SeguimientoGetxolan-inLiderazgo

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21 de Diciembre de 201021 de Diciembre de 2010

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Liderazgo e Ideas TractorasLiderazgo e Ideas Tractoras

3 Liderazgo e Ideas TractorasLiderazgo e Ideas Tractoras

• El El proceso deproceso de creación de Ideas tractoras (*)creación de Ideas tractoras (*) es un dominio en el que es un dominio en el que el coaching tiene gran importancia, y debe dar apoyo al equipo, el coaching tiene gran importancia, y debe dar apoyo al equipo, aportando los principios guía de Team Academy como base para la aportando los principios guía de Team Academy como base para la co-creación con el equipo-empresa.co-creación con el equipo-empresa.

• El El proceso operacional de liderazgoproceso operacional de liderazgo es un área de responsabilidad es un área de responsabilidad individual, y representa la acción del equipo en los proyectos que se individual, y representa la acción del equipo en los proyectos que se llevan a cabo.llevan a cabo.

• Ambos procesos (el de creación de ideas tractoras y el de liderazgo) Ambos procesos (el de creación de ideas tractoras y el de liderazgo) están conectados en la zona central del modelo: la de los clientes. En están conectados en la zona central del modelo: la de los clientes. En este punto, se trata de este punto, se trata de poner en acción la capacidad de liderazgoponer en acción la capacidad de liderazgo mediante el acercamiento a mediante el acercamiento a potenciales clientespotenciales clientes (o “tribus de (o “tribus de clientes”) clientes”) poniendo en acción “ideas tractoras”poniendo en acción “ideas tractoras” y su potencial de y su potencial de transformación en ellos.transformación en ellos.

(*) Traducimos “Leading thoughts” como “ideas tractoras”, y son pensamientos guía que movilizan y guían la acción con los clientes, para añadirles valor. Para Team Academy Finlandia esta es una noción central en su aprendizaje, y tiene que ver con la creación de nuevos conceptos, valores, y su puesta en práctica para la experimentación y el aprendizaje con clientes.

4 Rocket ModelRocket Model

5 ¿ Por qué Leading Thoughts ?¿ Por qué Leading Thoughts ?

““En el Rocket Model se ha dado especial importancia a las ideas En el Rocket Model se ha dado especial importancia a las ideas tractoras - Leading thoughts – porque de otra forma sería muy sencillo tractoras - Leading thoughts – porque de otra forma sería muy sencillo marginarlas. En algunos casos solo un 1% de la energía se dedicaría a marginarlas. En algunos casos solo un 1% de la energía se dedicaría a ellas. En las organizaciones horizontales de hoy las ideas tractoras son ellas. En las organizaciones horizontales de hoy las ideas tractoras son la principal herramienta guía de la organización. Tienes que invertir la principal herramienta guía de la organización. Tienes que invertir mucho tiempo y recursos en crearlas y alimentarlas.“mucho tiempo y recursos en crearlas y alimentarlas.“

Johannes Partanen, Head-Coach of Team AcademyJohannes Partanen, Head-Coach of Team Academy

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Compartir los modelos Compartir los modelos

mentales:mentales:

Dialogar sobre las Dialogar sobre las Ideas Ideas

TractorasTractoras

Nuevo esfuerzo:Nuevo esfuerzo:

Creación de las Creación de las

Ideas TractorasIdeas Tractoras

Co-creación Co-creación

(Hacer juntos):(Hacer juntos):

AcciónAcción usando las usando las Ideas Ideas

TractorasTractoras

Estrategias y Planes:Estrategias y Planes:

Renovar y fortalecer las Renovar y fortalecer las Ideas Ideas

TractorasTractoras

Proceso de creación de Ideas TractorasProceso de creación de Ideas Tractoras

Diálogo

Misión Compartida

Visión Compartida

Valores Compartidos

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AtmósferaAtmósfera: :

