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RUTA INDUSTRIA AUXILIAR DEL PETRÓLEO
Resumen ejecutivo de la estrategia
08/07/2014
3
INDEX
Introducción ...................................................................................................................................................... 4
La Ruta INDUSTRIA AUXILIAR DEL PETRÓLEO EN CASANARE ............................. 4
Estructura del documento ................................................................................................................... 4
1. El cluster industria auxiliar del petróleo...................................................................................... 6
Antecedentes: origen del cluster ..................................................................................................... 6
Caracterización del cluster y principales magnitudes............................................................ 7
Retos del sector .................................................................................................................................... 10
Los agentes del cluster ..................................................................................................................... 10
Análisis de la competitividad del cluster (Diamante para analizar el entorno actual
del cluster) ............................................................................................................................................... 13
2. La INDUSTRIA DEL PETRÓLEO .............................................................................................. 17
Principales magnitudes de la demanda .................................................................................... 17
Principales magnitudes de la oferta ............................................................................................ 18
Principales tendencias ....................................................................................................................... 23
La atractividad de la industria ....................................................................................................... 25
Criterios de compra avanzados .................................................................................................... 26
3. Análisis estratégico ........................................................................................................................... 29
Opciones estratégicas ....................................................................................................................... 29
Factores clave de éxito ..................................................................................................................... 32
Entorno ideal .......................................................................................................................................... 35
4. Áreas de mejora ................................................................................................................................. 41
5. Bibliografía ............................................................................................................................................ 47
4
INTRODUCCIÓN
La Ruta INDUSTRIA AUXILIAR DEL PETRÓLEO EN CASANARE
Este documento es el resumen ejecutivo del análisis estratégico realizado en el marco del
proyecto Ruta INDUSTRIA AUXILIAR DEL PETRÓLEO EN CASANARE. De forma que
facilite el seguimiento del trabajo realizado, en el presente documento se procederá a
describir de forma general la caracterización o análisis del cluster y el análisis realizado
sobre la industria, antes de pasar al consiguiente análisis estratégico.
Todas las informaciones contenidas en este resumen ejecutivo han sido ampliamente
desarrolladas por el equipo de trabajo, y fueron presentadas en los diversos productos
realizados durante el proyecto, y en particular en los productos 2, 3 y 6.
Estructura del documento
El análisis estratégico se desarrolla a dos niveles: a nivel global (a nivel de industria), de
cara a entender cuáles son las demandas del mercado y las reglas de funcionamiento de la
industria, y a nivel de cluster, de cara a validar qué opciones estratégicas son factibles
para la tipología de agentes presentes en nuestro cluster. El gráfico siguiente, realizado en
línea con los términos de referencia, muestra cada una de estas etapas que deben
componer el análisis estratégico y que nos llevarán a entender cuáles son las áreas de
mejora y las recomendaciones a efectuar, de cara a la posterior realización de los planes
de acción.
Cuadro No. 1
Análisis Estratégico ANÁLISIS A NIVEL GLOBAL ANÁLISIS A NIVEL DE CLUSTER
2
CLUSTERSECTOR
1
Caracterización del clusterDescripción de la industria
Áreas de mejora (a nivel de entorno y de empresa)
Atractividad de la industria
Criterios avanzados de compra
Caracterización de la oferta y demanda. Tendencias
Principales magnitudes
Agentes
Diamante de competitividad
3
Análisis estratégico
Factores clave de éxito
Entorno ideal
Opciones estratégicas
4
5
La estructura del documento comprende las siguientes etapas:
1. En la primera etapa se caracteriza el cluster de la INDUSTRIA AUXILIAR DEL
PETRÓLEO, identificando sus agentes, lo que incluye:
Origen del cluster
Datos agregados
Agentes del cluster (mapa y descripción)
Entorno actual del cluster: análisis de la competitividad del cluster a día de
hoy (diamante de Porter)
2. En una segunda etapa se describe la industria de INDUSTRIA AUXILIAR DEL
PETRÓLEO y las tendencias detectadas a nivel mundial (los cambios que está
experimentando la industria). Esta sección incluye información sobre:
Magnitudes mundiales y nacionales de la demanda o el consumo.
Magnitudes mundiales y nacionales de la oferta.
Principales tendencias.
Análisis de la atractividad de la industria (5 fuerzas de Porter)
3. Posteriormente se identifican y presentan los criterios de compra avanzados, (para
cada segmento estratégico identificado en caso que los hubiere).
4. En la cuarta etapa se resume el análisis estratégico a través de:
Opciones estratégicas: mapa de opciones estratégicas viables para las
empresas del cluster.
Factores clave de éxito: descripción de los criterios de éxito de cada opción
estratégica
Entorno ideal: descripción del diamante ideal.
Áreas de mejora: enumeración de las áreas de mejora a nivel de empresa y
de entorno (en línea con las estrategias que se quieran perseguir).
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1. EL CLUSTER INDUSTRIA AUXILIAR DEL
PETRÓLEO
Antecedentes: origen del cluster
Luego de un proceso de validación técnica, el Departamento de Casanare, eligió como
primera Ruta Competitiva a trabajar, la Industria Auxiliar del Petróleo, la cual agrupa a las
empresas proveedoras de bienes y servicios de las multinacionales extractoras de
petróleo- C1 y de multinacionales que prestan servicios especializados- C2, ruta que se ha
estimado aporta a la economía regional, excluyendo el aporte de C1 y C2,
aproximadamente 380 millones de dólares al año1.
En Colombia el sector petrolero tiene un peso importante en la economía del país ya que
representa el 52% de sus exportaciones, aunque participe sólo en el 5.6% del PIB
nacional. Colombia hoy produce más de un millón de barriles día y se ubica entre los 21
países productores de petróleo del mundo. Históricamente a nivel nacional y hasta hace
tres años, el Departamento de Casanare fue una de las regiones de mayor producción de
petróleo y se ubica hoy en el segundo puesto, con una producción diaria de 170 mil
barriles después de su vecina región, el Departamento del Meta produce 518 mil barriles
día.
En Casanare se concentra el cluster objeto de nuestra intervención. Este departamento
cuenta con una amplia extensión territorial, más de 44 mil Km2 y se ubica dentro de los 9
departamentos más grandes del país, cuenta con una población que se aproxima a los 350
mil habitantes, y su PIB per cápita es tres veces mayor al promedio nacional, al ubicarse
en promedio en unos U$20 mil dólares frente a U$6 mil dólares del promedio nacional.
Casanare, gracias a la producción y exploración petrolera, ha experimentado una tasa de
crecimiento tres veces superior al promedio nacional y la economía departamental
depende en más de un 50% de este sector2.
La producción de petróleo, a gran escala, en el Departamento de Casanare se inició hacia
finales de los años 80’s con el descubrimiento de 2 grandes Yacimientos Cusiana y
1 Datos obtenidos a través de entrevistas y trabajo en terreno. 2 DANE 2012
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Cupiagua los cuales son operados por dos grandes multinacionales, la British Petroleum
Company –BP y Total, quienes jalonan para su operación la instalación a nivel local de
otras multinacionales prestadoras de servicios especializados, como Halliburton,
Schlumberger, Weatherford, etc.
La instalación de estas multinacionales a nivel local, generó una serie de necesidades en
materia de bienes y servicios que impulsó hacia finales de la década de los 90’s la creación
de empresas regionales que pudieran suplir dichas necesidades. Empresas que nacieron,
por un lado de la experiencia adquirida en el sector de profesionales y personas de la
región; y en un gran porcentaje, otras que nacieron de la iniciativa de comunidades por el
afán de aprovechar los beneficios de la instalación de algún proyecto de exploración o
producción en su zona de influencia.
