AUSPICIADO POR

Segundo ranking de las mejores cadenasde suministro del Perú

SE CONFIRMANLOS GRANDES

AUSPICIADO POR | 3

SE Semana Económica junto con Yobel SCM, GS1 y el PAD ha renovado su com-promiso por elaborar un ranking de las me-jores cadenas de suministro del Perú. El objetivo es identifi car aquellas empresas que están alcanzando resultados extraor-dinarios gracias a una operación efi cien-te, alineada, adaptable y ágil a la hora de atender a los clientes.

Al igual que en la primera edición, publi-cada en el 2015, la metodología del ran-king se inspira en la empleada para ela-borar The Gartner Supply Chain Top 25, una clasifi cación de las mejores cadenas de suministro globales. Gartner, una fi rma consultora y de investigación con sede en Connecticut (EEUU), publica su clasifi ca-ción ininterrumpidamente desde el 2004, y se ha convertido, sin duda, en una de las referencias a nivel mundial sobre la gestión de las cadenas de suministro.

El ranking de las mejores cadenas de su-ministro del Perú se basa en un índice

RANKING DE LAS MEJORES CADENAS DE SUMINISTRODEL PERú

compuesto que comprende las siguientes cinco variables:

1. El ROA promedio de los últimos tres años (2013-2015)

2. La rotación de inventarios a diciembre del 2015

3. El crecimiento de ventas promedio de los últimos tres años (2013-2015)

4. El GMROI del 2015

5. El resultado de una encuesta de pares, conducida entre los suscriptores de SEMANAeconómica y los alumnos del MBA del PAD, en la que altos ejecuti-vos eligieron las tres empresas que, en su opinión, mejor manejan su cadena de suministro

A cada una de estas cinco variables se le asignó un peso según cuán directamente pueden explicar la efi ciencia del supply chain management (ver tabla). De este modo se estableció el máximo peso del 30% para el GMROI, es decir, el margen

4 |

1 ROA promedio de los últimos 3 años (2013 - 2015). 2 Crecimiento de ventas promedio de los últimos 3 años (2013 - 2015). 3 Rotación de inventarios a diciembre 2015. 4 GMROI del 2015. 5 Resultado de encuesta respondida por suscriptores de Semana Económica y estudiantes del MBA del PAD (¿cuáles empresas tienen la mejor gestión de su cadena de suministro?).

Ranking de las mejores cadenas de suministro en el Perú

2016

RANKING

2015 EMPRESA SECTOR

ROA1

22.5%

INGRESOS2

15%

R.I.3

17.5%

NOTA: cada uno de los indicadores fue normalizado a una escala 0 - 10 previo a ser agregado al índice compuesto.

1 1 CERVECERÍA BACKUS CONSUMO MASIVO 27.28% 4.44% 6.68 17.48 71% 8.51

2 7 EL COMERCIO MEDIOS 11.55% -4.36% 8.43 8.67 18% 4.20

3 4 ALICORP CONSUMO MASIVO 2.78% 2.08% 5.42 2.11 63% 3.22

4 5 PERUANA DE MOLDEADOS INDUSTRIA 11.23% 11.68% 4.37 1.98 1% 3.18

5 6 GLORIA CONSUMO MASIVO 8.38% 7.86% 3.36 1.02 44% 3.15

6 10 SUPERMERCADOS PERUANOS RETAIL 0.67% 10.12% 6.25 2.24 18% 2.97

7 2 SAGA FALABELLA RETAIL 9.86% 5.81% 3.80 1.70 21% 2.83

8 8 CORPORACIÓN LINDLEY CONSUMO MASIVO -1.59% 5.18% 5.85 3.42 33% 2.80

9 13 MICHELL Y CÍA. INDUSTRIA 7.73% 17.86% 2.00 0.58 1% 2.67

10 21 QUIMPAC INDUSTRIA 3.35% 11.20% 2.73 4.75 3% 2.67

11 19 INDUSTRIAS ELECTRO QUÍMICAS INDUSTRIA 2.56% 7.20% 7.81 0.47 0% 2.52

12 14 BAYER INDUSTRIA 4.95% 8.60% 3.53 2.40 7% 2.42

13 nd FÁBRICA PERUANA ETERNIT INDUSTRIA 6.20% 8.78% 3.86 1.56 2% 2.36

14 22 INTRADEVCO INDUSTRIAL INDUSTRIA 3.42% 13.04% 2.23 1.07 4% 2.11

15 11 LAIVE CONSUMO MASIVO 3.69% 7.66% 3.97 1.29 3% 2.06

16 16 INDECO INDUSTRIA 8.62% -6.91% 7.61 1.33 1% 1.96

17 nd FÁBRICA NACIONAL DE ACUMULADORES ETNA INDUSTRIA 6.63% 11.42% 1.17 1.03 1% 1.95

18 9 YURA CONSTRUCCIÓN 9.26% 4.78% 1.83 2.04 1% 1.92

19 nd REACTIVOS NACIONALES INDUSTRIA 7.02% 10.15% 1.59 0.74 0% 1.89

20 15 GOODYEAR DEL PERÚ INDUSTRIA 6.88% -2.34% 4.96 1.57 1% 1.69

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ENCUESTA5

15%

GMROI4

30%ÍNDICE

COMPUESTO

1 1 CERVECERÍA BACKUS CONSUMO MASIVO 27.28% 4.44% 6.68 17.48 71% 8.51

2 7 EL COMERCIO MEDIOS 11.55% -4.36% 8.43 8.67 18% 4.20

3 4 ALICORP CONSUMO MASIVO 2.78% 2.08% 5.42 2.11 63% 3.22

4 5 PERUANA DE MOLDEADOS INDUSTRIA 11.23% 11.68% 4.37 1.98 1% 3.18

5 6 GLORIA CONSUMO MASIVO 8.38% 7.86% 3.36 1.02 44% 3.15

6 10 SUPERMERCADOS PERUANOS RETAIL 0.67% 10.12% 6.25 2.24 18% 2.97

7 2 SAGA FALABELLA RETAIL 9.86% 5.81% 3.80 1.70 21% 2.83

8 8 CORPORACIÓN LINDLEY CONSUMO MASIVO -1.59% 5.18% 5.85 3.42 33% 2.80

9 13 MICHELL Y CÍA. INDUSTRIA 7.73% 17.86% 2.00 0.58 1% 2.67

10 21 QUIMPAC INDUSTRIA 3.35% 11.20% 2.73 4.75 3% 2.67

11 19 INDUSTRIAS ELECTRO QUÍMICAS INDUSTRIA 2.56% 7.20% 7.81 0.47 0% 2.52

12 14 BAYER INDUSTRIA 4.95% 8.60% 3.53 2.40 7% 2.42

13 nd FÁBRICA PERUANA ETERNIT INDUSTRIA 6.20% 8.78% 3.86 1.56 2% 2.36

14 22 INTRADEVCO INDUSTRIAL INDUSTRIA 3.42% 13.04% 2.23 1.07 4% 2.11

15 11 LAIVE CONSUMO MASIVO 3.69% 7.66% 3.97 1.29 3% 2.06

16 16 INDECO INDUSTRIA 8.62% -6.91% 7.61 1.33 1% 1.96

17 nd FÁBRICA NACIONAL DE ACUMULADORES ETNA INDUSTRIA 6.63% 11.42% 1.17 1.03 1% 1.95

18 9 YURA CONSTRUCCIÓN 9.26% 4.78% 1.83 2.04 1% 1.92

19 nd REACTIVOS NACIONALES INDUSTRIA 7.02% 10.15% 1.59 0.74 0% 1.89

20 15 GOODYEAR DEL PERÚ INDUSTRIA 6.88% -2.34% 4.96 1.57 1% 1.69

bruto del retorno de la inversión en inven-tario. Este indicador, que mide la produc-tividad del inventario, es un buen proxy de la eficiencia del SCM, en cuanto combina dos importantes factores de rentabilidad, fundamentales para la cadena: el margen bruto, y su relación entre las ventas y la in-versión en inventario.

