SECRETARIA DE AGRICULTURA Y GANADERIA

DIRECCION DE CIENCIA Y TECNOLOGIA AGROPECUARIA(DICTA)

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

2016-2020

JUNIO/2016

TEGUCIGALPA, MDC.

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CONTENIDO

I. INTRODUCCIÓNII. METODOLOGÍA

III. RESUMEN DEL ANALISIS DE DIAGNOSTICO DE LA SITUACION DE LAAGRICULTURA HONDUREÑA

IV. RETOS Y DESAFIOS DEL SECTOR AGROALIMENTARIO

V. RESUMEN DEL ANALISIS DE LA CLIENTELAVI. SITUACION DE LA GTTA

a. Situación de la institucionalidad público –privado de la Investigaciónb. Situación de la institucionalidad público –privado de la Transferencia de

Tecnologíac. Situación de la institucionalidad público-privado de la Agricultura

Familiar

VII. SITUACION ACTUAL DEL DICTA

a. Relación del Plan con La Política de Estadob. Marco Político e Institucionalc. Apoyo político existented. Análisis de la Situación del DICTA elaborado por el IICAe. La capacidad operativa de la entidadf. Entorno de la cooperacióng. Recursos financierosh. Procesos internos clavesi. Capacidades del personalj. Sistemas de información y apoyo a la gestiónk. Proyectos especiales

VIII. FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO

a. Misión y Visiónb. Cultura organizacionalc. Objetivosd. Ejes estratégicose. Regionalizaciónf. Priorización de Competencias Críticas

IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

X. ANEXOS

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I. INTRODUCCIÓN

En la actualidad, la agricultura de América Latina y el Caribe (ALC) participa másactivamente en un mercado global, caracterizado por un cambio sin precedentesen la demanda de bienes y servicios agrícolas. De manera general, la agriculturade exportación depende menos del mercado norteamericano y se relaciona máscon el mercado asiático, especialmente el aparentemente insaciable mercadochino. Esta dicotomía existente en el mercado agrícola global, realmente presentaun nuevo desafío para la agricultura de la región; por un lado Norte América yEuropa demandando productos más diversificados, más inocuos, de mayorseguridad, de mayor intensidad tecnológica; Asia, por otro lado, demandandomateria prima, más extensiones, más volúmenes, una agricultura más extensiva.Está nueva condición, inserta a la agricultura en un complejo escenariocaracterizado por la alta variabilidad en los precios de los productos agrícolas einsumos, la competencia global con otros sectores productivos por el uso derecursos naturales, una creciente demanda por alimentos y una fuerte dependen-cia de las importaciones de alimentos, con más énfasis en algunas naciones, quebajo estas condiciones podrían tener dificultades para surtir la demanda interna.Por otro lado, el crecimiento poblacional desmedido de países como Hondurasque pone presión a la agricultura sobretodo en el aspecto de la seguridadalimentaria. En este contexto, la pequeña Agricultura surge como la actividadeconómica con buen potencial para contribuir a la solución de estas dificultades enla región, sobre todo la seguridad alimentaria. El desarrollo de este sector llevaimplícito un aumento en la oferta de alimentos y la consecuente reducción de losíndices de desempleo, de pobreza y desnutrición de la población más vulnerablede las zonas rurales de ALC.

Bajo este escenario, la oferta exportable agrícola hondureña, ha experimentadocambios significativos en las últimas décadas lo que ha resultado en nuevastendencias históricas. En primer lugar, la canasta de bienes exportables hasufrido un cambio sustancial. Actualmente, la canasta está compuesta porproductos tales como aceite de palma africana, vegetales orientales, café, chilejalapeño, tomate, calabacitas y pepino. Mientras que la misma hace una décadaestaba constituida por productos agrícolas tradicionales tales como: banano,madera, café y carne vacuna. Note que la mezcla ha cambiado hacia una ofertaagrícola exportable más diversificada. Por otro lado, la oferta de productosagrícolas nacionales también experimento algunos cambios. En primer lugar y entérminos del maíz, se diferenció la producción para consumo humano y paraconsumo animal. Actualmente, toda la producción para consumo animal esimportada, mientras que una buena parte de la producción para consumo humanoes producida localmente. Adicionalmente, el mercado local está divido, pues unabuena parte del maíz producido localmente es industrializado, mientras que otraparte es consumida como grano fresco. Adicionalmente, una gran parte del maízconsumido como grano fresco es producido por pequeños agricultores quecarecen de riego y otras tecnologías básicas para administrar el riesgo. Estaproducción afecta directamente a la seguridad alimentaria del país. Aún más, losrendimientos de la mayoría de estos productores no ha sufrido ningún cambio

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tecnológico, mientras que la dirigida para el proceso industrial ha tenido cambiostecnológicos tales como la introducción del maíz transgénico y el riego por goteoque han afectado positivamente los rendimientos por área de este cultivo.

En el caso del frijol todo el consumo local es producido por pequeños agricultoresque se han visto beneficiados con rendimientos incrementales producto de laintroducción de nuevas variedades, las cuales han ayudado a mejorar larentabilidad de dicho cultivo. Esta acción de investigación, transferenciatecnológica y la cooperación entre la academia y DICTA tendrá un significativoimpacto en la seguridad alimentaria del país. Adicionalmente, la migración a laciudad de la mano de obra rural se incrementó, especialmente la migración a otrospaíses como Estados Unidos y España, lo que redujo la oferta local de mano deobra, cambiando la estructura demográfica de la misma y con esto suproductividad. Esto resulto en menos producción local y aumento el consumo debienes importados en el sector rural. Adicionalmente, la dieta del hondureño hacambiado y el consumo del pollo producido industrialmente se ha disparado ytambién la demanda del arroz se ha incrementado. Esto trae, como consecuencia,un incremento al consumo de productos importados y una mayor variabilidad delos precios de los productos agrícolas, los cuales cada más son determinados porlas condiciones de los mercados internacionales.

Pero qué factores han ocasionado estos cambios. En primer lugar, en el mercadoexterno, existen factores exógenos como el cambio en los gustos preferencias delos consumidores Estadounidenses y Europeos; expansión del mercado deproductos agrícolas con una mayor participación del mercado asiático; incrementoen las barreras fitosanitarias y a una mejoría sustancial en las tecnologías delogística. En la parte nacional, existieron cambios en la naturaleza y dirección delas políticas sectoriales; también en los gustos y preferencias de losconsumidores, cambios en la forma de generar y transferir tecnologías y cambiosdemográficos como una reducción de la oferta de mano de obra masculina y unamayor oferta de mano de obra femenina. Estas condiciones resultaron en unmayor aislamiento de la agricultura y a una mayor intervención del tipoasistencialista, lo que afecto particularmente a la agricultura familiar, sobretodo enuna reducción drástica de la productividad de sus factores de producción,sobretodo tierra y mano de obra.

Actualmente, existen dos condiciones exógenas que cambiaran dramáticamente lacondición bajo la cual opera la agricultura en Honduras. En primer lugar, la granexplosión demográfica que experimenta el país, hoy por hoy con una de lasmayores tasas de fertilidad del mundo y ciertamente la mayor tasa en AméricaLatina, la cual es mucho más dramática en las zonas rurales del país. Por otrolado, el recalentamiento global y la mayor intensidad y recurrencia del niñoaumentando las temperaturas y haciendo el régimen de lluvias más errático, estosfactores traerán como consecuencia una reducción en la productividad agrícola un

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incremento en los costos de producción y por ende una reducción en ladisponibilidad de las tierras con un efecto mayor en los pequeños agricultores.

Bajo estas circunstancias, las operaciones de la agricultura familiar, superan unconcepto meramente agro-productivo y se define más bien como un modo de vidaque respeta el ambiente, resguarda la biodiversidad, protege tradiciones culturalesy promueve el desarrollo territorial. Sin embargo, en la mayoría de los países de laregión, diversos factores entre los que destacan la escasez de datos específicosdel sector y la ausencia de políticas públicas orientadas a la resolución de susproblemas estructurales– se han traducido en que esta agricultura permanezcacon grados importantes de invisibilidad y que, por lo tanto, sus contribuciones seandesconocidas o sub-valoradas por la sociedad.

Aun cuando su potencial es indiscutible, lo cierto es que la pequeña agricultura esuna de las actividades productivas con mayores limitaciones productivas,comerciales y socioeconómicas. Sus recursos productivos son deficientes encantidad y calidad, y los mecanismos de estímulo al acceso de tierras y aguas sonescasos en la región. Adicionalmente, el mínimo acceso de tecnologías y a capital,el bajo recambio generacional, las asimetrías e inequidades generadas por laimplementación de los tratados de libre comercio y la baja adaptación a los efectosdel cambio climático son solo algunas de las variables que en diversos países dela región generan un panorama poco alentador para esta agricultura, si no sellevan a cabo acciones para su desarrollo en el corto plazo. El impulso a estapermitirá a los países aprovechar los beneficios productivos, económicos ysociales asociados a su desarrollo, y avanzar en acciones de equidad, inclusión yvalorización de este sector por parte de la sociedad.

Se estima que en ALC existen unas 17 millones de explotaciones pertenecientes alos pequeños agricultores, agrupando una población de aproximadamente 60millones de personas. De este total, el 43% (unos 7 millones de explotaciones) seubican en el istmo centroamericano. En la mayoría de estos países la verdaderadimensión de estas explotaciones no ha sido cuantificada, ya que los datos de loscensos agropecuarios los estratifican en base al universo físico de lasexplotaciones censadas y no por su importancia socioeconómica. Más allá de suaproximación en cifras, se estima que esta agricultura representa una proporcióndel total de las unidades productivas superior al 75% en casi todos los países de laregión e incluso sobrepasa el 90% en algunos de estos países. En Honduras,particularmente, la pequeña agricultura representa más del 50% del áreasembrada con cultivos agrícolas y en términos de su relevancia social yeconómica este segmento representa una proporción mayor al 50% en términoseconómicos y mucho más en términos sociales: Ciertamente, cualquier estrategiade desarrollo e innovación del agro hondureño deberá priorizar a los pequeñosagricultores en sus consideraciones de intervención.

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PERSPECTIVAS DEL SECTOR AGROALIMENTARIO

En la Revisión del Programa Monetario 2014-2015 del Banco Central de Hondurasde Agosto de 2014, se esperaba un incremento de la actividad de Agricultura,Ganadería, Silvicultura y Pesca respecto a la estimación anterior que se ubicóentre 1.9% y 2.9%, explicada por mejores rendimientos agrícolas en el cultivo decaña de azúcar y palma africana; asimismo, por la mejoría en la actividad dePesca. Sin embargo, estas expectativas solo se cumplieron parcialmente, pues lasequía que azoto al país afecto la productividad de los cultivos sobre todo a lacaña de azúcar que tuvo una reducción en su producción en el campo de un 15%.

Al término de la reunión semestral del Consejo de la Organización Internacionaldel Café (OIC) en Londres se reflejó una enorme preocupación por un posibledéficit de suministro de café en la cosecha 2015-2016, como consecuencia de lasequía que ha afectado la cosecha brasileña, principal productor y exportador anivel mundial; lo que representa una gran oportunidad para Honduras,considerado el séptimo exportador del mundo, tercero en Latinoamérica y elprimero en América Central.

Para el año cafetero 2014-2015, Honduras espera exportar 6.3 millones dequintales, lo que representa un ingreso en divisas para el país de unos US$ 1,200millones, con los precios actuales, que no se descarta sigan mejorando, lo quegeneraría que la cifra alcance entre US$ 1,400 y US$ 1,500 millones. Esteextremo se ratifica, ya que hace un año el precio del quintal rondaba los US$100.0 y actualmente anda cerca de los US$ 200.0 por saco exportado.

En el rubro del camarón se prepone exportar unas 70 millones de libras al cierrede 2014, beneficiando a una población de 170,250 personas. Los acuicultoresnacionales en 2014 continuaran ampliando el rango de acción con la incorporaciónde cultivadores de peces, moluscos y otras especiales acuáticas, laboratorioslarvarios, plantas procesadoras y empresas de servicios e insumos, que permitenfortalecer los vínculos de la cadena productiva y la solidez de la asociación.

Según la Asociación de Productores de Azúcar de Honduras (APAH), laproducción de azúcar de la zafra 2014-2015 que arranca la tercera semana denoviembre en la zona centro del país, se estima en 12 millones de quintales,motivado por el incremento en el rendimiento del edulcorante.

De acuerdo a proyecciones del BCH, se espera que al cierre de 2014 lasexportaciones de tilapia alcancen US$ 75.0 millones, de lograr esa cifra, se trataríade un récord para este rubro. De enero a agosto, las ventas hondureñas de tilapiaalcanzaron US$ 49.6 millones, superior a los US$ 40.6 millones del mismo períododel año pasado.

De manera general la agricultura hondureña se ha vuelto más complicada y conuna mayor necesidad tecnológica. Tanto el mercado como las condiciones bajola que operan los agricultores son más condicionante y restrictivas, por lo que su

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intervención demanda un mayor conocimiento de su problemática y una mejorcalidad y mayor efectividad en sus servicios tecnológicos. DICTA deberáconsiderar seriamente estas condicionantes en sus planes de generación,transferencia e innovación de la información y tecnología agrícola.

II. METODOLOGÍA

A.- Diagnóstico de la problemática de DICTA

Para diagnosticar los problemas de mayor importancia que afectan el buendesempeño de la DICTA y que deberían ser considerados en el planestratégico de dicha institución se desarrolló un sondeo estadístico entre lostomadores de decisión de DICTA (Cuadro 1). Para el sondeo se consideraronunos 15 ejecutivos de la institución distribuidos de la siguiente forma:

Cuadro 1.- Categorías de entrevistados

Naturaleza de su gestión ejecutivosCantidad Porcentaje (%)

Directores/Jefes de programas 9 60Planificadores 1 7Investigadores 2 13Extensionistas 2 13Administradores 1 7TOTAL 15 100

Los profesionales entrevistados, todos relacionados con la agricultura mostrarondiferentes niveles de estudio pero prevaleciendo la ingeniería agronómica como eltítulo más representativo de estos profesionales. A continuación la descripción delnivel académico de los entrevistados:

Cuadro 2.- Nivel académico de entrevistados

ProfesiónDescripción Cantidad Porcentaje (%)Doctorado 1 7Master en ciencias 1 7Ingeniero Agrónomo 13 87Total 15 100

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La verdad que DICTA para ser la dirección de la ciencia y tecnología agrícola delpaís requiere de la contratación de personal con un mayor nivel académico si sequiere convertir en el líder de la generación y transferencia tecnológica de laagricultura del país. Quizás la escasez de personal técnico más capacitado seael mayor problema que enfrenta hoy día DICTA.

A estos ejecutivos los sometimos a una serie de preguntas, un resumen de lascuales se presenta a continuación:

ENCUESTA A PERSONAL EJECUTIVO DE DICTA

I.- Información General:

1.- Edad _________

2.- Profesión ____________

3.- Posición en Dicta

- Jefe: ____

- Técnico: ____

- Administrativo: _____

- Auxiliar: ________

4.- Años de servicios: ____________

II.- Percepción de DICTA:

- Qué papel, en la agricultura desempeña DICTA:o Líder innovador nacional: ________o Proveedor de tecnología básica: _______o Acompañante de proyectos de desarrollo: _________o Otro:

________________________________________________________________________________________________________________________________

- Cree que el papel de DICTA en el tiempo, se ha venido disminuyendo?o Si: __________

- Porque:o Cambios en la prioridad del gobierno: ___________o Cambios estructurales en la agricultura. _______________o Cambios en los organismos internacionales de financiamiento: _______

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o Otros (Especifique):__________________________________________

___________________________________________________________o No: __________- Porque:

o Nunca ha sido preponderante: ________o Se mantiene haciendo lo mismo: _______o Otros (especifique):

___________________________________________________________________________________________________

- Que representa DICTA para la SAG:o Brazo derecho: ______o Un problema: ______o Organismo distante: ______o Otro:

_________________________________________________________

- Que representa DICTA para el gobierno:o Una solución para el agro: _______o Un gasto extra: ________o Una opción política: __________o Otro:________________________________________________

___________________________________________________________________________

- Que representa DICTA para los agricultores:o Alguien a quien confiar: _____o Nada confiable: ______o Proveedor de semilla y fertilizante: ______o Otro:

___________________________________________________________

- En investigación, que papel debería jugar DICTA en la agriculturao Ente generador de tecnología,o Ente regulador de la generación de tecnología,o Productor de material genético,o Otro:________________________________________________

___________________________________________________________________________

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- En extensión, que papel debería jugar DICTA en agriculturao Proveedor de servicios de extensión,o Regulador de servicios de extensión,o Acompañante de los proyectos de desarrollo,o Otros:_______________________________________________

____________________________________________________________________________

III.- Desempeño de DICTA

- A su juicio como ha sido el papel desempeñado por DICTA durante laúltima década?

o Excelente ____o Muy bueno ____o Regular ____o Malo _____

- Qué factores ayudaron a DICTA a cumplir su papelo Presupuesto: _____o Su estructura orgánica: _____o Apoyo del gobierno: ________o Apoyo de organismos internacionales: _____o Su mandato (la ley orgánica): _________o Otros (especifique):

_______________________________________________________________________________________________________________

- Qué factores dificultaron la labor de DICTA durante la última década:o Presupuesto: ___o Organización: _____o Personal: _______o Percepción de:

Gobierno: ______ Agricultores: ______ Organismos agrícolas: ______ Otros (especifique:

_________________________________________

IV.- Visión a futuro de DICTA

- Como mira a DICTA dentro de los próximos 5 años

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o Igual: _____o Como un instituto generador y regulador de la innovación agrícola

nacional: _____o Como un departamento no desconcentrado de la SAG: ______o Como un departamento desconcentrado de desarrollo social:

______o Como una dirección de ciencia y tecnología para la pequeña

agricultura: ____o Otro (especifique):

____________________________________________________________________________________________________________

- Que condición ayudaría a su visión:o Mejorar su presupuesto: ______o Redefinir su clientela: ________o Mejorar su estructura orgánica: _______________o Otro (especifique):

____________________________________________________________________________________________________________

- Que condición afectaría su visión:o Mantener la situación actual: ______o Los otros organismos con el mismo mandato: ______o Percepción del gobierno: ___________________o Percepción de la clientela: ____________o Percepción de organismos de ayuda: ________

B.- Análisis de FODA

Para identificar el potencial y los factores que restringen el desarrollo de DICTA,se desarrolló un análisis de FODA en el que participaron la totalidad de lostécnicos ubicados en Tegucigalpa y una buena proporción del personaladministrativo y de servicios. A continuación se presenta la estructura del FODApresentado y desarrollado por el personal de DICTA en dos sesiones de un díacada una:

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Figura 1. Formato de FODA

Note que este es un ejemplo hipotético y solo sirve para describir la estructura dedicho diagnóstico. Lo interesante es como se desarrolló el FODA. En unseminario taller de un día, se formaron 5 grupos, cada uno compuestos de 6personas provenientes de diferentes departamentos de la organización. A estosgrupos se les instruyo sobre la mecánica para desarrollar un FODA (La mayoríade ellos estaban familiarizados con este procedimiento de diagnóstico). Elproceso comenzó con la identificación de las debilidades que experimentaactualmente la organización. Primero se les pidió que mencionaran las 5debilidades más importantes que afectan a DICTA, una vez desarrolladas ypresentadas por escrito, estas se resumieron, eliminando las que se duplicaron, sepresentó el listado a la audiencia y por consenso se identificaron las másimportantes. Se utilizó el mismo procedimiento para identificar las fortalezas, queél fue el siguiente paso, seguido de la identificación de las amenazas yoportunidades. Al final de la sesiones se estructuro un FODA de la organizaciónque correspondió al sentir y pensar de la audiencia participante en este ejercicio.

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C.- Método Delphi

Para identificar el estado ideal de DICTA al final de un periodo dado (5 años eneste caso) se administró, en una sesión de un día, un instrumento definido bajo elmétodo Delphi. Este consiste en reunir a un grupo de expertos (personalejecutivo, técnicos y administradores de DICTA) en diferentes áreas, relacionadascon la agricultura (investigación y extensión) a quienes se les dividió en 5 gruposde 6 miembros cada uno, para seguir un proceso de desarrollo del estado ideal deDICTA, el cual contenía 3 fases:

En la primera fase se analiza la situación actual (problemática de DICTAidentificada en la investigación de campo y validada en el FODA), identificando ypriorizando los principales elementos que impiden el correcto desarrollo de lainstitución (problemas). Al principio cada grupo trabajo de manera individual yluego el relator de cada grupo presenta en plenaria una convergencia de la opinióngrupal (Alcanzada mediante la discusión y consenso entre los miembros delgrupo), para ser discutida por todos los participantes.

La segunda fase consistió en someter a los participantes a un cuestionario quenos permite identificar la condición ideal de DICTA, este fue un proceso deretroalimentación controlado para buscar un consenso en cuanto a la situaciónideal.

La tercera fase se inició con un análisis en detalle y con el consenso de todos losparticipantes para proponer acciones concretas para solventar la problemática queenfrenta la institución, estas propuestas de solución y camino para llegar alestado ideal eventualmente se convirtieron en los objetivos estratégicos del plan adesarrollar.

A continuación se presenta los distintos factores que se consideraron para definirel estado ideal de DICTA. Este fue el instrumento principal que se utilizó en esteseminario de la aplicación del método Delphi para identificar los objetivosestratégicos del plan a través de visualizar los pasos a seguir desde una condiciónactual con serias limitantes hasta llegar al estado ideal de la organización, dondela mayoría de los problemas desaparecen y dicha organización alcanza el papelpara la que fue diseñada, a continuación el detalle del instrumento.

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ESTADO IDEAL DEL INSTITUTO DE CIENCIA Y TECNOLOGIAAGROCOPECUARIA DE HONDURAS (ICTAH)

1. La investigación agrícola debe ser una iniciativa de:

(1) ___________ (2) __________ (3) ___________ (4) __________ (5)__________

Empresa privada GOH

2. La investigación agrícola debe ser obligatoria para todas las institucionesdel sector:

(1)_________ (2) ___________ (3) __________ (4) ___________ (5)_________

De acuerdo Desacuerdo

3. Debe establecerse un canon a las exportaciones agrícolas para financiar lasoperaciones de investigación agrícola:(1) ____________ (2) ___________ (3) __________ (4) ___________ (5)

_______De acuerdo

Desacuerdo

4. El Instituto de Ciencia y Tecnología Agropecuaria de Honduras (ICTAH)debe promocionar sus actividades de manera

(1)_______ (2) ___________ (3) __________ (4) __________ (5)___________

Deliberada (vigorosa) Poco apoco.

5. ICTAH en las actividades de innovación deberá tomar el papel de:

(1)_______ (2) _________ (3) ___________(4) __________ (5)__________

Normador Ejecutor.

6. Para desempeñar mejor su mandato ICTAH deberá:

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(1)__________ (2) ______ (3) ________ (4) __________ (5) ________

Desarrollar tecnologías simples Tecnologías muyavanzadas.

7. Una acción prioritaria de ICTAH es:

(1)__________ (2) ________ (3) _____ (4) __________ (5) __________

Conocer la demanda Asistir a los agricultores.

Tecnológica.

8. En términos de la competencia, ICTAH deberá:(1) ____________ (2) ___________ (3) __________ (4) _________ (5)

__________Trabajar junto a ellos. Desarrollar su propia agenda.

9. En términos al trabajo a desarrollar, ICTAH deberá:(1) _____________ (2) ___________ (3) ___________ (4) ________ (5)

__________Dividirse el trabajo Trabajar solo.Con las otras instituciones.

10. Para captar fondos frescos ICTAH deberá:

(1)___________ (2) _________ (3) _________ (4) ________ (5)__________

Generar sus propios fondos Ampliar elpresupuesto.

Mediante la elaboración deperfiles de innovación.

11. El desarrollo de un catálogo de innovaciones tecnológicas significaría:

(1)__________ (2) ___________ (3) _________ (4) ________ (5)___________

Forma de captar fondos Forma de respuesta a lademanda

12. Una buena forma de dar respuesta a la demanda tecnológica seria:

(1)___________ (2) ___________ (3) __________ (4) _________ (5)________

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Crear el sistema de Operar por iniciativa propiaInnovación agrícola

13. Para contrarrestar el cambio climático, ICTAH deberá:

(1)____________ (2) __________ (3) __________ (4) __________ (5)_______

Determinar las necesidades ajustar las necesidadestecnológicas del corredor tecnológicas de Honduras.Seco.

14. La investigación del ICTAH deberá ser:

(1)_____________ (2) ___________ (3) __________ (4) ________ (5)_________

Permanente Acorde a las necesidades.

15. El cambio climático representa para el ICTAH

(1)___________ (2) ____________ (3) ___________ (4) _________ (5)________

Una amenaza Oportunidad degenerar nuevas

Tecnologías.

16. ICTAH deberá concentrar sus esfuerzos en la generación de:

(1)_____________ (2) ___________ (3) ___________ (4) ___________(5) ______

Bienes públicos para todos Tecnología para lospequeñosagricultores.

17. Una estrategia de impacto inicial del ICTAH seria:

(1)___________ (2) ____________ (3) ____________ (4)___________ (5) _______

Incrementar la Concentrar susesfuerzosOferta tecnológica. en lo actualmente

disponible.

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18. ICTAH deberá adoptar la siguiente estrategia para masificar la tecnología:

(1)__________ (2) _____________ (3) ____________ (4)___________ (5) _____

Desarrollar alianzas Pedir ayuda al gobierno.

estratégicas con otras

instituciones y el bono.

19.Una estrategia de evaluación del desempeño del ICTAH seria:(1) ____________ (2) ______________ (3) __________ (4) ____________

(5) ______Evaluación del impacto evaluación del impactoeconómicoproductivo de la tecnología de la tecnologíapromovida.Promovida.

20.Para la difusión de la información tecnológica, el ICTAH deberá adoptar unaestrategia de:(1) ____________ (2) __________ (3) ___________ (4) __________ (5)

_________

Difusión a través de Programas tradicionales de

TICs extensión y días de campo.

21.Para levantar la imagen del ICTAH, se deberá adoptar la siguienteestrategia:(1) ___________ (2) ____________ (3) _____________ (4) __________

(5) ________Promover la honorabilidad Promover los logrosde lade la institución institución.

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22.Para certificar a los nuevos técnicos en generación y transferencia elICTAH, deberá:(1) ___________ (2) _____________ (3) ___________ (4) __________ (5)

__________Firmar convenio con Firmar convenios conorganismosla academia nacional e internacionales de desarrolloInternacional de cooperación

23.Para un trabajo más efectivo el ICTAH deberá adoptar la siguienteestrategia de extensión:

(1)_________ (2) ___________ (3) ___________ (4) __________ (5)___________

Acceso directo a los Alianzas estratégicascon otrasAgricultores instituciones.

24.Para dar a conocer su trabajo, el ICTAH, deberá montar:

(1)__________ (2) __________ (3) ___________ (4) __________ (5)__________

Campañas de promoción Participar en foros técnicosA nivel nacional.

25.Para mantener una estabilidad institucional a largo plazo el ICTAH deberá:

(1)__________ (2) __________ (3) _________ (4) ___________ (5)___________

Adoptar la política Responder rápidamente a la

Internacional de la demanda nacional.Seguridad alimentaria.

26.Para asegurarse el relevo generacional, el ICTAH deberá establecer lasiguiente estrategia:

(1)_____________ (2) _________ (3) __________ (4) __________ (5)____________

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Promover oportunidades Establecer sueldos masentre los estudiantes de competitivos.las universidades agrícolas.

27.El ICTAH, deberá visualizar la problemática agrícola bajo la siguienteóptica:

(1)_________ (2) _________ (3) ____________ (4) ___________ (5)_____________

De manera integral, un Un problema agrícola deproblema de pobreza productividad.

28.El perfil del técnico de ICTAH deberá tener las siguientes características:

(1)____________ (2) __________ (3) __________ (4) _________ (5)_____________

Equipos multidisciplinarios Agrónomosespecialistas en áreas De extensionistas e investigadores

especificas.29.Para ser más eficiente y efectivo el ICTAH deberá promover entre los

agricultores:

(1)___________ (2) __________ (3) ___________ (4) __________ (5)__________

La asociatividad La representatividad gremial.

30.Una forma de aumentar el presupuesto de ICTAH es:(1) ____________ (2) __________ (3) _____________ (4) __________ (5)

___________

Cabildear al GOH Solicitar fondos adicionales ala por más fondos comunidadinternacional.

31.Para mejorar la disponibilidad de fondos de ICTAH, se debe adoptar losiguiente:

(1)___________ (2) __________ (3) ____________ (4) ___________(5) _______

Implementar proyectos Implementar proyectos

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Integrales de desarrollo. de innovación agrícola.

32.Para institucionalizar al ICTAH, se debe emprender las siguientes acciones:

(1)___________ (2) __________ (3) ____________ (4) ___________(5) _________

Establecer una estructura legal Una estructura legal definidaporacorde a la necesidad a las característicasactuales del tecnológica del sector. GOH.

33.Para institucionalizar al ICTAH en el tiempo, este debe establecer unaestructura orgánica con:

(1)__________ (2) ____________ (3) ___________ (4) ___________(5) _________

Puestos y funciones Acorde a la disponibilidad delrecursoacorde a la demanda humano.tecnológica de losagricultores.

34.Para la operación ideal del ICTAH, se debe establecer lo siguiente:

(1)___________ (2) __________ (3) __________ (4) __________ (5)__________El marco legal que Como un organismo

Define al ICTAH como desconcentrado

Un instituto independiente. de la SAG.

35.Para legalizar la propuesta de la creación del ICTAH, se deberá desarrollar:

(1)____________ (2) __________ (3) _________ (4) ___________ (5)_________

Desarrollar propuesta Solicitar y cabildearnuevadel instituto Y socializarla. Estructura.

36.Para un desempeño más efectivo del ICTAH, se deberá

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(1)____________ (2) __________ (3) __________ (4) __________ (5)_________

Establecer una base de hacer un diagnóstico utilizandodatosdatos que caracterice a secundarios.la población meta.

37.Para aumentar su efectividad el ICTAH, deberá diseñar su estrategia deintervención de acuerdo a :

(1)___________ (2) __________ (3) __________ (4) ___________ (5)________

A la información estadística Al mandato de GOH a delsector, a través de la SAG.

38.Para rediseñar y fortalecer los mecanismos de la innovación tecnológica, elICTAH deberá primeramente desarrollar:

(1)__________ (2) __________ (3) ___________ (4) __________ (5)_________

Mecanismos de evaluación de Desarrollo demecanismos delos servicios proveídos detección temprana de la

demanda tecnológica.39.Para asegurar la calidad de los servicios brindados el ICTAH deberá

establecer:

(1)___________ (2) ___________ (3) _________ (4) _________ (5)_________

Establecer una Establecer un sistemadeCultura de servicio monitoreo de la calidadal cliente. de los servicios brindados.

40.Para valorar y cultivar el talento humano el ICTAH deberá:

(1)__________ (2) __________ (3) __________ (4) _________ (5)__________

Establecer procesos Establecer un sistema deevaluación

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de contratación de por resultados.personal universales

41.Para la sostenibilidad del ICTAH, se deberá desarrollar un modelofinanciero que:

(2) __________ (2) _________ (3) __________ (4) ________ (5)_________Dependa del presupuesto dependa de las propuestasNacional y otras iniciativasdesarrolladas

por el personal de ICTAH.

42.La sostenibilidad del modelo financiero dependerá de:(3) __________ (2) __________ (3) __________ (4) _________ (5)

___________Establecer un programa Establecer un programa dede generación de ingresos pagos por servicios alospara el financiamiento de beneficiarios.las operaciones.

43.La estabilidad en el tiempo del ICTAH dependerá de la siguiente estructuraorgánica

(4) ____________ (2) __________ (3) __________ (4) ________ (5)__________Creación de una junta OrganismodesconcentradoDirectiva que defina cuyas políticas sondefinidasLas políticas del ICTAH. por la SAG.

C.- Anotador balanceado (Balance Scorecard—BSC)

En un tercer taller donde participaron los mismos miembros de DICTA queparticiparon en los dos talleres anteriores, se utilizó la herramienta el anotadobalanceado. El propósito de este taller es desarrollar los objetivos estratégicos delplan quinquenal de DICTA. Para poder establecer los objetivos y accionesestratégicas de manera objetiva se utilizó, de manera parcial, el anotadorbalanceado de tal manera que nos permitiera no solo identificar los objetivos y lasacciones de políticas a desarrollar, sino que también poder cuantificar el impactomonetario de la implementación de las mismas y aún más identificar los resultadosesperados (entregables) de dichas acciones y su impacto en el cambio esperadode DICTA.

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El anotador balanceado (BSC), es un modelo de gestión que traduce la estrategiaen objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unosplanes de acción que permiten alinear comportamiento de los miembros de laorganización.

OTRAS DEFINICIONES

1. Es una herramienta de administración de empresas que muestracontinuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan losresultados definidos por el plan estratégico.

2. Es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el plenocumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades yconocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro demetas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actualcomo apuntar al desempeño futuro.

3. Traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cualesproporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

4. Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivasoportunas

El BSC es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, queconsiste en:

1. Formular una estrategia consistente y transparente.2. Comunicar la estrategia a través de la organización.3. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.4. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.5. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

Objetivos típicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia Alcanzar enfoque Desarrollar liderazgo Intervención estratégica Educar a la organización Fijar metas estratégicas Alinear programas e inversiones Para enlazarlo al sistema de incentivos Mejorar el sistema de indicadores actuales Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica

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El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cadauna de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

1. Desarrollo y Aprendizaje ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?2. Interna del Negocio ¿En qué debemos sobresalir?3. Del cliente ¿Cómo nos ven los clientes?4. Financiera ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El BSC nos ayudó para determinar de forma ordenada los 5 objetivos estratégicosdefinidos en el plan, los sub-objetivos de dicho plan, las acciones a emprender ylos productos esperados al final de los 5 años que es el horizonte de esta planestratégico.

III. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION DE LA AGRICULTURA HONDUREÑA

Honduras tiene una extensión territorial de 112,492 Km2 equivalente a 11, 249,200hectáreas, de las cuales el 75.1% corresponde a tierras de vocación forestal y elrestante 24.9% a áreas de vocación agrícola y ganadera. De las tierras conpotencial agropecuario, unas 400 mil hectáreas son tierras bajas con potencialirrigable, de las cuales sólo un 18% cuenta con sistemas de riego. Esto haprovocado una expansión de la frontera agrícola, sobre áreas de vocación forestal,incrementada por el acelerado crecimiento poblacional (2.8% anual), la maladistribución de la tierra, el 79% de las explotaciones agrícolas existentes son depequeños productores de subsistencia que ocupan el 17.6% de la superficie totalagrícola, ubicados principalmente en suelos de laderas poco fértiles, con menorpotencial agropecuario, y con una área promedio de finca de 2.4 hectáreas(SECPLAN 1993).

Honduras es un país de ingresos medio bajos que afronta grandes desafíos enmateria de desarrollo económico, gestión de gobierno, seguridad y crecimiento. Elpaís es aún uno de los más pobres y con mayor desigualdad de América Latina.Por otro lado, alrededor de la mitad de su población reside en zonas rurales,donde el 80% vive en las laderas de las montañas y lleva a cabo prácticas deagricultura de subsistencia. Aún más, en el sector rural, el 85,7% no ha superadola educación primaria. El escenario anterior evidencia un obstáculo importantepara cualquier estrategia de desarrollo rural sostenible que se ejecute, perotambién nos dice que cualquier esfuerzo de desarrollo económico y de reducciónde la pobreza deberá considerar el sector rural del país y dentro de este al sectormás vulnerable del mismo, es decir los pequeños agricultores que practican unaagricultura familiar.

En nuestros días, la estructura de la producción agrícola se ha ido diversificandogradualmente a lo largo de las últimas dos décadas, pasando de una actividaddominada por unos pocos productos de exportación como el banano y el café a unsector de producción donde ahora se ve con prominencia la producción de palma

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africana que ha dado origen a una agroindustria fuerte de producción de aceitecomestible vegetal, la producción de camarón y tilapia cultivado para laexportación y, más recientemente, la producción también para la exportación delegumbres y una diversidad de frutas tropicales. Estos cambios han ocurridotrascendiendo la actividad de producción agrícola tradicional constituida porproductos como el maíz, el sorgo, el frijol rojo y una pequeña cantidad de arroz,que son los que están en la base alimentaria de la población hondureña.

A.- CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR AGROALIMENTARIO

El sector agropecuario aportó en 2013 aproximadamente el 14 % del ProductoInterno Bruto total, que representan L. 24,716 millones en valor agregado, generóel 64.8% de las divisas por concepto de exportaciones de bienes, estimadas enUS$ 2,563.2 millones, de las cuales US$ 749.8 millones que representan el 29.2%corresponden al rubro de café; US$ 490.1 corresponden a banano (19.1%); US$286.4 millones (11.2%) corresponden a aceite de palma; US$ 226.5 millones(8.8%) son camarones. En su conjunto dichos rubros representan el 68.3 % delvalor de las exportaciones totales agroalimentarias.

Datos de la Encuesta Permanente de Hogares de Propósitos Múltiples (EPHPM)de mayo de 2013 reflejan que el sector agropecuario generó empleo a 1.4 millonesde personas, que representa el 39% de la Población Económicamente Activa(PEA).

El valor agregado que aportó el sector agropecuario en 2013 es generado en un68.9% por la agricultura, un 12.8% está conformado por los aportes que realiza laganadería, la pesca 10.6%, la avicultura 4.3%, 2.5% la silvicultura y el 0.8%restante se distribuye en actividades menores como la apicultura y la caza.

Por otra parte, cifras de la Encuesta Agrícola Nacional 2007-2008 del INE de mayode 2008, reflejan que en el país existen 270,632 explotaciones agropecuarias,alcanzando un área 3.3 millones de hectáreas. Por el número de explotaciones, elestrato predominante es el de menos de 5 hectáreas, en el cual, se concentra el70.6% de las explotaciones y el 8.6% de la superficie.

En tanto, en el estrato de 5 a menos de 50 hectáreas se agrupa el 24.6% de lasexplotaciones y el 29.9% de la superficie. El otro estrato interesante, por el tamañode las explotaciones, lo constituye el de 50<500 hectáreas, donde el número deexplotaciones llega a 4.6% del total, sin embargo, concentra el 43.3% de la tierra.

B.- EVOLUCIÓN DEL SECTOR AGROPECUARIO

Durante el período 2000-2013 el sector agropecuario creció a una tasa promedioanual de 3.7%, superior a la tasa de crecimiento de la población que fue de 2.6%.Al dividir este período en dos etapas iguales, resulta que durante 2000-2007 elsector creció a una tasa promedio importante de 4.5%, mientras que en el periodo2007-2013, lo hizo a una menor tasa al situarse en 3.7%, como consecuencia de

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los daños ocasionados por fenómenos naturales como inundaciones y sequias,que han disminuido los niveles de producción en rubros importantes.

