Más información sobre este resumen en: http://www.dayanabarrionuevo.com/resumen­de­la­materia­recursos­humanos/ Cap 1 Recursos Humanos

El principal desafío es la productividad: relación que existe entre los productos que genera la organización (bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento (personal, capital, materia prima y energía). Se incrementa a medida que la organización utiliza menos recursos para alcanzar sus resultados.

Propósito de la adm.de RRHH: mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social.

Objetivos de la Administración Corporativos: contribuir al éxito de la empresa. Funcionales: mantener la contribución del depto de RRHH a un nivel apropiado a las

necesidades de la empresa. Sociales: el depto de RRHH debe responder éticamente frente a la sociedad. Personales: debe tener en cuenta las aspiraciones personales de los trabajadores para

conjugarlas con los intereses de la empresa, de lo contrario bajaría la productividad.. Actividades de la Adm de RRHH

Planeación de las necesidades a futuro. Reclutamiento: contar con solicitantes para el empleo. Selección de personal: Orientación y capacitación. Desarrollo. Evaluación de desempeño. Relaciones obrero­patronales Evaluación del depto de rrhh.

Organización del depto RRHH: se crea cuando los beneficios exceden a los costos. Funciones Servicios

Autoridad corporativa de los de los gtes: para asesorar, no para dirigir. Autoridad lineal: dirigir las operaciones de los deptos que manufacturan o

distribuyen los productos o servicio de una organización. Gerentes operativos: toman decisiones respecto de producción, desempeño y

personal. Responsabilidad dual:

Modelo para la adm de RRHH (gráfico pag 21): es un sistema abierto (puede ser afectado por su entorno). FD­PS­DE­CP­RE

Fundamentos y desafíos: contribuir a la eficacia y eficiencia de manera ética y socialmente responsable.

Preparación y selección Desarrollo y evaluación: orientación de los nuevos empleados en la nueva compañía. Compensación y protección: mantener y motivar a la fuerza de trabajo. Relación de personal y evaluación: cuidar el clima laboral.

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Adm. Proactiva: se anticipan los problemas y se toman acciones correctivas antes de que

surjan. Reactiva: se toman decisiones para resolver problemas.

Aspectos clave Enfoque estratégico: debe contribuir al éxito de la organización. Enfoque RRHH: deben armonizar los intereses personales con los de la organización. Enfoque Administrativo: la adm de los RRHH es responsabilidad de cada uno de los

gerentes de la organización. El desempeño y el bienestar de los trabajadores es una responsabilidad dual del supervisor y del depto de RRHH.

Enfoque sistemas: la adm de RRHH forma parte de un sistema mayor que es la organización.

Cap. 2 Desafíos

Del entorno (Externos) Diversidad de la fuerza de trabajo Nuevos factores demográficos

Baja de la natalidad Aumento del nivel educativo Mejora en expectativas de vida y de salud

Cambios económicos Cambios culturales Cambios tecnológicos Gubernamentales

Corporativos (internos) Sindicatos Sistemas de información Cultura organizacional.

Profesionales Certificación.

Cap 3.

Desafíos internacionales Migración laboral Multinacional Ejecutivos en otro país Trabajar en otro país Enviar productos al exterior

Preparación y selección internacional Reclutamiento

Desarrollo y ubicación Orientación Capacitación y desarrollo Evaluación y desarrollo profesional

Compensación y protección

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Relaciones con el personal y evaluación Desafíos

Cap 4 Análisis de puestos: información sobre los puestos y cómo ocuparlos. Es una labor sistematizada, evaluada y organizada. Quien desarrolla la tarea es el Analista de puestos, quien recoge la información y describe todos los puestos de la organización.

Obtención de información: debe informarse a los empleados qué se pretende hacer y para qué para evitar rumores y que se sientan amenazados. El analista debe familiarizarse con la organización y con su entorno. Una vez hecho esto el analista logra:

Identificación de puestos Desarrollo de cuestionario: deben ser instrumentos iguales para puestos similares. La

información recabada debe mostrar las diferencias entre los diferentes puestos. Nivel de identificación: ¿Qué tipo de puesto es? Deberes y responsabilidades ¿Cuáles son sus características? Características individuales y condiciones de trabajo: ¿Quién puede hacerlo? Niveles de desempeño ¿Qué se espera del trabajador?

