ROBBINS_Adm10ed_cap09 Estructura y Diseño Organizacional

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Estructura y diseo organizacionalCaptulo 9Administracin

Stephen P. Robbins Mary Coulter

dcima edicin

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*9.1 Diseo de la estructura organizacionalOrganizarDistribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organizacin.Estructura organizacionalLa distribucin formal de los puestos de una organizacin.Diseo organizacionalUn proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:Especializacin del trabajoDepartamentalizacinCadena de mandoTramo de controlCentralizacin y descentralizacinFormalizacin


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Figura 9-1 Propsitos de organizar


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Estructura organizacionalEspecializacin del trabajoEl grado en que las tareas de una organizacin se dividen en trabajos separados. Cada paso es completado por una persona diferente.La sobreespecializacin puede dar como resultado desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo y aumento en la rotacin de personal.


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Departamentalizacin por tipoFuncional Agrupa los puestos de acuerdo con las funciones realizadas.Por productosAgrupa los puestos por lnea de productos.GeogrficaAgrupa los puestos de acuerdo con el territorio o la geografa.Por procesos Agrupa los puestos con base en el flujo de productos o clientes.Por clientesAgrupa los puestos por tipo de clientes y necesidades.


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Figura 9-2Las cinco formas comunes de departamentalizacin


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin geogrfica


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin por productos


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin por procesos


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin por clientes


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Estructura organizacional (cont.)Cadena de mandoLa lnea continua de autoridad que se extiende de los niveles ms altos de la organizacin hacia los ms bajos: especifica quin le reporta a quin.


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Estructura organizacional (cont.)AutoridadLos derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle a la gente qu hacer y esperar que lo haga.ResponsabilidadLa obligacin o expectativa de desempeo.Unidad de mandoEl concepto de que una persona debe reportarle slo a un jefe y slo a esa persona.


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Estructura organizacional (cont.)Tramo de controlEl nmero de empleados que un gerente puede supervisar de manera eficiente y efectiva.La amplitud del tramo depende de:Las habilidades y capacidades del gerente.Las caractersticas de los empleados.Las caractersticas del trabajo que va a realizarse.La similitud de las tareas.La complejidad de las tareas.La proximidad fsica de los subordinados.La estandarizacin de las tareas.La sofisticacin del sistema de informacin de la organizacin.La fortaleza de la cultura de la organizacin.El estilo preferido del gerente.


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Figura 9-3Comparacin de tramos de control


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Estructura organizacional (cont.)CentralizacinEl grado en que las decisiones se toman en los niveles superiores de la organizacin.Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman todas las decisiones, y los empleados de nivel inferior simplemente las cumplen.DescentralizacinOrganizaciones en las que la toma de decisiones se deja a los gerentes que estn ms cerca de la accin.Otorgamiento de facultades de decisin a los empleadosDar a los empleados ms autoridad (poder) para tomar decisiones.


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Figura 9-4Factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Figura 9-4(cont.) Factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Estructura organizacional (cont.)FormalizacinEl grado en que los trabajos de una organizacin estn estandarizados y las reglas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados.Los puestos muy formalizados ofrecen poca discrecin sobre lo que tiene que hacerse.La baja formalizacin significa menores restricciones a la forma en que los empleados hacen su trabajo.


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Figura 9-5Organizaciones mecanicistas frente a orgnicas


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*9.2 Factores de contingenciaLas decisiones estructurales se ven influidas por:La estrategia general de la organizacin.La estructura de la organizacin sigue a la estrategia.El tamao de la organizacin.Las empresas cambian de orgnicas a mecanicistas conforme aumentan de tamao.La tecnologa que usa la organizacin.Las empresas adaptan su estructura a la tecnologa que usan.El grado de incertidumbre del entorno.Los entornos dinmicos requieren estructuras orgnicas; las estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Factores de contingencia (cont.)Marcos de las estrategias:

InnovacinBuscar la ventaja competitiva mediante innovaciones nicas e importantes favorece una estructuracin orgnica.

Minimizacin de costosEnfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que la organizacin tenga una estructura mecanicista.