Al comparar los datos de 2013 con el año 2000 se demuestra que únicamente seissubsectores de los catorce que conforman el sector agropecuario han reflejadoincrementos en su ponderación, siendo estos el café, el banano, la palma africana,el arroz, la avicultura y el subsector pesca. Al contrario, ha disminuido suparticipación rubros claves como el maíz; el frijol; tubérculos, hortalizas, legumbresy frutas; ganado vacuno y porcino, tabaco y silvicultura. Esta situación demuestraque el sector agropecuario ha venido perdiendo competitividad.

C.- COMERCIO AGROALIMENTARIO

Durante 2006-2013 las exportaciones del sector agroalimentario crecieron a unaimportante tasa promedio anual de 9.2%, al pasar de US$ 1,384.2 millones en2006 a US$ 2,563.1 en 2013. Por su parte, este mismo dato muestra una abruptacaída en el valor de las exportaciones de 16.4% en 2013, con respecto a 2012, albajar de US$ 3,064.5 millones en 2012 a US$ 2,563.1 millones en 2013. Dichareducción, es consecuencia principalmente de la drástica caída del 46.5% en elvalor del café, motivado por una disminución en su precio de 29.6%.

El sector agropecuario hondureño se caracteriza por el escaso nivel dediversificación de sus exportaciones. En efecto, sólo 8 rubros generaron en 2013el 78% (US$ 2,000.2 millones) de las exportaciones totales del sector (US$2,563.2 millones). El café y el banano, siguen siendo los productos de exportaciónmás importantes, al representar el 55.2% del monto total de las exportacionesagroalimentarias en 2013.

Al analizar el destino de las exportaciones del sector agroalimentario en 2007, sedemuestra que los países que integran el RD-CAFTA, concentraron en conjunto el62% (US$ 992.9 millones) del valor total de las exportaciones agroalimentarias.Mientras que el resto del mundo concentró el 38% de las mismas. En 2013, laestructura del comercio con estas regiones se ha modificado, disminuyendo laparticipación del RD-CAFTA en 8.0 puntos porcentuales. Lo anterior, esconsecuencia del incremento de la participación de los restantes países en 8.0puntos porcentuales, debido, en gran medida a la mayor demanda de productosagroalimentarios hondureños por parte de Alemania, México y Canadá que en2013 demandaron en conjunto US$ 475.3 millones, que representan el 40.7% delas exportaciones al resto del mundo.

Las importaciones agroalimentarias durante el periodo 2006-2013 crecieron a unatasa promedio anual de 8.1%, menor en 1.1% a las exportaciones del sector en elmismo periodo, al pasar de US$ 921.8 millones en 2006 a US$ 1,591.1 millonesen 2013. Comparando este último dato con el año anterior, se denota un leveincremento de 2.9% en el valor de las importaciones.

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Entre los rubros que influyeron en este comportamiento destacan el capítulo depreparaciones alimenticias diversas que creció a una notable tasa promedio anualde 13.5%; seguido del capítulo de residuos y desperdicios de la industriaalimentaria con una tasa de 12.6%; las preparaciones a base de cereales, harina,almidón fécula con 7.4%; cereales 6.0%, entre los cuales destacan por su valor eltrigo que en 2013 se importaron US$ 114.2 millones, que representa 7.2% de lasimportaciones totales del sector.

Estados Unidos sigue siendo el principal socio comercial de Honduras, al exportaren 2013 US$ 1,006.6 millones en productos agroalimentarios, que equivalen al72.1% del valor de las exportaciones agroalimentarias hondureñas a los paísesque conforman el RD-CAFTA, El Salvador es el segundo socio comercial, alexportarse en el mismo periodo US$ 140.4 millones, que representan el 10.1%; lesigue Nicaragua donde se exportaron US$ 85.5 millones, que equivalen al 6.1%;entre tanto, República Dominicana y Costa Rica, en conjunto representan el 4.2%de las exportaciones del sector, al totalizar US$ 59.9 millones.

Entre los principales productos que Honduras exportó en 2013 a la región deCentro América y la República Dominicana están el tabaco y sucedáneos con unvalor de US$ 49.6 millones, de los cuales US$ 24.8 millones se exportaron aNicaragua; y US$ 10.8 millones a República Dominicana; US$ 6.6 millones aGuatemala; y US$ 5.3 millones a Costa Rica. Le siguen en su orden el camaróncon un total de US$ 21.6 millones, que representaron el 16.2% de lasexportaciones en el marco del RD-CAFTA. Este panorama desmotivadordemuestra que el país no aprovecha este importante mercado, así como el deRepública Dominicana, que en 2013 apenas se exportaron US$ 31.3 millones, delos cuales el 34.5% corresponde al rubro de tabaco y sucedáneos.

Por su parte, relacionado con el origen de las importaciones agroalimentariashondureñas en 2013 en el marco del RD-CAFTA, el 50.2% (US$ 618.3 millones)se originan de Estados Unidos; el 19% (US$ 234.0 millones) de Guatemala; 12.6%de El Salvador (US$ 155.2 millones); 11.1% de Costa Rica (US$ 135.6 millones);6.6% de Nicaragua (US$ 80.8 millones); y apenas el 0.5% de RepúblicaDominicana (US$ 6.7 millones).

Las importaciones agroalimentarias de Honduras con los países que conforman elRD-CAFTA en 2013 se concentraron en 5 grandes rubros, que representan el58%, siendo estos por su orden: i) las frutas comestibles, que incluye banano,melones y sandias con un valor de US$ 490.0 millones, de los cuales US$ 456.9millones corresponden a banano y US$ 30.3 millones a melones y sandias; ii) lesiguen el grupo de pescados, crustáceos y moluscos con US$ 197.7 millones,entre los cuales destacan el camarón con US$ 134.6 millones y la tilapia con US$63.0 millones; iii) tabacos y sucedáneos del tabaco con US$ 132.9 millones; iv)café US$ 118.8 millones; y, v) hortalizas, plantas raíces y tubérculos con US$ 48.8millones.

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45. Los principales productos agroalimentarios que Honduras importó en 2013proveniente de los países que conforman el RD-CAFTA están los cereales (maíz,arroz y trigo) con un valor de US$ 221.5 millones, de los cuales US$ 213.1millones que representan el 96.2% se originan de Estados Unidos; le siguen laspreparaciones compuestas para la industria de bebidas, salsas y otras con US$170.6 millones, de las cuales US$ 76.2 (44.7%) provenían de Nicaragua; US$ 49.6millones se originan de Guatemala (29.1%); y, US$ 33.0 millones de EstadosUnidos (19.3%). Por su parte, US$ 142.1 millones corresponden al grupo deresiduos y desperdicios de las industrias alimentarias, especialmente concentradopara alimentación animal; asimismo se importaron US$ 117.4 millones del grupode preparaciones a base de cereales, harina, almidón, fécula o leche y productosde pastelería; y, US$ 56.7 millones corresponden a bebidas, líquidos alcohólicos yvinagre.

D.- ANALISIS POR RUBRO

Granos Básicos

En el tema de los granos básicos, la producción ha tendido a disminuir suparticipación relativa en el PIB agropecuario, al caer en 10.5% en 2000 a 8.8% en2013. Sin embargo, el subsector continúa revistiendo una importancia estratégica,no sólo para el sector agropecuario, sino también para la economía hondureña ensu contexto general, dada la importancia que los granos básicos tienen dentro dela canasta básica alimentaria de la población y el hecho de que, en su mayorparte, son producidos por pequeños productores agrícolas, que viven en el árearural en condiciones de pobreza, constituyéndose así este subsector en la fuentefundamental de ingreso y autoconsumo para una importante fracción de lapoblación rural del país.

Frijol en la mayoría de los casos, la cantidad de frijol que se produce en el paíssatisface la demanda nacional, pero ocasionalmente se presentan situaciones deescasez. Esta escasez, especialmente focalizada en ciertas regiones del país, esocasionada por fenómenos climatológicos, lo que hace a la producción de granosbásicos una actividad de riesgo. Esto aunado a la condición, de que la preferenciadel consumidor nacional es por el frijol rojo aunado a la preferencia de los paísesvecinos de Nicaragua y El Salvador, multiplica el impacto socioeconómico de laescasez de frijol. Esta situación obliga a realizar importaciones de terceros países,generando en el proceso presiones alcistas temporales sobre los precios en elmercado y generando crisis entre los sectores más pobres. Últimamente, laagricultura comercial ha visualizado una oportunidad de negocios en la producciónde frijoles para la exportación. Adicionalmente la agroindustria está procesando elfrijol para venderlo en el mercado internacional, dado las altas tasas de migración,sobre todo a Los Estados Unidos y España, se espera que el frijol incremente suparticipación en estos mercados aumentando la demanda del frijol criollohondureño poniendo lo que pondría más presión a la producción de la AF. Entérminos de su productividad y gracias a la participación de la academia nacional einternacional en alianza con el sector público (DICTA) ha generado una serie de

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variedades resistentes a virosis y con mayores rendimientos, lo cual ha resultadoun aumento de productividad de los factores de producción del frijol.

El maíz que se produce en el país es insuficiente para satisfacer la demandanacional, por lo que anualmente deben realizarse compras de ese producto en elmercado internacional para atender los requerimientos de consumo,especialmente de la agroindustria. Aunque existen productores de maíz queutilizan técnicas modernas y relativamente eficientes de producción, la mayoría dela producción nacional es realizada por campesinos en parcelas de 0-5 manzanasubicadas en tierras de laderas poco aptas para ese fin, lo cual convierte a estasunidades productivas en generadoras de cultivos de bajos rendimientos, poniendopresión a los factores de producción de la AF. En Honduras y sobretodo laagricultura comercial tiene acceso a maíz transgénicos lo cual ha venido amultiplicar los rendimientos de este cultivo, poniendo presión a la producción demaíz tradicional típica de la AF.

El problema se acentúa cuando se nota la poca competitividad que experimenta laoferta nacional. El promedio nacional del rendimiento del maíz es de 26.4quintales por manzanas que se compara muy desfavorablemente con laproducción comercial de otros países como México y Estados Unidos. Estacondición del sistema de producción nacional de maíz ha llevado al surgimiento enHonduras de una racionalidad económica que indica que se debería consumirproducto importado más barato y dedicar las tierras a otros cultivos más rentables.Sin embargo, esta postura desconoce que los campesinos producen maízesencialmente para su autoconsumo y tienen ingresos muy bajos, por lo quedepender sólo de importaciones tendería a agravar las condiciones de pobrezarural y a aumentar la inseguridad alimentaria en el país, esto refleja la importanciade fortalecer los programas de investigación y extensión para mejorar laproductividad del maíz, como una estrategia de aumentar la seguridad alimentariay reducir la pobreza en la zona rural del país. En consecuencia la promoción delmaíz entre los pequeños agricultores familiares es más bien una estrategia deseguridad alimentaria y no una de promoción de un cultivo comercial.

Arroz: La demanda nacional de arroz ha aumentado sustancialmente durante lasúltimas décadas; sin embargo, este es un fenómeno urbano y no rural, por lo quela dinámica de esta mercado no afecta significativamente a la AF. La producciónde arroz nacional también es deficitaria en el país, donde se importa más de lasdos terceras partes de su consumo. Dada la poca accesibilidad a agua de riegopara este tipo de cultivo de mucha humedad, la siembra de este cultivo es másbien focalizada en algunas regiones específicas del país. Esta condición, no hacepensar que la dependencia en la importación de este grano, podría serpermanente; sin embargo, zonas como el bajo aguan tienen mucho potencial parapoder competir exitosamente con la oferta internacional, por lo que se debeacentuar la asistencia técnica a estas regiones y aumentar la accesibilidadpermanente a material genético mejorado, mediante el establecimiento de unsólido programa de investigación de arroz. Tradicionalmente, el país ha

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importado ese grano el cual esencialmente sólo es sometido a un proceso depulido y empaquetado para ofrecerlo al mercado de consumo.

Cadena de café

El café se cultiva con importancia económica en 15 de los 18 departamentos delpaís, y regionalizada en 6 zonas con una extensión aproximada de 402.5 miles demanzanas de área cultivada, involucrando una gran cantidad de productores. Lasprincipales áreas de producción se encuentran en los departamentos de ElParaíso, Santa Bárbara, Olancho, Copán, Comayagua, La Paz y Lempira.Continúan en importancia, los departamentos de Cortés, Ocotepeque, Yoro,Francisco Morazán e Intibucá. Por último están Choluteca y Atlántida.Durante 2000-2013 la producción de café creció a una tasa moderada de 3.7%, alpasar de 3,922.2 miles de quintales en 2000 a 6,316.7 miles de quintales en 2013.No obstante, al compararse con 2012, se refleja una abrupta caída de 14.1%, albajar la producción de 7,535.5 miles de quintales en 2012 a 6,317.7 miles dequintales en 2013, como consecuencia de los daños provocados por la Roya delCafé, que afectó al país.Por su parte, la superficie desaceleró su ritmo de crecimiento, al crecer apenas auna tasa promedio anual de 0.25 en el mismo período, al pasar de 362.3 miles dequintales en 2000 a 370.0 miles de quintales en 2013. Entre tanto, losrendimientos mostraron un mayor dinamismo, al crecer a una importante tasa de5.3%, pasando de un rendimiento de 10.8 qq/mz. En 2000 a 21.3 qq/mz. en 2013.

En la categoría de pequeños agricultores se aglutinan un total de 111,490productores que cultivaron 345,751.2 manzanas en el ciclo 2012-2011 con unarelación promedio de 3.1 mz/productor, que producen menos de 100 qq. oro,representan el 91.0% y ocupan el 67.1% de la superficie sembrada de café yproducen el 50% de la producción total. Los medianos productores que producende 100 qq. a 500 qq. Oro, ocupan el 23.8% de la superficie sembrada y producenel 33.1% de la producción y finalmente están los grandes productores queproducen más de 500 qq. Oro, ocupan el 9.1% de la superficie y producen el16.9% del total de la producción (IHCAFE, 2001).

Cadena hortícola

Datos del BCH, reflejan que durante 2013 se exportaron 124,774.3 toneladasmétricas de hortalizas y legumbres que generaron US$ 59.9 millones en divisas,convirtiéndose en el octavo rubro que genera mayores divisas al sector. El valorde dichas exportaciones en 2013 fue superior en US$ 3.6 millones a 2012, comoresultado de un incremento de 19.8% en el volumen vendido, como consecuenciade la incorporación a la producción de unas 1,000 hectáreas. Sin embargo, elproducto registró una disminución en su precio internacional de 20.0 %, al caer deUS$ 0.50 el kilo en 2012 a US$ 0.4 en 2013.

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En términos generales, el valor de las exportaciones de hortalizas y legumbres hamostrado un comportamiento creciente sostenido a excepción de 2009, 2010 y2012, llegando a alcanzar durante el periodo 2005-2013 una tasa de crecimientopromedio anual de 7.1%, al pasar de US$ 36.6 millones en 2005 a US$ 63.5millones en 2013. Por su parte, el volumen creció levemente en 0.6% y el preciocreció a una importante tasa de 6.5%. En el siguiente grafico se presenta mayorinformación.

Estimaciones demuestran que las hortalizas se cultivan en un 5% de las fincas,ocupando una superficie de unas 35,000 hectáreas. Con excepción del melón y lasandía que son las hortalizas que contribuyen con un 5% al PIB, estos rubros seproducen en muy pequeña escala; el horticultor típico cultiva en promedio unahectárea, y aún necesita mejorar su tecnología; aunque últimamente lascompañías que producen tomate, cucurbitáceas y hortalizas orientales, haninfluido en la adopción de nuevas tecnologías entre los productores medianos ( 2 a5 hectáreas), quienes están utilizando riego por goteo, trasplante de pilones ysemillas híbridas.

El horticultor nacional, cuya producción está orientada al mercado interno, esmayoritario. Casi siempre se produce sin asistencia técnica, no tiene acceso aservicios de crédito, trabaja en forma individual, y generalmente no es miembro deninguna organización formal. En general los productores pequeños y medianos devegetales son el primer eslabón de la cadena de producción recibiendo precios delos insumos más altos y los primeros en la cadena de comercialización donde losintermediarios obtienen las mejores utilidades en menor tiempo.

La horticultura se caracteriza por su alta capacidad en la generación de empleos,tanto directos como indirectos, en donde participan un gran número deproductores de pequeña y mediana escala. El subsector hortícola tiene unamarcada importancia para la economía de varias zonas agrícolas debido a laparticipación de unas 25,000 pequeñas unidades de producción, que sonimportantes fuentes de empleo e ingreso a través del año.

Con excepción del melón, cuya área promedio es de 71 hectáreas, las otrashortalizas se cultivan en extensiones que varían desde 0.5 hectáreas, para cultivostales como el apio, coliflor y lechuga, a 4.9 hectáreas para pepino. La reducidaescala de producción está ligada, a varios factores, entre los cuales debe citarse:a) El tamaño, la estructura y el desempeño del mercado; b) La escasadisponibilidad de créditos adecuados a las necesidades de los pequeñoshorticultores; c) La ausencia de una organización de mercadeo, que reduzca laincertidumbre sobre los precios; d) La falta de facilidades de almacenaje y redesde frío para la conservación de las legumbres; y e) La falta de políticas queincentiven la producción destinada a los mercados nacionales y extranjeros, anivel de los pequeños productores.

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Palma africana

La palma africana o aceitera es una cadena de gran importancia económica ysocial para el sector agroalimentario hondureño y para la economía general delpaís, que contribuye al incremento del PIB agropecuario, a un mayor dinamismode las exportaciones, fortaleciendo la balanza de pagos del sector y de laeconomía en general del país, a la generación de empleo e ingreso de las familiasproductoras en las zonas agrícolas palmeras y con ello reduce los altos niveles depobreza que imperan en el país, principalmente en el área rural, con un altosentido de responsabilidad social y ambiental, que se evidencia en la aplicación demodelos inclusivos, principios y criterios de protección de la naturaleza.

En el cultivo se benefician socialmente a más de 18,000 familias productoras ymás de 100,000 dependientes; el 10% de las unidades productivas son manejadasdirectamente por mujeres y el 90% por varones. De igual forma, el rubro de palmaafricana genera unos 135,000 empleos directos e indirectos y más de 300 milbeneficiarios.Existen en el país unas 2,500 unidades productivas que pertenecen aorganizaciones de segundo grado que están afiliadas a la Federación Nacional dePalmeros de Honduras (FENAPALMAH), que aglutina el 46% del total deproductores, los que cultivan el 23% del área establecida de palma. LaFENAPALMAH está conformada por 8 organizaciones.

La producción de palma aceitera se concentra en la zona norte del país, en losdepartamentos de Atlántida con 38,125 Has. que representan el 25.4% del total,Colón con 63,500 Has., que representa el 42.3% del total nacional, Yoro y Cortéscon 27,000 y 21,375 Has., que representan el 18% y 14.3%, respectivamente.

La producción primaria integran 7,500 productores, de los cuales en su mayoríase consideran pequeños (1-10 hectáreas); son medianos (11-100 hectáreas), losque a su vez en su conjunto están organizados en 8 asociaciones, de la siguientemanera: APROVA, APALCO, APRIPA, ARPA, ANAPIH, ANAPROPALMAH,APROPAYCO y PAYGUAY. Estas a su vez, junto a 3 procesadoras del sectorsocial de la economía y una empresa de productores conforman laFENAPALMAH. El resto del área cultivada pertenece a grandes empresas como:DINANT, Grupo JAREMAR y ACEYDESA.

Procesamiento La conforman 12 procesadoras de fruta fresca, de las cuales unaestá inactiva y otra inició operaciones con una capacidad instalada total de 500TM/Hora de fruta fresca. Estas procesadoras producen 380.0 mil TM de aceitecrudo (CPO) y 30,000 TM de aceite de palmiste (KPO). Del aceite crudo (CPO) seproducen productos como manteca, aceite vegetal, margarina, jabones, biodiesel,entre otros. De los subproductos de obtienen energía eléctrica, abonos orgánicosy concentrados.

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Azúcar

La producción de caña de azúcar se distribuye a lo largo del territorio nacional. Eneste sentido, se estima que existen en el país 11, 647 explotaciones, de las cuales3,443 que representan el 29.6% se localizan en la región Nor-Oriental; 2,072(17.8%) en la región Centro-Oriental; 2,016 (17.3%) en la región Occidental; 1,251(10.7%) en la región Norte; y el 24.6% restante se distribuye en la región Sur(1,085); Centro-Occidental (1,048); y Litoral Atlántico con 732 explotaciones. El77.4% de las explotaciones usan tecnología tradicional; el 15.7% semi tecnológica;y el restante 6.9% utiliza tecnología mejorada.

La industria azucarera nacional está conformada por siete ingenios y 10 milfamilias de productores independientes, que en 2013 cultivaron 75,554 manzanasde caña, de las cuales el 49% pertenece a productores agroindustriales y el 51% alos productores independientes agrupados en diferentes asociaciones de cañerosa nivel nacional

En las 75,554 manzanas se produjeron en 2013 aproximadamente 11.0 millonesde quintales de azúcar, con un rendimiento promedio de 146.7 quintales pormanzana. Durante el periodo 2000-2013 la producción de caña de azúcar creció aun mayor ritmo que la superficie (1.3%) y los rendimientos (1.9%) al situarse en3.3%.

En las 75,554 manzanas se producen en la actualidad aproximadamente 11.0millones de quintales de azúcar, con un rendimiento promedio de 146.7 quintalespor manzana. Durante el periodo 2000-2013 la producción de caña de azúcarcreció a un mayor ritmo que la superficie (1.3%) y los rendimientos (1.9%) alsituarse en 3.3%.

Cadena Bovina

La actividad ganadera se caracteriza por ser extensiva, poco especializada y unsistema productivo de bajo nivel tecnológico; lo que conlleva a grandes desafíosque cada vez son más complejos. Agregado a lo anterior, la aparición de nuevosrubros agrícolas alternativos han desviado la inversión del subsector lácteo, asícomo limitados incentivos crediticios a la actividad ganadera y; cambios depreferencias por parte de los consumidores.Lo anterior induce una reducción en los volúmenes de producción y el tamaño delos hatos ganaderos. El alto costo de operación de una finca lechera desmotiva alos productores y los hace considerar alternativas más rentables como el cultivocomercial de palma africana, la caña de azúcar, siembra árboles maderables yotros cultivos tropicales.

El nivel de producción de leche en el país se ve seriamente afectado, entre otrosaspectos, por la baja disponibilidad de forrajes en la época seca. En efecto,mientras la producción de leche apenas alcanza alrededor de 1.8 millones de litrosdiarios en la temporada seca, durante la época de lluvia la producción de leche se

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incrementa a 2.5 millones por día, debido a que la productividad pasa de 3.8litros/vaca/día a 4.4 litros/día/vaca. Con base a esos datos se puede estimar quela producción anual de leche asciende a aproximadamente 720.0 millones de litrospor año.

Al igual que en el caso de las explotaciones dedicadas a la producción de carne(cadena bovina), la gran mayoría de los productores alimentan su ganado enpasturas naturales, sin hacer un manejo adecuado de las mismas y en muy pocoscasos se utiliza ensilaje o heno. La baja productividad de la actividad ganadera sedebe en parte al uso de sistemas extensivos con baja rotación de potreros, bajacarga animal, prácticas inadecuadas de manejo animal y al deficiente uso desuplementos y sales minerales.El nivel de productividad por finca es bastante bajo debido a las deficiencias en elmanejo de los hatos ya que no existen registros contables ni administrativos, bajopotencial genético, sanidad animal, sistemas de alimentación y nutrición.Usualmente estos se asocian con los bajos niveles de inversión en infraestructura,limitados recursos destinados a programas de asistencia técnica y la falta decréditos ventajosos para la ganadería (SAG, 2006).

Cadena Avícola

Datos del INE (2008) estimaban la población nacional avícola a 2008 en 20.4millones de aves, entre gallinas (ponedoras), pollos y pollas; Cifras de la ANAVIHindican que, para 2010, el sacrificio medio diario proyectado a la totalidad del año,con base en una jornada de trabajo de seis días a la semana y 52 semanas alaño, generaría una población total de 84,2 millones de aves. La estadística incluyelas gallinas ponedoras puesto que, una vez que pasan de su etapa productiva, sedestinan a sacrificio.En el enfoque de inclusión la cadena avícola se han organizado en granjasavícolas que se especializan tanto en producción de huevos como en pollo, con elobjeto de fortalecer y formar una estructura económica fuerte para desarrollaractividades de exportación.La cadena avícola de valor se encadena con otros sectores productivos en susactividades de agregación de valor a sus productos, de esta forma la cadenaavícola compra el 50% de la producción nacional de maíz y el 100% de la desorgo para alimentación animal. La misma comprende granjas, incubadoras,plantas de proceso, plantas de fabricación de alimentos balanceados y equiposvarios, generando empleo a unas 12,000 familias, así como unos 150,000empleos indirectos.

En la actualidad, los avicultores hondureños han encontrado un importante nichode mercado en los Estados Unidos, exportando alas y pechugas. Algunascompañías avícolas del país ya han sido certificadas para exportar de dos a trescontenedores semanales, lo que representa unos US$ 1.5 millones mensuales(ANAVIH, 2010).

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Cadena de Pesca y Acuicultura

Relacionado con el subsector de pesca y acuicultura, su contribución al sectoragropecuario en 2013 fue de 10.6%, que representan L. 2,624.0 millones a preciosconstantes de 2000.Se estima que Honduras es uno de los países de mayor importancia en laactividad pesquera en la Región del Caribe y Centroamérica. Se caracteriza porlos altos volúmenes de captura de especies de alto valor comercial (Camarón,Langosta, Caracol y Escama, esta última en menor proporción) ocupando lasprincipales pesquerías en el país.Honduras cuenta con 683 km de costa en el mar Caribe, lo cual hace que laactividad pesquera artesanal se desarrolle principalmente en la zona del litoral,desde la barra del Rio Motagua frontera con Guatemala hasta el cabo de Graciasa Dios frontera con Nicaragua. Esta actividad es realizada por pescadores de lasetnias garífunas, misquitos y ladinos, quienes utilizan embarcaciones pequeñascon motores fuera de borda.La actividad pesquera industrial se encuentra compuesta por la captura yextracción de camarón y de langostas. La pesca artesanal es el eslabón delsubsector pesquero que contribuye a sustituir importaciones; a diferencia de lapesca industrial, que se realiza con fines de exportación, por lo que no se le puedeatribuir este beneficio.

IV.- RETOS Y DESAFIOS DEL SECTOR AGROALIMENTARIO

Uno de los retos macros ineludibles del sector agropecuario debería ser crecer atasas entre el 6% y 7%, ya que cuenta con el potencial para hacerlo, tal como sedemuestra en los últimos años que ha crecido a una tasa promedio anual arriba de5%. Otro reto es el aumento de la competitividad. Estos dos desafíos sonfundamentales para lograr la reducción de la pobreza en el área rural. Para ello, esimperativo mejorar el acceso a los mercados, aumento de la producción y laproductividad y consecuentemente, de los ingresos de los hogares.

El cambio climático será también un factor importante en el futuro, donde senecesiten cultivos y variedades con resistencia al calor y la sequía. También serequieren sistemas de alerta temprana para eventos climatológicos y la incidenciarelacionada de plagas y enfermedades. El factor ambiental más importante para elcrecimiento a largo plazo del sector agrícola probablemente serán los sistemas dealerta temprana para eventos climatológicos.

El fortalecimiento de las estructuras fitosanitarias de la salud vegetal y animal seconstituye en otro desafío. Garantizar el acceso de productos hondureños enmercados internacionales y asegurar la calidad de requerimientos de los productosalimenticios y los mismos sistemas de producción es de alta prioridad no solo paraaumentar las ventas y el ingreso, sino también para proteger la salud de laspersonas, animales y el ambiente.

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Los productores tradicionales y pequeños normalmente no tienen acceso alfinanciamiento. Para facilitar el aumento al acceso al crédito para operaciones depequeña y mediana escala, es necesario apoyar a aquellas instituciones conmecanismos que brindan el servicio, para desarrollar nuevas alternativas. Estosincluyen las cajas rurales, proveedores de insumos y compradores (desarrolladosa través de programas de apoyo como FUNDER, MCA-H/ACA y MCA-EDA yDICTA). Todos brindan préstamos de corto plazo o extienden el crédito aproductores de granos básicos, vegetales y frutas y otros cultivos comerciales depequeña escala. Las cajas rurales también trabajan con pequeñas empresas.

La agricultura requiere de sistemas de riego competitivos. Sistemas de producciónque dependen de la lluvia resultan en bajos volúmenes, mala calidad, costos másaltos de producción, y son más susceptibles a plagas, enfermedades, sequías ypérdidas. Una producción competitiva y rentable requiere de sistemas de riego enforma regular. Para ello, deben considerarse diversas tecnologías de riego,enfatizando aquellas que maximizan el uso del agua y son ambientalmente yfinancieramente sostenibles. Esto incluye la construcción, rehabilitación ymodernización de riego existente, sistemas de captación y conducción de agua.

Para aumentar la seguridad jurídica de la propiedad de la tierra y mejorar elacceso y la equidad, es imperioso enfatizar en el desarrollo de un mercado de latierra que sea eficiente y transparente. Para ello, se deben desarrollar alianzasentre el Gobierno y el sistema bancario comercial y los proveedores de asistenciatécnica para consolidar métodos alternativos de acceso a la tierra yadministración.

Las organizaciones del sector privado también necesitan su fortalecimiento parapoder asegurar competitividad e inversión de manera continua, aumentar suproducción y expandir sus mercados para aumentar las ventas, ganancias ygeneración de empleo. También pueden ampliar su papel directo en la reducciónde los niveles de pobreza con la contratación de productores independientes comoproveedores de materia prima y servicios, y generar oportunidades de empleo alargo plazo.

El establecimiento del Acuerdo de Asociación entre Centroamérica y la UniónEuropea (ADA) plantea diferentes desafíos, sobre todo, relacionados con lacapacidad de cumplir los compromisos adquiridos y adaptarse a los cambiosestructurales e institucionales que ellos producen. El sector agropecuario resultaparticularmente afectado por las nuevas reglas comerciales, dado su potencialexportador y las sensibilidades relacionadas con el impacto sobre ciertos gruposde productores, especialmente aquellos que practican la agricultura de pequeñaescala.

A.- ACCESO A LA TECNOLOGIA Y LOS SERVICIOS TECNOLOGICOS

En Honduras los servicios de extensión promocionados por agentes públicos notienen una agenda nacional, siendo más bien esfuerzos focales y dirigidos a

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proyectos muy específicos. En el caso de los esfuerzos públicos, DICTApromociona un paquete tecnológico que consiste en facilitar a los agricultoressemilla mejorada y fertilizante suficiente para sembrar una manzana de maíz. Laidea es aumentar la productividad y con esto ahorrar tierra. Este modelo deextensión ya fue implementado con éxito en Nicaragua; sin embargo en Honduraslos resultados nunca han sido evaluados.

En Nicaragua, el proyecto fue implementado focalizado a grupos de agricultoresde subsistencia y quienes eran ya clientes del ministerio de desarrollo rural. Dadoque estos agricultores ya recibían asistencia técnica por parte del gobierno, elseguimiento de esta intervención y su evaluación fueron más bien consecuenciasde un plan de extensión que se lleva a cabo a largo plazo. En Nicaragua, losresultados fueron sorprendentes llegándose hasta duplicar los rendimientos demaíz por área sembrada, así mismo la producción nacional se incrementósustancialmente ayudando a reducir la vulnerabilidad alimentaria del país y porende ayudando a reducir la pobreza sobretodo en el área rural, donde es másaguda.

En el caso de Honduras, el modelo de intervención fue de una participación másbien mixta. La semilla fue producida por el sector privado, DICTA la distribuyo, laclientela fue definida por los gobiernos municipales y la asistencia técnica fuebrindada por proveedores privados. Una de las debilidades de este modelo fue laidentificación de la clientela, la cual estuvo constituida más bien por un grupoheterogéneo y no necesariamente agricultores de subsistencia sembrando maíz yfrijoles. Adicionalmente, el grupo meta no tenía una relación directa con el enteejecutor del proyecto (DICTA), por lo que no se tenía un diagnóstico claro de lasituación productiva de los beneficiarios y por ende no fue ni será posible evaluarel impacto del proyecto. Al ser definida la clientela por las municipalidades, lascaracterísticas de estos no necesariamente respondían a la descripción originaldel grupo meta, por lo que su impacto no necesariamente fue el esperado. Alcontratar proveedores de servicios de extensión privados, se debe condicionar lacapacitación de los mismos sobre todo en los objetivos del proyecto y la forma dealcanzarlos. No estoy seguro si la capacitación de los mismos así como ladefinición de los entregables fue lo suficiente para asegurar la efectividad de susesfuerzos de extensión.

Por otro lado, DICTA, bajo el financiamiento y los lineamientos de una ONGespañola, fondos de Santa Lucia, implemento un proyecto dirigido a mejorar lanutrición de unidades familiares a través de la promoción de huertos familiares.Este proyecto de extensión se focalizo en una región deprimida económicamentede Honduras, pero con unidades familiares aun intactas y con un fuertecomponente cultural. Este proyecto fue completamente implementado por DICTAbajo los lineamientos y supervisión esporádica de la ONG financiadora. Elproyecto está en su segunda fase, debido al éxito de la primera fase,expandiéndose a otras partes del país. La clave del éxito de este proyecto, a mijuicio, es el identificar claramente una necesidad de la población meta, diseñar un

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tipo de intervención efectiva para la solución del problema y que los ejecutoresinternalizaron bien el proyecto alcanzando un compromiso en su ejecución.

Otras iniciativas de extensión en el país se dan productos de gestiones deproyectos de desarrollo específicos con poblaciones metas y objetivos muyespecíficos. El caso de FINTRAC y de TECHNOSERVE son buenos ejemplos deestos esquemas. El caso de FINTRAC y un proyecto de desarrollo ruralfinanciado por la Cuenta Desafío del Milenio (MCC en inglés), tenían comoobjetivo afectar 8,000 agricultores mejorándole sus ingresos de tal manera que alfinal de la intervención, estos agricultores fueran capaces de generar un ingresode por lo menos US $ 2,000. Al final de los 4 años de intervención, la meta secumplió, pero para lograrlo se tuvo que cambiar la población meta. Después delos 4 años, los agricultores que no lograron insertarse completamente en elmercado, volvieron a sus actividades de subsistencia, por lo que su logro fueparcial. La pregunta es cuántos de esos agricultores están aún generando esosdos mil dólares americanos y cuantos han regresado a producción de subsistenciacon ingresos más bien marginales.

El caso de TECHNOSERVE, estos se concentraron en un rubro, cacao, tratandode rescatar las variedades locales y conectando la producción con el mercadoeuropeo. Se establecieron algunas alianzas entre productores ycomercializadores, se inició un programa de mejoramiento genético de variedadeslocales y más que todo el desarrollo de un paquete tecnológico apropiado para laproducción de cacao criollo de alta calidad. A pesar de la demanda que se hadespertado por cacao de mejor calidad, la producción local aún no ha mejoradosustancialmente y no ha respondido con energía a estas nuevas oportunidades demercado existentes.

Las dos iniciativas descritas anteriormente son dos buenos ejemplos de los tiposde extensión que han prevalecido últimamente en Honduras. Una iniciativainternacional muy puntual ejecutada por ONGs o empresas de orden privado queintervienen a los agricultores por un periodo de tiempo específico. Los problemasde este esquema es que no es permanente y la extensión debe ser un serviciopermanente a los agricultores, por otro lado solo afecta a un solo tipo de agricultor,dejando sin servicios a la mayoría de los agricultores. La agricultura Hondureñapara poder ser competitiva, que satisfaga la seguridad alimentaria y que ayude areducir la pobreza, deberá ser generalizada, permanente y dirigida hacia uncambio conductual de los agricultores más parmente y sostenible.

En el caso de la investigación voy, a través, de comentar dos casos tratar decaracterizar la situación de este programa en DICTA. En primer lugar, vale la penamencionar el programa de mejoramiento de maíz, Una de las características másimportante es que este programa está enteramente financiado por fondos deDICTA. Adicionalmente, es ejecutado enteramente por personal de DICTA. Sinembargo, la identificación de la demanda tecnológica aún sigue directrices de losINIAs internacionales, tales como el CYMMIT. Creo que esto último es la mayordebilidad de un programa que ha logrado algunos éxitos importantes como los

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maíces resistentes a la sequilla tan necesarios en estos días de recalentamientoglobal. Creo que el programa mejoraría sustancialmente y tendría un mayorimpacto social si se hiciera un mayor esfuerzo por detectar la demandatecnológica del país y si se pudiera apoyar más financieramente a este importantecultivo en la dieta nacional y factor determinante de los niveles de pobreza rural.

El otro caso es del programa de mejoramiento de frijol. Este programa siempre hatenido la iniciativa extranjera, sobretodo de la academia. En los años 90s se inicióun programa cooperativo de ayuda para mejorar las condiciones genéticas degranos en la región, denominada CRISP/CASP quienes con la participación de 5universidades incluyendo La Escuela Agrícola Panamericana iniciaron, entre otros,un programa de mejoramiento genético del frijol. Este esfuerzo se concentró en elmejoramiento genético de las variedades criollas del país. Después de casi dosdécadas este esfuerzo resulto en el surgimiento de nuevas variedades concaracterísticas locales pero con muchos mayores rendimientos. Como fase dosde este esfuerzo el material genético ha sido trasladado a DICTA para sumultiplicación y distribución, esta etapa aun en sus inicios se ve muy promisoria,porque y debido a la calidad genética de las variedades, han tenido una granaceptación entre los agricultores locales quienes están demandando cada vezmás dicha semilla. Se espera que DICTA continúe con el esfuerzo de multiplicar ydistribuir por lo menos tres variedades altamente promisorias.

Por otro lado, la Fundación Hondureña de Investigación Agrícola (FHIA), unorganismo creado por el AID y con más de una década de existencia aún no tieneuna huella claramente definida. Con serias restricciones financieras para sostenersus propios programas de investigación se ha visto forzada a incorporar dentro desus planes proyectos con objetivos fuera de sus planes originales. A pesar de latremenda infraestructura de la FHIA su personal altamente calificado y sucobertura en casi todo el territorio nacional, esta institución aún no ha podidocubrir toda la agenda nacional en materia de suplir la demanda investigativa y deinnovación nacional.

V.- RESUMEN DEL ANALISIS DE LA CLIENTELA

A pesar de la importancia económica y social del sector de la agricultura familiar,sector que afecta directamente a la seguridad y que su desempeño incidedirectamente en el nivel de pobreza del país, muy poco se conoce de manerasistemática de este sector de la agricultura hondureña. Una condición de estesector es que el mismo prevalece en todo el istmo centroamericano incluyendoMéxico. Por lo tanto, para intentar describir el sector de la agricultura familiar nosreferiremos al caso de México, de donde inferiremos la situación de Honduras.