Obtención de datos Entrevistas Grupos de expertos Cuestionarios por correo Bitácora de empleados Observación Combinaciones

Aplicaciones de la información sobre el a. de puestos Descripción de puestos

Elementos básicos Código Fecha Persona que describió el puesto

Resumen del puesto y sus responsabilidades Condiciones de trabajo Aprobaciones: de supervisores y gtes.

Especificaciones del puesto: es diferente de la descripción. Implica todas las características que debe poseer la persona que lo ocupe.

Niveles de desempeño en el puesto Permiten que el trabajador aspire a alcanzar metas. Permite que la organización sepa si las metas están siendo alcanzadas.

Sistema de control: parámetros, mediciones, correcciones y retroalimentación.

Sistema de información sobre RRHH: los tres puntos anteriores, más otros inputs como el reclutamientos, selección y evaluación conforman este sistema.

Aspectos legales Organización de base de datos

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Familias de puestos: aquellos relacionados por sus funciones o responsabilidades.

Diseño de puestos: son las labores descritas en el análisis de puesto como también el reflejo de las expectativas organizacionales, ambientales y conductuales. Lo ideal es crear puestos que sean productivos y satisfactorios.

Elementos organizativos: diseño eficiente del puesto. Basado en los descubrimientos de Taylor. Enfoque mecánico: identificación de todos los movimientos y labores de un puesto para

estructurarlos de manera eficiente (optimizar tiempo y esfuerzo en la tarea). El resultado es la especialización, que determina ciclos de labores breves. Se puede capacitar rápidamente, el trabajador llega a un nivel óptimo en poco tiempo y no es costosa la capacitación y su curva de aprendizaje. Útil para trabajadores con niveles educativos mínimos.

Flujo del trabajo: debe establecerse una secuencia de trabajo para que se realice una labor en común.

Ergonomía: requiere tener en cuenta la relación física entre el trabajador y su labor. Prácticas laborales: métodos y actividades que permiten llevar a cabo la tarea diaria.

Elementos del entorno Habilidades y disponibilidad del empleado Expectativas sociales y culturales: influyen en el nivel de aceptabilidad de un diseño de

puestos. Elementos de conducta

Autonomía: permite incrementar la autoestima y autovaloración del empleado. Diversidad: ayuda a reducir los errores provocados por la monotonía y el aburrimiento. Identificación de la tarea: hacer que el trabajador se sienta parte del producto final. Relevancia de la tarea: hacer sentir que el aporte del trabajador es importante. Retroalimentación: el feedback positivo ayuda a mejorar el ánimo del equipo. Cuando

es negativo debe evitarse culpabilizar al resto. Técnicas para el rediseño de puestos

Bajo nivel de especialización: bajo nivel educativo. Simplificación del puesto: se reparten las tareas en dos o mas puestos y se

eliminan las tareas no necesarias. El riesgo es que se vuelva monótono. Alto nivel de especialización: para personas con niveles altos de educación que realizan

tareas repetitivas. Rotación de puestos: cambiar para evitar la monotonía y permite desarrollar

diferentes habilidades. Ayuda a la autoestima del trabajador y a que la organización tenga empleados competentes en varios puestos. No mejora el desempeño del puesto en sí mismo.

Inclusión de nuevas tareas: expande el número de funciones que se llevan a cabo en un puesto. Reduce la monotonía y demanda de más habilidades del trabajador.

Enriquecimiento del puesto: se añaden nuevas fuentes de satisfacción laboral. Se aumentan los niveles de responsabilidad, autonomía y control. Se diferencia del anterior en que lo que se añade son nuevos niveles de planeación y control.

Grupos autónomos de trabajo: entre 3 y 15 trabajadores. Los objetivos se establecen de manera grupal y no individualmente.

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Cap 5 Planeación de los recursos humanos: sirve para estimar la demanda futura.

Ventajas Mejor utilización del personal actual. Congruencia entre los esfuerzos del depto de RRHH y los objetivos corporativos. Eficiencia en la contratación de personal. Enriquecer y mejorar la base de datos actual. Colaborar mediante programas en la mejora de la productividad.

Demanda de los RRHH Causas

Desafíos externos (cap 2) Decisiones de la organización: planes, presupuesto, ventas, cambios. Factores de la fuerza de trabajo: jubilaciones, renuncias, embarazos, etc.