Los cuatro indicadores financieros em-pleados (ROA, RI, ventas y GMROI) se obtienen directamente o se construyen a partir de los datos publicados en los es-tados financieros de las empresas, lo que permite levantar la información de forma transparente. De hecho pudieron haber-se incorporado ratios más específicos del SCM, como el nivel de servicio o el por-centaje de órdenes correctas. Sin embar-go, esto hubiera supuesto que las empre-sas proporcionaran esa información, algo que muy pocas están dispuestas a hacer.

Esta segunda edición del ranking sólo con-sidera empresas comerciales, industriales y extractivas con componente industrial, con ventas superiores a S/.50 millones. Además, sólo han sido consideradas las empresas que tienen valores listados en la Bolsa de Valores de Lima (BVL) y que, por lo tanto, cuentan con estados financieros públicos. Si bien se extendieron invitacio-nes a muchas otras grandes empresas que no cotizan en la BVL, para que envíen su información y puedan ser consideradas, ninguna de estas proporcionó la informa-ción financiera requerida. Aun así mante-nemos la expectativa de que en ediciones venideras del estudio podamos contar con la participación de más empresas no pú-blicas. En particular, aquellas que forman parte de matrices extranjeras y cuyas ca-denas de suministro se rigen según los más altos estándares internacionales.

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En resumen, el presente ranking se guía principalmente por datos objetivos y, en menor medida, por la percepción de casi trescientos altos ejecutivos perua-nos sobre las cadenas de suministro de las empresas consideradas. Como señala Francisco D’Angelo, gerente general de Yobel SCM, el listado ayuda a apreciar una noción básica de las empresas sobre cómo mejorar los recursos operativos asociados a los cuatro procesos de la cadena de abastecimiento: planeación, abastecimiento, manufactura y logísti-ca. “Es nuestro objetivo, a través de este estudio y del conocimiento asociado a las mejores prácticas operacionales, ayu-dar a las empresas peruanas a que desa-rrollen la competitividad necesaria para que puedan crear valor para el mercado interno y una oferta exportable que vaya más allá de las industrias extractivas tradicionales”.

Consumo masivo: los quemarcan la pautaLos resultados de Backus en cuanto a su gestión de la cadena de suministro le han

permitido por segundo año consecutivo ubicarse en el primer puesto del ranking. Al igual que en el 2015, la cervecera obtuvo los mejores resultados en los dos indica-dores con mayor ponderación: el ROA y el GMROI. Cabe destacar que el ROA prome-dio alcanzado por Backus durante los últi-mos tres años es extraordinario: 27.28% (El Comercio y Peruana de Moldeados, las empresas con el segundo y tercer me-jor ROA promedio, obtuvieron 11.55% y 11.23%, respectivamente). En la misma línea, el GMROI de Backus de 17.48 más que duplica el del inmediato perseguidor (El Comercio, con 8.67).

La base de esta eficiente gestión, como re-fiere Gustavo Noriega, VP de supply chain de Backus, consiste en haber logrado que todas las áreas que componen la cade-na de suministro funcionen con una sola agenda. Esto se ha logrado a través del fortalecimiento de dos pilares esenciales: la comunicación a lo largo de toda la em-presa (vía la colaboración y coordinación entre áreas) y la asignación de responsa-bilidades a todas las áreas relacionadas al

Ranking de las mejores cadenas de suministro del PerúDesempeño sectorial, 2016 vs. 2015

5.00

4.50

4.00

3.50

3.00

2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0.00

Consumo masivo Retail Construcción Industria

2015 2016 Número de empresas evaluadasN

5 5 5 14 27535

Índi

ce p

rom

edio

de

las

empr

esas

del

sec

tor

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SCM, en adición a las responsabilidades funcionales de cada área.

Además, la compañía ha ejecutado un am-bicioso plan de inversiones para reforzar y mejorar su nivel de servicio. A mediados del 2015, Backus anunció inversiones para ese año por S/.349 millones, con la pro-yección de que se ejecute hasta marzo del 2016. Ese plan incluía desarrollar las plan-tas de producción y los almacenes de la empresa a nivel nacional, así como com-prar envases, unidades de transporte te-rrestre y fluvial, y activos comerciales. Esta inversión ha sido adicional a la requerida por la empresa subsidiaria de SABMiller para ampliar la planta de San Juan (Pu-callpa), que costó US$93 millones y fue inaugurada en julio del año pasado. Cabe anotar que durante los últimos cuatro años Backus ha invertido S/.1,600 millones.

La Empresa Editora El Comercio, a pesar de los esfuerzos de los últimos años orien-tados a diversificar el grupo, está expues-ta a un sector que se ha visto fuertemente golpeado por la desaceleración económi-ca. Sólo en el 2015 la inversión total publi-citaria en televisión y en medios impresos –las dos principales fuentes de ingreso del grupo– cayó en alrededor de 10%, según datos de Ibope a nivel nacional. Dado el contexto, resulta meritorio que El Comer-cio haya alcanzado el segundo lugar del ranking, pese a que sus ventas hayan caí-do en promedio 4.36% anualmente, entre el 2013 y el 2015.

El Comercio –que si bien no es una empresa de consumo masivo, sí comparte similares retos en cuanto a la distribución capilar de sus productos– ha logrado ubicarse en la élite del SCM y ascender cinco posiciones

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respecto al 2015. Para ello le ha valido un muy buen resultado en su rotación de inven-tarios (8.43, el más alto en todo el ranking), así como en su ROA y su GMROI. Para redu-cir el impacto de la contracción de sus ven-tas, el Grupo El Comercio realizó inversiones enfocadas a generar economías de escala. En julio del 2015 concluyó la ampliación de la planta Pando y la instalación de la línea de impresión Manroland, un sistema de tec-nología de punta de impresión para el offset rotativo de periódicos. Esto permitió al gru-po centralizar la producción de nueve títulos en una sola planta, con lo que consolidó la impresión de más de 1.2 millones de ejem-plares por día y redujo los costos unitarios.

