Satisfaccion e Insatisfaccion Laboral

SATISFACCION E INSATISFACCION LABORAL

El estudio de la satisfacción laboral

Monografía creado por Mónica Márquez Pérez . Extraido de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/satlab.htm 31 Julio 2006

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La mayor parte de la investigación en Comportamiento Organizacional se ha

interesado en tres actitudes (S. Robbins, 1998): compromiso con el trabajo,

satisfacción laboral y compromiso organizacional.

Compromiso con el trabajo

Puede definirse como el grado en el cual una persona se identifica con su trabajo,

participa activamente en él y considera su desempeño importante para la

valoración propia.

Satisfacción laboral

Actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual ampliaremos más

adelante.

Compromiso organizacional

El grado en el cual un empleado se identifica con una organización en particular,

con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.

Según Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la

rotación que la satisfacción en el trabajo, ya que un empleado podría estar

insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condición pasajera y no

estar insatisfecho con la organización.

Qué es la satisfacción laboral


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Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha

actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su

propio trabajo.

Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del

puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser".

Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las

percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:

1. Las necesidades 2. Los valores 3. Rasgos personales.

Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del

"debería ser" son:

1. Las comparaciones sociales con otros empleados 2. Las características de empleos anteriores 3. Los grupos de referencia.

Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones

actuales del puesto son:

1. Retribución 2. Condiciones de trabajo 3. Supervisión 4. Compañeros 5. Contenido del puesto 6. Seguridad en el empleo 7. Oportunidades de progreso.

Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción

se refiere:

Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las

distintas facetas de su trabajo

Satisfacción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos

específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo,

supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa.

La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al

desempeño laboral.

3 - Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral

NECESIDADES VALORES RASGOS PERSONALES

COMPARACIONES SOCIALES CORRIENTES CARACTERÍSTICAS DE EMPLEOS ANTERIORES INFLUENCIA DEL GRUPO DE REFERENCIA

COMPENSACIÓN BENEFICIOS SUPERVISIÓN NATURALEZA DEL TRABAJO MISMO COMPAÑEROS SEGURIDAD EN EL EMPLEO OPORTUNIDAD DE PROGRESO

La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeño laboral.


< anterior | 1 2 3 4 5 | siguiente >""

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins,

1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfacción

laboral son:

PERCEPCION DE LAS CONDICIONES ACTUALES DEL PUESTO

PERCEPCION DE LAS CONDICIONES QUE DEBERÍAN EXISTIR

SATISFACCION DEL EMPLEADO EN EL PUESTO

o Reto del trabajo o Sistema de recompensas justas o Condiciones favorables de trabajo o Colegas que brinden apoyo

Adicionalmente:

o Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

A continuación ampliaremos información sobre estos aspectos de la satisfacción

laboral.

Satisfacción con el trabajo en si – Reto del trabajo

Dentro de estos factores, podemos resaltar, según estudios, dentro de las

características del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como

un determinante principal de la satisfacción del puesto. Hackman y Oldham (1975)

aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnóstico en el Puesto a varios

cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las

siguiente cinco "dimensiones centrales" :

Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de

diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de

diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.

Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o

proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.

Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas

o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el ambiente

externo.

Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y

discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la

utilización de las herramientas necesarias para ello.

Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de las

actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga

información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.

Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar

la satisfacción del empleado en el trabajo.

Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los

empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus

habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de

cómo se están desempeñando, de tal manera que un reto moderado causa placer y

satisfacción. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a través de la expansión

vertical del mismo puede elevar la satisfacción laboral ya que se incrementa la

libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentación de su propia

actuación.

Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado

grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo

la satisfacción.

Sistemas de recompensas justas

En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se

tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de

los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir

ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de

justicia influyen la comparación social, las demandas del trabajo en sí y las

habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad.

Satisfacción con el salario

Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los

empleados reciben a cambio de su labor.

La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital

garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización

a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Varios estudios han demostrado que la compensación es la características que

probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados.

Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son los

principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debería ser" con

respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la

percepción de justicia por parte del empleado la que favorecerá su satisfacción.

Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal,

mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro

también es importante la percepción de justicia que se tenga con respecto a la

política que sigue la organización. Tener una percepción de que la política seguida

es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción.

Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la

organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede

disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio

de empleo.

Condiciones favorables de trabajo

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su

ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen

trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permitirá un

mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado.

Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese

sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a través

del clima organizacional también contribuye a proporcionar condiciones favorables

de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las

personales no son opuestas. En esta influyen más factores como el que tratamos en

el siguiente punto.

Colegas que brinden apoyo – satisfacción con la supervisión

El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento del

jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción.

Si bien la relación no es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión de

que los empleados con líderes más tolerantes y considerados están más satisfechos

que con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe

resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre sí en sus preferencias

respecto a la consideración del líder. Es probable que tener un líder que sea

considerado y tolerantes sea más importante para empleados con baja autoestima

o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell,

1974).

En lo que se refiere a la conducta de orientación a la tarea por parte del líder

formal, tampoco hay una única respuesta, por ejemplo cuando los papeles son

ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les calare los

requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas están claramente

definidas y se puede actuar competentemente sin guía e instrucción frecuente, se

preferirá un líder que no ejerza una supervisión estrecha. También cabe resaltar

que cuando los trabajadores no están muy motivados y encuentran su trabajo

desagradable prefieren un líder que no los presiones para mantener estándares

altos de ejecución y/o desempeño.

De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentación positiva,

escucha las opiniones de los empleados y demuestra interés permitirá una mayor

satisfacción.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la

conclusión de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como

resultado más satisfacción, ya que las personas poseerían talentos adecuados y

habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable

apoyándonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrán lograr

mejores desempeños en el puesto, ser más exitosos en su trabajo y esto les

generará mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la

retroalimentación y demás factores contingentes).

4 - Satisfacción, insatisfacción y producción


< anterior | 1 2 3 4 5 | siguiente >""Es el rendimiento el que influye en la satisfacción y no viceversa como lo señala inicialmente el modelo de Lawler-PorterLa insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo – pasivo, destructivo – constructivo de acuerdo a su orientación, según se muestra en el cuadro adjunto.""

5 - Referencias Bibliograficas


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Alava, C.T. (1984) Psicología Clínico – Laboral. Lima: Editorial San Marcos, Segunda

edición

Flores García Rada, J (1992) El Comportamiento Humano en las Organizaciones.

Lima: Universidad del Pacífico.

García Alvarez, A.I. y Ovejero Bernal, A. (2000) Feedback Laboral y Satisfacción.

Universidad de Oviedo, España. http://www3.uniovi.es/~Psi/REIPS/v1n0/art3.html

Kittleson, Ch (1996) Identifying And Correcting Unsafe Employee Attitudes And

Behavior. Supervisor’s Safety Update. EEUU. http://www.eig.com/SSUDEX.htm

Robbins, S.P. (1998) Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall, Octava

edición.

Van Haller Gilmer, B (1976) Tratado de Psicología Empresarial, Tomo I. España:

Ediciones Martínez Roca S.A.

Werther, W.B. y Davis, K. (1996) Administración de Personal y Recursos Humanos.

México: McGraw Hill

Wexley, K.N. y Yukl, G.A. (1990) Conducta Organizacional y Psicología del Personal.

México: Compañía Editorial Continental S.A.

. Satisfacción e insatisfacción laboral 2. Causas principales de la insatisfacción laboral 3. Consecuencias de la insatisfacción laboral 1. Satisfacción e insatisfacción laboral

Insatisfacción. Hay casos en que los trabajadores ven mermados sus deseos profesionales.

Para muchas personas el trabajo aporta sentido a sus vidas, aumenta su autoestima, sienten que su labor es útil a los demás y encuentran un reconocimiento social. A través del trabajo, también se relacionan con otras personas y tienen la oportunidad de hacer amigos.

En algunos casos, supone una fuente de satisfacciones donde las personas encuentran cubiertas sus expectativas o deseos de prosperar y a través del cual logran independencia económica.

Sin embargo, en otros muchos casos, es una fuente continua de insatisfacciones donde los trabajadores ven mermadas sus posibilidades de expansión o sus deseos

profesionales, se encuentran ante un horario incompatible con la vida familiar, unas condiciones desfavorables o un trato hostil por compañeros o jefes. Es decir, una serie de aspectos o características que hace que las personas se sientan insatisfechas profesionalmente.

Podemos definir la insatisfacción laboral como una respuesta negativa del trabajador hacia su propio trabajo. Esta respuesta negativa o rechazo dependerá, en gran medida, de las condiciones laborales y de la personalidad de cada persona y hace referencia al estado de intranquilidad, de ansiedad o incluso depresivo al que puede llegar una persona que se encuentra insatisfecha laboralmente.

2. Causas principales de la insatisfacción laboral

Hay una serie de factores que afectan negativamente a los trabajadores y que pueden llegar a producir una profunda insatisfacción y deseos de abandonar o cambiar de trabajo. Veamos a continuación las causas principales que producen en algunos trabajadores insatisfacción laboral:

- Salario bajo. Para que un trabajador se sienta satisfecho en su trabajo es fundamental que reciba un salario justo.

- Mala relación con los compañeros o jefes. En ocasiones, la mala relación suele ser causada por celos, envidias o recelos profesionales, o bien por comportamientos excesivamente pasivos o competitivos por parte de alguno de los compañeros.

En el caso de los jefes, suele deberse a una actitud prepotente y desconsiderada del jefe hacia sus subordinados o por excesivas exigencias o cumplimientos de funciones que no le competen al trabajador.

Incluso por celos profesionales y envidias que hacen que consideren a ciertos empleados como una amenaza que podría sustituirles en su jefatura. Las malas relaciones en el ámbito laboral hará que las personas sientan deseos de abandonar su empleo.

- Escasa o nulas posibilidades de promoción. Cuando una persona ambiciosa con aspiraciones profesionales está estancada en su puesto de trabajo y observa cómo pasa el tiempo y, ni prospera ni asciende de categoría, se sentirá apática e insatisfecha ante su trabajo, pues no consigue lo que esperaba. Se produce un desequilibrio entre lo que ella esperaba y lo que ha obtenido realmente.

- Personas inseguras. Personas que poseen poca confianza en sí mismas, en sus habilidades y aptitudes para desempeñar un trabajo. Sienten que son incapaces de realizarlo correctamente o de adaptarse al entorno laboral, esto les provoca temor y una profunda inseguridad e insatisfacción.

- Dificultad para adaptarse al ambiente laboral. Hay trabajadores poco pacientes o constantes que continuamente están cambiando de empleo porque se cansan o aburren de su trabajo con rapidez o, porque desean alcanzar objetivos profesionales en un corto espacio de tiempo. Se sienten continuamente insatisfechos y necesitan cambiar de

http://www.pulevasalud.com/ps/subcategoria.jsp?ID_CATEGORIA=103769#0

ocupación para intentar lograrlo.

- Malas condiciones laborales. La insatisfacción laboral también puede ser consecuencia de las políticas de empresa, del entorno físico o de un empleo precario o rutinario.

- Circunstancias personales y laborales. Aspectos como la experiencia laboral, la edad, el sexo, el nivel de estudios, cultura o preparación, son factores que determinan el tipo de empleo que podemos desarrollar, por lo que un empleo por debajo de la preparación o experiencia que tenga una persona le causará cierta insatisfacción profesional.

Igualmente ocurrirá en aquellas personas que no puedan dedicar suficiente tiempo a su familia y sus circunstancias familiares así lo requieran, como es el caso de trabajadores con hijos pequeños o con otras cargas familiares.

3. Consecuencias de la insatisfacción laboral

La insatisfacción laboral puede afectar al rendimiento de los trabajadores y a la productividad de la empresa, por lo que las empresas u organizaciones deben tratar que sus empleados se encuentren satisfechos profesionalmente.

Para ello, han de procurar que trabajen en un entorno físico adecuado y con unas condiciones favorables. Sitios ruidosos o lugares calurosos y congestionados o mal ventilados perjudican al trabajador y afectan negativamente a su rendimiento.

Otra consecuencia de la insatisfacción es la desmotivación o falta de interés por el trabajo, que puede llegar a producir en el trabajador tal apatía, que incumpla con sus funciones de forma habitual.

Por otro lado, esta situación, sea por el motivo que sea, puede llegar a producir ansiedad o estrés y, en caso extremo, el trabajador puede llegar a desarrollar una depresión.

Dª. Trinidad Aparicio Pérez Psicóloga clínica. Psicóloga escolar Centro de Psicología Alarcón. Granada.

La Insatisfacción laboral

La insatisfacción laboral no la produce un sólo factor sino un cúimulo de ellos. Se puede dar el caso de que un trabajador desarrolla un trabajo que le gusta y para el que está psiquica y fisicamente preparado (ademas de los conocimientos específicos), pero el ambiente laboral que le rodea no es del todo de su agrado. Ahií empieza a sentirse insatisfecho. Otras veces, es la carga de trabajo o

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las condiciones en las que debe realizarlo. Otras es el marginamiento de sus compañeros, otras la diferencia entre la valoración que él se da (sin caer en la vanidad ni la prepotencia) y la que le dan sus jefes, etc.Todo ello conlleva a una insatisfacción, no por el trabajo a realizar, sino por lo que éste lleva implícito desde el punto de vista afectivo y psicológico, que le hacer presa fácil del accidente.¡Que fácil sería para un mando, felicitar a sus subordinados por el trabajo bien hecho, de vez en cuando!. Eso es gratis, reconforta, recompensa y estimula al trabajador y, de propina, le devuelve la satisfacción por y el trabajo.Saludos

Iniciado por RICARDO MEDIAVILLA CHICO No todos los accidentes son achacables a sucesos imprevistos, fortuitos, fallos de los bienes de equipo, deficiencias en los equipos personales de protección, herramientas, maquinarias, etc.Desgraciadamente, hay un factor llamado insatisfaccion laboral, que cobra su penoso tributo en forma de accidente. Me gustaría hablasemos de ello.Saludos

Se estan llevando a cabo investigaciones que ponen de manifiesto la correlación entre un cierto tipo de personalidad y el ser más propenso a tener accidenteSe ha establecio una relación entre la personalidad narcisista ( la prepotencia, el considerarse por encima de los demas, etc) y la accidentabilidad

En cuanto a la insatisfacción, es lógico, una persona que no se encuentra agusto en su trabajo, pondrá menos interes y atención lo cual la hace más propensa al accidente

Javier Isis dijo :

Se estan llevando a cabo investigaciones que ponen de manifiesto la correlación

entre un cierto tipo de personalidad y el ser más propenso a tener accidente. Se ha

establecido una relación entre la personalidad narcisista ( la prepotencia, el

considerarse por encima de los demas, etc) y la accidentabilidad

Javier Isis dijo :

En cuanto a la insatisfacción, es lógico, una persona que no se encuentra agusto en

su trabajo, pondrá menos interes y atención lo cual la hace más propensa al

accidente.

Yo, ahora, y al hilo del comentario de Javier Isis, me atrevo a decir :

Que Javier Isis anda en lo cierto porque hay un refrán que dice: DIME DE QUE

PRESUMES Y TE DIRÉ DE QUE CARECES.

Hay quien piensa que si él falla, se cae todo el sistema y hay quien piensa que él es

la pieza más importante del puzzle pero eso es un gran error porque: EL QUE TODO

LO SABE, TODO SE EQUIVOCA y de, ahí, precisamente, el dicho de: TODOS SOMOS

NECESARIOS PERO NADIE ES IMPRESCINDIBLE.

JAVIER ISIS ha dicho una verdad como un Templo sobre que efectivamente, hay

estudios que analizan la repercusión laboral de personas que, en definitiva, van de

güays sin importarles, para nada, el trabajo de equipo ni la coordinación.

En Sanidad y Rescate hay que tener cautela y saber decir: ¿ En qué te puedo

ayudar ? y, también, hay que saber decir: Dime si quieres que marche y eso

permite que cada uno ocupe su lugar y sepa estar en el lugar adecuado en el

momento adecuado.

La prepotencia de decir: ¡ Pista qué voy ! da mucho juego para que unos asuman un

papel que no tienen porque alguien que se diga "compañero" no puede ser

excluyente en el trabajo ni unilateral en sus decisiones y, de ahí, que cuando el "Nº

1" vé que no es la "estrella" es cuando le van a empezar las depresiones o a

provocar meteduras de pata que no le van a hacer merecedor de seguir utilizando

el término de compañero.

Hay casos muy notorios de gente que se dá de baja alegando depresión cuando, en

realidad, lo que tiene es crisis de personalidad en el sentido que su depresión le

viene del trauma que le ocasiona no verse el número 1 del equipo.

Cuando uno hace algo bién, no hay que estar, de continuo, dándole una medalla,

dándole una enhorabuena de tablón de anuncios, o estarle diciendo, de continuo:

" Gracias, fulanito, qué hariamos sin tí "

Si alguien desempeña un trabajo, cobra, en el caso de los profesionales, un sueldo y

ese sueldo ya es "un algo" que le compensa "estar haciendo las cosas bién" pero

quien se meta en una aventura sólo porque piense que es el Nº 1 y que hayque

estarle, siempre, felicitándole, está "aviao" porque esa no es la linea correcta de

alguien con ética y humanidad como para estar en un servicio de interés social

como es la sanidad y el rescate

Si alguien desempeña un trabajo, cobra, en el caso de los profesionales, un sueldo y ese sueldo ya es "un algo" que le compensa "estar haciendo las cosas bién" pero quien se meta en una aventura sólo porque piense que es el Nº 1 y que hay que

estarle, siempre, felicitándole, está "aviao" porque esa no es la linea correcta de alguien con ética y humanidad como para estar en un servicio de interés social como es la sanidad y el rescate.

Lo hagas bien o mal el sueldo lo tienes.

El tema que esponeis estais en lo cierto,muchos creen ser superheroes y todo lo que comentais ,pero estan los que no lo son,y como sabemos se soportan muchos malos tragos,y la mente es frágil.

Profesorado, revista de currículum y formación del profesorado, 6 (1–2), 2002 1 El concepto de “satisfacción en el trabajo” y su proyección en

la enseñanza KKaattiiaa CCaabbaalllleerroo RRooddrríígguueezz

BBeeccaarriiaa iinnvveessttiiggaacciióónn,, UUnniivveerrssiiddaadd ddee GGrraannaaddaa

Resumen

En este artículo se ofrece una revisión sobre el concepto de satisfacción en el ámbito laboral, que después se proyecta en el ámbito educativo. En la revisión se incluyen dos teorías sobre la motivación que han contribuido de forma especial al desarrollo del concepto de satisfacción.

PPaallaabbrraass ccllaavvee:: SSaattiissffaacccciióónn,, iinnssttiittuucciioonneess eedduuccaattiivvaass,, mmoottiivvaacciióónn

Abstract In this paper, I make review of the satisfaction concept in workplace, and after, deal with in the field of Education. In this study, I present two theories about motivation that hare contributed, in a special form, to the development of the motivation concept.

Keywords. Satisfaction, educational institutions, motivation.

1. CONCEPTO DE SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO La satisfacción en el trabajo es en la actualidad uno de los temas más

relevantes en la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. Existe un gran interés por comprender el fenómeno de la satisfacción o de la insatisfacción en el trabajo. Sin embargo, resulta paradójico que, a pesar de la espectacular proliferación de literatura científica sobre la satisfacción en el trabajo, no pueda hablarse, en cambio, de un progreso paralelo en las investigaciones, por cuanto los avances conseguidos resultan poco gratificantes y significativos.

La satisfacción en el trabajo viene siendo en los últimos años uno de los temas de especial interés en el ámbito de la investigación. Para Weinert (l985: 297-8) este interés se debe a varias razones, que tienen relación con el desarrollo histórico de las Teorías de la Organización, las cuales han experimentado cambios a lo largo del tiempo. Dicho autor propone las siguientes razones:

a) Posible relación directa entre la productividad y la satisfacción del trabajo. b) Posibilidad y demostración de la relación negativa entre la satisfacción y las

pérdidas horarias. c) Relación posible entre satisfacción y clima organizativo. d) Creciente sensibilidad de la dirección de la organización en relación con la

importancia de las actitudes y de los sentimientos de los colaboradores en relación con el trabajo, el estilo de dirección, los superiores y toda la organización.

http://www.ugr.es/~recfpro/rev61COL5.pdf Profesorado, revista de currículum y formación del profesorado, 6 (1–2), 2002 2

e) Importancia creciente de la información sobre las actitudes, las ideas de valor y los objetivos de los colaboradores en relación con el trabajo del personal.

f) Ponderación creciente de la calidad de vida en el trabajo como parte de la calidad de vida. La satisfacción en el trabajo influye poderosamente sobre la satisfacción en la vida cotidiana.

El propio autor destaca cómo, en el conjunto de las organizaciones, aspectos psicológicos tan importantes como las reacciones afectivas y cognitivas despiertan en el seno de las mismas niveles de satisfacción e insatisfacción en el trabajo.

“En este caso las reacciones y sentimientos del colaborador que trabaja en la organización frente a su situación laboral se consideran, por lo general, como actitudes. Sus aspectos afectivos y cognitivos, así como sus disposiciones de conducta frente al trabajo, al entorno laboral, a los colaboradores, a los superiores y al conjunto de la organización son los que despiertan mayor interés (la satisfacción en el trabajo como reacciones, sensaciones y sentimientos de un miembro de la organización frente a su trabajo)” (Weinert, 1985: 298). Esta concepción de la satisfacción en el trabajo como una actitud se distingue

básicamente de la motivación para trabajar en que ésta última se refiere a disposiciones de conducta, es decir, a la clase y selección de conducta, así como a su fuerza e intensidad, mientras que la satisfacción se concentra en los sentimientos afectivos frente al trabajo y a las consecuencias posibles que se derivan de él.

Robbins (1996: 181) coincide con Weinert a la hora de definir la satisfacción en el puesto, centrándose básicamente, al igual que el anterior, en los niveles de satisfacción e insatisfacción sobre la proyección actitudinal de positivismo o negativismo, definiéndola “como la actitud general de un individuo hacia su trabajo. Una persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que está insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él”.

Conviene también destacar que el puesto de una persona es más que las actividades obvias de manejar papeles, esperar a clientes o manejar un camión. Los puestos requieren de la interacción con compañeros de trabajo y jefes, el cumplimiento de reglas y políticas organizacionales, la satisfacción de las normas de desempeño, el aceptar condiciones de trabajo, que frecuentemente son menos que ideales, y cosas similares.

Robbins (1996: 192-7) también nos “indica que los factores más importantes que conducen a la satisfacción en el puesto son: un trabajo desafiante desde el punto de vista mental, recompensas equitativas, condiciones de trabajo que constituyen un respaldo, colegas que apoyen y el ajuste personalidad – puesto. Por otra parte el efecto de la satisfacción en el puesto en el desempeño del empleado implica y comporta satisfacción y productividad, satisfacción y ausentismo y satisfacción y rotación”. En esta manifestación encontramos factores importantes, que retroalimentan de forma positiva o negativa el desempeño de un puesto, conduciendo la satisfacción a una mejora en la productividad, a una permanencia estática o a una exigencia de movilidad, bien transitoria o definitiva, para satisfacer los niveles de exigencia personales.

Por último, Robbins nos explica a través de la figura 1 cómo pueden los empleados expresar su insatisfacción. http://www.ugr.es/~recfpro/rev61COL5.pdf Profesorado, revista de currículum y formación del profesorado, 6 (1–2), 2002 3

Figura 1. Respuestas a la insatisfacción en el puesto activa SALIDA VOZ destructiva constructiva NEGLIGENCIA LEALTAD pasiva • Salida: Comportamiento dirigido a dejar la organización. Incluye buscar un

nuevo empleo, además de la renuncia. • Voz: Intento activo y constructivo de mejorar las condiciones. Incluye la

sugerencia de mejora, la discusión de problemas con los superiores y alguna forma de actividad sindical.

• Lealtad: Espera pasiva pero optimista de que mejoren las condiciones. Incluye hablar en favor de la organización ante las críticas externas y confiar en que la organización y su administración “harán lo correcto”.

• Negligencia: Permitir pasivamente que empeoren las condiciones. Incluye el ausentismo o retrasos crónicos, esfuerzos pequeños y un mayor porcentaje de errores (Robbins, 1996: 197).

Para Gibson y Otros (1996: 138) la satisfacción en el trabajo es una predisposición que los sujetos proyectan acerca de sus funciones laborales. El propio autor la define como:

“El resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo, como es el estilo de dirección, las políticas y procedimientos, la satisfacción de los grupos de trabajo, la afiliación de los grupos de trabajo, las condiciones laborales y el margen de beneficios. Aunque son muchas las dimensiones que se han asociado con la satisfacción en el trabajo, hay cinco de ellas que tienen características cruciales”. Siguiendo las indicaciones del propio autor, destacamos:

• Paga: La cantidad recibida y la sensación de equidad de esa paga. • Trabajo: El grado en el que las tareas se consideran interesantes y proporcionan

oportunidades de aprendizaje y de asunción de responsabilidades. • Oportunidad de ascenso: La existencia de oportunidades para ascender. • Jefe: La capacidad de los jefes para mostrar interés por los empleados. • Colaboradores: El grado de compañerismo, competencia y apoyo entre los

colaboradores. Muñoz Adánez, (1990: 76) define la satisfacción laboral como “el sentimiento

de agrado o positivo que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo que le interesa, en un ambiente que le permite estar a gusto, dentro del ámbito de una empresa u organización que le resulta atractiva y por el que percibe una serie de compensaciones psico-socio-económicas acordes con sus expectativas”. Del mismo modo, define la insatisfacción laboral como “el sentimiento de desagrado o negativo que experimenta un


sujeto por el hecho de realizar un trabajo que no le interesa, en un ambiente en el que está a disgusto, dentro del ámbito de una empresa u organización que no le resulta atractiva y por el que recibe una serie de compensaciones psico-socio-económicas no acordes con sus expectativas”.