Comprender y percibir la Comprender y percibir la

cultura desde la escucha y la cultura desde la escucha y la

indagaciónindagación

Modelo de GestiónModelo de Gestión::

Trazar el camino usando el Trazar el camino usando el

Rocket Model Rocket Model

Responder a los retosResponder a los retos::

Elegir entre liderazgo Elegir entre liderazgo

individual o de equipoindividual o de equipo

IndicadoresIndicadores::

Integrar el Modelo de Integrar el Modelo de

liderazgo con el de gestiónliderazgo con el de gestión

El proceso de LiderazgoEl proceso de Liderazgo

Diálogo

Aprendizaje, la organización viva

Visión Compartida

Dominio Personal

8 Ideas Tractoras / Leading ThoughtsIdeas Tractoras / Leading Thoughts

Visión Visión ¿A dónde vamos?¿A dónde vamos?

MisiónMisión¿Cuál es nuestro propósito?¿Cuál es nuestro propósito?

Misión ExtendidaMisión Extendida¿Cuál es nuestro propósito extendido en un contexto más ¿Cuál es nuestro propósito extendido en un contexto más

amplio?amplio?

ValoresValores¿Cuáles son nuestros valores más importantes?¿Cuáles son nuestros valores más importantes?

PrincipiosPrincipios¿Qué reglas y normas tenemos, para operar bien en nuestro ¿Qué reglas y normas tenemos, para operar bien en nuestro

trabajo diario?trabajo diario?

9 Características de las buenas Ideas TractorasCaracterísticas de las buenas Ideas Tractoras

1. Explícitas1. Explícitas

2. Vivas2. Vivas

3. El proceso y los resultados son significativos y medibles3. El proceso y los resultados son significativos y medibles

4. Compartidas4. Compartidas

5. Hay participación e involucración personal en su creación 5. Hay participación e involucración personal en su creación y aplicacióny aplicación

6. Equilibradas con la acción6. Equilibradas con la acción

7. Inmersas en la cultura7. Inmersas en la cultura

10 Visión Compartida (I)Visión Compartida (I)

Una Visión compartida no es una idea, ni siquiera es una Una Visión compartida no es una idea, ni siquiera es una idea tan importante como la libertad, es una idea tan importante como la libertad, es una fuerza en el fuerza en el

corazón de la gente, una fuerza de impresionante podercorazón de la gente, una fuerza de impresionante poder..

Una visión compartida es la respuesta a la pregunta Una visión compartida es la respuesta a la pregunta ¿Qué ¿Qué deseamos crear?deseamos crear? Es compartida porque todos tenemos la Es compartida porque todos tenemos la

misma imagen de esa visión. misma imagen de esa visión. No hay garantía de que No hay garantía de que funcionará, pero aun así la gente está comprometida.funcionará, pero aun así la gente está comprometida.

Peter Senge, La Quinta Disciplina

11 VisiónVisión Compartida (II)Compartida (II)

““Los esclavos derrotaron dos veces a las legiones romanas, pero al fin fueron Los esclavos derrotaron dos veces a las legiones romanas, pero al fin fueron vencidos por el general Marco Craso tras un prolongado sitio y una batalla”vencidos por el general Marco Craso tras un prolongado sitio y una batalla”

En la película, Craso dice a los mil supervivientes del ejército de Espartaco que la En la película, Craso dice a los mil supervivientes del ejército de Espartaco que la misericordia de las legiones romanas les evitarían la crucifixión y que sólo misericordia de las legiones romanas les evitarían la crucifixión y que sólo deben entregarle al esclavo Espartaco, pues no le conocen en persona. Al deben entregarle al esclavo Espartaco, pues no le conocen en persona. Al

cabo de una larga pausa, Espartaco se levanta y dice: cabo de una larga pausa, Espartaco se levanta y dice: "Yo soy Espartaco""Yo soy Espartaco". El . El hombre que está a su lado se levanta y dice: hombre que está a su lado se levanta y dice: "No, yo soy Espartaco"."No, yo soy Espartaco". Al cabo Al cabo

de un minuto, todo el ejército está en pie.de un minuto, todo el ejército está en pie.

