SACC HERRAMIENTAS WCM – JUST IN TIME – PARTE I

JUST IN TIME - EN LA BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Tipo: artículo de blog Autor/es: Mauricio Lefcovich Fecha: Marzo de 2005 Blog: GestioPolis Enlace: http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/justintime.htm

Toyota empezó el desarrollo del sistema “Just in Time” a finales de los años treinta e hizo progresos sustanciales en su realización en los años cincuenta y sesenta. Durante estos años Toyota produjo menos automóviles que su principal competidor, Nissan, y fue menos capaz de exhibir una línea amplia de productos con eficacia de costes. El sistema ideado por Ohno ayudo a Toyota a superar las desventajas inherentes a su menor tamaño. A Taiichi Ohno de Toyota se le atribuye el desarrollo del sistema “Just in Time” (JIT) en los años cincuenta y sesenta. El señor Ohno, escribe: “El sistema de producción de Toyota nació de la necesidad de desarrollar un sistema para fabricar automóviles de muchas clases diferentes en pequeños volúmenes con el mismo proceso”. En los años cincuenta Toyota buscaba un sistema de producir mayores variedades de automóviles sin ser ahogada por el aumento de costes. Las condiciones particulares del Japón en cuanto a su espacio físico, los recursos naturales, y la ingente necesidad de generar productos de alto valor para poder exportar y de tal forma poder adquirir los recursos para mantener a su población y conservar la industria, hicieron de la necesidad de reducir al mínimo los desperdicios una cuestión estratégica. Y la mejor forma de eliminar los desperdicios era y lo sigue siendo, produciendo con la máxima calidad, al menor coste, utilizando los menores tiempos de ciclo productivo, y limitando los recursos ociosos. Mejorar la utilización de los insumos, disminuir las necesidades financieras, reducir al mínimo los espacios físicos sólo podía lograrse mediante la calidad total y su mejora continua. El sistema de producción “Just in Time” consiste en producir y servir productos acabados justo a tiempo de ser vendidos, producir partes justo a tiempo de ser ensambladas y formar los productos acabados, producir semielaborados justo a tiempo de ser convertidos en partes o en otros semielaborados, y comprar materias primas justo a tiempo de ser incorporadas en el proceso de fabricación”. Se trata pues de considerar el flujo de producción en el sentido inverso al tradicional. En el JIT es la demanda quien tira del proceso productivo y es el personal que interviene en un determinado proceso quien ha de acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en la cantidad y momento adecuados. El JIT tiene cuatro objetivos esenciales que son:

- Atacar los problemas fundamentales. El JIT sostiene que tiene muy poco sentido enmascarar los principales problemas como los cuellos de botella de la capacidad o proveedores de baja calidad. Es mucho mejor resolver estos problemas fundamentales y evitar un estilo de dirección tipo “apaga incendios”.

- Eliminar los desperdicios (mudas). Entre los siete desperdicios clásicos enumerados por Ohno tenemos: sobreproducción, exceso de inventarios, movimientos innecesarios, transporte interno, fallos de calidad y labores de reprocesamiento y ajustes, tiempos de espera y, fallos de diseño en los procesos. El JIT subraya que hay que eliminar estas actividades para mejorar el funcionamiento global de la empresa.

- Buscar la simplicidad. Cualquier enfoque que se adopte debe ser simple si se quiere ser eficaz. Los enfoques anteriores para la gestión de la fabricación se basaban en una gestión compleja para un sistema de fabricación complejo. En cambio, una aplicación “Just in Time” simplifica el flujo de materiales y luego superpone un control simple.

- Diseñar sistemas eficaces de identificación de problemas. Para solucionar los problemas, éstos deben ser previamente identificados, en tiempo y forma. El JIT incluye mecanismos que permiten detectar a tiempo dichos problemas, siendo el SPC (Control Estadístico de Procesos) y la utilización del Kanban las mejores herramientas.

Fundamentos del Just in Time Las ideas fundamentales en torno del cual gira el Just in Time como filosofía de producción son:

- La flexibilidad en el trabajo, que en japonés se denomina Shojinka, y que implica adecuar el número y funciones de los obreros o personal a las variaciones de la demanda.

- El fomento de ideas innovadoras (Soifuku) por parte del personal, a los efectos de lograr la mejora continua en los procesos productivos.

- Y el Jidoka, que implica el autocontrol de los defectos por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.