A continuación se presenta un recuadro que describe de manera resumida, lascaracterísticas de la AF en México. Dado su similaridad con la AF de la región delistmo y la falta de una caracterización objetiva de la AF en Honduras, se presentaesta descripción para que sirva de referencia de la dinámica que se podría estarexperimentando con la finca familiar en el país. Note que estas unidades

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familiares mantienen un proceso dinámico desde su estadio original de producciónpara la subsistencia, hasta su entera inserción en el mercado, proceso que setorna difícil, a medida que se acentúan las asimetrías tecnológicas y de mercadoexistentes entre este tipo de explotación y las explotaciones agrícolascomerciales, estas últimas con un mayor acceso a tecnología, información demercado y capacidad administrativa. Note que este proceso de transición, másbien difícil, requiere de un acompañamiento solidario, efectivo e integral. Elrecuadro 1, presentado seguidamente describe los distintos estadios queexperimenta la AF mexicana.

Recuadro 1.La AF en México.

De un total de 5,347,079 explotaciones agrícolas (incluidos los sectores agrícola, ganadero, pesquero ysilvopastoril), los agricultores familiares representan el 81,3%; es decir, en México existen 4,331,134 unidadesproductivas de agricultores familiares.

La Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA) y la FAOdefinieron una tipología de agricultores familiares en México:

AF de Subsistencia, orientada al autoconsumo con recursos productivos insuficientes ycomplementación de ingresos con labores adicionales o ayuda gubernamental. Tienen unasuperficie promedio de 3,4 hectáreas, participan en promedio 2,6 familiares en la actividadeconómica.

AF en Transición, orientada al autoconsumo y venta de la producción, pero con cierta carenciade recursos productivos; adicionalmente, se recurre a la complementación de ingresos, pero nopermanentemente. Tienen una superficie promedio de 5,0 ha y participan en promedio 2,4familiares en la actividad económica rural. Sus principales fuentes de ingreso son la venta deproductos agrícolas (39,6%) y pecuarios (19,4%).

AF Consolidada, con producción y venta en mercados locales de forma sostenible, no care-ce de recursos productivos y su dependencia a complementar ingresos es esporádica.Tienen una superficie promedio de 4,7 ha y participan en promedio 1,7 familiares en laactividad económica rural. El 43,2% de estas unidades se ubica en localidades demarginación alta y muy alta. Sus principales fuentes de ingreso son ventas de productosagrícolas (67,4%) y pecuarios (14,2%). Se identifican como restricciones al desarrollo de laAF el bajo nivel de capital humano, la baja dotación de bienes de capital, el bajo niveltecnológico, la débil integración a las cadenas productivas, la degradación de los recursosnaturales y la alta vulnerabilidad ante contingencias climatológicas. Sin embargo, también seidentifican las siguientes potencialidades:

La empleabilidad de personas en el sector rural, pues este sector demandaaproximadamente cinco millones de empleo.

El desarrollo de tecnologías apropiadas, debido a que solamente el 5% de las explotacionesusan innovaciones tecnológicas.

La oportunidad de desarrollar una amplia gama de variedades agrícola, debido a que Méxicocuenta con una amplia variedad de microclimas.

Nichos de mercados específicos, debido a que las nuevas tendencias de mercado se hanorientado hacia las cadenas de comercio justo y solidario.

La biodiversidad, debido a que la diversidad de los ecosistemas en México permite elaprovisionamiento de una serie de servicios ambientales, como la producción de alimentos,

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fibras, medicamentos, productos forestales, plantas medicinales, la conservación deespecies, el suministro de agua y servicios paisajísticos, entre otros.

La caracterización de los sistemas de producción familiar mexicanos, claramentemanifiesta un estadio dinámico y transicional, en el cual y a largo plazo laconsolidación de su participación en los mercados locales o regionales representala última fase de dicho proceso de transformación. Esta última fase, bien podríaconvertirse en el objetivo general de un programa de transferencia tecnológicadirigida a mejorar las vidas de estas familias rurales. Note, sin embargo; y dadosus condiciones socioeconómicas, tecnológicas y de accesibilidad, que lapromoción y aceleramiento de dicho proceso es más bien complejo y producto deun esfuerzo integral en el que se deben tocar aspectos de nutrición, salud,escolaridad transferencia tecnológica y administración. Entre las políticas einstrumentos que implementa la SAGARPA no se incluye a la AF de manera explí-cita como parte de sus estrategias. No obstante, la mayoría de los programas ycomponentes implementados por SAGARPA otorgan apoyo a los agricultoresfamiliares, según el grado de marginación de las localidades donde habitan,mediante un abanico de instrumentos. Se destacan los siguientes programas:

De manera resumida el recuadro 2 presenta las principales políticas diseñadas porMéxico para intervenir la AF, las cuales deberán ser implementadas por lasdistintas instituciones y organizaciones involucradas en el desarrollo agrícola engeneral y las unidades familiares en particular.

Recuadro 2Políticas para la AF Mexicana

Modernización Sustentable de la Agricultura Tradicional (MasAgro). Su objetivo principal esla generación de capacidades para adoptar prácticas agronómicas sustentables adaptadas alas zonas agroecológicas del país, con el fin que los pequeños productores de maíz y detrigo obtengan rendimientos altos y estables, aumenten su ingreso y contribuyan a mitigarlos efectos del cambio climático en México.

Proyecto Estratégico de Seguridad Alimentaria (PESA). Este proyecto persigue la meta decontribuir al desarrollo de capacidades de las personas y su AF en localidades rurales dealta y muy alta marginación, para incrementar la producción agropecuaria, innovar lossistemas de producción, desarrollar los mercados locales, promover el uso de alimentos y lageneración de empleos a fin de lograr su seguridad alimentaria y el incremento en el ingreso.

Apoyo a las cadenas productivas de los productores de maíz y frijol (PROMAF). Buscacontribuir al logro de la seguridad alimentaria nacional y fortalecer la competitividad de losproductores de maíz y frijol por medio del otorgamiento de apoyos en servicios de asistenciatécnica, capacitación, innovación tecnológica, desarrollo organizativo y mecanización de lasunidades productivas, así como la inducción hacia una agricultura sustentable y el uso delcrédito para capitalizarse y mejorar su rentabilidad.

Apoyo a la agricultura de autoconsumo de pequeños productores hasta tres hectáreas. Suobjetivo principal es aumentar la producción y el ingreso de los productores de maíz consuperficies de temporal, localizados en municipios de alta y muy alta marginación.

Fuente: FAO y SAGARPA 2012. AF con potencial productivo en México.

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Se considera necesario sin embargo; crear, diseñar o adaptar estrategias depolíticas públicas que permitan desarrollar los potenciales identificados en la AFmediante el mejoramiento del capital humano, el desarrollo tecnológico, laimplementación de sistemas de producción climáticamente inteligentes, lavinculación a las cadenas productivas y la gestión del riesgo agroclimático. Porotro lado, se estima que estas iniciativas de políticas no atacan de manerasistemática la problemática de la AF Mexicana y que su impacto más bien serátemporal, es necesario un esfuerzo más integral y permanente para sacar de lasprimeras fases de desarrollo a estas familias. Por ejemplo no se puede establecerun proyecto de seguridad alimentaria a estas familias si no es acompañado por unprograma de nutrición. Pero por otro lado, un programa de nutrición sin elacompañamiento de un programa de alfabetización no tendrá mucho sentido.Adicionalmente, y dado que una de las mayores restricciones de la AF mexicanaes la tierra, un programa de seguridad alimentaria sin un programa demejoramiento de la productividad de por lo menos la tierra y la mano de obrafamiliar y con esto expandir el área disponible para alimentos familiares, tendrámuy poco efecto. Es decir el esfuerzo de intervención para estas familias deberáser integrado y liderado por un organismo especializado.

En la mayoría de los países de la región centroamericana, la AF representa másdel 40% del valor de la producción sectorial (ver cuadro 3).

Cuadro 3.- Importancia económica de la agricultura familiar

CostaRica(e)

ElSalvador

(e)

Guatemala(e)

Honduras(e)

Nicaragua(e)

Panamá(e)

Importancia sectorial

Participación de la AF en el valor de laproducción sectorial (en porcentajes) 40,6 42,7 49,0 56,5 49,3 58,3

Participación de la AF en el empleosectorial (en porcentajes) 36,0 51,0 63,0 76,0 65,0 70,0

Explotaciones (f) (f) (f) (f) (f) (f)

N.° Explotaciones AF (miles) 79,0 230,0 1062,0 484,0 334,0 164,0

Participación AF en el total deexplotaciones (enporcentajes)Superficie

Superficie media de la AF (ha) 2,2 1,0 6,7

Superficie media total (ha)

Participación AF en el total de lasuperficie (en porcentajes)

Fuente: Namdar-Irani 2013, a partir de:

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(a) Censos agropecuarios de Argentina (2002), Brasil (2006), Paraguay (2008) y Uruguay (2000), citado en REAF2010:12. (b) Qualitas Agroconsultores 2009.(c) FAO-BID 2007.(d) Obschatko et al. 2007.(e) Encuestas de hogares de Guatemala (2006), El Salvador (2006), Honduras (2006), Nicaragua (2005), CostaRica(2007) y Panamá (2003).(f) Censos agropecuarios de Guatemala (2004), El Salvador (2007), Honduras (1993), Nicaragua (2001) y Panamá(2000).

En el caso de Honduras, el valor de la producción de la AF sobrepasa el 50% deltotal del valor total de la producción agrícola, solo siendo superada por la AF dePanamá, pero a nivel de Centro América es la de mayor aportación al PIB agrícola(cuadro 1). Por otro lado y en términos de generación de empleos, en Hondurasse encuentra la producción familiar que genera más empleo, debido a que lamayoría de la mano de obra utilizada es de auto-empleo eso significa que la AF deHonduras es la que emplea más miembros familiares y quizás exporta menosmano de obra. De acuerdo a la teoría, esto sucede en explotaciones familiaresaisladas y con poca relación con el mercado y la población urbana de intercambiode excedentes. Podría, entonces concluirse que la AF hondureña se encuentraaislada con poco acceso al mercado y a la tecnología y que se podría tipificarcomo que la mayoría destinan su producción a la subsistencia familiar dedicada alautoconsumo.

De acuerdo a los datos de la FAO (Cuadro 2), Honduras cuenta con 484 milmiembros de unidades familiares (la segunda cantidad más grande en número demiembros solo superada por Guatemala) y de estos el 75% son utilizadosúnicamente en las fincas familiares y el resto de los miembros se emplean total oparcialmente en otras explotaciones. Esto significa que en Honduras, las fincasfamiliares emplean en sus operaciones principalmente a los miembros de launidad familiar y que estos exportan muy poca mano de obra familiar, lo quesignifica que en términos de seguridad familiar, estas fincas son autosuficientes ensu mayoría. Del total de agricultores, cerca del 61% corresponde a agricultorespor cuenta propia (ver cuadro 4), es decir que tienen esta actividad comoocupación principal; el 4%, a pequeños agricultores empleadores a cargo deunidades productivas que tienen hasta cinco empleados (incluyendo los familiaresno remunerados); y el restante 35% a asalariados agrícolas y no agrícolas otrabajadores por cuenta propia no agrícolas, que tienen la agriculturaindependiente como actividad secundaria.

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Cuadro 4. Número de productores agrícolas familiares en Centroamérica,por categoría

(Cifras en miles de personas).

Cuenta propia Pequeñosempleadores

Otrospequeños Total

Guatemala 564 20 478 1,062

Honduras 366 11 107 484

Nicaragua 226 17 91 334

El Salvador 115 19 96 230

Panamá 109 11 44 164

Costa Rica 55 21 3 79

TOTAL 1,453 99 819 2,353

Fuente: FAO 2011.

Según el cuadro 3, para el año 2007, las AF de la región centroamericanaexperimento un alto nivel de pobreza, con una proporción de un 63% de unidadesfamiliares en condiciones de mucha pobreza. Un alto porcentaje de analfabetismo(un tercio de los trabajadores no saben leer ni escribir) y un bajo acceso a factoresde producción y a servicios básicos como electricidad y alcantarillado. Es decir,este importante sector de la agricultura del área centroamericana se encuentra encondiciones deprimentes y es probablemente el mayor factor causante de lascondiciones de atraso de su economía y sus efectos en la calidad de vida de suspobladores. Por otro lado, estas limitantes podrían ser indicadores del tipo deintervención a implementar para mejorar las condiciones socioeconómicas deestos agricultores.

Guatemala es el país con un mayor porcentaje de analfabetas entre estas familias;mientras que en Costa Rica se encuentra el grupo familiar con una menorproporción de analfabetas, por otro lado, Honduras ocupa el tercer lugar, despuésde Guatemala y El salvador en porcentaje de analfabetas en este grupo deagricultores. En términos generales los líderes de estas familias tienen una edadpromedio alrededor de los 48 años (cuadro 3), lo cual preocupa un poco por laposible sucesión y la formación de nuevos líderes. Note que en comparación conlas otras familias y sobretodo con las familias urbanas, las familias lideradas pormadres solteras es pequeña (9.3%), lo que significa que la mayoría de estasunidades familiares tienen dos padres como líderes familiares, lo cual representauna gran fortaleza para cualquier iniciativa de cambio en sus condicionessocioeconómicas. En el caso de Honduras solamente un 12% de las unidadesfamiliares son lideradas por mujeres, lo cual, y dado los estándares del país, esuna proporción más bien baja, pero en términos relativos y en comparación conlos otros países de la región, representa un valor alto, de hecho representa laproporción más alta de hogares manejados por madres solteras en toda la región,lo cual puede representar una tendencia de consecuencias negativas para sudesarrollo. De todas maneras este relativamente bajo indicador confirma queestas unidades familiares son los preservadores de la cultura y moral de lasociedad hondureña.

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La escolaridad en estas familias representa, quizás, su mayor limitante dedesarrollo, dado que la misma es muy baja (ver cuadro 5). En promedio estasunidades familiares solo tienen unos 3 años de escolaridad (en referencia al líderde la unidad) y el caso de Honduras el promedio de escolaridad es de 2.7 años,casi similar al promedio regional, está bajo índice de escolaridad representa unabarrera importante para el desarrollo socioeconómico de estas familias. Por otrolado, más de la mitad de estas familias poseen tierras, es decir sus explotacionesagrícolas son su patrimonio familiar. Esto representa una fortaleza sobre todopara iniciativas de crédito agrícola y obras de mejoramiento de la infraestructuracomo desarrollo de sistemas de riego y también para la promoción de plantacionesde frutales. En Honduras, más del 90% de estas familias son calificadas comopobladores rurales, esto en comparación con el promedio regional de un 86%.Esto significa que estas familias hondureñas tienen menos relación con los centrosurbanos y que más bien sus actividades están insertas en la ruralidad hondureña.Por otro lado, los ingresos provenientes de actividades no agrícolas es solo de un22% en el caso de Honduras versus un 30% para el resto de la región. Sicategorizamos las actividades no agrícolas como la exportación de mano de obraa las ciudades y el uso de la misma en operaciones mercantiles de intercambio,estas familias hondureñas son las que mantienen una menor relación con elcentro. Esto significa, básicamente que en el caso de Honduras estas familiastienen una mayor proporción en la fase de subsistencia y utilización de todos losfactores de producción para el soporte y mantenimiento de los miembrosfamiliares. Esto se asegura con el alto porcentaje de pobres entre estas familias,que en Honduras es 84% en comparación con el promedio regional de 63%.

Cuadro 5. Indicadores socioeconómicos de la AF en Centroamérica

Indicador Guatemala El Salvador Honduras Nicaragua Costa Rica Panamá Región

Alfabetismo (porcentaje) 54,40 62,10 67,40 69,00 90,70 76,80 68,20

Edad promedio (años) 47,00 49,00 46,00 46,00 48,00 50,00 48,00

Mujeres jefas de hogar (porcentaje) 11,00 6,10 12,00 7,00 6,80 11,00 9,30

Educación (años) 1,90 2,60 2,70 2,40 5,70 4,10 3,20

Mediana tierra (hectáreas) 1,02 2,17 nd 6,72 nd 4,13 3,29

Tierra propia (porcentaje) 77,00 39,60 nd 67,80 nd 81,80 66,00

Pobladores rurales (porcentaje) 83,40 82,40 90,00 88,00 81,60 92,80 86,60

Pobladores urbanos (porcentaje) 16,60 17,60 10,00 12,00 18,40 7,20 13,40

Actividades no agrícolas en el ingreso(porcentaje)

33,20 30,20 22,40 28,80 36,60 30,00 30,10

Miembros por hogar (número) 5,90 5,10 5,30 5,90 4,10 4,80 5,20

Vivienda con piso de tierra (porcentaje) 55,80 38,10 47,20 64,70 3,00 35,80 41,00

Vivienda propia (porcentaje) 94,40 86,40 89,70 88,70 87,30 95,20 90,00

Acceso a electricidad (porcentaje) 64,60 68,90 33,60 36,30 71,30 41,70 52,00

Pobres (porcentaje) 69,00 53,00 84,50 68,00 33,00 64,00 63,00

Fuente: Institutos Nacionales de Estadística y Censos, Ministerios de Agricultura, Bancos Centrales yContralorías deCentroamérica.

Figura 2.- Rendimiento de principales cultivos en Centro América (Ton/Ha)

8.000

46

7.0006.0005.0004.0003.0002.0001.000

-

Costa Rica El Salvador Guatemala Honduras Nicaragua

Maíz ACMaíz AFCafé ACCafé AF

Maíz AF Maíz AC Café AF Café AC

Fuente: Estimaciones propias basadas en SICTA,FAOSTAT, ENA e IHCAFE

La brecha existente entre los rendimientos alcanzados por la AF y por laagricultura comercial se constata en productos como el café o el maíz (de granimportancia en la producción familiar), en los que los rendimientos de la agriculturacomercial pueden llegar a duplicar e inclusive triplicar los rendimientos alcanzadospor la AF (Figura 2). Por otro lado, estos datos nos indican un camino a seguir entérminos de aumentar la productividad de los factores de producción de laagricultura familiar, siguiendo la estrategia de la agricultura comercial.

La mayoría de las fincas familiares de Centroamérica que producen un excedentepara el mercado (en el proceso de incorporarse al mercado), no están inmersas encadenas de valor y tienen serias limitaciones para acceder directamente a losconsumidores finales o a la industria alimentaria. Ante esto, no tienen más opciónque recurrir a la venta de su producto en “la puerta de la finca”. Existen muchosintermediarios locales que compran la producción en la finca, cancelan de contadoy se encargan del transporte hacia los mercados. Aunque el agricultor familiarsacrifica un porcentaje de su ganancia al recurrir a estos agentes, elimina loscostos y riesgos asociados a la participación directa en los mercados. Las prin-cipales limitantes que tiene el agricultor familiar para vender directamente enmercados agrícolas o establecer relaciones comerciales con la industriaalimentaria son las siguientes (FAO, y la agricultura familiar de El Salvador):

Generalmente no cuentan con transporte propio, lo que les imposibilita elacarreo de la producción hacia los mercados o centros de acopio.

Un número restringido de agricultores familiares produce de acuerdo con losrequerimientos sanitarios y la calidad exigida por las cadenas desupermercados, restaurantes, hoteles, entre otros.

Los volúmenes producidos son insuficientes para los compradoresinstitucionales.

La productividad de sus factores de producción, especialmente tierra y manode obra, son muy bajos para competir en el mercado.

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Los activos que posee a su nombre son escasos (inclusive una tercera partedel agricultor familiar no es dueño de la tierra que cultiva), por lo que un altoporcentaje no es sujeto de crédito.

La falta de crédito y capital de trabajo no les permite aceptar otro medio depago que no sea de contado, lo cual los excluye de empresas agrícolas ycadenas de supermercados, que por lo general pagan mejores precios, perocancelan en 30 o 45 días.

Recuadro 3.Herramientas de las actuales políticas públicas centroamericanas en ejecución.

Con base en los actuales marcos normativos e institucionales, la región se encuentra implementandodiversas herramientas de políticas. A continuación se puntualiza en las más significativas según país:

El Salvador (i) Entrega de incentivos agrícolas a centros de desarrollo productivo de las cadenas degranos básicos v lácteos. (ii) Programa especial para la seguridad alimentaria. (iii) Compras para elprogreso (P4P). (iv) Manejo del riesgo agrícola y energético: una estrategia integral para hacerfrente a la sequía y la inseguridad alimentaria.

Panamá (i) Proyecto huertas agroecológicas familias unidas. (ii) Proyecto promoción delahorro escolar y producción de alimentos en escuelas primarias de comunidades marginadas dePanamá. (iii) Caja de ahorros. (iv) Proyecto transferencia de oportunidades. (v) Proyecto desarrollode cultivos en comunidades rurales e indígenas. (vi) Proyecto: promoción de la cría de cabra comoalternativa alimentaria. (vii) Proyecto participa. (viii) Pro rural.

Guatemala (i) Fortaleciendo las dinámicas locales con énfasis en la producción intensiva agrícola y laproducción artesanal. (ii) Compras para el progreso. (iii) Programa especial para la seguridad alimentaria.(iv) Semillas para el desarrollo.

Honduras (i) Programa de extensión para la seguridad alimentaria y nutricional. (ii) Proyecto reducción depérdidas para granos pos cosecha. (iii) Generación de empleo en zonas rurales. (iv) Programa deFomentos Rurales (PRONEGOCIOS). (v) Compras para el progreso. (vi) Programa Especial para laSeguridad Alimentaria. (vii) Semillas para el desarrollo.

Nicaragua (i) Rescate y manejo de semillas criollas y acriolladas un aporte a la soberanía alimentarianacional y a la biodiversidad local. (ii) Bono productivo agropecuario del Programa ProductivoAlimentario. (iii) Compras para el progreso. (iv) Programa Especial para la Seguridad Alimentaria. (v)Semillas para el desarrollo.

Costa Rica: (i) Fincas integrales didácticas. (ii) Vitrinas tecnológicas. (iii) Sistemas agropecuariossostenibles. (iv) Organización y fortalecimiento de redes de AF. (v) Creación de sello social y códigode barras para AF. (vi) Creación de un sistema de registro y seguimiento de la AF. (vii) Iniciativa parafortalecer la organización de agricultores familiares, para la comercialización e inserción de mercadoslocales y regionales.

Fuente: Consejo Agrícola Centroamericano 2013.

En la mayoría de la región centroamericana los esfuerzos para resolver elproblema de la AF, son más bien esporádicos y no congruentes con esfuerzosostenible a largo plazo (ver recuadro 3). En el caso de Honduras, la mayoría delos programas son el resultado de iniciativas desarrolladas por gestiones iniciadaspor organizaciones internacionales y casi ninguna producto de un diagnostico ex-ante de la situación socioeconómica de la AF. Es más ninguna de estas iniciativasfundamentan su gestión partiendo de la importancia económica que este sector de

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la agricultura hondureña posee, ni producto de una estrategia de reducción de lapobreza a través de la intervención de la agricultura familiar hondureña. Seconsidera que en el país aún no se tiene claro la relevancia económica, productivay social que este segmento encierra ni el impacto económico que una intervencióndirecta podría ocasionar en el país en general y en el sector agrícola en particular.

VI. SITUACION ACTUAL DEL DICTA

La Dirección de Ciencia y Tecnología Agropecuaria (DICTA) un organismo públicodescentralizado y dependiente de la Secretaria de Agricultura y Ganadería (SAG)deberá definir sus objetivos estratégicos en concordancia con las políticasdefinidas por el gobierno central. En el caso de Honduras, el gobierno actual hadefinido un plan de nación, que es como un plan estratégico a ser gestionado porel gobierno durante su periodo de 4 años. A continuación el detalle del mismo:

A.- PLAN DE NACION:

El plan de nación contiene 11 Lineamientos Estratégicos e Indicadores dedesempeño, de los estos, la Dirección de Ciencia y Tecnología Agropecuaria(DICTA) se vincula con el lineamiento estratégico número 8 y numero 10:*Infraestructura Productiva como motor de la actividad económica: DICTA consus estaciones experimentales puede aportar grandemente a este lineamiento,a través de un plan que permita un mejor uso de la infraestructura de lasestaciones y que asimismo se conecte mejor con los productores, de talmanera que ellos se beneficien más de las investigaciones y validacionesdesarrolladas a través de la apropiación de las estaciones.*Competitividad, Imagen País y Sectores Productivos: La mayor actividadproductiva del país se da en las áreas rurales, la agricultura aún sigue siendoel principal empleador de la mano de obra y el principal generador de divisasdel país. Adicionalmente, es el que más contribuye a la seguridad alimentaria,la solidificación familiar y la reducción de la pobreza.

1. VISION DE PAIS:

Este plan estratégico contiene 4 Objetivos Nacionales y 23 Metas dePrioridad Nacional. La Dirección de Ciencia y tecnología Agropecuaria sevincula con el Objetivo 3: Una Honduras productiva, generadora deoportunidades y empleo, que aprovecha de manera sostenible sus recursosy reduce su vulnerabilidad ambiental. Todo un programa de investigación yextensión a ser ejecutado por DICTA, esto realmente representa una granoportunidad la dirección, para lo cual deberá presentar un plan estratégicocongruente con el plan estratégico nacional.

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Meta número 3.4: Alcanzar 400,000 hectáreas de tierras bajo riego,atendiendo el 100% de la demanda alimentaria. Esta meta no afecta demanera directa a DICTA; sin embargo, el incorporar a la producciónintensiva tal cantidad de tierra, demandara el desarrollo y/o validación detecnologías apropiadas para estos agricultores, así mismo todo unprograma de capacitación para el manejo de estos nuevos sistemas deproducción y las nuevas relaciones de mercado que seguramente surgirán.

2. PLAN DE GOBIERNO: El Plan de Todos para una Vida Mejor” 2014-2018El sector agrícola como parte del sector de Desarrollo Económico estávinculado a lo siguiente:a) Propósito:

a. La generación masiva de empleo, el desarrollo competitivo deHonduras, y la democratización de la productividad

b) Objetivos Estratégicos:a. Lograr un crecimiento económico acelerado, incluyente y sostenible,

para incrementar el empleo y reducir la pobreza, mediante lapromoción de inversiones, competitividad, dinamización delcomercio exterior y el apoyo al desarrollo empresarial de laspequeñas empresas a nivel urbano y rural.

c) Metas Estratégicas globales de Gobiernoa. El PIB y el PIB per cápita habrán crecido a una tasa mayor al

promedio del último quinquenio (Líder: Gabinete de DesarrolloEconómico).

b. Trabajo digno generado, principalmente para la poblaciónsubempleada (Líder: Gabinete de Desarrollo Económico).

c. La clasificación de Honduras en el Índice Global de Competitividadha mejorado, posicionando el país igual o superior al promedio deC.A. (Líder: Gabinete de Desarrollo Económico).

A pesar de que estos objetivos son muy generales y difíciles de medir, losmismos representan una gran oportunidad para que DICTA presente suplan y obtenga financiamiento fresco.

3. Plan estratégico del Sector Desarrollo Económico

Consecuente con el Plan, las metas de DICTA están vinculadas al rol:

a) Impulsar y promover la innovación y el desarrollo tecnológico del sectoragroalimentario.

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Y a los Resultados del sector agrícola:

a) Incrementada la oferta de productos agrícolas y agroindustriales

b) Incrementada la producción bobina, porcina, avícola y acuícola y

c) Incrementada la Reserva Estratégica nacional de granos básicos yampliada la cobertura de su distribución.

De nuevo, estas son actividades que están dentro del mandato de la DICTA, paralos cuales se deberá encontrar el apoyo financiero y político. Por otro lado, estosobjetivos gubernamentales son lo bastante generales para que el mandato deDICTA y su plan estratégico se ajustan bien a dicho plan y pueda el mismo sercongruente con los objetivos del gobierno y por ende tener su completo apoyo.

B.- MARCO POLITICO INSTITUCIONAL

La Dirección de Ciencia y Tecnología Agropecuaria, DICTA fue creada con la Leypara la Modernización y el Desarrollo del Sector Agrícola (LMDSA), Decreto No.31-92 del 5 de marzo de 1992. La misma inició operaciones en el año 1995.

La Dirección de Ciencia y Tecnología Agropecuaria (DICTA), es un organismodesconcentrado, técnica, financiera y administrativa, adscrita a la Secretaría deAgricultura y Ganadería (SAG), responsable de diseñar, dirigir y normar losprogramas de Generación y Transferencia de Tecnología Agropecuaria del sectoragrícola del país.

El contexto y los desafíos de la modernización de la DICTA

DICTA fue creada en la Ley para la Modernización y el Desarrollo del SectorAgrícola (LMDSA), mediante Decreto No. 31-92 del 5 de marzo de 1992, como unorganismo desconcentrado, técnico, financiero y administrativo, adscrito a lapersona del Secretario de Agricultura y Ganadería (SAG). Inició operaciones en elaño 1995, y su primer presupuesto fue aprobado para el año 1996.

El mandato legal dado a la DICTA conforme LMDSA, es la racionalización de losservicios de generación y transferencia de tecnología agrícola (GTTA), utilizandola cooperación de las instituciones especializadas privadas existentes en el país ypromover la operación y creación de instituciones o compañías privadas con esospropósitos.

Tiene a su cargo el diseño, dirección y ejecución de los programas de generacióny transferencia de tecnología del Sector Agrícola y apoyar mediante actividades degeneración y transferencia de tecnología al pequeño productor radicado en zonas

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marginales, con cargo al estado, a fin de desarrollar modelos de transferencia detecnología que resulten útiles para su expansión a nivel nacional, a través de laaplicación de mecanismos privados de asistencia técnica.

En el año 2012, el gobierno de la República Mediante Decreto Legislativoaprobado por el Congreso Nacional No 50-2012, decretó la creación del ProgramaFomento a la Agricultura Familiar con el objetivo de contribuir a la seguridadalimentaria de las familias rurales pobres mediante la creaci6n de capacidadesproductivas y tecnológicas y el suministro de insumos y equipo para la producciónde alimentos.

En este contexto, es evidente la necesidad de avanzar en la implementación delPlan Estratégico de la DICTA de tal forma que esté en mejores condiciones ysituación para ampliar la incorporación de más conocimientos y más tecnologías alos sistemas productivos, a los procesos y a los productos agropecuarios y asíavanzar en el aumento de la productividad, hacer un uso más responsable de losrecursos naturales e incrementar los ingresos de las familias pobres del sectorrural salvadoreño.

Es indispensable un “salto” cualitativo en el fortalecimiento y modernización de laDirección, el que tiene como desafío relevante asumir en plenitud el concepto dela investigación agrícola para el desarrollo. En otras palabras, la DICTA cada vezmás debe concebir y planificar su investigación teniendo presentes los impactosbuscados en el desarrollo agrícola y en el bienestar de las familias de losproductores y productoras agropecuarios.

Tal “salto” debe mejorar la calidad de los productos de investigación para quesean más pertinentes a la realidad de la agricultura hondureña y a sus desafíos,favoreciéndose una mejor articulación con las demandas de los distintos actoressectoriales y con las cadenas agroalimentarias. Vivimos en tiempos en que lacolaboración público – privada y el desarrollo de los sistemas nacionales deinnovación cobra mayor relevancia, permitiéndose que los procesos de innovacióntecnológica se sustenten en una cultura del emprendimiento y de laresponsabilidad social.

La modernización y fortalecimiento de la DICTA es una tarea que debierarealizarse teniendo debida cuenta los logros y fortalezas de la institución, así comoasumiendo sus debilidades y rezagos. Dicha modernización y fortalecimiento,debe darse en el marco del desarrollo de los sistemas nacionales de innovaciónaludidos y, por lo tanto, las capacidades de gestión de alianzas, de anticipación deescenarios, de gestión del conocimiento y del aprendizaje pasan a sercapacidades centrales. Se evidencia en esta perspectiva, el gran desafío quesignifica la implementación gradual, pero permanente, de las innovacionesinstitucionales capaces de ir adecuando a la institución a los nuevos escenarios,exigencias y desafíos.

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La DICTA que la agricultura y la sociedad hondureña necesita se construye día adía, mejorando sistemáticamente y con una orientación estratégica clara como esEl Plan Estratégico con que cuenta y que fue aludido al inicio de este acápite.

La DICTA tiene un desafío insustituible en la generación de las tecnologíasadecuadas para enfrentar la inseguridad alimentaria y la adaptación al cambioclimático, y hacerlo impulsando y apoyando una intensificación sostenible de laproducción agropecuaria del país. Para ello reconoce que es necesario valorar yaprovechar los distintos conocimientos y saberes, el externo y el local. Lainnovación se verá favorecida con este aprovechamiento inteligente de dichosconocimiento y saberes y con ello igualmente el desarrollo de los distintos actoresdel campo de Honduras.

C.- APOYO POLITICO EXISTENTE

Al ser un organismo desconcentrado pero dependiente de la Secretaria deAgricultura y Ganadería (SAG), el apoyo político de DICTA está en función del quereciba la SAG. Actualmente, todas las labores de desarrollo han sido sacadas delmandato de esta secretaria y redistribuidas a otros entes algunos de recientecreación. Sin embargo, estos organismos nuevos responsables del desarrolloeconómico de estos sectores han tomado una estrategia asistencialista,soslayando la parte de mejoramiento productivo y aumento de la productividad asícomo el mejoramiento de las relaciones con el mercado, que a mi juicio son lasmayores limitantes que enfrentan los agricultores hondureños, especialmente lospequeños y las unidades familiares.

Adicionalmente y con la creación de FHIA, parte de las actividades deinvestigación fueron asignadas a esta organización. Sin embargo, FHIA,prácticamente solo atiende a los agricultores de exportación, queconsecuentemente son los más grandes, por lo que su labor focalizada deja ungran segmento de agricultores fuera de los beneficios de la investigación agrícola.Todos los productores de granos así como los agricultores familiaresaparentemente no reciben servicios de investigación e innovación de ningúnorganismo. Esta situación que afecta el bienestar de un gran sector poblacionalrural incide directamente en la seguridad alimentaria, efectos del recalentamientoglobal y de manera general en la reducción de la pobreza, por lo que llenar estevacío representa una gran oportunidad para que DICTA busque apoyo político yfinanciero. Deberá convencer a los tomadores de decisiones de la importanciasocioeconómica que representa este sector y el impacto político que tendría elresolver los problemas productivos de estos agricultores que representan lamayoría de los habitantes de las áreas rurales.

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C.- ANALISIS DE SITUACION DE DICTA: ANALISIS DE IICA

Durante los días 09 y 12 de septiembre de 2013, se realizó en ciudad deTegucigalpa la aplicación del Instrumento de Desarrollo Institucional para INIAs(IDII), el cual ha sido desarrollado por el IICA y que permite, a través de procesosparticipativos, diagnosticar el estado de dichos institutos y elaborar un plan para sufortalecimiento. El Instrumento de Desarrollo Institucional para INIAs (IDII) es uninstrumento que permite diagnosticar el estado de las instituciones desde lasperspectivas de sus actores internos y externos, en términos del marco político einstitucional, sus procesos y prácticas, sus recursos disponibles, y su vinculación ygestión del conocimiento, a partir de la percepción de los mismos. El documentoIDII, sobre el cual se realiza el trabajo de evaluación, está compuesto por treselementos básicos: componentes fundamentales, competencias críticas y nivelesde desarrollo.

El proceso de aplicación del IDII está compuesto por tres etapas: un taller deevaluación; un proceso de sistematización de la información; y un taller deplaneamiento.

En el caso de la DICTA de Honduras, el taller de evaluación con los actoresinternos se realizó el 09 de septiembre y contó con la participación de 30participantes, pertenecientes al Instituto. Por otra parte, el taller de evaluacióncon los actores externos se realizó el 10 de septiembre y contó con la participaciónde 20 actores externos, que en el desempeño de sus funciones interactúan con elCENTA. Estos participantes fueron seleccionados por los directivos de la DICTA.

Una vez finalizados los talleres de evaluación, los facilitadores realizaron la etapade sistematización que consiste en procesamiento y análisis de la informaciónrecolectada. Este trabajo consistió en la generación de gráficas, elaboradas apartir de los niveles de desarrollo señalados por cada uno de los participantes delos talleres en su herramienta, en el momento de evaluar las competenciascríticas.

Finalmente, se realiza un proceso de asociación entre los resultados presentadosen las gráficas y las percepciones a la que correspondían dichos resultados,permitiendo tener un panorama más claro del significado de estas gráficas deacuerdo a la percepción de los participantes sobre el funcionamiento del Instituto.

En el caso de la DICTA, esta etapa se realizó el día siguiente a los talleres deevaluación (11 de septiembre). Por su parte, el taller de planeamiento consto dedos etapas, una de presentación de resultados y otra de planeación.

En el caso de la DICTA, el taller de planeamiento se realizó el último día de trabajo(12 de septiembre), el cual se dio en dos etapas, una de presentación deresultados y otra de planeación. En este taller se contó con la asistencia de 30participantes, la mayoría de los cuales también habían participado en el taller deevaluación.

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Posteriormente, en la etapa de identificación de insumos para el plan de acción, setrabajó por medio de 4 subgrupos, a los cuales se les asignó un componentefundamental para que analizaran sus competencias críticas. Cada subgrupotrabajó, en el llenado de unas matrices entregadas por las facilitadores en lascuales debían realizar lo explicado más arriba.

Finalmente, se concretó ese mismo día en horas de la tarde una reunión con losdirectivos de la DICTA, en la cual se les presentaron los resultados obtenidos delos talleres de evaluación y se explicó la metodología de trabajo que se utilizó enel taller de planeamiento. Posterior a la presentación se abrió un espacio dediscusión y retroalimentación, donde se detalló los objetivos del trabajo, losproductos esperados, los plazos y las responsabilidades de IICA y DICTA en lasacciones posteriores.

1.- Análisis Estratégico de la Institución

1.1 Visión

Somos la Institución pública líder en el desarrollo científico y tecnológico delsector agroalimentario del país que incide en la aplicación de políticas públicasa nivel nacional y presta los servicios a los productores/as de forma eficaz,eficiente y con alto grado de responsabilidad, calidad y transparencia.

1.2 Misión

Diseñar, dirigir, normar y ejecutar los programas de investigación, transferenciade tecnologías y fomento de la agricultura familiar que permitan desarrollar lascapacidades de innovación de los productores/as que resulte en un aumento enla productividad y producción agropecuaria, mejoramiento de sus condicionessocio económicas, disponibilidad de alimentos y seguridad alimentaria en unámbito de equidad social y de sustentabilidad ambiental.

1.3Objetivos estratégicos

Ampliar la oferta tecnológica por rubro a partir de la generación de tecnologías enatención a las demandas de innovación de los productores/as.

Aumentar la producción de material vegetativo y animal de alta calidad genéticaadaptada a las condiciones agroclimáticas del país, en atención a las demandasde innovación de los productores/as.

