Robert Kiyosaki - Sus Mejores Consejos

8/8/2019 Robert Kiyosaki - Sus Mejores Consejos

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Inversionista, emprendedor y educador. Robert Kiyosaki es autorde Rich Dads Real Estate Advantages: Tax and Legal Secrets Of

Successful Real State Invertors(La ventaja de los bienes races demi padre rico: los secretos scales y legales de los inversionistas en

bienes races con xito), su primer libro co-escrito por una contadora(Sharon Lechter) y un abogado (Garrett Sutton), el cual destaca

las enormes oportunidades para obtener riqueza por medio de lainversin en bienes races. Es autor tambin de la exitosa serie de

libros Rich Dad, Poor Dad(Padre rico, Padre pobre).

Su liderazgo de opinin, que ha retado y cambiado la manera enque la gente piensa acerca del dinero y la forma de invertirlo, lo ha

llevado a aparecer en distintos programas y series de televisinde las cadenas CNBC, FOX, PBS y TVN (como Friends, En Vivo

con Larry King, el programa de Oprah Winfrey y HOY), donde haexpuesto, ante el amplio pblico, su teora de que para emprender

un proyecto exitoso, la capacidad humana no tiene lmites

www.richdad.com

Los mejores consejos de

RobertKiyosaki


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Mipadremedijo: elmundoestllenodegente que quiere ser emprendedora.

Se sientan tras sus escritorios, tienenttulos que suenan importantes, como

vicepresidente o gerente, y algunos hasta se llevan unsalario decente a casa.

Estossupuestos emprendedores suean en comenzarsu propio imperio comercial y tal vez un da, algunos loharn. Pero creo que la mayora no dar el salto y ten-drn alguna excusa, alguna racionalizacin como `cuan-do los nios crezcan, o cuando tenga suficiente dineroahorrado. Pero nunca saltan del avin, respond,completando su idea.

En qu nivel del juego deseas participar?Mi padre rico continu explicando que el mundo

estaba lleno de diferentes tipos de emprendedores. Haygrandes o chicos, ricos y pobres, honestos y deshones-tos, por ganancia y altruistas, santos y pecadores, depequeas ciudades e internacionales, as como exitososy fracasados. La palabra emprendedor es una palabraimportante y tiene significados diferentes para distintaspersonas.

Mi padre quera que comprendiramos que cualquierapuede ser emprendedor. La niera del vecindario es una

emprendedora y tambin lo era Henry Ford. Nuestro

trabajo es decidir qu tipo de emprendedor quisiramosser, ambos son importantes para sus clientes. Es comola diferencia entre el futbol americano callejero, el depreparatoria, el universitario y el profesional, cada unotiene su pblico.

Cuando yo estaba en la universidad en Nueva York

jugaba futbol americano, nuestro equipo tena la opor-tunidad de practicar con jugadores de un equipo profe-sional, los Jets de Nueva York. Pronto fue obvio que losuniversitarios, aunque jugbamos el mismo deporte quelos profesionales, estbamos en un nivel diferente.

Como linebacker mi primera llamada de atencin ocu-rri cuando trat de taclear a uno de los Jets que regre-saba para entrar a la lnea. Creo que l apenas not quele pegu. Sent que trataba de parar a un rinoceronte en

plena embestida.Ese corredor y yo ramos del mismo tamao, pero des-pus de intentar taclearlo me di cuenta que la diferenciano era fsica, sino espiritual. Tena el corazn, el deseoy el don de quien tiene talento natural para ser un granjugador.

Hoy en da, no pretendo ser un emprendedor tanimportante como Thomas Edison, Henry Ford, SteveJobs o Walt Disney. Pero puedo aprender de ellos y usar-

los como mis mentores.

En qu nivel del juego deseas participar?

EmprenderEst en la Mente


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Unadelasactividadesms emocionantes de laEscuela Naval de Vueloeran las persecuciones.

La forma en que esta institucinensea estas prcticas o el combate

areo, es que el piloto aprendiz des-pega, vuela sobre un rea y espera aser asaltadopor el piloto instructor.

En una ocasin, durante una deesas lecciones, volaba a unos ochomil pies de altura sobre tres granjas;el da era tan bello que olvid queestaba en entrenamiento.

De pronto, el apacible vuelo fue

interrumpido por el instructorque me pas rozando, mientrasgritaba por el micrfono bang,bang, bang. De inmediato,inyect combustible en el motor,jal la palanca hacia adelante,golpe el ahogador y levant lanariz de mi avin, esperandolibrarme del atacante. Al subir

y girar a la derecha, pude vera mi instructor justo detrs de

m. Coloqu el avin en picada,esperando perderlo, pero miinstructor segua justo detrs dem, todava gritando bang, bang,bang.

Despus de unos cinco minutos de

maniobras desesperadas, me dijo:La clase termin. Ests muerto.De regreso al saln, not que mi

traje de vuelo estaba empapadoen sudor. Despus de hacer labitcora de la clase de persecucin,mi instructor coment algo quenunca olvidara.

Me explic que en nuestro

mundo de combates no habasegundos lugares;slo haba ganadores o perdedo-res. En una persecucin real, slouno de los pilotos regresa a casa.

Creo que una de las razones porlas que regres vivo de Vietnamfue que mi copiloto y yo practi-camos una y otra y otra vez. Y

volamos para ganar. Antes de cadavuelo, le recordaba a mi tripula-

cin que nuestra labor era NO darla vida por nuestra patria.