No importa si la historia es apócrifa o no; demuestra una verdad profunda. Cada No importa si la historia es apócrifa o no; demuestra una verdad profunda. Cada hombre, al ponerse de pie, escogió la muerte. hombre, al ponerse de pie, escogió la muerte. Pero este ejército no Pero este ejército no

profesaba lealtad al hombre Espartaco, sino a la profesaba lealtad al hombre Espartaco, sino a la visión compartidavisión compartida que que Espartaco había inspirado: la idea de que podían ser hombres libres.Espartaco había inspirado: la idea de que podían ser hombres libres. Esta Esta

visión era tan compulsiva que ningún hombre podía abandonarla para volver visión era tan compulsiva que ningún hombre podía abandonarla para volver a la esclavitud.a la esclavitud.

Escena de la película EspartacoEscena de la película Espartaco

12 Los principios y valores con los que nace Los principios y valores con los que nace Team Academy en EuskadiTeam Academy en Euskadi

• Poner en valor la diversidad, emprender en colaboraciónPoner en valor la diversidad, emprender en colaboración y aprendizaje y aprendizaje basado en Equipos Mixtos (investigadores, jóvenes, gestores...). basado en Equipos Mixtos (investigadores, jóvenes, gestores...).

• Creatividad e Imaginación al poder.Creatividad e Imaginación al poder. Atrevimiento para romper con modelos Atrevimiento para romper con modelos caducos de organización y formas de hacer “como siempre se ha hecho”. caducos de organización y formas de hacer “como siempre se ha hecho”.

• Construcción de redes,Construcción de redes, desarrollar formas de hacer negocios sin jerarquías. desarrollar formas de hacer negocios sin jerarquías. Explorar modelos de “innovación abierta” y “open source”. Explorar modelos de “innovación abierta” y “open source”.

• Base Tecnológica de calidad,Base Tecnológica de calidad, apoyarnos en las mejores competencias para apoyarnos en las mejores competencias para cada reto. Creamos el contexto de equipo para aprender mejor y más rápido. cada reto. Creamos el contexto de equipo para aprender mejor y más rápido.

• Conciencia y compromiso social,Conciencia y compromiso social, con los retos de nuestra sociedad, local y con los retos de nuestra sociedad, local y global. global.

13 Misión y Visión de Team Academy en EuskadiMisión y Visión de Team Academy en Euskadi

• La La misiónmisión de Team Academy en Euskadi es de Team Academy en Euskadi es “crear un “crear un espacio abierto de experimentación, aprendizaje y espacio abierto de experimentación, aprendizaje y desarrollo de desarrollo de líderes que emprenden en equipolíderes que emprenden en equipo en en ámbitos intensivos en conocimiento”.ámbitos intensivos en conocimiento”.

• Con la Con la visiónvisión de de ser el Centro de Excelencia de ser el Centro de Excelencia de emprendizaje en ámbitos intensivos en conocimiento en emprendizaje en ámbitos intensivos en conocimiento en el País Vasco en el año 2012el País Vasco en el año 2012..

14 Proceso de Liderazgo: Dominio Personal (I)Proceso de Liderazgo: Dominio Personal (I)

• ““Las organizaciones sólo aprenden a través de Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos individuos que aprendenque aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el . El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”.organizacional sin aprendizaje individual”.