Alicorp y Lindley, dos de las más reputadas marcas del consumo masivo en el Perú, atravesaron por dificultadas coyunturales en los últimos años. En consecuencia, sus resultados económicos fueron modestos. Durante el segundo trimestre del 2015, Alicorp se vio obligada a reperfilar su deu-da: aquella por vencer en el 2015 pasó

de S/.935 millones a S/.210 millones. Sus gastos financieros en el 2015 ascendieron a S/.209 millones, equivalentes al 7.4% de las ventas, mientras que en el 2014 alcan-zaron S/.116 millones. Esto contribuyó a que su utilidad neta en el 2014 y el 2015 fuese de apenas S/.10 millones y S/.153 millones, respectivamente, un marcado re-troceso respecto a los S/.317 millones del 2013. Por su parte, Corporación Lindley registró pérdidas por S/.88 millones en el 2015 frente a una utilidad neta de S/.2.8 millones del año anterior. Ello pese a que sus ventas crecieron 10% en el año has-ta S/.2,448 millones. La depreciación del sol fue el principal detonante del resultado negativo. Las pérdidas por tipo de cambio aumentaron 123% de S/.103 millones en el 2014 a S/.230 millones en el 2015.

Estos resultados económicos negativos han impedido que Alicorp y Lindley, cuya reputa-ción y constante búsqueda de la excelencia en la gestión de sus cadenas de suministro son ampliamente reconocidas en el merca-

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do, alcancen un mejor puntaje en el ranking. En el caso de Alicorp, el ROA de los tres años evaluados (2013-2015) de 2.78% está muy por debajo de los niveles alcanzados por la empresa en los años anteriores. Peor aun le ha ido a Lindley en este indicador (el segundo de mayor peso para elaborar el ranking), dado que en el período analizado se coloca en terreno negativo: -1.59%.

Sin embargo, pese a ser la única empresa del ranking que presenta un ROA negativo, Corporación Lindley ocupa el octavo lugar. Su principal fortaleza (a nivel de indicado-res de gestión) en el período analizado se refiere al nivel de rotación de inventarios (5.85 a diciembre del 2015) y al GMROI, uno de los más altos entre las empresas analizadas, aunque muy por detrás de los niveles alcanzados por Backus.

Las pérdidas generadas por errores de co-bertura de tipo de cambio demandaron a Lindley acentuar la eficiencia de sus ope-raciones logísticas. En el 2015, la empresa

logró reducir en 0.2 puntos porcentuales el producto no despachado a sus clientes. Esto representó un ahorro de S/.1.8 millo-nes. De igual modo incrementó en 4.5% el uso de camiones, medido por cantidad de cajas transportadas. Sumado a ello, la productividad de almacenes creció 13%, según el cálculo de la cantidad de cajas movidas por persona por hora.

Sin embargo, las principales eficiencias provinieron de una reducción del 25% de las mermas por vencimientos y obsoles-cencia, lo que permitió limpiar los almace-nes de productos no recuperables y dejar el inventario completamente disponible. El ahorro ascendió a S/.5 millones respecto al 2014. Adicionalmente Lindley renegoció con las empresas de transporte, y logró ahorros por más de S/.14 millones.

Marcela Páez, directora de distribución de Corporación Lindley, comenta que desde el 2013 la compañía se ha propuesto identifi-car las oportunidades de sinergia que exis-

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ten entre sus centros de distribución. “No-sotros hemos consolidado operaciones en diez centros de distribución a nivel nacional. Por ejemplo, en la región de Puno teníamos nueve centros de distribución, hoy tenemos cuatro. Antes era un mismo distribuidor, pero con locaciones muy pequeñas. Enton-ces consolidamos en Juliaca una operación grande que pudiera llegar a toda la región. Ése es el tipo de modelo que vamos llevan-do a todo el país”. Se trata de sinergias que reducen los costos de transacción.

Gloria se ubica en el puesto 5 gracias a una buena combinación entre el ROA (8.38%) y su variación promedio de ingre-sos (7.86%). Además, según la encuesta de pares, es percibida como la empresa con el tercer mejor SCM del país, sólo por detrás de Backus y Alicorp. Según Roberto Bustamante, gerente corporativo de logís-tica del Grupo Gloria, el resultado se debe a que Gloria, como empresa de consumo

masivo, se debe a los consumidores. “Que los productos estén en el sitio en que se necesitan y en el momento oportuno para nosotros es lo más importante”, comenta. La planta de Huachipa es reflejo de la sana obsesión de la compañía por contar con la tecnología de punta que permita automa-tizar absolutamente todos los procesos de la cadena de abastecimiento (incluso para la distribución, fase en la que recurren al uso del sistema WNS).

El cargo que ocupa Bustamante tiene al-cance hacia todo el Grupo Gloria, no sólo a la empresa de consumo masivo (espe-cializada en lácteos). Esto representa efi-ciencias en compras y un mayor poder de negociación con proveedores. Bustaman-te agrupa todas aquellas compras que son exactamente iguales para cualquiera de los negocios del grupo (entre los cuales están los rubros de alimentos, cemento y nitrato, agroindustria, papeles y cartones,

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entre otros), y por esa operación genera ahorros considerables en costos.

Subidas importantesAdemás de El Comercio y Quimpac, Su-permercados Peruanos y Michell & Cía son las empresas del top 10 que más posicio-nes escalaron en la presente edición del ranking. En ambos casos lograron ascen-der cuatro puestos.

La cadena de supermercados propiedad de Intercorp, ubicada en la posición núme-ro 6, lidera el ranking del sector retail al ha-ber desplazado a Saga Falabella, que pasa a ocupar el séptimo lugar luego de retroce-der cinco ubicaciones. El sexto puesto de Supermercados Peruanos se fundamenta en su buen crecimiento de ingresos y en su rotación de inventarios (6.25, el cuarto más alto de la clasificación).

Eduardo González de Boado, director de supply chain de Supermercados Perua-nos, resalta la importancia de contar con un buen equipo como uno de los requisi-tos fundamentales para lograr una eficien-te gestión de la cadena. “Si aspiras a tener un resultado excelente, debes tener un equipo excelente”, subraya. Por ‘resultado excelente’, el ejecutivo se refiere a proveer el máximo servicio con los menores costos posibles, con el propósito de lograr la ma-yor rentabilidad.

La gestión liderada por González de Boado se ha preocupado además por mantener un monitoreo estricto de los indicadores claves de la cadena de suministro. Los integran-tes de su equipo han desarrollado KPI de los temas críticos que afectan al negocio: lead time, días de stock, rotación del stock. “Tan importante es la cantidad como cono-cer cómo rota el stock. Si tienes un stock que no rota de forma asidua, tal vez sea una referencia que no debe estar en el surtido, porque está ocupando un espacio que po-dría dar la oportunidad a otro producto que rota más”, aclara.

Diariamente el departamento de auditoría monitorea toda la operación de supply de la empresa, un porcentaje de muestra a auditar que duplica los KPI que González de Boado manejaba cuando se desempe-ñaba como director del centro de produc-ción y logística de la subsidiaria española de Carrefour, el retail con mayor volumen del mundo, detrás de Walmart. “Esta es una máquina perfecta en la que debes ge-nerar el pedido al proveedor en el sistema que tú previamente has definido y tener un lead time suficiente para que se venda la última botella de agua cuando llega la pri-mera del siguiente stock”, señala.