En lo personal, he aprendido msacerca de ser un emprendedor enmi entrenamiento militar, que enla escuela. En los negocios le dicen

a uno: Si no eres el perro gua, lavista es la misma. Tambin nosdicen: El segundo lugar es el pri-mer perdedor.

La mayora hemos odo la regladel 80/20. Pues bien, en elmundo del dinero, prevalece laregla del 90/10, es decir, 10 porciento de los jugadores ganan el

90 por ciento del dinero. Esto escierto en el golf, en las inversionesy en la vida de quienes inician supropio negocio.

Como emprendedores es impor-tante ser ganadores. Es fundamen-tal ser el primero. Si no juegaspara ganar el primer lugar, enton-ces tal vez no deberas ser empren-

dedor. Hay formas ms fciles deganar dinero.

Lecciones para volar muy alto en el mundo

de los negocios y ganarle la batalla al contrincante

Ser el Primerolo es Todo


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Haceunao, unademiscompaasestabaenproblemas: las ventas haban bajado, no tenamosnuevos productos, el estado de nimo del personalandaba por los suelos y comenzaron a renunciar.

Era obvio que algo andaba mal con el liderazgo. El director

general y su equipo no se comunicaban con mi personal omis clientes. No haban desarrollado nuevas lneas de distri-bucin, ms bien acudieron a los clientes ya establecidos ylos atosigaron para conseguir ms ventas. No haba nuevasiniciativas de mercadotecnia, en vez de ello, el director gene-ral contrat a un gerente de mercadotecnia que era groserocon su equipo y no conoca nuestros productos.

Al final, fue necesario despedir al director y a su equipo.Nos llev tres meses hacerlo, y el foco de infeccin por fin fue

saneado. Hoy, la compaa es totalmente diferente. Las ven-tas se incrementaron, las utilidades son fuertes y el estado denimo del personal es bueno.

En qu consisti la diferencia? La misin. La misin de lacompaa haba sido pasada por alto, y despus se olvid. Sin esamisin clara, el espritu de la compaa fue desapareciendo.

La compaa agonizaba. Una vez que se restituy la misin,la empresa recuper sus fuerzas y comenz a crecer. (Analizola importancia de la misin como parte del Tringulo B-I en mi

libro Rich Dad, Poor Dad (Padre Rico, Padre Pobre).

Hace poco me entrevistaron para una radio de Sudfricajunto con uno de mis hroes emprendedores, Sir RichardBranson, fundador del imperio de la marca Virgin. Bransony yo hablamos de porque nuestras empresas estaban enSudfrica. Al escucharlo, se notaba claramente que estaba

muy comprometido con su misin corporativa. En algnmomento dijo:Estoy entrando en la economa sudafricana para competir con

los titulares del sector. Estn ganando demasiado. Me parecimuy sincero al hablar de su deseo de tratar con equidad a losusuarios de telfonos celulares en ese pas.

Estaba en Australia cuando Branson incursion en el negociode las aerolneas de bajo costo en Sudfrica. Ah tambin, seenfrent a la competencia establecida. En poco tiempo, Virgin

conquist a los viajeros australianos.Y una vez ms Branson los convenci de su sinceridad corpo-rativa. Estas son slo dos de las veces en que este emprendedorse ha enfrentado a marcas fuertes y establecidas. El compromisocon su misin es una de las razones por las cuales Virgin es unamarca global tan poderosa.

Mi padre rico me advirti: La mayora de los lderes corpora-tivos siguen de dientes para fuera la misin del fundador. Sin elespritu de emprendedor, la compaa fallece y se convierte en

un muerto viviente... un negocio sin espritu.

Salvar una compaa al borde de la muerte:

La misin no slo es posible, es necesariaPara mantener un negocio a flote

La Importanciade La misin


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R

eunirdineroeseltrabajoms importante que deberealizar un emprendedor.

El segundo es vender a

clientes e inversionistas porque eslo que hace despegar y crecer a losnegocios. Este mes me concentraren un grupo que es muy fcil pasarpor alto cuando se considera a quinvender una empresa: los empleados.Tu xito con ellos afecta no slo atus clientes e inversionistas, sinotambin tus resultados.

Tus empleados son la cara, la voz yel impulso de tu negocio. Y directa oindirectamente, todos son vendedo-res en tu equipo. La pregunta es questn vendiendo? La visin y pasinque tienes por tu marca, tu misin...o algo menos poderoso y, en conse-cuencia, menos atractivo? Si lo queestn vendiendo tiene menos de una

alineacin del 110 por ciento con elcompromiso y visin que has mar-cado, entonces no estn vendiendobien a tu compaa y a tus clientes.

Muchas empresas luchan porsobrevivir porque a sus emplea-dos no les gusta vender o nocreen que en verdad desempeen

una funcin en el esfuerzo deventas que afecta los ingresos y elcrecimiento. Cuando esto ocurre,observars que las ventas dismi-nuyen y tendrs dificultad parareunir dinero. Tu problema (no)es la falta de dinero, sino la caren-cia de habilidad para vender.

Como emprendedor, tu labor de

ventas hacia tus empleados es com-partir la visin y la pasin que ttienes. Es mantener la misin de lacompaa siempre presente y dirigirlas iniciativas y campaas hacia elcumplimiento de sta.

Los mejores defensores de cual-quier producto o servicio son quie-nes estn vendidos a la marca y lo

que representa. Como fundador dela empresa, no slo debes transmitirtu visin del futuro, sino alimentarla pasin y el convencimiento de tus

empleados. Esto es lo que los con-vierte en defensores, y stos vendensin siquiera darse cuenta.

