando elementos aadidos. Una alternativa es el ABC, por ejemplo.