• Esta disciplina encarna, Esta disciplina encarna, según P. Sengesegún P. Senge dos movimientos dos movimientos subyacentes:subyacentes:1. Clarificar continuamente lo que es importante para nosotros.2. Aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad

actual.Peter Senge, La Quinta Disciplina

15 Dominio Personal (II)Dominio Personal (II)

• La yuxtaposición entre La yuxtaposición entre visiónvisión (lo que (lo que deseamos) y una clara imagen de la deseamos) y una clara imagen de la realidad actualrealidad actual (donde estamos en (donde estamos en relación con donde queremos estar) relación con donde queremos estar) genera lo que P. Senge denomina genera lo que P. Senge denomina “tensión creativa”“tensión creativa”:: la fuerza necesaria la fuerza necesaria para unir ambos puntos. Así la esencia para unir ambos puntos. Así la esencia del Dominio Personal reside en del Dominio Personal reside en aprender a generar y sostener esa aprender a generar y sostener esa tensión creativa en nuestras vidas.tensión creativa en nuestras vidas.

Peter Senge, La Quinta Disciplina

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“Control no es liderazgo; gestión no es liderazgo; liderazgo es liderazgo. Si quieres liderar deberías invertir al menos el 50% de tu tiempo en liderarte a ti mismo (tu propio propósito, tu ética, tus principios, tu motivación, tu conducta). Debes invertir al menos el 20% en liderar a los que tienen autoridad sobre ti y un 15% en liderar a tus iguales o colaboradores. Si no entiendes que trabajas para los mal llamados “subordinados”, no sabes nada de liderazgo, sólo sabes de tiranía”.

Dee Hock fundador y CEO de VISA “One from Many: VISA and the Rise of Chaordic Organization”

Liderazgo IndividualLiderazgo Individual

17 El deseo de servirEl deseo de servir

Fuente: Nair “Fuente: Nair “Gandhi, el más alto estándar de liderazgo”Gandhi, el más alto estándar de liderazgo”

18 El deseo de servirEl deseo de servir

Fuente: Nair “Fuente: Nair “Gandhi, el más alto estándar de liderazgo”Gandhi, el más alto estándar de liderazgo”

1. Cada uno de nosotros debe comprometerse a vivir bajo un único modelo de conducta. Todos somos líderes, pues somos ejemplo para algunas personas. Por tanto, tenemos una responsabilidad y debemos tener unos ideales que guíen nuestra conducta. Para nuestros líderes también debemos ser un ejemplo, para que de ese modo, ellos mejoren su nivel de liderazgo.

2. El liderazgo, ejercido a cualquier nivel, debe ser servicial. Muchas veces se asocia el poder con el liderazgo, pero el poder solo tiene un único uso legítimo: el dar servicio a los demás. Todos los trabajos son iguales, decía Gandhi, pero cuanto más poder y responsabilidad se tenga, más servicial se debe ser.

3. Cada paso para mejorar nuestro nivel de liderazgo requiere coraje. El coraje para comprometerse con unos valores y con el código de conducta universal de tratar a los demás como a nosotros mismos. Debemos ser sinceros con los demás y mostrar un único modelo de conducta en nuestra vida.

4. Cada paso que damos, por pequeño que sea, para entender las necesidades de la gente a la que deseamos servir aumentará nuestro vínculo con ellos y nos conducirá a un nivel de liderazgo más alto. Los líderes deben ser cercanos a la gente que lideran/sirven.

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1. Presta atención a las emociones de las personas que lideras.

2. Estate siempre presente o disponible, y escucha con verdadero interés.

3. En el liderazgo amigable solo cuentan las acciones.

4. Tu tarea primordial es liderar una organización que aprenda, y tu habilidad básica debe ser conseguir que la gente se esfuerce para alcanzar un objetivo compartido.

5. No puedes liderar a otros si no puedes liderarte a ti mismo.

6. En el liderazgo amigable es importante ubicar adecuadamente a cada persona dentro del equipo y concentrarse en las fortalezas más que en las debilidades. Las habilidades de construcción de equipos son esenciales para un líder.