El liderazgo es la clave para crear

y fomentar un espritu de coope-racin y eso para m significa inte-ractuar con frecuencia, alentando alos empleados a que tengan xito einspirarlos con la idea de un futurobrillante. El ltimo elemento es devital importancia. Si se tiene xitoen describir una visin slida delfuturo en la que los empleados

quieran participar, los inspirare-mos a lograr nuevos niveles decomunicacin y s!, de ventas. Tuentusiasmo ser contagioso y sernun reflejo fiel de la pasin y energaque tengas. Cuando te convenzasde que todos venden y que debesinspirar a los empleados demos-trndoles la forma en que su acti-

tud moldea el futuro, habrs esta-blecido el estndar y habrs elevadolas expectativas. Esto debe ser unaprioridad las 24 horas del da.

Como emprendedor, tu labor de ventas hacia tus empleadoses compartir la visin y la pasin que t tienes

Venderal Equipo


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Amenudocomienzomissemi-narios diciendo: Yo hago lasreglas; yo cambio las reglas;yo hago cumplir las reglas.

Despus las expongo, as como las con-

secuencias de romperlas. Por ejemplo, sillegas tarde: $10. Si traes comida a la clase:$10. vendes anillos: $25. Explico que larazn de que existan reglas es para preser-var la santidad del saln de clases.

Las reglas son creadas e impuestas porel bien del grupo. Pero existe una segun-da razn para ser claro con respecto a lasreglas. Siempre alguien las probar y bus-

car llegar a los lmites. S que, a lo largode los aos, algunas personas se han idodiciendo que soy un dictador y exigiendosu reembolso. Yo les regreso su dinero congusto y se van. T te estars preguntando,por qu ser tan duro con las reglas?

Sin reglas, hay caos. Peor an: sin laimposicin de reglas, el valor de los acti-vos disminuye. Cuando los lderes de

Enron rompieron las reglas, la empresadesapareci. En los vecindarios dondela ley no se cumple y el crimen crece,el valor de los bienes inmuebles cae.

Imagina un partido de ftbol sin reglas osin un rbitro.

Como lder, t creas las reglas, lascambias, las haces cumplir. Pero, lo msimportante, las cumples t mismo.

Muchos negocios tienen problemas ofallan porque el emprendedor quiere sereducado o parecer popular. Los lderesdbiles a menudo no tienen reglas, les danla vuelta, las rompen o no tienen el valorde hacerlas cumplir. Un lder dbil cons-truye una empresa dbil.

Un negocio viable necesita reglas. Sinembargo, el problema es que hay de

muchos tipos: legales, ticas, culturales ymorales. Tambin hay reglas de comuni-cacin. En nuestra empresa tenemos unaley para el chisme. Si alguien habla malde otra persona, el que escucha debe decir,por favor dselo directamente a .

Claro que cuando hay demasiadas reglas,o stas son anticuadas, confusas, inflexi-bles o hay una excesiva insistencia en

hacerlas cumplir, slo los robots se queda-rn en la empresa. Al final, lo importanteson los resultados: un lder fuerte msreglas fuertes es igual a un negocio fuerte.

Como lder de tu empresa, t decides si cumples

o no la ley. Un lder fuerte ms reglas fuerteses igual a un negocio fuerte

ReglasPrimordiales


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Frecuentemente, losempresariosme preguntan: Cmo encuen-tro a las personas correctas?.Y mi contestacin siempre es:

Primero, deshgase de las personasequi-vocadas.

Una de las tareas ms difciles y msimportantes a la hora de emprender eselegir al equipo correcto. Hace un ao,mi amigo se enfrent a este dilema: su

empresa se haba creado rpidamentepero estaba estancada. Haba contratadoa un nuevo director y a un administrador,pero las ventas seguan bajas y el personalestaba aletargado. Cuando me pregunt enqu poda estar equivocado, le respond:Contrataste a las personas equivocadas.

Es verdad que son listos y traen exce-lentes recomendaciones, pero estn acos-

tumbrados al mundo corporativo, no alambiente emprendedor. Y lo ms impor-tante es que estn aqu por el cheque y nopara cumplir su misin.

Te recomiendo que los dejes ir. No puedohacer eso, dijo mi amigo. Pagu una fortu-na a la empresa que me los mand y ahoratendra que pagar su liquidacin. Algunaotra idea? Claro, respond. Si no puedesdespedirlos y hacer cambios, quiz eres lapersona equivocada para esta compaa.

Hace muchos aos, mi padre rico medijo: Contrata a las personas que se mane-jen por su misin... a la gente que com-

parta tu misin y visin. Si no lo haces as,tu empresa tendr muchas presiones o,incluso, nunca podr despegar del suelo.Tambin dijo: Las grandes empresas sepueden permitir contratar a directores yempleados; los emprendedores tienen quecontratar a misioneros.

Una de las razones por las que SteveJobs es el emprendedor modelo, es porque

tiene misioneros dentro de su compaa,incluso fuera. De la misma manera queHarleyDavidson, los clientes de Apple sonms que clientes, son misioneros. Jobs es

exitoso porque es leal a su misin y exige lomismo de su personal. La misin de Appleempieza en el ncleo de la compaa.

Le dije a mi amigo que l era la personaequivocada simplemente porque tanto lcomo su personal slo mencionaban dedientes para fuera la misin de la empresa.Entonces le record: La misin surge delcorazn, no slo de la boca.