Según González de Boado, Supermerca-dos Peruanos logró reconvertir una tasa de servicio media de proveedores del 80%, versus un estándar europeo que está por encima del 95%, en un quiebre promedio (es decir, cuando un producto no es en-contrado en la góndola del punto de venta) de entre 2.5% y 3% en sus tiendas. “Son ratios internacionales de muy alto nivel”, aclara el ejecutivo.

En el 2015, Michell & Cía no figuraba en el top 10. En la presente edición, la compañía con sede en Arequipa se ubica en el puesto 9, en buena cuenta gracias a un crecimiento de ventas promedio de los últimos tres años del 17.86%, el más alto entre las empresas evaluadas, y a un sólido ROA de 7.73%.

Supermercados Peruanos logró reconvertir una tasa de servicio media de proveedores del 80%, versus un estándar europeo que está por encima del 95%, en un quiebre promedio de entre 2.5% y 3% en sus tiendas.

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Juan Pepper, gerente comercial de Michell & Cía, menciona que la empresa opera en una cadena de productos nobles (fibras especializadas como la alpaca, pelo de an-gora, casimir, seda, lanas superfinas), que tienen ciclos de vigencia en el mercado que van, según la moda, de dos a cuatro años. Michell & Cía se vio beneficiada por un superciclo de cinco años de tendencia positiva para la alpaca. “En los años pico, los precios de la alpaca empezaron a le-vantarse, así como también los precios de aprovisionamiento en la sierra. Ahí hay un factor de eficiencia de cómo comprar y cuánto comprar. Para ser eficiente se debe tener un know-how de negociación y en-tender las tendencias de afuera, para así no tener un sobrestock”, explica Pepper.

La incursión de las empresas de moda fast fashion en el uso de la fibra de alpaca ha generado, según Pepper, un cataclismo en ventas. Marcas como H&M, Gap y Ba-nana Republic han tenido campañas con alpaca. Más recientemente la campaña del tenista Novak Djokovic para Uniqlo (el gigante japonés del retail, presente en 14 países, incluidos EEUU, Alemania y el Rei-no Unido) estuvo basada en el uso de la fibra peruana.

En términos de la gestión de eficiencias operativas, Pepper destaca el aprovecha-miento de los subproductos. La industria de hilos se caracteriza por generar sub-productos que llegan en promedio al 10% o 15% de los insumos. “Nosotros hemos tenido éxito en reciclar estos productos. Un subproducto útil lo puedes vender al extranjero a US$5, pero si le das un va-lor agregado (con marca, concepto sobre el reciclado a través del marketing, moda, etc.), triplicas su valor”. El ejecutivo aña-de que también se agrega valor al agrupar los desechos de hilos según los colores o la calidad. De este modo se pueden ha-cer nuevos productos a partir del concepto del reciclado.

Los retos venideros para Michell & Cía pro-vendrán de su crecimiento en el último es-labón de la cadena –el retail– a través de la marca Sol Alpaca, que se viene consoli-dando como la segunda en productos finos de alpaca (después de Kuna). “Nuestra idea es abrir al menos dos tiendas cada año y crecer en Sudamérica. Buscaremos oportu-nidades en Ecuador y Bolivia”. Asimismo, la compañía mantendrá sus inversiones orien-tadas a adquirir maquinaria más eficiente y rápida, que además permita elaborar nue-vos artículos. “Nuestra maquinaria se com-para con las hilanderas italianas de mayor nivel global”, menciona Pepper.

Una mirada globalComo se ha mencionado al inicio de esta publicación, el ranking sólo toma en cuen-ta a las empresas que listan en la Bolsa de Valores de Lima. Esto ha significado excluir a las empresas no públicas, entre las cuales se encuentran aquellas que for-man parte de matrices extranjeras y cuyas cadenas de suministro se rigen según los más altos estándares internacionales. La clasificación The  Gartner Supply Chain Top 25, sin embargo, nos ayuda a echar luces sobre el resultado que algunas de estas empresas habrían tenido en nuestro ranking.

Además de las 25 empresas que figuran propiamente en

el ranking, Gartner incluye a dos en la categoría superior de

master. Esta categoría se reserva a aquellas empresas que se han

ubicado en el top 5 en siete de los últimos diez años.

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Ranking Global de Supply Chain de Gartner 2016Top 25

Master APPLE TECNOLOGÍA **

Master PROCTER & GAMBLE CONSUMO MASIVO **

1 UNILEVER CONSUMO MASIVO 5.84

2 MCDONALD’S RESTAURACIÓN 5.54

3 AMAZON RETAIL 5.34

4 INTEL TECNOLOGÍA 4.62

5 H&M RETAIL 4.5

6 INDITEX RETAIL 4.42

7 CISCO SYSTEMS TECNOLOGÍA 4.21

8 SAMSUNG ELECTRONICS TECNOLOGÍA 3.95

9 THE COCA-COLA CO. CONSUMO MASIVO 3.69

10 NESTLÉ CONSUMO MASIVO 3.68

11 NIKE RETAIL 3.58

12 STARBUCKS RESTAURACIÓN 3.55

13 COLGATE-PALMOLIVE CONSUMO MASIVO 3.43

14 3M INDUSTRIAL 3.3

15 PEPSICO CONSUMO MASIVO 3.23

16 WALMART RETAIL 3.06

17 HP TECNOLOGÍA 2.87

18 SCHNEIDER ELECTRIC INDUSTRIAL 2.8

19 L’ORÉAL CONSUMO MASIVO 2.7

20 BASF INDUSTRIAL 2.7

21 JOHNSON & JOHNSON INDUSTRIAL 2.65

22 BMW AUTOMOTOR 2.61

23 GLAXOSMITHKLINE SALUD 2.51

24 KIMBERLY-CLARK CONSUMO MASIVO 2.48

25 LENOVO TECNOLOGÍA 2.43

* Gartner elabora su ranking sobre la base de un índice compuesto, que incluye variables financieras, una evaluación cualitativa por expertos de Gartner y una encuesta de pares.

** En 2015 Gartner introdujo la categoría Master, en la que incluye las empresas que figuraron en el top 5 en 7 de los últimos 10 años.

RANKING EMPRESA SECTORÍNDICE

FINAL*

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Además de las 25 empresas que figuran propiamente en su ranking, Gartner inclu-ye a dos en la categoría superior de mas-ter. Esta categoría se reserva a aquellas empresas que se han ubicado en el top 5 en siete de los últimos diez años. Apple y Procter & Gamble (que llevan nada menos que diez y nueve años, respectivamente, entre las cinco primeras) no son conside-radas junto con las demás empresas y pa-san directamente a ser masters. De estas, Procter & Gamble opera directamente en el Perú. Apple, en cambio, distribuye en nuestro país a través de resellers.

