UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA

E.A.P. Ingeniería Química de Gas Natural y Energía

ALUMNA: SALUSTRIA CABEZAS SÁNCHEZ

CATEDRÁTICO: HELMER LÓPEZ GUTIERREZ

CÁTEDRA: GESTIÓN EMPRESARIAL

SEMESTRE: VI

Huancayo-2014

TOMA DE DECISIONES,

PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN

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INTRODUCCIÓN

La toma de decisiones, la planeación y la organización, son partes de las cuatro

funciones del proceso administrativo, que toda organización tiene que seguir, para

lograr sus objetivos planteados.

Por ello, este estudio, describe como un ejemplo de organización a la Pontificia

Universidad Católica del Perú, cuyos objetivos y planificaciones, están descritas en

su plan estratégicos 2011-2017.

Esta monografía está dividida en cuatro capítulos. El capítulo I, describe las etapas,

modelos y tipos de la toma de decisiones, la cual abarca las cuatro funciones de la

administración. El capítulo II, trata la primera función básica de la administración,

planeación. El capítulo III, comprende la importancia, el proceso, principios y

elementos de la organización. El capítulo IV, muestra un ejemplo de organización,

para ello se describe el motivo por el cual la Pontificia Universidad Católica del Perú,

es considerada una de las mejores universidades del Perú.

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I “TOMA DE DECISIONES”

1.1 Definición………………………………………………………………………..4

1.2 Tipos de Decisiones……………………………………………………………4

1.3 Etapas de un proceso de toma de decisiones………………………………4

1.4 Modelos………………………………………………………………………….7

CAPÍTULO II “PLANEACIÓN”

2.1 Definición……………………………………………………………………….9

2.2 ¿Por qué es importante la planeación?.....................................................9

2.3 Ventajas y Desventajas……………………………………………….………9

2.4 Pasos del proceso de planeación…………………………………………...10

2.5 La planificación estratégica…………………………………………………..10

CAPÍTULO III “ORGANIZACIÓN”

3.1 Definición…………………………………………………………………..….. 14

3.2 Importancia………………………………………………………….………….14

3.3 Proceso organizacional………………………………………………….……14

3.4 Principios de organización……………………………………………………15

3.5 Elementos de la etapa de organización………………………………….….16

CAPÍTULO IV “Pontificia Universidad Católica del Perú, ejemplo de una

organización”

4.1 Plan Estratégico Institucional de la PUCP 2011-2017………………….…17

4.2 Objetivos estratégicos de la PUCP……………………………………….....18

Formación

Investigación

Relación con el entorno

Gestión Institucional

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

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CAPÍTULO I

TOMA DE DECISIONES

1.5 Definición

Samuel Certo, “La toma de decisiones es el proceso de escoger la mejor opción

para alcanzar los objetivos”. La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones

administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen y

controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.

1.6 Tipos de Decisiones

Decisiones programadas

Son rutinarias y recurrentes, las organizaciones desarrollan formas

específicas para manejarlas.

Decisiones no programadas

Son decisiones de un momento que por lo general están menos

estructuradas que las decisiones programadas.

1.7 Etapas de un proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre

diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de

decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la identificación del

problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el

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problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso

se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una

empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como

grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir

para un mayor conocimiento del proceso:

Figura N°1 Etapas del proceso de toma de decisiones. Robbins, S.P. (1994; pág 157)

Paso 1.- La identificación de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la

discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien,

antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores

tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se

tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden

percibir que tienen una discrepancia por comparación entre el estado actual de

cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas

con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o

en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta

discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en el

futuro. Así, para iniciar el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo

de presión sobre el administrador para que éste actúe. Esta presión puede incluir

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políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima

evaluación del desempeño etc.

Por último, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de

problema sino tienen la autoridad, dinero, información, u otros recursos necesarios

para poder actuar, ya que sino describen la situación como una en la que se les

coloca ante expectativas no realistas.