La palabra coraje viene del francs le

coeur... el corazn. Es triste que mi amigosea brillante en mente, elocuente, perodbil de corazn. Actualmente, el mismodirector y administrador siguen en suempresa. Las ventas, la energa y la moralcontinan cayendo. La compaa se estpudriendo desde su ncleo.

Cuando le ped a mi padre rico que meexplicar ms sobre por qu contratar

a personas con una gran pasin por cum-plir su misin, slo se ri y dijo:Si tienes una carnicera, no contrates a

vegetarianos para que la atiendan.

La clave es tener el equipo correcto: Contrata a las personascon pasin por lo que hacen y que compartan tu visin

Quieres xitoen tu Carnicera? No

Contrates Vegetarianos


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Mipadrericodijo: a mitaddelcamino,el emprendedor comienza a crear unparacadas y espera que se abra antes deestrellarse contra el suelo.

Y tambin dijo: Si el emprendedor se estrella contra elsuelo antes de fabricar un paracadas, es muy difcil quese vuelva a subir al avin y lo intente nuevamente.

Para ustedes que conocen la serie de libros Padre Rico,bien saben que he saltado del avin muchas veces y nohe podido construir el paracadas. La buena noticia esque me estrell contra el suelo y rebot.

Muchos de mis fracasos y xitos fueron pequeos, asque el rebote no me doli mucho, bueno, hasta que ini-ci mi negocio de carteras de nylon y Velcro. El xito deese negocio fue enorme, aunque tambin mi cada. Laparte buena es que tuve la mejor experiencia comercialde mi vida.

Aprend mucho acerca del negocio y de m mismo atravs del proceso de reconstruccin.

Una de las causas de mi terrible cada en el negociode las carteras de nylon para surfistas fue que no prestatencin a los detalles. Mi negocio creci tan rpido quelleg a ser mayor que la capacidad de los tres emprende-dores que lo crearon. En otras palabras, nuestro repenti-

no xito fue acelerando nuestro fracaso.El verdadero problema fue que no nos dimos cuentade que estbamos cayendo.

Cuando el dique finalmente revent, nuestro paraca-das no se abri.

Durante mi infancia, mi padre pobre a menudo decave a la escuela y obtn buenas calificaciones para quepuedas conseguir un buen trabajo con buenas prestacio-nes. Me alentaba a convertirme en un empleado.

Mi padre rico tambin a menudo deca aprende aconstruir tu propio negocio y a contratar a buenas perso-nas. Me alentaba a convertirme en un emprendedor.

Un da, le pregunt a mi padre rico cul era la diferen-cia entre un empleado y un emprendedor. Su respuestafue que los empleados buscan un trabajo despus deque se construye el negocio. El trabajo de un emprende-dor comienza antes del negocio.

Por todo el mundo, los emprendedores les dan unbeso de despedida a sus familias y salen hacia suspropios negocios con la idea de que resolvern sus pro-blemas trabajando ms arduamente y por ms tiempo,pero no ven que estas dificultades comenzaron muchoantes de que hubiera un negocio y se detienen en acti-vidades que no les dejan dinero. El problema es que sidejan de trabajar, el negocio se desmorona y se hunde.Si deseas iniciar tu propio negocio, antes de renunciara tu empleo, primero habla con un emprendedor acerca

de cunto tiempo gasta en actividades administrativasque no producen ingresos. Y muy importante: pregnte-le qu hace frente a ese desafo.

Esta es la primera leccin que todo emprendedor

debera saber antes de tener su propio negocio

Piensa Bien Antesde Dejar tu Trabajo


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U

namigomorenuncia su trabajo bien remu-nerado con un granbanco en Honolulu

y abri una diminuta tienda dealmuerzos en la zona industrial dela ciudad.

Como funcionario de prstamos,vea que los clientes ms adineradosdel banco eran emprendedores, ases que renunci a su trabajo y fueen busca de su sueo. Cada maa-na, l y su mam se levantabana las cuatro am para preparar losalimentos que servan a la hora delalmuerzo.

Los dos trabajaban arduamente,haciendo ahorros y recortandocostos lo ms que podan paraofrecer comidas deliciosas a bajoprecio. Durante aos, me detenaen el negocio, almorzaba y les pre-guntaba cmo les iba. Algn dacreceremos, deca mi amigo. Unda contrataremos gente para que

hagan el trabajo duro en vez denosotros.

Ese da nunca lleg. Su mammuri, el negocio cerr, y mi amigoacept un puesto como gerente deun restaurante de una franquiciade comida rpida. El salario no esmuy alto pero el horario es mejor,me dijo la ltima vez que lo vi.

En su caso, su paracadas no seabri. Se estrell contra el sueloantes de que pudiera construirun negocio. Mi amigo y su mamestaban contentos, pero nunca avan-zaron a pesar de trabajar arduamen-te. Me refiero a esta historia paraexplicar el mismo punto. La leccinimportante a observar aqu es queel negocio comenz a fallar antes deque fuera un negocio. Y se pensmal antes de que mi amigo renun-ciara a su trabajo.

El trabajo ms importante delemprendedor comienza antes deque haya un negocio o empleados.

Su labor es disear una empresaque pueda crecer, emplear a muchagente, agregar valor a sus clientes,convertirse en un ciudadano corpo-rativo responsable, traer prosperidada todos los que en l trabajan, sercaritativo y, finalmente, ya no nece-sitar al emprendedor.