Loitegui, (1990: 39) aborda la misma temática para definir el concepto de satisfacción en el trabajo, señalando cómo especialistas que han estudiado el tema utilizan, indistintamente, términos como “motivo”, “actitud del empleado”, “moral laboral”, “satisfacción en el trabajo”, etc. Tal confusión y ambigüedad, a la hora de utilizar los distintos términos, puede deberse no sólo a las distintas corrientes doctrinales e ideológicas en las que cada uno se sitúa, sino también a los distintos enfoques que los temas admiten.

Loitegui utiliza con mayor frecuencia en su trabajo los siguientes conceptos: motivos, actitudes, moral laboral, satisfacción laboral. Nosotros nos vamos a centrar en la definición que da sobre satisfacción en el trabajo que, citando a Locke (1976), “es un estado emocional positivo y placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto”. Se trata, pues, de un sentimiento de bienestar, placer o felicidad que experimenta el trabajador en relación con su trabajo. Este sentimiento puede ser generalizado o global y abarca todos los aspectos o factores referidos al trabajo, por lo que se puede hablar de “satisfacción laboral general”. Pero ese sentimiento de satisfacción o bienestar puede estar referido a alguno de los aspectos o facetas del trabajo, por lo que se puede hablar entonces de “satisfacción laboral por facetas”. Así, una persona puede estar satisfecha con respecto al sueldo que percibe, a sus relaciones con los compañeros, al grado de responsabilidad que ostenta, etc. En este caso, la satisfacción en el trabajo es el resultado de una serie de satisfacciones específicas, que constituyen las facetas de la satisfacción.

Este concepto de satisfacción en el trabajo (general y por facetas) implica claramente un modelo “compensatorio”, de forma que un nivel elevado de satisfacción en una determinada faceta de trabajo puede compensar deficiencias existentes en otras determinadas áreas. Así mismo se produce un determinado flujo e interacción entre los diversos factores o áreas de trabajo, de forma que unas facetas pueden ser compensadas y condicionadas por otras. Así, por ejemplo, un alto nivel de satisfacción con las oportunidades de formación puede condicionar y afectar a la satisfacción con la remuneración. Del mismo modo, los niveles de satisfacción general y global en el trabajo no tienen por qué implicar niveles similares de satisfacción en cada una de las áreas o facetas.

Para Blum (1976) (cit. por Loitegui 1990: 45), los conceptos actitudes, satisfacción y moral laboral son muy parecidos y muy interrelacionados, pero de ninguna forma se pueden considerar idénticos; las actitudes pueden contribuir a la satisfacción, que está compuesta por un conjunto de ellas, y, a su vez, la satisfacción influye en la moral. Este autor propone las siguientes definiciones:

• Actitud laboral: Es la manera en que el trabajador se siente con respecto a su trabajo, su disposición para reaccionar de una forma especial ante los factores relacionados con este trabajo.

• Satisfacción laboral: Es el resultado de las varias actitudes que tiene el trabajador hacia su trabajo, y los factores relacionados con él, y hacia la vida en general.

• Moral laboral: Desde el punto de vista del trabajador, consiste en la posesión de un sentimiento de ser aceptado y de pertenecer al grupo, mediante la adhesión a los


fines comunes y la confianza de que estos fines son deseables. La moral es generada por el grupo, pero no se trata de la media de las actitudes de los miembros del grupo. La moral comporta cuatro determinantes fundamentales: el sentimiento de solidaridad del grupo, la necesidad de un objetivo común, progreso observable hacia este objetivo y la participación individual en las tareas que son consideradas como necesarias para alcanzar dicho objetivo. Para Loitegui (1990: 83) la satisfacción laboral es un constructo

pluridimensional que depende tanto de las características individuales del sujeto cuanto de las características y especificidades del trabajo que realiza. Además, el concepto de satisfacción en el trabajo está integrado por un conjunto de satisfacciones específicas, o aspectos parciales, que determinan la satisfacción general. Así entendida, la satisfacción laboral es una reacción afectiva general de una persona en relación con todos los aspectos del trabajo y del contexto laboral; es una función de todas las facetas parciales de la satisfacción. Este modelo de satisfacción implica un modelo compensatorio, de forma que un nivel elevado de satisfacción, en un determinado aspecto, puede compensar, o incluso suplir, otras deficiencias y carencias que en otras facetas laborales puedan producirse.

La investigación de Loitegui (1990) parte de este modelo pluridimensional de satisfacción laboral, centrándose exclusivamente en aquellas dimensiones o facetas asociadas al trabajo mismo. Los aspectos relacionados con las características y peculiaridades de la personalidad del trabajador, así como la relación e interacciones mutuas, las aborda en otra investigación.

Las facetas del trabajo, en cuanto a su incidencia en la satisfacción laboral de los trabajadores que ha tratado este autor, son:

. Funcionamiento y eficacia en la organización

. Condiciones físico-ambientales en el trabajo

. Contenido interno del trabajo

. Grado de autonomía en el trabajo

. Tiempo libre

. Ingresos económicos

. Posibilidades de formación

. Posibilidades de promoción

. Reconocimiento por el trabajo

. Relaciones con los jefes

. Relaciones de colaboración y trabajo en equipo

. Prestaciones sociales

COMO MEJORAR LA SATISFACCION LABORAL

La satisfacción en el trabajo es muy importante ya que una serie de beneficios se derivan de su incremento como la productividad, participación en la organización, clima laboral y visión de la empresa.

A continuación una serie de recomendaciones:

Seleccionar la persona adecuada para el puesto de acuerdo con sus intereses y habilidades, la persona presentara un mayor rendimiento si se encuentra en el puesto correcto.

Proporcionar cierta autonomía a las personas para que puedan asumir desafíos con su respectiva recompensa si están en lo correcto ya sea presentando recomendaciones a la empresa.

Eliminar la rutina y monotonía de un puesto de trabajo incluso inyectarle un poco de humor sin dejar de lado los objetivos de la empresa aseguran un incremento en la satisfacción del trabajador.

No podemos dejar de lado el dinero que es un gran incentivo y debe ver una adecuada correlación entre esfuerzo-recompensa-deseos, ofrecer bonos extras o algún tipo de refuerzo cada vez que se logre una meta o se logre un nuevo record por ejemplo en producción asegurara una mayor satisfacción laboral.

Es importante la satisfacción laboral del trabajador

Para Robbins, S.P. (1998) publica en su libro Comportamiento organizacional que las principales causas

de la satisfacción de un trabajador dependen de tres factores; el compromiso con el trabajo, la

satisfacción laboral y el compromiso organizacional. Cuando un trabajador no está contento con su

trabajo, ¿Qué puede hacer al respecto?

Es importante descubrir si la tarea que realiza lo hace por devoción o por obligación, ya que estos dos

factores son muy valiosos a la hora de obtener información. Si la tarea encomendada se realiza por

devoción será usted más permisivo con el tipo de trabajo que realiza, que otro que se sienta obligado a

hacerlo, aparte que le ayudará a conseguir sus metas y será mucho más paciente con la llegada de sus

expectativas futuras, pero si por el contrario usted realiza una tarea impuesta, sea porque cree que no

tiene más remedio (alimento hijos, demasiado mayor para un cambio, poco para jubilación, o es lo único

que tiene), entonces, está abriendo la puerta al estrés, un factor clave que nos indica cierto grado de

insatisfacción laboral.

http://www.casadellibro.com/homeAfiliado?ca=270&isbn=9702604230

http://psicologiayempresa.com/dinero-exito.html

El mero hecho de estar sometido a un trabajo en el que se sienta obligado a

realizar puede suponer que usted está descontento a nivel laboral. Cualquier

factor es válido como excusa, que le sirve a la vez como una válvula de escape

y convencerse a sí mismo con un pretexto. Por ejemplo un trabajador que se

sienta disgustado con su faena puede utilizar excusas como el salario, la

flexibilidad laboral, el horario que realiza, el tiempo de descanso, el sindicato no

se ajusta a sus exigencias, la falta de compañerismo… cualquiera de estas

situaciones es buena como válvula de escape, pero cuando se les pregunta

que porque sigue aguantando la situación de insatisfacción laboral, la

respuesta es un pretexto como ya soy mayor, donde voy a ir, solo tengo

experiencia en este sector, aquí estoy fijo, mis hijos son pequeños y tengo

mucha responsabilidades… Y si de este tanto por ciento que saca uno de estos

pretextos se les pregunta si al menos han intentado buscar trabajo en otro sitio

o han acudido a alguna entrevista de trabajo, sólo un uno por ciento, daría una

respuesta afirmativa.

Si bien es cierto que cada vez los salarios son más bajos, pero esta medida no solo afecta a ciertos

puestos de trabajo, sino que afecta a todos los puestos, desde el directivo hasta al empleado. Por otro

lado, las empresas parece que no se aclaran respecto a valorar a sus empleados, cuando es una pieza

clave en el que un trabajador pueda o no estar contento con lo que hace, a pesar de que no le guste. Un

sistema de recompensas es idóneo y además está comprobado, que funciona como táctica. Sin embargo,

cuando hablamos de recompensa tanto puede ser económica (un pequeño incentivo por prestar un

servicio que ha contribuido a mejorar la imagen o beneficios de la compañía para la que trabaja) o un

simple gesto de cortesía (como un gracias por todo, buen trabajo, e incluso un pequeño esbozo de

sonrisa cuando pasa por su lado), todas estas acciones recompensan la estima del trabajador que le hace

sentirse valorado y lo más importante, le hace sentirse útil.

La relación con los compañeros de trabajo también es un factor muy importante en una situación de

insatisfacción, está claramente indicado que si la relación es de buena armonía el trabajo por muy

monótono o pesado que pueda resultar se hará mucho más soportable, pero si por el contrario la relación

es vaga o inexistente, la tarea aumenta su pesadez. Cuando la relación es mala, la situación laboral

puede convertirse en un "infierno", pues ya no solamente debe soportar la "carga" que conlleva su trabajo,

sino que además no tiene más remedio que cruzarse constantemente con los compañeros.

Se podría decir que factores externos pueden afectar también a la satisfacción laboral como la relación de

pareja, la situación familiar, el distanciamiento… pero son factores "viajeros" que suelen desaparecer con

el tiempo, si nuestra faena es agradable y nos gusta.

Un trabajador puede hacer que su faena de todos los días pueda gustarle o no, dependiendo del estado

de ánimo con que se enfrente a la misma. Si seguimos la estela de Robbins, un factor que determina el

trabajo sea atractivo para el empleado es el compromiso organizacional. Es de vital importancia descubrir

http://www.articulosgratis.com/articulos/beneficios-de-publicar-articulos-y-ventajas.html

http://www.articulosgratis.com/buscada.html

si el puesto que se desempeña es importante para el funcionamiento de la empresa, pues si es así, el

trabajador dará mayor "prioridad" a su puesto y se sentirá valorado. Muchas empresas caen en el error a

la hora de valorar al trabajador, creen que es un número en una ficha pero no son capaces de descubrir

que este número tiene vida y que con una atención adecuada puede llegar a rendirle, como el que más.

Otro error de las empresas es cambiar la cultura de empresa (para que me entiendan sería como hacer

ver que el trabajador es ahora un colaborador en el que su función es indispensable para el buen

funcionamiento de la organización, en vez de empresa) para convencerse a sí mismos, pero son cambios

que no sirven, si el mismo jefe de toda la vida, no cambia su aptitud frente a los trabajadores.

Para llegar a una conclusión sobre este escrito creo que la insatisfacción laboral no depende tanto del tipo

de trabajo que nos guste o no realizar, sino del entorno laboral que nos rodea. Porque a fin de cuentas,

todos los trabajos, con el tiempo, son monótonos y cansan. Por tanto todo depende según del punto de

vista como se mire.

www.tunominaweb.com

Cuando un trabajador no está contento con su trabajo, ¿Qué puede hacer al respecto?.

Es importante descubrir si la tarea que realiza lo hace por devoción o por obligación, ya que estos dos

factores son muy valiosos a la hora de obtener información. Si la tarea encomendada se realiza por

devoción será usted más permisivo con el tipo de trabajo que realiza, que otro que se sienta obligado a

hacerlo, aparte que le ayudará a conseguir sus metas y será mucho más paciente con la llegada de sus

expectativas futuras, pero si por el contrario usted realiza una tarea impuesta, sea porque cree que no

tiene más remedio (alimento hijos, demasiado mayor para un cambio, poco para jubilación, o es lo único

que tiene), entonces, está abriendo la puerta al estrés, un factor clave que nos indica cierto grado de

insatisfacción laboral.

PROCEDIMIENTO PARA LA MEJORA DE LA SATISFACCIÓN LABORAL EN CONTEXTO UNIVERSITARIO

Maidelys Yaneysi Ben Ruiz

Eriberto Bauzá Vázquez

Yasnaya Cruz Santiago

Centro Universitario Las Tunas, Cuba

[email protected]

RESUMEN

Las Instituciones de Educación Superior, están precisadas a formular nuevas políticas y

estrategias de cambios que respondan a las exigencias que se derivan del contexto local,

mailto:[email protected]

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nacional e internacional. Todo ello, es posible al lograr una satisfacción laboral en sus

miembros que favorezca los saltos cualitativos y cuantitativos que se requieren. Por tanto, la

investigación se dirige a elaborar un procedimiento para mejorar el estado de Satisfacción

Laboral en contexto universitario compuesto por fases y etapas con el fin de proporcionar a los

directivos una información importante para motivar y comprometer a sus miembros hacia el

perfeccionamiento de su institución.

Palabras claves: satisfacción laboral, contexto universitario, procedimiento.

Procedimiento para la mejora de la satisfacción laboral en contexto universitario.

Se concibió y desarrolló un procedimiento para mejorar la satisfacción laboral compuesto por

cuatro fases y once etapas, este se deberá convertir en una herramienta de intervención

profesional a utilizar por los propios actores de las universidades y contempla cada uno de los

elementos que propician el desarrollo de acciones de diagnóstico o mejora sobre ellos.

Premisas generales

Para el desarrollo del procedimiento se necesita la existencia de un grupo de condiciones que

constituyen sus premisas y que se exponen seguidamente:

• Reconocimiento de la necesidad de gestión: La satisfacción laboral en contexto universitario

se puede desarrollar plenamente si los directivos y trabajadores de la institución reconocen que

ésta es necesaria para asegurar el mantenimiento y desarrollo exitoso de la misma.

• Orientación estratégica: La satisfacción laboral deberá desarrollarse bajo una concepción

estratégica donde se garantice la armonía con las restantes áreas.

• Motivación y liderazgo: Los diferentes niveles de dirección que intervienen en la mejora de la

satisfacción laboral deberán caracterizarse por ejercer un liderazgo coherente por la gestión del

mismo al nivel correspondiente.

• Dinamismo: La mejora de la satisfacción laboral debe asegurar su cambio, adaptándose a las

condiciones de cada momento según el contexto en el que se encuentren.

• Integración: La satisfacción laboral debe propiciar la integración de las distintas áreas que lo

componen y no servir para crear fricciones entre ellas.

El procedimiento propuesto se muestra en la figura 1

Figura 1 Procedimiento para la mejora de la satisfacción laboral

Fase I: Familiarización

Objetivo:

Garantizar en los miembros de la organización el conocimiento integral acerca de las

intenciones investigativas, logrando una preparación que facilite el proceso, así como el

compromiso y apoyo directo a este proceso.

Etapa I: Compromiso e involucramiento de la alta dirección

Preparación y sensibilización de los miembros del Consejo de Dirección con el tema de la

investigación y el propósito de ésta en relación con la importancia de que se conozca el nivel

de satisfacción laboral que experimentan los miembros de la comunidad universitaria y como

este puede favorecer o entorpecer el cumplimiento de los objetivos fundamentales de la

organización.

Etapa II: Crear y capacitar un equipo de trabajo para llevar a cabo el procedimiento de

satisfacción laboral

Es recomendable crear un equipo de trabajo interdisciplinario que incluya las diferentes

estructuras de la institución.

Al involucrarse el personal se minimiza el rechazo al cambio, se toma conciencia de la

necesidad de la implementación del diagnóstico de la satisfacción laboral; por tanto, se cuenta

con la participación activa y una actitud correctamente orientada según los objetivos del

sistema. Además los implicados deben apoyar el proceso en recabar, integrar y reportar

oportuna y confiablemente la información requerida en cada una de las áreas.

Las personas seleccionadas deben ser capacitadas con las definiciones básicas necesarias,

los objetivos y la importancia de contar con un procedimiento para la mejora de la satisfacción

laboral; así como la técnica de trabajo en grupo a utilizar con vistas a lograr las metas

propuestas.

Etapa III: Seleccionar un área de prueba

El facilitador del área de prueba deberá implicarse con la mayor brevedad posible en el ciclo de

planificación, participando activamente en la toma de decisiones. Esta debe hacerse en aquella

área donde haya más posibilidades de que el procedimiento sea un éxito, dependiendo de las

características objetivas del lugar, en cuanto a la información existente y la dificultad en obtener

lo que falta, como también del apoyo de sus representantes, facilitándose así el incremento de

la motivación de los trabajadores, la implicación de los mismos y el interés de otras áreas.

Fase II: Concepción del diagnóstico

Objetivo:

Establecer la estrategia para desarrollar el proceso indagatorio y garantizar el instrumental

necesario para su realización.

Etapa I Determinar las variables de satisfacción laboral

En esta etapa se determinan cuales son aquellos indicadores que identifican en su conjunto la

satisfacción laboral y se asocian atendiendo a la particularidad del lugar donde se desarrolla la

investigación.

Igualmente en este paso se tienen en cuenta las coordinaciones del grupo con el cual se va a

desarrollar la investigación al estar estos preparados desde la etapa I con este proceso.

Etapa II: Diseñar o rediseñar los instrumentos para realizar la labor de diagnóstico de la

satisfacción laboral

En este caso se realiza mediante el empleo de dos encuestas (ver Anexo 1), las cuales son

adaptadas al contexto y las características de los miembros de este tipo de institución.

Cada encuesta contiene situaciones afines con lo cual se podrá realizar el análisis

independiente pero a su vez permitirá triangular la información de manera que se puedan

comparar los resultados y hacer más objetivas las conclusiones sobre el nivel de satisfacción

laboral

Fase III: Implementación del diagnóstico de satisfacción laboral

Objetivo: Caracterizar el estado actual de la satisfacción laboral en las áreas seleccionadas

mediante la aplicación de los instrumentos y técnicas seleccionados, así como el

establecimiento de los elementos satisfactorios o no que potencian o limitan el trabajo

universitario.

Etapa I: Comenzar el período de prueba

Primero que todo debe acotarse el período de tiempo durante el cual se realizará la prueba, se

forman los equipos de mejora y comienza a funcionar el equipo que analiza los indicadores de

la satisfacción laboral. Dado que es un proceso vivo, a partir de los cambios generados por la

experiencia práctica, se modifica según las expectativas de la alta dirección.

Etapa II: Aplicar las encuestas diseñadas en la fase II

Aplicación de las encuestas sobre el criterio de clasificar los grupos de profesores. Estas se

aplicarán de manera dosificada en tiempo razonable para no obtener rechazo por los

encuestados.

Etapa III: Determinar los elementos satisfactores o insatisfactores de la satisfacción laboral

Se definen los elementos que desde la satisfacción laboral pueden resultar positivos o

negativos para el trabajo universitario mediante el análisis comparativo de los resultados

obtenidos en la etapa anterior.

Fase IV: Socialización y mejora

Objetivo:

Poner en conocimiento de todos los miembros de la comunidad universitaria los resultados de

los diagnósticos realizados y las acciones emanadas de los mismos y crear las condiciones

para hacer extensivo el estudio al resto de las áreas universitarias.

Etapa I: Presentar y analizar los resultados

Cuando analizamos los elementos que integran la satisfacción laboral es importante que la

información esté organizada de forma tal que facilite el análisis. Una vez recopilados los datos

se debe decidir cómo se presentarán para hacer el análisis e interpretación pertinentes. Lo más

recomendable es hacerlo de forma gráfica pues así se resumen grandes cantidades de datos

en un área pequeña. Las técnicas gráficas más utilizadas en estos casos son:

• Gráficos de pastel para evidenciar la relación que tienen los elementos que se miden en la

satisfacción laboral.

• Gráficos de tendencia para mostrar el comportamiento de los elementos que componen la

satisfacción laboral en función del tiempo.

• Gráficos de barras. Dentro de este gráfico se encuentra el llamado diagrama de Pareto que se

utiliza para estratificar los elementos más importantes en una determinada categoría y

jerarquizarlos de acuerdo a su magnitud en la generación del problema.

Etapa II: Generalizar el estudio de diagnóstico al resto de las áreas

Cuando el proceso de diagnóstico ya ha sido rectificado, probado y se han demostrado los

primeros beneficios, es el momento de organizar la implementación al resto de las áreas;

adaptándolo a las características de cada área para que resulte representativo y útil,

facilitándose el proceso de mejoramiento con vista a reducir la insatisfacción laboral.

Etapa III: Confirmar el mejoramiento de la satisfacción laboral

Debe recopilarse y analizarse los datos apropiados para confirmar que un mejoramiento ha

tenido lugar. Estos datos confirmatorios deben recopilarse sobre la misma base que los datos

tomados para investigar y establecer las relaciones causa-efecto. Si después de la adopción de

las acciones preventivas o correctivas, los resultados indeseables continúan ocurriendo con

una frecuencia aproximadamente igual a la de antes, será necesario redefinir el procedimiento

o la actividad de mejoramiento del mismo, retomando al paso inicial. En esta etapa se

realizarán los ajustes del procedimiento de forma tal que satisfagan las necesidades de los

implicados.

ANEXO 1

Encuesta 1

Compañero:

Con el objetivo de conocer cual es el nivel de satisfacción que usted tiene respecto a la labor

que desempeña y hacia su trabajo en general estamos realizando esta investigación. Es por

ello que necesitamos de su colaboración respondiendo sinceramente a las situaciones que

presentamos a continuación.

Muchas gracias.

CUESTIONARIO SOBRE SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO (1ra Parte)

A continuación tiene una pequeña lista que incluye diferentes aspectos relacionados con su

trabajo, sobre los que se le pregunta por su grado de satisfacción por favor ponga una cruz

dentro del cuadro correspondiente a la inicial que elija, teniendo en cuenta que:

M= Muy Satisfecho; B= Bastante; P= Poco; N= Nada

M B P N

¿Está usted satisfecho con su salario?

¿Con el tipo de trabajo que hace?

¿Con los trabajadores que dependen de usted?

¿Con los jefes y superiores?

¿Con los compañeros?

¿Con sus posibilidades de ascenso?

¿Con la organización del trabajo que actualmente tiene?

Contando todas las cosas

¿Qué satisfacción tiene usted respecto al trabajo?

CUESTIONARIO SOBRE SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO (2da Parte)

Instrucciones

Exprese el momento en el cual usted ha experimentado una satisfacción en el trabajo que

desempeña en la Sede y también otro momento en que se sintió extremadamente descontento

con algo relacionado así mismo con su trabajo.

1. Por favor describa un hecho que a lo largo de su trabajo en la Sede le haya producido una

gran satisfacción.

Factor No.

2. Por favor describa un hecho que a lo largo de su trabajo en la Sede le haya producido una

gran insatisfacción o disgusto.

Factor No.

3. Anote en los recuadros de la derecha de los cuadros anteriores los factores que a su juicio

han sido causante de las situaciones (tres como mínimo en cada casilla, escogidos dentro de

los que enumeramos a continuación).

FACTORES DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES

1. LOGROS. Metas alcanzadas, resultados o rendimiento del trabajo, sentimiento del deber

cumplido.

2. RECONOCIMIENTOS. De su trabajo; procedente de los jefes, compañeros, subordinados.

3. EL TRABAJO MISMO. Trabajo atrayente, creativo, variado.

4. RESPONSABILIDAD. Nivel de supervisión o control, responsable de su propio trabajo y/o el

de otros.

5. PROMOCIÓN. Cambio de nivel o posición, posibilidad de ascenso, posibilidad de formación

y desarrollo.

6. COMPETENCIA DEL JEFE. Competencia de la organización y dirección de la Sede, sistema

de dirección, claridad de objetivos.

7. REMUNERACIÓN. Salario, ventajas económicas.

8. DIRECCIÓN. Relación con los jefes.

9. RELACIONES HUMANAS. Relación con sus compañeros

10. CONDICIONES DE TRABAJO Ambiente físico (iluminación, confort, limpieza). Cantidad de

trabajo, condiciones de seguridad.

Encuesta 2

Compañero:

Con el objetivo de conocer cual es el nivel de satisfacción que usted tiene respecto a la labor

que desempeña y hacia su trabajo en general estamos realizando esta investigación. Es por

ello que necesitamos de su colaboración respondiendo sinceramente a las situaciones que

presentamos a continuación.

Muchas gracias.

Muy Insatisfecho (MI), Insatisfecho ( I ), Moderado Insatisfecho (MoI), Neutro ( N ), Muy

Satisfecho (MS), Satisfecho ( S ), Moderado Satisfecho (MoS)

MI I MoI N MoS S MS

1. Condiciones físicas de trabajo

2. Libertad para elegir tu propio método de trabajo

3. Tus compañeros de trabajo

4. Reconocimiento que obtienes por el trabajo bien hecho

5. Tu superior inmediato

6. Responsabilidad que se te ha asignado

7.Tu salario

8.La posibilidad de utilizar tus capacidades

9.Relaciones entre dirección y trabajadores en la SEDE

10.Tus posibilidades de promocionar

11. El modo en que la SEDE esta gestionada

12. La atención que se presta a las sugerencias que haces.

13. Tu horario de trabajo

14. La variedad de tareas que realizas en tu trabajo

15. Tu estabilidad en el empleo.

Bibliografía

1. Anias, D., Estudio de la satisfacción laboral en la SUM “Abel Santamaría Cuadredo” de

Amancio Rodríguez, Tesis de Diploma, Las Tunas. 2008.