Técnicas de detección de tendencias (fig 5.2 pag 128) Empleo de expertos: Proyección de tendencias Otros métodos

Requisitos de RRHH (fig 5.4 pag 132) Oferta de RRHH

Evaluación de la oferta interna: conocer el potencial de los empleados actuales. Auditorías de RRHH: resumen de las habilidades y conocimientos de cada

empleado. Planificación de la sucesión: la decisión suele tomarla el gte operativo y

el depto de RRHH solo asesora. Gráficas y sumarios de reemplazo: representación gráfica de de cómo se

reemplazará a alguien cuando surja una vacante. Los sumarios complementan esto señalando puesto y las personas que podrían desempeñarlo con sus puntos de relativa fuerza o debilidad.

Evaluación de la oferta externa Necesidades externas: usualmente debido al crecimiento de la empresa. Análisis de mercados laborales: Actitudes de la comunidad Aspectos demográficos

Puesta en práctica de los planes de RRHH Exceso de oferta interna: las vacantes se cubren con reubicaciones. Insuficiencia en la oferta interna: localizar externamente a nuevos empleados.

Cap 6 Reclutamiento: es el proceso de identificando las vacantes, para luego poder interesar a candidatos capacitados para llenarlas. El proceso se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. El proceso de selección es independiente del de reclutamiento.

Desafíos Planeación estratégica Condiciones del entorno. Pueden incluir los del cap 2. También son indicadores

esenciales: Indicadores macroeconómicos: informes oficiales, de cámaras, etc.

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Nivel estimado de venta y/o objetivos corporativos. Índice de avisos de solicitud de empleados.

Requerimientos del puesto Costos: lo que cuesta dar con los candidatos del perfil deseado. Incentivos: son compensaciones indirectas. Políticas corporativas

P. de compensación P. de contratación P. de contratación internacional P. de promoción interna

Hábitos y tradiciones en el reclutamiento Canales para el reclutamiento interno

Programas de promoción de información sobre vacantes: se informa a los empleados qué vacantes existen y cuáles son los requisitos para llenarlas. Se invita a postular para las mismas a aquellos empleados calificados o bien se las promociona por medios de comunicación interna. Es más común en niveles medios y bajos.

Empleados que se retiran Canales para el reclutamiento externo

Espontáneos: gente que deja el CV. Referencias de otros empleados. Publicidad: avisos de empleo. Deben incluir:

Responsabilidades específicas Manera en que debe solicitarse el empleo Requerimientos laborales y académicos

Entidades estatales Agencias privadas Compañías de ubicación de profesionales Instituciones educativas Asociaciones profesionales Organizaciones gremiales Operativos militares Programas gubernamentales Agencias de empleos temporales Empleados bajo contrato a corto plazo Ferias de trabajo Reclutamiento internacional

Formato de solicitud de empleo: proporcionan a la organización información sobre los candidatos que se presentaron en el proceso de reclutamiento.

Datos personales Situación laboral Educación y preparación académica Antecedentes laborales Asociaciones, distinciones y pasatiempos Referencias Firma

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Cap 7 Selección de personal: pasos específicos para decidir quién debe ser contratado. Empieza cuando alguien solicita el empleo y termina cuando se toma la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

Elementos y desafíos Aspectos básicos en los que se basa la selección:

Información brindada por el análisis de puesto. Planes de RRHH a corto y largo plazo. Candidatos entre los cuales escoger.

Selección interna: ¿debe ofrecerse primero internamente? Razón de la selección: Nro contratados/Nro Solicitantes

Baja razón de selección: es un puesto difícil de ocupar. Alta razón de selección: es fácil de ocupar.

Parámetros uniformes para la selección: evitar favores, favoritismos y subjetividad. Pasos RP­AE­E­VR­EM­ES­DP­C

1­ Recepción preliminar: las organizaciones eligen a sus empleados; y los empleados potenciales eligen entre distintas organizaciones.

2­ Administración de exámenes: las pruebas de idoneidad evalúan la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.

Validación de exámenes Demostraciones

Práctica: grado de validez de las predicciones que una prueba permite establecer.

Racional: se fundamenta en el contenido y desarrollo de la prueba.

Confiabilidad:cada vez que se aplique la prueba los resultados serán similares.