Si bien, gran parte del entramado empresarial surgió con el ánimo de satisfacer una
necesidad coyuntural, el constante descubrimiento de yacimientos en la región y las altas
exigencias de las multinacionales por que se prestaran servicios cumpliendo estándares
internacionales de calidad, seguridad y protección al medio ambiente empujo al sector a
tener una dinámica empresarial más compleja y de largo plazo, lo que ha hecho que la
gran mayoría de estas empresas se organicen y estructuren, y presenten un alto nivel de
competitividad.
Caracterización del cluster y principales magnitudes
El sector de la industria auxiliar del petróleo en Casanare tiene una capacidad de
arrastre de varios sectores de la economía al jalonar no solamente actividades
industriales, sino a todo el sector comercio, servicios y construcción.
Más de 100 empresas cuentan con una trayectoria importante en la prestación de
bienes y servicios para la industria.
El entramado empresarial se ubica principalmente en la ciudad de Yopal y los
municipios de Aguazul y Tauramena.
El sector tiene un peso importante en la economía de la región al generar más de
8.000 puestos de trabajo y facturar más de U$380 Millones de dólares al año.
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Las empresas cuentan con un alto nivel de competitividad al acumular una
experiencia promedio de 9 años, más del 90% cuenta con certificaciones de
gestión internacional en calidad, responsabilidad social, ambiente, seguridad
industrial y salud ocupacional. Además de tener infraestructura propia y maquinaria
y equipo con tecnología de punta.
La empresas que pertenecen al sector son las de mayor registro de capital, mayor
contribución tributaria, y mayor facturación por año, en promedio más de U$ 4
millones de dólares/año.
Las empresas que participan en el cluster ofrecen bienes y servicios en actividades
como la ingeniería y la construcción, la metalmecánica, el transporte, la consultoría
y los servicios ambientales y de catering.
Los clientes de estas empresas locales pueden ser directamente los operadores
petroleros- extractores de petróleo en la zona (clientes C1) y también pueden ser
otras firmas contratadas por estos operadores para tareas muy especializadas y
que también requieren de servicios auxiliares (clientes C2)
La principal forma de negociar con los clientes es mediante Licitaciones (abiertas y
cerradas) aunque también puede ser por contratación directa.
De investigaciones en terreno se han identificado aproximadamente 100 empresas
(firmas), para las que este programa se encuentra trabajando, y cuyo
comportamiento promedio se resume a continuación:
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Cuadro No. 2: datos agregados
Las empresas identificadas se encuentran principalmente ubicadas en tres municipios de
Casanare, Yopal, Aguazul y Tauramena. Yopal concentra el 56% del total de empresas,
Aguazul 22% y Tauramena 18%. El 4% restante se localiza en Paz de Ariporo. Mientras en
Yopal se detecta la presencia de empresas de todo tipo, en Aguazul se registran más
empresas de construcción y metalmecánica. En Tauramena se destaca la participación de
empresas de transporte y metalmecánica. El Mapa No. 1 resume lo mencionado,
Mapa No. 1: Localización geográfica de los agentes
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Retos del sector
Si bien es un sector maduro y con un alto factor de experiencia en el mercado, actualmente
atraviesa por una serie de dificultades que ponen en riesgo la estabilidad del sector, a
saber:
La progresiva disminución de su participación en los contratos que ofrece el sector
petrolero.
El aumento de las presiones de las comunidades rurales para exigir ser vinculados
en las tareas contratadas sin tener cualificación alguna, y en caso de desacuerdo
impiden el acceso de estas empresas en la zona de interés.
La guerra de precios: nuevas empresas, algunas provenientes de países vecinos y
otras creadas por la comunidad, al participar en licitaciones ofrecen precios
menores al costo, “se regalan” sólo por obtener el contrato, afectándose ellos
mismos (no pueden cumplir) como a las demás empresas (rebajan márgenes).
Los agentes del cluster
El cluster de la industria auxiliar del petróleo está conformado por diferentes agentes
relacionados con la industria petrolera en sus fases de exploración, producción, refinación
y distribución y comercialización.
En las fases upstream de la cadena de valor del petróleo se pueden distinguir tres
actividades principales:
Exploración de terrenos tentativos.
Perforación de prueba en zonas promisorias
Producción de volúmenes de crudo en pozos exitosos.
Las operadoras de estas actividades son los clientes principales de las empresas en la
región; clientes que para fines de análisis se clasifican en :
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Clientes C1 cuyo core business es la obtención de petróleo crudo, para su posterior
venta ó refinación petroquímica (downstream). En Casanare se encuentran presentes:
EQUION ENERGIA LIMITED PERENCO COLOMBIA LIMITED ECOPETROL S.A. CEPCOLSA C&C ENERGIA CANACOL ENERGY
COLOMBIA S.A. NEW GRANADA ENERGY CO. ALANGE ENERGY WINCHESTER OIL AND GAS
S.A. VETRA E&E COLOMBIA S.A. PETROMINERALES COLOMBIA
LTD. EMERALD ENERGY PLC HUPECOL LLC
PAREX RESOURCES COLOMBIA
PACIFIC STRATUS ENERGY COLOMBIA ENERGY
DEVELOPMEN CO. P1 ENERGY DELTA CORP. PETROBRAS COLOMBIA
LIMITED SOGOMI ENERGY LEWIS ENERGY COLOMBIA
INC NCT ENERGY GROUP CLEAN ENERGY RESOURCES
S.A. INTEROIL COLOMBIA E&P PETROCOL S.A. HOCOL S.A.
Clientes C2, que hacen operaciones muy especializadas como la prospección sísmica
o la perforación y evaluación de pozos. Tienen negocios en Casanare empresas como:
HALLIBURTON SAN ANTONIO MONTECZ INDEPENCE BAKER HUGHES PARKER DRILLING
TUSCANY INTERNATIONAL SCHULEMBERGER WEATHERFORF BARND (MOV) H&P DRILLING CO
Las empresas C1 y C2 demandan bienes y servicios de la industria auxiliar, objeto de la
intervención de la ruta competitiva, a la que se ha denominado C3 y cuya caracterización
se resume en el Cuadro No. 3. Esta caracterización se basa en la realidad de las empresas
existentes y activas en Casanare.
Cuadro No. 3: Agentes de la industria auxiliar del petróleo en Casanare
ACTIVIDAD DESCRIPCION DEL SERVICIO
Construcción
Diseño y construcción de obras civiles como caminos, carreteras, infraestructura habitacional y adecuaciones de campo para el tránsito de personas y automotores,, acondicionamiento de campamentos petroleros, mantenimientos menores de obra civil y montajes eléctricos.
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Consultoría
Asesoría y capacitación especializada en temas transversales, como certificaciones HSEQ, estudios de impacto y ambiental, socialización de proyectos , asesoría jurídica, capacitación del personal en HSEQ, servicios de salud ocupacional (exámenes de ingreso, enfermedad profesional.
Ambientales
Servicio de análisis de laboratorio de muestras ambientales y estudios en campo. También incluye empresas que hacen tratamiento y disposición de residuos generados de pozos petroleros (lodos, borras, aguas servidas, etc).
Catering Empresas especializadas en proveer servicios de campamentos, restauración y hotelería al personal dentro y fuera de las locaciones petroleras ( restaurante, camarería, campamentos, lavandería y aseo).
Metalmecánico Todo lo relacionado con la industria metálica en el diseño, construcción, fabricación, instalación y mantenimiento de líneas de flujo, facilidades, estructuras, piezas o equipos metálicos, utensilios y herramientas, etc.