Entre las primeras 25 compañías que se-cundan a Apple y Procter & Gamble, varias cuentan con una actividad íntegra de su SCM en el Perú. La mayoría correspon-de al sector de consumo masivo: Unile-ver (puesto 1), Nestlé (puesto 10), Colga-te-Palmolive (puesto 13), PepsiCo (puesto 15) y Kimberly-Clark (puesto 24). De este grupo de empresas, los excepcionales resultados en términos de ROA de Colga-te-Palmolive (15.10%) y Unilever (10.80%), así como en términos de rotación de in-ventarios de Unilever (6.9) y PepsiCo (8.6), sugieren que tranquilamente sus operacio-nes locales ocuparían posiciones de privi-legio en nuestro ranking.

Provenientes del sector retail, figuran en The  Gartner Supply Chain Top 25 varias empresas con operaciones en el Perú. Es el caso de los dos emblemas mundiales del fast fashion: la sueca H&M y la multi-

nacional española Inditex, propietaria de la famosa cadena Zara. Ambas obtuvieron soberbios desempeños en sus ROA pro-medio de los últimos tres años. La empre-sa sueca, que se ubica en el quinto lugar, alcanzó un espectacular 25.30%, mientras que Inditex (puesto 6) logró un 16.70%. A estas se suma Nike, también presente en el Perú con varias tiendas. Su ROA prome-dio llegó a 14.70%. Otra marca muy cono-cida en nuestro país, McDonald’s, ocupa el segundo lugar del ranking. Vale destacar que su ratio de rotación de inventarios es de lejos el más alto de todas las empresas evaluadas: 156. Sin duda, la compañía de fast food más grande del mundo ha hecho honor a su calidad de comida ‘rápida’.

Es altamente probable que las empresas arriba mencionadas –junto con otras del ranking global que también cuentan con operaciones en el Perú– tengan una impe-cable gestión de sus cadenas de suminis-tro en nuestro país. De publicar los esta-dos financieros de su operación local o de brindar a SE Semana Económica la data necesaria para calcular el índice a la base de la clasificación, éstas habrían ocupado, sin duda alguna, posiciones privilegiadas en el ranking peruano. La expectativa del presente estudio es que en ediciones ve-nideras se puedan considerar más em-presas no públicas, en particular aquellas que forman parte de matrices extranjeras y cuya gestión de la cadena de sumi- nistro mantiene estándares excepcionales de eficiencia.

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Los resultados de Backus en cuanto a su gestión de la cadena de suministro han sido arrolladores. No sólo eso: han al-canzado por segundo año consecutivo el primer lugar del ranking de las mejores cadenas de suministro del Perú. Un ROA promedio de 27% durante los últimos tres años (15 puntos porcentuales por encima de su inmediato seguidor, El Comercio) y un GMROI de 17.48 en el 2015 (8.8 puntos superior al del segundo lugar) revelan tanto un alto retorno sobre sus activos (es decir, un manejo eficiente de los recursos físicos de la empresa) como una gestión suma-mente rentable de sus inventarios.

Dado que se trata de una compañía con un crecimiento moderado (4.44% duran-te los últimos tres años) en una industria ya madura como la cervecera y con un market share de alrededor de 99%, encon-trar nuevas fuentes de crecimiento resulta cada vez más retador. En consecuencia, la responsabilidad por mejorar los márgenes de la empresa se inclina mucho más del lado de la eficiencia en costos que del lado de ventas.

Los gestores de la cadena de suministro de Backus han sabido superar con creces esta presión. Reflejo de ello, la compañía logró conseguir más de S/.13.7 millones de ahorro en el 2015 respecto al ejercicio previo. Las eficiencias alcanzadas estuvie-

Backus: un SCM basado en el cumplimiento de principios económicos

ron respaldadas por excelentes niveles de productividad. Por ejemplo, la productivi-dad en el proceso de reparto pasó de 67.4 hl por día camión en el 2014 a 73.2 hl por día camión en el 2015. Además, Backus mejoró su nivel de servicio, al alcanzar un 95.9% en el cumplimiento de su promesa de entrega en cantidad exacta y tiempo correcto a sus clientes (OTIF). En el 2014, este índice había llegado a 94.6%.

El desarrollo de la red de distribución ha sido sostenido por diversas inversiones, necesarias para cumplir con los mayores requerimientos de capacidad de la red lo-gística. Ello con el fin de afrontar con ma-yor eficiencia –y en menores tiempos– los retos de operar en un país geográficamen-te heterogéneo (principalmente en los An-des y en el oriente peruano).

Se reubicaron y expandieron tres nuevos centros de distribución –en Cajamarca, Nasca y Satipo–, cada uno de los cuales contempló la construcción de un almacén de producto terminado. Los tres centros, que suman 2,450 m2 de almacenes con capacidad para 245,000 cajas, requirieron una inversión de S/.22.4 millones.

Adicionalmente, la expansión de la capa-cidad operativa a nivel nacional –principal-mente en el norte del país y en Lima– se orientó a ampliar los almacenes de pro-

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ducto terminado (remozadas losas para el almacén de envases y tránsito de monta-cargas, así como la construcción de nuevos hangares). Las inversiones realizadas en Planta Ate, CD Piura, Planta Motupe y CD Trujillo supusieron una inversión de S/.22 millones. En el caso de la Planta Ate, el im-pacto de las inversiones fue notorio: se in-crementó en 860,000 cajas la capacidad de almacenamiento de producto terminado, lo que equivale a un aumento del 30%.

En cuanto a la última fase de la cadena, la distribución, Backus continuó con el proceso de renovación de sus equipos de manipuleo de pallets con el propósito de obtener una mayor productividad y me-nor consumo de combustible, al reducir las emisiones de CO2. Así se adquirieron 52 unidades nuevas con una inversión de S/.7.86 millones.

Gustavo Noriega, VP de supply chain en Backus, comenta que la fórmula detrás del éxito en la gestión del supply consiste en haber logrado que todas las áreas que componen la cadena de suministro –ges-tión de cadena de suministro, manufactura, distribución, ventas, marketing– funcionen con una sola agenda y objetivos comunes, que están por encima de los objetivos de cada área individual.

Lograr esta agenda común no ha sido ta-rea fácil, señala Noriega. Para hacerlo se han fortalecido dos pilares esenciales.

Primero, el despliegue de una gran comu-nicación en toda la empresa, a través de la constante colaboración y coordinación entre las áreas. Y segundo, la adopción de una mayor disciplina en la forma de ges-tionar la cadena de suministro, que otorga responsabilidades a todas las áreas vincu-ladas, en adición a las responsabilidades funcionales de cada área.

“El objetivo de la gestión de la cadena de suministro en Backus es buscar eficiencias operativas que se transformen en eficien-cias económicas”, sostiene Noriega. “Una vez que se incorpora el criterio económico en las decisiones, las prioridades pueden cambiar”. Es decir, una decisión puede ser positiva porque optimiza alguna fase de la cadena, pero si empeora el resultado eco-nómico de la compañía, entonces carecerá de todo sentido.

Un buen ejemplo de la aplicación de este principio ocurrió cuando se evaluó la am-pliación del volumen y la variedad de pro-ductos de la Planta Pucallpa. La amazonía cuenta con beneficios tributarios para las compañías que producen y comercializan dentro de la región. Ampliar Pucallpa supo-nía reducir la producción de otras plantas más eficientes y con mejores vías de acce-so. Sin embargo, la ganancia económica de acceder a los mencionados beneficios tributarios superaba las desventajas, por lo que se decidió ampliar la planta selvática.