2. Arana, M., Enfoque humanístico de la administración, [En línea] Disponible en:

http://www.universidadabierta.edu.mx/principals.html [Consulta 12 diciembre, 2007] .2000.

3. Bauza, E., La cultura organizacional como sustento para el perfeccionamiento empresarial

en la Empresa Gráfica No. 1 de Las Tunas, Tesis en opción al título de Master en Dirección,

ISPJAE, CETDIR, La Habana. 2000.

4. Chiavenato, I., Administración de Recursos Humanos, Ed. McGraw, 2da Edición, Hill,

México, 234 p. 1993.

5. Davis, K; Newstrom, H., Comportamiento Humano en el Trabajo, Ed. Mc Graw Hill, México.

1991.

6. García, M., Efectos de la educación sobre los determinantes de la satisfacción laboral en

España. Un análisis de los beneficios monetarios y no monetarios en el mercado de trabajo

mediante modelos logit ordenados. Universidad de Valencia.2004.

7. Gibson, J. y Col., Organizaciones Conducta, estructura, proceso, Ed. McGraw

Hill/Interamericana de Mexico. 1990.

8. Gomero,C., Análisis económico de la satisfacción laboral. Tesis doctorales de Ecocnomía.

Univesidad de Málaga. España.2003.

9. Halpin, A; Croft, D., The organizational climate and individual value systems upon job

satisfaction. Personnel Psychology. 1963.

10. Herzberg, F. y Col. The motivation to work Wiley, 2ª ed., New York, 1967

11. London. Francis y Taylor. Schaufeli, W., Maslach, C. y Marek, T., Outlook. Professional

burnout: Recent developments in theory and research (pp. 253- 259). 1993.

12. Lucas, A. Elaboración de un índice de satisfacción en la empresa Boletín de Sociología de

Empresa, Pag. 9-12. 1977.

13. Paravic,T. (1998). Satisfacción laboral de mujeres académicas de la Universidad de

Concepción. Chile. Tesis para optar al grado de Doctor en Enfermería Universidad de Sao

Paulo. Brasil.

14. Peiró, J.M., Psicología organizacional cognitiva: nuevas aproximaciones al estudio de la

conducta organizacional, Ed. Mayor, Barcelona. 1985.

15. Robbins, S.P., Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall, Octava edición.

1998.

16. Robbins, Sthephen P., Comportamiento organizacional. Teoría y práctica, 7ma edición, San

Diego. 1999.

ACTITUD Y SATISFACCION LABORAL

INDICE

Introducción

Actitud

o Definición

o Diferencias entre actitud, satisfacción laboral, moral organizacional.

Tipos de actitudes o Satisfacción laboral

o Involucramiento en el trabajo.

o Compromiso Organizacional.

Efectos de las actitudes de los empleados

Medición de las actitudes o Encuestas, Entrevistas y Cuestionario

o Objeciones a las pruebas de actitud.

Valores, actitudes y satisfacción laboral.

Formas de mejorar la actitud de los empleados.

Conclusión

Bibliografía

INTRODUCCION

A través de este trabajo trataremos las actitudes dentro de las organizaciones, conoceremos los diferentes tipos de actitudes dentro de la empresas, la influencia e importancia que tienen, la forma en que afecta a la organización.

También explicaremos las diversas formas de medir las actitudes de los empleados, y como puede modificarse de manera que ambas partes, el empleado y el empleador se sientan en un ambiente laboral satisfactorio.

ACTITUD

Todas las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder positiva o negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto, ante una situación que comprende objetos y personas ante una idea.

Con mucha frecuencia, la posesión de una actitud predispone al individuo a reaccionar de una manera específica. El conocimiento de la actitud permite a veces predecir el comportamiento, tanto en la empresa como en otros aspectos de la vida.

Definiciones:

"Son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la perfección de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ultima instancia su comportamiento...” Keith Davis, Comportamiento humano en el trabajo. Mc. Graw Hill

Es un estado mental y nervioso de disposición, organizado a través de la experiencia, que ejerce una influencia directriz o dinámica sobre la respuesta del individuo ante todos los objetos y situaciones a que se enfrenta.

Es una tendencia a actuar hacia o en contra de algún factor ambiental, el cual se convierte con ello en un valor positivo o negativo.

El término "actitud" ha sido definido como "reacción afectiva positiva o negativa hacia un objeto o proposición abstracto o concreto denotado".

Las actitudes son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos bio sociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las actitudes tienden a permanecer bastantes estables con el tiempo. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto o idea particular.

Las actitudes raras veces son de asunto individual; Generalmente son tomadas de grupos a los que debemos nuestra mayor simpatía.

Las actitudes se componen de 3 elementos: lo que piensa (componente cognitivo), lo que siente (componente emocional) y su tendencia a manifestar los pensamientos y emociones (componente conductual)

Las emociones están relacionadas con las actitudes de una persona frente a determinada situación, cosa o persona. Entendemos por actitud una tendencia, disposición o inclinación para actuar en determinada manera. Ahora bien, en la actitud (preámbulo para ejercer una conducta), podemos encontrar varios elementos, entre los que descollarán los pensamientos y las emociones. Por ejemplo, en el estudio de una carrera, si la actitud es favorable, encontraremos pensamientos positivos referentes a ella; así como, emociones de simpatía y agrado por esos estudios. Las emociones son así ingredientes normales en las actitudes.

Todos tenemos determinadas "actitudes" ante los objetos que conocemos, y formamos actitudes nuevas ante los objetos que para nosotros son también nuevos.

Una vez formada, es muy difícil que se modifique una actitud, ello depende en gran medida del hecho de que muchas creencias, convicciones y juicios se remiten a la familia de origen. En efecto, las actitudes pueden haberse formado desde los primeros años de vida y haberse reforzado después. Otras actitudes se aprenden de la sociedad, como es el caso de la actitud negativa ante el robo y el homicidio; por último otros dependen directamente del individuo.

Pese a todo, hay veces que las actitudes pueden modificarse, lo cual obedece a diversos motivos. Por ejemplo, una persona puede cambiar de grupo social y asimilar las actitudes de éste.

Lo que en mayor grado puede cambiar una actitud es la información que se tiene acerca del objeto.

Otros parecen inferir que "actitud" y "opinión" son términos prácticamente sinónimos, pero si bien es cierto que las opiniones con frecuencia reflejan actitudes, es evidente que lo que una persona dice no siempre está de acuerdo con lo que hace.

Definimos entonces actitud como concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente.

Diferencias entre actitud, satisfacción laboral, moral organizacional

Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposición para actuar de un modo más que de otro, en relación con factores específicos relacionados con el puesto.

La "satisfacción en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general.

La "moral organizacional" puede definirse como la posesión de un sentimiento, por parte del empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la adhesión a metas comunes y la confianza en la conveniencia de esas finalidades.

La "moral" es un subproducto de un grupo y es éste quien la genera. Tiene cuatro determinantes:

sentimiento de solidaridad del grupo,

necesidad de una meta,

progresos observables hacia la meta; y,

participación individual en las tareas significativas que sean necesarias para alcanzar la meta.

Hay autores e investigadores que han medido las relaciones en los grupos de trabajo y, a veces, las han denominado satisfacción en el trabajo, otras veces moral y en otras ocasiones simplemente actitudes.

Existen diferentes tipos de actitudes que a continuación se mencionaran:

TIPOS DE ACTITUDES

Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes:

Satisfacción en el trabajo.- Es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lógica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfacción con sus actividades establece actitudes muy positivas y benéficas.

Involucramiento con el trabajo.- Es el grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energía en ellos y conciben el trabajo como parte central de su existencia. Mide el grado en el que la persona se valora a sí mismo a través de la identificación sociológica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan.

Compromiso organizacional.- Es el grado en el que un empleado se identifica con la organización y desea seguir participando activamente en ella. Es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello como cualquier otro que labora ahí, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organización y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor específica.

EFECTOS DE LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS

Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas ofrecen indicio de las intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta manera (positivas o negativas). Cuando un empleado se siente insatisfecho no se involucra en sus labores y asume un compromiso insuficiente con la organización y es probable que de ellos se desprendan ciertas consecuencias.

Una actitud favorable hacia un lugar de trabajo significa que generalmente se trata de una fabrica, o una empresa agradable y que nos gusta trabajar ahí, podemos preferir no aceptar otro trabajo debido a que tenemos algo sentimental respecto al lugar, luego nos encontramos en un estado de ánimo favorable o en las cosas relacionadas a el.

Una actitud desfavorable tiene aspectos hedonistas similares excepto que son negativos. Nos desagrada el lugar por lo general nos sentimos infelices en nuestro trabajo, nuestro estado de ánimo es de depresión odiamos a los compañeros de trabajo y a los patrones.

El desempeño de los empleados tiene que ver con un enunciado en relación a un alto desempeño contribuye a una alta satisfacción laboral, deriva usualmente mayores retribuciones económicas, sociológicas y psicológicas, si estas son consideradas justas y equitativas ello da lugar a una mayor satisfacción. el resultado es un circuito: desempeño - satisfacción - esfuerzo

MEDICION DE LAS ACTITUDES

El método más simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un "censo de opiniones". Porque, si bien es cierto que una actitud no es exactamente una opinión, las opiniones de un grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes.

Este tipo de estudios se preocupa principalmente por descubrir si el estado general en la organización es bueno o malo, es también posible utilizar pruebas de actitud para descubrir las opiniones del personal sobre aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro de la empresa.

Como muestra de los tipos de preguntas formuladas, están las siguientes, representativas de algunas de las encuestas que se realizan en la práctica:

1. ¿Le gusta a usted su trabajo actual?

A. No me gusta.

B. Preferiría alguna otra cosa.

C. Lo acepto; ni me gusta, ni me disgusta.

D. Me gusta bastante.

E. Me gusta mucho.

2. La atmósfera del lugar donde usted trabaja es:

A. Extremadamente calurosa; fría; aireada; o polvorienta.

B. Casi siempre desagradable.

C. Ocasionalmente desagradable.

D. Generalmente satisfactoria.

E. La mayor parte del tiempo, excelente.

3. La mayoría de los compañeros de mi departamento son:

A. Poco amistosos.

B. Indiferentes hacia mí.

C. Buenos.

D. Cooperativos.

E. Muy amistosos.

4. En su actitud personal hacia usted, su supervisor inmediato es:

A. Siempre injusto,

B. Con frecuencia injusto.

C. A veces justo, a veces no.

D. Generalmente justo.

E. Justo en todas las ocasiones.

5. En comparación con otras empresas de la comunidad, ¿cómo trata la compañía a sus empleados?

A. La mayoría de las otras empresas son mejores.

B. Algunas compañías son mejores.

C. Tan bien como la empresa promedio.

D. Nuestra compañía es mejor que muchas.

E. Nuestra compañía decididamente es la mejor de todas.

6. Cuándo se producen vacantes deseables, ¿cómo se llenan usualmente?

Empleando nuevos trabajadores.

Ascendiendo empleados favorecidos que no están especialmente capacitados.

Dando la primera oportunidad a un empleado con gran antigüedad.

Tomando la persona competente más disponible.

Escogiendo el individuo que más lo merece, de acuerdo con su habilidad y servicio.

A continuación mostramos otro modelo:

1. Escoja una de las afirmaciones siguientes, que sea la que mejor exprese hasta qué punto le agrada su trabajo. Ponga por favor una "X" ante esa aseveración:

Lo odio

Me desagrada

No me gusta

Me es indiferente

Me gusta

Me entusiasma

Me encanta

2. Marque una de las respuestas que siguen, para mostrar el tiempo en que se siente satisfecho con su trabajo:

En todo momento

Casi siempre

Buena parte del tiempo

La mitad del tiempo, aproximadamente

A veces

Raramente

Nunca

3. Marque con una "X" una respuesta, de entre las que siguen, que mejor indique lo que piensa sobre un cambio de empleo:

Dejaría este trabajo inmediatamente, si pudiera encontrar otro.

Aceptaría casi cualquier otro trabajo en el que ganara lo mismo que ahora

Me gustaría cambiar de empleo y de ocupación

Me gustaría cambiar mi empleo por otro en el mismo campo de ocupación

No me siento ansioso por cambiar de empleo, pero lo haría si encontrara algo mejor

No veo ningún trabajo por el cual pudiera cambiar el que tengo

No deseo cambiar mi empleo por ningún otro

4. Si pudiera escoger entre todos los trabajos del mundo, ¿cual escogería? (marque uno):

Su trabajo actual

Otro trabajo en la misma ocupación

Un empleo en otra ocupación

Objeciones a las pruebas de actitud

1. "Es un signo de debilidad tratar de averiguar lo que piensa el personal, pues esto es algo sobre lo que el empleador competente, que dispone de adecuado control sobre su gente, no necesita preocuparse" (?).

Respuesta: El control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible ni aconsejable, por razones bien sabidas, y aún si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a la dignidad humana. La única alternativa es la autoridad legítima, que se basa en la cooperación y requiere conocer la opinión de los demás.

Estas pruebas nos ayudan a descubrir:

Ciertos abusos o quejas legítimas, que tocan datos objetivos que necesitan remediarse; y,

Ciertas quejas basadas en mutuos malentendidos, que también pueden remediarse por medio del análisis y la explicación.

Ejemplo: si la mayoría de los operarios contestaron adversamente las pregunta 2 del primer cuestionario y criticaron la atmósfera de su taller, el remedio puede reducirse a llamar a los ingenieros de mantenimiento y hacer algo sobre el particular. Por otra parte, nuestra respuesta podría ser: "Lamentamos la situación, pero hemos solicitado ya una autorización a la Alcaldía para mejorar el edificio y todavía no hemos obtenido el permiso para proceder".

En cual cualquier caso, los trabajadores han sido tratados como adultos y han recibido una explicación satisfactoria a una queja legítima.

Queda la posibilidad de que una investigación cuidadosa revelase la carencia de bases objetivas de las quejas sobre la atmósfera del taller con relación a la temperatura, el polvo y las corrientes de aire, pero muchos motivos de quejas sobre la "atmósfera" en sentido metafórico.

La protesta pudiera referirse a un supervisor ineficiente, y la objeción a las condiciones físicas ser un desplazamiento afectivo de la causa real del problema.

En cualquier caso, La encuesta es un instrumento para revelar una zona de tensión en la fábrica, y en este tema tensión se traduce en ineficiencia.

2. "Estas pruebas son innecesarias, en virtud de que la Gerencia conoce ya lo que los trabajadores piensan y sienten".

Ejemplo: Érase una vez una planta textil, cuyo Gerente General aseguraba que la empresa era "una gran familia feliz", que él conocía a cada empleado por su nombre de pila y que estaba tan cerca de la planta, que dominaba la situación por completo. Dos semanas después, los empleados se declararon en huelga, dañaron gravemente la maquinaria y sabotearon el trabajo en marcha. La planta se cerró y no se abrió más.

3. "Probablemente son inexactas porque los empleados pueden no atreverse a contestar francamente las preguntas, y porque las opiniones pueden carecer de relación directa con las acciones".

La primera dificultad depende, en gran parte de la forma en que se efectúe la prueba, pero si se insiste en el completo anonimato, no es problema.

La otra dificultad ha sido investigada a fondo por muchos psicólogos y sociólogos laborales, y se ha logrado ligar los resultados de las pruebas con las acciones de los individuos encuestados. Todas las investigaciones demuestran que las pruebas son razonablemente exactas.

Hay una objeción final a las encuestas de opinión que, si bien irracional y con frecuencia inexpresada, representa una actitud muy común de la Gerencia.

4. La existencia de temor hacia los empleados que se manifiesta en comentarios como "... dejemos dormir a los perros", ó "...dejémoslos solos y en paz".

Muchos gerentes parecen imaginarse a sí mismos sentados en la punta de un volcán que puede hacer erupción en cualquier momento, y en vez de resolver el problema para que la tensión se afloje, la reprimen incesantemente.

Temen sinceramente escuchar cualquier opinión de sus subordinados. Temen lo peor, pero no quieren oír detalles. Existen, por supuesto otros medios de descubrir las actitudes del personal:

Entrevistas de egreso

Entrevistas "dirigidas"

Entrevistas "no dirigidas"

Sistemas de sugestiones.

Sin embargo, en conjunto, la encuesta de actitud proporciona resultados más exactos que cualquier otro método, y con menor dificultad.

VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

Debemos tomar que en cuenta que el término de satisfacción en el trabajo siempre será un punto clave que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas básicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y también los debemos tomar en cuenta.

Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarquía de importancia relativa que nosotros le damos.

Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepción., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del país donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros años de nuestra vida. Es así que los valores pueden clasificarse y así poder determinar de una forma lógica que tipo de comportamiento tendrá el empleado a partir de esta tipolología. No se puede dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarán presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visión de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc.

Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados llamados de evaluación es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero están interrelacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposición y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los demás. Se dice también que las actitudes son más inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable.

Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situación que los gerentes han observado y que buscan encontrar solución, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asumía son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro.

Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados.

La satisfacción en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfacción, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado.

El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, además existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfacción en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades.

Existen dos métodos para la medición de este concepto:

Escala global única.- Preguntar a los empleados "considerando todo, ¿Cuán satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta "altamente satisfecho" y "altamente insatisfecho".

Calificación de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a través de una escala.

La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista el interés). Que los empleados sean bien recompensados a través de sus salarios y sueldos acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean

adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeño. Además los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario.

La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, también de forma leal esperar que las condiciones mejoren.

FORMAS DE MEJORAR LAS OPINIONES

Y LAS ACTITUDES

La mayoría de las actitudes que nos interesan pueden clasificarse como emocionalmente desfavorables, y son, quizá, las más difíciles de cambiar. Ahora veremos por que los prejuicios son principalmente actitudes desfavorables y rígidas. Para nuestro propósito parece conveniente subrayar el problema de mejorar las actitudes mejor que el de manipularlas.

Nuestra discusión sobre la mejora de las actitudes tratara de establecer a las personas menos hipócritas en sus opiniones concernientes a una zona determinada de prejuicios. Cualquier aumento en tolerancia ayudará a la prevención de errores.

Cambiar los hechos para mejorar las opiniones:

Aquí se trata de desarrollar actitudes favorables por el método de cambiar ciertos aspectos de los hechos que han de ser interpretados.

Por otro lado se puede decir que son numerosos los ejemplos de este método en situaciones practicas.

Ejemplo:

En una ocasión se utilizo una campana como señal para las pausas de descanso; fue una causa de perturbación, por que los empleados, muchos de los cuales acababan de salir de la escuela, en donde se utilizaba la campana para entrar a clases, en la cual la consideraban como reglamentación. Esto llevo al cambio de la campana a implementar otro sistema que redujo esta desfavorable opinión.

Influir sobre la experiencia de los miembros del grupo:

Puesto que las actitudes están influidas por la experiencia de pertenecer a un grupo, cualquier cosa que una compañía pueda hacer para que sus empleados se consideren una parte vital de ella deberá encaminarse a conseguir unas mejores actitudes hacia la compañía.

Algunas de las posibilidades son:

Planes de adquisiciones de acciones o participación en los beneficios, adecuadamente administrados.

Interés por el bienestar de los empleados, patentizando por habitaciones de descanso limpias, auxilio medico, interés por la satisfacción en el trabajo.

Establecimiento de reglamentos y beneficios similares aplicados a todos los empleados

El supervisor inmediato debe hacer lo posible para que sus empleados se consideren miembros del grupo.

Saber escuchar:

Escuchar las diversas ideas y sentimientos que pueden llegar a tener los empleados. El hecho de que los empleados se sintiesen libres de expresar sus sentimientos conduce a esclarecer los problemas

existentes, esto conlleva a un cambio en los sentimientos y en las actitudes asociadas con los sentimientos.

Utilizar las habilidades de discusión:

El empleo del método de la discusión esta estrechamente asociado con el saber escuchar. Las discusiones conducidas adecuadamente, crean la oportunidad para los miembros de un grupo de poner de manifiesto sus sentimientos.

La discusión de grupo une a las personas y puede formar un equipo de una serie de personas desligadas.

CONCLUSION

Se concluye de este trabajo que las actitudes son fundamentales en la vida laboral como también en lo social. Ya que un ambiente grato puede llegar a provocar emociones que mantengan a las personas en actitudes positivas aumentando su rendimiento como persona ante toda circunstancia o hecho que lo provoque.

Se puede decir también que las formas de mediciones para las actitudes variaran de acuerdo al estado que se encuentre la persona en el momento que responda a una encuesta, ya que nos hemos dado cuenta que las emociones, sentimientos, o actos que se provoquen, cambiaran la perspectiva o forma de pensar de las personas estando estas íntimamente ligada con el tema central del trabajo.

Por ultimo se puede decir que este trabajo fue realizado con el fin de dar a conocer un poco sobre las actitudes de las personas y los factores que determinan o influyen sobre ellas.

BIBLIOGRAFÍA

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PAPALIA, DIANE E.

PSICOLOGIA

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WHITTAKER, JAMES O.

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Motivación y satisfacción laboral. La experiencia de unaempresa productivaDra. C. Teresa Cruz Cordero“No sois máquinas,

Hombres es lo que sois”Charles Chaplin

IntroducciónLa dirección eficiente de una organización en busca de un trabajador motivado, quesienta orgullo, entusiasmo y diversión en su labor, así como el utilizar métodos ytécnicas gerenciales acordes a las características de la misma, contribuye al éxito deésta.Desde el punto de vista social, en los últimos 50 años se han desarrolladotransformaciones más aceleradas de las formas de satisfacer las necesidades delhombre y las capacidades de la fuerza de trabajo, que en toda la historia anterior dela humanidad.Llevado por este radical proceso, sin atender las diferencias regionales, de hecho seha producido un cambio agregado de técnica, conocimiento, actuación ypensamiento. El desarrollo de los recursos humanos, las nuevas tecnologías, elprogreso de la ciencia y la dirección se entremezclan y apuntan en el mismo sentido,el papel activo es, en todo orden, del hombre, y se centra en la solución deproblemas, la creatividad y la innovación.La transformación de la cultura organizacional que exige el mundo actual es un retopara nuestro sistema empresarial.La cultura de una organización, a juicio de la autora, puede definirse como,”Unaforma aprendida de hacer en la organización, que se comparte por sus miembros,constan de un sistema valores y creencias básicas que se manifiesta en: normas,actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las relacionesinterpersonales, el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo de darcumplimiento a la misión y la materialización de la visión, en su interacción con elentorno, en un tiempo dado”.Teniendo en cuenta lo anterior, la respuesta al reto puede partir de diferentescaminos:de la generación empresarial/organizacional actual ,de las futuras generaciones,de ambas inclusive.La respuesta al reto, en el primer caso, está en manos de los directivosempresariales, con el apoyo de actores internos y externos. Se parte de la propiacultura y del estadio del desarrollo de la organización.37La segunda está dada por los profesionales de todo el sistema de educación y a lalarga nuevamente por los directivos empresariales. Ésta enfoca un criterio másgeneralizado de la sociedad sobre nuevas bases en el modo de hacer y el ritmo deello.No se trata de distinguir cuál es la más importante, sino de tomar conciencia de quehay que responder al presente y al futuro, y ambas son una herramienta estratégicaen dos tiempos que parten del hoy. A quién esperar, es sólo una doble dirección:actuar y actuar.