Antes de que haya un negocio, elemprendedor exitoso ya lo dibuj ensu mente. En palabras de mi padrerico, este es el trabajo del empren-dedor.

Despus de uno de mis frustrantesfracasos de negocios, acud a mipadre rico y le pregunt. En qufall? Crea que lo haba diseadobien. Obviamente no lo hiciste,respondi mi padre rico con ligerosarcasmo. Cuntas veces lo tengoque repetir? Soy el fracaso msgrande que conozco. Mi padre ricodijo, los perdedores se dan por ven-cidos cuando fallan. Los ganadoresfallan, hasta que tienen xito.

Esta es una leccin que debes aprender para tenerxito como dueo de un negocio propio

Asegrate queSea Negocio


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Laesposadeunamigo, quientieneunrentableestudiodegimnasia, recientemente me pregunt si deba abriruna sucursal en otra ciudad. Mis amigos dicen quecon el xito que tengo, necesito extender mi negocio,

me coment.Esos amigos son emprendedores que han abierto varias sucur-

sales de sus empresas en la misma ciudad, en otros estados opases?, pregunt. Pues, no, me dijo. La mayora son profesio-nistas exitosos: doctores, banqueros, abogados, agentes de la bolsade valores o tienen algn pequeo negocio.

Puede que tengan xito, pero como empleados, en su profesino en su pequea empresa, contest.

Entonces, qu los califica para alentarte a ampliar tu negocio?,cuestion.

Un negocio grande o uno pequeo, cul es la diferencia?, dijo.Hay un mundo de diferencia, le respond. Slo porque tienes

xito en administrar un pequeo negocio no significa que tendrsxito en administrar uno grande.

Yo he aprendido a tener cuidado con lo que la gente me aconse-ja. En otras palabras, si uno quiere convertir una pequea empre-sa en una grande, debe pedir consejo a alguien que haya erigidouna gran empresa.

Las pequeas empresas son la columna vertebral de la economa.Sin embargo, pocos son los emprendedores que las convierten engrandes empresas. Por qu?

El Tringulo B-I de mi padre rico muestra los ocho componentes

esenciales de un negocio o inversin de xito: equipo, liderazgo,misin, producto, jurdico, sistemas, comunicaciones y flujo deefectivo. Si un negocio carece de (o es dbil en) uno o ms deestos ocho componentes, la empresa tender a fallar, dejar de cre-cer o tendr dificultades financieras.

Por ejemplo, muchos emprendedores tienen buenos productos oservicios, pero son dbiles en ventas y mercadotecnia.

En el Tringulo B-I, la palabra Equipo se equilibra con la palabraLiderazgo. Mi padre rico me dijo: Un buen equipo exige un buenlder. La Marina me ense, no hay malos soldados, slo maloslderes.

Hay muchos emprendedores que no son buenos lderes, por ellono atraen a los colaboradores adecuados y no crecen.

La esposa de mi amigo se ofendi al or esto. Me ests diciendoque no soy una buena lder?.

No, le contest. Te digo que para que amples un negociopequeo necesitas mejorar tus destrezas y experiencia de liderazgo.

Con anterioridad, ella haba tenido problemas con empleadosy socios. Quera hacer las cosas a su manera y bien. Crea quesus empleados slo queran ganar ms, sin dar nada a cambio,y que sus socios no la escuchaban. Sali de nuestra segundareunin muy molesta y convencida de que las dems personaseran el problema, y no su forma de liderazgo.

Ahora abri una sucursal, pero tiene los mismos proble-mas con su personal. Yo sigo opinando que sus problemasson de liderazgo.

Mtodo para convertir un negocio pequeo en uno grande

Debera Ampliarmi Negocio?


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Haceaos, cuando steve jobsentrevist a John Scully,quien laboraba entonces enPepsi, le pregunt: Quieres

cambiar el mundo o vender agua azuca-rada a los nios? Scully acept el empleode Apple y (casi de inmediato) despidia Jobs. La buena fortuna de Apple se fuea pique con Scully. Hoy en da, Jobs estde vuelta a la cabeza, y Apple nuevamenteest cambiando el mundo.

Hay un dicho popular que dice que unorepetir la leccin si no aprende de suserrores. Aunque estudi a fondo el errorde Jobs, no aprend la leccin y acab porcontratar a mi propio Scully. l tambin sedej arrastrar por mi visin de cambiar elmundo. Y, como el Sr. Agua Azucarada,una vez que lo contrat, nuestro nuevolder pidi a los tres socios fundadores demi empresa que abandonaran el edificio.En un ao, las ventas de la Compaa dePap Rico se desplomaron. No se habanintroducido nuevos productos. Los gastos

se dispararon porque contrat directorescon grandes salarios. El nuevo equipo eje-cutivo dej de comunicarse con el personalantiguo de la compaa. Comenz unacultura de ellos contra nosotros.

El colmo fue cuando mis mejores yms leales empleados comenzaron a irse.Cuando cuestion a nuestro nuevo lderacerca de estas renuncias, me mostr unalista del nuevo grupo del personal anti-guo a quien estaba presionando para queabandonaran la empresa. Mis socios y yoestuvimos de acuerdo en algo: era hora decambiar.

He cometido el mismo error varias vecesen mi vida de negocios: pensar que alguienque asisti a una facultad de administra-cin de empresas o que proviene de unagran empresa tiene la destreza y la sabidu-ra necesarias para ser un emprendedor.