Instaladores (Elaboradores)
Son empresas que se dedican principalmente a la comercialización de uno o varios productos especializados para la industria petrolera, que exigen un servicio má allá de la comercialización, como el diseño, instalación y mantenimiento de estos elementos o piezas que comercializan. (figurados, válvulas y tuberías de pozo, geomembranas, equipos y herramientas especializadas)
Transporte Alquiler de transporte especializado de pasajeros (buses, pick ups) y carga sólida (maquinaria pesada, estructuras ensambladas) o carga líquida (crudo, agua, insumos químicos, residuos)
Proveedores (C4)
Todos los que se dedican al suministro de bienes y servicios para el funcionamiento del cluster. Elementos de protección industrial, de ferretería, granulares, proveedores de maquinaria y equipos, de insumos.
Adicionalmente, conforman parte de la cadena de valor, proveedores de los proveedores
(C4), entidades de entorno que se resumen en el Mapa No. 2:
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Mapa No. 2: Cadena de valor
Análisis de la competitividad del cluster (Diamante para analizar el entorno
actual del cluster)
El cluster de la industria auxiliar del petróleo en Casanare se enfrenta la siguiente situación
de competitividad:
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Contexto gubernamental:
La industria del petróleo en un inicio es monopolio del Estado, creándose la Empresa
Colombiana de Petróleo (ECOPETROL).
En el año 2003 es creada la Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH), para administrar
las reservas petroleras del país y otorgar licencias de explotación a nuevos inversionistas.
En 2013, la ANH adjudica 50 bloques petroleros, de los cuales 6 corresponden a bloques
offshore, lo cual representará US$2.600 millones en inversiones para exploración en los
próximos años. En 2014 se espera perforar 570 nuevos pozos exploratorios. La
administración presidencial actual declaró al sector minero como una locomotora
económica, haciendo fuertes apuestas para impulsar el desarrollo de este sector.
Adicionalmente existen iniciativas del Gobierno Nacional y Departamental por organizar el
sector. Todos estos como puntos positivos.
Del lado negativo, están las iniciativas de gobiernos municipales presionando por
participación de empresas locales e iniciativas de empresas privadas sin articulación.
Condiciones de los factores:
Por el lado positivo, la industria auxiliar del petróleo en Casanare se caracteriza por contar
con mano de obra especializada y personal experimentado, gracias al tiempo de
instalación del sector en la región. Por otra parte se cuenta con presencia de centros de
formación e institutos especializados para el sector. La potencialidad de recursos
petroleros y la iniciativa del gobierno nacional por aumentar la exploración no solamente en
la región sino en todo el país favorecen las perspectivas del sector. Sumándole que se
encuentra apoyado por una política gubernamental dirigida al sector y con el
fortalecimiento de la normativa ambiental.
Por el lado negativo, uno de los factores más relevantes son las presiones de las
comunidades que afectan al sector, en razón a que demandan mas inversión social, tienen
mayores exigencias ambientales y presionan por contratación no solamente de mano de
obra sino de bienes y servicios con empresas que en su mayoría no cumplen con los
15
estándares del sector. Por otra parte la alta dependencia tecnológica, la ausencia de
investigación y desarrollo, no hay centros de investigación, limitan el acceso al mercado
por las altas exigencias tecnológicas del sector, sumándole a esta situación el limitado
acceso a financiamiento. Por otra parte la infraestructura deficiente, en relación con
comunicaciones- vías y energía dificulta en cierta medida el cumplimiento por parte de las
empresas con el criterio de compra más relevante para el cliente que es el plazo. Si bien
es cierto existe mano de obra con experiencia y con altos conocimientos en el sector y
existen algunas instituciones de formación hace falta fortalecer mucho más este factor, ya
que se requiere mano de obra más especializada.
La industria relacionada y de soporte
Como puntos positivos, se encuentra que este factor No representa un cuello de botella, ya
que si cuenta con proveedores locales de inputs críticos y especializados, presencia de
clusters relacionados (Metalmecánica- Transporte- Horeca) y empresas de apoyo a
certificaciones (ISO).
De manera negativa, se observa ausencia de iniciativas conjuntas, que pudieran mejorar el
poder de negociación y aumentar el volumen de las transacciones del sector.
Estructura y rivalidad empresarial
De manera positiva, perfila una cantidad importante de competidores, con empresas de un
tamaño similarmente relativo con un alto nivel de rivalidad, tendencia a la especialización,
alto nivel de innovación y alto nivel de gestión gerencial.
Por el lado negativo se percibe que la mayoría de las empresas buscan competir por
costos, donde se observa cierto nivel de competencia desleal y con cierto grado de
desprestigio. El sector no presenta asociatividad, y se observa prevalencia de producción
por proyecto.
Las condiciones de demanda
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Del lado positivo están dadas por un cliente sofisticado e innovador que requiere de
certificaciones y tecnología de punta, ubicado en un segmento de mercado que permite
participar globalmente y donde las condiciones del cliente permiten anticiparse al mercado.
Negativamente se observa que hay un único cliente y baja cantidad, que muchas veces
toma de decisiones fuera de la región e incluso del país, existe imposición de bienes y
servicios por parte del cliente que tienen un alto poder de negociación.
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2. LA INDUSTRIA DEL PETRÓLEO
Principales magnitudes de la demanda
Las tendencias internacionales de la demanda de bienes y servicios auxiliares de la
industria petrolera están asociadas a la dinámica y al comportamiento del mercado de
petróleo, la producción de hidrocarburos a nivel mundial y su demanda. La evolución de
este mercado determina a su vez la demanda en mayor o menor medida debienes y
servicios que abastecen la industria.
El comportamiento de la demanda de petróleo y por ende la relación con la oferta, está
directamente relacionada con el crecimiento demográfico y el desarrollo. Entre las
naciones que mayor demandan y consumen petróleo se encuentran Estados Unidos de
América a la cabeza, seguido por China, Japón e India. Los países asiáticos, en especial
China, empiezan a ser los principales clientes consumidores de esta última década.
Colombia en el 2011 consume petróleo en la posición No. 42, equivalente a 296,000
barriles día. (Gráfico No. 1)
Gráfico No. 1: consumo de petróleo (barriles/día)
Fuente: CIA World Factbook - A menos que sea indicado. toda la información en esta página es correcta hasta Enero 1. 2012
19.150.000 9.400.000
4.452.000 3.182.000
2.643.000 2.495.000
2.209.000 2.199.000 2.195.000 2.073.000 2.029.000
1.861.000 1.845.000
1.622.000 1.528.000 1.441.000
1.292.000 1.080.000 1.009.000 1.002.000
296.000
Estados Unidos
China
Japón
India
Arabia Saudí
Alemania
Canadá
Rusia
Corea del Sur
México
Brasil
Francia
Irán
Reino Unido
Italia
España
Indonesia
Singapur
Países Bajos
Taiwán
Colombia
18
Al relacionar el consumo de barriles diarios con la población de cada país, Singapur se
convierte en el principal consumidor de petróleo a nivel mundial, seguido por Nauru y
Kuwait, como se despende del Gráfico No. 2. Cabe señalar que por cada 1000
colombianos, se consumen 7 b/d. Lo que ubica al país en el lugar No 113
Gráfico No. 2: Consumo de petróleo por capita (barriles/día por 1000 habitantes)
Fuente: CIA World Factbook - A menos que sea indicado. toda la información en esta página es correcta hasta Enero 1. 2012
Según World Factbook, el crecimiento económico y los estándares de vida más altos
determinarán un aumento de 61% de la demanda por energía en la próximas dos décadas,
proveniente especialmente de países emergentes. Para el año 2013 se estima que el
consumo de petróleo sea de 90 millones de barriles por día.
Principales magnitudes de la oferta
El precio del petróleo, en comparación con otros comoddities, es el que más ha tenido un
incremento sostenido de su precio en los últimos 15 años; comportamiento que tiene gran
influencia en la economía mundial, llegando a afectar incluso a productos que no se
derivan directamente de él y condicionando el desenvolvimiento de la demanda sobre
bienes y servicios que soportan el sector. El precio del crudo aumentó en casi cinco veces
en el lapso de 40 años, al pasar de 20 dólares el barril a 100 dólares en la actualidad.