Desarrollar las capacidades y habilidades de los productores/as para aplicar elconocimiento y la tecnología en sus fincas y aumentar producción y productividad.

Desarrollar proyectos productivos de agricultura familiar que aumentan laproducción y disponibilidad de alimentos de los productores/as en situación depobreza a partir de la dotación de insumos y la asistencia técnica.

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Ampliar la cobertura de atención a los productores/as asociados a las cadenas, enciencia y tecnología, a partir de la organización del Sistema Nacional deInnovación Tecnológica Agroalimentaria.

1.4Ejes Estratégicos

Investigación y desarrollo tecnológico para la innovación de los principales rubrosde la canasta básica con orientación a las cadenas por rubro

Agricultura familiar, seguridad alimentaria y reducción de la pobreza.

Fortalecimiento del marco institucional y operativo de DICTA y el Sistema NacionalDe Innovación Tecnológico.

1.5 Ejes Transversales

Género

Desarrollo Organizacional y Humano

Agro- negocios y Gestión Ambiental

Análisis de los Componentes Estratégicos y Competencias Críticas

A continuación se presentan los resultados obtenidos durante el proceso deaplicación del IDII en la DICTA de Honduras, así como el análisis de la informaciónrealizado posteriormente basado en dichos resultados. El análisis muestra unnivel de desarrollo promedio con respecto a la situación óptima inferior al 50% entodos los componentes fundamentales que conforman el IDII. Se evidencia unpromedio de un 33% de desarrollo de la DICTA, con relación a una situaciónóptima.

2.- Marco Político e Institucional:

2.1Políticas públicas de ciencia y tecnología.

Ambos grupos consideraron, un promedio de un 31% de avance para estacompetencia, afirmando que si existe una política pública que tiene comoobjetivo fomentar y fortalecer la ciencia y la tecnología, pero suimplementación se ha visto limitada por la carencia de recursos técnicos yfinancieros.

2.2- Políticas públicas de innovación

Los niveles de desarrollo, con respecto a la situación óptima, manifestados porlos actores fueron de 50% para sector oficial y de 15% para sector privado,

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generando así un promedio de 33%, para esta competencia crítica. Al analizarlos comentarios, éstos apuntan que la falta de implementación se debeprincipalmente a la falta de financiamiento.

2.3.- Políticas públicas para sistemas nacionales de innovaciónagropecuaria

Los actores coinciden en que no existe una política pública específica para elfomento y desarrollo de los sistemas nacionales de innovación agropecuarios(SNIA). Los niveles de desarrollo, con respecto a la situación óptima,manifestados por los actores fueron de 32% para sector interno y de 22% parael sector externo, generando así un promedio de 27%, para esta competenciacrítica.

2.4.- Marco institucional

Esta competencia se encuentra dividida en siete (7) sub-competencias, que acontinuación se detallan.

2.5.- Marco legal y normativo

Ambos consideran que existe un marco normativo a nivel nacional para laregulación y fomento de la institución de investigación agropecuaria en el país.

2.6.- Mandato y público meta

Los actores coinciden en que existe un mandato que define claramente elquehacer institucional y que el público meta está claramente definido. Losniveles de desarrollo, con respecto a la situación óptima, manifestados por losactores fueron de 67% para sector interno y de 58% para el sector externo,generando así un promedio de 63%, para esta competencia crítica.

2.7.- Independencia legal y presupuesto

El análisis indica que la institución de investigación agropecuaria tiene ciertaindependencia presupuestaria, pero depende legalmente de otras entidadesdel Estado. En esta percepción no es coincidente el sector interno (70%), conel externo (50%).

2.8.- Estabilidad de políticas y programas

El sector interno (45%) percibe que la institución de investigación agropecuariaes con frecuencia reorganizada en ciertos niveles, lo mismo cree el sectorexterno (57%). Finalmente, al realizar el contraste con la realidad, la opiniónes que la institución sólo sufre cambios a nivel de dirección, cuando haycambio políticos en el país.

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2.9.- Planificación y organización interna

El sector interno (66%) percibe que la institución cuenta con un Planestratégico de mediano plazo, misión, visión objetivos y un modelo de gestiónacorde a las demandas del sector y que opera plenamente en la práctica. Porsu parte, el sector externo (35%) considera que la institución de investigaciónagropecuaria solo cuenta con una misión, visión y objetivos estratégicosacorde a las demandas del sector.

2.10 Políticas de investigación de la institución.

El análisis de esta competencia crítica busca identificar “la existencia depolíticas que establezcan, claramente, las disposiciones correspondientes a lagestión de la propiedad intelectual, la promoción de innovaciones y elfinanciamiento”. Sus sub competencias se describen a continuación.

2.11 Políticas de propiedad intelectual

Ambos sectores indican que la institución no cuenta con una política para lagestión de la propiedad intelectual, lo cual se ve reflejado en un 26% de avancepara el primero, y un 16% para el segundo. Los comentarios y la realidad sonplenamente coincidentes con esta percepción.

2.12 Innovación tecnológica

El análisis muestra que las percepciones consideran un nivel de avancepromedio de 41%, esto implica que la institución cuenta con un documentobásico que define algunos conceptos relacionados con la promoción deinnovaciones tecnológicas, pero estos conceptos no están internalizados en elquehacer institucional. Sin embargo, la percepción del sector interno (58%) y elexterno (24%) no son coincidentes.

2.13 Vinculación con otras instituciones públicas

El sector interno (45%) percibe que la institución ha establecido un programa dealianzas con otras instituciones/ministerios de gobierno, pero no estáimplementado, ni técnica, ni financieramente. Por su parte, el sector externo (18%)considera que la institución carece de un programa de alianzas con otrasinstituciones/ministerios de gobierno.

3.- Procesos y Prácticas

Aquí, se evaluaron y analizaron 4 competencias críticas, algunas divididas en subcompetencias, que en su conjunto brindan un panorama general del nivel dedesarrollo en el que se encuentra el componente fundamental con respecto a unasituación óptima. Las competencias y sub competencias críticas evaluadas en estecomponente son:

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3.1. Oferta de servicios técnicos

El sector interno manifiesta un 42% de desarrollo con respecto a la situaciónóptima, contra un 24% del externo, lo cual genera un promedio de 33% dedesarrollo en este componente fundamental.

No existen métodos y mecanismos para determinar las prioridades deinvestigación, y solo mecanismos informales para captar nuevas tendencias ysituaciones emergentes. Se cuenta con un diseño para la investigación, pero condebilidades en su planificación, implementación y seguimiento. Existe evaluación,pero sin una metodología clara que incorpore mecanismos de seguimiento,formulación de indicadores y evaluación multidimensional. La prestación deservicios es limitada en cobertura y sin revisión permanente en su pertinencia a lasnecesidades de los usuarios.

A continuación, se realiza un análisis más detallado de cada una de lascompetencias críticas que conforman este componente fundamental:

3.1.1. Definición de prioridades y agendas de investigación.

El análisis muestra que las percepciones consideran un nivel de avance promediode 26%, esto implica que la institución carece de una metodología o lineamientosclaros para definir y justificar sus temas prioritarios en las agendas deinvestigación. Lo anterior no es coincidente con la percepción del sector interno(37%), pero si con el externo (15%).

3.1.2. Respuesta a escenarios nuevos y emergentes

El sector interno indica que la institución cuenta con mecanismos establecidospara monitorear e informarse de nuevas tendencias, desafíos, escenariosemergentes y emergencias. En cambio, el externo señala que la institución nocuenta con mecanismos para informarse de los cambios y las nuevas tendencias.Esto se ve reflejado en un 58% de avance para el primero, y solo un 15% para elsegundo. Los comentarios y la realidad indican que los procedimientos decaptación de información no están estandarizados, y no se dispone de laestructura adecuada, hay esporádicamente líderes técnicos que surgen con ideasinnovadoras.

3.1.3. Diseño y seguimiento de procesos de investigación

Se encuentra dividida en dos sub competencias, que a continuación se describen:

3.1.3.1 Diseño de investigación

El análisis, nuevamente, muestra una gran diferencia en la percepción por partede ambos sectores en cuanto esta competencia. Los actores coinciden en que enla institución se realiza de manera empírica el diseño de los procesos deinvestigación, con ocasional apoyo de algún supervisor u otros colegas, y no se

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cuenta con un sistema de seguimiento. Los niveles de desarrollo, con respecto ala situación óptima, manifestados por los actores fueron de 71% para sectorinterno y de 28% para el sector externo, generando así un promedio de 50%, paraesta competencia crítica. Al analizar los comentarios, éstos son coherentes con lapercepción.

3.1.3.2 Evaluación de resultados e impacto

El análisis muestra que las percepciones consideran un nivel de avance promediode 28%, esto implica que la institución cuenta con una metodología de evaluaciónque considera solo la dimensión económica de los resultados. Lo anterior, es solocoincidente con la percepción del sector externo (44%), ya que el interno (14%)considera que no se cuenta con una metodología de evaluación de resultados.

4. Prestación de servicios al sector

Se encuentra dividida en dos sub competencias, que a continuación se describen:

4.1 Oferta de servicios técnicos

El sector interno (43%) percibe que la institución cuenta con una oferta deservicios básicos para diferentes sectores, pero que no son actualizadosperiódicamente. Por su parte, el sector externo (18%) considera que la instituciónno cuenta con una oferta permanente de servicios para los diferentes usuarios delsector agropecuario.

4.2 Oferta actualizada de cursos

El sector interno (30%) percibe que la institución no cuenta con una ofertapermanente de cursos para los diferentes usuarios del sector agropecuario. Por suparte, el sector externo (22%), comparte dicha opinión.

El contraste con la realidad, indicó que la institución cuenta con una oferta deservicios básicos, pero estos no se revisan para analizar si responden a lasnecesidades y desafíos de los usuarios.

5. Recursos Disponibles

Las competencias y sub competencias críticas evaluadas en este componentefundamental son:El sector interno manifiesta un 31% de desarrollo con respecto a la situaciónóptima, contra un 19% del externo, lo cual genera un promedio de 25% dedesarrollo en este componente fundamental. A continuación, se realiza un análisismás detallado de cada una de las competencias críticas que conforman estecomponente fundamental:

5.1. Recursos humanos

Se encuentra dividida en dos sub competencias, que a continuación se describen:

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5.1.1 Formación a nivel académico

El análisis muestra que las percepciones consideran un nivel de avance promediode 5%, esto implica que en la institución se estima que menos de un diez porciento del personal profesional tiene un título universitario a nivel de maestría odoctorado pertinente al cargo. Lo anterior, es coincidente con la percepción delsector interno (0%) y el externo (10%).

5.1.2 Selección del nuevo personal

El sector interno (28%) percibe que la institución realiza las contrataciones delnuevo personal de manera directa. Ninguno de los puestos posee términos dereferencia, ni manuales de procedimientos que describan las funcionescorrespondientes. La misma percepción tiene el sector externo (24%).

5.1.3 Relación numérica entre personal técnico y administrativo

Al igual que en la competencia anterior, el análisis muestra una diferencia entre laspercepciones de los sectores interno y externo. El sector interno (48%) percibeque el número de técnicos representa entre el 20 y 25% del total de personal de lainstitución (entre 3 y 4 administrativos u otros por técnico). Por su parte, el sectorexterno (22%) considera que la institución cuenta con una elevada proporción depersonal administrativo, respecto al personal técnico: el número de técnicosrepresenta menos del 20% del personal total de la institución (más de 4administrativos por técnico).

5.2. Actualización y capacitación

Ambos sectores indican que la institución no cuenta con planes de capacitaciónpara su personal. Esto se ve reflejado en un 13% de avance para el primero, y un15% para el segundo.

5.3. Fuentes de financiamiento

El sector interno (52%) percibe que los servicios ofrecidos a los diferentessectores son financiados por una partida específica del presupuesto nacional.Mientras el sector externo (15%), percibe que los servicios ofrecidos a losdiferentes sectores no disponen de financiamiento o no está claramente definido elfinanciamiento dentro de la institución.

5.4. Instalaciones y equipos

Se encuentra dividida en dos sub competencias, que a continuación se describen:

5.4.1 Calidad

Ambos sectores indican que la en la institución, un 25% de los equipos cumplecon los requerimientos técnicos adecuados para llevar a cabo sus funcionesdiarias. Esto se ve reflejado en un 36% de avance para el primero, y un 28% para

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el segundo. Los comentarios señalan que la percepción se refiere principalmente alos vehículos.

5.4.2 Disponibilidad

Ambos sectores indican que la en la institución un 25% de los equipos estádisponible para que los funcionarios puedan llevar a cabo sus funciones diarias.Esto se ve reflejado en un 37% de avance para el primero, y un 30% para elsegundo. Los comentarios señalan que la percepción es coherente, y que lasprincipales trabas son burocráticas y a nivel de agencias.

6. Vinculación y Gestión del Conocimiento

De acuerdo al análisis, existe una diferencia en las percepciones de los sectoresinterno e externo acerca del nivel de desarrollo del componente de Vinculación yGestión del Conocimiento de la DICTA. El sector interno manifiesta un 41% dedesarrollo con respecto a la situación óptima, contra un 23% del externo, lo cualgenera un promedio de 32% de desarrollo en este componente fundamental.

6.1. Acceso a información científica

Se encuentra dividida en tres sub competencias, que a continuación se describen:

6.1.1 Acceso a literatura de fuentes científicas

Los niveles de desarrollo, con respecto a la situación óptima, manifestados por losactores fueron de 8% para sector interno y de 12% para el sector externo,generando así un promedio de 10%, para esta competencia crítica.

6.1.2 Monitoreo de nuevas tendencias en T y I (tecnología e innovación)

Ambos sectores indican que la en la institución, los investigadores de la instituciónsólo tienen acceso informal a información sobre novedades en tecnología einnovación a través de contactos personales o fuentes de medios de comunicaciónexternos. Esto se ve reflejado en un 5% de avance para el primero, y un 12% parael segundo.

6.1.3 Vinculación a redes de excelencia académica

El sector interno (70%) percibe que la institución forma parte de varias redes deexcelencia, u académicas a nivel nacional o internacional en temas de sucompetencia. Mientras el sector externo (43%) percibe que la institución formaparte tan solo de al menos una red de excelencia u académica a nivel nacional ointernacional en un tema de su competencia.

6.2. Interacción y mecanismos para compartir información con públicometa

Se encuentra dividida en dos sub competencias, que a continuación se describen:

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6.2.1 Relacionamiento con los productores

Los niveles de desarrollo, con respecto a la situación óptima, manifestados por losactores fueron de 32% para sector interno y de 34% para el sector externo,generando así un promedio de 33%, para esta competencia crítica.

5.2.2 Articulación con procesos de extensión

Ambos sectores indican que la institución mantiene canales informales decomunicación e intercambio de conocimientos con los servicios de extensión.Esto se ve reflejado en un 38% de avance para el primero, y un 18% para elsegundo.

5.3. Gestión del conocimiento técnico para la innovación

Los actores coinciden en que la institución no cuenta con una estrategia para lagestión del conocimiento técnico, ni ha establecido mecanismos para compartirconocimientos y promover el aprendizaje. Los niveles de desarrollo, con respectoa la situación óptima, manifestados por los actores fueron de 37% para sectorinterno y de 20% para el sector externo, generando así un promedio de 28%, paraesta competencia crítica. Al analizar los comentarios, éstos son coherentes con lapercepción. De igual forma, la realidad coincide con la percepción.

6. Aprovechamiento de tecnologías de información y comunicación(TICs)

La percepción de ambos sectores coincide en que no hay un buenaprovechamiento de TICs o éste es parcial. El sector interno evidencia que losniveles más bajos se observaron en el uso de las TICs para apoyar a losagricultores, para brindar atención a trámites de los usuarios, y para dar apoyotécnico mediante servicios de consultas, preguntas y respuestas, chats u otrosmedios interactivos. En la percepción del sector externo, las mayores debilidadesestán en el uso de TICs para apoyar a los agricultores y tomar decisionestécnicas.

7. Interacción con el sector privado

Se encuentra dividida en dos sub competencias, que a continuación se describen:

7.1 Alianzas público privadas (APP)

El sector interno percibe un 70% de avance, es decir, que la institución cuenta conAPP para la implementación de proyectos o iniciativas conjuntas que sonplenamente implementadas. Mientras el sector externo, percibe un 20% deavance, es decir, que la institución carece de APP para la implementación deproyectos o iniciativas conjuntas. La realidad indica que si cuenta conexperiencias, pero en forma parcial.

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7.2 Negocios tecnológicos

Los actores coinciden en forma promedio que la institución realiza proyectos conel sector privado con el fin de obtener productos o servicios tecnológicos para sercomercializados en el mercado, de forma esporádica. Los niveles de desarrollo,con respecto a la situación óptima, manifestados por los actores fueron de 30%para sector interno y de 50% para el sector externo, generando así un promediode 40%, para esta competencia crítica.

8. Comunicación pública y a tomadores de decisiones

El sector interno (74%) percibe que la institución tiene una estrategia decomunicación pública definida y personal dedicado a implementarla. Se brindainformación periódicamente al público y a la prensa. Asimismo, implementa unaestrategia específica para informar y dialogar con las instancias del gobierno deforma regularla institución tiene una estrategia de comunicación pública definida ypersonal dedicado a implementarla. Mientras el sector externo (45%) percibe quela institución mantiene informado al público esporádicamente, a través decomunicados en su web y/o canales informales de comunicación con la prensa.No tiene estrategia específica para informar y dialogar con las instancias delgobierno.

D.- LA CAPACIDAD OPERATIVA DE DICTA

DICTA cuenta con una estructura organizacional que fue desarrollada acorde a laley de modernización agrícola y que propuso la creación de DICTA, el mismo hasufrido algunos cambios promocionados por los directores de turno, pero suesencia inicial se ha mantenido. Se sabe que para cumplir el plan estratégico aproponer, esta estructura podría sufrir algunos cambios, pero estos serían másbien de carácter operativo y no estructural. La figura no. 3 presenta de maneragráfica la estructura organizacional actual de DICTA.

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Figura No.- 3 Organigrama de DICTA

Actualmente la institución cuenta con los siguientes niveles:

NIVEL EJECUTIVO: Constituye el vértice superior de mando y toma dedecisiones y está integrado por la

i. Dirección Ejecutiva yii. Subdirección de Investigación y la Subdirección de Transferencia de

Tecnologíaiii. Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología Agroalimentaria (SNITTA)

NIVEL DE APOYO. Está constituido por aquellas unidades que apoyan todoel proceso técnico administrativo para la ejecución de las actividades de losotros niveles especialmente el operativo de campo. Las unidades que locomponen son las siguientes:

i. Planificación, Evaluación y Gestión (UPEG) y Proyectosii. Auditoría Interna,iii. Informática,

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iv. Asesoría Legal;v. Administración y Finanzasvi. Recursos Humanos.vii. Comunicación

NIVEL NORMATIVO TECNICO: Es la instancia técnica que formula y aplicamedidas normativas para desarrollar los programas de GTTA.

i. Programa de Generación de Tecnologíasii. Programa de Transferencia de Tecnologías

NIVEL OPERATIVO DE CAMPO Este nivel es la base donde ejecutan lasactividades planificadas en cada uno de los programas de los nivelesanteriores. Su cobertura es a nivel nacional y está representado por lascoordinaciones regionales siguientes:

Actualmente DICTA cuenta con 12 regiones donde se tiene presenciatécnica y en algunos casos hasta una unidad administrativa (ver cuadro No.6). La presencia de personal de DICTA en casi todo el territorio nacionalrepresenta una fortaleza única en Honduras.

Cuadro No.6- Coordinaciones Regionales Sede yCobertura

NO REGION SEDE COBERTURA GEOGRAFICA1 Alto Aguan Olanchito Colón y Yoro2 Central Tegucigalpa Francisco Morazán3 Centro Occidental Comayagua Comayagua, La Paz4 Centro Oriental Danli El Paraíso y Francisco Morazán5 Litoral Atlántico La Ceiba Atlántida, Colón y Gracias a Dios6 Nor Oriental Juticalpa Olancho7 Norte San Pedro Sula Cortés, Yoro, Santa Bárbara8 Occidental Copán Copan y Ocotepeque9 Sur Choluteca Choluteca y Valle

10 Sur Occidental Ocotepeque Ocotepeque y Lempira11 Santa Barbara Santa Barbara Santa Barbara12 La Moskitia La Moskitia Gracias a Dios

DICTA posee unas 14 estaciones experimentales diseminadas en una buena parte delterritorio nacional (Ver cuadro No 7 ). Quizás la única parte donde no existe un centro

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experimental de DICTA es en la región del litoral Atlántico; sin embargo, institucionescomo El CURLA y La FHIA tienen estaciones en el litoral y podría desarrollarse alianzasestratégicas con ellos y ampliar la presencia investigativa en esas áreas.

Cuadro No.-7 ESTACIONES Y CAMPOS EXPERIMENTALES

Estación Regional SedeLa Lujosa Sur Choluteca, CholutecaLas Acacias Centro Oriental Danlí, El ParaísoLa TabacaleraEl CaraoPlayitasEl GuanacasteVivero El CastañoEl CEDACampo la Concepcion Centro OlanchoSanta Catarina La Esperanza, IntibucáOpatoroOmonita Nor Occidental San Pedro Sula, CortesCampo la Entrada de Copan Nor Occidental CopanRamón Villeda Morales (SanFrancisco del Valle)

Copan -Ocotepeque

Centro Occidental

Comayagua, Comayagua

Centro Occidental

E.- ENTORNO DE LA COOPERACION

La cooperación externa a DICTA solo llega para apoyo a proyectos específicos,planeados y diseñados fuera de los planes operativos y estratégicos de DICTA. Quizásla falta de propuestas formales por parte de DICTA sea la causa de esta condición o quelos planes de la organización no son congruentes con los planes de la cooperaciónexterna. De manera general, los fondos para desarrollo rural dirigidos al país últimamentehan sido dirigidos a la reducción de la pobreza pero desde un punto de vista de satisfacerel exceso de demanda, que por lo general se centra en servicios básicos de consumo,saneamiento y salud. Últimamente han surgido proyectos dirigidos a promover cambiosestructurales en los sistemas productivos y de reducción de la violencia en las áreasrurales como factores reductores de la pobreza y por ende la migración del campo.

En el caso de los proyectos dirigidos a satisfacer una demanda insatisfecha existenproyectos dirigidos a mejorar la infraestructura habitacional de las familias pobres tantorurales como urbanas. Adicionalmente, existen iniciativas que van dirigidos a suplir conalimentos el presupuesto de consumo de las familias de escasos recursos económicos.Estas iniciativas muy populares en la región latinoamericana tienen casi una década deestar operando en Honduras, con resultados más bien difusos. Por un lado, estaestrategia es sumamente costosa para el estado y su difusión es extremadamentecomplicada. Por otro lado sus efectos colaterales de aumentar la dependencia de estas

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familias en factores exógenos han sido suficientemente documentados y demostrada. Porlo explicado anteriormente se estima que estas formas de intervención son más bientemporales y con muy bajos niveles de sostenibilidad.

A raíz de la iniciativa de la Cuenta del Milenio en Honduras han surgido proyectos dedesarrollo rural dirigidos a incrementar la oferta de productos agrícolas y con estoincrementar los ingresos de pequeños agricultores y por ende reducir los niveles depobreza rural. Estos proyectos básicos de asistencia técnica parten del supuesto queexpandiendo la curva de la productividad de los pequeños agricultores estos podránparticipar exitosamente en el mercado y con esto, generar suficientes ingresos parasatisfacer sus necesidades de infraestructura, salud y educación y rompiendo con esto elcirculo de pobreza de estos pequeños agricultores. Estos proyectos son ejecutados pororganizaciones internacionales de asistencia técnica, quienes tienen sus propios modelosde transferencia de tecnología y la capacidad de contratar técnicos de alta experiencia yconocimiento. En la última década, casi todos los fondos internacionales de desarrollorural han sido canalizados a través de este esquema de asistencia técnica.

A pesar del tremendo éxito demostrado con estos modelos de asistencia técnica, existenalgunos puntos de mejora en el esquema. La primera observación es que su intervenciónes más bien de corto plazo y una vez que termina el proyecto, los agricultoresintervenidos no reciben ningún tipo de asistencia técnica, bajo el supuesto que el mercadoy sobretodo los proveedores de insumos e intermediarios les proveerán con la informaciónpara su participación en el mercado. En segundo lugar, estos organismos tienen comoagricultores meta a pequeños agricultores participando en el mercado. Se sabe que enHonduras la mayoría de los agricultores son campesinos que toman decisiones en funciónde las necesidades alimentarias básicas de la familia. Las condiciones de mercado noson consideradas en este esquema. Por lo tanto el esquema de asistencia técnica,anteriormente descrito, no afecta a estos agricultores, quienes son poseedores de lascondiciones de pobreza más severas del país y del retraso tecnológico más agudo. Porúltimo, este esquema no afecta ni directa ni indirectamente a las instituciones públicasparticipando en el desarrollo rural. Por lo tanto, este esquema tampoco afectapositivamente a estas instituciones que por su carácter permanente son las responsablesa largo plazo del bienestar de los pobladores de las áreas rurales del país.

Otras iniciativas estas dirigidas a afectar a los campesinos de subsistencia del país. Entrelos casos más relevantes tenemos el caso de los campesinos investigadores generadoresde semilla mejorada de granos básicos auspiciado por la FAO. Esta organización hatomado las regiones más deprimidas del país y a desarrollado (utilizando el métodocientífico) variedades o líneas mejoradas con la aportación de los agricultores en laselección de los cultivares más adaptados a sus condiciones. Aunque aún no se hanvalidado suficiente los resultados, la idea es interesante y ayudaría mucho a lascondiciones de producción de estos agricultores. Debería mejorarse la participación delas instituciones públicas, como DICTA, en esta para que cuando el proyecto termineestas instituciones permanentes tengan ya internalizados dichas iniciativas. Otro casodigno de mencionar es la iniciativa española denominado proyecto Santa Lucia. Estos

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también esperan afectar a los campesinos de subsistencia, con programas dediversificación, principalmente para mejorar la dieta alimenticia de estos agricultores, peroal mismo tiempo generar suficientes excedentes para participar más activamente en elmercado. Esta iniciativa permite que DICTA implemente el proyecto, proveyendo ellossolo los objetivos. Los supuestos y el financiamiento del proyecto. Este esquemaconsidera la importancia de las instituciones permanentes como DICTA yconsecuentemente tiene una mayor sostenibilidad que los proyectos anteriormentedescritos.

Actualmente en Honduras se llevan a cabo una serie de esfuerzos de asistencia técnicapromovidos por organismos de desarrollo internacionales, ONGs movimientos cristianos yorganizaciones gremiales. Este amplio mosaico de esquemas de asistencia técnicaimplementándose en diferentes regiones, dirigidos a diferentes tipos de agricultores y bajoesquemas diferentes seguro que creara más confusión entre los beneficiarios y sussistemas de producción. Aún más, dado que la participación de las institucionespermanentes responsables del desarrollo del sector rural no participan o solo lo hacen demanera parcial agudiza más el problema, porque por efectivos o novedosos que sean losesquemas de intervención no duraran mucho una vez que las iniciativas terminen,dejando a los agricultores y sus instituciones con las manos vacías y de repentepromocionando los mismos esquemas que se promocionaban ante de la promoción. Parala sostenibilidad de estos esquemas, la participación de las instituciones públicas esclave, así como la coordinación entre las diferentes iniciativas para la promoción deesquemas similares.

VII. FORMULACIÓN DE LOS SUPUESTOS DEL PLAN ESTRATEGICO

A continuación una descripción del plan estratégico quinquenal que a manera depropuesta se ha desarrollado para que sirva de guía a los tomadores de decisiones de laDICTA y que les sirva de referencia en sus acciones de cabildeo para obtener fondosfrescos y una nueva estructura legal para DICTA que le permita un accionar más efectivoen su lucha por promover nuevas tecnologías que ayuden a reducir las condiciones depobreza del sector rural en especial aquellos pequeños agricultores denominadosagricultores familiares. Utilizando la metodología descrita en el capítulo II y partiendo dela misión y visión previamente establecida por otros esfuerzos de desarrollar un planestratégico, desarrollamos los objetivos, sub-objetivos y acciones a implementar parallevar a cabo dicho plan. Así mismo identificamos los productos esperados de dicho plany unas estimaciones de los costos a incurrir para desarrollar dichos productos. Acontinuación la descripción del plan.

A. MISION Y VISION

Misión: Diseñar, dirigir y normar los programas de investigación,transferencia de tecnología que permitan desarrollar las capacidades deinnovación de técnicos y productores/as con el fin de lograr el desarrollodel agro y la seguridad alimentaria del país.

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Visión: Ser la Institución pública líder en el desarrollo científico,tecnológico y de innovación del sector agroalimentario del país.Mandato del Sector: Impulsar y promover la innovación y el desarrollotecnológico del sector agropecuario.

B. OBJETIVOS

Apoyar el incremento de la producción y productividad agropecuaria,mediante la provisión apropiada y oportuna de servicios de generación ytransferencia de tecnología eficientes y oportunos que transfierantecnologías apropiadas para responder a las demandas del mercadointerno e internacional y así elevar los niveles de ingreso y niveles devida de los productores, generar excedentes para exportación, ademásde contribuir a la sostenibilidad de los recursos naturales y laconservación del medio ambiente.

Coordinar el desarrollo de las actividades de generación y transferenciade tecnología agropecuaria del país mediante el fomento de lacomplementariedad entre actores de la GTTA público y privadosconformando un sistema nacional que integre la representación de lossectores público y privado, organismos cooperantes nacionales einternacionales, así como las organizaciones de profesionales en materiaagropecuaria. que contribuya al desarrollo de una agricultura nacional,moderna, competitiva y equitativa.

Facilitar los procesos de innovación y adopción de nuevas modalidadesde explotación agropecuaria, mediante la prestación de servicios decapacitación de proveedores de servicios, productores y técnicos.

Apoyar el establecimiento de relaciones estratégicas entre los socios delas cadenas productivas, para el diseño de programas y proyectoslocales y regionales encaminados al desarrollo de la agricultura y apoyoen la gestión de recursos ante organismos gubernamentales y nogubernamentales.

Organizar empresarialmente a los pequeños y medianos productores delpaís en negocios agrícolas, pecuarios o agroindustriales con potencialnecesario para exportar o mercadear localmente, de tal forma quegeneren riqueza y divisas para sus agremiados y para el país.

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Fortalecer los centros de investigación científica y tecnológica del paíspara prestar facilidades hacia el desarrollo del trabajo científico ytecnológico que promueva la productividad, calidad y competitividad de laactividad agrícola, en coordinación con las cadenas agroalimentarias ysocios estratégicos agrícolas.

Promover la cooperación, la administración y divulgación de losconocimientos y tecnologías que se producen.

Promover el desarrollo científico y tecnológico mediante la capacitacióndel recurso humano

Promover las publicaciones científicas y técnicas y desarrollar programasde divulgación de la ciencia, la tecnología e innovación.

Ejecutar proyectos de generación, transferencia e innovación prioritariospara lograr la seguridad alimentaria y mejorar la calidad de vida de lapoblación.

C. CULTURA ORGANIZACIONAL

El objetivo de descentralizar aún más administrativamente a DICTA esprofesionalizarla y con esto redirigir su cultura organizacional hacia unafundamentada en méritos y resultados. Conforme las teorías en el tema de culturaorganizacional, la cultura dominante en la DICTA ha sido de tipo Jerárquica, es deciruna organización que se concentra en el mantenimiento interno con necesidad deestabilidad y control donde predominan la autoridad y poder.

Se propone la implementación de una estrategia de aprendizaje institucional quegarantice el cambio de la cultura organizacional dominante dentro del DICTA, a objetode asegurar la futura competitividad institucional.

La estrategia a implementar consiste en diseño de escenarios en todas las áreas detrabajo, la cual consiste en la implementación de cuatro etapas consecutivas: a)especificación de la situación actual, b) especificación de futuro deseado, c) aclarar ladiferencia a cubrir y d) desarrollo de planes para realizar la transición. Esta forma detrabajo permite la flexibilidad de la organización adaptarse a las exigencias propias deun contexto de país siempre cambiante.

Descripción del Escenario Actual: El tipo dominante de cultura organizacional en lasituación actual fue descrita como Jerárquica, la cual corresponde a una organizaciónque se concentra en su mantenimiento interno con necesidad de estabilidad y control;y se nos presenta con el siguiente perfil:

Un lugar para trabajar muy formal y estructurado,

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Los procedimientos gobiernan lo que la gente hace, Los líderes se enorgullecen de ser buenos coordinadores y organizadores con una

orientación a la eficiencia, El mantener a una organización funcionando apaciblemente es lo más crítico, Las reglas formales y las políticas institucionales es lo que mantiene a la

organización cohesionada La visión a largo plazo tiene que ver con la estabilidad y el desempeño

organizacional con una operatividad eficiente, El éxito es definido en términos de una entrega responsable de productos y

servicios, una agenda manejable y bajos costos, y El manejo de los recursos humanos está interesada en un lugar seguro y

predecible para trabajar.

Descripción del Escenario Futuro Deseado: El tipo dominante de cultura organizacionalen la situación futura fue descrita como Clan, corresponde a una organización que seconcentra en su mantenimiento interno con flexibilidad, preocupación por la gente, ysensibilidad por los clientes; y se nos presenta con el siguiente perfil:

Un lugar amigable para trabajar donde la gente comparte mucho de sí mismos, •Es como una extensión de la familia,

Los líderes o autoridades organizacionales son considerados tutores y quizáshasta parientes,

La cohesión organizacional está dada por la lealtad, la moral y la tradición, El compromiso organizacional es alto, La organización hace énfasis en los beneficios a largo plazo del desarrollo de los

recursos humanos, El éxito se define en términos de la sensibilidad hacia los clientes y preocupación

por la gente, y La organización da una gran importancia al trabajo en equipo, la participación y el

consenso.

Diferencia por Cubrir: De acuerdo con lo destacado por Granell, Garaway y Malpica(1997), los venezolanos parecen tener muy arraigado un modelo organizacional de tipoJerárquico donde predominan la autoridad y poder. Lo señalado anteriormente loreafirman Cameron y Quinn (1999), al afirmar que un tipo de cultura organizacionalJerárquica es la que prevalece en las organizaciones públicas.

Esta realidad sugiere que la institución debe realizar un esfuerzo por incorporar elementosde la cultura tipo Clan en su cultura organizacional actual si quiere permanecercompetitiva en el futuro. Sobre todo, cuando existen evidencias de que una culturadominante tipo Clan es cónsona con un mejor desempeño organizacional (Smart y St.John, 1996). Ahora bien; como sabemos, la cultura de una organización es el producto dela interacción de los elementos fundamentales de las cuatro culturas tipo descritas; eneste sentido el nivel directivo del INIA debe decidir qué elementos favorecer o no de cadatipo de cultura, con el objeto de desarrollar una mezcla cultural que le permita.

El Plan para la Transición: En relación con las variables demográficas, se pudo observaruna tendencia hacia lo que Schein (1997) denomina “madurez organizacional”, al

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exhibirse valores promedio bastante elevados tanto en años de servicio, como en la edadde las personas. Los hallazgos sugieren que la organización debe preocuparse por laincorporación de generaciones de relevo en un plan de renovación de la planta deinvestigadores y técnicos.

La cultura organizacional dominante exhibida por el personal del INIA en la situaciónactual fue de tipo Jerárquica, mientras que en la situación futura fue de tipo Clan. En talsentido, existe la necesidad de implementar estrategias corporativas que conduzcan a uncambio de la cultura organizacional dominante, de predominantemente jerárquica a clan.Las estrategias a implementar en la búsqueda del cambio, deben conducir a la obtenciónde una cultura más sólida para el personal del INIA, con el objeto de obtener una mayorcapacidad de adaptación a un entorno futuro eminentemente cambiante. De igual manera,existe la necesidad de que los más altos niveles de dirección dentro del INIA (JuntaDirectiva, Gerencia Corporativa y Directorio) se aboquen al diseño de una culturaorganizacional que contenga los elementos necesarios para un mejor desempeñoinstitucional, en cuanto al cumplimiento de las metas y objetivos institucionales se refiere.

A continuación se discuten las recomendaciones como un procedimiento que contemplala ejecución de tres fases y que tiene sus bases en las etapas recomendadas porCameron y Quinn (1999), para la consecución de un proceso de cambio de culturaorganizacional en organizaciones de ciencia, tecnología e innovación:

1. Diagnóstico y consenso en el presente y para el futuro: consiste en la identificaciónde los individuos clave dentro de la institución, con amplios conocimientos sobre lacultura y/o clima organizacional. Importante en esta primera fase del proceso es laejecución de un taller de trabajo con la incorporación de aquellos individuos queserán responsables del proceso de cambio institucional constituidos en una comisiónad-hoc. Con base en los resultados del diagnóstico realizado a través de lametodología de los valores competentes, los participantes se reúnen para generar unconsenso sobre la cultura organizacional tanto en el tiempo presente como en elfuturo y así comprender mejor sus implicaciones institucionales.

2. Definir lo que significa el cambio: en esta segunda fase el mismo grupo de personasanaliza los resultados del estudio representados en la gráfica No. 1, avocándose a ladeterminación de lo que significa quitarle o en su lugar, darle mayor énfasis a uncierto tipo de cultura. El grupo debe estar consiente sobre el hecho de que moverse aun tipo de cultura nueva no implica que los otros tipos de cultura deban serabandonados; esto solo significa que el esfuerzo debe estar en llegar a un consensosobre aquellos elementos de la vieja cultura que se quieren desechar y los de lanueva cultura que se desean incorporar.

3. Implementación de un plan de acción para la gestión estratégica del cambio: implicala elaboración de un plan de acción incluyendo el cronograma y sobre todo indicandolas acciones que en el corto plazo deben ser implementadas para iniciar el procesode cambio de cultura organizacional. Es necesario determinar 4 o 5 acciones deenvergadura sobre las cuales poner énfasis, se forman los equipos necesariosasignándoles las responsabilidades en el tema o actividad de cambio respectiva. Esteplan debe considerar dos aspectos fundamentales; primeros los subgruposorganizacionales a los cuales queremos transmitir aquellos elementos de la nuevacultura, y en segundo lugar los mecanismos que serán utilizados en el aprendizaje o

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cambio de conducta organizacional. El esfuerzo debe centrarse en vencer laresistencia al cambio y en el crear un apresto al cambio en la gente de laorganización. En este sentido, se señalan las experiencias vividas por empresasprivadas que para el cambio de cultura decidieron organizar los llamados “gruposfamiliares” ubicados en los distintos niveles jerárquicos (estratégico, táctico yoperativo) de la organización, con la misión de aprender, usar, enseñar einspeccionar el proceso de cambio de cultura aguas abajo en la institución (Camerony Quinn, 1999). Finalmente es importante el monitoreo continuo del proceso decambio, a objeto de determinar la necesidad de correcciones a tiempo en laestrategia implementada.