Tipos de prueba psicológica Métodos de examinación

Psicológicas De conocimiento De desempeño De aptitud Exámenes médicos

3­ Entrevista de selección: entrevista conducida para evaluar la idoneidad del solicitante del puesto. Responde a dos preguntas. ¿Puede el candidato desempeñarse en el puesto? ¿Cómo se compara en relación con los demás solicitantes?

Tipos No estructuradas: no recomendable porque pueden olvidarse preguntas

clave. Estructuradas: con un cuestionario prearmado. Mixtas:

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Conductuales: plantean la resolución de problemas. Se evalúa tanto la respuesta como el enfoque adoptado por el solicitante.

De tensión: para puestos sometidos a presión. Proceso

Preparación del entrevistador Creación de un ambiente de confianza Intercambio de información Finalización Evaluación

Errores del entrevistador Efectos subjetivos Preguntas intencionadas Prejuicios personales Dominio de la entrevista por el entrevistador

Errores del entrevistado Intentar distraer Jactarse de éxitos del pasado Hablar en exceso. No escuchar. No estar preparado para la entrevista.

4­ Verificación de referencias y antecedentes 5­ Evaluación médica 6­ Entrevista con el supervisor 7­ Descripción realista del puesto 8­ Decisión de contratar

Cap 8 Orientación, ubicación y separación

Obstáculos a la productividad: suele abandonarse un puesto en los primeros meses en él. Disminución de la disonancia: diferencia entre lo que esperaba y lo que encuentra. Tasa de rotación de empleados nuevos: eleva los costos y puede producir pérdidas en

la productividad. Programa de orientación

Socialización: proceso mediante el cual los nuevos empleados empiezan a comprender y aceptar los aspectos culturales y formales de la organización.

Contenido y responsabilidad de la orientación: lo hacen el depto de RRHH y el supervisor.

Temas De la organización en gral Prestaciones y servicios al personal Presentaciones Funciones y deberes específicos

Oportunidades y errores Labor de los supervisores Compañero de trabajo como guía Evitar la sobre información y sobre estimulación con cuestionarios.

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Evitar empezar con los aspectos desagradables del trabajo. Evitar asignar labores para las que no está preparado o que puede fracasar.

Beneficios Seguimiento Aspectos internacionales

Ubicación del empleado: es la asignación (o reasignación) de un puesto determinado. Incluye la asignación inicial como la promoción y la transferencia.

Tipos Promociones: se cambia al empleado a una posición mejor pagada, mayores

responsabilidades y un nivel más alto. Por lo general reconoce el desempeño y el potencial a futuro. Pueden basarse en:

Mérito Principio de Peter: las personas suben en la escala jerárquica

hasta llegar a su nivel de incompetencia. Antigüedad.

Transferencias:movimiento lateral a un puesto de la misma paga, iguales responsabilidades, nivel y posibilidades de promoción.

Pérdida de categoría: no bien vista y en ocasiones puede ser ilegal. Programas de identificación de vacantes: idem reclutamiento.

Separaciones: decisión de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado. Renuncias: es el empleado quien toma la decisión. Ausencias temporales Reducción: cuando alguien deja un puesto no se vuelve a reemplazar. Suspensión de las relaciones laborales: cuando la empresa también corre riesgos de

desaparecer. Despidos: cuando de forma unilateral la empresa decide romper la relación laboral con

el empleado. Aspectos de la ubicación

Efectividad: grado de interrupción en la labor diaria del empleado o de los demás trabajadores producidas por los cambios.

Cumplimiento de normas legales: Prevención de las separaciones

Cap 9 Capacitación y desarrollo: Las actividades de capacitación ayudan a los empleados en su trabajo actual; mientras que el desarrollo ayuda al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientemente de las actuales.

Pasos Evaluación de las necesidades: detecta los problemas actuales de la organización y los

desafíos a futuro que deberá enfrentar. Dado que el costo de las capacitaciones es alto la empresa debe procurar que impacte en los resultados. Se relaciona con los desafíos del cap 2.

Identificación de tareas: se realizan capacitación en relación al puesto. Encuesta: se consulta a los trabajadores en qué desean capacitarse. Técnica de participación total del capacitador y el capacitado: se consulta a 5 o

10 supervisores o gtes por las necesidades de capacitación, se hace una lista y se seleccionan las más votadas.