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Factores de contingencia (cont.)Estrategia y estructuraEl logro de los objetivos estratgicos se facilita con los cambios en la estructura organizacional que acomodan y apoyan el cambio.Tamao y estructuraA medida que una organizacin crece, su estructura tiende a cambiar de orgnica a mecanicista con mayor especializacin, departamentalizacin, centralizacin, reglas y normas.


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Factores de contingencia (cont.)Tecnologa y estructuraLas organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnologa.Clasificacin de Woodward de las empresas segn la complejidad de su tecnologa:Produccin de unidades simples o pequeos lotes.Produccin masiva de grandes lotes.Produccin por procesos en procesos continuos.Tecnologa rutinaria = organizaciones mecanicistas.Tecnologa menos rutinaria = organizaciones orgnicas.


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Figura 9-6Hallazgos de Woodward sobre tecnologa y estructura y efectividad


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Factores de contingencia (cont.)Incertidumbre del entorno y estructuraLas estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser ms eficaces en entornos estables y sencillos.La flexibilidad de las estructuras organizacionales orgnicas se adapta mejor a los entornos dinmicos y complejos.


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*9.3 Diseos organizacionales comunesDiseos tradicionalesEstructura simpleDepartamentalizacin baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada, poca formalizacin.Estructura funcionalDepartamentalizacin por funcin:Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e investigacin y desarrollo de productos.Estructura divisionalFormada por unidades o divisiones de negocios separadas con una autonoma limitada bajo la coordinacin y control de la corporacin matriz.


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Figura 9-7Fortalezas y debilidades de los diseos organizacionales tradicionales


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Figura 9-8Diseos organizacionales contemporneos


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Figura 9-8(cont.) Diseos organizacionales contemporneos


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9* Diseos organizacionales (cont.)Diseos organizacionales contemporneosEstructuras de equipoToda la organizacin est formada por grupos de trabajo o equipos autodirigidos de empleados a los que se les han otorgado facultades de decisin.Estructuras matricial y de proyectosSe asignan especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por gerentes de proyecto.Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos gerentes.En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan continuamente en proyectos, pasando a otro cuando concluyen.


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Diseos organizacionales (cont.)Diseos organizacionales contemporneos (cont.)Organizacin sin lmites:Un diseo organizacional flexible y no estructurado cuya intencin es echar por tierra las barreras externas entre la organizacin y sus clientes y proveedores.Elimina lmites internos (horizontales):Elimina la cadena de mando.Tiene tramos de control sin lmites.En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga facultades.Elimina los lmites externos:Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares para acercarse a las partes interesadas.


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Eliminacin de lmites externosOrganizacin virtualUna organizacin que consiste en un pequeo grupo de empleados de tiempo completo que contrata especialistas temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.Organizacin de redUna pequea organizacin que contrata proveedores externos para realizar sus principales funciones de negocio (como la manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.Organizacin modularUna organizacin manufacturera que utiliza proveedores externos para proporcionar los componentes de los productos para sus operaciones de ensamble final.


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Desafos actuales del diseo organizacionalComunicacin con los empleados:Empleados muy mviles y dispersos.Construccin de una organizacin que aprende.Manejo de problemas estructurales globales:Implicaciones culturales de los elementos de diseo.


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Diseos organizacionales (cont.)La organizacin que aprendeUna organizacin que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar mediante la prctica de la administracin del conocimiento por parte de los empleados.Caractersticas de una organizacin que aprende:Un diseo de organizacin abierta basada en equipos que otorga facultades de decisin a sus empleados.La informacin se comparte de manera amplia y abierta.Un liderazgo que proporciona una visin compartida del futuro de la organizacin.Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza, apertura y sentido de comunidad.


2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.9*Trminos que conocerorganizarestructura organizacionalorganigramadiseo organizacionalespecializacin del trabajodepartamentalizacinequipos interfuncionalescadena de mandoautoridadresponsabilidadunidad de mandotramo de controlcentralizacindescentralizacinotorgamiento de facultades de decisin a los empleadosformalizacinorganizacin mecanicistaorganizacin orgnicaproduccin de unidades produccin masivaproduccin por procesosestructura simpleestructura funcionalestructura divisionalestructura de equipoestructura matricialestructura de proyectosorganizacin sin lmitesorganizacin virtualorganizacin de redorganizacin que aprende


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