La aplicación práctica de estos conceptos se logra por medio del uso del Kanban y del involucramiento de los trabajadores en la gestión de los procesos productivos. Para poder operar dentro de una fábrica que utilice el JIT se necesita un sistema de información simple, rápido y fiable en cuanto que los trabajadores son los que en definitiva deciden la cantidad a producir en función del proceso siguiente y no pueden perder el tiempo en descifrar complejos listados de datos ni equivocarse ya que comportaría incrementar los stocks. Por tal motivo se hace uso de un sistema de etiquetas denominado Kanban. Existen normalmente dos tipos de Kanban, uno de transporte que indica la cantidad a recoger por el proceso posterior, y otro de producción que indica la cantidad a producir por el proceso anterior. En cuanto a la participación de los trabajadores, ello constituye un requisito fundamental en las empresas que practican el “Just in Time”, y esencialmente en el área de producción. Es absolutamente imposible llevar a la práctica un programa de JIT partiendo de los paradigmas tradicionalmente aplicados por las administraciones occidentales en cuanto a la gestión de los recursos humanos, pues el JIT requiere para su pleno desarrollo de una total confianza en los trabajadores. Fases para la implementación del Just in Time

- Primera fase: poner el sistema en marcha. Esta etapa comprende la concientización, la educación preliminar de altos directivos, gerencia media y sindicalistas, el análisis coste-beneficio, el compromiso formal de la alta dirección en apoyar y dar vida / respaldo al sistema y filosofía “Just in Time”, conformación del equipo de proyecto y selección de la planta piloto.

- Segunda fase: educación. El JIT implica un importante cambio de filosofía, razón por la que la capacitación resulta a todas luces esencial.

- Tercera fase: mejoras en el proceso. Se perfeccionan los procesos de fabricación a los efectos de generar lotes pequeños en plazos de tiempo cortos. La mejora en los procesos implica tanto el rediseño del layout, como la aplicación de sistemas destinados a reducir los tiempos de cambio de herramientas o preparación de las máquinas, implantación de un mantenimiento productivo total, la mejora en la calidad gracias a la aplicación del TQM, conformación de Círculos de Control de Calidad y sistemas de sugerencias.

- Cuarta fase: mejora del control. El diseño simplificado de la fábrica requiere de un control también simple, utilizándose para ello el sistema de arrastre / Kanban, el cual permite de manera simple el “arrastrar” el trabajo a través de la fábrica. El otro sistema a implementar es el Control Estadístico de Procesos.

- Quinta fase: relaciones con proveedor. Esta última fase permite la ampliación necesaria para que el JIT abarque a todo el sistema. Mejorar las relaciones con los proveedores implica un cambio gradual hacia un solo proveedor de gran volumen por cada producto; lo cual debe hacerse con extremo cuidado para evitar caer en vulnerabilidades.

Escollos a la implementación Entre los potenciales escollos de implementación del sistema tenemos:

- Falta de un compromiso auténtico por parte de la alta gerencia. - Un inadecuado e ineficaz programa de estudio. - Ayuda externa inadecuada. - Subestimar el trabajo a desarrollar. - Plazos de implementación demasiado largo, que provocan una pérdida de entusiasmo, o bien

demasiado corta, no logrando una correcta puesta en práctica. - Falta de cumplimentación entre las mejoras del proceso y del control. - Acelerar en demasía y sin los debidos recaudos las nuevas alianzas con los proveedores. - No darle la continuidad al sistema, dado que este requiere de una continua mejora (Kaizen).

Diez reglas fundamentales

I. Iniciar el trabajo con el sistema “Just in Time” tan pronto como sea posible. No esperar a que la empresa alcance un gran volumen de producción. Cuando ese momento llega, los cambios al sistema son más dificultosos.

II. No usar la excusa del bajo volumen para evitar la implantación del JIT. El sistema funciona en cualquier entorno. No debe olvidarse que el volumen ideal en el sistema de producción justo a tiempo es la unidad.

III. Emplear manufactura repetitiva, programas diarios, kanbans y métodos de jalón diario. Al utilizarlos se evita la complejidad de las órdenes de trabajo y los problemas se pueden detectar tan pronto como ocurren.

IV. Los altos directivos deben involucrarse de inmediato. Su apoyo es fundamental para el éxito del programa.

V. Iniciar lo antes posible la capacitación y entrenamiento de los gerentes medios, supervisores y trabajadores.

VI. Los altos directivos deben involucrarse de manera activa en las relaciones con los principales proveedores.

VII. No comenzar con un programa global. Elegir un sector o área piloto. Si se intenta hacer demasiado, el sistema no operará adecuadamente y los empleados se sentirán frustrados y perderán el interés.

VIII. Desarrollar los sistemas y procedimientos del “Just in Time” desde el principio, procediendo luego a su revisación y mejora.