7. Todo falla por culpa del liderazgo, y el liderazgo falla por la mala comunicación.

8. El liderazgo amigable nunca es un regalo, hay que ganárselo cada día.

9. El trabajo de un líder es crear un buen clima y una cultura de pensamiento positivo en el equipo.

10. Ser un líder es dar ejemplo. En lo que se centra el líder es en lo que todos se van a centrar.

Principios desarrollados en Team Academy Finlandia

Los principios del Liderazgo AmigableLos principios del Liderazgo Amigable

20 Libros de LiderazgoLibros de Liderazgo

• Bennis, Warren & Spreitzer, Gretchen & Cumminghs, Thomas (ed) Bennis, Warren & Spreitzer, Gretchen & Cumminghs, Thomas (ed) El futuro del El futuro del liderazgo liderazgo (The Future of Leadership)(The Future of Leadership)

• Covey, Stephen. Covey, Stephen. Primero, lo primero Primero, lo primero (First Things First) (First Things First) • Drucker, Peter. Drucker, Peter. El ejecutivo eficaz El ejecutivo eficaz (The Effective Manager) (The Effective Manager) • Drucker, Peter. Drucker esencial (The Essential Drucker) Drucker, Peter. Drucker esencial (The Essential Drucker) • Greenleaf, Robert K. Servant Leadership Greenleaf, Robert K. Servant Leadership • Hamel, Gary. El Futuro del ManagementHamel, Gary. El Futuro del Management• Jaworski, Joseph. Sincronicidad. El camino interior hacia el liderazgoJaworski, Joseph. Sincronicidad. El camino interior hacia el liderazgo• Kotter, John. Kotter, John. Al frente del cambio Al frente del cambio (Leading Change) (Leading Change) • Kouzes, James & Posner, Barry. Kouzes, James & Posner, Barry. El Desafío Del Liderazgo El Desafío Del Liderazgo (The Leadership Challenge)(The Leadership Challenge)• Morgan, Gareth: Morgan, Gareth: Imágenes de la organización Imágenes de la organización (Images of Organization) (Images of Organization) • Mintzberg, Henry & Ahlstrand, Bruce & Lampel, Joseph. Mintzberg, Henry & Ahlstrand, Bruce & Lampel, Joseph. Safari a la estrategia Safari a la estrategia (Strategy (Strategy

Safari)Safari) • Nair, Keshavan. Nair, Keshavan. Gandhi, el más alto estándar de liderazgoGandhi, el más alto estándar de liderazgo• W. Chan Kim/ Renée Mauborgne. W. Chan Kim/ Renée Mauborgne. La estrategia del océano azulLa estrategia del océano azul

21 Libros de EmprendizajeLibros de Emprendizaje

• Anderson, Chris. La economía long tail (The long tail)Anderson, Chris. La economía long tail (The long tail)• Branson, Richard. Business Stripped Bare Branson, Richard. Business Stripped Bare • Chouinard, Yvon. Que mi gente vaya a hacer surf (Chouinard, Yvon. Que mi gente vaya a hacer surf (Let my people go Let my people go

surfing)surfing)• Collins, James & Porras, Jerry: Collins, James & Porras, Jerry: Empresas que Perduran Empresas que Perduran (Built to Last)(Built to Last)• DeGeus, Arie. DeGeus, Arie. La empresa viviente (La empresa viviente (The Living Company)The Living Company)• Dell, Michael: Directo de Dell: Estrategias que revolucionaron la Dell, Michael: Directo de Dell: Estrategias que revolucionaron la

industria de la computaciónindustria de la computación• Kotter, John. El liderazgo de Matsushita: lecciones del empresario Kotter, John. El liderazgo de Matsushita: lecciones del empresario

más destacado del siglo XX (Matsushita Leadership)más destacado del siglo XX (Matsushita Leadership)• Pirsig, Robert: Zen y el arte de la mantención de la motocicleta (Zen Pirsig, Robert: Zen y el arte de la mantención de la motocicleta (Zen

and The Art of Motorcycle Maintenance)and The Art of Motorcycle Maintenance)• Roddick, Anita: Business as UnusualRoddick, Anita: Business as Unusual