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Otras: entrevistas, evaluaciones de desempeño, etc. Objetivos de capacitación y desarrollo Contenido del programa Principios de aprendizaje

Participación: Repetición Relevancia Transferencia Retroalimentación

Enfoques de capacitación y desarrollo Aspectos a tener en cuenta

Efectividad en relación al costo Contenido del programa Instalaciones Personas que recibirán el curso Capacitador Principios de aprendizaje

Instrucción directa sobre el puesto: durante las horas de trabajo. Se enseña cómo desempeñarse en el puesto.

Rotación de puestos: Relación experto­aprendizaje: maestro­aprendiz Conferencias y presentación de videos: se complementan con participación práctica

para mejores resultados. Simulaciones. Role playing y dramatización Estudio de caso Estudio individual y aprendizaje programado Capacitación en laboratorios: grupal, se usa para mejorar habilidades interpersonales. Aprendizaje mediante práctica Evaluación

Criterios Reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso

en gral. Conocimientos adquiridos Cambios en el comportamiento derivados de la capacitación. Mejoras mensurables en la organización.

Desarrollo de los RRHH Obsolescencia del personal: proceso por el cual un empleado o un grupo de ellos deja

de tener las habilidades o los conocimientos para desempeñarse con éxito. Se origina en la falta de adaptabilidad y de respuestas a los cambios.

Diversidad de la fuerza de trabajo: Creación de oportunidades equitativas Tasa de rotación de personal

Cap 10 Planeación de la carrera profesional:

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Términos clave Carrera profesional: tareas y puestos que desempeña un individuo en su vida

profesional. Historial profesional: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades efectuados en la

vida profesional. Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca

desempeñar. Planeación de la CP: proceso de selección de objetivos y se determina el futuro historial

profesional. Desarrollo profesional: mejoramiento que se lleva a cabo para lograr los objetivos

deseados. Factores de relevancia para los empleados

Igualdad de oportunidades Apoyo del jefe inmediato Conocimiento de las oportunidades Interés del empleado Satisfacción profesional

Depto de RRHH Beneficios

Objetivos personales (cap 1) Desarrollo de empleados con posibilidades de promoción. Facilita la ubicación internacional. Disminuye la tasa de rotación. Satisface las necesidades psicológicas del empleado.

Formación profesional Info acerca de la planeación de carrera Asesoría profesional

Autoevaluación Evaluación del entorno Proceso de asesoría profesional

Carreras de punto muerto Desarrollo profesional

Desarrollo de la carrera individual Mejores niveles de desempeño Relación estrecha con quienes toman decisiones Sentimiento de lealtad a la organización Renuncias Recursos a expertos en el campo Recursos a subordinados clave Oportunidades de progreso Experiencias internacionales

Cap 11 Evaluación de desempeño: se desarrolla desde el depto de RRHH para toda la organización. Su objetivo es proporcionar una descripción confiable y exacta de cómo el empleado está cumpliendo con

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su desempeño. Se estudian los elementos directamente asociados al puesto y definidos en el análisis de puesto.

Visión general de los sistemas de e. de desempeño Parámetros: estándares que permiten tomar decisiones objetivas. Tb definidos en el

análisis de puesto. Medición del desempeño: sistemas de calificaciones de cada labor. La observación

puede ser directa (se observa el desempeño) o indirecta (se recolecta la info por otras vías). Las mediciones también puede ser objetivas (otras personas pueden verificarlas.Por lo gral son cuantitativas) o subjetivas (son opiniones del evaluador. Cualitativas).

Desafíos de la evaluación Legales Prejuicios del evaluador

Subjetividad Error por tendencia al promedio Permisividad o inflexibilidad Elementos culturales Prejuicios personales

Métodos con base en el pasado Escalas de puntuación Listas de verificación Método de selección forzada Método de registro de acontecimientos notables Escalas de calificación conductual Método de verificación del campo Enfoques de ev. comparativa Método de establecimiento de categorías Distribución forzosa Método de comparaciones pareadas

Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro: evalúan el potencial del empleado. Autoevaluaciones Administración por objetivos Evaluaciones psicológicas Centros de Evaluación

Implicaciones del proceso de evaluación Capacitaciones de los evaluadores Entrevistas de evaluación

Retroalimentación para la función de RRHH ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ Cap 12 Sueldos y salarios

Compensación: gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. Objetivos de la adm de compensación

Debe tener en cuenta Salarios mínimos: se fijan mediante la legislación de cada país. Criterios de igualdad: mismo trabajo igual pago.