(Gráfico No. 3)
202 139
134 119
111 103
100 96
89 85
69 64
61 60 60
57 56 56
54 51
7
Singapur
Nauru
Kuwait
Luxemburgo
Bahamas
Emiratos Árabes Unidos
Arabia Saudí
Islas Malvinas
Seychelles
Qatar
Groenlandia
Canadá
Estados Unidos
Países Bajos
Bélgica
Islas Caimán
Antigua y Barbuda
Islandia
Nueva Caledonia
Libia
Colombia
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Gráfico No. 3: Precios del Petróleo
Fuente: http://www.macrotrends.net/1369/crude-oil-price-history-chart
La Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP, OPEC en inglés) reúne a los
gobiernos con las mayores reservas comprobadas de petróleo (77% de las reservas
mundiales). Sin embargo existen otros jugadores importantes que movilizan esta industria,
aunque gran parte de su producción es destinada a su consumo interno, tales como Brasil
y Rusia. Gran parte de la producción mundial proviene de Arabia Saudíta, Rusia Estados
Unidos, Irán y China. En Latinoamérica se encuentran productores importantes como
México, Venezuela y Brasil. No obstante, Colombia empieza a posicionarse en el top 25 de
los países productores, superando el 2013 el millón de barriles diarios.
Mapa No. 3: La Producción de Petróleo en el Mundo
Fuente: CIA Factbook 2012
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Arabia Saudí, Venezuela, Canadá e Irán concentran la mayor cantidad de reservas
comprobadas de petróleo en el mundo. Colombia en el 2011, ocupó la posición No. 34 en
reservas comprobadas de petróleo, con 1.900 millones de barriles.
Gráfico No. 4: petróleo, reservas comprobadas (millones barriles/día)
Fuente: CIA World Factbook - A menos que sea indicado. toda la información en esta página es correcta hasta Enero 1. 2012
La demanda de hidrocarburos es satisfecha por la oferta de empresas de gran tamaño con
presencia global. Así por ejemplo, al año 2010, las 50 principales compañías petroleras
(C1) producían un total de 52.732 miles de barriles por día. Las compañías que registran
las mayores ventas de petróleo son multinacionales de presencia global. ECOPETROL, la
empresa estatal más grande de Colombia, figura en la 40° posición con ventas de US$
35.520 millones. La propiedad de las principales compañías petroleras (C1) proviene de
países como Holanda, Reino Unido, Estados Unidos, China, Francia, Rusia, Italia, Brasil,
México y Venezuela.
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Gráfico No. 5: Producción de principales compañías petroleras
Fuente: "Global capacity growth slows, but Asian refineries bustle," Oil & Gas Journal, December 6 2010
Por otra parte, a nivel global, las compañías que proveen servicios críticos y especializados
a la industria petrolera se han venido integrando y diversificando, (C2), son multinacionales
que se encuentran en varios países. Las diez mayores compañías a nivel mundial
concentran el 70% de capital del negocio.
Las mayores 50 empresas C2, abarcan negocios de construcción, provisión de equipos
petroleros, oferta internacional integrada, perforación On-shore, perforación Offshore,
servicios sísmicos y transporte. Las empresas con mayor capital proveen los servicios de
oferta internacional integrada.
5.783 4.509
3.971 3.325
2.778 2.756
2.678 2.616 2.615
2.451 2.433
1.997 1.703
1.451 1.423
1.293 1.217 1.188
1.105 1.085
993 904
825 817 816
Exxon Mobil Corporation
Royal Dutch/Shell (Netherlands)
Sinopec (China)
BP (United Kingdom)
ConocoPhillips
Chevron Corp.
Petroleos de Venezuela.S.A. (Venezuela)
Valero Energy Corporation
China National Petroleum Company (China)
Total (France)
Saudi Arabian Oil Company (Saudi Arabia)
Petroleo Brasilerio S.A. (Brazil)
Petroleos Mexicanos (Mexico)
National Iranian Oil Company (Iran)
JX Nippon Oil & Energy Corp. (Japan)
Rosneft (Russia)
OAO Lukoil (Russia)
Marathon Oil Corp.
Repsol YPF S.A. (Spain)
Kuwait National Petroleum Corporation (Kuwait)
Pertamina (Indonesia)
Agip Petroli SpA (Italy)
Sunoco Inc.
SK Group (South Korea)
Flint Hills Resources
22
Gráfico No. 6: compañías de servicios petroleros. Capital (millones de US$)
Fuente: http://www.petrostrategies.org/Links/service_companies.htm
De acuerdo a un informe del Banco Mundial (2013) sobre el componente local de las
compras de empresas petroleras, se concluye que el patrón de gasto que puede esperarse
de un proyecto upstream de petróleo es de: 17% cuando los proveedores locales tienen
propiedad nacional, 57% compañías extranjeras registradas en el país donde se desarrolla
el proyecto y 26% compañías extranjeras, situación que se refleja en el Gráfico No. 7.
Gráfico No. 7
Fuente: Banco Mundial 2013
En lo que se refiere a Colombia, la demanda por bienes y servicios petroleros, se
concentra en la zona centro oriente del país en los Departamentos de Meta, Casanare,
39.775 17.244
9.367 9.330
6.065 5.271 4.963 4.823
4.119 4.534
3.730 3.625 3.582 3.443 3.419
2.466 1.810 1.643 1.579 1.521 1.481
17.413
Schlumberger Ltd.
Halliburton Company
Baker Hughes Inc.
Transocean Sedco Forex
Weatherford Internacional
Nabors Industries
Diamond Offshore Drilling Company
Noble Drilling Corporation
ENSCO Internacional
BJ Services Company
Global Marine, Inc.
Smith Internacional
R&B Falcon Corp.
Santa Fe Internacional
Cooper Cameron Corporation
Rowan Companies
National Oilwell
Helmerich & Payne
Tidewater Inc.
Colflexip Stena Offshore
Hanover Company
OTRAS
23
Arauca y Santander. En la ronda 2012 se adjudicaron 28 bloques de exploración en esta
zona.
Meta se ha convertido en el mayor productor de crudo del país, ante una nueva era
promisoria de explotación de hidrocarburos. Por ser una tendencia relativamente nueva, la
demanda de bienes y servicios para toda la cadena es alta. Sobresalen los servicios de
exploración y mantenimiento- administración en la cadena, como los más potenciales de
desarrollo. Con aproximadamente 10 bloques para adjudicar en la Ronda 2012. Hay un
nuevo gran hallazgo en el Meta, bloque caño sur este, reservas 22,4 Mb. a diciembre
2013.3
Casanare cuenta con la mayor actividad de la industria auxiliar petrolera por número de
empresas ubicadas en el Departamento. Es el segundo productor de petróleo del país.
Tiene una oferta de bienes y servicios (Mantenimiento) en toda la cadena. Por su ubicación
geográfica puede suplir los requerimientos en exploraciones aledañas como en el
departamento del Vichada. Con aproximadamente 6 bloques para adjudicar en la Ronda
2012 y 5 bloques nuevos en la Ronda 2013.4
Principales tendencias
Aumento de la Producción = Aumento de la Demanda de Bienes y Servicios
Si bien se espera que el petróleo sea el combustible de más lento crecimiento en los
próximos 20 años, la demanda global del petróleo continúa al alza, el aumento de la
población mundial, el crecimiento de la economía, mejores ingresos y la continua
urbanización en países como China e India están por detrás de esa sostenida alza, la cual
ha sido históricamente sostenida y que se ha triplicado en apenas medio siglo, al pasar en
1965 de 30 millones de barriles diarios a 90 millones de barriles diarios en 2013 y con
proyecciones para 2030 de 102 Mb/d. (BP Outlook, 2013). Evidentemente este continuo
crecimiento en la demanda de petróleo generará un aumento en la demanda de bienes y
servicios auxiliares de la industria, necesarios para la exploración, producción y refinación
de los mismos.