Paso 2.- La identificación de los criterios para la toma de decisiones

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios

de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona

que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este

paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los

que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará irrelevante por el

tomador de decisiones.

Paso 3.- La asignación de ponderaciones a los criterios

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia,

por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso

anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar

a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás

para valorarlos en relación al preferente.

Paso 4.- El desarrollo de alternativas

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan

tener éxito para la resolución del problema.

Paso 5.- Análisis de las alternativas

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe

analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes

según se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se

evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones

pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele

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existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener

juicios.

Paso 6.- Selección de una alternativa

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Paso 7.- La implantación de la alternativa

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin

embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso

intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las

personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas

que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que

apoyen con entusiasmo la misma.

Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y

dirección efectivas.

Paso 8.- La evaluación de la efectividad de la decisión

Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse

se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra

que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal.

Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los

primeros pasos e inclusive al primer paso.

1.8 Modelos

1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden

experimentar objetivamente, y no existen métodos formales para su estudio, por lo

que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuición.

2. Modelos analíticos y de simulación. Los modelos analíticos son aquellos que

sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de

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simulación son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera

para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuación.

3. Modelos estáticos y dinámicos. Los modelos estáticos son aquellos que no

utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan

el tiempo como variable o como parámetro fundamental.

5. Modelos deterministas y probabilísticos. En los modelos deterministas se

suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si

uno o varios datos se conocen sólo en términos de probabilidades, el modelo se

denomina probabilístico, aleatorio o estocástico.

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CAPÍTULO II

PLANEACIÓN

4.3 Definición:

Es el proceso en el cual se determina los grandes objetivos de una organización y

las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de

recursos para conseguir tales objetivos.

Harry Jones, “El desarrollo sistemático de los programas de acción encaminados a

alcanzar las metas acordadas por la empresa por medio de análisis, la evaluación

y selección de las oportunidades previstas”

4.4 ¿Por qué es importante la planeación?

Protección: Ayuda a minimizar los riesgos.

Afirmación: Ayuda a aumentar el grado de éxito de una organización.

4.5 Ventajas y desventajas

Tabla N°1 Ventajas y Desventajas de la planeación

VENTAJAS DESVENTAJAS

Ayuda a los gerentes mirar hacia el

futuro.

Aumenta la coordinación de las

decisiones.

Ayuda a identificar y manejar los

problemas de la organización.

Si no se realiza adecuadamente,

puede traer desventajas a la empresa.

Es el resultado de funciones de

planeación que han sido utilizadas

incorrectamente.

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4.6 Pasos del proceso de planeación

1) Declaración de los objetivos de la organización

2) Listado de opciones para alcanzar los objetivos

3) Desarrollar premisas en las cuales se basan cada una de las opciones

4) Selección de la mejor opción para alcanzar los objetivos

5) Desarrollo de planes para implementar la opción escogida

6) Llevar los planes a la acción

4.7 La planificación estratégica

La planificación estratégica tiene su origen tanto en la administración del desarrollo

como en las escuelas de negocios.

En relación con la administración, debe recordarse que las funciones

administrativas según Henry Farol son planear, organizar, dirigir, coordinar y

controlar, razón por la que desde muy temprano la planificación del desarrollo se

vinculó estrechamente con la administración del desarrollo. El autor más conocido,

a este respecto, en América Latina es Wilburg Jiménez Castro, para quien la

administración del desarrollo es el proceso que se sigue para que una organización

realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes

en una lógica estrictamente jerárquica al interior de las organizaciones. Así, según

sus seguidores “Los administradores de nivel superior generalmente invierten más

tiempo en la planificación que los administradores de nivel bajo. Los administradores

de nivel inferior se encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de

la organización y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la planificación

que la alta dirección. Los administradores de nivel medio usualmente invierten más

tiempo en la planeación que los administradores de nivel inferior, pero menos que

los administradores de nivel superior. El tipo de planificación realizada por los

administradores también cambia a medida que éstos ascienden en la organización.