Es importante señalar que la motivación juega un importante papel en el impulsar alser humano a actuar, lo que tiene su base en un conjunto de necesidades de diversaíndole que el trabajador experimenta y que pueden ser satisfechas mediante suvínculo laboral.La motivación es “un estado interno que excita y sostiene el comportamiento delhombre”. Es una fuerza interna que mueve a las personas a realizar una acción.Las motivaciones son tantas como los individuos. Esto hace que para estimularadecuadamente a cada trabajador, se requiera un conocimiento profundo de lacaracterización o patrón general de su conducta.Existen dos tipos de motivaciones, las intrínsecas y las extrínsecas. Las primerasvienen de adentro de uno mismo y las recompensas son propias del individuo, queama la actividad que realiza. En el segundo caso, se deben a factores externos, losque son dados por otros . Las personas realizan su trabajo para ganar unarecompensa o evitar un castigo externo.Desde hace mucho tiempo los filósofos y más modernamente los psicólogos, hanintentado determinar qué es lo que estimula a una persona a actuar de determinadamanera, para poder llegar, como objetivo, a la predicción de la conducta humana.Precisamente por esta preocupación surgieron teorías, que en un principio fueronmonofactoriales, que consideraban un factor o elemento único como causa de laconducta humana; posteriormente han surgido teorías bi- y multifactoriales, tratandode determinar dos o más necesidades que permitan predecir la conducta humana.El examinar la diferencia entre “motivación” y “estimulación” le permite a la empresaver con más claridad la situación que presenta.En ocasiones se piensa que al otorgar un premio o un castigo se está “motivando” ala persona, cuando en realidad se está “estimulando” y/o reforzando su conducta.Aunque el premio y el castigo desempeñan un papel muy importante dentro delproceso motivacional, no son motivaciones.Se debe diferenciar las acciones que dan estímulos de conjunto, extendiéndose a"todo el personal” sin tomar en cuenta para ello el desempeño individual, de losestímulos administrativos “individuales” en forma de pr omoción, u otro tipo, porejemplo, beneficios que influencian a las personas a entrar o pertenecer a unainstitución.38Las primeras no actúan como motivadores, ya que no influencian al individuo atrabajar más y mejor, sino a trabajar el mínimo necesario para seguir perteneciendo ala organización.La productividad y la motivación están relacionadas, lo que no nos llevanecesariamente a la afirmación de que si hay motivación necesariamente hayproductividad; se han realizado investigaciones al respecto que han demostrando laexistencia de trabajadores motivados y que se sentían satisfechos, cuyaproductividad del trabajo, sin embargo, era baja.La productividad consiste en producir con el menor gasto de recursos materiales,humanos y financieros; el considerar que el aumento de la productividad está dado

únicamente como resultado del esfuerzo físico y mental del trabajador y comoconsecuencia del incremento del esfuerzo del mismo es un error.La experiencia de la autora como consultora gerencial le permite compartir estasafirmaciones y considerar que el directivo tiene que hacer algo más que dar órdenessi quiere que se haga un esfuerzo máximo para el logro de los objetivosorganizacionales .Tenemos el criterio de que un aumento de productividad se consigue al lograrmejoras en la planificación, así como en los métodos de trabajo que se utilicen paraalcanzar la efectiva coordinación de esfuerzos individuales y colectivos y el óptimorendimiento de los medios de producción con la adecuada tecnología y los medios deprotección al trabajador.Los estímulos individuales, según Katz y Khan, deben cumplir tres condicionesbásicas para ser efectivos y actuar como motivadores sobre la conducta de lostrabajadores.“Ser percibidos con claridad como lo suficientemente grandes en cantidadpara justificar el esfuerzo adicional necesario para su obtención.Ser percibidos como relacionados directamente a la actuación requerida yser administrados a su cumplimiento.Ser percibidos en forma equitativa por la mayor parte de los miembros delsistema, muchos de los cuales no los tendrán.”1

Parece sencillo pero no lo es, se debe manejar con sumo cuidado y atención estastres condiciones básicas, ya que éstas no se cumplen con frecuencia. Por eso sehacen planes de atención al hombre y fracasan debido a que la propia falta deconocimientos en teoría y práctica sobre motivación y estimulación lleva a la gerenciaa no aplicar adecuadamente este proceso. Por tal razón se propone el realizar ennuestras empresas estudios similares al que presentamos.Cuando se habla de estímulos no sólo nos referiremos a “dinero”, son muchas laspersonas que están dispuestas a aceptar menos dinero a cambio de trabajar en ellugar que prefieren, en una actividad más fácil o tener mayor independencia en1 D. Katz, & R. Kahn, The Social Psychology of Organizations, N.Y, Joseph W. McGuire, Prentince-Hall, 1997, pag.555.Citado por Mello Faria en Desarrollo Organizacional, Enfoque Integral, Limusa,Mexico 1995.39cuanto a las tareas a realizar o el tipo de horario, cercanía al lugar de residencia o elmantener el status creado, entre otros. Por otro lado están las promociones(ascensos); aquellas que son merecidas, producen satisfacción laboral.La satisfacción laboral, según manifiestan la mayor parte de los investigadores delcomportamiento organizacional , es una actitud y ésta refleja el sentimiento de laspersonas respecto a algo. Por tal razón se acepta que la satisfacción laboral es laactitud que asume la persona respecto a su trabajo. Si la persona está muysatisfecha, en términos laborales adopta actitudes positivas ante el trabajo yviceversa.La importancia de la satisfacción laboral es obvia, según plantea Robbins ,2 ya que:Existen evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan al trabajo conmás frecuencia y suelen renunciar más.Se ha demostrado que los trabajadores satisfechos gozan de mejor salud yviven más años.

La satisfacción laboral se refleja en la vida particular del trabajador.En tal sentido la gerencia actual debe conocer las necesidades que experimentan lostrabajadores y crear las vías necesarias para su satisfacción. Esto constituye elnúcleo principal de su motivación en el trabajo. El tema es muy debatido en nuestrosdías en los campos académicos y empresariales, y el interés parte del hecho de quela motivación es la fuerza que mueve a las personas a realizar una acción o actividadhumana.Esto no es aceptado por todos, pues representa un cambio de paradigma. Por ello seplantean algunas reglas como son:No pueden cambiarse empleando viejas formas.Cambian por una acumulación de errores, conflictos crónicos, anomalías yproblemas que no pueden ser resueltos bajo el viejo paradigma.La apertura mental, la creatividad, el romper esquemas preestablecidos ayuda alcambio.Afectan el contenido y los procesos.Conflicto y Crisis son a menudo la voz del nuevo paradigma, la oportunidad paracomprender e impulsar el cambio.En este caso el cambio ha de ser planificado y no espontáneo.Desarrollo del procesoA continuación se presenta un estudio de Motivación y Estimulación, realizado enuna empresa productiva, el cual ofreció elementos significativos para los planes deacción a desarrollar por esta organización.2 Robbins Stephen. Comportamiento Organizacional Pretince Hall, 199440Para el diseño e inicio del trabajo se partió de los diferentes análisis obtenidosmediante el proceso de consultoría. Este permitió conocer la importancia que en estaEmpresa tenía la satisfacción laboral, la motivación y la estimulación personal, lo quese ponía en evidencia en la misión, la visión, las direcciones principales de trabajo yel análisis de fuerzas internas y externas que se había realizado.En relación con la percepción de los trabajadores sobre sus principales necesidades,se puede plantear que los factores de motivación en el contexto laboral de estaEmpresa son el salario, las condiciones adecuadas de locales de trabajo y delcomedor, la alimentación, los medios de protección, la transportación, lasposibilidades de acceder a vivienda, el disponer de la información nec esaria, lasposibilidades de promoción y la organización de la producción, las cuales estánasociadas a la satisfacción de necesidades básicas.Cuando un trabajador experimenta estas necesidades, su conducta estará motivadafundamentalmente por obtener “aquello” que le satisface y, por lo tanto, estarámotivado por los factores antes mencionados; en esta Empresa el 67% de losencuestados manifiesta este tipo de necesidades. Conviene considerar estosresultados como una señal de alerta, teniendo en cuenta el alto por ciento querepresenta.

En la medida que el trabajador obtiene un nivel óptimo de satisfacción de susnecesidades básicas (y este nivel depende de las características de cada individuo yde su medio), ellas dejan de ser fuerzas motivadoras y surgen otras motivacionesque tienen en su base las llamadas necesidades superiores. Ambos tipos denecesidades forman un sistema en el ser humano y su división sólo es válida a losfines de establecer una clasificación que facilite su estudio.Entre las necesidades superiores , el 62% de los trabajadores encuestados refirió lassiguientes: relaciones de comunicación entre personas y departamentos,reconocimiento de sus capacidades, organización de actividades extra laborales,participación en la solución de problemas que se presentan, posibilidades dedesarrollo, oportunidades de calificación y ubicación en puestos más atractivos, yoportunidad de cambios o innovaciones en su puesto de trabajo.Los resultados permiten la siguiente reflexión. Si bien la situación actual de Cuba nopermite la satisfacción óptima de todas las necesidades básicas del trabajador, en elcaso particular de la Empresa que estudiamos, sin restar importancia al esfuerzo quese debe realizar para aumentar el nivel de satisfacción de dichas necesidades , ladirección de la misma debe prestar atención a las necesidades superiores, las queregularmente requieren pocos recursos.Otras vías de recopilación validan los resultados anteriores, poniéndose demanifiesto las motivaciones superiores, particularmente las asociadas a laautoestima y la autorealización.El resultado concluye que los mecanismos de bienestar laboral están dirigidos haciala necesidad de autorrealización y actualización de potencialidades de lostrabajadores, tales como adquisición de conocimientos novedosos, aplicaciónpráctica de lo aprendido y desafío o reto ante las tareas asignadas. Estos resultados41sugirieron la necesidad de contar con un amplio margen de autonomía en sus tareasy en las posibilidades de desarrollar iniciativas propias.A un mismo nivel que la motivación anterior se encuentran la estima y el status, quese refleja en la valorac ión del éxito, el respeto por sí mismo, el prestigio y elreconocimiento.El 54% de la muestra seleccionada, manifiesta alto y aceptable nivel de motivación yel 46% está entre preocupante y bajísimo; esto último requiere atención, porquecomo puede apreciarse, representa un por ciento significativo. Además, estostrabajadores refieren ser muy propensos al stress negativo y a afectaciones de lasalud que pudieran repercutir en el trabajo.De hecho, los resultados laborales de esas personas mejorarían si lograra elevarsesu nivel de motivación. Esto último es igualmente válido para los ubicados en el nivelaceptable que representa el 16%.Vistos los resultados anteriores desde otro ángulo, se tiene lo siguiente:

39% de los encuestados otorga baja puntuación a la libertad e iniciativa quetienen para la programación de su trabajo y su influencia en la eficiencia delmismo.32% evalúa con baja puntuación la claridad en cuanto al conocimiento encualquier momento del nivel de eficiencia que logran en su trabajo.16% evalúa como baja la influencia de su trabajo en la vida y trabajo deotras personas.21% otorga la mayor calificación a las pos ibilidades de realizar su trabajo deprincipio a fin y ver sus resultados finales.32% otorga baja puntuación a las habilidades y conocimientos que puedenaplicar para el desarrollo de su trabajo.En los resultados expresados pudiera estar influyendo la falta de claridad en losobjetivos y la insuficiente sistematicidad en la retroalimentación.Estos resultados constituyen una señal de alerta, ya que representan el 31% del totalde trabajadores, lo que refleja un estado latente puesto de manifiesto, aspec to quehay que tener en cuenta a la hora de proyectar las acciones.Para conocer alguna de las razones por las que se trabaja, se obtuvo que éstasestán asociadas a las necesidades de autoestima y autorrealización. Este tipo deindividuo requiere asumir tareas que pongan a prueba sus capacidades, gozar deprestigio, ser tomado en cuenta en la solución de problemas, desarrollar iniciativas,aportar ideas y soluciones novedosas y contar con autonomía para ejercer susfunciones, por lo que requieren de un ambiente institucional que favorezca estascondiciones.Este resultado nos reafirma la importancia que tiene la atención a las necesidadessuperiores, sin dejar de olvidar, como expusimos anteriormente, las necesidadesbásicas.42Por parte de la dirección de la empresa se tomó una serie de medidas, atendiendo aestos resultados , que han ayudado a que los trabajadores se sientan importantes ynecesitados para los logros de la empresa.ConclusionesIntroducir y manejar cambios para el mejoramiento organizacional es una tareacompleja y retadora que los directivos tienen que acometer. Para esto el trabajadorjuega un papel fundamental, por lo que enfrentarse a éste desmotivado es unasituación muy difícil y requiere de dedicación y tiempo para encontrar las razones dela insatisfacción y hacer actuar los factores de motivación que lleven a estetrabajador a sentirse motivado.Toda organización debe tener en cuenta lo siguiente: el estímulo, para ser motivante,es necesario que sea pecibido por el trabajador de forma tal que esté encorrespondencia con el esfuerzo realizado y los resultados alcanzados.Cuando el estímulo se encuentra por debajo o por encima de las expectativas deltrabajador, deja de jugar su papel de palanca activadora para que éste tengacomportamientos y resultados en el sentido deseado por la empresa, con lo cual sedespilfarran los recursos invertidos en el estímulo y, lo que es peor, puede contribuira la desmotivación de ese hombre.

Una tarea de primer orden para los directivos es atender de forma individualizada alconjunto de necesidades que presentan los trabajadores. Las motivaciones sontantas como individuos y esto hace que para estimular adecuadamente a cadatrabajador se:Requiera de un conocimiento profundo de su caracterización o patrón deconducta.Aprovechen las condiciones existentes para motivar a los mismos.Analicen los factores que influyen en la motivación hacia el trabajo.Elabore un sistema de estímulo en correspondencia con éstos.No siempre se logra lo anterior y, en muchos casos, no se tiene en cuenta que el serhumano pasa por un proceso de percepción que nos hace evaluar a los demás enocasiones a través de los deseos propios.La situación actual del país y los retos que deberán enfrentar las organizaciones(empresas) cubanas, la profundización en los valores que las sustentan y latransformación y consolidación de éstos, contribuirá a la formulación de unaestrategia más congruente, que permita alcanzar resultados revitalizadores en estesentido, en correspondencia con la Estrategia Económica del País. Esto mejoraráintegralmente las empresas por medio de la conjugación de las situacionescambiantes, al identificar las características que obstaculizan el desarrollo efectivo,tanto de la organización en su conjunto como de las personas y grupos que laconforman.Los cambios que han tenido lugar en la economía cubana necesitan en esencia de lainterrelación entre racionalidad y eficiencia económica, justicia social y equidad, el43papel del estado y del individuo, para la satisfacción de las necesidades básicas ysuperiores del hombre.Los mecanismos de motivación y estimulación precisan determinar lo que debe serrepartido igualmente. Cada individuo ha de tener iguales posibilidades para larealización de su trabajo y la satisfacción de sus necesidades básicas; pero estodebe estar en consonancia con la calidad y cantidad de trabajo, siendo reconocida surecompensa en correspondencia con su aporte individual.En este contexto la capacidad de los directivos (empresarios) y los trabajadores deconocerse a sí mismos y generar un cambio evolutivo, renovador, es decir, lacapacidad de autodiagnóstico y autodiseño organizacional, significa la búsqueda desus valores esenciales, lo que ayuda a comprender actitudes y conductas y estotiene una influencia trascendente e importante en el desarrollo integral de lasociedad.Los valores humanos-sociales y económicos-productivos acortan sus distancias y losmétodos y prácticas administrativas los conciben no sólo como interdependientes ycomplementarios, sino como dimensiones de un mismo fenómeno: el desarrollo delhombre y la construcción de una sociedad que promueva su crecimiento yrealización.Las organizaciones comprometidas con sus valores serán las más preparadas paraesta construcción, con un alto sentido de responsabilidad social, apoyadas por lasciencias sociales y de la conducta.

Estas serán las que puedan crecer, desarrollarse técnicamente y, por ello, consolidarsu permanencia en el entorno, además de su éxito económico y social y suparticipación en el bien común.Es recomendable que para desarrollar los planes y acciones orientados en las“Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial”, se realicen en las empresasdentro del diagnóstico orientado, estudios que permitan descubrir los valoresindividuales en los que se sustentan las necesidades de los trabajadores, encorrespondencia con los valores organizacionales. De esta forma, las accionesprevistas en el Subsistema de Atención al Hombre en la Empresas EstatalesCubanas tendrán un basamento teórico-práctico.Existen diferentes técnicas para mejorar la motivación en el trabajo referidas pordiferentes autores que son investigadores de los Recursos Humanos como enteprincipal en la organización. Cada una de las empresas ha de buscar su fórmula, sinolvidar que existe la cultura organizacional, que pone de manifiesto valores que no sepueden dejar de tener en cuenta para potenciar la motivación que nos garantiza elcambio empresarial, hoy y mañana.44

BibliografíaCruz Cordero, Teresa (1995): Consultoría Gerencial. Tesis de MaestríaCruz, Teresa y Mirta Villanueva (1993): Motivación. Apuntes Gerenciales .Cruz Cordero, Teresa (1998): Motivación. Hoy y Mañana, ponencia.Fabelo, José Ramón (1997): Mercado y Valores Humanos, material inédito.García, Oscar y María Martín (s/f): Administración y Desarrollo Gerencial, EditorialDianaKenneth Cloke: Resumen sobre la Investigación de Motivación, sin referenciabibliográfica.Kenneth, C. y Goldsmith (1996): Manual para el Cambio Organizacional.Humanizando el Puesto de Trabajo, U. H.Mello, Faria (1995): Desarrollo Organizacional Enfoque Integral , Editorial. Limusa.

Robbins, Stephen (1994): Comportamiento Organizacional , Pretince Hall.

Universidad del CEMAMaster en Dirección de EmpresasTrabajo FinalGestión de la satisfacción de empleados en un entorno inestableEl caso de la constructora CRIBATutorGerardo HeckmannAutoresGerardo CrespoSantiago NegriSantiago TarasidoOctubre 2004Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

2“Podemos comprar el tiempo de las personas, podemoscomprar su presencia física en un lugar determinado, podemosincluso comprar algunos de sus movimientos musculares porhora. Sin embargo, no podemos comprar el entusiasmo…, nopodemos comprar su lealtad, no podemos comprar la devociónde sus corazones. Necesitamos ganarnos esto.”Clarence FrancisUniversidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

3TABLA DE CONTENIDOSINTRODUCCIÓN ........................................................................................................4CAPÍTULO 1 - MARCO TEÓRICO: THE SERVICE PROFIT CHAIN........................6CAPÍTULO 2 - SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS...........................................9CAPÍTULO 3 - APLICACIÓN DEL MODELO SPC A UN CASO REAL .................173.1. Descripción de la empresa, análisis del sector y problemática ......................173.2. Descripción del trabajo de campo.................................................................273.3. Análisis de la información y resultados ........................................................34CAPÍTULO 4 - CONCLUSIONES .............................................................................404.1. Respuesta a cuestiones fundamentales..........................................................404.2. Plan de acción recomendado a la dirección...................................................414.3. Extensión del trabajo y generalización a la industria.....................................444.4. Conclusión final del trabajo .........................................................................44BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................46ANEXOS....................................................................................................................48ANEXO 1: Organigrama de CRIBA........................................................................48ANEXO 2: Evolución de la facturación de la empresa. ............................................48ANEXO 3: Evolución de los costos de construcción................................................49ANEXO 4: Evolución del nivel salarial ...................................................................49ANEXO 5: Carta de presentación de la encuesta de clima........................................50ANEXO 6: Cuestionario de la encuesta de clima .....................................................51ANEXO 7: Guía para entrevistas .............................................................................56ANEXO 8: Resultados encuesta ..............................................................................57ANEXO 9: Metodología de cálculo de satisfacción y retención de empleados .........59ANEXO 10: Análisis Factorial de Correspondencias Múltiples (AFCM) .................60ANEXO 11: Políticas posibles de capacitación ........................................................66

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4INTRODUCCIÓNLa recesión que se extendió en nuestro país desde 1998 hasta mediados de 2002 produjograndes retrocesos en la actividad económica en general. El sector de la construcción,uno de los más perjudicados, sufrió impactos directos. Muchas empresas tuvieron quecerrar sus puertas. La baja en la actividad motivó un achicamiento de estructurasorganizativas y reducción de la nómina de las empresas sobrevivientes. Hoy en día, conel sector en recuperación, las empresas son reticentes a aumentar su planta estable y lacarga laboral de cada empleado es mayor inclusive a la que existía en la época previa ala recesión. Tampoco hay una perspectiva de grandes aumentos de salarios para elsector que puedan reconstituir el nivel de ingresos reales de los trabajadores.Todos estos cambios se traducen en un problema de baja satisfacción de losempleados que, basándonos en el modelo The Service Profit Chain y tal como sefundamentará en el desarrollo de este trabajo, impactan negativamente en elcrecimiento y en la rentabilidad de las compañías del sector y en particular en laempresa CRIBA.Mediante el siguiente trabajo se propone investigar el problema en la gestión de losrecursos humanos y cómo mantener un alto nivel de satisfacción en un entornoinestable. Se analizará el caso de los empleados de CRIBA, una PYME dedicada alnegocio de la construcción y que logró sobreponerse a la crisis económica.A lo largo de la investigación se buscará responder a cuestiones relacionadas con tresgrandes temas del clima laboral:I. La vinculación y la contribución de los empleadosSe investigará la medida en que la empresa logra que los empelados mantengan susobjetivos alineados con los de la organización. Cómo se logra conquistar, para elproyecto de la empresa, los comportamientos espontáneos de los empleados. La maneraen que los empleados contribuyen eficazmente en la realización de las tareas y el gradoen que participan referenciando nuevos clientes y empleados potenciales.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

5II. La satisfacción de los empleados y el salario emocionalSe analizará qué tipo de motivaciones y estímulos necesitan recibir los empleados paraestar satisfechos con su trabajo. El modo de que se sientan reconocidos por su esfuerzo,no sólo por su salario sino también por otras realidades no monetarias. Las relacionesentre el nivel de satisfacción y retención de la cartera de empleados.III. El liderazgo en la direcciónConocer si la gerencia se conduce de acuerdo a los valores y filosofía general de laempresa. Saber si se favorece la creación de un entorno de alto rendimiento. Si sefomenta la comunicación interna y existe una transmisión clara de la visión, misión yvalores de la compañía.En una primera parte se presenta el marco teórico en el cual se desarrolla el trabajo,explicando las distintas relaciones que existen entre la satisfacción de los empleados ylos resultados económicos de la empresa. Luego se detallan específicamente lasvariables que existen dentro de la estrategia operativa y el sistema de provisión delservicio de la organización, es decir, la vinculación entre la satisfacción de losempleados, la calidad de sus trabajos, la lealtad, la productividad y la calidad de servicioproducido. Se propone, a continuación, la aplicación del modelo SPC a un caso real,analizando con profundidad la situación de la empresa y del sector en el cual sedesempeña. Se expone también la manera en que fue desarrollado el trabajo de campo,

basado en encuestas, entrevistas y estudios de casos con problemáticas similares.Finalmente, se presenta el análisis de los resultados obtenidos para concluir con algunasconsideraciones finales sobre los principales desafíos, y recomendaciones que podríanencararse en el futuro.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

6CAPÍTULO 1 - MARCO TEÓRICO: THE SERVICE PROFIT CHAINEn el primer capítulo analizaremos el modelo The Service Profit Chain (SPC), de JamesHeskett, W. Earl Sasser, y Leonard Schlesinger, que servirá de marco teórico paranuestro trabajo.El modelo SPC establece poderosas relaciones entre la rentabilidad y crecimiento de lasorganizaciones, la satisfacción y lealtad de los clientes, y la satisfacción, lealtad yproductividad de los empleados, que se concatenan entre sí de la siguiente manera:La lealtad de los clientes nos lleva a la rentabilidad y crecimientoDurante décadas los managers creyeron que para maximizar ganancias había que ser elnúmero uno o dos en sus respectivas industrias. Nuevos estudios indican que lealtad delos clientes es lo más determinante en cuestiones de rentabilidad. En estos términos, elconcepto de “calidad de Market Share” toma mayor relevancia que el de “cantidad deMarket Share”.La satisfacción de los clientes nos guía hacia la lealtad de los mismosLas compañías de servicios exitosas tratan incansablemente de medir la satisfacción desus clientes. Las mediciones se realizan generalmente a través de encuestas desatisfacción. Las empresas de servicios excelentes destinan cuantiosos esfuerzos paracrear “apóstoles”. Con este término nos referimos a clientes que, tras utilizar nuestrosservicios, quedan satisfechos y vinculados. Este “apóstol” utiliza varias veces elservicio, trae a referidos, y da sugerencias. Con clientes con este comportamiento laempresa prospera.El valor entregado hacia los clientes genera satisfacciónHoy en día los clientes están orientados hacia el valor, considerando a éste como unarelación entre los resultados que reciben y el costo total de los mismos. Entendemos elcosto total como el precio del servicio más los costos asociados para su adquisición.Aquellas empresas que logren mejorar esta relación de valor con sus clientesconseguirán una mejor vinculación con los mismos a través de una mayor satisfacción.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

7La productividad de los empleados genera valorLa vinculación y contribución de los empleados genera una mayor productividad queincide directamente en el valor entregado a los clientes. A mayor contribución de losempleados, mayor productividad y mayor valor generado para los clientes.La lealtad de los empleados conduce a una mayor productividadLa baja lealtad de los empleados produce el costo asociado de pérdida de productividad.En la medida que exista una alta rotación de empleados la empresa no podrá aprovecharlos beneficios del proceso de curva de aprendizaje. Entendiendo por este proceso a laganancia en productividad que se obtiene cuando los empleados potencian sucreatividad e incrementan el know-how por el paso del tiempo en la organización.La satisfacción de los empleados conduce a la lealtad de los mismosLas estadísticas de los estudios de Heskett1 revelaron que el 30% de los empleadosinsatisfechos tenían intención de abandonar la compañía, un índice tres veces mayor queel de los empleados satisfechos. Se ha podido demostrar también que las empresas conmás bajas tasas de rotación de empleados son las que tienen índices de mayor

satisfacción de clientes.La calidad interna conduce a la satisfacción del personalLa calidad interna del ambiente de trabajo contribuye a la satisfacción de los empleados.Esta calidad interna está determinada por los sentimientos que los empleados tiene haciasus trabajos, colegas y hacia la compañía. Se caracteriza también por las actitudes que lagente tiene con los otros y con la forma de servir a cada uno dentro de la organización.El liderazgo es indispensable para el éxito del modeloLos CEO’s de compañías de servicios excepcionales ponen especial ahínco en lagestación de una cultura centrada en el servicio al cliente y en el desarrollo de susempleados. Invierten dinero y tiempo para satisfacer sus inquietudes evaluando cómo sedesarrollan los procesos de prestación de servicios. Conversan con sus empleados, yestán abiertos a sugerencias de mejoras. Tienen una cultura de gestión del capitalhumano en la búsqueda del logro de una mayor satisfacción de sus dirigidos.1 HESKETT J., JONES T., LOVEMAN G., SASSER E. Jr. y SCHLESINGER L., ”Putting the ServiceProfit Chain to Work”, Harvard Business Review, 1994Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

8Relacionando los eslabones de la cadena para la acciónMientras que algunas organizaciones han empezado a medir las relaciones individualesentre los distintos eslabones de la cadena, sólo pocas los han relacionado con un sentidoque las lleve a determinar estrategias para alcanzar una ventaja competitiva. La correctacomprensión de la relaciones entre los eslabones de la cadena es lo que permitirá a lasempresas que la apliquen cumplir con sus objetivos fundamentales de aumentar surentabilidad y crecimiento. La implementación correcta de este modelo permitirá a lasempresas, no sólo maximizar su rentabilidad, sino también crear un mejor ambiente detrabajo y mantener a sus clientes satisfechos. En el GRÁFICO 1 se presenta un esquemageneral del modelo SPC.GRÁFICO 1: Esquema general del modelo SPCInterno ExternoEstrategia operativa y sistema Concepto Mercado Objetivode provisión del servicio de servicioLealtadCrecimientoClientes IngresosSatisfacción CalidadVALOR Satisfacción LealtadCapacidad Productividad RentabilidadCalidadde ServicioDiseño del Lugar de TrabajoDiseño de Tareas-Selección y Desarrollo Productividad Valor atractivo Tiempo de vida del valorAmplitud de toma de decisiones Mejoramiento Servicio diseñado RetenciónRecompensas y reconocimientos Alta calidad para satisfacer Repetir negociosInformación y comunicación Bajo Costo necesidades del ReferenciasHerramientas para servir al cliente cliente

