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Remuneracin por CompetenciasIsaac EscalanteMauricio SegoviaFatima RamirezJuan Garca

Remuneracin por CompetenciasAnalizando objetivamente, buscando el mximo beneficio para la empresa, podra considerarse como justo, el hecho de que la empresa pague mejor a aquellos individuos que ofrecen unas competencias: Difcilmente adquiribles y/o desarrollables (o imposible).Especialmente valorados dadas unas circunstancias especiales.Especialmente crticos para el buen funcionamiento y efectividad en que un programa ha realizado los cambios deseados o logrado sus objetivos mediante el suministro de servicios de la empresa.

Entonces el problema no reside en el sistema y se centra en definir los criterios de evaluacin.

Cuatro componentes de la remuneracinPuntos de control para cualquier tipo de sistema de remuneracinConcentrarnos en lo que debemos hacer, y no a proteger las "vacas sagradas"Enlazar al mtodo de remunerar con la Satisfaccin del Cliente.Fortalecer el trabajo en equipoSer adaptable al cambioRemover la frustracin del trabajadorLa responsabilidad recae en la GerenciaObedecer a una visin de largo plazoConsideraciones sobre la Remuneracin por Competencias

Para recompensar por competencias se debe evaluar por competenciasEmpleado con capacidad de realizar mayor cantidad de funciones dentro de la empresaNo se debe dejar de lado la recompensa no monetariaMas del 50% de empresas de la revista Fortune usas la compensacin por competenciasSe debe aplicar antes los procesos de: descripcin de puestos, seleccin, evaluacin de desempeo, desarrollo de carrera y planes de sucesinProceso de Implementacin de Gestin Basada en Competencias

Panel de Expertos: Administrativa, RRHH, JefeIdentificar el Plan Estratgico del NegocioMisin del reaCompetencias requeridas en el grupoDesempeos Exitosos ActualesDefinicin de Competencias OrganizacionalesOtros criterios de remuneracin.INCENTIVOS NO MONETARIOS. INCENTIVOS A EJECUTIVOS.

Reconocimiento publicoSalude personalmente en los cumpleaos o fechas importantes. Cuando la empresa ha obtenido un logro importante, comunquelo a todos, con un correo electrnico y en reuniones de equipo.Generar horarios flexibles tambin ayuda a aumentar la motivacin

Si el Gerente cumple el 90% de sus objetivos anual, se le otorgar como incentivo, el 90% de su salario mensual.El incentivo ser otorgado considerando hasta el 80% de los objetivos cumplidos por el Gerente de su proyeccin anual.Los Gerentes que cumplan menos del 80% de sus objetivos anual, no recibirn incentivo de acuerdo a lo establecido en este programa.

El Impacto De Las Remuneraciones En El Clima Organizacional Y En Los Costos Laborales.IndividualBonos: cantidad complementaria al pago base mensualBono inmediato: pago no planeado que no va relacionado con el desempeoPlan normal por horas: se recibe pago por la finalizacin de una tarea en un tiempoDestajo: se recibe compensacin por unidad producidaPago por mritos: pago anual por mritos, no se agrega al sueldo basePlan directo de salario: pago por actividades que no se reflejan en ventasIncentivo por ventas: remuneracin adicional por cumplimiento de metas de ventasCompensacin para ejecutivos: por lo general est compuesto por Salario BaseIncentivos o bonos a corto plazoIncentivos de largo plazoBonos ejecutivosEmpresaReparto de utilidades: la empresa paga o participa a todos los empleados cantidades de dinero adicionales al salario base, basndose en las utilidades de la empresa.Opcin a adquirir acciones: una organizacin transfiere parte de sus acciones a un fideicomiso establecido para que los empleados puedan comprarlas.Planes de acciones para los empleadosComo se remunera por competencias?

Es importante aclarar que la lista de competencias varia entre organizaciones aun considerndose para el mismo puesto, esto depender de la naturaleza de la empresa, el tipo de servicio/producto brindado, as mismo de la filosofa adoptada por la organizacin.Diferencias con el sistema de remuneracin tradicionalANALISIS TRADICIONALANALISIS POR COMPETENCIASSe recompensaba en base a antigedad y capacidad de relaciones con las mximas autoridades de la institucin.La diferenciacin de recompensas entre empleados va enfocada a las habilidades y virtudes mostradas por cada uno.Los perfiles laborales entre las diferentes empresas pueden llegar a ser intercambiables. Los perfiles laborales dependern de las necesidades de cada organizacin.El perfil de remuneracin esta toma en cuenta lineamientos especficos de responsabilidades.El perfil de remuneracin adems toma en cuenta la calidad y eficiencia con la que se realizan.Se recompensara en base a lo pactado con cada empleado.La recompensa ser adicional a lo pactado y deber ganarse el derecho a obtenerlaEjercicio practicoSe requieren 6 voluntarios, Separados en 2 grupo de 3 personas cada uno.1 grupo se quedara en el saln y 1 grupo abandonara el saln.Venda el Carro

Toyota Corolla 2014, Precio de Venta $10,000Por qu sus clientes deben elegir su telfono Nokia 1100?

Como lder de su equipo de ventas, como garantizara el alcance de las metas de su equipo (pasos o medidas a tomar) ??PreguntaNormalmente se paga un bono del 100% del sueldo a medio ao, pero este ao se pagara el 25%, debido a la situacin financiera actual de la empresa. Tiene que hacer que la audiencia asimile la noticia de una forma positiva.Comunique la noticiaConclusionesPara poder remunerar por competencias es necesaria previamente una evaluacin por competencias.

Los Sistemas de Remuneracin deben alinear las metas de los trabajadores con los de las empresas, deben hacer que los trabajadores se den cuenta de la relacin entre ambas, y debe brindar reconocimiento por los progresos de los trabajadores en lograr estas metas

Las recompensas por competencias no deben ser vistas como un derecho para los colaboradores, ms bien deben enfocarse como una recompensa al trabajo excepcional de las organizaciones a su recurso humano

Un Sistema de Remuneracin mal definido puede acabar con una empresa porque no convencer a los empleados de poner su mejor esfuerzo para lograr las metas organizacionales, afectando el clima laboral, la credibilidad de la alta direccin y la satisfaccin del empleado