Típicamente, los administradores de nivel inferior planean a corto plazo; los

administradores de nivel medio planean a un plazo un tanto más prolongado; y los

administradores de nivel superior planean a un plazo más prolongado... ” Si bien, el

11

CLAD se crea en 1972 como antes se mencionara con el objeto de modernizar las

administraciones públicas, el análisis de su actuación escapa a estas notas.

En relación con las escuelas de negocios, la planificación estratégica o management

estratégico – como antes se mencionara- es una escuela que proviene

principalmente del mundo privado. En estas escuelas, se sostiene que el entorno

constituye a la organización y a su vez la organización genera entorno. Postula que

ninguna organización tiene objeto sino tiene una misión orientada hacia el entorno.

De hecho, en el momento en que una organización deja de satisfacer necesidades

del entorno empieza a desaparecer del ambiente competitivo.

El marco conceptual y metodológico

Las dos escuelas de planificación estratégica, a las que se debe la mayor formación

de recursos humanos y que registran la mayor cantidad de producción bibliográfica,

son la escuela de diseño y la escuela de planificación.

La escuela de diseño es la creadora de la idea de “Virtudes y Flaquezas” de la

organización a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA),

comúnmente conocido en América Latina como FODA (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas).

La escuela de diseño, como dicen Minzberg, Ahlstrand y Lampel, “... propone un

modelo de creación de la estrategia que procura lograr una concordancia entre las

capacidades internas y las posibilidades externas…” Sus premisas, entre otras,

son:

a) La formación de la estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento

consciente, en el sentido de que la acción debe fluir de la razón.

b) La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo

de máxima jerarquía.

c) Sólo después que estas estrategias únicas, maduras, explícitas y simples han

sido completamente formuladas, puede procederse a su aplicación.

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En este mismo sentido, la escuela de planificación coetánea con la escuela de

diseño postulaba, según estos mismos autores, que “la estrategia debía ser guiada

por un cuadro de planificadores altamente instruidos, parte de un departamento

especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal. Existen

cientos de modelos de este tipo.

En este contexto, los teóricos de la escuela de planificación del management

estratégico postulan que hay que preguntarse si ¿la compañía se está moviendo en

la dirección correcta? y ¿cuál es esta dirección correcta para la compañía, en este

mundo moderno tan competitivo? Como ellos señalan cada empresa tiene, por

supuesto, una dirección, tal como un velero en el océano. Al dejar el velero sin

dirección, éste sigue la dirección del viento. Pero si el capitán, sus oficiales y

tripulación tienen un destino en mente y toman control del velero, éste se convierte

en el vehículo para alcanzar el futuro y en un vehículo para realizar los sueños.

El mundo moderno es complejo y no puede resolver un problema con un enfoque

unidimensional aunque este revestido de nombres de marca: calidad total,

management, reingeniería, cambio de liderazgo u otros.

Debe hacerse sentir que toda la tripulación está en el velero ya que la visión

emergerá del trabajo colectivo. La planificación estratégica no es sólo la elaboración

de un plan. Es una herramienta de gestión cotidiana con una visión de futuro. La

planificación estratégica debe alentar la decisión de decidir.

La planificación estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:

i) ¿Dónde estamos hoy?

− Análisis de la situación.

− Análisis del entorno.

− Análisis interno.

− Análisis de la competencia.

ii) ¿Dónde queremos ir?

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− Objetivos y metas a largo plazo.

iii) ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?

− Comprender el mercado.

− Comprender la competencia del negocio.

− Diseñar las estrategias apropiadas.

El ciclo formal de la planificación estratégica es bastante complejo y en cada una de

sus 11 etapas no participan los mismos niveles jerárquicos. En el nivel corporativo

(responsabilidad del CEO) se define la misión de la empresa en función de la visión

adoptada, se diseñan las instrucciones de planificación para cada uno de los niveles

jerárquicos, se maneja la cartera de negocios, se establecen prioridades para la

asignación de recursos, se asignan los recursos y se realiza la consolidación del

presupuesto y la aprobación de fondos operacionales. En el nivel de las gerencias

de negocios se identifican las formas de competir, se formula la estrategia de

negocios con sus programas específicos y se prepara el presupuesto para cada uno

de ellos.