22 Libros de Marketing y ClientesLibros de Marketing y Clientes

• Gitomer, Jeffrey: The Sales BibleGitomer, Jeffrey: The Sales Bible• Gitomer, Jeffrey: Gitomer, Jeffrey: El Pequeño Libro Rojo de la Venta.El Pequeño Libro Rojo de la Venta. • Gladwell, Malcolm. La clave del éxito (The tipping point)Gladwell, Malcolm. La clave del éxito (The tipping point)• Godin, Seth. TribusGodin, Seth. Tribus• Ind, Nicholas: Living the BrandInd, Nicholas: Living the Brand• Kotler, Philip. Los 80 conceptos esenciales de Marketing de la A a la ZKotler, Philip. Los 80 conceptos esenciales de Marketing de la A a la Z• Pine II, Joseph & Gilmore, James: Pine II, Joseph & Gilmore, James: La economía de la experiencia: el trabajo es La economía de la experiencia: el trabajo es

teatro y cada empresa es un escenario teatro y cada empresa es un escenario (Experience Economy)(Experience Economy) • Ries, Al & Trout, Jack: Ries, Al & Trout, Jack: Posicionamiento: El concepto que ha revolucionado la Posicionamiento: El concepto que ha revolucionado la

comunidad publicitaria y la mercadotecnia comunidad publicitaria y la mercadotecnia (Positioning)(Positioning) • Roddick, Anita: Cuerpo y alma (Body and Soul)Roddick, Anita: Cuerpo y alma (Body and Soul)• Spoelstra, Jon: Ice to the EskimosSpoelstra, Jon: Ice to the Eskimos• Trout J., Rivkin S. y Peralba R. Trout J., Rivkin S. y Peralba R. Diferenciarse o morir.Diferenciarse o morir.

23 Libros de InnovaciónLibros de Innovación

• Christensen, Clayton: Christensen, Clayton: El dilema de los innovadores (El dilema de los innovadores (The Innovator’s DilemmaThe Innovator’s Dilemma) Collins, Jim. ) Collins, Jim. Empresas que sobresalen (Good to great) Empresas que sobresalen (Good to great)

• Cornella, Alfons & Flores, Antonio: La Alquimia de la InnovaciónCornella, Alfons & Flores, Antonio: La Alquimia de la Innovación• De Bono, Edward: De Bono, Edward: Seis sombreros para pensar: una guía de pensamiento para gente de acción Seis sombreros para pensar: una guía de pensamiento para gente de acción (Six (Six

Thinking Hats) Thinking Hats) • Gladwell, Malcolm: Inteligencia intuitiva (Blink: the power of thinking without thinking)Gladwell, Malcolm: Inteligencia intuitiva (Blink: the power of thinking without thinking)• Himanen, Pekka: La ética del hacker (The Hacker Ethic ) Himanen, Pekka: La ética del hacker (The Hacker Ethic ) • Johansson, Frans: Johansson, Frans: El efecto Medici El efecto Medici (The Medici Effect ) (The Medici Effect ) • Kelly, Tom: Ten faces of innovationKelly, Tom: Ten faces of innovation• Michalko, M. Los Secretos de los Genios de la CreatividadMichalko, M. Los Secretos de los Genios de la Creatividad• Michalko, M.Thinker Toys . Cómo desarrollar la creatividad en la empresa.Michalko, M.Thinker Toys . Cómo desarrollar la creatividad en la empresa.• Nonaka, Ikujiro Takeuchi, Hirotaka: Nonaka, Ikujiro Takeuchi, Hirotaka: La organización creadora de conocimiento La organización creadora de conocimiento (The Knowledge (The Knowledge

Creating Company) Creating Company) • Osterwalder, A. Business Model GenerationOsterwalder, A. Business Model Generation• Ridderstrale J., Nordstrom K. Karaoke capitalismRidderstrale J., Nordstrom K. Karaoke capitalism• Robinson, Ken: Out of Our Minds – Learning to be CreativeRobinson, Ken: Out of Our Minds – Learning to be Creative