Eso me recuerda la eterna pregunta:Un emprendedor nace o se hace?Todava no s la respuesta. Pero lo que ss es que si piensa hacer crecer su negocio,

necesita tener cuidado al elegir a las per-sonas que contrate para liderar esa expan-sin. Los emprendedores y los empleadosson gente muy diferente. Jobs es, en ver-dad, un modelo para el xito y un modeloque casi cualquier emprendedor puedeseguir de alguna manera.

Hoy en da, casi dos aos despus dela partida de nuestro efmero director,la Compaa de Pap Rico volvi atener xito. Tenemos nuevas alian-zas estratgicas (incluyendo una conDonald Trump), un programa de tele-visin en PBS, as como el lanzamientode una franquicia de Pap Rico. Lasventas aumentaron casi 20% en todaslas lneas de productos, y los gastosdisminuyeron. Y lo ms importante: elambiente laboral es excelente otra vez.Los empleados estn contentos. Porqu? Porque mejoramos nuestro enfo-que en lo que realmente vale la pena:atender a los que desean aprender atravs de la educacin financiera.

Va a contratar a alguien para hacer crecer su negocio?Cudese de las intenciones ocultas

Acerca dela Apariencia


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Mientrasescribo, laeco-noma est fuerte. Todossabemos que a cada ciclo deincremento o alza, lo proce-

de una recesin. Por ello, cuando las cosasestn bien, es tiempo de prepararse paracuando se pongan mal.

Con el paso de los aos he visto a variosempresarios cometer tres errores durantelos ciclos de alza y depresin. El primero locometen cuando la situacin est bien: losemprendedores empiezan a gastar. Con laconfianza en aumento, se animan a expan-dir la empresa, contratan a ms personas,compran una casa ms grande, un nuevocarro o tienen ms hijos.

El segundo error ocurre cuando la eco-noma cambia y la empresa disminuye lavelocidad.

Repentinamente, la confianza se debilitay los empresarios empiezan a ahorrar. Estareduccin slo provoca que la empresacaiga ms rpido.

A BUEN TIEMPO, BUEN AHORROUno de los mejores secretos que mi padrerico me ense fue ahorrar durante los

momentos buenos y gastar en tiemposmalos. Haz exactamente lo contrario de loque estn haciendo los dems. Cuando eltiempo es favorable, ahorra dinero pagan-do facturas y mejorando las ganancias.Haz que tu empresa sea econmicamentems fuerte.

Cuida de no adquirir ms deudas, espe-cialmente las que genera el ego, comocomprar oficinas ms grandes, por deciralgo.

Sin embargo, cuando los tiempos seanmalos, por otro lado, no reduzcas laactividad que genere ventas, como es lapublicidad y promocin. Eso sera comosuicidarse. Por el contrario, incrementalas ventas, presupuestos de promocin ymercadotecnia. Contrata a ms vendedo-res. Aumenta la capacitacin de ventas. Yes que, cuando la empresa decae, es msfcil meterse en un hoyo negro emocional.Por ello, una campaa de ventas externa yagresiva, anula su temor y, ms bien, pro-voca que la energa salga a raudales paradespus regresar en forma de ventas.

Cuando la economa se recupera, unaempresa que ha ahorrado dinero en mar-

keting y publicidad, a menudo emergems pequea y ms dbil. Mientras que lacompaa que ha gastado dinero resurgems grande y ms fuerte, capaz de crecercon mayor rapidez.

SEIS SEMANAS,UN CICLO DE PROMOCINEl tercer error es no entender el ciclo deventas y promocin. Mi padre rico meense que promover un producto tieneun ciclo de seis semanas. Eso quiere decirque si hago un poco de promocin hoy,en seis semanas justamente, mis ventasaumentarn. Una de las razones porlas que los emprendedores fallan es laimpaciencia: hacen poca promocin, perocuando la hacen y nada ocurre, automtica-mente dicen: Gastar en publicidad es undesperdicio.

Sin importar que el negocio sea buenoo malo, nunca pares de promocionarte,anunciarte o vender. Incluso si tu empre-sa corre lento, invierte dinero, tiempo yenerga en ventas, promocin o publici-dad; recuerda que mientras ms negocioshagas, ms negocios llegarn.

Cuando las cosas estn bien, es tiempo de prepararse

justamente para cualquier imprevisto

Evita tresErrores


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Encolumnasanterioresheafirmadoqueexistentresfuentes de capital para emprendedores: clientes, inver-sionistas y empleados. Este mes, analizaremos a losinversionistas. En 1977 aprend cmo vender ideas a

los inversionistas, cuando tom un trabajo de medio tiempo paravender papeles de petrleo y gas a personas de altos recursos.Aprend a elaborar propuestas para la gente de dinero y, al hacerlo,descubr que no todos los ricos saben mucho sobre cmo invertir.Es ms, muchos no parecen ser ricos, y muchos de los verdadera-mente ricos son genuinos emprendedores. Esto me alent a seguiraprendiendo, a fin de convertirme en un emprendedor.