3 Fuente: Proexport Colombia, Documento bienes y Servicios Petroleros, Marzo de 2012 4 Ministerio de Energía
24
Oportunidad de Mercado
Si bien es cierto la producción de petróleo sigue concentrada en gran parte de los países
del Oriente Medio (Arabia Saudita, Irán, Irak, Kuwait, Qatar) que en su mayoría conforman
la OPEP y quienes concentran casi el 24% (21.5 Mb/d) de la producción mundial,
Latinoamérica y en especial países como México, Venezuela, Brasil y Colombia empiezan
a jugar un papel importante al concentrar cerca de un 10% de la producción mundial (9
Mb/d). Lo que vislumbra una oportunidad de mercado para las empresas auxiliares de
bienes y servicios de la industria petrolera en especial en Latino América, si se tiene en
cuenta que Venezuela es el país con mayor número de reservas recuperables de crudo en
el mundo (+270.000 Mb) y que el tipo de petróleo que se empieza a aprovechar en este
momento es el que hace parte de estas reservas.
Reducción en los Precios de Bienes y Servicios
No obstante, haya un aumento en la producción, la era del petróleo fácil está viendo su
ocaso. Hoy en día, buena parte de los campos productores son maduros; por lo tanto, se
encuentran en una etapa avanzada de explotación. Si bien hay grandes reservas de
petróleo en el mundo, estas reservas están ubicadas en zonas en las que es muy costoso
extraer y refinar el petróleo. Lo que significa que reemplazar esa producción está exigiendo
incrementar la cuenta de gastos de capital de las empresas petroleras, lo que está
ocasionando sin dudas, una mayor presión por la reducción de costos impactando
directamente a las empresas que le prestan servicios auxiliares a la industria.
Cliente Global
Aunque en principio la producción de petróleo se encuentra a la cabeza de las empresas
estatales de cada país, las principales compañías que registran la mayor producción de
petróleo son cosmopolitas y de presencia global como la Royal Dutch Shell, Exxon Mobil,
Bp, Chevron, Total, entre otras. Lo que implica en principio una monopolización del
mercado por unas pocas empresas y un cliente casi único con demandas y criterios de
compra avanzada y estandarizada, situación que facilita la prestación de servicios
auxiliares a nivel global.
25
Aumento de Presiones
Si bien el petróleo es la principal fuente de energía a nivel global, es un recurso sobre el
cual cada día hay mayores presiones políticas, sociales y ambientales, no sólo por lo que
implica en materia económica el recurso para los países productores, sino por las
amenazas sociales y medioambientales que se generan con su proceso de extracción. Es
así que las mayores amenazas para esta industria en su orden son: la incertidumbre en el
precio de este commodity, el nacionalismo que surgido sobre este recurso en algunos
países, las agitaciones políticas en las provincias petroleras, restricciones normativas para
que la industria acceda a territorios promisorios con reservas y finalmente las normativas
ambientales (Ernst & Young, 2012).
La atractividad de la industria
Para evaluar la atractividad de la industria auxiliar de hidrocarburos en Casanare, se utiliza
como instrumento de análisis el modelo de 5 fuerzas de Porter.
Productos sustitutos: atractividad alta, pocos sustitutos por ser servicios muy
especializados.
Barreras de entrada: Las barreras de entrada son altas. Sin embargo las políticas
nacionales para el ingreso de IED favorece la entrada de multinacionales. La presión de la
comunidad juega un papel importante en la entrada de nuevos participantes. Hay al
barreras de salida por lo que significa la desinvesrión en activos de alto valor.
26
Proveedores: El poder de negociación lo tienen las empresas del sector, son quienes se
quedan con el mayor margen.
Competidores: Hay un número creciente de competidores que presiona a competir por
precios, lo que disminuye el margen de rentabilidad del negocio y hace que el margen se lo
lleven los clientes C1 y C2. El nivel de competitividad alto, la mayoría de las empresas
cuentan con certificaciones, maquinaria, equipos e infraestructura. La experiencia
promedio en el sector es de 9 años.
Clientes: Los clientes tienen el poder de negociación y son los que se llevan el mayor
margen de utilidad en el negocio.
La mayor oferta y las exigencias por reducir costos de los clientes y la atomización del
mercado, ha impactado en los precios de los bienes y servicios, respecto a hace 5 años
han disminuido un 30%.5
Criterios de compra avanzados
Los clientes C1 y los C2, comparten criterios de compra en función de las exigencias de
un mercado global que impone condiciones para el desarrollo de la industria en función de
los principales criterios de compra identificados en los clientes de la industria auxiliar del
petróleo:
5 Fedesarrollo 2012
27
Gráfico No.8: criterios de compra de los compradores avanzados
Oportunidad del Servicio: Plazo
En el sector petrolero los trabajos requeridos en gran porcentaje son demandados de
manera casi inmediata, debido a los altos costos asociados a la exploración y producción,
por lo que es muy importante para el cliente que sus proveedores cuenten con
disponibilidad inmediata para ejecutar cualquier tipo de trabajo y hacerlo en menos tiempo
del pactado. Las exigencias de la industria y los altos costos asociados a sus procesos de
producción requiere de que los proveedores de bienes y servicios respondan a tus
demandas en e menor tiempo posible, con convierte a la proximidad en un aliado para
poder enfrentar este criterio.
Calidad del Servicio
La calidad del servicio se entiende como la realización del trabajo dentro de las
especificaciones técnicas pactadas, plazos, costos y sobre todo por la no ocurrencia de
ningún tipo de accidente en el trabajo realizado.
Costo-Precio
Como uno de los principales criterios de compra se encuentra el precio, básicamente
porque hay un mercado atomizado frente a este factor, ya que los clientes están
contratando los bienes y servicios que necesitan para su operación teniendo casi que
únicamente en cuenta este criterio. Esto por diferentes situaciones: uno, el aumento de las
presiones de la comunidad al exigir inversiones en las áreas de influencia de las
28
operadoras; dos, la exploración en zonas de más difícil acceso y la perforación a mayor
profundidad; y tres, la entrada de nuevas operadoras que han impuesto reglas de juego
diferentes en el mercado al tener estas integradas dentro de sus operaciones muchos de
los servicios que se contratan a nivel local.
Certificaciones de Gestión
Las certificaciones de gestión se constituyen en el segundo criterio de compra más
importante al momento de contratar, ya que son una garantía de calidad y cumplimiento
para el cliente, pero más que nada garantizan el cumplimiento de estándares de seguridad
industrial y salud ocupacional, que es uno de los factores de riesgo en los que más se
blindan las operadoras al responder solidariamente frente a la ocurrencia de cualquier
hecho que afecte la salud de un trabajador, lo que implica no solamente gastos
económicos por indemnizaciones sino un retraso en las operaciones, lo que aumenta los
costos de producción. De tal manera que en el sector se exigen certificaciones de calidad
(ISO 9001), de ambiente (ISO 14000), de seguridad industrial y salud ocupacional (ISO
18000).
Experiencia
Experiencia es un factor determinante al momento del cliente contratar cualquier tipo de
bien o servicio, ya que se tiene que demostrar los trabajos que anterioridad se han
ejecutado, lo que garantiza al cliente la idoneidad para confiarle un trabajo especializado al
proveedor. Se requiere de mano de obra especializada.
Integralidad
Si bien algunos servicios especializados que presta el sector requieren de esta condición,
la integralidad del servicio, es decir que pueda el proveedor satisfacer el solo diferentes
necesidades que demanda el cliente en determinado momento sin tener que recurrir a más
proveedores, hay una tendencia del cliente a contratar todos los bienes y servicios
auxiliares que necesita para su operación con un solo proveedor, ya que minimizan los
costos de las externalidades y administrativamente facilita el trabajo al entenderse con un
solo proveedor.