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Adquisición de personal: debe corresponder a niveles de la oferta y demanda. Retener empleados actuales: si los niveles no son competitivos, la rotación aumenta. Garantizar igualdad: interna: igual pago a igual función. Externa: pago similar a otros

puestos similares en otras organizaciones. Alentar desempeño adecuado: actual y futuro. Controlar costos: Cumplir con las disposiciones legales Mejorar la eficiencia administrativa

An. y evaluación de puestos: procedimiento para determinar el valor relativo de cada puesto. Métodos

Jerarquización de puestos: verificación de los resultados del A. de Puesto, que se integra en forma de escala (subjetiva).

Graduación de puestos: asigna a cada puesto un grado. Tb es subjetivo e inexacto. La descripción del puesto que más se acerque a la de un grado determina la clasificación.

Comparación de factores: Pasos

Determinación de factores esenciales: requiere que un grupo de expertos compare y evalúe los componentes esenciales de cada puesto (son los factores comunes a todos los puestos en evaluación). De esa manera se determina la importancia relativa de cada puesto.

Determinación de los puestos esenciales: son los que se encuentran tanto en la organización como en el mercado de trabajo.

Asignación de salarios a los puestos esenciales Ubicación de puestos esenciales en una gráfica de comparación Evaluación de otros puestos: los esenciales se utilizan como

referencia. Es subjetivo. Sistema de puntuación

Pasos Determinación de factores esenciales: similar al anterior pero

profundiza más el análisis. Determinación del nivel de los factores: crea varios niveles de

cada factor porque pueden variar entre los puestos (por ej: Responsabilidad).

Adjudicación de puntos a subfactores Adjudicación de puntos a los subniveles Realización del manual de puntuación Aplicación del sistema de puntuación

Estudios y encuestas de sueldo y salarios Fuentes de datos sobre compensación Procedimientos para realizar las encuestas

Determinación de niveles de compensación. Se utiliza una gráfica de tipo estadística con ejes X (valores en puntos) e Y (sueldos y salarios).

Niveles de pago: refleja los valores absoluto y relativo de cualquier puesto.

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Valor relativo interno: se determina por el análisis y la evaluación de puesto. Valor absoluto:se determina por el valor de mercado a puestos similares.

Estructura de compensación: se establecen categorías de puestos Desafíos que afectan a la compensación

Objetivos estratégicos Tasas de salarios: puede estar influenciada por la demanda del mercado. Sindicatos Pago comparable por labor comparable Determinaciones legales

Cap 13

Incentivos y participación en las utilidades:compensaciones que impulsan logros específicos. Definiciones

Incentivos: pueden concederse a un grupo pero por lo gral son de base individual.

P.de utilidades: relación entre el mejor desempeño de la organización y la distribución de esos beneficios entre los trabajadores.

Objetivos de la compensación no tradicional: mejorar el desempeño (resultados a corto plazo).

Elegibilidad y cobertura Parámetros de compensación Administración

Sistemas de incentivos Compensación basada en unidades producidas Bonos de producción: se pagan por exceder determinado nivel de producción. Comisiones Curvas de madurez: en epleos relacionados con calificación profesional o científica se

realizan ajustes a los trabajadores que han alcanzado su máximo nivel de desarrollo y sólo podrían mejorar sus ingresos mediante un ascenso. Para evitar el principio de Peter este sistema permite ajustar ingresos sin una promoción. Los empleados se califican según su productividad y experiencia.

Incrementos por méritos: subjetivo,puede causar distorsiones. Compensación por experiencia y conocimientos: se basa en lo que hace y no en lo que

puede hacer el empleado. Incentivos no monetarios Incentivos a ejecutivos: puede incluir hacerse accionista. Incentivos internacionales

Sistemas de participación de utilidades Propiedad de los empleados: planes de opción de compra de las acciones. Planes de participación en la producción: reciben bonos cuando se excede un

determinado nivel de producción. Se utiliza en el corto plazo. Pl. de par. en las utilidades: Pl. de compensación por reducción de costos: útil en períodos inflacionarios.

Plan Scanlon:los empleados sugieren ideas para reducir costos y participan en los ahorros logrados de esta manera. Otros similares: Rucker e Improshare.

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