Fuente: HESKETT J., JONES T., LOVEMAN G., SASSER E. Jr. y SCHLESINGER L., ”Putting the Service ProfitChain to Work”, Harvard Business Review, 1994. Elaboración propia.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

9CAPÍTULO 2 - SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOSExplicadas las relaciones que existen dentro del modelo SPC en el capítulo anterior, eneste nos focalizaremos en el detalle de las relaciones que existen del ciclo de losempleados, o sea entre:a) La satisfacción de los empleados conduce a la lealtad de los mismos;b) La lealtad de los empleados conduce a una mayor productividad;c) La productividad de los empleados genera valor.La satisfacción de los empleados

La satisfacción de un empleado está ligada a la motivación, ya que ésta es el productode los estímulos que se reciben y la forma en que éstos son procesados por la persona.Huete se refiere a esta forma de procesamiento como “la caja negra con que filtran,interpretan y reaccionan a los estímulos que reciben”2.Esta caja negra estaría determinada por las percepciones y expectativas de cada persona.Ambos son en sí sentimientos subjetivos, y por ello vemos que lo que motiva a actuarde cierta manera es diferente para cada persona.Ecuación de valor de los empleadosEl valor por esfuerzo de los empleados sigue la pura lógica por la cual un empleadoconsiderará todo lo que recibe de la empresa o de la tarea misma y lo comparará con loque tuvo que poner de sí para realizar la tarea. Es decir, será directamente proporcionalal valor percibido (tangible o intangible) e inversamente proporcional al esfuerzo(mental y físico) que le insume.2 HUETE LUIS MARIA, “Servicios y Beneficios: La fidelización de clientes y empleados, la inteligenciaemocional en los negocios”, Bilbao, Ediciones Deusto, 1997, pp. 176.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

10Ecuación de valor por esfuerzo3:Valor percibido (M1+M2+M3)Esfuerzo (mental + físico)Valor por esfuerzo delos empleados =El valor percibido se explica por todas las motivaciones posibles que puede recibir elempleado. Juan Antonio Pérez López4 las clasifica en tres:- M1: son las recompensas materiales y tangibles (salario, premios,regalos, agasajos, beneficios, viajes, etc.). Son aquellas que AbrahamMaslow ubicaría en la parte inferior de su famosa pirámide de jerarquíade necesidades5.- M2: es el interés por el trabajo en sí; el gusto por hacer las cosas bienindependientemente de las recompensas materiales que reciba.- M3: es el gusto por el buen impacto que el propio trabajo causa en losdemás.Factores que influyen en la motivaciónSabiendo entonces que la satisfacción de los empleados de una empresa depende de losestímulos a los que están expuestos, y de sus propias percepciones y expectativas, nosproponemos definir los medios para aumentarla.Para esto primero nombraremos algunos de los factores que influyen en la motivaciónde los empleados:- Actitud percibida en el resto de los integrantes del grupo de trabajo.- Cuestiones referidas al clima de trabajo: ambiente físico, relacionesinterpersonales, carga horaria, comunicación, confianza,reconocimiento por el trabajo bien hecho, valores compartidos, etc.- Oportunidades de desarrollo y capacitación.3 HUETE LUIS MARIA, “Servicios y Beneficios: La fidelización de clientes y empleados, la inteligenciaemocional en los negocios”, Bilbao, Ediciones Deusto, 1997.4 PEREZ LOPEZ JUAN ANTONIO, “Fundamentos de la dirección de empresas”, Eunsa, 1993.5 MASLOW ABRAHAM, “Toward a psycology of being”, Van Nostrand, Nueva York, 1968, 2° ed; y“The father reaches of human nature”, Penguin, Nueva York, 1971.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

11- Coaching por parte de personas de mayor jerarquía o seniority.

- Grado en el que se aprovechan sus capacidades.- Disponibilidad de sistemas de evaluación de desempeño.- Grado de participación en la toma de decisiones.- Familias de motivaciones M1, M2 y M3.Los métodos para mantener una alta motivación en los empleados deberán considerar lamodificación o mejora de cualquiera de estos factores.Un motor importante de la motivación es el liderazgo. Como veremos más adelante, elliderazgo en los niveles jerárquicos es crucial a la hora de desarrollar un atractivoambiente de trabajo, un ambiente en el que se mantenga la adecuada sintonía entre losautoideales y la autoimangen positiva de las personas.Otra herramienta para mantener alta la motivación es la promoción de diálogos nobeligerantes ni destructivos. D. Goleman6 explica que, para que las parejas perduren sedeben evitar las críticas a la persona, aunque sí se hagan críticas a hechos concretos.Creemos que esto mismo es aplicable dentro de un equipo de trabajo, y que las críticashacia la persona tienen un enorme poder destructivo de la autoestima de los empleados.“Este tipo de crítica hace que la persona que la recibe se sienta avergonzada, disgustada,inculpada y defectuosa… todo lo cual, probablemente, conducirá a una respuestadefensiva más que a un intento por mejorar las cosas.”7

Creemos además que, tan importante como aplicar herramientas que permitan manteneruna alta motivación, es monitorear permanentemente los niveles de percepción de lasM1, M2 y M3 en los empleados. Esto permite ver en cuál de ellos la percepción está6 GOLEMAN DANIEL, “La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el cocienteintelectual”, Buenos Aires, Javier Vergara Editor, 1996.7 GOLEMAN DANIEL, “La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el cocienteintelectual”, Buenos Aires, Javier Vergara Editor, 1996, pp. 165.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

12muy alejada de la realidad y si este desfasaje es pasible de ser aprovechado por laorganización.La lealtad y productividad de los empleadosLa lealtad de los empleados tiene una dimensión subjetiva que es la que originasentimientos gratos hacia la empresa, y una objetiva que es la observable mediante sucomportamiento. La estrategia interna de la compañía debería considerar a la retenciónde los buenos colaboradores como un punto neurálgico, esto es justamente lograr sulealtad.Tradicionalmente se buscaba la lealtad de los empleados para minimizar los costos deselección y formación de personal. El modelo SPC agrega que la falta de lealtad podríaademás generar pérdidas de productividad e insatisfacción de clientes.La contribución (C) que un empleado realiza en su trabajo está en función de tresfactores: la suma de los talentos naturales de las personas (TN) y los talentos adquiridosen el puesto de trabajo (TA), multiplicada por un tercer factor más importante: lasactitudes (A). Es decir: C = (TN + TA) x A.Es importante que el sistema de selección de personal, esté orientado a filtrar a aquellaspersonas con los talentos naturales deseados, a promocionar la adquisición de nuevosconocimientos, y a influir en la mejora de las actitudes de los empleados.Las actitudes son consecuencia directa del autoconcepto. Se deben crear las condicionespara que los empleados mantengan una adecuada sintonía entre la autoimagen y elautoideal. Es decir, que se vean mejor, piensen en forma inteligente sobre sí mismos, sesientan mejor con su trabajo. Para lograr este ambiente es fundamental el liderazgo de ladirección.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago Tarasido

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13Los comportamientos espontáneos son aquellos que los empleados realizan sólo “si se leda la gana”, sobre los que no se puede tener exigencia. Si se encuentran comprometidoscon la empresa, tendrán comportamientos espontáneos positivos, generarán mayor valory aportarán a que exista un buen clima de trabajo. Todo esto redundará en un aumentoimportante de la productividad.Tipología de la cartera de empleadosLos comportamientos de los empleados están muy signados por el nivel de satisfacciónque tienen y la vinculación que mantienen con la empresa. Ya que se puede tener alta obaja satisfacción y vinculación, existirá una combinación de los factores que determinela tipología de la cartera de empleados. Esta se divide en cuatro grupos: terroristas,rehenes, mercenarios y apóstoles, con características particulares.En el GRÁFICO 2 se ve cómo se ubica en cada cuadrante una tipología decomportamiento. Por ejemplo a los rehenes, con alta retención y baja satisfacción, en elcuadrante inferior derecho.GRÁFICO 2: Tipología de la cartera de empleadosRetenciónSatisfacciónApóstolesRehenesMercenariosTerroristasBaja AltaBajaAltaFuente: HUETE LUIS MARIA, op.cit. Elaboración propia.

Los empleados terroristas (baja satisfacción y baja retención) tienen un feeling negativoque comunican a sus compañeros. Esto reduce la motivación general, con elUniversidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

14consecuente impacto en la creación de valor, además de aumentar el esfuerzo emocionalde trabajar en la empresa. Ya que según la ecuación de valor de los empleados, unamenor motivación aumenta el esfuerzo emocional.Los empleados rehenes (alta retención y baja motivación) no están satisfechos pero“algo” los retiene. Este “algo” generalmente es producto de que el costo de oportunidadde irse de la empresa se ha vuelto muy alto. Los rehenes se deterioran emocionalmente.8

Los empleados mercenarios (alta satisfacción y baja retención) tienen “lealtad al dineroque se les pague”9. Por lo general la responsabilidad de que existan mercenarios es de lamisma empresa.Los empleados apóstoles (alta satisfacción y alta retención) son los que tienenpercepciones y expectativas positivas de los estímulos que reciben. Sus contribucionesson mucho mayores ya que ponen más energía en la tarea, demuestran mayor iniciativay contagian su entusiasmo al resto de la organización.Para lograr tener una proporción importante de apóstoles es fundamental el liderazgo depersonas que sepan manejar positivamente y encausar las emociones de su gente. D.Goleman dice que la inteligencia emocional es la capacidad para conocer, controlar einducir emociones y estados de ánimo, tanto en uno mismo como en los demás.Diremos entonces que la inteligencia emocional es un factor fundamental para eldesarrollo de apóstoles en la empresa.

¿Cómo crean las empresas estímulos para la satisfacción y vinculación?Huete10 se basa en trabajos de David Maister11 para decir que existen decisionesdirectivas que influyen directamente en la satisfacción y vinculación de los empleados.Estas decisiones se canalizan como estímulos hacia los empleados, y son:8 HUETE LUIS MARIA, op.cit9 HUETE LUIS MARIA, op.cit, pag 18310 HUETE LUIS MARIA, op.citUniversidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

15a. Contratación y selección: Obtener el encaje entre el perfil psicográficode los empleados con el contexto de su trabajo. Poner énfasis en las cuestionesrelacionadas con las actitudes, valores, y carácter, como ser: pasión personal,ética laboral, autoestima, persuasión, carisma, capacidad de trabajo en equipo,servicio, empatía y otros.b. Promoción: Tender a ensanchar los puestos y reducir los niveles dejerarquía, de esta forma habrá menos posibilidades de ascender pero tambiénhabrá menos necesidades emocionales y económicas de lograrlo.c. Formación y desarrollo: Programa de inmersión en la cultura y en elquién es quién de la empresa. Es una oportunidad única para transmitir lapersonalidad de la empresa a los recién seleccionados y para conectar con ellasdesde lo emocional.d. Compensación monetaria: Aunque la compensación monetaria no es elúnico medio para reconocer el esfuerzo y más aún, no existe una relación directaentre compensación y satisfacción o calidad del trabajo, es importante que noexistan incoherencias (por ejemplo, pagar mal siendo rentable y querer subrayarla importancia del equipo humano) las cuales producirán quiebres de confianza.e. Asesoramiento (coaching): Cada vez más debe reivindicarse la figuradel entrenador que apoya y enseña, ya sea como dirección técnica o humana.Para ello, es fundamental favorecer la comunicación.f. Asignación de tareas: La tarea asignada es para muchos el mayorestímulo que reciben en su trabajo.g. Evaluación de su actuación: La evaluación puede cumplir unimportante papel en el desarrollo profesional de los empleados. Deberíaevaluarse tanto competencia (profesionalidad en el trabajo) como carácter(relación con los demás).h. Ambiente de trabajo: El desarrollo de un ambiente propicio de trabajodebería generar un contexto en el que el equipo de trabajo pueda alcanzar laexcelencia y por lo tanto ser competitivo.11 MAISTER DAVID H., “Job assignments set the pace in professional service firms”, Journal ofManagement Consulting, 1982.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

16Conceptos intrínsecos acerca de la motivaciónSe puede considerar que existe una relación directa entre la autoestima y la satisfacciónde una persona consigo misma y con su entorno. Una persona con autoestima elevada“inconscientemente crea un clima atractivo a su alrededor que fácilmente se traducirá enun nítido feeling para los clientes”12 y sus colegas. Por lo tanto, un grupo de trabajo conalta autoestima favorecerá un buen clima laboral, mantendrá satisfechos a los empleadosy logrará generación de trabajos de alta calidad.“La autoestima es el resultado de otras dos variables: el autoideal y la autoimagen. La

primera es el conjunto de certezas (la información que la persona ha aceptado en sucabeza) sobre elementos que se refieren a su futuro: a qué aspira, a quién quiereparecerse, el proyecto profesional que quiere llevar a cabo, etc. El concepto deautoimagen, en cambio, se refiere a la percepción que tiene de sí misma (la calidad desu trabajo, el control que ejerce sobre sus cosas, el aprendizaje que consigue, etc.), ycómo piensa sobre sí mismo (si es positivo, posibilista, etc.).”13

Dadas sus características, es de suponer que la autoestima del grupo de trabajo “seríacontrolable, ya que no es nada más que la información que se ha grabado en elsubconsciente y que ha pasado a formar parte del autoideal y de la autoimagen.”14

En el capítulo siguiente se presentará el trabajo de campo diseñado para evaluar lasatisfacción de los empleados de una empresa y el análisis de las herramientas con lasque dispone la dirección para aumentar la motivación de su personal.12 HUETE LUIS MARIA, op.cit, pp. 154.13 HUETE LUIS MARIA, op.cit, pp. 154.14 HUETE LUIS MARIA, op.cit. pp. 155.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

17CAPÍTULO 3 - APLICACIÓN DEL MODELO SPC A UN CASO REALEn este capítulo se presentará la aplicación del modelo SPC a un caso real, haciendofoco, como se mencionara en el capítulo anterior, en la satisfacción de los empleados.Se desarrollará en primer lugar una descripción del sector al que pertenece la empresajunto a su problemática particular, para pasar luego a la descripción del trabajo decampo realizado, y finalmente al análisis de la información recabada.3.1. Descripción de la empresa, análisis del sector y problemáticaa. Descripción de la empresaEl caso de estudio propuesto estará basado fundamentalmente en el estudio específicode la satisfacción de empleados de CRIBA, una empresa constructora mediana con másde 50 años ininterrumpidos en la industria de la construcción en la Argentina. Se tratade una empresa familiar de tercera generación. Su actividad incluye el desarrollo deobras públicas y privadas. Construye en general para terceros aunque en ocasionesparticipa también como inversor, con su consecuente afectación en el negocioinmobiliario.La actividad de CRIBA está desarrollada actualmente en cuatro unidades de negocios:Obras Privadas ejecutadas por cuenta de terceros, Obras Públicas, Concesiones, y RealEstate.1. Las Obras Privadas, se componen principalmente de edificios de gran altura paravivienda y oficinas, aunque también se realizan obras de infraestructura,comerciales, deportivas, hospitalarias e industriales. Los principales clientes songrandes grupos inversores y desarrolladores, así como empresas multinacionales.2. En el caso de Obras Públicas, se realizan obras de vivienda en propiedadhorizontal, escuelas, y edificios públicos. El principal cliente es el Gobierno dela Ciudad de Buenos Aires a través de la Comisión Municipal de la Vivienda.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

183. Respecto a Concesiones, existen dos emprendimientos en los cuales la sociedadparticipa a través del Programa de Privatizaciones y Concesiones de ObrasPúblicas:- Mediante su participación en Mejores Hospitales S.A., la empresa trabaja enlas obras de mantenimiento y limpieza de hospitales municipales de laCiudad de Buenos Aires.

- Por otro lado, a través de Plaza Intendente Alvear S.A., realiza la explotaciónde una playa de estacionamiento, estación de servicio y locales comerciales.4. Por último, la empresa también realiza emprendimientos de Real Estate, en loscuales se desempeña como inversor, desarrollador del proyecto (desde lalocalización del terreno, elección del proyecto, construcción y venta),participando de esta manera del negocio inmobiliario.La empresa cuenta con una dotación total de 240 personas, de las cuales 200 componenel personal obrero y 40 son empleados de oficina y personal jerárquico de obra. Dentrode este último grupo se incluye a jefes de obra, capataces, y sobrestantes: ingenieros oarquitectos juniors que colaboran con los jefes de obra. El personal obrero realizaprincipalmente las tareas de hormigón15 y albañilería; para otros trabajoscomplementarios de obra se subcontrata a otras empresas.Es importante destacar que el alcance del estudio de satisfacción que se proponedesarrollar en este trabajo está limitado al personal de oficina y jerárquico de obra. Nose incluye al personal obrero por las siguientes razones:- Se considera que es en el resto de la organización en donde existen mejorespotenciales de mejora en términos de motivación.- La empresa viene desarrollando hace varios años una destacada política deincentivos y capacitación para su personal obrero. Como consecuencia ha logradoposicionarse como una de las compañías con menores índices de siniestralidad delmercado16 y un alto nivel de presentismo en todas sus obras17.15 La tarea de hormigón incluye el armado del encofrado, preparación de armaduras de hierro yhormigonado.16 Desde el año 2001 hasta la fecha, la empresa ha sido seleccionada como Empresa Testigo dentro delPrograma “Trabajo Seguro para Todos” por la Superintendencia de Riesgos del Trabajo. A través de esteprograma la empresa redujo más de un 20% los accidentes de trabajo respecto al año de inclusión. SegúnUniversidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

19- A medida que se desciende en la jerarquía de los trabajadores, la satisfacción se vemucho más influenciada por la retribución económica. Y por consiguiente es menorla posibilidad de buscar herramientas alternativas para mejorar la motivación.- El impacto positivo que podría traer este análisis adicional en términos de resultadospara la organización es mucho menor.- La enorme dificultad de obtener y analizar la información en relación a losbeneficios asociados.La proyección de la dotación para los próximos años estará muy influenciada por elsostenimiento del incipiente crecimiento de la industria de la construcción. En el caso deafianzarse esta tendencia se continuarán generando posibilidades de negocios para laindustria, pese a que aún persistan condiciones como la falta de crédito bancario, ladesconfianza en nuestra moneda y la falta de reglas de juego claras para desarrollaractividades de inversión a mediano y largo plazo. De esta manera es posible que seanecesario ampliar la nómina de personal, alrededor de un 10-15% en los próximos dosaños, acompañando dicho crecimiento.Estrategia de la empresaLa visión, misión y valores de la empresa no se encuentran definidos en forma explícitaaunque a través de las entrevistas mantenidas con los directivos se pudo realizar unesbozo de los mismos, el cual se presenta a continuación:Visión: Consolidar su lugar destacado entre las empresas constructoras de obras civiles,tanto públicas como privadas de Buenos Aires, desarrollar una mayor presencianacional e internacional, y ampliar el horizonte de negocios hacia otras actividades.

Misión: Ser una de las empresas constructoras más destacadas y competitivas del país, através de un excelente servicio al cliente, basado en el estricto cumplimiento en losplazos de ejecución, asegurando la adecuada calidad en las obras construidas ysuperando las expectativas de los clientes.información suministrada por Liberty ART la tasa de accidentalidad promedio de la industria de laconstrucción alcanzó el 25,42% para el período 98-99 mientas que el promedio de CRIBA fue del15,66%, para el mismo período.17 Desde el año 1999, el presentismo de la empresa supera el 95% en todos los casos, independientementede la ubicación geográfica de sus obras.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

20Valores: La ética en los negocios; el cumplimiento de las reglas contractuales; la prontarespuesta a los pedidos de los clientes y la alta calidad de los trabajos; la inversión encapacitación y el desarrollo de nuestro personal; superar el resultado de accionesindividuales a través del trabajo en equipo; la modernización permanente de equipos ytecnología; la reducción permanente de nuestros costos con el fin de mantener precioscompetitivos; el respeto por el medio ambiente; el compromiso por la seguridad ehigiene laboral.La estrategia de corto plazo consiste en estabilizar la situación de recuperación quelogró la empresa en este último año mediante la obtención de nuevas obras y lareestructuración de sus obligaciones financieras. Esto último se hizo necesario luego deafrontar la gravísima crisis económica y política en la que se vio sumergido el país en elprimer semestre del año 2002, con las conocidas consecuencias sobre la economía engeneral y sobre la Industria de la Construcción en particular.Para el largo plazo la estrategia de la empresa consiste en afianzar su posición comoempresa destacada entre las constructoras de obras públicas y privadas del país, yprofundizar en la obtención de nuevos negocios aprovechando la estructura y elposicionamiento obtenido en el sector a lo largo de más de 50 años de trayectoria.Estructura de la OrganizaciónLa empresa tiene una estructura basada en áreas funcionales. Cuenta con un Directorioque tiene un presidente, tres directores titulares y dos suplentes. Dos áreas de asesoríaexterna, una de Legales y otra Contable e impositiva. Una Gerencia General y cruatroGerencias Operativas: Producción, Técnica, Administrativa Financiera, y RecursosHumanos.Dicha estructura se ve reflejada en su Organigrama, el cual se presenta en el ANEXO 1.La empresa está organizada en áreas funcionales debido a que sus dos actividadesprincipales, la construcción de obras privadas para terceros y la construcción de obraspúblicas, comparten prácticamente todas las funciones que necesitan para la obtenciónde un servicio eficiente.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

21Analizando en particular la gerencia de producción puede observarse que la misma seencuentra organizada con el apoyo de ciertas áreas centralizadas, como el departamentode compras y el de mantenimiento. Por otro lado, cada una de las obras en marchafunciona con un responsable técnico propio, con lo cual esta gerencia quedaparcialmente organizada por proyectos.b. Análisis del sector y problemáticaA mediados de los 90, luego de afianzarse cierta estabilidad económica que permitió elingreso de nuevas inversiones y la mayor flexibilidad en el acceso a créditoshipotecarios, la empresa se focalizó en construir para el sector privado, especializándose

en edificios para viviendas y oficinas, y grandes estructuras de hormigón armado.Durante aquellos años, acompañando el crecimiento económico del país, la mayoría delas empresas del sector de la construcción crecieron en su estructura organizativa. En elcaso particular de CRIBA se realizaron fuertes inversiones de capital, tanto en equipos ynueva maquinaria, como en el fortalecimiento de sus recursos humanos. De esta forma,pudo ampliar su capacidad y participar en la construcción de obras civiles de grantamaño y complejidad, afianzándose como una de las empresas más representativas enla construcción de edificios de gran altura en la ciudad de Buenos Aires.Este crecimiento se evidencia en la nómina promedio de su planta permanente18, la cualcreció más del 100% entre 1997 y 2001 tal como puede apreciarse en el GRÁFICO 3.18 Se considera el promedio anual del total del número de empleados de CRIBA.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

22GRÁFICO 3: Evolución de la dotación total de CRIBA 1997-2004Dotación total CRIBA1997 = base 100100159 1651822181538314501002001997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 (e)

FUENTE: información interna de la empresa

También se manifiesta en las inversiones realizadas en equipamiento (encofrados, grúastorres, elevadores, y demás maquinaria) lo cual le valió la obtención del Premio Invertir99 en el rubro PYMEs de la industria de la construcción.Cabe destacar que debido a la particularidad del negocio de las grandes obras civiles19

las cuales se realizan en un plazo cercano a los dos años, la empresa continuó con suexpansión hasta el año 2001 haciendo frente a sus compromisos contraídos, a pesar deque el período de recesión había comenzado ya a partir de 1998. La reducción en lanómina de empleados se manifiesta recién en el año 2002 al igual que la caída en sufacturación, cuya evolución se presenta en el ANEXO 2.Por otro lado, analizando la realidad macroeconómica del país, Argentina hademostrado a lo largo de su historia mantener una importante inestabilidad en sucrecimiento influenciada tanto por factores internos como externos, lo cual no le hapermitido crecer a un ritmo sostenido a lo largo de los últimos años. Esto puedeapreciarse claramente en el GRÁFICO 4 que muestra la variación del Producto InternoBruto argentino desde el año 1986 hasta la fecha y el impacto de algunos de los grandesacontecimientos económicos locales e internacionales.19 Obras de más de 20.000 m2 cubiertos.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

23GRÁFICO 4: Variación del PIB e impactos económicos 1986-2004-20%-15%-10%-5%0%5%10%15%20%I-86

III-86I-87III-87I-88III-88I-89III-89I-90III-90I-91III-91I-92III-92I-93III-93I-94III-94I-95III-95I-96III-96I-97III 97I 98III 98I 99III 99I 00III 00I 01III 01I 02III 02I 03III 03I 04Vs. mismo trimestre año anterior (%)-20%-15%-10%-5%0%5%10%15%20%Vs. mismo trimestre año anterior (%)Crisis rusaIV 1995: Efecto Tequila-5.0%Crisis asiáticaDevaluación deBrasilI 2002: Devaluación-16.0%HiperinflaciónPlan deconvertibilidad

Fuente: INDEC. Elaboración propia.