29
3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Opciones estratégicas
El objetivo de esta parte del proceso es analizar opciones estratégicas que puedan ser
seguidas por las empresas de Casanare y que se adapten a sus características, sean
coherentes con la evolución del mercado y la visión de futuro de la industria, lo que
permitirá a las empresas posicionarse en negocios más atractivos de forma
sostenible en el tiempo y ser referentes de la industria a nivel nacional.
Si bien lo mencionado en las secciones previas, configura grandes oportunidades para las
empresas del sector hay grandes retos que superar para convertir a la industria
casanareña proveedora de bienes y servicios del petróleo en un referente nacional.
Gran parte de las empresas del sector en Casanare NO TIENEN LA SUFICIENTE
CAPACIDAD para capitalizar el crecimiento del mercado a nivel nacional. Se está
perdiendo terreno a nivel local con empresas de otros países (Venezuela por ejemplo).
Movilizarse, por ejemplo a nuevos territorios como el Meta requiere Capital+ Tecnología +
Personal Calificado.
Así mismo se requiere integrar a la comunidad para superar las presiones locales y poder
generar competitividad en las empresas del sector.
Por otro lao se observa que no se ha generado el suficiente valor por falta de capital de
trabajo, desconocimiento de mercado, desaprovechamiento de economías de escala,
pérdida de participación en el mercado y ausencia de cooperación entre empresas del
sector. Para crecer en volumen se requiere, ser más eficientes en costos, por lo tanto
innovar en procesos, contar con mano de obra calificada, tener capacidad instalada y
músculo financiero, concretar alianzas productivas.
En la caracterización de las empresas de la industria auxiliar de petróleo en Casanare, se
observa que, el aumento en valor agregado o conocimiento, no ha sido posible por que no
existe la suficiente mano de obra especializada, falta desarrollo en innovación, las
empresas están orientadas a la demanda y no a la generación de ofertas.
30
Por otra parte, NO se está generando el suficiente valor agregado para ser un proveedor
más crítico dentro del sector. Existen experiencias exitosas en diferentes sectores de la
cadena pero no es suficiente (mayor valor agregado- Ambientales, Metalmecánica). Falta
instalar capacidades para cumplir el criterio crítico de compra del cliente: el plazo.
Lo anterior dispone a las empresas casanareñas frente a dos retos:
Incrementar el VOLUMEN de participación de contratos para abarcar más cuota de
mercado
GENERAR VALOR como instrumento para ser un proveedor critico dentro del
sector.
Estos retos definen las potenciales formas de competir de las empresas de Casanare ya
sea generando volumen o aumentando en conocimiento.
Las empresas (C3) actualmente se encuentran ubicadas como proveedores de un
commoditty, alejado del “core bussiness” del negocio petrolero, también existe un grupo de
empresas que están generando un servicio más personalizado (PLUS) y aquellas
empresas especialistas en el sector petrolera. En los tres casos las empresas pueden
ofrecer sus servicios a nivel local, regional, nacional e incluso internacional, En el extremo,
con mayor rentabilidad y de carácter global, se encuentran las empresas C2, tal como se
refleja en el Mapa No. 4
31
Mapa No. 4: Mapa de las opciones estratégicas
Por lo tanto, las formas de competir de las empresas casanareñas se resumen en:
Pasar de commodity local a regional y nacional
Convertirse en servicio Plus a través de personalización
Transformarse de especialista petrolero local a nacional
www.cluster-development.com ‹Nr.›
VOLU
MEN
DELPROYECTO
ESTRATEGIASPOTENCIALESENALIMENTACIÓN&BEBIDAS
VALORAGREGADO/CONOCIMIENTO
EspecialistaenConocimiento
Commodity
Local
ServicioCommodity
Mapadelasopcionesestratégicas
MENOR-
MAYOR+
GranEspecialistaGlobal-C2-
Global
ServicioPlus(personalización,experiencia,
plazo)
NACIONAL
LOCAL
LOCALIZA
CIÓNGEO
GRÁFIC
A
EspecialistaPetroleroLocal
Personalización
32
Factores clave de éxito
Commodity Nacional Las empresas locales que prestan un servicio de este tipo, tienen ventajas por la
proximidad del servicio, baja disponibilidad, gestión de coste. Cuentan con mano de obra
técnica y con relativa disponibilidad. Requieren contar con maquinaria y equipos
especializados y de recursos para realizar inversión de reposición. El mercadeo es local y
se hace a través de la participación licitaciones.
Para pasar a proveer en mercados regionales o nacionales, se requiere aumentar y
disponer de mayor volumen del servicio, contar con alta disponibilidad, ser eficientes en
costos para aprovechar economías de escala y disponer de altos inventarios. La mano de
obra debe ser técnica, con capacidad de movilizarse y alta disponibilidad, que requiere de
un nivel de fidelización dada la alta rotación. La innovación y el desarrollo de tecnología se
centra en los procesos, con la existencia de una masa crítica en maquinaria y equipos, que
permita la movilidad y el traslado, lo que a su vez exige de inversión continua. Para crecer
en volumen se requiere concretar alianzas productivas, conocer las tendencias del negocio
y del mercado, atraer inversiones como una manera de mejorar el volumen, estar cerca y
gestionar el cliente y participar de eventos, ferias, seminarios donde se conozca a la
demanda y se promocione la oferta.
33
Servicio Plus-Personalización El servicio Plus requiere de un enfoque al usuario, alta adaptabilidad, capacidad de
respuesta, servicios Complementarios, diferenciación, gestión de costos y servicio post
venta.
Para ser competitivo en este sector, se requiere de mano de obra especializada, un equipo
de respaldo, alta disponibilidad y mano de obra fidelizada.
Es crítico en esta estrategia la actualización tecnológica, la mejora continua del producto o
servicio, la oferta de nuevos productos y servicios, inversión continua y alianzas
tecnológicas con partners globales.
La alianzas locales para aprovechar conocimiento de tendencias y del mercado, son
críticas, así también el tener capacidad para atracción de inversiones. Es necesaria la
cercanía con el cliente y el conocimiento de los cuellos de botella, que permita fidelización
del usuario. La inteligencia competitiva debe ser parte del modelo de negocios a través de
participación en ferias y eventos que apoyen enfocarse en el mercado objetivo.
34
Especialista Petrolero Local Los factores críticos para crecer de lo local hacia lo nacional siendo un especialista
petrolero, es convertirse en generador de soluciones, con un servicio basado en el
conocimiento, para convertirse en un servicio crítico para el sector, con capacidad de
respuesta y oportunidad del servicio.
Se requiere de mano de obra especializada y experta en el sector, con capacidad para
movilizarse, contar con políticas para fidelización talento, mano de obra actualizada a
través de formación continua y con mayor dominio de idiomas.
La investigación y el desarrollo de soluciones es parte crítica, así como el generar alianzas
tecnológicas con socios globales. Es una opción que requiere de inversión continua,
ttecnología de vanguardia, aanticiparse a las necesidades del mercado y contar con
vvigilancia tecnológica.
La interacción con el usuario, el conocimiento de tendencias y del mercado, atracción de
inversiones, alta gestión del cliente, participación en ferias, internacionalización y
posicionamiento de nombre.
35
Entorno ideal
Cada estrategia posible de ser implementada requiere que se generen condiciones de entorno, un marco de rivalidad, industria relacionada y de soporte y condiciones de demanda que varían de intensidad en función de la estrategia elegida, en función de entorno, estrategia, condiciones de la demanda, de los factores e industrias relacionadas.