A continuacin te presento cinco pasos que te ayudarn a rea-lizar la venta cuando abordes a posibles inversionistas.. PIDE DINERO ANTES DE NECESITARLO. Por ejemplo,meses antes de que mis socios y yo necesitramos el capitalpara una operacin minera de oro en China, hablamos acercade la inversin en reuniones de negocios y eventos sociales.Comentamos a los posibles inversionistas cunto dinero requera-mos. Despus, cerca de un mes antes de que necesitramos losfondos, hicimos llamadas personales para ver si los prospectostodava estaban interesados en el proyecto.2. HAZ QUE TU PRESENTACIN SEA MGICA. Personalmenterevel a los inversionistas potenciales que la propiedad en China fueadquirida del gobierno de ese pas sin garanta, pues el precio del

oro se encontraba en un nivel bajo rcord. Esto, por lo general, des-pert inters y nos llev a un anlisis ms profundo del asunto.3. HABLA SOBRE LOS RIESGOS. Cuando solicitan fondos,muchos emprendedores se concentran en promover los rendimien-tos y evitan hablar de los riesgos. Cuentan slo el lado positivo yevitan el lado negativo. Yo hago lo contrario. Despus de esforzarmepor desanimar a los inversionistas, les pregunto si todava quierenescuchar ms acerca del proyecto. Si lo desean, son fuertes inversio-nistas potenciales. Tambin me siento mejor por no ocultar nada.Recuerda: debes comenzar con lo malo y terminar con lo bueno.

Con nuestra inversin en China, me mostr especialmentehonesto acerca de los riesgos. La empresa lleg a cotizarse en laBolsa de Valores y le fue bien a los inversionistas. Pero en otrasocasiones, tambin he tenido que decir a los inversionistas quelas empresas fracasaron. En esos casos, me alegro de haber sidohonesto desde el principio.

4. PRACTICA CON ALGO FCIL. En mi opinin, una inversinen un negocio completamente nuevo es la inversin ms riesgosa.Comienza por reunir dinero para una empresa menos riesgosa, talcomo un bien inmueble. Si tienes una buena propiedad, es menosprobable que t y tus inversionistas pierdan.

5. TOMA EN SERIO LA SOLICITUD. Recuerda que cuando pidesa la gente que invierta en tu proyecto le ests pidiendo algo msimportante que el dinero: su confianza.

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Pesca a LosInversionistas

con Destreza


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Hacepocopreguntaun grupo de gerentesde alto nivel qu mspodramos hacer por

nuestros clientes. Su idea fue ofre-cer esto o aquello gratis. Bastedecir que lo anterior inici unalarga discusin sobre dicha prcti-ca. De seguro has experimentadouno de los retos inherentes a la erade Internet: todos esperan que lascosas sean gratis. Por qu comprarmsica, peridicos o enciclopediascuando todo lo puedo obtener vaInternet sin pagar?

Entonces, cmo ganar dinerocuando la gente espera obtener pro-ductos o servicios sin pagar nada?Ofrezco tres respuestas:

1Ensea a los gerentes a vender.Exgeles que tomen un cursocontinuo de ventas. Una de lasrazones por las que los pequeosnegocios sufren es que aunquesus gerentes han asistido a bue-nas escuelas, an les hacen falta

destrezas profesionales de ventas.Si tus empleados no pueden o nosaben vender, entonces la palabragratis suena muy bien.

2El problema de ofrecer algosin costo o sin cargo es que

atraes a clientes avaros. Mi padrerico dijo: Si usas la palabragratis atraes a las personas quegustan recibir, no a los verdaderosprospectos. Los clientes tienendinero que quieren darte. Los ava-ros quieren una comida de gracia,y la comida gratis no es gratis; lecuesta dinero a tu negocio.

3En vez de concentrarte en loque es gratuito, concntrate enlas caractersticas especiales queslo t, tu negocio o tus productosofrecen. Si no tienes ventajas par-ticulares, comienza a desarrollaralgunas y comuncaselas a tusclientes. Por ejemplo, en mi nego-cio, creamos una red global privadade emprendedores e inversionistas.En lugar de ofrecer acceso gratuito

a esta red, como algunos de misgerentes queran hacer, les sugermostrar y vender las caractersticasy los beneficios particulares de lared y elevar el precio. Al cobrarms dinero, atraemos a clientes demayor calidad. Entonces, me con-centr en el hecho de que cobrarms dinero requiere un mayorgrado de destrezas de ventas ymercadotecnia, as es que algunosgerentes tuvieron que mejorar sujuego o salirse de l.

En conclusin, es fcil compro-bar la fuerza de las destrezas decomunicacin de ventas de tuequipo. Su capacidad para realizarventas se prueba en 1) la partidams importante: los ingresos bru-tos del negocio, 2) la partida final:la utilidad neta del negocio, 3) elnmero de empleados contentos,y 4) el nmero de clientes lealesque gustosos te darn ms dinero.

Una comida gratis no es gratis. Alfinal, le cuesta a tu negocio.

Los VerdaderosClientes no Buscan

Cosas GratisAprende por qu ofrecer cosas gratis no es tan buena idea


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Cuandocomencmicarreradeemprendedor, gastmuchos recursos en publicidad. Fue una experien-cia angustiante porque no tena suficiente dinero.Aunque mis anuncios tuvieron xito, con el correr

de los aos descubr que las Relaciones Pblicas son igualmenteeficaces para conseguir clientes. El problema es que, aunque lasRelaciones Pblicas requieren un menor gasto en lo econmico,son mucho ms difciles de llevar a la prctica que la publicidad.Para publicar un anuncio, todo lo que necesitas es dinero. Perocon las Relaciones Pblicas quiz invierta tiempo y dinero sinobtener nada a cambio.