A partir de 1998 la recesión que se extendió en nuestro país, una de las más importantesde su historia, produjo grandes retrocesos en la actividad económica. Tal como sepresenta en el GRÁFICO 5, el PIB cayó casi un 20% en sólo cuatro años (período 1999-2002). Junto a estas condiciones económicas fuertemente desfavorables, las empresastuvieron que enfrentar además serias medidas institucionales implementadas por losdiferentes gobiernos, como el impuesto a los créditos y débitos bancarios, lapesificación asimétrica, la confiscación de los depósitos bancarios y las restricciones ala flexibilidad laboral, como la doble indemnización y la reducción del período deprueba en los contratos de trabajo.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

24GRÁFICO 5: Evolución anual del PIB 1986-20032.6%-1.9%-6.9%-1.8%5.7%-2.8%5.5%3.9%

-3.4%-0.8%-4.4%-10.9%8.8%7.1%8.1%5.8%9.6%10.6%-15%-10%-5%0%5%10%15%20%198619871988198919901991199219931994199519961997199819992000200120022003Variación interanual (%)0204060801001201401993 = 100Variación interanual (%)1993 = 100Fuente: INDEC. Elaboración propia.

Estas condiciones afectaron a toda la actividad económica en general y más fuertementeaún a la industria de la construcción, ya que se trata de un sector con una altacorrelación con el crecimiento económico. Por ser una industria con gran influencia enotros sectores debido a la importante cantidad de proveedores que componen su cadena,tanto de productos (materiales e insumos) como de servicios (mano de obra y serviciospúblicos), las recuperaciones económicas se hacen más notables pero también las crisisse amplifican debido a este efecto multiplicador. Esta situación puede apreciarse en elGRÁFICO 6, que compara la evolución del EMAE (estimador mensual de la actividadeconómica) con el ISAC (índice seco de la actividad de la construcción). Además deconfirmar una altísima correlación entre ambos indicadores, superior al 95%20, esposible observar que, en períodos de crecimiento la construcción se recupera másrápidamente que el promedio de la actividad económica, pero en los momentos deretracción económica el impacto negativo en el sector de la construcción es mucho másimportante que en el resto de la economía.20 Se realizó el estudio de correlación entre las dos series de datos en el período comprendido entre enerode 1993 y abril de 2004, y se obtuvo un coeficiente de correlación r2=0.947.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

25GRÁFICO 6: Influencia del desempeño económico en la actividad de laconstrucción 1993-2004Influencia del desempeño económico en la actividad de la construcciónSeries Desestacionalizadas 1993 = 1000

20406080100120140Ene 93Jun 93Nov 93Abr 94Sep 94Feb 95Jul 95Dic 95May 96Oct 96Mar 97Ago 97Ene 98Jun 98Nov 98Abr 99Sep 99Feb 00Jul 00Dic 00May 01Oct 01Mar 02Ago 02Ene 03Jun 03Nov 03Abr 04Base 1993 = 100-20406080100120140Base 1993 = 100EMAE (Estimador Mensual de la Actividad Económica) = PBI 'mensual'ISAC (Indice Seco de la Actividad de la Construcción)Fuente: INDEC. Elaboración propia.

Debido a la recesión que se produjo durante el período 1998-2002, muchas empresas delsector tuvieron que cerrar sus puertas. La drástica caída de la actividad provocó que elresto de las empresas tuvieran que adaptarse a esta situación reduciendo sus estructurasorganizativas.En el caso de CRIBA, la empresa logró continuar trabajando en forma sostenida. Apesar de ello, no escapó a la realidad del sector, por lo que debió reacondicionar suestructura y reducir el número de empleados. Esta situación provocó que la cantidad detrabajo por persona se reduzca notablemente y la motivación de los empleados se veaafectada en forma evidente.Durante el año 2003 el impacto respecto al año 2001, previo a la devaluación, fue unadisminución del 160% en la dotación promedio y una caída del 117% en la facturaciónanual medida en pesos constantes.La actividad de la construcción ha tenido un crecimiento importante desde marzo de2002 tal como lo muestra el ISAC. Sin embargo el costo de la construcción haUniversidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

26aumentado desde entonces más de un 60%, con subas en algunos de sus insumos másimportantes que alcanzan el 200%, como en el caso del acero en barra21. La evolución

del costo de materiales y mano de obra de la actividad de la construcción para el período1993-2004 se presenta en el ANEXO 3.Hoy en día, a pesar de mantenerse la tendencia de recuperación del sector, las empresassiguen reticentes a agrandar sus estructuras. Esto provoca que la carga laboral actual decada empleado sea mayor inclusive a aquella que existía en la época de crecimientoprevia a la recesión. Tampoco hay una perspectiva clara de incrementos de salarios parael sector, a pesar de que el Índice de salarios Nivel General suministrado por el INDECaumentó cerca de un 30% desde diciembre de 2001 a la fecha, tal como se presenta en elANEXO 4.Este entorno altamente inestable ha provocado que se transitara en unos pocos años porsituaciones con relaciones muy distintas entre cantidad de trabajo, complejidad yesfuerzo percibido por los empleados. Es decir, entre zonas de diferente estrés malo, yasea por una importante presión laboral en épocas con exceso de trabajo o por ladesmotivación e inseguridad que se genera en los momentos de poco trabajo. Huetepresenta la relación entre la cantidad de trabajo y el autoconcepto según el siguientediagrama en forma de “u” invertida.GRÁFICO 7: Relación entre cantidad de trabajo y autoconceptoFuente: HUETE LUIS MARIA, op.cit. Elaboración propia.21 Fuente: INDEC. Índice de precios de la actividad de la construcción. Costo de Materiales.EstrésmaloEstrésmaloEstrésbuenoCantidad de trabajo ycomplejidadAutoconceptoUniversidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

27Todos estos cambios se traducen en un problema de baja satisfacción de losempleados que, basándonos en el modelo SPC desarrollado en el CAPÍTULO 1,impactan negativamente en el crecimiento y en la rentabilidad de las compañíasdel sector y en particular en la empresa CRIBA.3.2. Descripción del trabajo de campoEl trabajo de campo tiene como objetivo captar información que permita analizar enprofundidad la problemática de la empresa CRIBA en lo que respecta a la satisfacciónde sus empleados. Su preparación tuvo en cuenta una serie de cuestionamientos que seorientaron a relevar algunas de las variables involucradas en el modelo SPC, enparticular aquellas relacionadas con las tres grandes secciones que tienen que ver con elclima laboral.I. La vinculación y la contribución de los empleadosSe investigará la medida en que la empresa logra que los empelados mantengan susobjetivos alineados con los de la organización. Cómo se logra conquistar, para elproyecto de la empresa, los comportamientos espontáneos de los empleados. La maneraen que los empleados contribuyen eficazmente en la realización de las tareas y el gradoen que participan referenciando nuevos clientes y empleados potenciales. Losconectores entre la vinculación y la contribución de los empleados que podríanmejorarse en CRIBA. La medida en que el proceso actual de selección de personalcontribuye a la captación de talentos.II. La satisfacción de los empleados y el salario emocionalSe analizará qué tipo de motivaciones y estímulos necesitan recibir los empleados para

estar satisfechos con su trabajo. El modo de que se sientan reconocidos por su esfuerzo,no sólo por su salario sino también por otras realidades no monetarias. Las relacionesentre el nivel de satisfacción y retención de la cartera de empleados. Nivel desatisfacción con la tarea realizada (trabajo desafiante vs. repetitivo). Conocer si tienenen cuenta la satisfacción de los clientes como una motivación en la realización de sustareas. Determinar si el sistema de compensación genera los incentivos adecuados.Analizar si existe un sistema formal de evaluación y en ese caso, si los empleadosUniversidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

28reconocen cuáles son las variables por las cuales van a ser evaluados. La percepción quetienen los empleados sobre su ambiente de trabajo.III. El liderazgo en la direcciónConocer si la gerencia se conduce de acuerdo a los valores y filosofía general de laempresa. Se practica lo que se predica. Saber si se favorece la creación de un entorno dealto rendimiento. Si se fomenta la comunicación interna y existe una transmisión clarade la visión, misión y valores de la compañía. Establecer si los empleados conocen losobjetivos que deben cumplir y las expectativas que se tiene hacia su persona.A través del análisis del trabajo de campo se buscará determinar aquellos puntos débilesy zonas en las que existan oportunidades de mejora. Esta evaluación permitirá a loslíderes de la organización salir de sus propias percepciones y creencias respecto a susempleados e incorporar información más objetiva al respecto. Esto brindará unpanorama más completo para determinar planes de acción.Para obtener dicha información se emplearán las siguientes herramientas:- Desarrollo de una encuesta de clima interno. Se llevará a cabo una encuesta atodos los empleados en relación de dependencia de la empresa, abarcando alpersonal de oficina y personal jerárquico de obra.- Entrevistas con personas destacadas de la empresa. Se realizarán reuniones con losdirectivos de la empresa y con el gerente de RRHH, que creemos brindaráninformación completa y confiable. Esto permitirá contrastar sus percepciones sobreel estado de satisfacción de sus empleados con los resultados de la encuesta.- Análisis de estudios de casos reales en los cuales se haya identificado una situaciónsimilar en empresas de otros sectores.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

29a) Encuesta de clima interno en CRIBAEstructuraSe confeccionó una encuesta de clima, cuyo cuestionario se presenta en el ANEXO 6.La misma se diagramó en cuatro secciones:- Un cuerpo principal con 41 preguntas relacionadas con el clima laboral, a responderen base a una escala de 5 niveles, conocida como escala de Likert:1=Completamente en desacuerdo; 2=En desacuerdo; 3=Levemente de Acuerdo;4=De acuerdo; 5=Completamente de acuerdo.- Una pregunta con múltiples opciones de respuesta referidas a las principales razonespor las cuales los empleados trabajan en la empresa.- Una serie de preguntas tendientes a establecer las características demográficas de losempleados: edad, sexo, antigüedad en la empresa, personal a cargo, y nivel deestudios.- Finalmente, se presentó una última sección de sugerencias en la cual cada uno de losempleados podía desarrollar libremente los comentarios que considerara apropiados.

AntecedentesAlgunas de las preguntas de la encuesta fueron tomadas de aquella diseñada en 1999 porel Dr. David Maister, una reconocida autoridad en servicios profesionalesinstitucionales y profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Unode sus libros más recientes “Practice What You Preach22” está basado en las encuestasde clima realizadas en una gran cantidad de empresas multinacionales. La intención delestudio original de Maister era comprobar empíricamente si existen o no relacionesmedibles entre la performance financiera de las empresas y doce dimensiones de lacultura organizacional. Estas doce dimensiones son: liderazgo, planeamientoestratégico, servicio al cliente, trabajo en equipo, cultura organizacional, calidad, foco22 MAISTER, DAVID, “Practice What You Preach. What managers do to create a high achievementculture”, The Free Press, Nueva York, 2001.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

30en el largo plazo, orientación al aprendizaje, empowerment, comunicación, lealtad delos empleados, y contribución en los resultados.La conclusión de su estudio puede presentarse sintéticamente de la siguiente manera:Las oficinas o empresas con una fuerte cultura organizacional, sólido liderazgo, y unaalta satisfacción de sus empleados son las que se presentan como más rentables.Con la consiguiente implicancia: los líderes de las organizaciones pueden obtener unclaro efecto en la mejora de la rentabilidad de sus empresas mejorando como primeramedida aspectos específicos relacionados con el clima de su organización.En definitiva, el estudio de Maister no hace más que corroborar empíricamente losresultados esperados de la cadena SPC comentada y desarrollada en los capítulosanteriores.Muy relacionado con el trabajo de Maister y con The Service Profit Chain se encuentrala opinión de Roberto Martínez, gerente general de HayGroup Región Austral, en suartículo “El éxito es de quienes pueden cambiar el clima23”.El artículo plantea que los ejecutivos pueden tener acceso a tres recursos estratégicospara liderar sus organizaciones: la información, el capital, y las personas. Durante añoslas estrategias gerenciales tendían a dar primacía a los dos primeros recursos, aunque loscambios en las tendencias de los negocios han llevado a los ejecutivos a revisar dichasestrategias y revalorizar el recurso humano.HayGroup realizó un estudio sobre 500 evaluaciones a nivel de comité ejecutivo yencontró que los líderes que más se destacan son aquellos que se encuentran en unamplio rango de estilos y se mueven entre ellos con gran flexibilidad moldeando así elclima y el desempeño organizacional. “Los ejecutivos más exitosos del contexto actualson los que pudieron descubrir cómo generar un clima que motive y desarrolle a laspersonas”.23 MARTINEZ ROBERTO, “El éxito es de quienes pueden cambiar el clima”, La Nación, 2004Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

31Y continúa “El clima organizacional es uno de los factores de mayor influencia en laproductividad y motivación de la gente. Hemos medido incrementos en los resultadosde negocios de hasta un 28% motivados por cambios en el clima de las organizaciones,es decir que la importancia es evidente y medible”.Otro grupo de preguntas de la encuesta que hemos realizado en CRIBA se formuló enbase a un reconocido estudio desarrollado por The Great Place to Work Institute, unaimportante consultora en management internacional que viene realizando este tipo deencuestas de clima desde 1980. En ellas se busca entender cuáles son los factores

distintivos que los empleados valoran de un excelente lugar de trabajo. Este análisisvuelve a demostrar la relación existente entre la satisfacción de los empleados y losresultados financieros. El estudio indica que una inversión de $1.000 realizada durante10 años en las “Mejores 100 compañías para trabajar” de los Estados Unidosproporciona un retorno promedio de $8.188 vs. $3.976 en el resto de las compañíasanalizadas.También se consideraron algunas preguntas que realiza frecuentemente la consultoraGallup en la Argentina a unas 500 empresas de servicios de diferentes industrias.Aspectos consideradosAlgunos temas que se tuvieron en cuenta en el momento de lanzar la encuesta:i. Involucrar a los empleados en el proyecto: la encuesta se realizó bajo lasupervisión de la Gerencia de RRHH de la empresa, la cual acompañó entodo el proceso y trabajó internamente para involucrar a todo el personal enel proyecto destacando las ventajas de un feedback basado en respuestassinceras y honestas.ii. Comunicar el propósito de la encuesta: a pesar de que los objetivospuedan resultar obvios para aquellas personas de la organizaciónrelacionadas con el management, creemos beneficioso tomarse el tiemponecesario para explicar que el proyecto está siendo lanzado basado en lasmejores razones: mejorar la organización.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

32iii. Fomentar respuestas honestas: se trata de la única vía para asegurarcredibilidad y resultados que puedan ser útiles para lograr el objetivobuscado.iv. Asegurar la confidencialidad: para lograr respuestas libres es necesario quela información se maneje con absoluta confidencialidad de forma tal que noexistan repercusiones negativas derivadas de los resultados de la encuesta.v. Determinar un período de tiempo claro y suficiente para responder: esnecesario establecer un dead-line para la devolución de los cuestionarios. Eltiempo que se estableció para completar la encuesta fue de 7 días. A pesarque podría contestarse a conciencia en menos de media hora, consideramosque un período menor de tiempo transmitiría una sensación de urgencia quepodría derivar en respuestas con poco compromiso.vi. Demostrar compromiso en la devolución de los resultados: a pesar de noser aconsejable prometer cambios, sí puede ser valioso asegurar feedback, esdecir, desde el principio del proceso establecer una fecha de comunicación alos empleados, en términos generales de los resultados de la encuesta y delas posibles conclusiones que surjan de su análisis.vii. Orden de las preguntas: una herramienta que puede ser beneficiosa en estetipo de encuestas es preparar los formularios con las preguntas en distintoorden. Se entiende que ante un cuestionario relativamente extenso laspersonas leen con mayor detenimiento las primeras preguntas y prestanmenor atención a las últimas. Mezclando el orden de las preguntas seconsigue neutralizar este efecto “piloto automático”. En este caso, como setrataba de la primera vez que se realizaba una encuesta de este tipo en laempresa y resultar por lo tanto algo novedoso para los empleados,preferimos preparar cuestionarios idénticos. Se procedió de esta manerateniendo en cuenta la posibilidad de que los empleados se comenten laspreguntas y por error crean que el formulario era personalizado, lo cual

atentaría contra la característica indispensable de absoluta confidencialidadque se intentaba destacar en el proceso.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

33MetodologíaEl cuestionario se entregó en un sobre junto con una carta de presentación, explicandoel motivo de la realización de la encuesta y un breve instructivo para responderla. Estacarta se presenta en el ANEXO 5.Una vez completada la encuesta debía entregarse en una urna habilitada para tal fin. Sepedía expresamente que no se escribiera el nombre en el formulario de la encuesta ni enel sobre de forma tal de asegurar la confidencialidad de la información. Por otro lado, laurna recién fue abierta una vez recibidas todas las encuestas.b) Entrevistas con directivos de la empresa CRIBAOtra de las herramientas utilizadas para recopilar información fue la realización deentrevistas con directivos de la empresa. Para ello se desarrollaron formularios ad hocque sirvieron de guía para las reuniones (ver ANEXO 7).Se trataron temas generales y de política de recursos humanos, tales como proceso deselección, nivel de rotación del personal, grado de profesionalización, estructura de laorganización, definición de visión, misión y valores, evolución de la nómina depersonal, descripción del negocio, objetivos de corto y largo plazo, política decompensación, capacitación y desarrollo.c) Estudios de caso analizadosTambién se utilizó la investigación de situaciones similares en otras compañías ysectores para obtener información que permitió analizar en mayor medida la situaciónde CRIBA. Para ello, se consultaron otros estudios de caso referidos a satisfacción deempleados y/o entornos de crisis. Algunos de los casos analizados fueron:- Generación de valor a través de la fidelización de profesionales independientes24.- Satisfacción de empleados en la Escuela Nueva Senda25.24 ÁLVAREZ BELÉN, et. al., “Generación de valor: fidelización de profesionales independientes. El casode BA & equipo”, Tesina UCEMA, Buenos Aires, 2001.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

34- ¿Cómo crear equipos de alto rendimiento en entornos de crisis? Gestión deorganizaciones a través de células de servicio26.- Vinculación entre la satisfacción de los clientes y la supervivencia de una empresade tecnología a través de la crisis27.- Encuesta de clima interno en una de las empresas del grupo DAS internacional.Análisis de resultados y conclusiones del estudio.- Encuesta de clima interno en una de las empresas del grupo Techint.3.3. Análisis de la información y resultadosPresentación de resultadosEn esta sección se presentarán en forma analítica los resultados de la encuesta. Dadoslos cuestionamientos planteados y a fin de cuantificar la información relevada se asignóa cada pregunta un indicador en función a su relación con los siguientes temas: actitud;ambiente; cartera de empleados; coaching; comunicación; confianza; contribución;estímulos; capacitación; liderazgo; motivaciones M1, M2 y M3; satisfacción general ytrabajo en equipo. En el ANEXO 8 se muestran todas las preguntas y su clasificaciónsegún el encuadre arriba indicado.Por otro lado, se realizó un resumen con el promedio de las respuestas agrupando todas

aquellas que estuvieran referidas a un mismo tema. Es importante destacar que estáordenado por orden de prioridades decreciente; es decir, en los primeros temas se haconstatado un nivel de percepción de los empleados que influye negativamente en lacadena de servicios y beneficios, según el modelo SPC. En cambio, los últimos temasestán aportando positivamente a la contribución de los empleados de la empresa.25 SHEERLE FEDERICO, “Satisfacción de empleados”, Tesina UCEMA, Buenos Aires, 200126 BESSONE PABLO y NUÑEZ FACUNDO, “¿Cómo crear equipos de alto rendimiento en entornos decrisis?. Modelo de las células de servicio”, Tesina UCEMA, Buenos Aires, 2001.27 DEL DÓ CAROLINA y ESPINA FERNANDO. “Vinculación entre la satisfacción de los clientes y lasupervivencia de las organizaciones en tiempos de crisis”, Tesina UCEMA, Buenos Aires, 2002.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

35CUADRO 1: Resumen de los resultados obtenidos en la encuestaIndicador Promedio respuestas (1) DispersiónCapacitación 2.0 BajaRemuneración (M1) 2.3 MediaLiderazgo 3.0 MediaEstímulos 3.0 AltaContribución 3.2 MediaConfianza 3.3 AltaActitud 3.4 AltaAmbiente 3.7 MediaMotivaciones M2 y M3 3.7 MediaTrabajo en Equipo 3.9 BajaSatisfacción general 4.1 BajaComunicación 4.4 BajaTotal 3.3 AltaNOTA: (1) Recordar que está en base a una escala donde 1 significa poco satisfecho y 5 muy satisfecho.FUENTE: Elaboración propia.Adicionalmente se calculó para cada grupo de respuestas el desvío standard, paraconocer con mayor precisión si la percepción de las respuestas es generalizada o sóloenfocada en ciertos individuos, ya sea que se muestren altamente insatisfechos o con uncompromiso fuera de lo común. Así, se clasificó la dispersión en alta, media o baja, deacuerdo al siguiente criterio:Dispersión Desvío StandardBaja menor a 1.14Media entre 1.14 y 1.25Alta mayor a 1.25Análisis factorialUna herramienta que se usó para evaluar las respuestas fue la técnica de AnálisisFactorial de Correspondencias Múltiples (AFCM). El resultado del análisis factorialpermitió disponer la información cualitativa en forma de coordenadas, distanciasmétricas ideales para la aplicación de análisis de clusters. En esta aplicación el resultadomismo de Análisis Factorial se lo utiliza como etapa intermedia para recuperar lascoordenadas, que pasaron a ser insumo del cluster y permitieron diferenciar claramentelos grupos de entrevistados homogéneos y su perfil. La información fue procesada conel software SPAD3.Se identificaron tres grandes grupos de entrevistados homogéneos:Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

36Grupo A –empleados de menos de 30 años de edad y con una antigüedad en la empresa

menor a un año; que reconocen el liderazgo en los niveles jerárquicos, consideran queexiste un buen clima laboral y tienen en general un alto nivel de satisfacción.Representan el 16% de la muestra.Grupo B – la principal característica distintiva de este grupo es que consideranlevemente deficiente al nivel de capacitación, y también perciben bajo el nivel deliderazgo que existe en la empresa. Representan el 55% de la muestra.Grupo C – los empleados que consideran deficiente al nivel de capacitación otorgadopor la empresa, que además perciben que no hay igualdad de oportunidades según lacapacidad de cada uno; que existe un buen ambiente físico, que la empresa no se ocupade la estabilidad laboral, y que el liderazgo es escaso. Representan el 29% de lamuestra28.