Commodity nacional:
Contexto gubernamental:
Se requiere de iniciativas de Gobierno Nacional, Departamental y Municipal
articuladas por organizar el sector, que contemplen iniciativas gubernamentales
para generar competitividad de empresas locales y de política de financiación para
el sector. Si bien hay una política gubernamental que favorece el desarrollo del
sector petrolero a través de la exploración y explotación así como el fortalecimiento
de la normativa ambiental, se requiere facilitar el desarrollo de la industria auxiliar
local.
Un caso de éxito de la aplicación de una política de fomento a lo local, se observa
en Brasil6 donde existe una Ley de contenido local, pero además instituciones
gubernamentales que junto con el sector privado apoyan los encadenamientos
productivos, como es el caso del Programa Cadena Productiva- Cuenca Campos y
Sebrae- Petrobras- Red de Petro.
6 Brasil en el Estado de Rio de Janeiro, en las ciudades de Macae y Rio cuenta con un cluster petrolero exitoso y fue seleccionado como el destino de benchmarking.
36
Condiciones de los factores:
Esta estrategia requiere de eficiente infraestructura instalada, comunicaciones y
vías expeditas que facilite el cumplimiento del plazo, contar con la seguridad en
vías y con el abastecimiento energético. Asimismo se requiere de mano de obra
especializada y con capacidad de movilidad, para lo cual la vinculación de centros
de formación con la industria es importante para contar con el personal
experimentado que requiere la industria. Existe potencialidad de recursos petroleros
–y aumento de la exploración. Se promueve una comunidad articulada a una
estrategia de competitividad de largo plazo.
Instituciones como FIRJAN, Federación de Industrias de Rio de Janeiro, facilitan la
formación con pertinencia a los requerimientos de la industria.
La industria relacionada y de soporte
Se requiere de proveedores locales de inputs críticos y especializados, proveedores
con desarrollo tecnológico, empresas de certificaciones y de relación cooperativa
entre proveedores y el sector.
En Brasil, por ejemplo la empresa Aker Solutions, genera fidelización a través de
valores como la disponibilidad, el respeto, la comunicación y la solución.
Estructura y rivalidad empresarial
Se observa mayor cantidad de competidores y alto nivel de rivalidad , por lo que
hay que diferenciar, contar con alto nivel de gestión gerencial, promover cultura de
cooperación entre empresas del sector y alianzas entre empresas locales.
El trabajo conjunto entre proveedores no debe verse como algo negativo sino como
un elemento que puede ayudar a incrementar la oferta.
Un ejemplo exitoso de diferenciación se observó en la empresa Globamar, por su
disposición a entregar soluciones, desde un gramo a una tonelada. Suplen al cliente
desde mínimas hasta grandes cantidades, lo buscan en ferias y seminarios, se
37
distinguen por la mantención de un stock alto de inventario, lo que les permite
responder oportunamente a las necesidades del cliente. Importancia del servicio
post venta.
Las condiciones de demanda
Se cuenta con clientes donde interesa el volumen. Las condiciones del cliente
permiten anticiparse al mercado, toma de decisiones articuladas con el sector en la
región y poder de negociación compartido.
Petrobras es un cliente importante en Brasil, cuenta con programa de desarrollo
social de las regiones y entre los criterios de compra manifiesta exigencia en la
reducción de plazos y aumento de tecnología por parte de los proveedores. Tiene
políticas para traer proveedores del exterior que se instalen en el país y transfieran
tecnología.
Servicio Plus-Personalización
Contexto gubernamental:
Se plantea la existencia de políticas de atracción de inversión extranjera con
transferencia de tecnología, la creación de zonas especiales de negocios para el
sector a nivel local y una política de financiación para el sector.
Un modelo adoptado en Rio das Ostras ha favorecido no solo la atracción de
inversiones sino la generación de fuentes de empleo, a través de la creación de una
Zona Especial de Negocios liderada por la Alcaldía de Rio das Ostras.
Condiciones de los factores:
Lo ideal para proveer servicios PLUS, es contar con la existencia de centros de
formación articulados con necesidades del sector y la presencia de centros de
investigación y desarrollo a nivel regional. La potencialidad de recursos petroleros y
el aumento de la exploración favorecen el desarrollo de nuevos bienes y servicios,
38
por lo que la investigación debe acercarse a las necesidades de la industria más
allá de satisfacer intereses académicos.
La industria relacionada y de soporte
Para ser un proveedor especializado se requiere de desarrollo tecnológico y de la
participación de proveedores globales de tecnología. Presencia de clusters
relacionados (Metalmecánica- Transporte- Horeca
Estructura y rivalidad empresarial
Se requiere de la diferenciación y especialización para reducir rivalidad, ya que se
compite por nivel de innovación y desarrollo tecnológico que propician las alianzas
entre empresas locales con empresas multinacionales.
Tecchnospray en Rio para ampliar mercados ha buscado aliados tanto a nivel local
como nacional e internacional y se diferencia con personalización (customizar),
donde el servicio post venta es muy fuerte, mantenimiento y la entrega de
soluciones. Se anticipa al mercado, a través del desarrollo de nuevos productos.
Las condiciones de demanda
Al ser un cliente sofisticado e innovador, la tecnología de punta requiere ser
actualizada constantemente y aprovechar certificaciones, adelantándose a las
exigencias del cliente que permita anticiparse al mercado.
Especialista petrolero local
Contexto gubernamental:
El entorno favorable para desarrollar especialistas petroleros exige iniciativas
gubernamentales que impulsen la competitividad de empresas locales, como por
ejemplo política de atracción de inversión extranjera con transferencia de tecnología
y creación zonas especiales de negocios para el sector a nivel local. Sumado a una
política que promueva alianzas internacionales.
39
En Brasil, por ejemplo, la ONIP- Organización Nacional de la Industria del Petróleo,
facilita el entorno proclive a la especialización.
Condiciones de los factores:
Para que el entorno de los factores favorezca el surgimiento de especialistas
petroleros se requiere de eficiencia en la dotación de recursos habilitantes como
son la infraestructura, la energía, la mano de obra y el financiamiento. La mano de
obra especializada debe ser garantizada así como la vinculación entre centros
tecnológicos, institutos de formación y la industria.
La industria relacionada y de soporte
Para generar valor y conocimiento especializado se requiere contar con
proveedores locales de inputs críticos y especializados, que tengan un avanzado
desarrollo tecnológico. Se premia la participación de proveedores globales de
tecnología y la existencia de encadenamientos que faciliten el aprovisionamiento de
la cadena de valor (presencia de clusters relacionados) La relación colaborativa
para enfrentar a proveedores ayuda a generar economías de escala.
Estructura y rivalidad empresarial
la especialización y la tecnología, constituyen los factores críticos en esa estrategia,
acompañado de un alto nivel de gestión gerencial. Se compite por nivel de
innovación y desarrollo tecnológico, por lo que las alianzas entre empresas locales
con empresas multinacionales y centros tecnológicos, son recomendables.
Tecnosuporte en Macae, ha logrado mantener su competitividad con la proximidad
al usuario no al comprador y una política empresarial de acercamiento al cliente.
Entrega de soluciones integrales y servicios basados en conocimiento que busca
agregar valor.
40
Las condiciones de demanda
El cliente sofisticado y con necesidades de mejorar sus plazos, pues el tiempo
significa dinero, busca soluciones e innovaciones, asegura la calidad a través de
certificaciones y el uso de tecnología de punta. Se trata de un mercado que permite
participar globalmente, con la ventaja en conocimiento y especialización.
41
4. ÁREAS DE MEJORA
Para que las empresas de Casanare puedan aprovechar de las oportunidades que brinda
el negocio petrolero, es necesario que trabajen en una visión de futuro, ya sea para
aumentar el volumen de la producción o para generar mayor conocimiento y
especialización, alternativas que les permitirá mantenerse de manera sostenida en el
sector, en función de la estrategia que elijan seguir.
