Scorecard: cuadro de mando

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las

cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y

creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?

Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?

Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a través de la organización.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.

Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.

Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

El cuadro de mando integral ( BSC ) es una estrategia de gestión del rendimiento de la

herramienta - una estructura semi-estándar informe , apoyado por métodos de diseño y

herramientas de automatización, que puede ser utilizado por los administradores para

realizar un seguimiento de la ejecución de las actividades por el personal bajo su control y

para vigilar las consecuencias derivadas de estas acciones. [ 1 ]

Las características fundamentales que definen un cuadro de mando son: [ 2 ]

su enfoque en la agenda estratégica de la organización de que se trate

la selección de un pequeño número de elementos de datos para supervisar

una mezcla de elementos de datos financieros y no financieros.

Dispone de tres generaciones. La primera generación utiliza un enfoque "4 perspectiva"

saber financieros, los clientes, los procesos de negocio internos y aprendizaje y

crecimiento. Aunque todavía es parte de estudios académicos para la gestión estratégica,

es obsoleta en el uso del negocio. El problema con el enfoque de diseño "segunda

generación" era que el trazado de los vínculos causales entre 20 o más objetivos

estratégicos a medio plazo sigue siendo una actividad relativamente abstracto. En la

práctica se ignora el hecho de que las oportunidades de intervenir, para influir en los

objetivos estratégicos son, y deben ser, anclado en la actividad actual y real de la

gestión. La tercera generación del refinado de la segunda generación para dar más

relevancia y funcionalidad a los objetivos estratégicos. La principal diferencia es la

incorporación de los estados de la destinación. Otros componentes clave son los objetivos

estratégicos, modelo de vinculación estratégica y perspectivas, medidas e iniciativas.