Hace algunos aos, me percat de que para ser un empren-dedor de xito necesitaba ser bueno en Relaciones Pblicas ydistinguirme lo suficiente como para atraer la atencin de losmedios masivos de comunicacin. Deba decir algo que nadiems dijera. Deba tener una ventaja, ser un poco controversialy dar algo de valor para los lectores, radioescuchas y televiden-tes. Como siempre he sido el payaso de la clase, aprovechesa caracterstica. En el mundo de los negocios, la gente aburri-da no tiene muchas Relaciones Pblicas, a menos que haganalgo locuaz o ilegal.

Mis apariciones en las cadenas televisoras CNBC, Fox, PBS,TBN y en programas como Friends, En Vivo con Larry King, elPrograma de Oprah Winfrey y Hoy as como esta columnaen la Revista Entrepreneur son ejemplos de campaas deRelaciones Pblicas exitosas. Son el resultado de aos inverti-dos en el establecimiento de relaciones interpersonales, com-

partiendo informacin y ponindome a la disposicin de otroscomo un recurso til. Reforzar las inversiones en publici-dad con Relaciones Pblicas puede hacer ms eficaz unacampaa de mercadotecnia.

Uno de mis mayores xitos en Relaciones Pblicas ocurri en1978, cuando contrat la publicacin de una fotografa de mims reciente producto, en ese entonces, en la Revista Playboy.La moda de correr apenas comenzaba, as es que dise unapequea cartera de nylon que se adhera a los tennis para reali-zar tal actividad. En la seccin de Playboy que anuncia nuevosproductos, los tennis para correr con cartera fueron la nicaprenda de vestir que la atractiva modelo portaba. Las ventas sefueron hasta la cima. Lo aburrido no vende ni genera buenasRelaciones Pblicas.

Los emprendedores de hoy deben conocer bien los mediosmasivos de comunicacin. Tengo la conviccin de que los mejo-res emprendedores son los que se convierten en voceros desu industria la gente a quienes los periodistas llaman cuandonecesitan informacin o un comentario. Esto requiere de capaci-tacin y prctica. Contrata a un asesor en medios y a un agentede Relaciones Pblicas que te ayude a enfrentar a los medios decomunicacin de manera eficiente. Y practica, a fin de transmi-tir lo que es de valor para ellos y su pblico. Aprende a hablaren forma breve. Di lo que tengas que decir rpida y claramente.S explosivo. Aprende de tus apariciones menos protagnicas.Conforme mejores tu tcnica, tu compaa se fortalecer y sersun mejor emprendedor.

Aprovechalos MediosBuscas publicidad? Aprende el arte de las RelacionesPblicas apropiadas y la prensa te buscar


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E

n 2004 conoca donaldTrump y, en 2006, publica-mos nuestro libro tituladoWhy We Want You to Be

Rich (Por qu queremos que seas

rico). Una de las mejores cosas que mesucedieron al trabajar con Donald fueque pude observar de primera mano larazn por la cual es multimillonario ypor la que yo soy slo millonario. Entrems lo conoca, ms me preguntabapor qu no soy multimillonario?. Laprincipal respuesta fue porque eresflojo, ests cmodo y has alcanzado tuobjetivo de convertirte en millonario.As es que decid que ya era hora deestablecer una nueva meta.

Justo antes del lanzamiento comer-cial de nuestro libro comenc a cons-truir un proyecto que me convirtieraen multimillonario. Lo primero fueelaborar un plan de negocios com-pletamente nuevo. En ese momento,la compaa Rich Dad (Padre Rico)era principalmente un negocio parapublicar libros e impartir seminarios.

Como bien saben, el negocio de loslibros est muy limitado y los semina-rios me exigan viajar continuamente.Si mi esposa Kim y yo no viajbamos,no haba seminarios. Por esta razn

estbamos fuera de la oficina ms de250 das al ao. Si la situacin no cam-biaba, el negocio no crecera... porqueno poda crecer.

Lo segundo fue presentar el nuevoplan a mis ejecutivos y socios. Amuchos no les gust el nuevo plan yhan abandonado la empresa.

En tercer lugar busqu gente conexperiencia (emprendedores, noempleados) que hubieran construidosus negocios en el campo hacia elque planeaba llevar la compaa. Unapersona tiene una empresa de mediosde comunicacin que crea programaspara la televisin. Otra es un amigode hace tiempo que ha construidofranquicias por todo el mundo. Quhicimos? Ahora vendemos bajo licen-cia el uso de nuestra marca, con lo quelogramos que el circuito de seminarios

continuara sin m. Esto me dej enlibertad para ser un emprendedor envez de lder de seminarios.

El plan es llevar la compaa a lamarca de US$100 millones de flujo

de efectivo dentro de los siguientescinco aos, y despus ingresar almercado accionario a travs de unaIPO. Ya registr otras tres compaasen la bolsa de valores, as es quesi todo marcha de acuerdo con elplan, estas medidas me enviarn a lacategora de los multimillonarios. Lobueno es que no tengo la necesidadde hacerlo. Tengo suficiente dinero.Pero me encanta ganar, y Donald fuemi inspiracin.

Todos conocemos la historia acerca decmo Ray Kroc compr McDonalds alos hermanos McDonald. Ellos se convir-tieron en millonarios, pero Kroc se hizomultimillonario. Los McDonald fueronlos emprendedores que iniciaron el nego-cio, pero Ray Kroc fue el visionario conun mejor plan. Y todos saben que gana lapersona con el mejor plan.

Para los emprendedores que desean aumentar susganancias, he aqu un breve anlisis de lo que se requierepara formar parte del crculo de los multimillonarios

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Robert Kiyosaki - Sus Mejores Consejos

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