Gráfico No. 9: Oportunidades estratégicas para las empresas del cluster
Observamos que aquellas regiones, territorios o empresas más competitivas en el sector,
es decir que consiguen de forma sostenida en el tiempo una rentabilidad superior a la
mediana del sector, han generado acciones que les permita:
Instalación de capacidades para entrega en menor tiempo, con el objeto de crecer
en volumen y ampliar participación en el mercado, a través de mejoras en la
productividad. El objeto de esta área es optimizar el uso eficiente de recursos, con
el fin de obtener óptimos procesos productivos acorde a los criterios de compra y
exigencias técnicas y comerciales de los clientes nacionales. Para contar con una
42
mayor capacidad se generan ofertas de bienes y servicios a través de la
colaboración y de integrar proveedores
Mayor participación y nuevos mercados, para fortalecer y ganar acceso en distintos
territorios, de tal manera de ofrecer bienes y servicios con un mayor valor
agregado a los clientes y responder rápidamente a la diversidad y al cambio
tecnológico, productivo y de mercado. Las relaciones comerciales incluyen a
clientes que cada vez quieren trabajar con menos proveedores, con una mayor
especialización, pero a la vez que atienda la demanda de manera integral y
colaborativa.
Conversión en proveedores críticos: el desarrollo de la industria auxiliar del petróleo
en su especialización requiere de una oferta de bienes y servicios petroleros que
generen intra y extra muros procesos de investigación y tecnología que se
adelantan a los requerimientos de la industria.
Talento humano Se requiere aumentar la oferta laboral en función de las
necesidades de la industria a través de capacitación y formación pertinente, que
incorpore tecnología, capacitación focalizada, reconocimiento de competencias y
que adelante perfiles en función de proyecciones futuras de la industria
Sostenibilidad social y ambiental: Empresas petroleras y proveedoras de la
industria que se mantienen en el negocio sin tener inconvenientes por el
incumplimiento de pactos sociales o normativas medioambientales han vinculado a
la comunidad en una estrategia de largo plazo, para hacer la industria sostenible,
adaptando la responsabilidad social empresarial a un modelo no subsidiario de
apoyo al emprendimiento.
Articulación: Para aprovechar las ventajas del trabajo en conjunto, así como el
desarrollo de acciones que permitan crecer en volumen y/o en conocimiento se
requiere de condiciones que permitan la colaboración y la asociatividad.
Lo anotado configura la base para darle contenido al plan de acción que se empieza a
trabajar en la tercera fase del proyecto y que en su propuesta inicial agrupa categorías que
se desarrollan con entidades, instituciones y grupos de empresarios y que contiene
43
lineamientos, cuyos énfasis varían en función de la estrategia que las empresas decidan
seguir:
Producto y servicio: que hace relación con hacerse cargo de capacidades y
competencias para mejora productiva y crecimiento en volumen; conocimiento del
cliente, en caso de servicio Plus y acompañamiento o asesorías para cada
empresa individualmente en problemáticas tecnológicas. Este lineamiento estaría
apoyando las áreas de mejora de instalación en menor tiempo y mayor
participación y nuevos mercados.
Mercados, para atender el área de mayor participación, que promueva la
disponibilidad de información y la generación de inteligencia de mercado, para
fortalecer el conocimiento del mercado y así mejorar la oferta.
Empresas y cluster: facilitar la mejora competitiva de las empresas a través de
financiamiento, certificación, medio ambiente y relaciones con la comunidad,
Además de promover el contacto, el encuentro entre agentes y dar visibilidad al
cluster. Este lineamiento se encuentra en línea con las áreas de mejora de mayor
participación y nuevos mercados y sostenibilidad ambiental y social.
Tecnología e innovación: Traer inteligencia de mercado en temas tecnológicos a las
empresas locales, a través de conferencias, seminarios, etc., mesas que crucen
ofertas y demandas de la industria, generación de redes Universidades-Centros
tecnológicos-Empresas, identificación de soluciones para problemas globales, por
ejemplos temas de medio ambiente, agua, etc. (potenciales alianzas con otros
centros tecnológicos, acogerse a programas existentes sectoriales o nacionales,
etc.). Este lineamiento fortalece principalmente el área de mejora de proveedores
críticos.
Talento humano: Todas las estrategias propuestas requieren de mano de obra
técnica y especializada en distintos grados, por lo que se requiere contar con
estudios dinámicos que crucen requerimientos de demanda y ofertas
especializadas (estudio de brechas, perfiles ocupacionales y necesidades de la
industria en el corto mediano y largo plazo) y con la adecuación de los programas
formativos en función de las necesidades de la industria (ahora y en el futuro).
44
PLAN DE ACCIÓN
Para la construcción del plan de acción, se realizaron dos sesiones por área temática,
de mejora productiva, innovación tecnológica, talento humano y alianzas y mercadeo
con la participación de empresarios y representantes institucionales (Anexo No. 2). En
la primera reunión de cada área se trató además el área socio ambiental. La
articulación es una propuesta del equipo local y de reuniones sostenidas durante las
etapas de formación contempladas en el programa.
Gráfico No. 2
Empresas participantes en mesas de trabajo
Se congregaron un total de 27 agentes
de la cadena de valor, que se resume en
el Gráfico No. 2, provenientes de los
diferentes municipios donde se observa
actividad en el sector. En las primeras
mesas de trabajo, realizadas los días 23
y 24 de abril de 2014, los participantes
tuvieron la oportunidad de presentar
acciones que disminuyan las brechas
existentes en las diferentes áreas.
En las segundas mesas, realizadas el 7 y el 8 de mayo, luego de un proceso de
sistematización, los participantes validaron las acciones y realizaron sugerencias para
el plan de acción que se implementará para mejorar la competitividad de las empresas
de la industria auxiliar de petróleo en Casanare, cuyo proceso se muestra en el
siguiente Gráfico No.3.
45
Gráfico No. 3
El proceso de construcción del plan de acción
De este ejercicio resultan acciones que son requisitos para que una determinada
estrategia tenga éxito y otras de carácter transversal que son útiles para cualquiera de
las estrategias seleccionadas. Cabe anotar que si bien hay acciones que pueden servir
para una u otra estrategia, el criterio de selección para su ubicación dentro del plan, es
su aporte a la criticidad en la implementación de la opción estratégica cuyo plan se
resumen en el Cuadro No 1.
Cuadro No. 1
Resumen plan de acción
ESTRATEGIA ACCIÓN
COMMODITY
1. Reuniones de los C3 con clientes C1 /C2 para darles visibilidad
2. Networking entre C3 para alianzas entre ellos
3. Posicionamiento de capacidades productivas
4. Programa de desarrollo interno
PLUS PERSONALIZADO
5. Estudios de inteligencia para acceso mercado colombiano (Meta como prioridad)
6. Rueda de negocios y alianzas
7. Desarrollo o articulación programas de proveedores
8. Plataforma gestión cadena de valor del cluster
9. Instalar capacidades en CTI
46
10. Círculos de innovación
ESPECIALISTA PETROLERO
11. Ruedas de negocios y misiones internacionales 12. Alianzas tecnológicas y acuerdos comerciales con partners internacionales
13. Ejercicio de vigilancia tecnológica
14. Formación para la globalización
TRANSVERSAL
FINANCIAMIENTO 15.Líneas de financiamiento para el sector
TALENTO HUMANO
16. Oferta: caracterizar el talento humano especializado
17. Demanda: Proyectar la demanda futura del cliente 18. Desarrollo acuerdos con Universidades locales y de referencia
SOCIO AMBIENTAL 19. Diseño modelo de conciliación y puesta en marcha de piloto 20. Programa educación y difusión con la comunidad para su apropiabilidad
ARTICULACIÓN
21. Desarrollo de Gobernanza y organización del network del cluster
22. Posicionamiento y visibilización del cluster Fuente: Equipo Local
47
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