14

CAPÍTULO III

ORGANIZACIÓN

5.1 Concepto

La organización como función administrativa y parte integrante del proceso

administrativo, se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y

los órganos involucrados en su administración; establecer relaciones entre ellos y

asignar atribuciones de cada uno.

Douglas S. Sherwin “Un primer enfoque de organizar es determinar tanto lo que un

empleado hará en una empresa como la combinación de los esfuerzos individuales

que se hagan para alcanzar los objetivos de la organización”

5.2 Importancia

Crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos de la empresa.

La reorganización de los planes para que el sistema administrativo sea más

eficaz y eficiente.

Planes para mejorar las destrezas gerenciales adecuadas a las necesidades

actuales del sistema administrativo.

Un clima organizacional beneficioso dentro del sistema administrativo

5.3 Proceso organizacional

a) Reflexione sobre planes y objetivos

b) Establezca cu´´ales son las principales tareas

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c) Devida las principales tareas en subtareas

d) Destine recursos e instructivos para las subtareas

e) Evalúe los resultados de la estrategia organizativa implementaba

5.4 Principios de organización

a) Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización

deben relacionarse con los objetivos propuestos por la empresa.

b) Especialización. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea

posible, a la ejecución de una sola actividad.

c) Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la

comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y

responsabilidad fluyan en línea clara e inmediata.

d) Paridad Autoridad - Responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido,

debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha

responsabilidad.

e) Unidad de mando. Solo se les debe proporcionar un jefe a los subordinados a el

cual solo debe reportar.

f) Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada

puesto que cubre responsabilidad y autoridad debe publicarse y ponerse por escrito

a disposición de aquellas mientras que tengan relación con la misma.

g) Amplitud y tramo de control. Límite del número de subordinados para poder

realizar sus funciones eficientemente.

h) Coordinación. Las unidades de la organización deben mantenerse en equilibrio.

i) Continuidad. Una vez establecida la organización requiere mantenerse, mejorarse

y ajustarse a los condiciones del medio ambiente.

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5.5 Elementos de la etapa de organización

a) DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación de actividades con el fin de

realizar una función con mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo.

b) JERARQUIZACIÓN. Disposición de funciones de una organización en

función del nivel de importancia.

c) DEPARTAMENTALIZACIÓN. Agrupamiento de funciones dentro de una

estructura organizacional.

Tipos:

Funcional. Es la agrupación de actividades comunes u homogéneas para

formar una unidad de organización.

Territorio o geográfica. Se divide el trabajo en departamentos, que

representan áreas o localidades geográficas.

Producto. Se organiza la departamentalización alrededor de determinados

productos o líneas de productos.

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CAPÍTULO IV

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ, EJEMPLO DE UNA

ORGANIZACIÓN

4.1 Plan Estratégico Institucional de la PUCP 2011-2017

Como toda organización, la Pontificia Universidad Católica del Perú, cuenta con un

plan estratégico institucional 2011-2017, en el cual plasma su visión, misión,

valores y los objetivos estratégicos. Así mismo a través de este documento se han

comprometido mejorar y ofrecer una formación e investigación de excelencia que

permita aportar al desarrollo de nuestro país.

MISIÓN La Pontificia Universidad Católica del Perú:

Es una comunidad académica plural y tolerante, inspirada en principios éticos, democráticos y católicos.

Brinda una formación humanista, científica e integral de excelencia.

Contribuye a ampliar el saber mediante investigaciones e innovaciones de nivel internacional.

Promueve la creación y difusión de cultura. Asume su compromiso con el desarrollo humano. Se vincula de manera efectiva y permanente con su entorno.

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4.2 Objetivos estratégicos de la PUCP

La Pontificia Universidad Católica del Perú, ha formulado sus objetivos, basándose en cuatro áreas importantes:

Formación

En este enfoque la PUCP, hace referencia a la alta formación académica que

brinda a los estudiantes. Sus objetivos se basan en la formación académica,

docentes y el reconocimiento nacional e internacional.