IX. Desarrollar una serie de objetivos mensurables a los efectos de evaluar el comportamiento del sistema. X. Cuando las metas son alcanzadas de manera consistente debe procederse a establecer nuevas metas

más exigentes.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL JUST IN TIME

Tipo: artículo de revista Autor/es: María José Martín Cervilla Fecha: 20 de Marzo de 2013 Revista: INESEM Enlace: http://revistadigital.inesem.es/gestion-empresarial/ventajas-e-inconvenientes-del-just-in-time/ La filosofía de trabajo del Just In Time se basa en el ahorro de tiempos desperdiciados y en el ahorro de materiales. Por lo que “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, con la calidad justa y en la cantidad justa”. Consideran también que un producto bueno y barato se vende sólo. El JIT conlleva muchas ventajas entre las que podemos destacar:

- Reduce los niveles de inventarios en todos los pasos de la cadena productiva y por tanto los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación y de almacenaje.

- Minimiza las pérdidas por suministros obsoletos. - Exige una relación más cercana con los proveedores. - Se fomentan las compras a lo largo plazo al proveedor, lo cual, permitirá planificarse de forma más

óptima y ofrecer mejores precios. - El sistema es flexible y permite cambios rápidos.

Por otra parte, en el JIT no son todo ventajas, también conlleva algunos inconvenientes:

- Se originan problemas de ruptura de stocks o retrasos si no está correctamente planificado el aprovisionamiento de materiales. De forma que pueden reducir los beneficios.

- Como las compras son de pequeñas cantidades, el proveedor puede subir el precio de las mismas. Pero con la relación a largo plazo con el mismo podemos exigir una bajada del precio de las materias primas o un aumento de la calidad.

- Aumenta el coste ocasionado por cambiar de proveedor. En la aplicación del JIT, el proceso es soportado por la participación activa de todo el personal de la empresa en actividades de mejora, las cuales contribuyen a elevar la moral de los mismos y ayuda a ser cada día más competitivos. Se reflejará en la mejora de la posición relativa de la empresa en el mercado, medida por su nivel de rentabilidad que le asegurará la vialidad a largo plazo.

KANBAN: CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS

Tipo: artículo de blog Autor/es: SuperUser Fecha: desconocida Blog: Visión Industrial Enlace:http://www.visionindustrial.com.mx/industria/operacion-industrial/kanban-control-y-mejora-de-procesos.html En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado se podría decir que estará fuera de competencia en muy poco tiempo. Pero, ¿qué es ser flexible?, de acuerdo a su definición

literal es: “que se puede doblar fácilmente, que se acomoda a la dirección de otro”, esto aplicado a manufactura se traduciría, “que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente, tanto de diseño, calidad como de entrega”. Una de las problemáticas más comunes respecto a la planeación de la producción es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan para ser modificado, un plan que se pueda modificar rápidamente. Un plan de producción es influenciado tanto externamente como internamente. Las condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar instrucciones constantemente al área de trabajo. Dado que queremos producir en un sistema justo a tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variado. La información más importante en el área de trabajo es: cuánto debemos producir y de cuál producto en ese momento. Las instrucciones pueden ser dadas como se van necesitando. Ya que no es conveniente hacer órdenes de producción muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado y que no podemos quedar cortos o largos de producto, así como no es conveniente hacer órdenes unitarias, lo más conveniente es hacer órdenes de lotes pequeños. Este es el concepto fundamental. Es muy importante que los trabajadores sepan que están produciendo, que características llevan, así como qué van a producir después y qué características tendrá. Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como un proceso continuo desde el diseño, manufactura, distribución de ventas hasta el servicio al cliente. Para muchas compañías del Japón el corazón de este proceso es el KANBAN, quien directa o indirectamente maneja mucho de la organización manufacturera. El sistema fue originalmente desarrollado por Toyota en la década de los 50`s como una manera de manejar el flujo de materiales en una línea de ensamble. Durante las pasadas décadas el proceso KANBAN, que se define como “un sistema de producción altamente efectivo y eficiente”, ha desarrollado un ambiente de óptima manufactura envuelto en competitividad global. ¿Qué es KANBAN? Es muy común la asociación de KANBAN = JIT (Justo a tiempo “Just In Time”) o KANBAN = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si está relacionado con estos términos. KANBAN funcionará efectivamente en combinación con otros elementos del JIT, tales como la calendarización de producción mediante etiquetas, la buena organización del área de trabajo y el flujo de la producción. KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japonés “etiqueta de instrucción”. La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, ésta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo trasportarlo. Funciones de KANBAN Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la producción y mejora de los procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT, en la cual los materiales llegarán en el tiempo y calidad requerida en las diferentes etapas de la fabricación, incluso de ser posible incluyendo a los proveedores. Por mejora de los procesos se entiende facilitar la optimización en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante técnicas de ingeniería con la consecuente reducción de los niveles de inventario. Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:

- Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento. - Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo. - Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de

papeleo innecesario. Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograran los siguientes puntos: priorizar la producción (eL KANBAN con más importancia se pone primero que los demás) y facilitar el control del material. Implementando KANBAN Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y compras comprenda como un sistema KANBAN va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia, mediante la reducción de la supervisión directa. Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse en plantas con producción repetitiva. Antes de implementar

KANBAN es necesario desarrollar una producción que suavice el flujo actual de material. Esta producción deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos el KANBAN no funcionará y por el contrario se creará un desorden. También tendrán que ser implementados sistemas de producción de lotes pequeños, Jidoka, control visual, Poka-Yoke, manteniendo preventivo, etc., todo esto es prerrequisito para la introducción del KANBAN. Además se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN:

- Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales que permita desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.

- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales. Debe ser obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

- El uso de KANBAN está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños. - Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados diferentes. - Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos

artículos cíclicos o de temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipación.

- El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente. Implementación de KANBAN en cuatro fases: Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN. Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción. Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área. Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:

- Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. - Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.

UNA LOGÍSTICA DEFICI ENTE AUMENTA EL CAPI TAL DE TRABAJO

Tipo: noticia Autor/es: desconocido Fecha: 11 de Marzo de 2014 Periódico: deLogística Enlace: http://www.delogistica.com/una-logistica-deficiente-aumenta-el-capital-de-trabajo-stocks/

Un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo, BID, descubrió que el precio de los bienes comercializados en Centroamérica puede aumentar hasta un 50% por los tiempos de espera, lo que naturalmente afecta de forma negativa a las cadenas de suministro y de consumo. El informe detalla que el 25% de los retrasos se deben a malos caminos o mal servicio en puertos, pero el 75% se debe a procesos ineficientes. Los impactos de esta situación se ven reflejados de diversas formas según los expertos, por ejemplo, un día de retraso para un contenedor refrigerado puede calcularse entre 100 y 700 dólares; la velocidad promedio de un camión en Guatemala es de 17 kilómetros por hora, pero en Centroamérica es de 11; la carga aérea está retenida entre 3 y cinco días en promedio; o que trasladar mercancías desde México hasta ciudad de Guatemala, un recorrido de 260 kilómetros, se demora entre 6 y 8 horas, más los trámites de aduana que son 36 horas más. Esta situación nos demuestra una vez más que al no tener una logística eficiente los inventarios se van acumulando, ya que se debe tener mayor stock de seguridad para poder cumplir en cierta medida con las promesas de los clientes. Además de la demora en los tiempos de despacho, lo que más perjudica de esta situación es la gran cantidad de capital inmovilizado reflejado en el aumento de los stocks de seguridad y los costos de los productos. Como regla general si los lead time de abastecimiento aumentan necesariamente aumentarán los stocks inmovilizados para poder responder a las demandas planificadas.

IMÁGENES

Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT

Problemas y soluciones tradicional vs. JIT

Los cinco ceros

Tarjeta Kanban de transporte

Las 3 M

VÍDEOS

1. Just in Time https://www.youtube.com/watch?v=VpPvAHh5BZM 2. Kanban- Sistema de tarjetas https://www.youtube.com/watch?v=ZHxz_u-JkEk 3. Los 7 desperdicios https://www.youtube.com/watch?v=-2HukCNhyPU

CUESTIONES

¿Qué es el JIT? ¿A qué se debe su necesidad? ¿Cuáles son los principales problemas de la implantación del JIT?

¿Qué son los stocks? ¿Por qué son tan perjudiciales en una fábrica?

¿Cuáles son los cuellos de botella? ¿Qué debemos hacer para superarlos?

¿Por qué el tamaño de lote pequeño es uno de los fundamentos del Just in Time?

¿Qué es el método Kanban? ¿Qué objetivos busca? ¿Cuáles son los principales elementos que usa?

¿Por qué crees que, además de los 7 tipos de desperdicios tradicionales, hoy en día se considera que el no aprovechamiento de las capacidades de los recursos humanos es un desperdicio?

PROBLEMA

Debéis diseñar e implementar un Sistema Kanban: debéis considerar las 4 fases, hacer una simulación con los puestos de trabajo y elaborar las tarjetas Kanban y el material que necesitéis. Debéis investigar, además, si se pueden poner todos los Kanban que se considere o si hay alguna forma de saber el número de Kanbans adecuado.