Backus planea extender sus buenas prác-ticas y profundizarlas. Como precisa No-riega, “lo que nos ha demostrado la histo-ria reciente es que estamos en el camino correcto y no tenemos ninguna alerta para drásticamente cambiar de rumbo”. La idea es seguir fortaleciendo la colaboración y la corresponsabilidad entre las distintas áreas vinculadas a la cadena de suministro. Es decir, perfeccionar los dos pilares que fun-damentan las operaciones de la compañía en pro de su ejercicio económico.

“El objetivo de la gestión de la cadena de suministro en

Backus es buscar eficiencias operativas que se transformen

en eficiencias económicas”

Uno de los principales problemas que tiene el Perú y el nuevo gobierno es mejorar la inseguridad producto de los asaltos, robos y criminalidad en general. Este no es un problema ajeno a las cadenas de abaste-cimiento de las empresas. En la ecuesta de SCM realizada en el 2014 por SE Semana Económica, el 70% de los encuestados afirmó que la seguridad era un problema para las empresas. De estos, el 92% señaló que los problemas ocurrían en el transporte terrestre, y el 45% en el almacenaje. Para poder reducir este riesgo, el 77% usa se-guros de carga, el 66% GPS, 51% camaras de seguridad y 43% custodios.

La seguridad siempre ha sido una varia-ble relevante a considerar dentro de las operaciones logísticas. Las diferencias de inventario producidas por pérdidas y robo de mercadería en sus diversas modalida-des (dentro del almacén, en las unidades de transporte, etc), se han convertido en una constante que los responsables de lo-gística de las diversas compañías del mer-cado deben prevenir y resolver.

Además, las regulaciones gubernamenta-les (DIGEMID, DIGESA, etc) son cada vez

Cómo reducir costosa través del manejode riesgos en la cadena de abastecimientoAndrés DiezGerente Corporativo de Logística Yobel SCM

EL PUNTO DE VISTA DE YOBEL SCM

más exigentes en cuanto a la capacidad de rastrear el producto en cualquier etapa de la operación (desde el proveedor has-ta el cliente). Para minimizar los riesgos y combatir los problemas mencionados, es importante mantener “blindados” nuestros procesos operativos a lo largo de la cade-na logística, por lo que es imperativo eva-luar las siguientes variables al momento de diseñar la operación:

● Localización del centro de distribu-ción / almacén: Es importante con-siderar como variable el nivel de peli-grosidad de la zona donde se piensa implementar el centro de distribución. Generalmente, las personas que se contratan como fuerza laboral (nivel operario) pertenecen a las zonas cir-cundantes al centro de distribución. De consecuencia, a mayor nivel de peligrosidad existente, mayor será el riesgo de contratar personas con “ma-los hábitos”. Como buena práctica, se puede iniciar un proyecto conjunto con otras compañías de la zona, para mantener actualizada una base de da-tos del personal y proveedores que han sido desvinculados por motivos

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de deshonestidad o malas prácticas dentro de la gestión operativa. Dicha base de datos es compartida con to-das las empresas participantes, con la finalidad de evitar la contratación de personal y/o compañías con los ante-cedentes mencionados.

● Manejo de áreas restringidas dentro del almacén: Es de suma importancia que dentro del almacén transite perso-nal autorizado, sin excepción alguna. Así como también, dividir el almacén por secciones y definir un único res-ponsable por sección, quien brinde las explicaciones del caso ante cualquier tipo de anomalía. Para implementar este punto, son necesarias las coor-dinaciones y el trabajo en equipo en-tre el área de operaciones, recursos humanos y legal. Esto asegura que el personal tenga claras sus funciones y responsabilidades, y cuente con las herramientas necesarias para llevar a cabo sus actividades. Además, debe tener conocimiento sobre las respec-

tivas sanciones por incumplimiento de las mismas. No podemos descuidar ningún detalle en este punto.

● Sólo se debe mover mercadería con un documento u orden de trabajo de respaldo: Existe una mala práctica bas-tante común de realizar movimientos en el almacén sin algún documento u or-den de trabajo, bajo la consigna de “re-gularizar” dicho movimiento de manera posterior en el sistema. Para evitar este tipo de malas prácticas, se debe restrin-gir el movimiento de mercadería al uso de un documento de respaldo. En ese sentido, cualquier trabajador que se de-tecte moviendo mercadería sin el docu-mento mencionado será merecedor de una sanción. El registro de actividades de los operarios a través de los PDA´s y las cámaras (circuito cerrado de televi-sión) son de gran ayuda para determinar si la hora en la que el trabajador efectuó el movimiento de mercadería (registrado por la cámara) coincide con el horario registrado en el sistema.

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● Colocación de personas “infiltradas” dentro de la operación: Son personas de seguridad que trabajan de manera anónima dentro de la operación bajo la mismas condiciones y funciones que cualquier operario o trabajador de rubro logístico. Sin embargo, este per-sonal está capacitado para trabajar de manera encubierta y ganarse la con-fianza de los demás trabajadores, con la finalidad de detectar colaboradores deshonestos y mafias dentro del pro-ceso. En muchos casos conviene que sólo el Gerente de operaciones sepa y tenga contacto con la persona men-cionada, pues en diversas oportunida-des se ha detectado que el personal de seguridad se encuentra involucrado en mafias dentro de la operación.

● Políticas de inspección: Se debe contar con una política de inspección obligatoria, tanto al ingreso como a la salida, del personal que labora de ma-nera directa en los procesos de alma-cenamiento y distribución. También es necesario contar con un proceso de inspecciones aleatorias para el perso-nal que ingresa de manera temporal al centro de distribución (visitas, provee-dores, etc.). En el caso de las unidades de transporte, se debe realizar revisio-nes aleatorias que contemplen la vali-dación de la unidad al 100%.

● Trazabilidad: Es de suma importancia contar con un registro de la historia del producto en todos los puntos de con-tacto y control, desde su manufactura hasta el cliente. En dicho ámbito los consumidores cada vez exigen saber más sobre la proveniencia de los pro-ductos, así como también, si los mis-mos cumplieron con las buenas prác-ticas, regulaciones de calidad y medio ambiente que se exige. Para cumplir con todo lo mencionado es importante contar con un sistema de gestión de almacenes o WMS (warehouse mana-

gement system) que permita adminis-trar toda la información del producto en los diferentes puntos del proceso. Además, es necesario contar con las herramientas tecnológicas necesarias que permitan “enlazar” la información desde el producto al WMS:

– Códigos de barras + PDA´s: el có-digo de barras es un identificador que lleva el producto ya sea de manera impresa o a través de una etiqueta. Dicho identificador con-tiene toda la información relevante del producto (descripción, fecha de vencimiento, etc.). Para que di-cha información pueda ser leída y transmitida al WMS se requiere de un dispositivo móvil (PDA) y de un operario que manipule el mismo.

– RFID: consiste en una etiqueta electrónica o “tag” que se coloca en el producto con toda la información relevante del mismo. La informa-ción es captada entre unas antenas y los tag mediante ondas de radio.