¿Cómo lo cumple?

Brinda a sus estudiantes la multi-e-interdisciplinariedad, es decir que

tienen la opción de poder matricularse en cursos, que pertenecen a

planes de estudios de otras especialidades, llevándolos como cursos

electivos.

Realiza intercambio estudiantil y de profesores con universidades

nacional e internacionales de prestigio. Buscando promover la

integración del país.

VISIÓN

Al 2017 nuestra universidad:

Es un referente académico nacional y regional en la formación integral, multi- e interdisciplinar.

Cuenta con las condiciones necesarias para ser una universidad de investigación.

Interviene en la discusión y en el planteamiento de soluciones a problemas nacionales sobre educación, desarrollo social y sostenibilidad.

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Por ejemplo: Uno de los programas de intercambio, es la movilidad

estudiantil y de profesores que realizan los estudiantes de diferentes

universidades del Perú, por medio del programa denominado “Red

Peruana de Universidades”. También se ha impulsado realizar la “Feria

de Intercambio Estudiantil Internacional”, a través de ello los alumnos

PUCP, se pueden informar con que universidades del mundo tiene

convenio su universidad, así mismo se les brinda información a los

alumnos de una determinada especialidad, sobre las universidades que

cuentan la misma carrera.

Investigación

En este rubro se ha planteado tres objetivos, en los cuales busca impulsar a

la comunidad académica al desarrollo de la investigación aplicada y básica.

Así mismo garantizar el soporte de gestión necesario para sostener esta

labor.

¿Qué actividades realiza para cumplir con sus objetivos?

La PUCP, cuenta con centros e institutos de investigación, para lograr

una mayor presencia internacional de las investigaciones llevadas a

cabo en la universidad.

Por ejemplo: Enseguida se muestra la lista de centros e institutos de

investigación:

Centro de Estudios Filosóficos: Centro promotor de la investigación y

el debate sobre cuestiones filosóficas en los diferentes campos del

conocimiento, la realidad social y la cultura, que coordina y potencia

las líneas de trabajo de los profesores de Filosofía en la Universidad.

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Centro de Investigación de la Arquitectura y la Ciudad: Centro de

investigación dirigido a comprender mejor la complejidad de la

producción arquitectónica y urbanística, y alentar propuestas sólidas

de ciudades y arquitectura de calidad que contribuyan a un desarrollo

territorial integral y sostenible.

Centro de Investigaciones Sociológicas, Económicas, Políticas y

Antropológicas (CISEPA): Centro dedicado a promover la

investigación científica básica y la investigación aplicada para aportar

–desde un enfoque interdisciplinario– al diseño de proyectos de

desarrollo que respondan de manera innovadora a los problemas

sociales del país.

Instituto de Ciencias de la Naturaleza, Territorio y Energías

Renovables (INTE): Es un instituto de investigación, formación

académica y promoción en materia ecológica, socio ambiental, de la

biodiversidad, del territorio y de las energías renovables

Instituto de Corrosión y Protección (ICP): Instituto creado por la

Pontificia Universidad Católica del Perú, con la colaboración del

Gobierno alemán, para promover un mayor conocimiento de las

características de la corrosión y de la tecnología por aplicarse para su

control en nuestro país.

Instituto de Radioastronomía: Instituto de investigación dedicado a

promover y realizar la investigación en radiociencia, que incluye

radioastronomía, astrofísica y ciencia e ingeniería espacial. Es el

primer instituto en una universidad peruana orientado a la

investigación en estas áreas. Crea su infraestructura propia para la

observación del universo y abre un nuevo camino en la búsqueda de

conocimientos.

Aumentó su financiamiento destinado a la investigación que proviene

de fuentes externas a la PUCP y las herramientas necesaria para los

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investigadores. Cuenta con más de 45 laboratorios en todo el campus

universitario.