En el ANEXO 10 se presenta un mayor detalle del análisis AFCM realizado.ResultadosEn esta sección se resumirán los resultados del estudio de satisfacción laboral. Cabeaclarar que el índice de respuesta fue cercano al 95%, lo que otorga un alto grado devalidez estadística a la mayoría de las inferencias realizadas por la muestra.Por otro lado, es importante aclarar que las respuestas representan la percepción de losencuestados sobre los distintos temas. Esto implica que los resultados que se extraenreflejan la apreciación de los empleados sobre las cuestiones planteadas.El análisis cuantitativo de los resultados se presenta en el ANEXO 8. A continuación semuestran cualitativamente los más importantes:28 Se excluyeron de la muestra a 3 encuestados, por la gran distorsión que provocaban en los resultados.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

37Los empleados29 no perciben que se les esté brindando oportunidades decapacitación para mejorar su desempeño y que se fomente el desarrollo de nuevashabilidades.La política de desarrollo de personal no es considerada de la mejor manera. No sepercibe que la gente más capaz sea la que ocupe las vacantes que se van originando.En cuanto al tema de las remuneraciones las respuestas obtenidas no han sidosatisfactorias. Si bien es cierto que ante este tipo de preguntas comparativasreferidas al salario es probable que las respuestas disten del óptimo, los valoresobtenidos son bajos. Como atenuante podemos mencionar que en la empresacirculaba, antes de la encuesta, un rumor de aumento generalizado de salarios. Elmismo sólo se concretó para casos puntuales. Ante este tipo de rumor la expectativapudo haber sido mayor y la desazón por no haberse concretado también. Es probableque los entrevistados hayan castigado más duramente la respuesta por este motivo.La crítica recibida con respecto al salario monetario (M1) ha sido compensada enuna buena manera con la alta satisfacción obtenida en el salario emocional. Losvalores de M2 y M3 han sido altos. Esto se puede apreciar en las buenaspercepciones del personal con respecto a temas como: la asociación en el criterio deéxito de la empresa, el sentirse identificado, el orgullo por el buen servicio quebrindan a sus clientes, la buena presencia e imagen de CRIBA en la comunidad.Esto mejora la ecuación de valor por esfuerzo de los empleados.Uno de los requerimientos surgidos a partir de la encuesta es la necesidad por partede los empelados de contar con una evaluación de desempeño. Este pedidoseguramente está relacionado con el hecho de obtener una mayor equidad en losbeneficios, pregunta que también obtuvo baja puntuación. El personal de CRIBAestá pidiendo que se valore la tarea individual de cada empleado y que los que

realicen mayor contribución obtengan más retribución.29 Los resultados se generalizan para “los empleados” cuando las respuestas se consideran representativasde la mayoría.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

38El grado de satisfacción general es elevado30. Aunque es distinto según la edad delos empleados. Aquellos con menos de treinta años tienen un índice notoriamentesuperior de satisfacción que los mayores de treinta.Los empleados perciben que no existe reconocimiento suficiente por sus trabajos.Este es uno de los puntos clave a mejorar ya que el reconocimiento es una de lasfuentes más importantes de satisfacción de los empleados y sirve como herramientapara mejorar aún más el salario emocional.En cuestiones referidas a la actitud de los empleados las ponderaciones recibidashan sido buenas. Esto implica una buena labor de la compañía en la tarea de obtenerlos comportamientos espontáneos de sus trabajadores.Un punto anecdótico es la necesidad percibida por parte del personal femenino decontar con actividades para relacionarse más con el resto de la compañía. Elpersonal masculino, en cambio, no le ha dado mucha importancia a este punto. Sibien faltan elementos de juicio, a priori, podríamos concluir que hay poco grado derelación o integración de las mujeres dentro de CRIBA. Cabe aclarar que lasmujeres componen solamente el 20% de la muestra.El ambiente de trabajo, en términos generales, es bueno. Hay una buenacomunicación interna, posiblemente favorecida por la política de puertas abiertasque tiene la compañía (el nuevo layout de las oficinas también lo favorece). Sepercibe un acceso a todos los niveles de la compañía, una buena relación con losjefes en general y una buena actitud hacia el trabajo en equipo.Hay que prestar especial atención en el tema del liderazgo por parte de los nivelesgerenciales. En cuanto a este punto los resultados obtenidos distan de ser óptimos yseguramente es uno de los factores por los cuales el ambiente de trabajo no está envalores más altos.30 La pregunta referida a satisfacción general por trabajar en la empresa dio un resultado de 4.1 sobre 5.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

39Tipología de la cartera de empleadosConsiderando la relación que existe entre el nivel de satisfacción y el nivel de retenciónobtenido para cada empleado, se clasificó a cada uno según la categoría de apóstol,mercenario, rehén o terrorista. En el ANEXO 9 se explica la metodología de cálculo deambas variables.GRÁFICO 8: Clasificación de la cartera de empleados de CRIBA1.52.02.53.03.54.04.50.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0

RetenciónSatisfacciónApóstolesRehenesMercenarios

TerroristasFUENTE: Elaboración propia

En base a los resultados obtenidos en el presente estudio, se presentan en el capítulosiguiente las principales conclusiones. Se propone, también, una serie derecomendaciones a la dirección que podrán ser tenidas en cuenta para un futuro plan deacción.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

40CAPÍTULO 4 - CONCLUSIONES4.1. Respuesta a cuestiones fundamentalesEn este punto, luego de realizado el análisis de la información, se intentará responder alas cuestiones fundamentales planteadas.En lo que se refiere a las cuestiones relacionadas con la vinculación y contribución delos empleados, en términos generales, los empleados de CRIBA se encuentran con unaalta vinculación a la empresa. Esto se puede corroborar analizando el GRÁFICO 8 querelaciona vinculación y satisfacción de empleados, el cual confirma la existencia de ungrupo mayoritario de apóstoles dentro de la compañía. Se observa además que elproceso de selección de personal no responde a una metodología y estructurapredefinida, y el análisis de la actitud de los postulantes no es un tema primordial a lahora de elegir. Sabemos que con un buen proceso de selección se logra una menorrotación y por consiguiente mayor vinculación de empleados.En términos generales, los empleados de CRIBA están satisfechos con su trabajo. Hayuna insatisfacción generalizada en cuanto a la compensación monetaria (M1), sinembargo, los altos valores de salario emocional detectados (M1 y M2) compensan, dealguna manera, este reclamo. Se han detectado ciertas falencias en puntos comocapacitación y equidad en las retribuciones. Además podemos concluir que losempleados de CRIBA perciben que trabajan en un ambiente de trabajo adecuado y esoincide directamente en el nivel de satisfacción alcanzado.El liderazgo en los niveles jerárquicos y su influencia en la creación de un entorno dealto rendimiento son las cuestiones en donde la compañía debe realizar un especialesfuerzo. Si bien se percibe que hay una buena comunicación dentro de la compañía, elpersonal no cree que esta buena comunicación esté fomentada por la dirección. Tambiénse percibe que los directivos no propician el buen clima de trabajo. La falta deformalización y comunicación de la misión, visión y valores de CRIBA acarreaconsecuencias negativas, como que los empleados no puedan adecuar sus propiasvisiones personales a las de la empresa.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

414.2. Plan de acción recomendado a la direcciónA continuación se lista una serie de recomendaciones que podrían ser parteintegrante de un futuro plan de acción para la compañía en lo que respecta a lasatisfacción de sus empleados.i. Se propone el diseño de un plan de capacitación y desarrollo del personal basadoen competencias:El plan estaría orientado a cubrir el gap existente entre la performance actualy el nivel deseado de competencias de cada uno de los puestos relevantes dela organización. Podría comprender cinco pasos fundamentales:- Estudio de las tareas y funciones claves del puesto de trabajo.- Definición de las competencias críticas necesarias.- Realización de un inventario de habilidades y competencias de los

recursos de la compañía.- Determinar el gap entre las habilidades requeridas y las existentes.- Selección de personas a capacitar o necesidad de reclutamiento externo.Contemplar en su implementación la posibilidad de customizar la política decapacitación elegida en función del nivel jerárquico y el potencial delpersonal. En el ANEXO 11 se presentan cuatro políticas posibles dedesarrollo en función de que el enfoque priorice los aspectos referidos a lastareas o las personas.Analizar la posibilidad de creación y formación de figuras como coaches omentors que acompañen el desarrollo de las personas. Estas herramientaspueden resultar muy útiles, sobre todo aplicadas a las personas reciéningresadas.Es importante tener en cuenta que la política de capacitación adoptadaresponda como primera medida a que todo aquello que se enseñe responda auna verdadera necesidad de capacitación, verificar que lo enseñado seaUniversidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

42aprendido, y lo aprendido se transfiera a la posición y pueda ser mantenidoen el tiempo.ii. Implementación de un proceso formal de selección de personal: consideramosque sería de mucha utilidad la formalización del proceso de selección. Creemosque el mismo debe realizarse en base a las competencias y habilidades de lospostulantes y teniendo en cuenta la actitud como uno de los factores másimportantes.iii. Desarrollo de un programa de inducción destinado a que los ingresantesconozcan los valores y las personas, con el objeto de favorecer una rápidaadaptación a la cultura de la organización.iv. Formalización y comunicación de la misión, visión y valores de la compañía:mediante esta acción su busca lograr obtener mayor vinculación de losempleados con el objetivo de que hagan suyo el proyecto de la empresa. Laempresa debería explicar y comunicar cual es su propósito y asegurarse que losempleados comprendan el papel que juegan para alcanzar ese propósito.Además, con el sistema de valores de la compañía definido, los empleadospodrán verificar si sus intereses y valores concuerdan con ellos.v. A pesar de que la comunicación interna fue una de las cuestiones más valoradas,se proponen algunas herramientas que pueden colaborar a potenciarla aún más.Entre ellas se pueden sugerir: la realización de reuniones departamentalesperiódicas; sesiones generales ente las distintas gerencias; la emisión de unnewsletter interno con información de la compañía, el sector y los empleados; eldesarrollo de una intranet; disposición de una cartelera de anuncios y buzón desugerencias; diseño de actividades de integración.vi. Una política de comunicación más clara en cuanto a la política salarial: uno delos puntos con más baja calificación en la encuesta de clima fue el de los salarioscomparados con la media del mercado. El salario y las prestaciones demuestranel valor individual. El hecho de que el personal de CRIBA esté percibiendo querecibe un salario menor a la media del mercado puede ser interpretado por ellosUniversidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

43como que no son importantes para la empresa. La empresa tiene que dejar

traslucir que está pasando por un momento difícil y debe dejar en claro que susempleados valen más de lo que se les está pagando.vii. Demostrar el valor de las relaciones y la generación de la confianza en lacompañía: la mayoría de las empresas que valora las relaciones disfruta de unalto grado de lealtad de los empleados. Los lazos fuertes entre empleados detodos los niveles generan una profunda lealtad hacia la empresa. Construir lazosfuertes significa generar confianza, y esto desarrollar respeto y cooperación. Esimportante evaluar cómo CRIBA demuestra el valor de las relaciones, y cómobusca maneras de generar confianza en la cultura de la organización.viii. Implementación de un programa de reconocimiento: entre los puntos más flojosde la encuesta se encuentran el cuidado del clima de trabajo y la falta dereconocimiento por un trabajo bien realizado. A través de una buena política dereconocimiento se puede conseguir un mejor ambiente de trabajo. El buenreconocimiento potencia la moral de los empleados, crea una fuerza laboralmotivada, leal y productiva. El reconocimiento eficaz debe partir de una actitudde la dirección hacia abajo, pasando por los jefes y terminando en los mismosempleados con reconocimientos hacia sus mismos pares.ix. Llegado el momento en que la empresa decida desarrollar un tablero decomando se propone la incorporación de las variables de satisfacción laboral: deacuerdo a las investigaciones realizadas por Kaplan31 se recomienda medir juntoa los resultados financieros, los no financieros. Al relevamiento y monitoreo deeste conjunto de indicadores Kaplan lo definió como el “tablero de control” de lagestión de la empresa. Las razones para no guiarse sólo por indicadoresfinancieros se basan en sus estudios, de donde se concluye que la medición deperformance basada sólo en indicadores financieros pone el foco en el éxito delas decisiones que se tomaron en el pasado y falla en identificar y recompensarresultados que contribuirán a la performance financiera futura.31 KAPLAN ROBERT y NORTON DAVID, “The Balanced Scorecard. Measures that driveperformance”. Harvard Business Review, Boston, 1992.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

44x. Comunicación de los resultados: se recomienda firmemente la comunicación delos resultados de esta encuesta al personal de la empresa. La comunicación de lamisma es una buena medida para impulsar un cambio hacia una cultura másabierta y transparente, además de ser necesaria para darle validez propia ycredibilidad a la encuesta y permitirá su aceptación entre el personal para losaños venideros.xi. Como último punto, recomendamos la repetición de esta encuesta en los añosvenideros. Uno de los beneficios más importantes que traería aparejada estaacción sería la posibilidad de monitorear la evolución de distintos indicadores através de los años y su sensibilidad a las acciones implementadas por CRIBA.4.3. Extensión del trabajo y generalización a la industriaEl trabajo que sea ha realizado referido a la constructora CRIBA refleja la realidad deesta empresa en particular. Para poder sacar conclusiones sobre cuestiones vinculadascon el sector de la construcción se debería realizar este mismo trabajo en el resto de lasempresas más representativas del sector. De esta manera, con mayor informaciónrecabada, ya sea a partir de nuevas encuestas de clima interno, entrevistas a otrosdirectivos o cualquier otro medio conveniente, se podría obtener suficiente material paraarribar a conclusiones globales.Es posible que este mismo análisis pueda ser aplicado a empresas de servicios de otros

sectores con problemáticas similares. Aunque, para asumir como válidas estas mismasconclusiones se debería contemplar la realización de un estudio pormenorizado de lasparticularidades de dichos sectores o industrias.4.4. Conclusión final del trabajoLuego de haber sido analizados los resultados de este trabajo, desarrollado en unaempresa de servicios de construcción, se verifica que las relaciones teóricas propuestaspor el modelo The Service Profit Chain tienen consistencia y se sustentan con larealidad. Esto puede comprobarse tanto en lo que respecta a la satisfacción de losempleados como a las demás relaciones que plantea el modelo.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

45Se destaca la importancia de conocer las herramientas que posibilitan mejorar lasatisfacción de los empleados. Como se desarrolló a lo largo de la investigación, existengran cantidad de alternativas para motivar al personal, conseguir su fidelidad y lealtad,con el consecuente agregado de valor para nuestros clientes.Una de las principales conclusiones es destacar la directa vinculación entre lasatisfacción de los empleados y la performance financiera en las organizaciones. Estarelación ha sido comprobada empíricamente por David Maister, en base a 139 encuestasde clima realizadas a empresas de servicios alrededor de todo el mundo. Suinvestigación le ha permitido obtener una relación numérica del impacto que producenalgunos de los factores clave relacionados con el clima laboral en la performancefinanciera de las organizaciones. Estos se detallan a continuación:FactorPorcentaje de variación en la performancefinanciera explicada por este factor solamenteCompensación adecuada 15%Satisfacción general 13%Coaching 12%Compromiso, entusiasmo y respeto 11%Capacitación y desarrollo 6%Empowerment 4%Fuente: MAISTER, DAVID H., “Practice What You Preach. What managers do to create a high achievementculture”, The Free Press, Nueva York, 2001. Elaboración propia.

En épocas de crisis e inestabilidad económica los recursos humanos suelen ser laprincipal variable de ajuste en las organizaciones. Los conceptos derivados del modelonos indican que éste es un camino equivocado, y nos guían hacia el crecimiento a travésde la gestión y satisfacción del capital humano.Por lo tanto, la aplicación de las conclusiones derivadas del modelo SPC puede resultarparticularmente beneficiosa en coyunturas económicas inestables propias de la realidadargentina.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

46BIBLIOGRAFÍA- ÁLVAREZ BELÉN, et. al., “Generación de valor: fidelización de profesionalesindependientes. El caso de BA & equipo”, Tesina UCEMA, Buenos Aires, 2001.- BESSONE PABLO y NUÑEZ FACUNDO, “¿Cómo crear equipos de altorendimiento en entornos de crisis?. Modelo de las células de servicio”, TesinaUCEMA, Buenos Aires, 2001.- BLANCHARD KEN, “Personal excellence”, Nightgale, Chicago, 1996.- COVEY, STEPHEN R., “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Larevolución ética en la vida cotidiana y en la empresa”, Paidós, Buenos Aires, 1989.

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47- LOVELOCK, C.H., Managing services: marketing, operations and humanresources, Prentice Hall, Londres, 1988.- MAISTER DAVID H., “Job assignments set the pace in professional service firms”,Journal of Management Consulting, 1982.- MAISTER DAVID H., “Managing the Professional Service Firm”, The Free Press,Nueva York, 1993.- MAISTER DAVID H., “Practice What You Preach. What managers do to create ahigh achievement culture”, The Free Press, Nueva York, 2001.- MAISTER DAVID H., “True Professionalism”, The Free Press, Nueva York, 1997.- MARTINEZ ROBERTO, “El éxito es de quienes pueden cambiar el clima”, LaNación, 2004.- MASLOW ABRAHAM, “The father reaches of human nature”, Penguin, NuevaYork, 1971.- MASLOW ABRAHAM, “Toward a psycology of being”, Van Nostrand, NuevaYork, 1968.- NORMANN R, Service Management. Strategy and leadership in service businesses,John Wiley & Sons, Londres-Nueva York, 1991.- PEREZ LOPEZ, JUAN ANTONIO, “Fundamentos de la dirección de empresas”,Eunsa, 1993.- PETERS TOM, “Nuevas organizaciones en tiempos de caos”, Deusto, Bilbao, 1995.- PFEFFER, J.,Competitive advantage through people, Unleasing the power of thework force, Harvard Business School Press, Boston, 1994.- ROBBINS ANTHONY, Unlimited power, Simon & Shuster, Nueva York, 1986.

- RODDERICK ANITA, “Cuerpo y alma. La polémica historia de la creadora de TheBody Shop”, Ediciones B, Barcelona, 1992.- RODRÍGUEZ PORRAS, JM, “El factor humano en la empresa, Ediciones Deusto,Bilbao, 1989.- SHEERLE FEDERICO, “Satisfacción de empleados”, Tesina UCEMA, BuenosAires, 2001.- VENTRICE CINDY, “La remuneración no es todo. Herramientas para lograr lasatisfacción de los empleados”, Empresa Activa, Barcelona, 2004.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

48ANEXOSANEXO 1: Organigrama de CRIBAFUENTE: información interna de la empresa

ANEXO 2: Evolución de la facturación de la empresa.Facturación CRIBA. 1999-2004100193257774210127411915526119410201002003001999 2000 2001 2002 2003 2004 (e)certificacion anual en $ constantes certificación anual en u$sBASE 1999=100FUENTE: información interna de la empresaLEGALESASESORIACONTABLE,IMPOSITIVA Y LABORALDEPARTAMENTODE AUDITORIADE OBRASDEPARTAMENTODE CONTADURIADEPARTAMENTODE PROVEEDORESDEPARTAMENTODE SISTEMASTESORERIAGERENCIAADMINISTRATIVAY FINANCIERADEPARTAMENTODE PERSONALSEGURIDADE HIGIENEGERENCIADE RR.HH.DEPARTAMENTOCOMERCIALDEPARTAMENTODE LICITACIONESGERENCIATECNICADEPARTAMENTODE COMPRASCERTIFICACIONY CONTRATOSDEPARTAMENTODE MANTENIMEINTOGERENCIADE PRODUCCIONGERENCIAGENERALDIRECTORIODEPARTAMENTO

DE COORDINACIONDE OBRASOBRA 1 OBRA 2 OBRA 3


49ANEXO 3: Evolución de los costos de construcciónEvolución de la actividad de la ConstrucciónSeries Desestacionalizadas 1993 = 100020406080100120140160180200Ene 93Jun 93Nov 93Abr 94Sep 94Feb 95Jul 95Dic 95May 96Oct 96Mar 97Ago 97Ene 98Jun 98Nov 98Abr 99Sep 99Feb 00Jul 00Dic 00May 01Oct 01Mar 02Ago 02Ene 03Jun 03Nov 03Abr 04Base 1993 = 100-20406080100120140160180200Base 1993 = 100Costo de la ConstrucciónCosto de materialesCosto Mano de obraISACFUENTE: INDEC. Elaboración propia

ANEXO 4: Evolución del nivel salarialEvolución del nivel salarial708090100

110120130140150Oct-01Dic-01Feb-02Abr-02Jun-02Ago-02Oct-02Dic-02Feb-03Abr-03Jun-03Ago-03Oct-03Dic-03Feb-04Abr-04Jun-04Base 2001=100708090100110120130140150Base 2001=100Nivel General (incluye Sector público y Priv. no registrados)Sector Privado RegistradoFUENTE: INDEC. Elaboración propia1993-20042001-2004Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

50ANEXO 5: Carta de presentación de la encuesta de climaEncuesta de opinión - Clima organizacionalBienvenido/a a la encuesta de opinión de CRIBA. El propósito de la encuesta es quetenga la oportunidad de expresar ideas y opiniones sobre aspectos importantes de sutrabajo. Como no hay respuestas correctas o incorrectas le pedimos una opinión basadaen su experiencia cotidiana de trabajo.Sus respuestas nos permitirán conocer como es el clima de trabajo en la empresa, ya queusted pasa buena parte del día en ella y conoce bien todo lo que allí sucede; por lo tanto,puede decirnos cómo es realmente el ambiente de trabajo.Por favor responda de manera abierta y honesta, para permitirnos entender realmentesus puntos de vista y percepciones.Nadie verá sus respuestas individuales. Las mismas serán tratadas anónimamente y conabsoluta confidencialidad. La información será procesada en forma reservada porpersonal independiente que presentará las respuestas en forma agrupada.Responder el cuestionario le llevará sólo unos minutos. Usted recibirá un sobreconteniendo la encuesta y un sobre en blanco para devolver la misma. Una vezrespondida, introdúzcala en el sobre en blanco y deposítela en la urna habilitada. Esimportante que no escriba su nombre en el formulario de la encuesta ni en el sobre. Laurna será abierta sólo después de que todos hayan entregado sus respuestas.Muchas gracias por su tiempo y su valioso feedback.


51ANEXO 6: Cuestionario de la encuesta de climaINSTRUCCIONES PARA COMPLETAR LA ENCUESTAPor favor, responda cada afirmación, según su opinión, basándose en su propiaexperiencia.Para decidir la respuesta considere la empresa como un todo.Responda las preguntas indicando grado de acuerdo / desacuerdo utilizando la siguienteescala:Completamente endesacuerdo1En desacuerdo 2Levemente de Acuerdo 3De acuerdo 4Completamente de acuerdo 5Para indicar su respuesta, marque el casillero con una X.Si por algún motivo, usted no sabe o no quiere responder una pregunta, deje le espacioen blanco.CUESTIONARIO1. En mi empresa se cubren las vacantes dando oportunidades alas personas con mejor predisposición a la tarea1 2 3 4 52. La mayoría de la gente en nuestra empresa hace “hasta loimposible” con tal de entregar un buen trabajo a sus clientes.1 2 3 4 53. La empresa ofrece un adecuado ambiente físico de trabajo 1 2 3 4 54. Me siento cómodo en mi grupo de trabajo 1 2 3 4 5Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

525. Trabajo una cantidad de horas adecuada 1 2 3 4 56. En la empresa siempre tratamos a los demás con respeto. 1 2 3 4 57. El ambiente de trabajo en esta empresa es agradable ydivertido.1 2 3 4 58. Tengo una buena relación con mis jefes 1 2 3 4 59. Si lo necesito, tengo la posibilidad de acceder a cualquierpersona de mi empresa1 2 3 4 510. Aquí existen buenas oportunidades para desarrollarmeprofesionalmente1 2 3 4 511. Mi gerente es más un instructor que un jefe. 1 2 3 4 512. En este lugar existe plena confianza en la gerencia de laempresa.1 2 3 4 513. Considero que la empresa aprovecha mis capacidades 1 2 3 4 514. En mi empresa se cubren las vacantes dando oportunidadesa las personas con mayores capacidades1 2 3 4 5

15. Mi empresa se ocupa de la estabilidad laboral del personal 1 2 3 4 516. Sería importante contar con un sistema de evaluación dedesempeño1 2 3 4 517. Me animan directamente a compartir nuevas ideas y ahacer sugerencias para mejorar nuestro trabajo.1 2 3 4 518. En la empresa se fomenta que aprendamos y desarrollemosnuevas habilidades.1 2 3 4 519. Habitualmente recibimos reconocimiento o elogios por eltrabajo bien hecho1 2 3 4 520. Me gustaría que nos organizáramos para realizar algunaactividad como forma de relacionarnos más1 2 3 4 521. Tenemos oportunidades de capacitación de alta calidadpara mejorar nuestras habilidades.1 2 3 4 5Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

5322. La empresa me ha brindado la capacitación necesaria paradesempeñarme bien en mi trabajo.1 2 3 4 523. Los directivos de mi empresa cuidan el clima de trabajo 1 2 3 4 524. Los directivos de mi empresa favorecen lascomunicaciones entre el personal, y entre los diferentes sectores1 2 3 4 525. La gerencia de nuestra empresa ha logrado fomentar elcompromiso del personal1 2 3 4 526. La gerencia se conduce de acuerdo con los valores y lafilosofía general de la empresa: practican lo que predican.1 2 3 4 527. La gerencia logra que todos en la empresa den lo mejor desí.1 2 3 4 528. En términos de estrategia, sé exactamente lo que miempresa está tratando de lograr.1 2 3 4 529. Comparada con el mercado (misma actividad y dimensiónde empresa), mi remuneración me resulta adecuada1 2 3 4 530. Los que más contribuyen al éxito general de la empresa sonlos que reciben más a cambio.1 2 3 4 531. Estoy satisfecho con la tarea que realizo 1 2 3 4 532. Mi trabajo me da grandes satisfacciones, siento que logrocosas que me importan.1 2 3 4 5

33. La mayor parte del trabajo que se me asigna es másdesafiante que repetitivo.1 2 3 4 534. En el trabajo tengo la oportunidad de hacer lo que mejor séhacer.1 2 3 4 535. Me dan los recursos y equipos para hacer mi trabajo 1 2 3 4 536. Estoy orgulloso de pertenecer a mi empresa 1 2 3 4 537. Mi empresa tiene una buena presencia e imagen en lacomunidad1 2 3 4 538. Estoy orgulloso de los productos y servicios que miempresa brinda a los clientes1 2 3 4 5Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

5439. En mi sector trabajamos en equipo 1 2 3 4 540. Las reuniones de equipo me resultan productivas 1 2 3 4 541. En términos generales estoy satisfecho con trabajar enCRIBA1 2 3 4 5Por favor, responda la siguiente pregunta marcando con una X en la razóndeseada (indique todas las razones que desee).Si tuviera que explicar a alguien por qué trabajo en mi empresaactual, le diría que es por:Un buen salarioOportunidades de progreso profesionalBeneficios socialesBuen clima de trabajoActualización profesionalPertenecer a una empresa exitosaParticipar en la toma de decisionesCalidad de vida laboralLa capacidad de la empresa para mantenerme motivadoDesafío profesional de las tareas que realizoTrabajar en una importante OrganizaciónOtras(especificar):....................................................................................No sé, no me lo preguntéDemográficoUniversidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

55En esta sección responda marcando con una X la opción correcta.Recuerde que las respuestas serán agrupadas de modo tal que no podránindividualizarse los respondentes.Antigüedad en la empresaMenos de 1 año1 a 3 años4 a 8 añosMás de 8 años

EdadMenos de 3030 a 3940 a 4950 y másSexoMasculinoFemeninoNivel de estudiosSecundariosTerciariosUniversitariosPostgradoPersonal a cargoSiNoUniversidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

56SugerenciasPor favor, utilice el siguiente espacio para realizar los comentarios/sugerencias queconsidere apropiados.ANEXO 7: Guía para entrevistasSe detalla en este anexo la guía de referencia utilizada en las entrevistas con losdirectivos de Recursos Humanos y el Director General para recabar informaciónadicional a la generada en las encuestas. Los temas sobre los cuales se interrogó fueron:- Información General sobre la empresa y sus recursos humanos: dotación actual y suevolución en el tiempo, grado de profesionalización, nivel de rotación del personal,estructura de la organización y organigrama, evolución del nivel salarial, yprogramas de seguridad e higiene en el trabajo.- Dados los siguientes procesos que caracterizan a la gestión de los recursos humanos:selección de personal; capacitación; eficacia y eficiencia; métodos de selección yretención de clientes; referencia de nuevos empleados; capacidad de referencia denuevos clientes. ¿Es aplicado alguno en CRIBA? ¿De qué forma? ¿Formal oinformalmente?Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

57- Según su criterio, ¿considera que los empleados con mayor antigüedad contribuyenmás a obtener resultados positivos? ¿En qué medida se busca que empleados conexperiencia trabajen junto a empleados sin experiencia?- Información referente al proceso de reclutamiento de personal: ¿Existe un procesoformal de selección de personal? ¿Se considera en la selección talentos naturales,adquiridos, actitud, capacidad y potencial de aprendizaje, pasión personal por latarea, carisma, y autoestima?- Aspectos referentes a la política de compensaciones del personal: ¿Conoce ladirección como es la percepción general de la compensación monetaria en relacióncon los valores de la competencia y el mercado?- Información sobre políticas de comunicación ¿Existe una definición de misión,visión y valores de CRIBA? ¿Se difunde entre los empleados? ¿Es compartida porellos?