La selección y aplicación de las tecno-logías mencionadas dependerá de un análisis costo/beneficio en función del tipo de producto que se requiera ad-ministrar.

RFID Código de barras

No necesita campo visual para lectura

Necesita campo visual

No requiere de un operador

Requiere de unoperador

Información en líneaInformación en batch contra demanda

Alto costo de implemen-tación (comparado con código de barras)

Bajo costo deimplementación

Disminución de errores en el armado de pedidos

Disminución de errores en el armado de pedidos

Características del RFID y código de barras

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● Seguridad en el transporte: El sinies-tro en la distribución y el transporte se ha incrementado en los últimos años, razón por la que se han realizado diver-sas inversiones en tema de seguridad, las cuales han incrementado en 300% el presupuesto de seguridad (escoltas y resguardos, instalación de GPS y dispo-sitivos móviles de rastreo, incremento de pólizas de seguro, etc.). Con la fina-lidad de prevenir todos los eventos que atentan contra la seguridad podemos compartir una recopilación de las zonas peligrosas (zonas “rojas”). Basándonos en la información brindada por la Policía Nacional del Perú y los siniestros de al-

gunas compañias de seguro, se obtiene la información recogida en la tabla que acompaña esta página.

● Con la finalidad de minimizar el riesgo en las zonas mostradas, se pueden realizar ciertas acciones puntuales por zona, como colocar resguardo a las unidades de transporte, enviar vehí-culos que no contengan logo o algún identificador de la compañía, no dete-nerse durante el trayecto, etc.

● Definición de un solo responsable en el manejo de la programación de rutas de los productos susceptibles a robo: Exis-ten casos en los que la información espe-cífica que reciben los asaltantes acerca de las unidades de transporte que salen del centro de distribución es brindada por el mismo personal del proceso. Por lo tanto, es importante identificar que toda la información que se maneje sea gestionada sólo por una persona. En ese sentido, para todos los productos sus-ceptibles a robo se sugiere implementar controles ciegos, tales como empacar los productos con stretch film de color negro para que no se vea el contenido, entregar los documentos (facturas, guías de remisión, etc.) al transportista en un sobre cerrado sin posibilidad que pue-da observar el detalle de los productos y costos de los mismos, y restringir la comunicación entre el personal del al-macén y los transportistas.

Finalmente, la aplicación de las buenas prácticas y estrategias mencionadas pue-den generar ahorros en sobrecostos origi-nados por riesgos en seguridad que osci-lan entre el 20% y 40%.

Distrito/lugar Cantidad de zonaspeligrosas

Ate 2Breña 1Cercado de Lima 3Callao 8Carabayllo 2Chorrillos 4Comas 6El Agustino 2Huaycán 2Independencia 3La Victoria 4Los Olivos 1Pte. Piedra 3Rímac 2S.J. Lurigancho 11S.J. Miraflores 1San Martín de Porres 4San Luis 2Santa Anita 1Surquillo 1Villa María del Triunfo 5Ventanilla 4Villa El Salvador 5

En ese mundo que se viene dentro de 10 años, hay ejes que las empresas no pueden dejar pasar, como centrar la inversión en mejorar la capacitación y el entrenamiento del capital humano; mega y micro cambios en infraestructura logística; innovaciones tecnológicas; sustentabilidad y la masifica-ción y novedades en el comercio electró-nico, que harán que la competencia se dé entre cadenas de suministro.

De aquí al año 2025, la cadena de suminis-tros sufrirá una serie de cambios muy velo-ces. Si no nos damos un tiempo para ana-lizar, discutir, escuchar y pensar cómo va a ser ese mundo que se viene, no podremos prever y probablemente sigamos con el pro-blema de competitividad logística en el país.

Si tomamos el top 5,000 de las empresas peruanas, no dudaríamos en decir que más de la mitad tiene un espacio para mejorar y debiera hacerlo. Si nos enfocamos en la facturación, las 50 empresas  más grandes tienen niveles buenos de eficiencia, lo que no quiere decir que no haya nuevas formas de trabajo, herramientas y metodologías que no se están explotando. En cuanto a la mediana y pequeña empresa, hay mucho por hacer. La gran mayoría ni siquiera utili-za estándares de codificación, sistemas de trazabilidad y seguimiento, optimización de inventarios, etc. Todo ello, sin duda, les hace perder rentabilidad.

Supply Chain al 2025: no hay que perder el trenPor Angel Becerra TresierraGerente General de GS1 Perú

EL PUNTO DE VISTA DE GS1

 En base a datos publicados por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal), el total de inversiones en Latinoamé-rica en el período 2010-2011 subió un 8%, alcanzando una cifra global de US$ 94.000 millones. En esa tabla de inversiones, Brasil representa un 43%, Chile un 12%, Colombia un 10%, mientras que Perú y Argentina al-canzan un 5%. Esto indica que se deben re-doblar esfuerzos si al 2025 el país no quiere perder el tren de los que buscan adaptarse y crecer a la par de los cambios.

Por otro lado, la logística país –entendida tanto desde el punto de vista de la infraes-tructura adecuada como de una estrategia de país–, es clave para poder alcanzar los niveles de crecimiento esperados para los próximos años de entre 4.5% y 6.5% del PBI. Este crecimiento no será sostenible sin una infraestructura y una estrategia logística de país. A nivel micro, el cambio permanen-te del perfil de los consumidores y su mayor exigencia por servicio y precio, y sectores cada vez más competitivos, presionan a las empresas por nuevas estrategias y herra-mientas para la gestión logística y el manejo competitivo de las cadenas de suministro.

En este escenario, las cadenas de suminis-tro están obligadas a ser eficientes, rápidas y adaptadas a un modelo que les permita atender las necesidades de sus clientes de forma efectiva y segura.  La excelencia en la

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supply chain no es sólo eficiencia en las ope-raciones, sino que va más allá.  Es definir una estrategia y ser capaces de gestionar la com-plejidad y reducirla, gestionar datos, costos e indicadores, riesgos, personas y liderazgos que conduzcan a la mejora continua.

Algunos de los factores determinantes de la transformación logística son los siguientes:● El impacto en el panorama marítimo in-

ternacional con las grandes obras de am-pliación del canal de Panamá.

● La multiplicación de polos industriales y logísticos.

● Redes logísticas cada vez más comple-jas y especializadas.

● Fuerte crecimiento del outsourcing y el reforzamiento del concepto partnership.

● Diseño y construcción de redes multimo-dales que conectarán los distintos nodos productivos y de consumo.

● Masiva utilización de la tecnología global de comunicaciones disponible.

● El cloud, que vino para quedarse, y el ac-ceso a la tecnología, que será cada vez más barato.

● El comercio electrónico, que se hará ma-sivo y alcanzará un crecimiento del 35% para 2025.

● La complementariedad de las aplicacio-nes Lean y Green, que serán factores cla-ve de competitividad.