D.- PRINCIPALES PROBLEMAS DE DICTA

En la encuesta administrada a los ejecutivos se encontraron 17 diferentes problemas queestán afectando a DICTA (ver cuadro No.--). Desde fallas en la estructura orgánica de lainstitución hasta los tipos de productos tecnológicos que promociona DICTA.Resumiendo y a la vez generalizando los problemas que enfrenta DICTA, se podría decirque los mismos son estructurales y se circunscriben a la falta de una adecuadaorganización legal y operacional que se ajuste a la problemática que actualmente enfrentael agro hondureño. Este cambio estructural de esta organización es una condiciónnecesaria para que la misma juegue un papel más preponderante en el desempeño de laagricultura hondureña. Por otro lado, es difícil que el agro alcance un desarrollosignificativo sin la presencia de una organización que lidere las iniciativas de desarrollo,pero que al mismo tiempo monitoree y valide las distintas iniciativas a implementarsehacia el desarrollo del agro del país. Por lo tanto, DICTA, requiere de un cambiosustancial en su estructura, pero a su vez el agro no se desarrollara sin la presencia deuna DICTA actualizada, beligerante y líder del desarrollo del sector agrícolaespecialmente la agricultura familiar.

Categorizando los problemas e identificando las causas nos permitió identificar las causasque ocasionan las distintas categorías de problemas (ver el cuadro No 8, para un mayordetalle).

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Grafico.- 3 Principales problemas que enfrenta DICTA

PROBLEMAS DE AGRICULTURA HONDUREÑA Y SU RELACION CONDICTA

A.- DICTA

1. Desconocimiento de la problemática agrícola (Falta de consulta a los productores parainvestigar lo más adaptable para ellos) (La generación y transferencia de tecnología noresponde a un diagnóstico y demanda real de los productores meta), (Análisis de lasnecesidades del productor),

2. Procesos de evaluación y seguimiento débiles (Falta de seguimiento al cumplimiento defunciones), (Falta de retroalimentación entre unidades),

3. Empleados desmotivados (Falta de apoderamiento de parte de todos los empleados)

4. Falta de promoción de las labores de DICTA (Desconocimiento del verdadero apoyo quedaría DICTA al desarrollo del sector agropecuario), (Poco acercamiento de la admón. deDICTA con tomadores de decisiones del gobierno), (desconocimiento de la ley bajo lacual fue creada dicta), (Insuficiente promoción de los servicios y resultados que prestaDICTA),

5. Estructura orgánica no responde a la naturaleza de DICTA (Existe actualmente un 70% depersonal administrativo y un 30% de personal Técnico), (Debilidad estructural),(Duplicidad de funciones), (Limitado personal técnico), (No se cuenta con un procesoadecuado de selección por capacidades),

6. Falta de un plan estratégico a corto, mediano plazo,

7. Imagen de DICTA deteriorada (Credibilidad de la institución),

8. Debilitamiento progresivo del programa de comunicación de DICTA,

9. Infraestructura no adecuada (Inventarios obsoletos en equipos y transporte queenmascaran la verdadera situación),

10. Pérdida de liderazgo institucional en el sector agrícola,

11. Incidencia política en las actividades de DICTA, que resultan en cambios en susactividades operativas,

12. Inestabilidad y desinterés de las anteriores autoridades,

13. Pérdida del personal altamente calificado,

14. Poco peso de la institución (DICTA es invisible en el sector).

15. Los productos finales siguen siendo los mismos,

16. Poca disponibilidad de fondos internacionales para fortalecer la institucionalidad deDICTA,

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Cuadro No.-8 Problemas y causasProblema (categoría) Causas

Organizacional Procesos de evaluación yseguimiento débiles (Falta deseguimiento al cumplimiento defunciones), (Falta deretroalimentación entre unidades),

Estructura orgánica no responde ala naturaleza de DICTA (Existeactualmente un 70% de personaladministrativo y un 30% depersonal Técnico), (Debilidadestructural), (Duplicidad defunciones), (Limitado personaltécnico), Inestabilidad y desinterésde las anteriores autoridades,

Poco peso de la institución (DICTAes invisible en el sector).

Dicta carece de una plataforma detransferencia de tecnología a nivelde campo, que al tenerla lepermitiría visibilizar su existencia.

Económico financiero Infraestructura no adecuada(Inventarios obsoletos en equipos ytransporte que enmascaran laverdadera situación),

Poca disponibilidad de fondosinternacionales para fortalecer lainstitucionalidad de DICTA,

Falta de presupuesto, Recorte presupuestario constantes,

Ausencia de políticas gubernamentales deapoyo al sector

Pérdida de liderazgo institucionalen el sector agrícola,

Incidencia política en lasactividades de DICTA, que resultanen cambios en sus actividadesoperativas,

EL Estado, en 20 años, no hacumplido con la transferencia defondos a Dicta para la contrataciónde servicios tercer izados deasistencia técnica. Disposición queestá escrita en la Ley deModernización.

Desconocimiento del GOH de laproblemática rural (No hay unaprioridad del sector a la hora de

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asignar presupuestos nacionalespor parte del Estado),

Falta de liderazgo en el sector, quepermita coordinar los esfuerzosinnovadores de las otrasinstituciones participantes (Faltadesarrollar un liderazgo quepermita, al menos, conocer quehace el resto de instituciones queintegran el sistema nacional (perse) de extensión agrícola o si sequiere de innovación agrícola).

Innovación Tecnológica (Investigación,promoción y adopción)

Desconocimiento de laproblemática agrícola (Falta deconsulta a los productores parainvestigar lo más adaptable paraellos) (La generación ytransferencia de tecnología noresponde a un diagnóstico ydemanda real de los productoresmeta), (Análisis de las necesidadesdel productor),

Falta de información relevante parala toma de decisiones (Entidadestal como el INE descontinuaron lacolecta de datos importantes eimprescindibles quecomplementarían este procesosistemático),

Escasa innovación tecnológica enel sector agropecuario,

Presencia del cambio climático,ajusta la demanda tecnológicaagropecuaria,

Recursos Humanos Pérdida del personal altamente

calificado, Carencia de un proceso adecuado

de selección por capacidades,

Planificación Falta de promoción de las laboresde DICTA (Desconocimiento delverdadero apoyo que daría DICTAal desarrollo del sectoragropecuario), (Pocoacercamiento de la admón. deDICTA con tomadores dedecisiones del gobierno),(desconocimiento de la ley bajo la

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cual fue creada dicta), (Insuficientepromoción de los servicios yresultados que presta DICTA),

Falta de un plan estratégico acorto, mediano plazo,

Imagen de DICTA deteriorada(Credibilidad de la institución),

Debilitamiento progresivo delprograma de comunicación deDICTA,

Los productos finales siguensiendo los mismos,

Estrategia de desarrollo no ataca laproblemática agrícola,

Falta de priorización delpresupuesto de la institución (Dictano prioriza sus inversiones parahacer un uso racional de supresupuesto y así cumplir con sumandato en transferencia ygeneración).

Incentivos al personal de la organización Empleados desmotivados (Falta deempoderamiento de parte de todoslos empleados)

Del entorno No hay presencia de asistenciatécnica en el campo (Bajacobertura de asistencia técnica.),

Existe una brecha tecnológica enel campo (Población rural existentedemandante: mayor % depoblación rural)

Incremento en la competencia parala captación de fondos,

Debilitamiento de la calidad de vidadel productor agropecuario,

Posición geográfica más afectadapor el cambio climático,

Perdida de la biodiversidad de losrecursos filogenéticos,

En el caso del principal problema en la categoría organizacional, los ejecutivosidentificaron como la falta de seguimiento a las funciones y tareas de los funcionarios queno permite evaluar por desempeño y no saber a ciencia cierta si las labores se handesarrollado. En el caso de la categoría económico-financiero, el mayor problemaidentificado fue la falta de fondos nacionales y extranjeros que resulta en la obsolescencia

78

de los inventarios y equipos de la institución. En el caso de falta de políticas de apoyo aDICTA, el principal problema identificado es la pérdida del liderazgo de DICTA en elsector agrícola.

En el caso de la categoría de investigación promoción y adopción, el principal problemadetectado es un desconocimiento de la problemática agrícola, debido a la poca relaciónexistente entre DICTA y los agricultores. En el caso de la categoría de recursoshumanos, el mayor problema identificado fue la perdida de personal técnico calificado porla falta de incentivos efectivos para retener dicho personal. En el caso de la categoría deplanificación, el principal problema identificado es la falta de promoción de las labores deDICTA, es decir no existe una estrategia dirigida a promocionar los resultados deinvestigación y extensión desarrollados por DICTA.

En el caso de la categoría de incentivos, el problema es la falta de los mismos lo queresulta en desmotivación por parte de los empleados de DICTA. Se sabe que unaorganización existe y triunfa gracias a la labor de sus empleados, si la fuerza de trabajono está compenetrada de la labor que desempeña, entonces el desempeño de laorganización es pobre. En el caso de la categoría del entorno que rodea a DICTA, elmayor problema identificado es la escasa asistencia técnica existente en el campo. Existeuna gran necesidad de un programa de asistencia técnica que reoriente e impulse eldesarrollo en el campo.

A raíz de este diagnóstico de la problemática que envuelve a la agricultura de Honduras,los entrevistados identificaron varias acciones estratégicas dirigidas a resolver losproblemas más ingentes que afectan a la institución (Mayor detalle en la tabla No 9). Enprimer lugar, se identifican la acción de convencer a los tomadores de decisiones que sinla investigación agrícola no hay desarrollo en el campo. Es decir convencer a lasautoridades que la investigación es una necesidad obligatoria y que dado su papelprincipal en el desarrollo el estado deberá ubicarse como una prioridad en sus planes degobierno y deberá promocionarla y financiarla (por lo menos lo básico de la misma) entrelos otros sectores. Adicionalmente, es una obligación de los líderes de DICTA y de todosu personal el tratar de promocionar esta verdad, deberán convencer para que lainvestigación sea colocada como una condición necesaria en todas las acciones dedesarrollo rural, que dedicar fondos a la investigación es una inversión altamente rentabley de gran impacto social.

79

Cuadro No. - 9 Acciones sugeridas por los ejecutivos de DICTA

ACCIONES1. incrementar la investigación como una necesidad obligatoria,

2. Robustecer y promocionar la honorabilidad de DICTA,

3. Promocionar a dicta a través del acercamiento de las autoridades a lasestaciones experimentales,

4. Crear un convenio de formación de personal con la academia o formaciónextranjera para servirle un tiempo prudencial al país en forma obligatoria. Estocon el objetivo de certificar técnicos en generación y transferencia,

5. Tomar el papel de normador en la generación y transferencia,

6. Hacer presión a nivel del congreso para incrementar el monto del presupuesto,

7. Tener acceso directo a los productores,

8. Crear condiciones de acuerdos ejecutivos que no sean afectados por lainfluencia política,

9. Desarrollo de tecnologías de fácil adaptación y acceso,

10. Gestionar fondos para desarrollar proyectos de desarrollo para el sector rural,

11. Estudiar las necesidades tecnológicas del corredor más afectado paracontrarrestar el Calentamiento global,

12. Creación de estrategias de promoción a nivel nacional,

13. Conocer demanda,

14. Investigación constante para conocer alternativas para enfrentar nuevosdesafíos en la agricultura,

15. Creación de la figura de gerente estratégico,

16. Necesitamos planificar el relevo generacional,

17. El cambio climático demanda cada vez más innovaciones recipientes al mismo.

18. No se debe dejar de producir bienes públicos principalmente para el productoragropecuario.

19. Seguir la política internacional de seguridad alimentaria,

20. Necesitamos contar con un catálogo de innovaciones tecnológicas para lacaptación de fondos.

21. Incremento de la demanda de tecnológica específica para mitigar el cambio

80

climático,

22. Masificar las tecnologías generada a través de alianzas estratégicas proyectosde desarrollos de ONG y bonos tecnológicos,

23. Elaboración de propuestas perfil de innovación tecnológica para capitación defondos para generar tecnología,

24. Mayor estabilidad laboral, incluyendo salarios más competitivos,

25. Establecer una estrategia de difusión de tecnologías a través de los Tics(Procurar el uso de medios masivos de comunicación para difundir tecnologías,además utilizar las nuevas tecnologías de información y comunicación(TIC))

26. Evaluar el impacto económico en el sector agrícola de los esfuerzosinnovadores (Evaluar los impactos de la extensión y la generación desde elpunto de vista económico para poder convencer a los tomadores de decisionesque estas son actividades rentables para el país),

27. Crear el Sistema de Innovación Agrícola (SIA) con aliados públicos y privados(Darle vida al Sistema de Innovación Agrícola (SIA), con socios y aliadospúblicos y privados),

28. Crear equipos de extensionistas multidisciplinarios, que miren el problema de laagricultura de manera integral, bienestar de los productores consumidores,

29. Promover la asociatividad entre los pequeños productores para reducir costosde transferencias tecnológicas y mejorar su poder de mercado,

D.- DIAGNOSTICO FODA DE DICTA

El diagnostico FODA se desarrolló en por lo menos dos sesiones plenarias, en la primerase desarrolló la identificación de la fortalezas que posee la institución (ver la tabla No.10).El grupo identifico como la mayor fortaleza la ley de creación de la organización que le daun fuerte mandato de regular y normar todas las iniciativas de investigación y extensiónagrícola dirigidas a los pequeños agricultores. Como consecuencia de esta condición laorganización ha logrado establecer una red de colaboradores con quienes se relacionaformalmente a través de comités y proyectos compartidos. Adicionalmente, se mencionacomo otra fortaleza la existencia de 10 regionales y 10 centros de investigacióndiseminados en casi todo el país, lo que lo ubica en una posición óptima para laintervención de la agricultura en el país. También se consideró como una fortaleza elhecho que DICTA ya tiene una oferta tecnológica para hacer frente al recalentamientoglobal, adelantándose con esto, a las condiciones de producción actuales y dandorespuesta inmediata a un problema que tiene a complicarse.

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Cuadro No.- 10 Fortalezas de DICTA

FortalezasSituación Estrategias

Existencia de comités integrados con losactores del sistema de innovación quedesarrollan temas especiales enfortalecimiento de la ciencia, latecnología y la innovación. (Semilla,paquetes tecnológicos, recursosfilogenéticos, investigación, transferencia,suelos y agua, seguridad alimentaria ycambio climático, etc.)

Propiciar un acercamiento a las redestecnológicas, centros internacionalesde investigación, academia y otros parafortalecer su quehacer en el ámbitoagropecuario nacional

Capacidad media de la institución paramantener una oferta actualizada deservicios que responda a las necesidades,los desafíos y las oportunidades del sectoragropecuario. Los servicios ofertados soloestán relacionadas al área productivadejando otros temas de la innovación noconsiderados

La institución mantiene canales formalesde comunicación e intercambio deconocimientos con los institutos deinvestigación y extensión de los actoresexternos pero débil intervención en elcampo.

Existencia de 10 regionales y 10 centrosde investigación agrícola y 2 centros decapacitación habilitados y 2 deteriorados,2 plantas de procesamiento de semilla (1no funciona), 5 cámaras dealmacenamiento de semilla, laboratorio derizhobium y laboratorio de cultivo detejidos para papa, 100 mz de riego porgoteo en las EE, infraestructura deoficinas, bodegas, etc.

Recurso humano técnico especializado enla investigación, semilla y transferencia detecnología y servicios de apoyo.

Se cuenta con experiencias exitosas de

82

acompañamiento técnico en transferenciade tecnología a través de diversosproyectos (Red Sicta, Priica, Presica,Technoserve, Proyecto Semillas,Andalucía, otros) donde se trabajan lostemas de innovación, transferencia,mercados, financiamiento, gestiónempresarial, etc.

El BA sirve como un mecanismo para ladifusión de materiales generados porDICTA y contribuye a la seguridadalimentaria de los beneficiarios

Marco legal autoriza la generación debienes públicos y la producción de semillabásica y registrada

Generación de bienes públicos comomateriales genéticos adaptados al cambioclimático, con alto valor nutricional, de altorendimiento, adecuado a diferentesambientes; pie de cría porcino, tilapia, yaves.

Fideicomisos que financian innovacionesen el sector y la producción de semillabásica, registrada.

El cuadro 11 describe ampliamente las oportunidades que se le presentan actualmente aDICTA como la institución legal del desarrollo e innovación agrícola de Honduras,especialmente la dirigida a los pequeños agricultores. En primer lugar, el hecho de quecualquier iniciativa internacional demande de un marco legal local, presenta para laDICTA una gran oportunidad de participar en cualquier iniciativa de investigación,transferencia y extensión agrícola auspiciada con fondos externos. Adicionalmente,DICTA ya ha desarrollado modelos exitosos de participación en proyectos de extensión einvestigación agrícola con organismos internacionales, lo cual vendría a fortalecer aúnmás el mandato legal de DICTA.

La existencia de una demanda tecnológica insatisfecha, sobre todo entre los pequeñosagricultores, presenta una tremenda oportunidad para DICTA como la única instituciónque actualmente le provee algún tipo de servicios tecnológicos a tan importante sector.DICTA, para aprovechar esta oportunidad, deberá promocionarse como la única via dedesarrollo del sector, incluyendo la tremenda rentabilidad que experimenta lainvestigación agrícola y su impacto positivo en la reducción de la pobreza. Deberáenfatizar en la importancia socioeconómica de la agricultura familiar y su condición

83

necesaria de incorporar a este importante segmento de la agricultura hondureña a losmercados nacionales e internacionales.

Cuadro No.- 11 Oportunidades para DICTA

Oportunidades

Situación EstrategiasLa existencia de la Ley de Propiedad intelectual permitea la institución establecer una política para la gestión dela propiedad intelectual y brinda la oportunidad departicipación al sector privado

Registro y patentado de todaslas investigaciones yproductos lo cual permitagenerar ingresos por la ventaal sector productivo

El desarrollo tecnológico del país permite establecermecanismos para monitorear e informarse de nuevastendencias, desafíos, escenarios emergentes yemergencias

Establecer sistemas degestión y manejo de lainformación que faciliten elacceso oportuno y ágil deinformación relevante,vinculada a nuevastecnologías, mercado, etc.

El sistema, Instituciones regionales y centros deinvestigación agropecuaria a nivel mundial, cuentan concapacidad para promover y facilitar el acceso a losúltimos avances científicos, investigaciones einnovaciones.

Establecer sistemas locales deinnovación. Los centros deinvestigación, la academia, lasorganizaciones de productoresy otros actores deben tomarun rol protagónico para elfortalecimiento de los sistemasde innovación local quepermitan el desarrollo de losterritorios rurales.

Interés del sector privado en invertir en negocio de laproducción de semilla certificada.

Existencia de la Ley para la Promoción y fomento deldesarrollo científico, tecnológico y la innovación. DecretoNo 276-2013 como política de gobierno brinda laoportunidad de formar parte de un nuevo marcoinstitucional en pro del desarrollo científico y tecnológico.

Demanda insatisfecha de servicios tecnológicos de loscultivos

Proyectos específicos y universidades internacionalesdemandan la participación institucional para la ejecución

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de proyectos

La migración poblacional del campo a la ciudad generamayor demanda de alimentos en las ciudades y baja laoferta de mano de obra en el campo, dando lugar a latecnificación de la agricultura.

Establecimiento del FIRSA como instrumento definanciamiento de la producción permite lograr ampliar

el desarrollo de la IDI en rubros estratégicos

Gestionar como Política deGobierno que se destine unfondo nacional para lainvestigación, la innovacióny la transferenciatecnológica.

El cuadro 12 presenta las debilidades de DICTA identificadas por miembros de estaorganización participantes en el ejercicio de identificación del FODA de la organización,como parte importante del diagnóstico desarrollado en el proceso de elaboración del planestratégico de DICTA. La debilidad más relevante es la falta de una política integradorade los esfuerzos de desarrollo del sector agrícola. Esta condición no define el papel quela DICTA deberá jugar en dicho sector, esta condición de prevalecer debilitara tanto a laDICTA que la misma tendera a desaparecer.

Por otro lado, la institución carece de una política que le permita priorizar sus actividadesen la agricultura, lo que resulta en esfuerzos heterogéneos y no permanentes quecambian con la visión del líder de turno de la institución. Se sabe que la gestióntecnológica en la agricultura es una actividad que da frutos más bien a largo plazo, por loque con acciones a corto plazo es muy difícil que la DICTA justifique sus actividades en laagricultura. Por todo esto el presupuesto disponible solo genera limitados recursostécnicos y de infraestructura para satisfacer enteramente los objetivos estratégicosnecesarios para convertirse en el organismo líder en materia de generación ytransferencia tecnológica para el desarrollo agrícola del país.

Cuadro No.- 12 Debilidades Institucionales de DICTA

DEBILIDADESSituación Estrategias

Inexistencia de una política integral que articule todos losesfuerzos institucionales en torno al fortalecimiento de laciencia, la tecnología e innovación agropecuaria.

Elaborar estudio de laspolíticas de ciencia, tecnologíae innovación agropecuaria.Asocio con el Ministerio y elInstituto de Ciencia,Tecnología e Innovación.

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Inexistencia de políticas que buscan promover laexistencia y buen funcionamiento del sistema deinnovación agropecuaria de Honduras (SIAH)

Crear el SIAH y fortalecer losComités existentes.

La institución desempeña más el papel ejecutor que elpapel normativo y de coordinación que manda la Ley.

Hacer efectivo y retomar supapel de ente reguladorcertificador y coordinador de lainvestigación y transferenciade tecnología, congruente consu función, como líder delsector. Ordenamiento de laagenda de investigaciónNacional. Crear el manual denormas y procedimientosoperativos para realizar conefectividad la investigación ytransferencia

Los conceptos relacionados con la promoción deinnovaciones tecnológicas, no están internalizados en elquehacer institucional.

Cultura de innovación.Establecer procesosarticulados para el fomento deuna cultura de innovación.

Carece de una metodología o lineamientos claros paradefinir y justificar sus temas prioritarios en las agendasde investigación (Levantamiento de la demanda deinvestigación), desarrollo e innovación en los territorios

· Establecer sistemas localesde innovación con los centrosde investigación, la academia,las organizaciones deproductores y otros actorespara definir agendas de IDI(Planificación participativa) ytomar un rol protagónico parael fortalecimiento de lossistemas de innovación localque permitan el desarrollo delos territorios rurales.

La institución cuenta con una metodología de evaluaciónque considera solo la dimensión económica de losresultados pero no evalúa los de impacto

Evaluar el impacto financieroy social de los programas

La institución no cuenta con una oferta permanente decapacitación para los diferentes usuarios del sectoragropecuario

Establecer la plataforma defortalecimiento de lascapacidades de productores.Establecer alianzasestratégicas con universidadespara desarrollar capacidades.

No se cuenta con un plan de formación de postgradode los recursos humanos, así como en la actualización,capacitación y relevo del personal. No existen algunas

Establecer la plataforma defortalecimiento de lascapacidades de productores.Establecer alianzas

86

especialidades como suelos, fitopatología, Fitomejoramiento, entomología, biometrías, socio

economía, y laboratorios

estratégicas con universidadespara desarrollar capacidades.Establecer la plataforma defortalecimiento de lascapacidades de investigadoresy extensionistas; así como lade los productores.Implementar un plan deformación de personal a nivelde maestría y doctoradoEstablecer alianzasestratégicas con universidadespara desarrollar capacidadesen las áreas estratégicas desuelos, fitopatología, Fitomejoramiento, entomología,biometrías, socio economía, ylaboratorios

Relación numérica no proporcional entre personaltécnico y administrativo y distribución no proporcionaltécnica en las regiones.

Elaborar estudio y plan demejoramiento

Los equipos, vehículos no cumplen con losrequerimientos técnicos adecuados para llevar a cabosus funciones diarias

Elaborar propuestas deproyectos

La institución cuenta con estrategias limitadas para lagestión del conocimiento técnico y difusión deconocimientos para promover el aprendizaje

Replicar la experiencia de lasRedes de innovación. Lasplataformas de redes seráncruciales para el desarrollo decomunidades de práctica entemas vinculados a latecnología, la seguridadalimentaria, el manejo delsuelo, el manejo de loscultivos, el mercado y eldesarrollo organizacional delas comunidades.

Débil aprovechamiento de las Tecnologías deInformación y Comunicación (TIC)

Renovación de tecnología deinformación y comunicación

Limitados recursos técnicos y financieros para lainvestigación y gestión del conocimiento

Adjudicar recursos de acuerdoa los requerimientos deinvestigación y transferenciade tecnología, de maneraproporcional al presupuestonacional

No se ha implementado la estrategia de formación y Elaborar estudio y plan de

87

certificación de proveedores de servicios certificación en conjunto conlos colegios profesionales

Alto número de rubros de investigación (32 cultivos) yfalta de investigación en tecnologías para el manejo delos cultivos conforme a los recursos técnicos yfinancieros asignados.

Elaborar estudio territorial deacuerdo a la demanda local yplan de IDI por rubro

Bajo nivel de investigación en el tema semilla.No se tiene una demanda real de la semilla básica yregistrada. Falta de recurso humano en semilla.

Elaborar estudio y plan deinvestigación

Bajo nivel de transferencia de tecnología a los productosbeneficiarios del BA, debido al sistema de contrataciónde personal técnico

El proceso de ejecución del BA no cuenta conmecanismos de sostenibilidad que permitan la entregaoportuna de los insumos y la transferencia de tecnología.

La administración centralizada de los recursosobstaculiza la agilidad técnica y no se lleva controlesdiferenciados que permitan las reinversiones en las EEsegún producción.

Elaborar estudio y plan dedescentralización

El cuadro 13 presenta en detalle las posibles amenazas que la DICTA podría enfrentarde continuar la situación actual. Dentro de estas la más relevante, identificada por laasamblea, es la posibilidad que los esfuerzos internacionales en materia de tecnologíaagrícola identifiquen otra institución que pueda reemplazar el papel de DICTA y con estotodos los fondos potenciales así como la información técnica no llegue a DICTA,perdiendo esta su relevancia actual. Esta condición traería como consecuencia el pocouso de la infraestructura de DICTA, sobre todo las estaciones experimentales lo quepodría resultar en la invasión de las mismas por parte de los campesinos organizados encooperativas de la reforma agraria. Adicionalmente, esto podría resultar en unareducción presupuestaria drástica lo cual afectaría aún más la gestión de la institucióndañando aún más la imagen de DICTA. La gestión futura de la organización esprioritaria, pues sin la misma estas amenazas potenciales podrían convertirse en unarealidad que dañaría de manera irremediable.

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Cuadro No.- 13 Amenazas a la Institucionalidad de DICTA

AmenazasSituación Estrategias

El programa de alianzas con organismosinternacionales, otrasinstituciones/ministerios de gobierno esdébil

Crear la Coordinación con organismosinternacionales en base a las prioridadesnacionales. Mayor Articulaciones conRedes virtuales y de cooperación

Seguridad jurídica de la tenencia de latierra de las EE da lugar a invasiones

Inversión nula para la adquisición demaquinaria agrícola y equipamientoagrícola logística, Tics, etc. debido a lasdisposiciones presupuestarias (SEFIN)

Falta de cumplimiento de pago de cuotasanuales con los institutos de investigacióninternacional ponen en riesgo el flujo demateriales genéticos para la generación ytransferencia de tecnologías.

En el año 2016 inicia la desgravación delos cultivos prioritarios maíz y arroz, por loque se requiere realizar un plan decompetitividad de tales rubros

E.- ESTADO IDEAL DE DICTA

A raíz de los resultados del análisis FODA, se desarrolló el ejercicio de establecer elestado ideal de la organización DICTA, un estado en donde la organización operanormalmente como líder del sector publico agrícola proveyendo servicios técnicos a losagricultores y generando la información técnica necesaria para resolver los problemas deproductividad que enfrentan los agricultores de Honduras. Como se discutióanteriormente para lograr este estado ideal de DICTA se recurrió a la metodologíaDELPHI modificando el cuestionario original para adaptarla a las condiciones deHonduras y someterla a los ejecutivos y técnicos de DICTA, en un seminario que duro 8horas. A continuación los resultados de este procedimiento:

89

Resultados de la investigación:

1. La investigación agrícola debe ser una iniciativa de:

(1)___________ (2) __________ (3) ______X_____ (4) __________ (5)__________

Empresa privada GOH

2. La investigación agrícola debe ser obligatoria para todas las institucionesdel sector:

(1)_________ (2) _______X____ (3) __________ (4) ___________ (5)_________

De acuerdo Desacuerdo

3. Debe establecerse un canon a las exportaciones agrícolas para financiarlas operaciones de investigación agrícola:

(1)_______X_____ (2) ___________ (3) __________ (4) ___________ (5)_______

De acuerdoDesacuerdo

4. El Instituto de Ciencia y Tecnología Agropecuaria de Honduras (ICTAH) debepromocionar sus actividades de manera

(1)_______ (2) ___________ (3) _____X_____ (4) __________ (5)___________

Deliberada (vigorosa) Poco apoco.

5. ICTAH en las actividades de innovación deberá tomar el papel de:

(1)_______ (2) _________ (3) _____X______(4) __________ (5) __________

Normador Ejecutor.

6. Para desempeñar mejor su mandato ICTAH deberá:

(1)__________ (2) ______ (3) ___X_____ (4) __________ (5) ________

Desarrollar tecnologías simples Tecnologías muyavanzadas.

7. Una acción prioritaria de ICTAH es:

90

(1)__________ (2) ____X____ (3) _____ (4) __________ (5) __________

Conocer la demanda Asistir a los agricultores.

tecnológica.

8. En términos de la competencia, ICTAH deberá:

(1)____________ (2) ___________ (3) ____X______ (4) _________ (5)__________

Trabajar junto a ellos. Desarrollar su propia agenda.

9. En términos al trabajo a desarrollar, ICTAH deberá:

(1)_____________ (2) ____X_______ (3) ___________ (4) ________ (5)__________

Dividirse el trabajo Trabajar solo.Con las otras instituciones.

10. Para captar fondos frescos ICTAH deberá:

(1)___________ (2) _________ (3) _____X____ (4) ________ (5) __________

Generar sus propios fondos Ampliar el presupuesto.Mediante la elaboración deperfiles de innovación.

11. El desarrollo de un catálogo de innovaciones tecnológicas significaría:

(1)__________ (2) ___________ (3) _________ (4) ____X____ (5)___________

Forma de captar fondos Forma de respuesta a la demanda

12. Una buena forma de dar respuesta a la demanda tecnológica seria:

(1)___________ (2) ___________ (3) ____X______ (4) _________ (5)________

Crear el sistema de Operar por iniciativa propiaInnovación agrícola

13. Para contrarrestar el cambio climático, ICTAH deberá:

(1)____________ (2) __________ (3) ____X______ (4) __________ (5)_______

Determinar las necesidades ajustar las necesidades

91

tecnológicas del corredor tecnológicas de Honduras.Seco.

14. La investigación del ICTAH deberá ser:

(1)_____________ (2) ____X_______ (3) __________ (4) ________ (5)_________

Permanente Acorde a las necesidades.

15. El cambio climático representa para el ICTAH

(1)___________ (2) ____________ (3) ___________ (4) _____X____ (5)________

Una amenaza Oportunidad de generar nuevasTecnologías.

16. ICTAH deberá concentrar sus esfuerzos en la generación de:

(1)_____________ (2) ___________ (3) ___________ (4) _____X______ (5)______

Bienes públicos para todos Tecnología para los pequeñosagricultores.

17. Una estrategia de impacto inicial del ICTAH seria:

(1)___________ (2) _______X_____ (3) ____________ (4) ___________ (5)_______

Incrementar la Concentrar susesfuerzosOferta tecnológica. en lo actualmente

disponible.

18. ICTAH deberá adoptar la siguiente estrategia para masificar la tecnología:

(1)__________ (2) _______X______ (3) ____________ (4) ___________ (5)_____

Desarrollar alianzas Pedir ayuda al gobierno.

estratégicas con otras

instituciones y el bono.

19. Una estrategia de evaluación del desempeño del ICTAH seria:

(1)____________ (2) ______________ (3) ___X_______ (4) ____________ (5)______

92

Evaluación del impacto evaluación del impactoeconómicoproductivo de la tecnología de la tecnologíapromovida.Promovida.

20. Para la difusión de la información tecnológica, el ICTAH deberá adoptar unaestrategia de:

(1)____________ (2) __________ (3) _______X____ (4) __________ (5)_________

Difusión a través de Programas tradicionales de

TICs extensión y días de campo.

21. Para levantar la imagen del ICTAH, se deberá adoptar la siguiente estrategia:

(1)___________ (2) ____________ (3) _____________ (4) __________ (5)________Promover la honorabilidad Promover Xlos logros de la

de la institución institución.

22. Para certificar a los nuevos técnicos en generación y transferencia el ICTAH,deberá:

(1)___________ (2) ______X_______ (3) ___________ (4) __________ (5)__________

Firmar convenio con Firmar convenios conorganismosla academia nacional e internacionales de desarrolloInternacional de cooperación

23. Para un trabajo más efectivo el ICTAH deberá adoptar la siguiente estrategia deextensión:

(1)_________ (2) ___________ (3) ___________ (4) ___X_______ (5)___________

Acceso directo a los Alianzas estratégicas con otrasAgricultores instituciones.

24. Para dar a conocer su trabajo, el ICTAH, deberá montar:

93

(1)__________ (2) __________ (3) ____X_______ (4) __________ (5)__________

Campañas de promoción Participar en foros técnicosA nivel nacional.

25. Para mantener una estabilidad institucional a largo plazo el ICTAH deberá:

(1)__________ (2) __________ (3) _____X____ (4) ___________ (5)___________

Adoptar la política Responder rápidamente a laInternacional de la demanda nacional.Seguridad alimentaria.

26. Para asegurarse el relevo generacional, el ICTAH deberá establecer la siguienteestrategia:

(1)_____________ (2) _________ (3) ____X______ (4) __________ (5)____________

Promover oportunidades Establecer sueldos masentre los estudiantes de competitivos.las universidades agrícolas.

27. El ICTAH, deberá visualizar la problemática agrícola bajo la siguiente óptica:

(1)_________ (2) _________ (3) ____________ (4) ___X________ (5)_____________

De manera integral, un Un problema agrícola deproblema de pobreza productividad.

28. El perfil del técnico de ICTAH deberá tener las siguientes características:

(1)____________ (2) ___X_______ (3) __________ (4) _________ (5)_____________

Equipos multidisciplinarios Agrónomos especialistas enáreas De extensionistas e investigadores especificas.

29. Para ser más eficiente y efectivo el ICTAH deberá promover entre los agricultores:

(1)___________ (2) _____X_____ (3) ___________ (4) __________ (5)__________

La asociatividad La representatividad gremial.

94

30. Una forma de aumentar el presupuesto de ICTAH es:

(1)____________ (2) __________ (3) ______X_______ (4) __________ (5)___________

Cabildear al GOH Solicitar fondos adicionales a lapor más fondos comunidad

internacional.

31. Para mejorar la disponibilidad de fondos de ICTAH, se debe adoptar lo siguiente:

(1)___________ (2) __________ (3) ____________ (4) _____X______ (5)_______

Implementar proyectos Implementar proyectosIntegrales de desarrollo. de innovación agrícola.

32. Para institucionalizar al ICTAH, se debe emprender las siguientes acciones:

(1)___________ (2) _____X_____ (3) ____________ (4) ___________ (5)_________

Establecer una estructura legal Una estructura legal definidaporacorde a la necesidad a las característicasactuales del tecnológica del sector. GOH.

33. Para institucionalizar al ICTAH en el tiempo, este debe establecer una estructuraorgánica con:

(1)__________ (2) ______X______ (3) ___________ (4) ___________ (5)_________

Puestos y funciones Acorde a la disponibilidad del recursoacorde a la demanda humano.tecnológica de losagricultores.

34. Para la operación ideal del ICTAH, se debe establecer lo siguiente:

(1)______X_____ (2) __________ (3) __________ (4) __________ (5)__________El marco legal que Como un organismo

Define al ICTAH como desconcentrado

Un instituto independiente. de la SAG.

95

35. Para legalizar la propuesta de la creación del ICTAH, se deberá desarrollar:

(1)____________ (2) ____X______ (3) _________ (4) ___________ (5)_________

Desarrollar propuesta Solicitar y cabildearnuevadel instituto Y socializarla. Estructura.

36. Para un desempeño más efectivo del ICTAH, se deberá

(1)____________ (2) __________ (3) _____X_____ (4) __________ (5)_________

Establecer una base de hacer un diagnóstico utilizando datosdatos que caracterice a secundarios.la población meta.

37. Para aumentar su efectividad el ICTAH, deberá diseñar su estrategia deintervención de acuerdo a :

(1)___________ (2) __________ (3) ___X_______ (4) ___________ (5)________

A la información estadística Al mandato de GOH a del sector, através de la SAG.

38. Para rediseñar y fortalecer los mecanismos de la innovación tecnológica, el ICTAHdeberá primeramente desarrollar:

(1)__________ (2) __________ (3) ____X_______ (4) __________ (5)_________

Mecanismos de evaluación de Desarrollo demecanismos delos servicios proveídos detección temprana de la

demanda tecnológica.

39. Para asegurar la calidad de los servicios brindados el ICTAH deberá establecer:

(1)___________ (2) ___________ (3) ____X_____ (4) _________ (5)_________

Establecer una Establecer un sistemadeCultura de servicio monitoreo de la calidad

96

al cliente. de los servicios brindados.

40. Para valorar y cultivar el talento humano el ICTAH deberá:

(1)__________ (2) __________ (3) __________ (4) ____X_____ (5)__________

Establecer procesos Establecer un sistema de evaluaciónde contratación de por resultados.personal universales.

41. Para la sostenibilidad del ICTAH, se deberá desarrollar un modelo financiero que:

(1)__________ (2) _________ (3) __________ (4) ___X_____ (5) _________

Dependa del presupuesto dependa de las propuestasNacional y otras iniciativas desarrolladas

por el personal de ICTAH.

42. La sostenibilidad del modelo financiero dependerá de:

(1)__________ (2) __________ (3) _____X_____ (4) _________ (5)___________

Establecer un programa Establecer un programa dede generación de ingresos pagos por servicios a lospara el financiamiento de beneficiarios.las operaciones.

43. La estabilidad en el tiempo del ICTAH dependerá de la siguiente estructuraorgánica

(1)____________ (2) ____X______ (3) __________ (4) ________ (5)__________

Creación de una junta OrganismodesconcentradoDirectiva que defina cuyas políticas son definidasLas políticas del ICTAH. por la SAG.