ANEXO 8: Resultados encuestaPregunta IndicadorProm.Rtas. (1)

DesvíoStandard1. En mi empresa se cubren las vacantes dandooportunidades a las personas con mejor predisposicióna la tarea Actitud 3.1 1.162. La mayoría de la gente en nuestra empresa hace“hasta lo imposible” con tal de entregar un buen trabajoa sus clientes. Actitud 3.6 1.303. La empresa ofrece un adecuado ambiente físico detrabajo Ambiente 4.0 0.854. Me siento cómodo en mi grupo de trabajo Ambiente 4.1 0.865. Trabajo una cantidad de horas adecuada Ambiente 2.9 1.336. En la empresa siempre tratamos a los demás conrespeto. Ambiente 3.9 1.157. El ambiente de trabajo en esta empresa es agradabley divertido. Ambiente 3.2 1.208. Tengo una buena relación con mis jefes Ambiente 4.1 1.209. Si lo necesito, tengo la posibilidad de acceder acualquier persona de mi empresa Comunicación 4.4 0.8810. Aquí existen buenas oportunidades paradesarrollarme profesionalmenteMotivacionesM2 y M3 3.2 1.30Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

5811. Mi gerente es más un instructor que un jefe. Liderazgo 2.8 1.7012. En este lugar existe plena confianza en la gerenciade la empresa. Confianza 3.3 1.4513. Considero que la empresa aprovecha miscapacidades Contribución 3.5 0.9014. En mi empresa se cubren las vacantes dandooportunidades a las personas con mayores capacidades Contribución 2.7 1.3615. Mi empresa se ocupa de la estabilidad laboral delpersonal Estímulos 3.3 1.4016. NO Sería importante contar con un sistema deevaluación de desempeño (2) Estímulos 1.9 1.1617. Me animan directamente a compartir nuevas ideas ya hacer sugerencias para mejorar nuestro trabajo. Estímulos 3.1 1.1818. En la empresa se fomenta que aprendamos ydesarrollemos nuevas habilidades. Liderazgo 2.6 1.1019. Habitualmente recibimos reconocimiento o elogiospor el trabajo bien hecho Estímulos 2.7 1.2020. Me gustaría que nos organizáramos para realizaralguna actividad como forma de relacionarnos más Estímulos 3.8 1.1721. Tenemos oportunidades de capacitación de altacalidad para mejorar nuestras habilidades. Capacitación 1.8 1.15

22. La empresa me ha brindado la capacitaciónnecesaria para desempeñarme bien en mi trabajo. Capacitación 2.1 1.0823. Los directivos de mi empresa cuidan el clima detrabajo Liderazgo 2.6 1.2324. Los directivos de mi empresa favorecen lascomunicaciones entre el personal, y entre los diferentessectores Liderazgo 2.8 1.2325. La gerencia de nuestra empresa ha logradofomentar el compromiso del personal Liderazgo 3.4 1.2826. La gerencia se conduce de acuerdo con los valoresy la filosofía general de la empresa: practican lo quepredican. Liderazgo 3.1 1.3727. La gerencia logra que todos en la empresa den lomejor de sí. Liderazgo 3.1 1.2428. En términos de estrategia, sé exactamente lo que miempresa está tratando de lograr. Liderazgo 3.3 1.1429. Comparada con el mercado (misma actividad ydimensión de empresa), mi remuneración me resultaadecuadaMotivaciónM1 2.3 1.0930. Los que más contribuyen al éxito general de laempresa son los que reciben más a cambio.MotivaciónM1 2.3 1.4031. Estoy satisfecho con la tarea que realizoMotivacionesM2 y M3 3.9 1.0832. Mi trabajo me da grandes satisfacciones, siento quelogro cosas que me importan.MotivacionesM2 y M3 3.6 1.1633. La mayor parte del trabajo que se me asigna es másdesafiante que repetitivo.MotivacionesM2 y M3 3.4 0.9234. En el trabajo tengo la oportunidad de hacer lo que Contribución 3.4 1.05Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

59mejor sé hacer.35. Me dan los recursos y equipos para hacer mi trabajo Estímulos 3.1 1.2236. Estoy orgulloso de pertenecer a mi empresaMotivacionesM2 y M3 3.9 1.3437. Mi empresa tiene una buena presencia e imagen enla comunidadMotivacionesM2 y M3 4.0 0.9238. Estoy orgulloso de los productos y servicios que miempresa brinda a los clientes

MotivacionesM2 y M3 3.9 1.0439. En mi sector trabajamos en equipoTrabajo enEquipo 4.1 0.8940. Las reuniones de equipo me resultan productivasTrabajo enEquipo 3.6 1.3041. En términos generales estoy satisfecho con trabajaren CRIBA Satisfacción 4.1 0.89Total 3.3 1.33NOTAS: (1) Recordar que está en base a una escala donde 1 significa poco satisfecho y 5 muy satisfecho.(2) Esta pregunta se reformuló para hacer posible el análisis de satisfacción general. La pregunta originalera: “Sería importante contar con un sistema de evaluación de desempeño”, y el promedio de lasrespuestas fue de 4.1.ANEXO 9: Metodología de cálculo de satisfacción y retención de empleadosLa satisfacción de cada empleado se calculó como el promedio lineal entre:- Resultado de la pregunta 41: “En términos generales estoy satisfecho con trabajar enCRIBA”.- Promedio de las respuestas 1 a 40.Y se asumió que la satisfacción es alta si el valor resultante es mayor a 3.Por ejemplo, si un empleado respondió que está completamente de acuerdo a lapregunta 41 (valor asignado = 5); y el promedio de los valores asignados a lasrespuestas 1 a 41 fue de 4; el nivel de satisfacción es de 4.5 y decimos que es alto.La retención de cada empleado se midió como el promedio ponderado entre:- Resultado de la pregunta 10: “Aquí existen buenas oportunidades para desarrollarmeprofesionalmente”:- Resultado de la pregunta 15: “Mi empresa se ocupa de la estabilidad laboral delpersonal”.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

60- Resultado de la pregunta 42: “Motivos por los que trabaja en la empresa”32.Siendo la ponderación: 25% para las preguntas 10 y 15; y 50% para la restante. Al igualque en el caso anterior se asumió que la retención es alta cuando el valor es mayor a 3.Por ejemplo, si un empleado respondió que está completamente en desacuerdo a laspreguntas 10 y 15 (valor asignado = 1); y por las respuestas a la pregunta 42 o loscomentarios no se pudo inducir que la retención es baja (valor asignado = 5). Tendrá unpromedio asignado de 3 (1x25%+1x25%+5x50%) y se concluye que tiene una bajaretención.ANEXO 10: Análisis Factorial de Correspondencias Múltiples (AFCM)A continuación se presenta el mapa de los entrevistados, los grupos en los que fueronagrupados junto a sus características distintivas y las definiciones de los tres ejes factorialesutilizados para el análisis de la información.32 Al no poder asignar un valor determinado a cada una de los motivos, se asumió un valor de 5 para todaslas respuestas salvo para los que por sus comentarios pudimos determinar que el nivel de retención esbajo, a los que se asignó un puntaje de 1.Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

61Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

62Interpretación del perfil de cada grupo.CLASSE 1 / 3V.TEST PROBA Porcentajes Rtas. Preguntas ID. POIDScla/mod mod/cla global16.1 53.60 0 100.0 80.0 12.9 4 22. La empresa me ha brindado la capacitaciónnecesaria para desempeñarme bien en mi trabajo.LA04 43.60 0 100.0 80.0 12.9 5 27. La gerencia logra que todos en la empresaden lo mejor de sí.LA05 43.60 0 100.0 80.0 12.9 Menos de30 añosEdad ED01 43.17 0.001 80.0 80.0 16.1 Menos de1 añoAntigüedad en la empresa AN01 52.97 0.001 50.0 100.0 32.3 5 3. La empresa ofrece un adecuado ambiente físicode trabajoLA05 102.84 0.002 100.0 60.0 9.7 5 23. Los directivos de mi empresa cuidan el climade trabajoLO05 32.84 0.002 100.0 60.0 9.7 524. Los directivos de mi empresa favorecen lascomunicaciones entre el personal, y entre losdiferentes sectoresLO05 32.84 0.002 100.0 60.0 9.7 5 7. El ambiente de trabajo en esta empresa esagradable y divertido.EL05 32.84 0.002 100.0 60.0 9.7 526. La gerencia se conduce de acuerdo con losvalores y la filosofía general de la empresa:practican lo que predican.LA05 32.84 0.002 66.7 80.0 19.4 5 25. La gerencia de nuestra empresa ha logradofomentar el compromiso del personalLA05 62.60 0.005 41.7 100.0 38.7 5 6. En la empresa siempre tratamos a los demáscon respeto.EN05 122.60 0.005 41.7 100.0 38.7 5 8. Tengo una buena relación con mis jefes TE05 12CLASSE 2 / 3V.TEST PROBA Porcentajes Rtas. Preguntas ID. POIDScla/mod mod/cla global54.8 173.33 0 100.0 58.8 32.3 2 21. Tenemos oportunidades de capacitación dealta calidad para mejorar nuestras habilidades.TE02 102.40 0.008 90.0 52.9 32.3 3 40. Las reuniones de equipo me resultanproductivasLA03 10CLASSE 3 / 3V.TEST PROBA Porcentajes Rtas. Preguntas ID. POIDScla/mod mod/cla global29.0 93.97 0 69.2 100.0 41.9 1 21. Tenemos oportunidades de capacitación dealta calidad para mejorar nuestras habilidades.TE01 133.19 0.001 85.7 66.7 22.6 1 22. La empresa me ha brindado la capacitaciónnecesaria para desempeñarme bien en mi trabajo.LA01 73.18 0.001 100.0 55.6 16.1 1 5. Trabajo una cantidad de horas adecuada TR01 52.80 0.003 75.0 66.7 25.8 2 35. Me dan los recursos y equipos para hacer mitrabajoME02 82.65 0.004 100.0 44.4 12.9 1 14. En mi empresa se cubren las vacantes dandooportunidades a las personas con mayoresEN01 42.47 0.007 66.7 66.7 29.0 2 24. Los directivos de mi empresa favorecen lascomunicaciones entre el personal, y entre losLO02 92.45 0.007 58.3 77.8 38.7 4 3. La empresa ofrece un adecuado ambiente físicode trabajoLA04 12Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

63Interpretación de los ejes factorialesDESCRIPCION FACTEUR 1PAR LES MODALITES ACTIVESID. V.TEST Respuesta Pregunta POIDS NUMEROLO05 -3.88 5 24. Los directivos de mi empresa favorecen las comunicaciones entreel personal, y entre los diferentes sectores3 1LA05 -3.84 5 27. La gerencia logra que todos en la empresa den lo mejor de sí. 4 2LA04 -3.84 4 22. La empresa me ha brindado la capacitación necesaria paradesempeñarme bien en mi trabajo.4 3LO05 -3.6 5 23. Los directivos de mi empresa cuidan el clima de trabajo 3 4LA05 -3.58 5 25. La gerencia de nuestra empresa ha logrado fomentar elcompromiso del personal6 5EL05 -3.51 5 7. El ambiente de trabajo en esta empresa es agradable y divertido. 3 6TE05 -3.36 5 8. Tengo una buena relación con mis jefes 12 7MI05 -3.33 5 32. Mi trabajo me da grandes satisfacciones, siento que logro cosasque me importan.7 815_ -3.32 sin responder 14. En mi empresa se cubren las vacantes dando oportunidades a laspersonas con mayores capacidades2 9MI05 -3.25 5 11. Mi gerente es más un instructor que un jefe. 5 10TE05 -3.23 5 21. Tenemos oportunidades de capacitación de alta calidad paramejorar nuestras habilidades.2 11LA05 -3.23 5 26. La gerencia se conduce de acuerdo con los valores y la filosofíageneral de la empresa: practican lo que predican.3 12EN05 -3.14 5 28. En términos de estrategia, sé exactamente lo que mi empresaestá tratando de lograr.5 13EN05 -3.12 5 41. En términos generales estoy satisfecho con trabajar en CRIBA 10 14EN04 -3.12 4 18. En la empresa se fomenta que aprendamos y desarrollemosnuevas habilidades.4 15EN05 -3.09 5 39. En mi sector trabajamos en equipo 14 16ES05 -3.02 5 36. Estoy orgulloso de pertenecer a mi empresa 12 17LA05 -2.93 5 3. La empresa ofrece un adecuado ambiente físico de trabajo 10 18CO04 -2.87 4 13. Considero que la empresa aprovecha mis capacidades 12 19BU01 -2.82 1 Buen clima de trabajo 16 20EN05 -2.78 5 18. En la empresa se fomenta que aprendamos y desarrollemosnuevas habilidades.2 21ES05 -2.75 5 31. Estoy satisfecho con la tarea que realizo 11 22OP01 -2.63 1 Oportunidades de progreso profesional 11 23CO05 -2.62 5 29. Comparada con el mercado (misma actividad y dimensión deempresa), mi remuneración me resulta adecuada1 24EN05 -2.6 5 6. En la empresa siempre tratamos a los demás con respeto. 12 25Z O N E C E N T R A L ELA04 2.04 4 3. La empresa ofrece un adecuado ambiente físico de trabajo 12 238LA01 2.04 1 22. La empresa me ha brindado la capacitación necesaria paradesempeñarme bien en mi trabajo.7 239AQ02 2.08 2 10. Aquí existen buenas oportunidades para desarrollarmeprofesionalmente5 240LA03 2.1 3 27. La gerencia logra que todos en la empresa den lo mejor de sí. 12 242TR02 2.1 2 5. Trabajo una cantidad de horas adecuada 10 243TE01 2.16 1 21. Tenemos oportunidades de capacitación de alta calidad paramejorar nuestras habilidades.13 244EN03 2.18 3 34. En el trabajo tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer. 13 245HA02 2.34 2 19. Habitualmente recibimos reconocimiento o elogios por el trabajobien hecho10 246ME02 2.38 2 35. Me dan los recursos y equipos para hacer mi trabajo 8 247LA02 2.43 2 2. La mayoría de la gente en nuestra empresa hace “hasta loimposible” con tal de entregar un buen trabajo a sus clientes.5 248EN03 2.51 3 12. En este lugar existe plena confianza en la gerencia de la empresa. 7 249EN03 2.51 3 41. En términos generales estoy satisfecho con trabajar en CRIBA 5 250TE04 2.54 4 8. Tengo una buena relación con mis jefes 15 251LO02 2.64 2 24. Los directivos de mi empresa favorecen las comunicaciones entreel personal, y entre los diferentes sectores9 253CO02 2.75 2 29. Comparada con el mercado (misma actividad y dimensión deempresa), mi remuneración me resulta adecuada11 254LO02 2.93 2 23. Los directivos de mi empresa cuidan el clima de trabajo 12 256EL03 3.11 3 7. El ambiente de trabajo en esta empresa es agradable y divertido. 15 257PAR LES MODALITES ILLUSTRATIVESID. V.TEST Respuesta Pregunta POIDS NUMEROED01 -3.84 Menos de 30 Edad 4 1AN01 -3.7 Menos de 1 año Antigüedad en la empresa 5 2Z O N E C E N T R A L ESE05 2 sin responder Sexo 6 56NI05 2 sin responder Nivel de estudios 6 57ED05 2 sin responder Edad 6 58


64DESCRIPCION FACTEUR 2PAR LES MODALITES ACTIVESID. V.TEST Respuesta Pregunta POIDS NUMEROLA03 -3.41 3 40. Las reuniones de equipo me resultan productivas 10 2MI03 -3.21 3 11. Mi gerente es más un instructor que un jefe. 5 3LO03 -3.09 3 23. Los directivos de mi empresa cuidan el clima de trabajo 9 4TE02 -2.98 2 21. Tenemos oportunidades de capacitación de alta calidad paramejorar nuestras habilidades.10 5LA03 -2.9 3 26. La gerencia se conduce de acuerdo con los valores y la filosofíageneral de la empresa: practican lo que predican.6 6LO03 -2.73 3 24. Los directivos de mi empresa favorecen las comunicaciones entreel personal, y entre los diferentes sectores11 7PE01 -2.7 1 Pertenecer a una empresa exitosa 10 8CO03 -2.43 3 29. Comparada con el mercado (misma actividad y dimensión deempresa), mi remuneración me resulta adecuada10 9LA01 -2.39 1 La capacidad de la empresa para mantenerme motivado 3 10SE04 -2.32 4 16. Sería importante contar con un sistema de evaluación dedesempeño8 11SI04 -2.23 4 9. Si lo necesito, tengo la posibilidad de acceder a cualquier personade mi empresa12 12HA04 -2.21 4 19. Habitualmente recibimos reconocimiento o elogios por el trabajobien hecho7 13EN03 -2.04 3 6. En la empresa siempre tratamos a los demás con respeto. 6 15Z O N E C E N T R A L EMI01 2.07 1 15. Mi empresa se ocupa de la estabilidad laboral del personal 3 238TR01 2.11 1 5. Trabajo una cantidad de horas adecuada 5 239ME02 2.13 2 35. Me dan los recursos y equipos para hacer mi trabajo 8 240ME03 2.14 3 20. Me gustaría que nos organizáramos para realizar alguna actividadcomo forma de relacionarnos más7 241ES04 2.23 4 36. Estoy orgulloso de pertenecer a mi empresa 15 243EN02 2.27 2 12. En este lugar existe plena confianza en la gerencia de la empresa. 2 244LO02 2.29 2 24. Los directivos de mi empresa favorecen las comunicaciones entreel personal, y entre los diferentes sectores9 245LA01 2.38 1 22. La empresa me ha brindado la capacitación necesaria paradesempeñarme bien en mi trabajo.7 246MI02 2.39 2 15. Mi empresa se ocupa de la estabilidad laboral del personal 1 247LA01 2.39 1 27. La gerencia logra que todos en la empresa den lo mejor de sí. 1 248LA01 2.41 1 26. La gerencia se conduce de acuerdo con los valores y la filosofíageneral de la empresa: practican lo que predican.2 250EN05 2.46 5 39. En mi sector trabajamos en equipo 14 251EN01 2.66 1 14. En mi empresa se cubren las vacantes dando oportunidades a laspersonas con mayores capacidades4 252LO01 2.79 1 23. Los directivos de mi empresa cuidan el clima de trabajo 2 254LO01 2.79 1 24. Los directivos de mi empresa favorecen las comunicaciones entreel personal, y entre los diferentes sectores2 255TE01 3.01 1 21. Tenemos oportunidades de capacitación de alta calidad paramejorar nuestras habilidades.13 256PAR LES MODALITES ILLUSTRATIVESID. V.TEST Respuesta Pregunta POIDS NUMERONI01 -3.17 Secundarios Nivel de estudios 5 1ED04 -2.69 50 y más Edad 4 2Z O N E C E N T R A L ENI03 2.69 Universitarios Nivel de estudios 14 59Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

65DESCRIPCION FACTEUR 3PAR LES MODALITES ACTIVESID. V.TEST Respuesta Pregunta POIDS NUMEROEN01 -4.24 1 1. En mi empresa se cubren las vacantes dando oportunidades a laspersonas con mejor predisposición a la tarea2 1

9_ -4.24 sin responder 8. Tengo una buena relación con mis jefes 2 230_ -4.16 sin responder 29. Comparada con el mercado (misma actividad y dimensión deempresa), mi remuneración me resulta adecuada1 3LA01 -4.16 1 33. La mayor parte del trabajo que se me asigna es más desafianteque repetitivo.1 441_ -4.16 sin responder 40. Las reuniones de equipo me resultan productivas 1 5MI01 -3.52 1 15. Mi empresa se ocupa de la estabilidad laboral del personal 3 6HA01 -3.26 1 19. Habitualmente recibimos reconocimiento o elogios por el trabajobien hecho4 7LA04 -3.25 4 26. La gerencia se conduce de acuerdo con los valores y la filosofíageneral de la empresa: practican lo que predican.14 8TR01 -3.22 1 5. Trabajo una cantidad de horas adecuada 5 98_ -2.76 sin responder 7. El ambiente de trabajo en esta empresa es agradable y divertido. 2 10CO02 -2.51 2 13. Considero que la empresa aprovecha mis capacidades 3 11ME03 -2.49 3 4. Me siento cómodo en mi grupo de trabajo 5 12SE01 -2.44 1 16. Sería importante contar con un sistema de evaluación dedesempeño2 1312_ -2.32 sin responder 11. Mi gerente es más un instructor que un jefe. 5 14ME03 -2.26 3 17. Me animan directamente a compartir nuevas ideas y a hacersugerencias para mejorar nuestro trabajo.11 15ES04 -2.2 4 38. Estoy orgulloso de los productos y servicios que mi empresabrinda a los clientes20 16EN03 -2.15 3 18. En la empresa se fomenta que aprendamos y desarrollemosnuevas habilidades.12 17LA03 -2.07 3 22. La empresa me ha brindado la capacitación necesaria paradesempeñarme bien en mi trabajo.7 19Z O N E C E N T R A L ELA01 2.01 1 26. La gerencia se conduce de acuerdo con los valores y la filosofíageneral de la empresa: practican lo que predican.2 252SE05 2.21 5 16. Sería importante contar con un sistema de evaluación dedesempeño14 254HA02 2.23 2 19. Habitualmente recibimos reconocimiento o elogios por el trabajobien hecho10 255TR02 2.33 2 5. Trabajo una cantidad de horas adecuada 10 256LA02 2.4 2 25. La gerencia de nuestra empresa ha logrado fomentar elcompromiso del personal5 257PAR LES MODALITES ILLUSTRATIVESID. V.TEST Respuesta Pregunta POIDS NUMEROAN04 -2 Más de 8 años Antigüedad en la empresa 9 2Z O N E C E N T R A L EUniversidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

66ANEXO 11: Políticas posibles de capacitaciónA continuación se presentan cuatro políticas posibles de capacitación con que cuentauna organización, en función de que el enfoque priorice los aspectos referidos a lastareas o a las personas.Foco en las TAREASFoco en las PERSONASIntegralOperativaDesarrolloBeneficioBajo AltoBajoAltoSe desprende del gráfico que cuando la política de capacitación presenta un foco bajotanto en la persona como en las tareas estaremos en presencia de una política de“beneficios”.

Si la empresa pone alto foco en las tareas y bajo foco en las personas, para una posicióno persona determinada, su capacitación será “operativa” o técnica.Si en cambio el foco está puesto principalmente en la persona y no tanto en las tareasespecíficas necesarias para dicho puesto, la política pasará a ser de “desarrollo” más queuna mera capacitación.Al hacer hincapié tanto en las tareas, como en las personas, la política podrá serconsiderada como una política integral de desarrollo.Es importante destacar que la empresa podrá posicionarse de distinta manera dentro deeste cuadro según la jerarquía y el potencial de cada uno de los empleados.Por otro lado, el plan de capacitación y desarrollo debería estar enfocado en comprenderdos dimensiones:Universidad del CEMA Gerardo Crespo – Santiago Negri – Santiago TarasidoMBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004

67Una dimensión organizacional, tendiente a convertirse en un programa educativo a largoplazo, orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de laorganización. Debe tener en cuenta los principales desafíos y aspectos estratégicos de laorganización para los próximos años.Una dimensión individual, orientada a la expansión de las habilidades de cada uno delos empleados en función de sus responsabilidades futuras. Debe tratar de coordinar lasnecesidades organizacionales con las necesidades de desarrollo individual del staff de

personal.

LA SATISFACCIÓN LABORAL COMO ELEMENTO MOTIVADOR DEL EMPLEADO

Domingo Bonillo MuñozFrancisco jests Nieto GonzálezUniversidad de AlmeríaRESUMEN

En este artículo realizamos una revisión de la literatura de la satisface icen laboral. Nuestro objetivoprincipal es que sirva de base para ser utilizada porfuturos estudios que empleen el modelo de lasatisfacción laboral. Como conclusión, encontrarnos que podemos mejorarla satisfacción laboralmodificando lospuestos de trabajo dentro c/c la organización. según las clili'renites teorías, temiendoen cuenta quepa ra poder aplicar cada una es necesario que se presenter los supuestos departirlade ésta.Palabras clave: Satisfacción Laboral, Motivación, Diseño de Puestos de Trabajo, :Necesidad, Expectativa, Equidad.ABSTRAC-rIn this article uwe review the literature about job satisjuction. We intend future studies that discussthe job satisfaction model can make use of it. In conclusion, we find that we can i,nprove jobsatisfaction modifying the place of work itself inside the organization, according with the varioustheories, taking into account that for applying each one is necessary all its assumption are present.Key words: Job Satisfaction, motivation, Job Design, Need, E.rpectation, Equity.LA SATISFACCIÓN LABORAL COMO ELEMENTO MOTIVADOR DEL EMPLEADO

La satisfacción en el trabajo es una de las estructuras más ampliamenteestudiadas y medidas en la literatura directiva y de conducta organizativa. ElTRABAJO 1.1 (2002) 189-200Universidad de Huelva 2009190 DOMINGO BONILLO MuÑOz - FRANc1sco JEsús N(ETo GONZÁLEZ

interés en la satisfacción laboral proviene de su relación con otros importantes.resultados organizativos entre los que están el absentismo, la rotación, eLcompromiso organizativo y el desempeño

(Scott, y Taylor, 1985). Además, .los.cambios organizativos extremadamente inestables que afectan a la mayor partede los sectores, están aumentando la

necesidad de comprender la forma en la,

que poder mantener e incrementar la productividad de los empleados y su.compromiso en el trabajo de forma que, cada vez más, se están demandandoestudios sobre la satisfacción en el trabajo y los factores relacionados con ella,en el medio actual.Todo trabajo que se precie sobre el tema,

será relevante en la medida en que

Satisfaccion e Insatisfaccion Laboral

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