Otro tema fundamental que no podemos de-jar de lado es la innovación en la gestión de la cadena de suministro y en el manejo de las operaciones logísticas, que se convier-te en un aspecto de mayor relevancia para el país de cara al 2025. No olvidemos que según el ranking de competitividad global del Foro Económico Mundial (WEF), nuestro país está ubicado en el puesto 117 en el pilar de innovación de 144 países, uno de los más bajos en América Latina.

Índice de desempeño logísticoperuanoSegún el Banco Mundial, el desempeño ge-neral de la logística peruana en el 2014 es-tuvo dentro de lo esperable para un país de ingreso medio alto. Sin embargo, Perú tie-ne un IDL (Índice de Desempeño Logístico) de 2.84, que lo coloca en la cola respecto a los países líderes de la región, como Chile, Panamá y México. Cualquier país que está ubicado en el primer tercio del IDL nos lleva 20 años o más en infraestructura logística (el Perú se ubica en el tercer tercio –puesto 71–, debajo de Chile, Panamá y México). La mejora del IDL tiene que ver con dos temas fundamentales: infraestructura y regulacio-nes, aunque hay que incorporar, como se ha mencionado, un tercer factor: la tecnología.

Si bien se ha avanzado durante el saliente Gobierno, la brecha sigue siendo grande. La desaceleración de nuestra economía nos dio cierto respiro, porque si hubiéramos mante-nido un ritmo de crecimiento del 8% hubié-ramos colapsado a nivel de infraestructura.

En el sector privado, si bien reconocemos los esfuerzos que están haciendo las em-presas privadas a nivel logístico, sobre todo las de mayor escala en los sectores de con-sumo masivo (alimentos, bebidas, todos los retailers), al ser las que mayor presión tienen por la competitividad (nivel de conocimiento, de tecnificación de sus trabajadores, tecno-logías que están utilizando, entre otros fac-tores), hay aún tareas pendientes en las más pequeñas, cuyos costos logísticos siguen representando más del doble del costo de las grandes empresas. Por lo tanto, los es-fuerzos deberán orientarse hacia este sector en los siguientes años, de manera de llegar al 2025 con un país sólido –logísticamente hablando–, que nos permita competir en los grandes escenarios mundiales.

Acerca de losAuspiciadores Es una empresa peruana de servicios integrados

de Outsourcing en la cadena de abastecimiento. Con mas de 46 años de experiencia y ofi cinas en 12países de Latinoamérica: Argentina, Chile, Colom-bia, Costa Rica, Guatemala, Ecuador, El Salvador, México, Perú, Puerto Rico, República Dominicanay Panamá.

Cuenta con más de 5,000 empleados que usan siste-mas avanzados en diseño y de gestión para integrar y simplifi car las operaciones que incluyen la planea-ción, el abastecimiento, la manufactura y la logística.

Yobel SCM Administra operaciones de Manufactura y Logística en más de 180,000 m2, los cuales albergan más de 225,000 referencias en inventario, para llegar a más de 700,000 destinos, administrando una fl ota de más de 1,200 vehículos.

Todas las herramientas integradas (ERP, BI, MRPII, Score y Lean Six Sigma) sumadas al conocimiento y especialización con certifi caciones (BPM, BPA e ISO) soportan la aplicación de soluciones para sincronizar las cadenas de abastecimiento de sus clientes a nivel de Consultoría, In House o Outsourcing.

Algunos nuestros clientes multinacionales son: Aven-tis, Backus, Beiersdorf, Belcorp, Bticino, Colgate-Palmolive, Ericsson, Estee Lauder, Johnson & John-son, Kimberly Clark, L’Oreal, Nextel, Puig, Procter & Gamble, Reckitt Benckiser, SC Johnson, 3M, Umbro y Unilever, entre otros.

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GS1 Perú es una organización global experta en lo-gística y cadena de suministro, establecida hace más de 25 años en el país. Brinda soluciones integrales con alto nivel de servicio a sus asociados y clientes de diferentes sectores e industrias. Parte del portafo-lio de los servicios que ofrecemos son:

Consultoría en estrategia, procesos y tecnología para la cadena de suministro. Soluciones integrales y multisectoriales en las diferentes áreas de la cade-na: estrategia, planeamiento, compras, almacenes y gestión de inventarios, distribución, transporte, logís-tica de reversa, indicadores de gestión, catalogación, visibilidad y trazabilidad e implementación en auto-matización y tecnología (hardware y software).

Educación, especializada para la formación profe-sional y operativa de ejecutivos y colaboradores que se desarrollan en todos los niveles de la cadena de suministro. Nos especializamos en mejorar las com-petencias del talento humano de manera integral, con énfasis en logística y cadena de suministro. Nuestros niveles de formación son: 1. Estratégica - PDEG Programa de Desarrollo Eje-

cutivo Global en SCM, Logística y Comercial. 2. Operativa - Diplomados y cursos operativos en

logística y cadena de suministro.3. In House - Educación a la medida de cada organi-

zación, tanto estratégico como operativo.4. On Campus - Clases magistrales en prestigiosas

universidades de EEUU, con visitas guiadas a operaciones world class.

Asesoría Especializada, en identifi cación estándar: código de barras, código electrónico de producto EPC y radiofrecuencia RFID. Asesoramos en el uso e implementación del Sistema de Codifi cación Es-tándar GS1, el más confi able y seguro del mundo, e indispensable para la automatización de las opera-ciones y efi ciencia de la cadena de suministro.

Proyectos Colaborativos, con foco en el sector salud, retail y consumo masivo. Proyectos que in-volucren la participación de los diferentes socios de negocios de la cadena para alcanzar una cultura de colaboración y consolidar prácticas de clase mundial. • Estudios Tácticos Mensuales de quiebre de stock

- OSA. • Estudio Anual de Faltantes de Mercadería en

Góndola - FMG.• Calidad de Datos & Catálogo Electrónico.

El PAD es la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura y en sus más de 34 años ha ido consolidan-do su experiencia en la formación de directivos, de-sarrollando sus capacidades en la comprensión de los problemas empresariales, mejora en el análisis para la toma de decisiones y liderazgo en el gobier-no de personas a su cargo.

El compromiso del PAD es formar directivos compe-tentes, íntegros y con vocación de servicio. Ello im-plica entender que los directivos tienen necesidades de formación distintas por lo tanto ha desarrollado propuestas de valor en función a una segmentación muy cuidadosa de los participantes.

Doctorado en Gobierno de Organizaciones, MBA, Programas de Perfeccionamiento Directivo y Pro-gramas para Empresas, conforman la oferta acadé-mica del PAD – Escuela de Dirección. Soportan es-tas propuestas un claustro académico de profesores experimentados en la enseñanza, en la investigación y la práctica así como en el empleo del Métododel Caso.

Su red de egresados conocida como PAD Alumni está formada por un selecto grupo de Directivos y Empresarios a los que se les brinda una propuesta de formación permanente, con el fi n de estrechar la-zos de relación profesional y personal, y seguir enri-queciendo su carrera directiva.

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Edición general ERNESTO FERRINI

Investigación y RedacciónRODRIGO VELIT

DiseñoMARIO POPUCHE

CorrecciónJOSÉ DE LA CRUZ

2016

Un proyecto de

SOLUCIONESDE MARKETING

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