97

Análisis de los Resultados

El cuadro 14 expone las políticas ideales que afectaran positivamente el rumbo de DICTA.Note que se piensa que el modelo de investigación deberá ser una iniciativa público-privada y que la misma deberá ser aplicada de manera selectiva a los distintos sectoresrurales. Por otro lado, no se ve con buenos ojos financiar la investigación a través de uncanon a las exportaciones y más bien se piensa que el estado deberá financiar por enterolas actividades de investigación agrícola. Por otro lado, se piensa que DICTA deberátomar la iniciativa en la captación de fondos y una buena forma es promover lasinvestigaciones a través de un catálogo tecnológico de innovaciones agrícolas. Se debeesclarecer la estructura legal de DICTA, como una forma expedita de legalizar y por endeinstitucionalizar sus esfuerzos.

Cuadro.-14 Estado Ideal de las políticas que afectan a DICTA

CRITERIO GRUPO1

GRUPO2

GRUPO3

GRUPO4

MEDIA

1 Investigación iniciativa de 3 3 3 4 3 (Público-Privado)

2 Investigación obligatoria para todo elsector

2 2 2 2 2 (Desacuerdo)

3 Canon a las export agrícolas parainvestigación

1 1 1 1 1 (Desacuerdo)

11 catálogo de innovaciones significaría 4 4 4 3 4 (Captar fondos)29 DICTA debe promover entreagricultores

2 3 2 2 2 ((Asociatividad)

30 Forma de aumentar presupuesto deDICTA

1 3 2 2 2 (Fondos GOH)

32 Acciones para institucionalizar aDICTA

3 3 4 4 4 (Estructura legalactual)

De acuerdo con el cuadro 15, la investigación deberá ser permanente, dirigida apequeños agricultores y que juegue un papel de bien público. También se concluye quedeberá hacerse un mayor esfuerzo en generar tecnologías apropiadas para contrarrestarel cambio climático y su efecto en la producción agrícola sobretodo el efecto en laagricultura familiar. DICTA deberá, como primer paso, conocer la demanda tecnológica ycon esta definir la oferta tecnológica. DICTA, deberá liderar el programa de innovacióntecnológica, pero la implementación del mismo deberá ser compartida con otrasinstituciones. Por otro lado, DICTA debería desarrollar serios esfuerzos para obtenercapital semilla y financiar esfuerzos de investigación, para lo cual deberá construir perfilesde programa de investigación. Por ultimo deberá ser la institución líder en la generaciónde los bienes públicos necesarios para la investigación, sobretodo aquella dirigida abeneficiar la producción agrícola de los pequeños agricultores.

98

Cuadro.-15 Accionar Ideal de DICTA

CRITERIO GRUPO1

GRUPO2

GRUPO3

GRUPO4

MEDIA

4 Promocionar actividades 3 3 4 3 3 (poco a poco)5 Papel de DICTA en innovación 3 4 3 2 3 (Ejecutor)6 Líder DICTA deberá desarrollar 3 3 3 4 3 (Tecnologías

simples yavanzadas)

7 Acción prioritaria de DICTA 2 3 2 2 2 Conocerdemandatecnológica)

8 Con la competencia DICTA deberá 3 3 2 2 3 (Junto eindividual)

9 DICTA deberá desarrollar su trabajo 3 2 2 2 2 (Dividirse eltrabajo con otrasinstituciones)

10 Captar fondos frescos deberá 2 3 3 2 3 (Elaborarperfiles deinnovación)

13 Contrarrestar cambio climáticodeberá

3 3 3 4 3 (Necesidadestecnológicas delpaís)

14 Investigación deberá ser 1 2 2 1 2 (Permanente)15 Cambio climático representa 4 4 4 5 4 (Oportunidad

de generartecnologías)

16 Concentra esfuerzos en lageneración de

3 4 3 4 4 (Bienespúblicos otecnología parapequeñosagricultores)

Como parte inicial de una nueva estrategia de investigación se concluye que la institucióndebe iniciar el nuevo programa con esfuerzos dirigidos a la tecnología manejadaactualmente, pero al mismo tiempo se deberá realizar una evaluación del desempeñoactual de DICTA, su impacto en la agricultura del país y el desarrollo de una investigaciónacerca de la determinación de la demanda tecnología (mayor detalle en el cuadro 16).Por otro lado, se espera que DICTA establezca alianzas estratégicas con otrasinstituciones afines sobre todo en aquellas actividades dirigidas a trabajos de extensión.

99

Cuadro no.- 16 Acciones estratégicas IDEALES de DICTA

CRITERIO GRUPO1

GRUPO2

GRUPO3

GRUPO4

MEDIA

17 Impacto inicial 3 4 3 4 4 (Concentraresfuerzos en latecnología actual)

18 Estrategias para masificar tecnología 1 2 2 2 2 Alianzas conotrasinstituciones)

19 Evaluación de desempeño de DICTA 4 3 3 3 3 Evaluación deimpactoeconómico

20 Estrategia difusión de informacióntecnológica

3 4 3 3 3 TICs yprogramastradicionales

21 estrategia para imagen de DICTA 3 4 4 3 4 Promoverlogros

23 Estrategia de Extensión 4 3 4 3 4 Alianza conotrasinstituciones

24 Dar a conocer su trabajo 3 3 3 3 3 Promoción yparticipación enforos

26 relevo generacional en base a 3 3 3 3 3 Promocionarseen universidadesy sueldoscompetitivos

27 Óptica de problemática agrícola 5 3 4 3 4 Productividad31 Mejorar disponibilidad de fondos 3 3 4 4 4 Proyectos de

innovación33 Estructura orgánica de DICTA con 2 3 2 2 2 Puestos acorde

a necesidades35 Legalizar creación de nueva DICTA 1 4 2 1 2 Desarrollar

propuesta ysocializarla

37 Estrategia de intervención acorde a 1 2 3 3 3 Cultura deservicio y sistemade monitoreo

41 Modelo financiero sostenible 3 4 4 4 4 Propuestas yotras iniciativasprivadas

43 Estructura orgánica estable en eltiempo

1 2 1 3 2 Junta directivaque definapolíticas

100

DICTA, deberá ser más agresiva en términos de promover su imagen y participaractivamente en foros científicos ya sea en la promoción de los mismos o en laparticipación como exponente Ver cuadro 16 arriba). Por otro lado, deberá desarrollar unprograma de relevo generacional a través del reclutamiento de buenos prospectosincentivando a los mejores estudiantes de las escuelas agrícolas a participar en cursos decapacitación y propedéuticos. DICTA deberá establecer un modelo financiero sostenibleen el tiempo que dependa de la autogestión de fondos a través de la generación depropuestas de investigación y extensión agrícola tanto a nivel nacional comointernacional.

Cuadro N0.- 17 Acciones ideales operativas de DICTA

CRITERIO GRUPO1

GRUPO2

GRUPO3

GRUPO4

MEDIA

22 Certificación de técnicos eninnovación

2 2 2 1 2 Convenioscon academia

25 Mantener estabilidad institucional 2 3 3 3 3 respuestainmediata apolítica deseguridadalimentaria

28 Perfil del técnico de DICTA 2 3 2 2 2 Especialistasen áreasespecificas

34 Operación ideal de DICTA36 Desempeño efectivo de DICTA,debe de

3 3 2 2 3 Base de datosy diagnosticocon datossecundarios

38 Rediseñar los mecanismos deinnovación

3 3 3 3 3 Mecanismosde evaluaciónde servicios ydetección dedemanda

39 Asegurar calidad de servicios 3 3 4 3 3 Sistema demonitoreo de lacalidad de losservicios

40 Valorar y cultivar el talentohumano

4 3 4 4 4 Sistema deevaluación porresultados

De acuerdo al panel técnico responsable del desarrollo de la situación ideal de laorganización, DICTA deberá establecer una serie de acciones a corto y mediano plazoque le permitan acomodar a la organización a su nuevo role como líder de la innovaciónagrícola (ver cuadro 17 para mayor detalles). La organización deberá certificar a sustécnicos en innovación para lo cual deberá establecer alianzas estratégicas con la

101

academia especializada para el desarrollo de un programa de innovación. Se concluyeque más que generalistas los técnicos de DICTA deberán ser especialistas en áreasespecíficas, por otro lado todas las acciones de DICTA deberán ser sustentadas condatos estadísticos por lo que a corto plazo deberá iniciar el desarrollo de una base dedatos de la situación actual de la agricultura y el impacto de proyectos de investigación yextensión. El desarrollo de un sistema de evaluación y monitoreo que asegure la calidady efectividad de los servicios brindados por DICTA. Así mismo, deberá tener un programade valoración e incentivos del talento humano que definan una carrera deprofesionalización de los técnicos de DICTA.

VIII.- PLAN ESTRATEGICO QUINQUENAL

A.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS

1.- Fortalecer el sistema de investigación, divulgación e innovación detecnologías agrícolas por parte de los agricultores meta de DICTA, de talmanera que las mismas resulten en beneficios tangibles para estos.

La renovación de DICTA debe tener como paso inicial desarrollar una re-ingenieria en losprocesos que conllevan a generar los servicios proveidos por esta organización. Estacambio estructural de la forma como dicta proporciona sus servicios debe ser un cambiopartiendo de una evaluación en detalle de la clientela y de la determinación de sudemanda y conforme eso, desarrollar una oferta tecnológica que satisfaga la demanda delmercado especifico de la DICTA. El trabajo de rediseñar la oferta tecnológica es unproceso complejo y doloroso que tomara un periodo de por lo menos unos 5 años (vercuadro 18). Adicionalmente, esta es una labor que demanda recursos financierossignificativos, pero que los mismos se pueden distribuir en el tiempo haciendo menor lacarga financiera para el gobierno.

Cuadro.- 18 Costo de Actividades Objetivo estratégico I(Lps ´000s)

Sub-objetivos

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTAL

Sub-1 5,880 4,680 3,580 3,580 3,580 21,300Sub-2 400 400 400 400 400 2,000Sub-3 600 xxxx xxxx xxxx xxxx 600Sub-4 3,480 3,480 3,480 3,480 3,480 17,400Sub-5 2,300 2,300 2,300 2,300 2,300 11,500Sub-6 13,500 16,500 16,500 16,500 16,500 79,500TOTAL 26,160 27,360 26,260 26,260 26,260 132,300

102

Sub-Objetivo 1.1:

- Ajuste del sistema de innovación de DICTA para asegurarse que cumple con lademanda real de los productores meta.

a) Actividades cumplidas:

1.- Oferta tecnológica desarrollada en granos básicos y cultivos agroindustriales.

2.- Tecnologías transferidas a través del sub sistema de transferencia.

3.- Vinculación y alianzas con centros internacionales de mejoramiento, academia,ONG’s, INIAS de Latinoamérica y organismos regionales de cooperación IICA,FAO etc.

4.- Vinculación y alianza con organizaciones de productores y agroindustria.

b) Actividades en proceso:

1.- Estructuración del proceso de difusión de tecnologías generadas y validadaspor DICTA.

2.- Organización de los productores en plataformas de innovación tecnológica.

c) Actividades por iniciar:

1.- Desarrollo y multiplicación de tecnologías a través del uso de herramientasbiotecnológicas.

2.- Identificación de metodologías de transferencias de tecnologías de bajo costo,amplia cobertura y mayor impacto.

3.- Instituir un modelo de formación continua del talento humano que cuentaDICTA y las instituciones del sector.

La primera acción en este trabajo de cambios de la oferta tecnológica ofrecida por DICTA,es desarrollar un ajuste al sistema actual de innovación. Muchas de las actividadesnecesarias para realizar un ajuste al sistema ya han sido desarrolladas o están enproceso de desarrollo. Sin embargo, existen algunas actividades que aún no han sidoemprendidas y que es necesario su implementación (ver cuadro 19, para detalle de lasactividades por desarrollar). De estas actividades por realizar, quizás las de unanecesidad inmediata son la organización de los agricultores y la estructuración delproceso, las cuales por su prioridad deberían ser incluidas en el POA- 2017. Así mismo esde necesidad inmediata la generación de tecnologías de bajo costo que puedan seradaptadas fácilmente por los agricultores meta.

103

Cuadro.- 19 Costo de actividades sub-objetivo 1 (Ajuste del sistema de Innovación deDICTA)

Lps 000´s

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTAL1. Estructuracióndel proceso

1,100 xxxx xxxx xxxx xxxx 1,100

2. Organizaciónde productores

1,100 1,100 xxxx xxxx xxxx 2,200

3. Desarrollo detecnologías

2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 10,000

4. Tecnologíasde bajo costo

1,100 1,000 1,000 1,000 1,000 5,100

5. Formacióncontinua

580 580 580 580 580 2.900

TOTAL 5,880 4,680 3,580 3,580 3,580 21,300

Sub-Objetivo 1.2:

- Establecer un Sistema de evaluación y monitoreo integral consistente con losestándares de los INIAs latinoamericanos, para diciembre 2016.

a) Actividades iniciadas: Ninguna,

b) Actividades en proceso: Ninguna,

c) Actividades por iniciar:

1.- Desarrollo de los instrumentos y el mecanismo de evaluación y monitoreointegral.

2.- Establecimiento del sistema de monitoreo de actividades.

No se puede establecer un servicio tecnológico a los agricultores sin determinar algún tipode seguimiento a los procesos y evaluación de resultados. Para que este servicio seasostenible es necesario el establecimiento de un sistema de monitoreo. Esta es unaactividad nueva para DICTA, pero de alta prioridad, por lo que se recomienda suestablecimiento en el próximo POA.

104

Cuadro.- 20 Costo de actividades sub-objetivo 2 (Sistema de evaluación ymonitoreo integral)

Lps 000´s

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALUnidad demonitoreo

400 400 400 400 400 2,000

TOTAL 400 400 400 400 400 2,000

Sub-Objetivo 1.3:

- Re-organizar la estructura administrativa y técnica de DICTA (2016), para ofrecer unprograma de innovación integrado y flexible, que responda de manera efectiva a lademanda tecnológica de los agricultores.

a) Actividades iniciadas: Ninguna,

b) Actividades por iniciar:

1.- Re orientación y adecuación de las actividades administrativas que permitan ofrecer unprograma de innovación integrado, flexible y eficiente.

DICTA como una organización de servicios tecnológicos, deberá tener una organizacióndirigida a los servicios, sobre todo su atención al mercado meta. Para poder lograr unservicio eficiente, la institución deberá desarrollar unidades de identificación de lademanda tecnológica, de evaluación de la oferta y de seguimiento a la misma. Sesugiere que esta actividad sea emprendida en el próximo POA.

Cuadro.- 21 Costo de actividades sub-objetivo 3 (Reorganización de la estructura de

DICTA) Lps 000´

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALRe-organizarestructurade DICTA

600 XXX XXX XXX XXX 600

TOTAL 600 XXX XXX XXX XXX 600

105

Sub-Objetivo 1.4:

- Incorporar Tecnologías de la Informática (IT) en un 30% de los programas deinvestigación, promoción y adopción tecnológica.

a) Actividades cumplidas:

1.- Se cuenta con acceso restringido y limitada a tecnologías de la informática anivel central.

b) Actividades en proceso:

1.- Desarrollo de la nueva imagen portal web de DICTA.

c) Actividades por iniciar:

1.- Implementar las tecnologías de la informática a nivel regional del DICTA.

2.- Subscripción a programas estadísticos.

3.- Subscripción a revistas de publicaciones de adelantos técnicos científicos.

La incorporación de tecnologías de información podría reducir los costos de determinar lademanda tecnológica y monitorear el impacto que dichos servicios provistos.Adicionalmente muchos servicios pueden ser facilitados mediante internet o simplementeteléfonos móviles. Servicios como las señales de mercado y pronósticos del tiempopueden ser provistos mediante la informática y con estos mejorar en tiempo de entrega delos mismos y significativamente reducir los costos de la oferta tecnológica.

Cuadro.- 22 Costo de actividades sub-objetivo 4 (Incorporar tecnologías IT)

Lps 000´s

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALUnidad decaptura deinformación(alertatemprana)

1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 7,500

Tecnologíadeinformática

1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 7,000

Suscripcióna revistascientíficas

580 580 580 580 580 2,900

total 3,480 3,480 3,480 3,480 3,480 17,400

106

Sub-Objetivo 1.5:

- Establecer un sistema de captura de información tecnológica mediante elestablecimiento de redes y alianzas estratégicas con la academia y organismosrelacionados con la agricultura.

a) Actividades Cumplidas: Ninguna,

b) Actividades en proceso:

1.- Desarrollo de la memoria institucional.

2.- Trabajo en redes, cadenas, consorcios, plataformas, cajas rurales y subsistemas.

c) Actividades por iniciar:

1.- Conformación del equipo técnico interdisciplinario con el acceso tecnológiconecesario.

DICTA ya inicio el trabajo de captura e intercambio de información a través de suparticipación en redes. Sin embargo es necesario institucionalizar dicha actividad conimportancia creciente. En esta actividad se planea desarrollar una memoria institucional ysocializar la misma a través de seminarios y otras instancias. Así mismo se planeaformalizar la financiación en redes con énfasis en redes científicas donde la participacióndemanda de una cuota periódica. Estas actividades deberían iniciarse en el siguientePOA.

Cuadro.- 23 Costo de actividades sub-objetivo 5 (redes y alianzas para captura deinformación)

Lps 000´s

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALMemoriainstitucional

300 300 300 300 300 1,500

Participaciónen redes

2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 10,000

TOTAL 2,300 2,300 2,300 2,300 2,300 11,500

Sub-Objetivo 1.6:

- Incorporar la condición de cambio climático, en todas las intervenciones tecnológicasde DICTA.

a) Actividades cumplidas:

1.- Generación de opciones tecnológicas tolerantes a stress hídrico y altastemperaturas.

107

2.- Elaboración de estrategia para la adaptación y mitigación al cambio climático.

3.- Promoción y desarrollo de sistemas agroforestales y silvopastoriles.

b) Actividades en proceso:

1.- Integración comités técnicos a nivel del despacho ministerial y presidencial.

2.- Difusión de opciones tecnológicas con adaptabilidad al cambio climático.

c) Actividades por iniciar:

1.- Evaluación de impactos en la variabilidad climática del uso y manejo defertilizantes químicos.

2.- Reducción de la vulnerabilidad de las cuencas hidrográficas.3.- Implementación de buenas prácticas de manejo de suelo y agua.4.- Difusión masiva de sistemas agroforestales y silvopastoriles.

Todas las actividades de generación, transferencia y validación de la tecnología tienenuna nueva condición su-generis el cambio climático, lo que afecta todos los aspectos degeneración y parcialmente la transferencia de tecnología. DICTA deberá ajustar susparadigmas actuales incluyendo el factor cambio climático. Y deberá comenzar en supróximo POA haciendo los ajustes necesarios que resulten en una oferta tecnológicaacorde con esta nueva condición. El cuadro 24 presenta en detalle las iniciativas quenecesarias para ajustar a DICTA y sus servicios a la nueva condición de cambioclimático. Acciones como capacitaciones a su personal y ajustes de la oferta tecnológicason acciones que deberán iniciarse en el próximo POA.

Cuadro.- 24 Costo de actividades sub-objetivo 6 (Efecto de cambio climático)

Lps 000´s

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALCapacitacióna opciones

tecnológicas

500 500 500 500 500 2,500

Difusión deopciones

tecnológicas

xxx 3,000 3,000 3,000 3,000 12,000

Evaluaciónde impacto

2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 10,000

Reducción devulnerabilidadde cuencas

1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 5,000

Promoción debuenas

prácticas demanejo de

suelos

10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 50,000

TOTAL 13,500 16,500 16,500 16,500 16,500 79,500

108

2.- Promover el Establecimiento del Instituto de Ciencia y Tecnología Agropecuariade Honduras (ICTAH), como un medio para fortalecer el sistema de Innovaciónagrícola y con este contribuir sólidamente a la reducción de la pobreza rural,generando una estrategia de seguridad alimentaria bajo el escenario del cambioclimático y respuesta a la necesidad de nuevas tecnologías.

La agricultura hondureña requiere de un fortalecimiento institucional para retornar sudinamismo y que pueda hacerle frente de manera exitosa a los retos de competitividadque traen los tratados de libre comercio. Para poder aumentar la oferta agrícola, esnecesario aumentar la tasa de incorporación al mercado de las fincas agrícolas. EnHonduras la mayor parte de las fincas solo participan parcialmente o no participan deltodo en la dinámica del mercado, esto dificulta su crecimiento y sobre todo sucompetitividad y mayor participación en la economía del país. El cambio en eldinamismo económico del sector agrícola requiere de un esfuerzo extraordinario engeneración, transferencia y capacitación en tecnología apropiada. El cuadro 25,presenta un resumen del costo global en 5 años que se requeriría para establecer elInstituto de Ciencia y tecnología Agropecuaria de Honduras. Se requiere de unos 350millones de Lempiras en 5 años para convertir a DICTA en el ICTAH y enconsecuencia fortalecer la iniciativa agrícola, aumentar la producción de bienesagrícolas básicos, reducir la pobreza en el área rural y ajustar los sistemas deproducción de la mayoría de los agricultores a condiciones de cambio climático.

Cuadro.-25 Costo de actividades objetivo estratégico II (Promover elestablecimiento del Instituto de Ciencia y tecnología Agropecuaria)

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALSub-1 1,500 1,500Sub-2 xxxSub-3 xxxSub-4 xxxSub-5 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 5,000Sub-6 68,200 68,700 68,700 68,700 68,700 343,000TOTAL 70,700 69,700 69,700 69,700 69,700 349,500

Sub-Objetivo 2.1:

- Asegurar la existencia del ICTAH mediante el establecimiento del marco legal yoperativo utilizando el proceso ya establecido en el país.

a) Actividades desarrolladas:

1.- Ley para la Modernización y el Desarrollo del Sector Agrícola.

2.- Acuerdo 1215-98, Reglamento Interno de DICTA.

109

3.- Manuales establecidos de procesos (adquisiciones y compras, becas, RRHH,procedimientos para fondos de cultivos, operaciones de proyectos decooperación externa, caja chica, viáticos.

4.- Disposiciones de presupuestarias establecidas.

5.- Política de control interno institucional desarrollado.

b) Actividades en proceso:

1.- Plan Estratégico.

2.- Manuales de proceso y procedimientos.

3.- Matrices de riesgos.

4.- Identificación de deficiencias operativas.

c) Actividades por desarrollar:

1.- Solicitud de reforma a la Ley de creación de DICTA, mediante acuerdo legislativopara la transición de entidad desconcentrada a instituto.

2.- Elaboración de reglamentos (interno, personal).

3.- Socialización de la iniciativa de conversión de DICTA al ICTA a organizaciones delsector agrícola y relacionados.

4.- Replantear el modelo de intervención.

Para establecer el Instituto, es necesario establecer el marco legal del mismo, así comouna estructura orgánica congruente con ese marco legal. El cuadro 26 presenta dosiniciativas de inmediata ejecución (próximo POA), el establecer un marco legal, para loque deberá contratarse una firma de abogados especialistas en agricultura y también lacontratación de un consultor que establezca la estructura organizacional de este nuevoinstituto.

110

Cuadro.- 26 Costo de actividades sub-objetivo 1 (Marco Legal del Instituto)

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALRevisarmarco legal(Lobby)

500 500

OrganigramaICTAHModelo deintervención(consultor-facilitador)

1,000 1,000

TOTAL 1,500 1,500

Sub-Objetivo 2.2:

- Establecer la estructura orgánica congruente con el mandato del ICTAH.

a) Actividades desarrolladas:

1.- Organigrama.

b) Actividades en proceso:

1.- Plan Estratégico.

c) Actividades por desarrollar:

1.- Diseñar una nueva estructura institucional funcional, eficaz y eficiente.

2.- Diseñar un sistema de evaluación continua y de impacto social.

Cuadro.- 27 Costo de actividades Sub-objetivo 2(Establecimiento de estructuraorgánica de Instituto)

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALEstructuraorganizacional(ver objetivo I)

xxxx

Sistema deevaluación eimpacto social(ver objetivo I)

XXXX

TOTAL XXX XXX XXX XXX XXX XXXX

Sub-Objetivo 2.3:

111

- Fortalecer los lazos entre el ICTAH y los actores externos (e.g.: agricultores y gruposde interés e investigadores locales y externos), para integrar las acciones del ICTAHy crear un mayor impacto benéfico en la población meta (2017).

a) Actividades desarrolladas:

1.- Establecimiento del SNITTA.

b) Actividades en proceso:

1.- Alianzas estratégicas.

c) Actividades por desarrollar:

1.- Establecer un plan de investigación con los distintos actores locales miembrosdel SNITTA.

La nueve organización, para su éxito y actualización de conocimiento deberá estarconectado con sus consumidores (productores) y con sus asociados. DICTA ya inicioesta actividad, por lo que no se requieren fondos extras para implementarlas (Cuadro 28).Sin embargo las mismas son de alta prioridad y deberá continuarse el esfuerzo actual porfinalizarlas.

Cuadro.- 28 Costo de actividades sub-objetivo 3 (Fortalecer lazos entre DICTA y actoresexternos)

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALEstablecerel sistemadeinnovación(verobjetivo I)

xxxx

Alianzasestratégicas(incluir en launidad degestiónfinancieraObjetivo V)

xxxx

TOTAL xxx xxx xxx xxx xxx XXXX

112

Sub-Objetivo 2.4:

- Profesionalizar al personal actual y potencial del ICTAH (2016).

a) Actividades desarrolladas:

1.- Reglamento de personal.

2.- Manual de becas.

Actividades en proceso:

1.- Promocionar becas de estudio.

2.- Institucionalizar permisos especiales para estudio.

Actividades por desarrollar:

1.- Otorgar becas de estudio a técnicos con alto potencial dentro de DICTA.

Se propone la creación de un fondo para financiar cursos cortos para los profesionalescon gran potencial trabajando en proyectos y actividades regulares de DICTA. La idea escrear un programa de actualización de los conocimientos de la organización y a su vezcrear los incentivos para la excelencia en el desempeño técnico de sus profesionales. Elcuadro 29 presenta el programa de becas a ser presentado anualmente. Se espera queejecutivos de DICTA definan en la elaboración del POA, la dirección que ese año tendrá elprograma de capacitación. Por ejemplo, si el problema actual es la sequía, entonces lasbecas a financiar este año deberán estar relacionadas con aspectos dirigidos a resolverdicho problema.

Cuadro.- 29 Costo de actividades sub-objetivo 5 (Profesionalización de personal)

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALBecas deestudio

1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 5,000

TOTAL 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 5,000

Sub-Objetivo 2.5:

e) Desarrollar una oferta tecnológica congruente con las necesidades de los agricultoresmeta (2016).

a) Actividades desarrolladas:

1.- Existe un menú de tecnologías desarrolladas.

b) Actividades en proceso:

113

1.- Planteado el desarrollo de 15 nuevas tecnologías para 2015.

c) Actividades por desarrollar:

1.- Socializar la oferta tecnológica existente.

La acción más importante en este plan estratégico es el desarrollo de una ofertatecnológica, renovada, congruente y sostenible, que afecte positivamente el bienestar delos agricultores meta. El cuadro 30, describe y presenta los costos en 5 años de lasacciones a tomar para desarrollar esta nueva oferta tecnológica. En este sub-objetivo seencuentran actividades como el desarrollo anual de 15 nuevas tecnologías, crear unaunidad de expertos (Doctores) para que desarrollen el programa de investigación yextensión a implementar en este quinquenio, pero que también para que monitoreen yajuste los programas.

Cuadro.- 30 Costo de actividades Sub-objetivo estratégico 6 (Oferta Tecnológica)

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALMenú detecnologías(Compendio detecnologíasDICTA)

500 500

Desarrollo de 15nuevastecnologías

15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 75,000

Promoción denuevastecnologías

xxx 1,000 1,000 1,000 1,000 4,000

Programa degestión yextensión(Unidad deexpertos)

7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 35,000

Fondocompetitivo (100extensionistas

42,000 42,000 42,000 42,000 42,000 210,000

Unidad desupervisión (4técnicos)

3,700 3,700 3,700 3,700 3,700 18,500

TOTAL 68,200 68,700 68,700 68,700 68,700 343,000

Adicionalmente se establecerá un fondo competitivo dirigido a financiar iniciativas deinvestigación, extensión y capacitación de los agricultores. El fondo será administrado porla unidad de expertos, quienes publicaran las iniciativas y otorgaran los fondos a lasmejores iniciativas acorde con protocolos de evaluación y otorgamiento competitivo ytransparente utilizado por organismos de financiamiento internacional como el bancomundial y el BID. También se creara una unidad de supervisión de las actividades

114

financiadas por el fondo competitivo, pendientes de que se cumplan a cabalidad losobjetivos de los proyectos.

3.- Desarrollar un sistema de administración de los recursos físicos de la DICTA quele permita sus sostenibilidad en el tiempo, y que esta condición facilite la provisiónde servicios tecnológicos de alta calidad y efectividad, garantizado por un sistemade monitoreo y evaluación de las operaciones.

DICTA cuenta con una infraestructura muy extensa y gran potencial para generartecnóloga, lamentablemente el modelo financiero utilizado actualmente no provee por unmantenimiento sostenible ni por la creación de un plan anual que realmente satisfaga lasnecesidades de los agricultores de sus áreas de influencia. El cuadro 31, presenta unresumen de los 4 sub-objetivos que comprenden este tercer objetivo y el costo demantener la calidad de la infraestructura y equipo que posee DICTA.

Cuadro.- 31 Costo de actividades objetivo estratégico III (Sistema de administración derecursos de DICTA)

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALSub-1 18,250 17,250 17,250 17,250 17,250 87,250Sub-2 1,475 1,475 1,475 1,475 1,475 7,375Sub-3 1,036 1,036 1,036 1,036 1,036 5,180Sub-4 500 250 250 250 250 1,500TOTAL 21,261 20,011 20,011 20,011 20,011 101,305

Sub-Objetivo 3.1:

- Asegurar la calidad de los servicios tecnológicos

a) Actividades desarrolladas:

1.- Generación y divulgación de tecnologías generadas por DICTA

b) Actividades en proceso:

1.- Validación de las tecnologías provenientes de los centros internacionales queSon aliados estratégicos de DICTA.

2.- Validación de Tecnologías generadas DICTA.

3.- Retroalimentación mensual con el equipo técnico para conocer avances y losproblemas para la toma de decisiones.

4.- Uso de las tecnologías de la información para la toma de decisiones yretroalimentación con los empleados.

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c) Actividades por desarrollar:

1.- Realización de congresos con los actores involucrados en el sectoragroalimentario del país.

2.- Propuestas al congreso para incrementar los recursos financieros para mejorarlos servicios tecnológicos.

3.- Gestión de recursos.

4.- Educar a las autoridades superiores para priorizar y aumento de presupuestos.

Uno de las condiciones para la preservación de los recursos de DICTA, es elmantenimiento de los servicios que posee DICTA. El cuadro 32 presenta un resumen delas actividades propuestas para el próximo quinquenio y su costo.

Cuadro.- 32 Costo de actividades sub-objetivo 1 (calidad de serviciostecnológicos)

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALGeneración ydivulgación detecnologías

250 250 250 250 250 1,250

Validación detecnologías

7,800 7,800 7,800 7,800 7,800 39,000

Retroalimentación(Objetivo I)

xxxx

Programa decapacitación

1,000 1,000

Congresocientífico anual

1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 5,000

Gestión derecursos (Unidadde propuestas)

700 700 700 700 700 3,500

Matriz agregada(funcióngerencial)

xxxx

TOTAL 10,750 9,750 9,750 9,750 9,750 49,750

Varias son las actividades que sobresalen en este sub-objetivo: la divulgación sistemáticade las tecnologías, que permitirá a la audiencia conocer las actividades desarrollando enla institución y DICTA conectarse de manera efectiva con su población meta. Lapropuesta de sistematización los procesos de validación de tecnologías de acceso a losagricultores, me parece una actividad critica para la labor de DICTA. Actualmente existeuna gran necesidad de validar todas las tecnología que entran el país y que son traídasde otras regiones que no necesariamente son congruentes con las condiciones climáticas,sociales, culturales y de mercado de Honduras, por ejemplo, aun no se tiene ningunainformación valida del impacto que ha tenido y tendrá el maíz transgénico en el país. Por

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otro lado, aquí se considera el establecimiento de una unidad de preparación depropuestas, como una fuente de financiamiento de las iniciativas de DICTA. Esta unidaddeberá estar bajo el mando de unidad de expertos, quienes deberán establecer laestrategia a seguir y los socios estratégicos a obtener. Por otro lado en este sub-objetivose propone el montaje de un congreso científico anual liderado por DICTA. En estecongreso deberán participar todas las instituciones nacionales participando en programasde investigación y/o extensión en el país. Eventualmente este congreso se podría tornarregional y quizás dirigido a la innovación tecnológica de los agricultores familiares.

Sub-Objetivo 3.2:

- Desarrollar un Sistema integral de administración de los activos del ICTAH (2016). A)a) Actividades desarrolladas: Ninguna,

b) Actividades en proceso:

1.- Utilizar herramienta legal (ATM) acuerdos de transferencia de materiales.

2.- Elaborar un diagnóstico de la situación actual de los activos.

c) Actividades por desarrollar:

1.- Elaborar un reglamento de cómo se debe utilizar los activos como un sistemaintegral administrativo de los activos.

Se estima que para la administración sostenible de los activos de investigación yproductivos de DICTA, se deberá establecer una fundación fiduciaria que vele pormantener e incrementar el valor de dichos activos. Dicha fundación deberá estarcompuestas por representantes de los agricultores meta, pero también por personasaltruistas (nacionales e internacionales) con conocimientos de agricultura y de finanzascapaces de mantener y mejorar el modelo financiero por establecer para administrardichos recursos. Se prevé también que parte de esta fundación deberá ser el director dela DICTA quien debería fungir como secretario de la misma. También se prevé que lafundación podría tener sub-capítulos en lugares aledaños a las instalaciones de DICTA,sujetas a su administración.

El cuadro 33 propone la contratación de un consultor/administrador que se encargue deproponer el modelo responsable de la administración de los activos. Así mismo, deberádesarrollar otras acciones como la creación de un reglamento para el funcionamiento dela fundación, iniciar los procesos legales de recuperación de los activos De DICTAactualmente en litigio y también de crear un reglamento para la buena administración delos activos.

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Cuadro.- 33 Costo de actividades sub-objetivo 2 (Sistema integral de administración deactivos)

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALCreación defundación

1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 5,970

Diagnósticode los activos

xxxx

Recuperaciónde activos(procesoslegales)

275 275 275 275 275 1.375

Reglamentodeadministraciónde activos(fundación)

xxxx

TOTAL 1,475 1,475 1,475 1,475 1,475 7,345

Sub-Objetivo 3.3:

- Administrar las propiedades del ICTAH, en función de su potencial natural y laaplicación de políticas de manejo de tierras y tecnologías que asegure su operaciónsostenible y la protección de los recursos agua, suelo y aire.

a) Actividades cumplidas:

1.- Coinversión pública-privada para generar recursos para el sostenimiento de lasEstaciones Experimentales.

b) Actividades en proceso:

1.- Establecer prácticas en el manejo de los recursos agua, suelo, aire de manerasostenible.

2.- Legalización a nombre de DICTA de los campos experimentales y CEDA.

3.- Legalización a nombre de DICTA de los campos experimentales y CEDA.

c) Actividades por desarrollar:

1.- Que los recursos generadas en cada una de las estaciones experimentales sereinvierta para su mantenimiento y sostenibilidad.

2.- Regionalización del presupuesto de DICTA de acuerdo al potencial de cadaregión. (Estaciones Experimentales proyectos específicos).

3.- Establecer un sistema contable y capacidad humana en cada una de lasregiones para el manejo de los recursos financieros.

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El cuadro 34 presenta un resumen de las actividades a desarrollar en este sub-objetivo, al igual que los costos. Se estima que la mayoría de estas actividadesserán desarrolladas por fondos provenientes, ya sea del presupuesto actual o deotras actividades propuestas en otros sub-objetivos. Los únicos fondosincrementales que se proponen es la contratación de administradores de lasestaciones experimentales.

Cuadro.- 34 Costo de actividades sub-objetivo 3 (Administrar propiedades DICTA)

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALAdministrar losrecursos físicos(fundación)

xxx

Prácticas sosteniblesde manejo derecursos (fundación)

xxx

Legalizar CEDA yestaciones(Departamento legal)

xxx

Recursos para lasestaciones (Unidadde gestión yfundación)

xxx

Reinversión derecursos generados(reglamentofundación)

xxx

Regionalización depresupuesto (funciónde la administración)

xxx

Fortalecer la unidadadministrativaregional

1,036 1,036 1,036 1,036 1,036 5,180

TOTAL 1,036 1,036 1,036 1,036 1,036 5,180

Sub-Objetivo 3.4:

- Asegurar el acceso libre a los servicios proveídos por el ICTAH.a) Actividades cumplidas: Ninguna,

b) Actividades en proceso:

1.- Autonomía que permita la generación y transferencia de tecnologías esténaccesibles para los pequeño, mediano y grande productor.

c) Actividades por desarrollar:

1.- Establecer un programa de extensión agropecuaria por rubro de acuerdo ala demanda de los productores.

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2.- Establecer un ordenamiento territorial por cultivo.

El cuadro 35 presenta un detalle de las actividades propuestas en este sub-objetivo asícomo sus costos anuales y quinquenales. Una acción incremental que se propone es ladivulgación de las labores de extensión. Así mismo la oferta tecnología deberá partir deun estudio que actualice las labores de ordenamiento territorial.

Cuadro.- 35 Costo de actividades sub-objetivo 4 (Acceso a servicios DICTA)

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALAutonomía dela gestión deDICTA(Marco legal-depto. Legal)

xxxx

Divulgacióndel programade extensión.

250 250 250 250 250 1,250

Ordenamientoterritorial(consultoría)

250 250

TOTAL 500 250 250 250 250 1,500

4.- Desarrollar un sistema de administración de los recursos humanos de DICTA,que le permita su desarrollo profesional y que genere los suficientes incentivospara mantener un ambiente de trabajo positivo y altamente motivacional y decompromiso con la institución y sus objetivos.

Una condición necesaria para el buen funcionamiento y éxito de este plan estratégico esdesarrollar y mantener un buen clima laboral (Ver cuadro 36). Este cuarto objetivoestratégico se concentra en el ajuste del actual clima laboral, para que DICTA, puedaatraer y retener los mejores profesionales saliendo de las escuelas de agricultura del país.Se estima que el clima laboral actual de DICTA no es malo, pero que el mismo podríamejorarse para que este a la altura de las nuevas responsabilidades y de liderazgopropuestas en este plan.