Tabla N°2 Investigaciones y publicaciones de la PUCP

2013 2012 2011 2010

Centros e Institutos de Investigación 17 17 17 19

Laboratorios 47 47 45 51

Proyectos con financiamiento elegidos en concurso anual

59 61 44 52

Premio a la investigación PUCP 108 98 89 114

Proyectos financiados por CONCYTEC, FIDECOM y/o FINCYT (Financiamiento para la innovación, la ciencia y la tecnología, préstamo BID MEF)

35 31 9 6

Proyectos con apoyo a la investigación de estudiantes de Posgrado (PAIP)

41 27 32 20

Proyectos con apoyo a la investigación de estudiantes pregrado (PAIN)

34 24 23 25

Proyectos especiales 20 35 27 33

Proyectos co-financiados y administrados 40 39 17 24

Ganadores del Programa de Apoyo a Tesis de Licenciatura, PADET

- 67 - 64

Proyectos del Concurso de Investigaciones Interdisciplinarias

- - - 13

Docentes con Semestre para Estudio e Investigación - SEI - - 7 6

Docentes con Año para Período de Investigación (PI) 5 5 3 2

Relación con el entorno

Desde esta perspectiva, la PUCP propone ser más dinámica, inclusiva y

participativa con su entorno.

¿Qué actividades realiza para cumplir con sus objetivos?

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Promueve debates públicos sobre temas vinculados al desarrollo del

país.

Por ejemplo se realizaron las siguientes actividades durante el periodo

2014-1:

Mesa redonda | Unión Civil: ¿Igualdad de derechos o

desnaturalización del Matrimonio?

Conversatorio | Constitucionalismo y Justicia Militar

Conferencia | Minería, Poder y Sociedad: ¿Sigue o se ha superado la

maldición de los recursos naturales?

Conversatorio | Ley de Unión Civil: Voces de la Iglesia. De la

abominación a la protección.

Desarrolla procedimientos para reducir el impacto ambiental por el uso

de sus recursos.

Fomenta el reconocimiento positivo de la diversidad y no

discriminación.

Gestión Institucional

Propone objetivos centrados en modificar la estructura y los procesos de la

organización en un modelo de gestión.

¿Qué actividades realiza para cumplir con sus objetivos?

Ha modernizado el sistema informático de la universidad, ya que permite una

mayor transparencia en la gestión, así como mayor rapidez y eficiencia en el

uso y administración de nuestros recursos.

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Por ejemplo, cada miembro de la comunidad PUCP, tiene su cuenta PUCP,

asociado a un correo electrónico y a un campus virtual. Esto permite que

cada uno, se informe de las diversas actividades realizadas en todo el

campus universitario, así mismo permite interactuar al alumno y al docente

para cualquier tipo de consulta académica. También las votaciones son

libres, no obligatorias que se realizan virtualmente. También han adicionado

un sistema de biblioteca virtual, donde el alumno, tiene acceso, a revistas

electrónicas y puede ampliar sus préstamos de libros.

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CONCLUSIONES

Se ha logrado conocer y entender a la toma de decisiones, la planeación y la

organización, como parte del proceso administrativo. Así mismo se ha podido

identificar estas funciones, como parte de la gestión universitaria de la

Pontificia Universidad Católica del Perú.

También se ha podido reconocer que la PUCP, trabaja en base a metas y a

sus planteamientos formulados para lograr dichos objetivos.

BIBLIOGRAFÍA

1. Samuel C. Certo. Administración Moderna. Edición N°8. Editorial Prentice

Hall. Pág. (102-276).

2. Douglas S. Sherwin, “Management of Objectives”, Harvard Business Review

3. La toma de decisiones en la empresa. [http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-

5.pdf], 19 de junio del 2014.

4. Fundamentos de la Administración.

[http://www.cecuc.ipn.mx/v3/pdfs/Fundamentos_Administracion.pdf], 20 de

junio del 2014.

5. Planeación.[http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014

/Contenidos/Capitulos%20PDF/CAPITULO%201.pdf], 20 de junio del 2014.

25