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Cuadro.- 36 Costo de actividades Objetivo estratégico IV (Sistema de administración derecurso humano)

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALSub-1 1,215 495 495 495 495 3,195Sub-2 XXXSub-3 XXXSub-4 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300 6,500TOTAL 2,515 1,795 1,795 1,795 1,795 9,695

Sub-Objetivo 4.1:

- Implementar gradualmente un Sistema de manejo de los recursos humanos queincluya aspectos de: reclutamiento, selección, inducción/orientación, integración,entrenamiento, evaluación y empoderamiento (2016 – 2021).

a) Actividades desarrolladas:

1. Manual de clasificación de puestos2. Manual de suelos y salarios3. Manual de evaluación de desempeño del personal4. Estrategia de motivación de personal5. Reglamento Interno de DICTA

b) Actividades en proceso:

1. El Proceso de selección de personal.2. El Proceso de reclutamiento.3. El Proceso de inducción.

c) Actividades por desarrollar:

1. Consolidar el Manual General de Procesos y Procedimientos para el Manejo delos Recursos Humanos.

2. Desarrollar instrumentos de evaluación del desempeño de acuerdo a la guía deControl Interno de la institución.

3. Desarrollar la estrategia de motivación del personal.

El cuadro 37 presenta en detalle las actividades propuestas en este sub-objetivoasí como su costo. Se debe actualizar, mediante una capacitación losprocedimientos de evaluación y seguimiento de las oficinas de recursos humanos,sobre todo en técnicas de evaluación de personal (Métricas) en base a bases dedatos con desempeño de personal y la subsecuente creación de índices dedesempeño. Como la actividad más relevante de este sub-objetivo es el

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establecimiento de talleres de motivación al personal de DICTA, se espera queesta crítica actividad refresque y motive a la excelencia las actividades de DICTA.

Cuadro.- 37 Costo de actividades sub-objetivo 1 (Manejo de recursos humanos)

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALActualizaciónde manualesde RRHH

500 500

Procesos dereclutamientoinducción(RRH)

xxx

Capacitaciónde la unidadRRHH

100 100

Desarrollo deestrategia deRRHH(consultoría)

120 120

Talleres demotivación eintegración

495 495 495 495 495 2,475

TOTAL 1,215 495 495 495 495 3,195

Sub-Objetivo 4.2:

- Desarrollar un proceso de revisión y actualización de la estructura orgánica delDICTA, para asegurar un manejo eficiente de su recurso humano (2017).

Todas las actividades de este sub-objetivo están siendo ya implementadas o sonfinanciadas por otras actividades, por consiguiente no se tiene un estimado de loscostos de este. Sin embargo, cabe recalcar la importancia de crear una estructuraorgánica que responda a las demandas actuales de tecnología y conocimiento delagro hondureño.

a) Actividades desarrolladas:

1. Funcionamiento del Comité de Probidad y Ética y el comité de control interno(COCOIN).

b) Actividades en proceso:

1. Desarrollo del Plan de Implementación de control Interno(Numeral 1.3 Personal Competente)

2. Creación una Unidad de Evaluación y Seguimiento de DICTA en susactividades técnicas y administrativas (Apoyo Cooperación Trilateral).

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3. Desarrollo de talleres para la Integración de ideas o sugerencias.

4. Clasificación de la información obtenida.

5. Desarrollo de la Matriz de Riesgos.

6. Elaboración del proceso de evaluación y seguimiento.

c) Actividades por desarrollar:

1. Crear una Unidad de Evaluación y Seguimiento de DICTA en sus actividadestécnicas y administrativas.

Sub-Objetivo 4.3:

- Desarrollar e institucionalizar un manual de recursos humanos que incluyaprocedimientos y políticas de contratación de personal, beneficios laborales yuna categorización del personal técnico (2016).

Este sub-objetivo y sin menoscabo de su importancia esta incluido en otrasactividades, su cumplimiento se dará en otro sub-objetivo; sin embargo y dadosu naturaleza, la creación de un manual de recursos humanos forma parteintegral del desarrollo de la estructura orgánica de la nueva DICTA.

a) Actividades desarrolladas:

1. Manual de clasificación de puestos.

2. Manual de suelos y salarios.

3. Manual de evaluación de desempeño del personal.

4. Estrategia de motivación de personal.

b) Actividades en proceso:

1. El Proceso de selección de personal.

2. El Proceso de reclutamiento.

3. El Proceso de inducción.

c) Actividades por desarrollar:

1. Revisión y análisis de los procesos que están actualmente en desarrollo.

2. Desarrollo de talleres para la Integración de ideas o sugerencias.

3. Clasificación de la información obtenida.

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Sub-Objetivo 4.4:

- Mantener una rotación de personal no mayor de un 8% anual, excluyendo personalde proyectos de carácter no permanente.

a) Actividades desarrolladas:

1. La institución cuenta con estabilidad laboral incluyendo al personal temporal.

b) Actividades en proceso:

1. Elaborar un análisis del % de rotación del personal.

2. Desarrollar estrategia para atraer personal técnico.

c) Actividades por desarrollar:

1.- Elaborar un análisis del % de rotación del personal.

2. Desarrollar estrategia para atraer personal técnico.

El cuadro 38 presenta un detalle de las actividades incluidas en este sub-objetivo. Unaactividad relevante de este es el montar una estrategia para el relevo generacional.Actualmente los investigadores agrícolas están envejeciendo y no existe un programa deincentivos para incorporar nuevos profesionales como investigadores. En el pasadoexistió un programa de becas para enviar al extranjero a jóvenes profesionales, los cualesal regreso al país se convertían en investigadores, estos programa no existen ahoracreando un vacío en la formación de investigadores.

Cuadro.- 38 Costo de actividades sub-objetivo 4 (Rotación de personal mínima)

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALRelevo generacional(no relevanteEstrategia paraatraer personalcalificado(pasantías)

1,300 1,300 1,300 1,300 1,300 6,500

TOTAL 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300 6,500

Por otro lado, en el pasado la SAG mantenía una escuela de extensionistas que formabaa jóvenes profesionales como capacitadores y líderes de los agricultores. La desapariciónde estos programas ha generado un vacío profesional que en la actualidad está siendollenado por casas comerciales de agroquímicos que forman extensionistas para promoversus propios productos. Se plantea establecer un programa de pasantías donde sereclutara por unos 3 meses a jóvenes graduados de las escuelas de agricultura para quese capaciten en investigación y extensión, mientras desarrollan sus proyectos de

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graduación. Al mismo tiempo este programa podría servir de filtro para reclutar a losmejores a formar parte del personal técnico de DICTA.

5. Establecer un portafolio de fuentes de financiamiento que combine fondospúblicos y privados, nacionales y extranjeros, que le permitan al instituto unaindependencia económica capaz de financiar una agenda operativa que satisfagalas necesidades tecnológicas de su clientela.

El quinto y último objetivo conlleva el desarrollar una estrategia para generar fondosexternos no públicos para DICTA y la organización de un plan estratégico para lacaptación de fondos que vengan a apoyar financieramente las operaciones de DICTA. Elcuadro 39 presenta un detalle de las actividades propuestas las cuales se encierran en 6sub-objetivos cuatro de los cuales ya han sido incluidos en otros objetivos estratégicos.

Cuadro.- 39 Costo de actividades Objetivo Estratégico V (Portafolio de fuentes definanciamiento)

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALSub-1 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 12,500Sub-2 xxxSub-3 xxxSub-4 xxxSub-5 xxxSub-6 xxxTOTAL 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 12,500

Sub-Objetivo 5.1:

- Asegurar un modelo de desarrollo financiero e institucional que garantice laoperatividad de DICTA.

a) Actividades desarrolladas:

1.- Se ha establecido convenios de cooperación técnica y –financiera.

2. asignación de presupuesto por parte del Estado.

3. Cumplimiento de disposiciones de ejecución presupuestaria generalizados.

b) Actividades en proceso:

1. Establecimiento de convenios de cooperación técnica y -financiera

2. Asignación de presupuesto por parte del Estado.

3. Cumplimiento de disposiciones de ejecución presupuestaria generalizados.

c) Actividades por desarrollar:

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1. Establecer convenios de innovación tecnológica con sectores productivos.

2. Instituir un comité coordinador de gestión y cooperación externa.

DICTA deberá contar con una unidad de gestión empresarial que promocione losproductos y servicios generados en su gestión (Ver cuadro 40). Algunas de lasactividades y operaciones de DICTA tendrán un valor de mercado, el cual deberá sercomercializado, no es posible ni sostenible no recobrar los costos de operación demuchos de estos productos. DICTA deberá registrar los derechos de autor de muchas desus variedades, procedimientos productivos, de investigación, extensión y capacitación,cuya replica por otras entidades deberá generar ingresos a ser utilizados en la gestión deotros servicios y productos. Así mismo las estaciones experimentales y fincasdemostrativas deberán generar recursos suficientes para sostener parcial o totalmente lasactividades de la misma. La unidad de gestión empresarial deberá administra el modelofinanciero desarrollado para manejar los activos productivos de DICTA.

Cuadro.- 40 Costo de actividades sub-objetivo 1 (Modelo de desarrollo financiero)

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALPromoción de bienes yservicios

1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 6,000

Asignación depresupuesto (función dela dirección)

xxxx

Cumplimiento dedisposiciones estatales(administración)

xxxx

Convenio de innovacióncon agricultores (Unidadde expertos)

xxxx

Comité coordinador degestión (gestión deproyectos)

xxxx

Establecer unidad degestión empresarial

1,300 1,300 1,300 1,300 1,300 6,500

TOTAL 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 12,500

Sub-Objetivo 5.2:

- Diseño (2016) e implementación (2017) un programa efectivo de mercadeo ypromoción de los servicios y productos tecnológicos ofertados por la DICTA.

Esta importante actividad será financiada por otras unidades e implementada por launidad de gestión empresarial. A continuación el detalle de las actividades y sub-actividades a desarrollar dentro de este sub-objetivo.

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a) Actividades desarrolladas:

1. Creación de la Unidad de Gestión empresarial

2. Desarrollo de Herramientas tecnológicas de promoción, página web y redesSociales.

3. Participación en ferias.

4. Fortalecimiento de un programa de difusión de tecnologías.

b) Actividades en proceso:

1. Consolidación de la Unidad de Gestión empresarial

2. Desarrollo de Herramientas tecnológicas de promoción, página web y redessociales.

3. Masificación de la participación en ferias.

4. Desarrollo de un sistema de difusión de tecnologías.

c) Actividades no desarrolladas:

1. Establecer un plan de promoción y mercadeo.

2. Vinculación efectiva entre Gestión Empresarial y las unidades productivas y elmercado.

Sub-Objetivo 5.3:

- Optimizar la captación de financiamiento del ICTAH, de tal manera que se forme unportafolio eficiente de distintas fuentes públicas y privadas.

Las actividades de este sub-objetivo encierran actividades incluidas en otro sub-objetivo; sin embargo, la idea es que en este se agreguen en un solo sub-objetivotodas esas actividades-

a) Actividades desarrolladas:

1. Ejecución eficiente de los aportes de cooperación externa con cumplimiento de laestructura presupuestaria de cada donante.

2. Logro de refinanciamientos para nuevas de etapas de los proyectos conservandolas relaciones de cooperación.

b) Actividades en proceso:

1. Ejecución eficiente de los aportes de cooperación externa con cumplimiento de laestructura presupuestaria de cada donante.

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2. Logro de refinanciamientos para nuevas de etapas de los proyectos conservandolas relaciones de cooperación.

c) Actividades no desarrolladas:

1. Gestionar recursos con nuevos cooperantes en función de la competencia deDICTA.

2. Instituir un comité coordinador de gestión de recursos.

Sub-Objetivo 5.4:

- Garantizar que los costos y razones de gastos y la calidad de los servicios reúnan losestándares de INIAs internacionales.

a) Actividades desarrolladas: Ninguna,

b) Actividades en proceso: Ninguna,

c) Actividades no desarrolladas:

1. Establecer estándares de ejecución de modelos de costos y razones de gastos ycalidad en los servicios prestados por la institución.

Sub-Objetivo 5.5:

- Atraer proyectos factibles cuyo impacto financiero armonice con los objetivoseconómicos y sociales de la institución (2016-2021).

Labor de la unidad de expertos, quienes serán los responsables de promover y atraerproyectos de investigación, extensión y capacitación de gran impacto en el bienestarde los agricultores. La dirección de DICTA deberá establecer en su POA el número depropuestas y proyectos financiados a ser gestados por la unidad de estos expertos.

a) Actividades desarrolladas:

1. Se atraen recursos acorde a las políticas de Seguridad Alimentaria que ejecuta elGobierno.

2. Se han gestionado proyectos.

b) Actividades en proceso:

1. Se atraen recursos acorde a las políticas de Seguridad Alimentaria que ejecuta elGobierno.

2. Se ejecutan diversos proyectos con la cooperación externa.

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c) Actividades no desarrolladas:

1. Gestionar recursos con nuevos cooperantes en función de la competencia deDICTA.

2. Instituir un comité coordinador de gestión de recursos.

Sub-Objetivo 5.6:

- Desarrollo de un programa de cabildeo de DICTA (2015 – 2016).

DICTA deberá destinar recursos (incluidos en otros sub-objetivos) para aproximar,socializar a tomadores de decisiones de la importancia de reformar a DICTA. Deberáenfatizar en la importancia económica y social de la agricultura para el desarrollo del país,lo sensible que es la agricultura para la seguridad alimentaria, la reducción de la pobreza,la generación de empleos y la balanza comercial del país. Ciertamente el institucionalizara nivel nacional las labores de Innovación agrícola es una condición necesaria para eldesarrollo del país.

a) Actividades desarrolladas:

1. Informes trimestrales.

2. Evaluaciones anuales.

3. Estrategia de comunicación implementada.

b) Actividades en proceso:

1. Ejecución de estrategia de comunicación.

2. Relación activa con medios de comunicación.

c) Actividades no desarrolladas:

1. Plan de promoción institucional.

2. Implementar un modelo de comunicación institucional con el uso de TI.

B.- COSTO DEL PLAN QUINQUENAL ESTRATEGICO

En un plan estratégico de 5 años, Honduras requiere de unos Lps. 605 millones (UnosUS$27.5 millones) para reestructura DICTA y con ello ajustar la estrategia de desarrollodel agro hondureño (Cuadro 41). En Honduras, cada día se crea una brecha más grandeentre los agricultores de subsistencia y aquellos que participan exitosamente en elmercado. De manera general, solamente aquellos agricultores involucrados en cultivosde largo plazo (café), han experimentado un crecimiento sostenible. Por otro lado, solosaquellos agricultores que han tenido acceso a semilla mejorada (frijol) o sistemastecnológicos ahorradores de tierra (riego por goteo) han mejorado sus condicionesproductivas y de ingresos. Todas estas actividades son producto de planes formales de

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investigación o de extensión bien formulados. Por ejemplo la promoción del riego porgoteo de manera masiva por FINTRAC el programa de mejoramiento de frijol montadopor la Escuela Agrícola Panamericana. Estas acciones remarcan la necesidad de tenerun programa formal y bien planeado de innovación tecnológica que genere, promocione ycapacite tecnologías como un bien público. Mientras esto no se implemente será muydifícil sacar al país del subdesarrollo deteriorando cada vez las condiciones de vida de lanación especialmente en el área rural. Por otro lado, las cifras financieras nos dicen querealmente estos programas no son realmente caros y por el contrario objetos de una granrentabilidad económica.

Cuadro.- 41 Costo Total Plan Estratégico

Actividades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTALObjetivo I 26,160 27,360 26,260 26,260 26,260 132,300Objetivo II 70,700 69,700 69,700 69,700 69,700 349,500Objetivo III 21,261 20,011 20,011 20,011 20,011 101,305Objetivo IV 2,515 1,795 1,795 1,795 1,795 9,695Objetivo V 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 12,500TOTAL 123,136 121,366 120,266 120,266 120,266 605,300

C.- SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE BIENES PUBLICOS

FONDO COMPETITIVO DE INNOVACION PARA EL FOMENTO DE BIENES PUBLICOSAGRICOLAS

Introducción:

Se entiende como un bien público, aquellos bienes o servicios que no presentan límitesbien definidos en sus derechos de propiedad, por ende su uso o servicio son de libreacceso para el público en general. Adicionalmente, los productos generados por estosbienes públicos deberán tener beneficios sociales más bien amplios afectando una granproporción de la sociedad. En el caso de la agricultura, los productos de estos bienesdeberán ser medidos en términos de aumentos en la productividad, reducción en loscostos y aumento de la competitividad de las actividades agrícolas. Bajo estos términos,la investigación agrícola en Honduras puede ser definido como un bien público que por lomenos al inicio debe ser financiado con fondos públicos y promovido por entes públicos.Así mismo, algunas actividades de extensión agrícola, también podrían ser categorizadascomo bienes públicos, sujetas del escrutinio de la sociedad a quienes sirven.

Bajo el nuevo esquema de reducir la intervención directa del gobierno y promover lainiciativa privada, las actividades de investigación y extensión en la agricultura hondureña,no han logrado aumentar la productividad de los factores de producción en un gran sectorde esta actividad y por ende reducir la pobreza extrema que afecta a la mayoría de losagricultores hondureños. Una significativa proporción de los agricultores hondureñosmanejan sistemas de producción con excedentes productivos solamente suficientes paramantener marginalmente los requerimientos nutritivos, de salud y de educación de la

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unidad familiar. Es necesario introducir tecnología novedosa que ayuden a bajar loscostos de producción o incrementar significativamente la productividad de los factores deproducción claves para estos sistemas de producción de subsistencia, como la mano deobra o la tierra. Actualmente, las tecnologías disponibles no son accesibles por estosagricultores, por lo que de manera general y sobretodo en la producción de granosbásicos (la dieta de estas familias), estos agricultores tienen rendimientos muy por debajode los índices mundiales. Cualquier actividad que aumente la accesibilidad a tecnologíasmás productivas afectara grandemente el bienestar económico de estas familias,reduciendo con ellos los niveles de pobreza que actualmente prevalecen en estossectores.

Bajo el esquema actual de innovación agrícola, las iniciativas dirigidas a incrementar laproductividad de la agricultura en Honduras han estado impulsadas por el sector privado.Las casas comerciales promueven nuevos productos y metodologías de control y con estomejoran de alguna manera la productividad. Por otro lado las empresas agroexportadorasmontan sus propios esquemas de mejoramiento de la productividad de sus operacionesde exportación. Las instituciones privadas sin fines de lucro montan propuestas deinnovación financiadas por organismos con mandatos previamente establecidos, loscuales algunas veces no son congruentes con la realidad nacional. Lamentablemente, esmuy poco lo que este esquema puede hacer por el mejoramiento de la productividad delos pequeños agricultores y campesinos de subsistencia, quienes por sus volúmenes deproducción no son un buen mercado para las casas comerciales proveedoras de insumos.Y a menudo son ignorados por los organismos internacionales. Es evidente que laspocas iniciativas de innovación dirigidas a este importante sector de la agriculturahondureña han sido promovidas por el sector público y/o organismos de desarrollo. Sinembargo, las mismas han sido esporádicas y de muy corto plazo.

Durante las ultima dos décadas, en Honduras, se ha tratado de implementar un esquemade investigación y extensión agrícola en donde instituciones privadas y semipúblicas(universidades y fundaciones) son las responsables de implementar los proyectos deinvestigación financiados por el gobierno o por organismos internacionales de desarrollo.Bajo este esquema, estas instituciones son las responsables de gestar los fondos(presentación de propuestas), ejecutar los proyectos, validar y divulgar los resultados.Este esquema, por su naturaleza es muy ágil en la consecución de los fondos y en laparte de la implementación de los proyectos; sin embargo, presenta debilidadesmarcadas, sobretodo en la parte de la definición de objetivos, evaluación de lasocialización de su impacto y en la cuantificación de su contribución económica.

Es necesario reencausar este esquema que después de dos décadas ha demostrado susdebilidades; de tal manera que el nuevo esquema corrija las limitantes del modelo actual,y que las gestiones de investigación y extensión (léase innovación) tengan un mejorimpacto en la productividad de la agricultura hondureña, sobre todo en los pequeñosagricultores que son mayoría. Dado la naturaleza de estos bienes, es necesario que elgobierno (como ente administrador de los bienes públicos) retome el liderazgo en estasactividades, de tal manera que se corrija las debilidades del modelo actual.

131

Durante la última década y bajo el auspicio de La Cuenta del Desafío del Milenio, seestableció un fondo para promover la generación e institución de bienes públicos. Elfondo tenía como objetivo el fomentar actividades de investigación y de extensión agrícoladirigidas a agricultores de subsistencia. Se creó un fondo, se definieron los términos deconcurso, se promovió la participación de instituciones de desarrollo y académicas, seestableció un comité de evaluación y adjudicación de propuestas, se establecieron loscontratos de adjudicación y manejo de los fondos y se calendarizo los concursos. Al finalse beneficiaron un sinnúmero de proyectos dirigidos a afectar positivamente laproductividad de las actividades agrícolas de pequeños agricultores. Dentro la gama deproyectos que se beneficiaron tenemos proyectos dirigidos a regular el uso del agua deriego y beneficiar a los accionistas aguas arriba; Desarrollo de procedimientos para elcontrol biológico de plagas y enfermedades; Desarrollo de un esquema de extensión parabeneficiar a agricultores de subsistencia a participar activamente en el mercado dehortalizas. A la final, con este esquema se impactó directamente a los agricultores desubsistencia, se creó un liderazgo y se redirigieron los objetivos hacia problemasprioritarios e ingentes de estos agricultores.

Fondo Competitivo de Innovación:

Podría ser un esquema de innovación, que unifique los esfuerzos de innovación agrícolaen el país, que le devuelva el liderazgo en esta actividad a la SAG/DICTA, y queracionalice el uso de los recursos de una manera más efectiva.

- Definición

Se entiende como fondo competitivo de innovación a la disponibilidad de recursosfinancieros para financiar proyectos de investigación o de extensión agrícola adesarrollar por instituciones privadas o públicas, nacionales o internacionalesinvolucradas en el desarrollo económico del sector agrícola. El fondo deberá ser denaturaleza rotatorio, el cual deberá ser financiado cada 5 años.

- Objetivos

o Desarrollar un modelo que fomente competitivamente las actividades deinnovación en el sector agrícola,

o Establecer una estrategia de desarrollo de los agricultores de subsistencia,mediante la solución de limitantes que afectan la productividad de sus factores deproducción,

o Fortalecer el liderazgo de SAG/DICTA en el sector agrícola a través delfortalecimiento del SNITTA.

- Monto requerido

El fondo financiara actividades de innovación por un periodo de unos 5 años, despuésdel mismo el fondo tendrá que ser alimentado financieramente. Se estima que serequerirá un US$ 1, 000,000.00 para financiar parcialmente actividades de innovación

132

agrícola, desembolsando unos US$ 200,000.00 anualmente. Adicionalmente serequerirá unos US$ 250,000.00 para su administración durante este periodo (UnosUS$ 50,000.00 anuales). Se busca que el monto destinado para el fondo competitivosea financiado con fondos externos (vía donación), mientras que el gobiernofinanciaría los fondos para la administración del fondo.

- Proceso de operación

Se establecerá una unidad administradora del fondo, bajo la sombrilla del SNITTA, ydependiendo administrativamente de la DICTA. Se establecerá un comité deevaluación y adjudicación de propuestas de Innovación compuesto por personerosdel gobierno, sector productor agrícola y cooperación externa. Se establecerá unesquema de licitación competitiva que regirá la administración, evaluación depropuestas y adjudicación de fondos a los entes participantes en las licitaciones debienes públicos de innovación agrícola. La unidad administradora dará seguimiento alos proyectos y aprobara/certificara el avance de los mismos y futuras transferenciasde fondos.

El fondo financiara solamente los costos directos de los proyectos de innovación,mientras que las entidades participantes deberán tener fondos u otros recursosdisponibles al momento de la adjudicación de un proyecto para financiar los costosindirectos y gastos administrativos por incurrir en la implementación del proyecto defondos públicos.

- Resultados esperados

Se espera desarrollar un mecanismo para la promoción de bienes públicos en lasociedad agrícola de Honduras dirigidos a la promoción de la investigación yextensión agrícola. Se espera corregir las debilidades que el actual modelo defomento a la investigación y extensión agrícola adolece y que las iniciativas deinnovación lleguen plenamente a los pequeños agricultores. Se espera fortalecer elliderazgo del SNITTA y por ende el de la SAG/DICTA.

Administración del Fondo

Los fondos serán colocados en un fideicomiso y manejados por la unidad administrativacreada para estos fines y que será una dependencia del SNITTA. Se creara un comité demanejo de la licitación del fondo competitivo, quienes adjudicaran fondos a aquellosproyectos que por su naturaleza tengan un mayor impacto en la productividad de lospequeños agricultores.

Accesibilidad a Financiamiento

Los fondos a través de la licitación pública (competencia abierta) estarán accesibles atodos los segmentos del sector agrícola y para todos los sectores de la economíanacional. Así mismo, estos fondos serán accesibles a instituciones internacionales. El

133

grado de accesibilidad de los mismos está en función en el grado de efectividad de laspropuestas de innovación presentadas. Por razones estratégicas más de una institución uorganismos podrán asociarse para propósitos de estos proyectos y presentar propuestasen conjunto que mejoren el grado de efectividad de los proyectos de innovación.

Proceso de Adjudicación de los Fondos

Los fondos serán adjudicados mediante una licitación pública que comprende el anuncio aparticipar, las condiciones para presentación, evaluación de propuestas, adjudicación defondos y seguimiento y evaluación de los proyectos en implementación u operación.

Proceso de Evaluación y Seguimiento

Se establecerán procesos de evaluación y seguimiento de los proyectos beneficiados conel fondo competitivo, para lo cual se monitoreara el cumplimiento de los objetivosestablecidos en la propuesta. Así mismo se evaluara los procesos de administración delos fondos, el calendario de implementación y el impacto social de los mismos. Seconsideran proyectos desde ½ año hasta 4 años de duración.

IX.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A. CONCLUSIONES:

1. La demanda tecnológica de Honduras ha cambiado a consecuencia de loscambios climáticos, demográficos y de demanda de mercados locales einternacionales,

2. La agricultura familiar hondureña, representa la mayor agrupación deagricultores del país. Sin embargo, hasta ahora no se ha desarrollado unaestrategia de desarrollo que responda a la demanda tecnológica de este sector,

3. Los cambios climáticos, demográficos y de mercado experimentado por laagricultura han afectado negativamente la productividad de los factores deproducción de este sector,

4. De acuerdo al diagnóstico de IICA, DICTA tiene como ejes estratégicos laagricultura familiar, la seguridad alimentaria y la reducción de la pobreza, enconsecuencia su plan estratégico deberá ser dirigido a solucionar estaproblemática,

5. IICA concluye que la institución actualmente tiene menos de un 50% decapacidad y preparación para responder a la situación actual de demandatecnológica,

6. DICTA posee una infraestructura investigativa que cubre casi todo el territoriodel país; lamentablemente, su modelo operativo no es congruente con lademanda tecnológica actual,

7. La cooperación externa muchas veces tiene agendas no congruentes con laagenda de DICTA, lo que muchas veces la obliga a alejarse de sus planesoperativos,

134

8. De manera general, los problemas que enfrenta DICTA, pueden resumirse enuna respuesta tecnológica parcial a la demanda de sus agricultores meta,

9. Siguiendo el modelo del IHCAFE, DICTA deberá buscar otras condiciones definanciamiento fuera de los fondos públicos, como condición necesaria parahacer los cambios estratégicos sugeridos en este plan.

10. El cambio climático y su efecto en la agricultura familiar, presenta unaoportunidad para DICTA de gestar nuevos proyectos y captar fondos frescos.

11. DICTA deberá resolver su problema de renuevo generacional, así como lacaptación de nuevos profesionales y con esto fortalecer sus sistemas deinnovación, transferencia y capacitación tecnológica.

12. El establecimiento del Instituto de Ciencia y Tecnología Agropecuaria (ICTAH)es un paso estratégico fundamental para reducir la pobreza rural, establecermecanismos de seguridad alimentaria y darle respuesta a la amenaza delcalentamiento global,

13. Este plan estratégico está diseñado de tal forma que se puede implementar demanera total o parcial, dependiendo de la disponibilidad de fondos.

B. RECOMENDACIONES

1. Se recomienda la implementación de este plan como condición necesaria parael crecimiento y permanencia de la DICTA.

2. Es necesario diseñar una estrategia de cabildeo y de socialización de este plantanto a nivel gubernamental como a nivel de la cooperación externa.

3. Se debe establecer el POA 2017, con las actividades incluidas en el primer añode este plan quinquenal, previamente o simultáneamente se deberá darse aconocer este plan estratégico.

4. Los líderes de DICTA serán los principales actores de la promoción de dichoplan.

135

X- ANEXOS

ENCUESTA A PERSONAL EJECUTIVO DE DICTA

I.- Información General:

1.- Edad _________

2.- Profesión ____________

3.- Posición en Dicta

- Jefe: ____

- Técnico: ____

- Administrativo: _____

- Auxiliar: ________

4.- Años de servicios: ____________

II.- Percepción de DICTA:

- Qué papel, en la agricultura desempeña DICTA:o Líder innovador nacional: ________o Proveedor de tecnología básica: _______o Acompañante de proyectos de desarrollo: _________o Otro:

________________________________________________________________________________________________________________________________

- Cree que el papel de DICTA en el tiempo, se ha venido disminuyendo?o Si: __________

- Porque:o Cambios en la prioridad del gobierno: ___________o Cambios estructurales en la agricultura. _______________o Cambios en los organismos internacionales de financiamiento: _______o Otros (Especifique):

_____________________________________________________________________________________________________

o No: __________- Porque:

o Nunca ha sido preponderante: ________o Se mantiene haciendo lo mismo: _______

136

o Otros (especifique):___________________________________________________________________________________________________

- Que representa DICTA para la SAG:o Brazo derecho: ______o Un problema: ______o Organismo distante: ______o Otro:

_________________________________________________________

- Que representa DICTA para el gobierno:o Una solución para el agro: _______o Un gasto extra: ________o Una opción política: __________o Otro:_____________________________________________________

______________________________________________________________________

- Que representa DICTA para los agricultores:o Alguien a quien confiar: _____o Nada confiable: ______o Proveedor de semilla y fertilizante: ______o Otro:

___________________________________________________________

- En investigación, que papel debería jugar DICTA en la agriculturao Ente generador de tecnología,o Ente regulador de la generación de tecnología,o Productor de material genético,o Otro:_____________________________________________________

______________________________________________________________________

- En extensión, que papel debería jugar DICTA en agriculturao Proveedor de servicios de extensión,o Regulador de servicios de extensión,o Acompañante de los proyectos de desarrollo,o Otros:____________________________________________________

_______________________________________________________________________

137

III.- Desempeño de DICTA

- A su juicio como ha sido el papel desempeñado por DICTA durante la últimadécada?

o Excelente ____o Muy bueno ____o Regular ____o Malo _____

- Qué factores ayudaron a DICTA a cumplir su papelo Presupuesto: _____o Su estructura orgánica: _____o Apoyo del gobierno: ________o Apoyo de organismos internacionales: _____o Su mandato (la ley orgánica): _________o Otros (especifique):

_______________________________________________________________________________________________________________

- Qué factores dificultaron la labor de DICTA durante la última década:o Presupuesto: ___o Organización: _____o Personal: _______o Percepción de:

Gobierno: ______ Agricultores: ______ Organismos agrícolas: ______ Otros (especifique:

_________________________________________

IV.- Visión a futuro de DICTA

- Como mira a DICTA dentro de los próximos 5 añoso Igual: _____o Como un instituto generador y regulador de la innovación agrícola

nacional: _____o Como un departamento no desconcentrado de la SAG: ______o Como un departamento desconcentrado de desarrollo social: ______o Como una dirección de ciencia y tecnología para la pequeña

agricultura: ____o Otro (especifique):

____________________________________________________________________________________________________________

- Que condición ayudaría a su visión:

138

o Mejorar su presupuesto: ______o Redefinir su clientela: ________o Mejorar su estructura orgánica: _______________o Otro (especifique):

____________________________________________________________________________________________________________

- Que condición afectaría su visión:o Mantener la situación actual: ______o Los otros organismos con el mismo mandato: ______o Percepción del gobierno: ___________________o Percepción de la clientela: ____________o Percepción de organismos de ayuda: ________

Problemas y causasProblema (categoría) Causas

Organizacional

Económico financiero

139

ESTADO IDEAL DEL INSTITUTO DE CIENCIA Y TECNOLOGIAAGROCOPECUARIA DE HONDURAS (ICTAH)

44. La investigación agrícola debe ser una iniciativa de:

(5)___________ (2) __________ (3) ___________ (4) __________ (5)__________

Empresa privada GOH

45. La investigación agrícola debe ser obligatoria para todas las instituciones delsector:

(1)_________ (2) ___________ (3) __________ (4) ___________ (5)_________

De acuerdo Desacuerdo

46. Debe establecerse un canon a las exportaciones agrícolas para financiar lasoperaciones de investigación agrícola:(2) ____________ (2) ___________ (3) __________ (4) ___________ (5)

_______De acuerdo

Desacuerdo

47. El Instituto de Ciencia y Tecnología Agropecuaria de Honduras (ICTAH) debepromocionar sus actividades de manera

140

(1)_______ (2) ___________ (3) __________ (4) __________ (5)___________

Deliberada (vigorosa) Poco apoco.

48. ICTAH en las actividades de innovación deberá tomar el papel de:

(1)_______ (2) _________ (3) ___________(4) __________ (5) __________

Normador Ejecutor.

49. Para desempeñar mejor su mandato ICTAH deberá:

(1)__________ (2) ______ (3) ________ (4) __________ (5) ________

Desarrollar tecnologías simples Tecnologías muyavanzadas.

50. Una acción prioritaria de ICTAH es:

(1)__________ (2) ________ (3) _____ (4) __________ (5) __________

Conocer la demanda Asistir a los agricultores.

Tecnológica.

51. En términos de la competencia, ICTAH deberá:(2) ____________ (2) ___________ (3) __________ (4) _________ (5)

__________Trabajar junto a ellos. Desarrollar su propia agenda.

52. En términos al trabajo a desarrollar, ICTAH deberá:(2) _____________ (2) ___________ (3) ___________ (4) ________ (5)

__________Dividirse el trabajo Trabajar solo.Con las otras instituciones.

53. Para captar fondos frescos ICTAH deberá:

(1)___________ (2) _________ (3) _________ (4) ________ (5) __________

Generar sus propios fondos Ampliar el presupuesto.Mediante la elaboración deperfiles de innovación.

141

54. El desarrollo de un catálogo de innovaciones tecnológicas significaría:

(1)__________ (2) ___________ (3) _________ (4) ________ (5)___________

Forma de captar fondos Forma de respuesta a la demanda

55. Una buena forma de dar respuesta a la demanda tecnológica seria:

(1)___________ (2) ___________ (3) __________ (4) _________ (5)________

Crear el sistema de Operar por iniciativa propiaInnovación agrícola

56. Para contrarrestar el cambio climático, ICTAH deberá:

(1)____________ (2) __________ (3) __________ (4) __________ (5)_______

Determinar las necesidades ajustar las necesidadestecnológicas del corredor tecnológicas de Honduras.Seco.

57. La investigación del ICTAH deberá ser:

(1)_____________ (2) ___________ (3) __________ (4) ________ (5)_________

Permanente Acorde a las necesidades.

58. El cambio climático representa para el ICTAH

(1)___________ (2) ____________ (3) ___________ (4) _________ (5)________

Una amenaza Oportunidad de generar nuevasTecnologías.

59. ICTAH deberá concentrar sus esfuerzos en la generación de:

(1)_____________ (2) ___________ (3) ___________ (4) ___________ (5)______

Bienes públicos para todos Tecnología para los pequeñosagricultores.

142

60. Una estrategia de impacto inicial del ICTAH seria:

(1)___________ (2) ____________ (3) ____________ (4) ___________ (5)_______

Incrementar la Concentrar susesfuerzosOferta tecnológica. en lo actualmente

disponible.

61. ICTAH deberá adoptar la siguiente estrategia para masificar la tecnología:

(1)__________ (2) _____________ (3) ____________ (4) ___________ (5)_____

Desarrollar alianzas Pedir ayuda al gobierno.

estratégicas con otras

instituciones y el bono.

62. Una estrategia de evaluación del desempeño del ICTAH seria:(2) ____________ (2) ______________ (3) __________ (4) ____________ (5)

______Evaluación del impacto evaluación del impactoeconómicoproductivo de la tecnología de la tecnologíapromovida.Promovida.

63. Para la difusión de la información tecnológica, el ICTAH deberá adoptar unaestrategia de:(2) ____________ (2) __________ (3) ___________ (4) __________ (5)

_________

Difusión a través de Programas tradicionales de

TICs extensión y días de campo.

64. Para levantar la imagen del ICTAH, se deberá adoptar la siguiente estrategia:(2) ___________ (2) ____________ (3) _____________ (4) __________ (5)

________Promover la honorabilidad Promover los logros delade la institución institución.

143

65. Para certificar a los nuevos técnicos en generación y transferencia el ICTAH,deberá:(2) ___________ (2) _____________ (3) ___________ (4) __________ (5)

__________Firmar convenio con Firmar convenios conorganismosla academia nacional e internacionales de desarrolloInternacional de cooperación

66. Para un trabajo más efectivo el ICTAH deberá adoptar la siguiente estrategia deextensión:

(1)_________ (2) ___________ (3) ___________ (4) __________ (5)___________

Acceso directo a los Alianzas estratégicas con otrasAgricultores instituciones.

67. Para dar a conocer su trabajo, el ICTAH, deberá montar:

(1)__________ (2) __________ (3) ___________ (4) __________ (5)__________

Campañas de promoción Participar en foros técnicosA nivel nacional.

68. Para mantener una estabilidad institucional a largo plazo el ICTAH deberá:

(1)__________ (2) __________ (3) _________ (4) ___________ (5)___________

Adoptar la política Responder rápidamente a laInternacional de la demanda nacional.Seguridad alimentaria.

69. Para asegurarse el relevo generacional, el ICTAH deberá establecer la siguienteestrategia:

(1)_____________ (2) _________ (3) __________ (4) __________ (5)____________

Promover oportunidades Establecer sueldos masentre los estudiantes de competitivos.las universidades agrícolas.

144

70. El ICTAH, deberá visualizar la problemática agrícola bajo la siguiente óptica:

(1)_________ (2) _________ (3) ____________ (4) ___________ (5)_____________

De manera integral, un Un problema agrícola deproblema de pobreza productividad.

71. El perfil del técnico de ICTAH deberá tener las siguientes características:

(1)____________ (2) __________ (3) __________ (4) _________ (5)_____________

Equipos multidisciplinarios Agrónomos especialistas enáreas De extensionistas e investigadores especificas.

72. Para ser más eficiente y efectivo el ICTAH deberá promover entre los agricultores:

(1)___________ (2) __________ (3) ___________ (4) __________ (5)__________

La asociatividad La representatividad gremial.

73. Una forma de aumentar el presupuesto de ICTAH es:(2) ____________ (2) __________ (3) _____________ (4) __________ (5)

___________

Cabildear al GOH Solicitar fondos adicionales a lapor más fondos comunidad

internacional.

74. Para mejorar la disponibilidad de fondos de ICTAH, se debe adoptar lo siguiente:

(1)___________ (2) __________ (3) ____________ (4) ___________ (5)_______

Implementar proyectos Implementar proyectosIntegrales de desarrollo. de innovación agrícola.

75. Para institucionalizar al ICTAH, se debe emprender las siguientes acciones:

(1)___________ (2) __________ (3) ____________ (4) ___________ (5)_________

Establecer una estructura legal Una estructura legal definidapor

145

acorde a la necesidad a las característicasactuales del tecnológica del sector. GOH.

76. Para institucionalizar al ICTAH en el tiempo, este debe establecer una estructuraorgánica con:

(1)__________ (2) ____________ (3) ___________ (4) ___________ (5)_________

Puestos y funciones Acorde a la disponibilidad del recursoacorde a la demanda humano.tecnológica de losagricultores.

77. Para la operación ideal del ICTAH, se debe establecer lo siguiente:

(1)___________ (2) __________ (3) __________ (4) __________ (5)__________El marco legal que Como un organismo

Define al ICTAH como desconcentrado

Un instituto independiente. de la SAG.

78. Para legalizar la propuesta de la creación del ICTAH, se deberá desarrollar:

(1)____________ (2) __________ (3) _________ (4) ___________ (5)_________

Desarrollar propuesta Solicitar y cabildearnuevadel instituto Y socializarla. Estructura.

79. Para un desempeño más efectivo del ICTAH, se deberá

(1)____________ (2) __________ (3) __________ (4) __________ (5)_________

Establecer una base de hacer un diagnóstico utilizando datosdatos que caracterice a secundarios.la población meta.

80. Para aumentar su efectividad el ICTAH, deberá diseñar su estrategia deintervención de acuerdo a :

146

(1)___________ (2) __________ (3) __________ (4) ___________ (5)________

A la información estadística Al mandato de GOH a del sector, através de la SAG.

81. Para rediseñar y fortalecer los mecanismos de la innovación tecnológica, el ICTAHdeberá primeramente desarrollar:

(1)__________ (2) __________ (3) ___________ (4) __________ (5)_________

Mecanismos de evaluación de Desarrollo demecanismos delos servicios proveídos detección temprana de la

demanda tecnológica.

82. Para asegurar la calidad de los servicios brindados el ICTAH deberá establecer:

(1)___________ (2) ___________ (3) _________ (4) _________ (5)_________

Establecer una Establecer un sistemadeCultura de servicio monitoreo de la calidadal cliente. de los servicios brindados.

83. Para valorar y cultivar el talento humano el ICTAH deberá:

(1)__________ (2) __________ (3) __________ (4) _________ (5)__________

Establecer procesos Establecer un sistema de evaluaciónde contratación de por resultados.personal universales.

84. Para la sostenibilidad del ICTAH, se deberá desarrollar un modelo financiero que:(6)__________ (2) _________ (3) __________ (4) ________ (5) _________

Dependa del presupuesto dependa de las propuestasNacional y otras iniciativas desarrolladas

por el personal de ICTAH.

85. La sostenibilidad del modelo financiero dependerá de:(7)__________ (2) __________ (3) __________ (4) _________ (5)

___________Establecer un programa Establecer un programa dede generación de ingresos pagos por servicios a los

147

para el financiamiento de beneficiarios.las operaciones.

86. La estabilidad en el tiempo del ICTAH dependerá de la siguiente estructuraorgánica

(8)____________ (2) __________ (3) __________ (4) ________ (5)__________Creación de una junta OrganismodesconcentradoDirectiva que defina cuyas políticas son definidasLas políticas del ICTAH. por la SAG.

OE-SS Objetivo Estratégico-SubSectorial

Misión Visión R-SS Resultado Sub-sectorialDiseñar

dirigir,

normar y

ejecutar los

programas

de

investigacio

n,

transferenci

a de

tecnologia y

fomento a la

Ser la Institución pública lider en el desarrollo científico y

tecnológico del sector agropecuario del país que incide en la

aplicación de politicas públicas a nivel nacional y presta

servicios de forma eficaz, eficiente y con alto grado de

responsabilidad, calidad y transparecia en la investigación y

transferencia de conocimiento a los productores.

OES

Objetivo Estratégico Sectorial

RS Resultado Sectorial

IPN Indicador Plan de Nación

Gestión 2017 OVP Objetivos Visión de País

Institución 141 MVP Meta Visión de País

ProgramaSub-

ProgramaProyecto Actividad Obra

1

Contribuir al aumento de la productividad y competitividad

del Sector Agroalimentario del país a través de la generación

y transferencia de tecnología agropecuaria. 1

Generadas tecnologías en diferentes rubros

agropecuarios mediante el mejoramiento

genético y prácticas de manejo de los cultivos

agrícolas. 1

Promover la generación y desarrollo de

tecnologías de acuerdo a la demanda de los

productores/as agropecuarios para mejorar

los niveles de producción y productividad

en un marco de competitividad

Tecnologías por rubro

Agropecuario generadas y

disponibles a los

productores/as FINAL 12 0 0 0 0

1

Contribuir al aumento de la productividad y competitividad

del Sector Agroalimentario del país a través de la generación

y transferencia de tecnología agropecuaria. 1

Generadas tecnologías en diferentes rubros

agropecuarios mediante el mejoramiento

genético y prácticas de manejo de los cultivos

agrícolas. 1

Promover la generación y desarrollo de

tecnologías de acuerdo a la demanda de los

productores/as agropecuarios para mejorar

los niveles de producción y productividad

en un marco de competitividad

Ensayos y Validaciones para

la generación de Tecnologías

agropecuarias. INTERMEDIO 12 0 0 1 0

1

Contribuir al aumento de la productividad y competitividad

del Sector Agroalimentario del país a través de la generación

y transferencia de tecnología agropecuaria. 1

Generadas tecnologías en diferentes rubros

agropecuarios mediante el mejoramiento

genético y prácticas de manejo de los cultivos

agrícolas. 1

Promover la generación y desarrollo de

tecnologías de acuerdo a la demanda de los

productores/as agropecuarios para mejorar

los niveles de producción y productividad

en un marco de competitividad

Liberación de Tecnologías de

rubros agropecuarios. INTERMEDIO 12 0 0 2 0

2

Contribuir a la seguridad alimentaria y nutricional y

desarrollo sostenible de Los agricultores familiares

facilitando el acceso a activos y servicios diferenciados. 2

Desarrolladas las capacidades y habilidades

de los productores /as que reciben el

servicio de transferencia de tecnología

agropecuaria. 2

Fortalecer las capacidades y habilidades de

técnicos y productores/as agropecuarios

mediante la capacitación, asistencia técnica

y otros servicios de apoyo que permita el

aumento de la producción y productividad

en un marco de competitividad

Transferencia de Tecnología

a productores/as

agropecuarios en diferentes

rubros. FINAL 13 0 0 0 0

2

Contribuir a la seguridad alimentaria y nutricional y

desarrollo sostenible de Los agricultores familiares

facilitando el acceso a activos y servicios diferenciados. 2

Desarrolladas las capacidades y habilidades

de los productores /as que reciben el

servicio de transferencia de tecnología

agropecuaria. 2

Fortalecer las capacidades y habilidades de

técnicos y productores/as agropecuarios

mediante la capacitación, asistencia técnica

y otros servicios de apoyo que permita el

aumento de la producción y productividad

en un marco de competitividad

Eventos de capacitación y

asistencia técnica

desarrollados para técnicos

y productores agropecuarios. INTERMEDIO 13 0 0 1 0

Descripción de Objetivo OperativoCodigo de

ProductoDescripción de Producto

Tipo de Producto

Final/Intermedio

No. de Estructura Programatica No. de

Objetivo

Operativo

No.

Objetivo

Estratégico

Descripción Objetivo Estratégico

Vinculación

Estratégica:

OE-SS/R-

SS/OES/RS/IPN/OV

P/MVP

No.

Resultado

Institucional

Descripción Institucional

2

Contribuir a la seguridad alimentaria y nutricional y

desarrollo sostenible de Los agricultores familiares

facilitando el acceso a activos y servicios diferenciados. 2

Desarrolladas las capacidades y habilidades

de los productores /as que reciben el

servicio de transferencia de tecnología

agropecuaria. 2

Fortalecer las capacidades y habilidades de

técnicos y productores/as agropecuarios

mediante la capacitación, asistencia técnica

y otros servicios de apoyo que permita el

aumento de la producción y productividad

en un marco de competitividad

Proveedores de servicios

capacitados y certificados

para brindar asistencia

técnica de calidad. INTERMEDIO 13 0 0 2 0

1

Contribuir al aumento de la productividad y competitividad

del Sector Agroalimentario del país a través de la generación

y transferencia de tecnología agropecuaria. 3

Incrementada la producción agropecuaria y

disponibilidad de alimentos diversificados con

alto valor nutricional de la agricultura

familiar. 3

Mejorar las unidades productivas

agropecuarias de los agricultores familiares

con tecnología apropiada para el aumento

de la producción de alimentos

diversificados de alto valor nutritivo.

Unidades productivas de

agricultura familiar

establecidas o mejoradas con

tecnología apropiada, para el

aumento de la producciòn de

alimentos diversificados de

alto valor nutritivo. FINAL 14 0 0 0 0

1

Contribuir al aumento de la productividad y competitividad

del Sector Agroalimentario del país a través de la generación

y transferencia de tecnología agropecuaria. 3

Incrementada la producción agropecuaria y

disponibilidad de alimentos diversificados con

alto valor nutricional de la agricultura

familiar. 3

Mejorar las unidades productivas

agropecuarias de los agricultores familiares

con tecnología apropiada para el aumento

de la producción de alimentos

diversificados de alto valor nutritivo.

Areas sembradas con

cultivos diversificados por

los agricultores familiares

para la producción de

alimentos. INTERMEDIO 14 0 0 1 0

1

Contribuir al aumento de la productividad y competitividad

del Sector Agroalimentario del país a través de la generación

y transferencia de tecnología agropecuaria. 3

Incrementada la producción agropecuaria y

disponibilidad de alimentos diversificados con

alto valor nutricional de la agricultura

familiar. 3

Mejorar las unidades productivas

agropecuarias de los agricultores familiares

con tecnología apropiada para el aumento

de la producción de alimentos

diversificados de alto valor nutritivo.

Fomentada la asociatividad

de los productores para la

vinculaciòn a mercados

locales y regionales. INTERMEDIO 14 0 0 2 0

1

Contribuir al aumento de la productividad y competitividad

del Sector Agroalimentario del país a través de la generación

y transferencia de tecnología agropecuaria. 4

Aumentada y diversificada la disponibilidad

de semilla vegetal y pie de cria animal

adaptados a las condiciones agroclimáticas

del país. 4

Contribuir a la oferta nacional de semilla

vegetal y pie de cría animal de alta calidad

genética que permita el aumento de la

producción y productividad

Productores agropecuarios

con asistencia tecnica para la

producción de semilla

vegetal y pie de cria animal

de alta calidad genética. FINAL 16 0 0 0 0

1

Contribuir al aumento de la productividad y competitividad

del Sector Agroalimentario del país a través de la generación

y transferencia de tecnología agropecuaria. 4

Aumentada y diversificada la disponibilidad

de semilla vegetal y pie de cria animal

adaptados a las condiciones agroclimáticas

del país. 4

Contribuir a la oferta nacional de semilla

vegetal y pie de cría animal de alta calidad

genética que permita el aumento de la

producción y productividad

Quintales de semilla vegetal

certificada producida en

estaciones experimentales y

con multiplicadores de

semilla para los

productores/as agricolas . INTERMEDIO 16 0 0 1 0

1

Contribuir al aumento de la productividad y competitividad

del Sector Agroalimentario del país a través de la generación

y transferencia de tecnología agropecuaria. 4

Aumentada y diversificada la disponibilidad

de semilla vegetal y pie de cria animal

adaptados a las condiciones agroclimáticas

del país. 4

Contribuir a la oferta nacional de semilla

vegetal y pie de cría animal de alta calidad

genética que permita el aumento de la

producción y productividad

Quintales de semilla básica y

registrada producida de

diferentes cultivos agrícolas. INTERMEDIO 16 0 0 2 0

1

Contribuir al aumento de la productividad y competitividad

del Sector Agroalimentario del país a través de la generación

y transferencia de tecnología agropecuaria. 4

Aumentada y diversificada la disponibilidad

de semilla vegetal y pie de cria animal

adaptados a las condiciones agroclimáticas

del país. 4

Contribuir a la oferta nacional de semilla

vegetal y pie de cría animal de alta calidad

genética que permita el aumento de la

producción y productividad

Alevines de alta calidad

genética producidos para los

productores agropecuarios. INTERMEDIO 16 0 0 3 0

1

Contribuir al aumento de la productividad y competitividad

del Sector Agroalimentario del país a través de la generación

y transferencia de tecnología agropecuaria. 4

Aumentada y diversificada la disponibilidad

de semilla vegetal y pie de cria animal

adaptados a las condiciones agroclimáticas

del país. 4

Contribuir a la oferta nacional de semilla

vegetal y pie de cría animal de alta calidad

genética que permita el aumento de la

producción y productividad

Cerdos de pie de cría de alta

calidad genética producidos

para los productores

agropecuarios INTERMEDIO 16 0 0 4 0

No. OE-SS Descripción No. R-SS Descripción No. OES Descripción

Promover la inversión nacional e internacional, el turismo,

la diversificación y colocación de la oferta exportable

hondureña en los mercados internacionales a fin de

contribuir a incrementar las inversiones, las exportaciones y

el turismo en el país.

Mejorada la

calificación de

Honduras en el índice

de Competitividad

Global

Lograr un crecimiento económico acelerado, incluyente y

sostenible, para incrementar el empleo y reducir la pobreza,

mediante la promoción de inversiones, competitividad,

dinamización del comercio exterior y el apoyo al desarrollo

empresarial de las pequeñas empresas a nivel urbano y rural.

Objetivo Estratégico Sub-Sectorial Resultado Sub- Sectorial Objetivo Estratégico Sectorial

No. RS Descripción No. IPN Descripción No. OVP Descripción No. MVP Descripción

9

Lograr una clasificación de Honduras

en el índice Global de Competitividad

Igual o superior al promedio de Centro

America.

Indice de

competitivid

ad

(10.63) 4

Un estado moderno,

transparente,

responsable, eficiente

y competitivo. 4.1

4.1 Mejorar la posición de

Honduras bajo el índice de

Competitividad Global a la

posición 50

Metas Visión de PaísResultado Sectorial Indicador Plan de Nación Objetivos Visión de País

Misión Visión OE-SSObjetivo Estratégico-

SubSectorial

Diseñar dirigir, normar y ejecutar los programas de

investigacion, transferencia de tecnologia y fomento a la

agricultura familiar que permite desarrollar las

capacidades de innovación de los productores para

aumentar la productividad y producción agropecuaria,

mejorando así las condiciones socio económicas y de

disponibilidad de alimentos en un ambito de equidad

social y de sostenibilidad ambiental.

Ser la Institución pública lider en el desarrollo

científico y tecnológico del sector agropecuario del

país que incide en la aplicación de politicas públicas a

nivel nacional y presta servicios de forma eficaz,

eficiente y con alto grado de responsabilidad, calidad

y transparecia en la investigación y transferencia de

conocimiento a los productores.

R-SS

Resultado Sub-sectorial

OESObjetivo Estratégico

Sectorial

Gestión 2017 RS Resultado Sectorial S

Institución 141 IPN Indicador Plan de Nación N

OVP Objetivos Visión de País

MVP Meta Visión de País

2017 2018 2019 2020

1

Contribuir al aumento de la productividad y

competitividad del Sector Agroalimentario del país a

través de la generación y transferencia de tecnología

agropecuaria. N N N N N

2

Contribuir a la seguridad alimentaria y nutricional y

desarrollo sostenible de Los agricultores familiares

facilitando el acceso a activos y servicios diferenciados. N N N N N

Objetivo

EstratégicoDescripción

Vinculación Estratégica:

OE-SS/R-SS/OES/RS/IPN/OvpVigente

Leyenda Vinculación Estratégica

Vigencia del Objetivo Estratégico

Escribir

Misión y

Visión Aquí

Vigente

Gestión 2017 S

Institución 141 N

2017 2018 2019 2020 Contribuir al aumento de la

productividad y competitividad del

Sector Agroalimentario del país a

través de la generación y

transferencia de tecnología

agropecuaria. 1

Generadas tecnologías en

diferentes rubros

agropecuarios mediante el

mejoramiento genético y

prácticas de manejo de los

cultivos agrícolas. N N N N 120/Productores 55

Resultados

positivos en las

investigaciones y

validaciones. 883

Contribuir al aumento de la

productividad y competitividad del

Sector Agroalimentario del país a

través de la generación y

transferencia de tecnología

agropecuaria. 2

Desarrolladas las capacidades

y habilidades de los

productores /as que reciben

el servicio de transferencia de

tecnología agropecuaria. N N N N

10,000/

Productores 55

Productores/as

participan en los

eventos de

capacitación y

transferencia de

tecnología

agropecuaria. 883

Contribuir a la seguridad

alimentaria y nutricional y

desarrollo sostenible de Los

agricultores familiares facilitando

el acceso a activos y servicios

diferenciados. 3

Incrementada la producción

agropecuaria y disponibilidad

de alimentos diversificados

con alto valor nutricional de

la agricultura familiar. N N N N 6500/ Productores 55

Productores

invierten capital de

trabajo y adoptan

tecnologia

agropecuarias para

la producción de

alimentos

diversificados con

alto valor

nutricional.

Contribuir al aumento de la

productividad y competitividad del

Sector Agroalimentario del país a

través de la generación y

transferencia de tecnología

agropecuaria. 6

Aumentada y diversificada la

disponibilidad de semilla

vegetal y pie de cria animal

adaptados a las condiciones

agroclimáticas del país. N N N N 660/ Productores 55

Condiciones

agroclimáticas

adecuadas para la

producción de

semilla y pie de cría

animal. 999

DescripciónResultado

InstitucionalObjetivo Estratégico

Vigente

Medios de

VerificaciónSupuestos ClasificaciónPoblación

Vigencia del Resultado InstitucionalVigente

Gestión 2017 S

Institución 141 N

Objetivo Estratégico Institucional Objetivo Operativo Descripción Vigente

Contribuir al aumento de la

productividad y competitividad del

Sector Agroalimentario del país a

través de la generación y

transferencia de tecnología

agropecuaria. 1

Promover la generación y desarrollo de

tecnologías de acuerdo a la demanda de los

productores/as agropecuarios para mejorar los

niveles de producción y productividad en un marco

de competitividad N

Contribuir al aumento de la

productividad y competitividad del

Sector Agroalimentario del país a

través de la generación y

transferencia de tecnología

agropecuaria. 2

Fortalecer las capacidades y habilidades de

técnicos y productores/as agropecuarios mediante

la capacitación, asistencia técnica y otros servicios

de apoyo que permita el aumento de la producción

y productividad en un marco de competitividad N

Contribuir a la seguridad alimentaria

y nutricional y desarrollo sostenible

de Los agricultores familiares

facilitando el acceso a activos y

servicios diferenciados. 3

Mejorar las unidades productivas agropecuarias

de los agricultores familiares con tecnología

apropiada para el aumento de la producción de

alimentos diversificados de alto valor nutritivo.

N

Contribuir al aumento de la

productividad y competitividad del

Sector Agroalimentario del país a

través de la generación y

transferencia de tecnología

agropecuaria. 4

Contribuir a la oferta nacional de semilla vegetal y

pie de cría animal de alta calidad genética que

permita el aumento de la producción y

productividad N

Vigente

S

Gestión 2017 N

Institución 141 Periodicidad Anual

Objetivo Operativo Código del

ProductoDescripción del Producto

Tipo de

Producto

Producto

PrimarioPrograma

Sub-

programaProyecto Actividad Obra

GA

Responsable

UE

ResponsablePeriodicidad Vigente

Promover la generación y desarrollo de tecnologías de

acuerdo a la demanda de los productores/as

agropecuarios para mejorar los niveles de producción y

productividad en un marco de competitividad 1

Tecnologías por rubro

Agropecuario generadas y

disponibles a los productores/as

FINAL

S 12 0 0 0 0 1 1 Anual N

Promover la generación y desarrollo de tecnologías de

acuerdo a la demanda de los productores/as

agropecuarios para mejorar los niveles de producción y

productividad en un marco de competitividad 2

Ensayos y Validaciones para la

generación de Tecnologías

agropecuarias.

INTERMEDIO

N

12 0 0 1 0 1 1 Trimestral N

Promover la generación y desarrollo de tecnologías de

acuerdo a la demanda de los productores/as

agropecuarios para mejorar los niveles de producción y

productividad en un marco de competitividad 3

Liberación de Tecnologías de

rubros agropecuarios.

INTERMEDIO

N

12 0 0 2 0 1 1 Anual N

Fortalecer las capacidades y habilidades de técnicos y

productores/as agropecuarios mediante la capacitación,

asistencia técnica y otros servicios de apoyo que permita

el aumento de la producción y productividad en un

marco de competitividad 4

Transferencia de Tecnología a

productores/as agropecuarios

en diferentes rubros.

FINAL

S

13 0 0 0 0 1 1 Trimestral N

Fortalecer las capacidades y habilidades de técnicos y

productores/as agropecuarios mediante la capacitación,

asistencia técnica y otros servicios de apoyo que permita

el aumento de la producción y productividad en un

marco de competitividad 5

Eventos de capacitación y

asistencia técnica desarrollados

para técnicos y productores

agropecuarios.

INTERMEDIO

N

13 0 0 1 0 1 1 Trimestral N

Fortalecer las capacidades y habilidades de técnicos y

productores/as agropecuarios mediante la capacitación,

asistencia técnica y otros servicios de apoyo que permita

el aumento de la producción y productividad en un

marco de competitividad 6

Proveedores de servicios

capacitados y certificados para

brindar asistencia técnica de

calidad.

INTERMEDIO

N

13 0 0 2 0 1 1 Trimestral N

Mejorar las unidades productivas agropecuarias de los

agricultores familiares con tecnología apropiada para el

aumento de la producción de alimentos diversificados

de alto valor nutritivo. 7

Unidades productivas de

agricultura familiar establecidas

o mejoradas con tecnología

apropiada, para el aumento de

la producciòn de alimentos

diversificados de alto valor

nutritivo. FINAL S

14 0 0 0 0 1 1 Trimestral N

Mejorar las unidades productivas agropecuarias de los

agricultores familiares con tecnología apropiada para el

aumento de la producción de alimentos diversificados

de alto valor nutritivo. 8

Areas sembradas con cultivos

diversificados por los

agricultores familiares para la

producción de alimentos.

INTERMEDIO N

14 0 0 1 0 1 1 Trimestral N

Vigente

Mejorar las unidades productivas agropecuarias de los

agricultores familiares con tecnología apropiada para el

aumento de la producción de alimentos diversificados

de alto valor nutritivo. 12

Fomentada la asociatividad de

los productores para la

vinculaciòn a mercados locales

y regionales. INTERMEDIO N

14 0 0 2 0 1 1 Trimestral N

Contribuir a la oferta nacional de semilla vegetal y pie de

cría animal de alta calidad genética que permita el

aumento de la producción y productividad 13

Productores agropecuarios con

asistencia tecnica para la

producción de semilla vegetal y

pie de cria animal de alta

calidad genética. FINAL S

16 0 0 0 0 1 1 Trimestral N

Contribuir a la oferta nacional de semilla vegetal y pie de

cría animal de alta calidad genética que permita el

aumento de la producción y productividad 14

Quintales de semilla vegetal

certificada producida en

estaciones experimentales y

con multiplicadores de semilla

para los productores/as

agricolas . INTERMEDIO N

16 0 0 1 0 1 1 Trimestral N

Contribuir a la oferta nacional de semilla vegetal y pie de cría

animal de alta calidad genética que permita el aumento de la

producción y productividad 15

Quintales de semilla básica y

registrada producida de

diferentes cultivos agrícolas. INTERMEDIO N16 0 0 2 0 1 1 Trimestral N

Producir 1300,600 animales de alta calidad genética,

para la entrega a los productores agropecuarios 16

Alevines de alta calidad

genética producidos para los

productores agropecuarios. INTERMEDIO N16 0 0 3 0 1 1 Mensual N

Producir 1300,600 animales de alta calidad genética,

para la entrega a los productores agropecuarios 17

Cerdos de pie de cría de alta

calidad genética producidos

para los productores

agropecuarios INTERMEDIO N

16 0 0 4 0 1 1 Mensual N

Anual 1 vez al año;

Mes 12Trimestral

4 veces al

año: Mes 3,

Mes 6, Mes 9

y Mes 12

Semestral

2 veces al

año: mes 6 y

mes 12

Bimiestral

6 veces al

año: Mes 2,

Mes 6, Mes

8, Mes 10 y

Mes 12

Gestión

2017

Cuatrimestral

3 veces al

año: Mes 4,

Mes 8 y Mes

12

MensualEn cada Mes

del año

Institución 141

2017 2018 2019 2020 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

1-Promover la generación y desarrollo de

tecnologías de acuerdo a la demanda de los

productores/as agropecuarios para mejorar

los niveles de producción y productividad en

un marco de competitividad

1-Tecnologías por rubro Agropecuario

generadas y disponibles a los

productores/as. FINAL 132-TECNOLOGIA ANUAL 10 10 10 10 Mes 12 10

1-Promover la generación y desarrollo de

tecnologías de acuerdo a la demanda de los

productores/as agropecuarios para mejorar

los niveles de producción y productividad en

un marco de competitividad

2-Ensayos y Validaciones para la generación

de Tecnologías agropecuarias. INTERMEDIO 132-TECNOLOGIA TRIMESTRAL 100 100 100 100 60 40

1-Promover la generación y desarrollo de

tecnologías de acuerdo a la demanda de los

productores/as agropecuarios para mejorar

los niveles de producción y productividad en

un marco de competitividad

3- Liberación de Tecnologías de rubros

agropecuarios. INTERMEDIO 132-TECNOLOGIA ANUAL 10 10 10 10 10

2- Fortalecer las capacidades y habilidades

de técnicos y productores/as agropecuarios

mediante la capacitación, asistencia técnica

y otros servicios de apoyo que permita el

aumento de la producción y productividad

en un marco de competitividad.-

4- Transferencia de Tecnología a

productores/as agropecuarios en diferentes

rubros. FINAL 304 - PRODUCTOR TRIMESTRAL 10,000 10,000 10,000 10,000 2500 4000 3500

Desarrolle la programación según la Periodicidad (Año 2016, o Semestre 1, ó Cuatrimestre 1, ó Trimestre 1, ó Bimestre 1, ó Mes 1 según periodicidad del dato)Periodicidad

del DatoObjetivo Operativo-Producto

Tipo de

ProductoUnidad de Medida Periodicidad

Multianual

2- Fortalecer las capacidades y habilidades

de técnicos y productores/as agropecuarios

mediante la capacitación, asistencia técnica

y otros servicios de apoyo que permita el

aumento de la producción y productividad

en un marco de competitividad.-

5- Eventos de capacitación desarrollados

para productores agropecuarios. INTERMEDIO EVENTOS TRIMESTRAL 500 500 500 500 125 200 175 250

2- Fortalecer las capacidades y habilidades

de técnicos y productores/as agropecuarios

mediante la capacitación, asistencia técnica

y otros servicios de apoyo que permita el

aumento de la producción y productividad

en un marco de competitividad.-

6- Proveedores de servicios capacitados y

certificados para brindar asistencia técnica

de calidad. INTERMEDIO 304 - PRODUCTOR TRIMESTRAL 50 50 50 50 25 253- Mejorar las unidades productivas

agropecuarias de los agricultores familiares

para el aumento de la producción de

alimentos diversificados de alto valor

nutritivo.

7- Unidades productivas de agricultura

familiar establecidas, para el aumento de la

producciòn de alimentos diversificados de

alto valor nutritivo. FINAL 304 - PRODUCTOR TRIMESTRAL 6500 6500 6500 6500 3000 3500

3- Mejorar las unidades productivas

agropecuarias de los agricultores familiares

con tecnología apropiada para el aumento

de la producción de alimentos

diversificados de alto valor nutritivo.

8-Areas sembradas con cultivos

diversificados por los agricultores

familiares para la producción de alimentos. INTERMEDIO Mz TRIMESTRAL 742 742 742 742 342 400

3- Mejorar las unidades productivas

agropecuarias de los agricultores familiares

con tecnología apropiada para el aumento

de la producción de alimentos

diversificados de alto valor nutritivo.

9- Fomentada la asociatividad de los

productores para la vinculación a mercados

locales y regionales. INTERMEDIO 304 - PRODUCTOR TRIMESTRAL 500 500 500 500 250 2504-Contribuir a la oferta nacional de semilla

vegetal y pie de cría animal de alta calidad

genética que permita el aumento de la

producción y productividad .-

10- Productores agropecuarios con

asistencia tecnica para la producción de

semilla vegetal y pie de cria animal de alta

calidad genetica. FINAL 304 - PRODUCTOR TRIMESTRAL 650 650 650 650 25 25 25 165 25 25 25 165 25 25 95 25

4-Contribuir a la oferta nacional de semilla

vegetal y pie de cría animal de alta calidad

genética que permita el aumento de la

producción y productividad .-

11- Quintales de semilla vegetal certificada

producida en estaciones experimentales y

con multiplicadores de semilla para los

productores/as agricolas . INTERMEDIO 237 - QUINTAL TRIMESTRAL 10,000 10,000 10,000 10,000 5000 3000 2000

4-Contribuir a la oferta nacional de semilla

vegetal y pie de cría animal de alta calidad

genética que permita el aumento de la

producción y productividad .-

12-Quintales de semilla básica y registrada

producida de diferentes cultivos agrícolas. INTERMEDIO 237 - QUINTAL TRIMESTRAL 1,000 1,000 1000 1000 700 3004-Contribuir a la oferta nacional de semilla

vegetal y pie de cría animal de alta calidad

genética que permita el aumento de la

producción y productividad .-

12- Alevines de alta calidad genética

producidos para los productores

agropecuarios. INTERMEDIO 555 - ANIMAL MENSUAL 1,300,000 1,300,000 1,300,000 1,300,000 90,000 90,000 90,000 90,000 100,000 110,000 110,000 150,000 150,000 110,000 110,000 100,0004-Contribuir a la oferta nacional de semilla

vegetal y pie de cría animal de alta calidad

genética que permita el aumento de la

producción y productividad .-

13-Cerdos de pie de cría de alta calidad

genética producidos para los productores

agropecuarios INTERMEDIO 555 - ANIMAL MENSUAL 600 600 600 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

Gestión 2017 S

Institución 141 N

Objetivo Estratégico Objetivo Operativo-Producto Código de Acción Descripción de Acción Vigente

Contribuir al aumento de la

productividad y competitividad del

Sector Agroalimentario del país a

través de la generación y

transferencia de tecnología

agropecuaria.

1-Promover la generación y desarrollo de

tecnologías de acuerdo a la demanda de los

productores/as agropecuarios para mejorar los

niveles de producción y productividad en un marco

de competitividad

1-Tecnologías por rubro Agropecuario generadas y

disponibles a los productores/as. Producto Final 1 N/A N

Contribuir al aumento de la

productividad y competitividad del

Sector Agroalimentario del país a

través de la generación y

transferencia de tecnología

agropecuaria.

1-Promover la generación y desarrollo de

tecnologías de acuerdo a la demanda de los

productores/as agropecuarios para mejorar los

niveles de producción y productividad en un marco

de competitividad

2-Ensayos y Validaciones para la generación de

Tecnologías agropecuarias. Producto Intermedio 1 N/A N

Tarea 1 Elaboración de protocolos N

Tarea 2 Siembra de ensayos y validaciones N

Tarea 3 Presentación de resultados N

Contribuir al aumento de la

productividad y competitividad del

Sector Agroalimentario del país a

través de la generación y

transferencia de tecnología

agropecuaria.

1-Promover la generación y desarrollo de

tecnologías de acuerdo a la demanda de los

productores/as agropecuarios para mejorar los

niveles de producción y productividad en un marco

de competitividad

3- Liberación de Tecnologías de rubros

agropecuarios. Producto Intermedio 2

N/A

N

Tarea 1 Elaboración de propuestas N

Tarea 2Presentación de propuestas al Comité

de Liberación. N

Tarea 3Inscripción y registro del nuevo

material liberado N

Contribuir al aumento de la

productividad y competitividad del

Sector Agroalimentario del país a

través de la generación y

transferencia de tecnología

agropecuaria.

2- Fortalecer las capacidades y habilidades de

técnicos y productores/as agropecuarios mediante la

capacitación, asistencia técnica y otros servicios de

apoyo que permita el aumento de la producción y

productividad en un marco de competitividad.-

4- Transferencia de Tecnología a productores/as

agropecuarios en diferentes rubros.

Producto Final 2 N/A

N

Vigente

Contribuir al aumento de la

productividad y competitividad del

Sector Agroalimentario del país a

través de la generación y

transferencia de tecnología

agropecuaria.

2- Fortalecer las capacidades y habilidades de

técnicos y productores/as agropecuarios mediante la

capacitación, asistencia técnica y otros servicios de

apoyo que permita el aumento de la producción y

productividad en un marco de competitividad.-

5- Eventos de capacitación desarrollados para

productores agropecuarios.

Producto Intermedio 1 N/A

N

Tarea 1 Elaboración de plan de capacitación N

Tarea 2 Desarrollo de eventos de capacitaciónN

Tarea 3 Informe de resultados N

Contribuir al aumento de la

productividad y competitividad del

Sector Agroalimentario del país a

través de la generación y

transferencia de tecnología

agropecuaria.

2- Fortalecer las capacidades y habilidades de

técnicos y productores/as agropecuarios mediante la

capacitación, asistencia técnica y otros servicios de

apoyo que permita el aumento de la producción y

productividad en un marco de competitividad.-

6- Proveedores de servicios capacitados y

certificados para brindar asistencia técnica de

calidad.

Producto Intermedio 2 N/A

N

Tarea 1 Selección de proveedores de servicio N

Tarea 2 Desarrollo de eventos de capacitaciónN

Tarea 3Certificación de provedoores de

servicio. N

Contribuir a la seguridad

alimentaria y nutricional y

desarrollo sostenible de Los

agricultores familiares facilitando el

acceso a activos y servicios

diferenciados.

3- Mejorar las unidades productivas agropecuarias

de los agricultores familiares para el aumento de la

producción de alimentos diversificados de alto valor

nutritivo.

7- Unidades productivas de agricultura familiar

establecidas, para el aumento de la producciòn de

alimentos diversificados de alto valor nutritivo. Producto Final 1

N/A

N

Contribuir a la seguridad

alimentaria y nutricional y

desarrollo sostenible de Los

agricultores familiares facilitando el

acceso a activos y servicios

diferenciados.

3- Mejorar las unidades productivas agropecuarias

de los agricultores familiares con tecnología

apropiada para el aumento de la producción de

alimentos diversificados de alto valor nutritivo.

8-Areas sembradas con cultivos diversificados por

los agricultores familiares para la producción de

alimentos. Producto Intermedio 1

N/A

N

Tarea 1Selección de productores, area a

sembrar y rubros N

Tarea 2 Dotación de insumos y equipo N

Tarea 3 Asistencia técnica N

Contribuir a la seguridad

alimentaria y nutricional y

desarrollo sostenible de Los

agricultores familiares facilitando el

acceso a activos y servicios

diferenciados.

3- Mejorar las unidades productivas agropecuarias

de los agricultores familiares con tecnología

apropiada para el aumento de la producción de

alimentos diversificados de alto valor nutritivo.

9- Fomentada la asociatividad de los productores

para la vinculación a mercados locales y regionales.

Producto Intermedio 2

N

Tarea 1 Selección de Productores N

Tarea 2Conformacion de organizaciones

rurales N

Tarea 3 Capacitación de Productores N

Contribuir al aumento de la

productividad y competitividad del

Sector Agroalimentario del país a

través de la generación y

transferencia de tecnología

agropecuaria.

4-Contribuir a la oferta nacional de semilla vegetal y

pie de cría animal de alta calidad genética que

permita el aumento de la producción y productividad

.-

10- Productores agropecuarios con asistencia tecnica

para la producción de semilla vegetal y pie de cria

animal de alta calidad genética. Producto Final 1

N/A

N

Contribuir al aumento de la

productividad y competitividad del

Sector Agroalimentario del país a

través de la generación y

transferencia de tecnología

agropecuaria.

4-Contribuir a la oferta nacional de semilla vegetal y

pie de cría animal de alta calidad genética que

permita el aumento de la producción y productividad

.-

11- Quintales de semilla vegetal certificada

producida en estaciones experimentales y con

multiplicadores de semilla para los productores/as

agrícolas . Producto Intermedio 1

N/A

N

Tarea 1Plan de Inversión para la producción

de certificada. N

Tarea 2Selección de áreas y siembra de semilla

certificada. N

Tarea 3Cosecha de semilla en el campo

experimental N

Tarea 4Acondicionamiento de semilla

producida . N

Contribuir al aumento de la

productividad y competitividad del

Sector Agroalimentario del país a

través de la generación y

transferencia de tecnología

agropecuaria.

4-Contribuir a la oferta nacional de semilla vegetal y

pie de cría animal de alta calidad genética que

permita el aumento de la producción y productividad

.-

12-Quintales de semilla básica y registrada

producida de diferentes cultivos agrícolas.

Producto Intermedio 2 N/A

N

Tarea 1Plan de Inversión para la producción

de semilla basica y registrada. N

Tarea 2Selección de áreas y siembra de semilla

genética o básica. N

Tarea 3Cosecha de semilla en el campo

experimental N

Tarea 4Acondicionamiento de semilla

producida . N

Contribuir al aumento de la

productividad y competitividad del

Sector Agroalimentario del país a

través de la generación y

transferencia de tecnología

agropecuaria.

4-Contribuir a la oferta nacional de semilla vegetal y

pie de cría animal de alta calidad genética que

permita el aumento de la producción y productividad

.-

12- Alevines de alta calidad genética producidos

para los productores agropecuarios. Producto Intermedio 3 N/A N

Tarea 1 Producción de alevines N

Tarea 2 Venta de alevines N

Contribuir al aumento de la

productividad y competitividad del

Sector Agroalimentario del país a

través de la generación y

transferencia de tecnología

agropecuaria.

4-Contribuir a la oferta nacional de semilla vegetal y

pie de cría animal de alta calidad genética que

permita el aumento de la producción y productividad

.-

13-Cerdos de pie de cría de alta calidad genética

producidos para los productores agropecuarios Producto Intermedio 4 N/A N

Tarea 1 Producción de pie de cría de cerdo N

Tarea 2 Producción de cerdos de engorde

Tarea 3Venta de Pie de Cria y cerdos de

engorde N