SELA Plan Estratégico 2010 2014

PLAN ESTRATÉGICO

SELA 2010-2014

PLAN ESTRATÉGICO SELA 2010-2014

TABLA DE CONTENIDO

1. RESUMEN EJECUTIVO.............................................................................................................................................. 4

2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO......................................................................................................................................... 5

2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO................................................................................................................................5

A. Oportunidades y Amenazas del análisis:................................................................................................5

2.3. ANÁLISIS INTERNO........................................................................................................................................... 6

A. Reseña histórica institucional......................................................................................................................6

B. Visión, Misión y Valores..................................................................................................................................7

C. El organigrama y las unidades educativas..............................................................................................8

D. Factores Claves de Éxito (FCE)....................................................................................................................9

E. Cultura Organizacional....................................................................................................................................9

F. Fortalezas y debilidades...............................................................................................................................10

G. Ventaja competitiva....................................................................................................................................... 11

2.4. MERCADO POTENCIAL..................................................................................................................................11

3. CONTEXTO ESTRATÉGICO...................................................................................................................................13

4. PLAN ESTRATÉGICO 2010 – 2014................................................................................................................... 15

4.1. EJES ESTRATÉGICOS...................................................................................................................................... 15

A. Consolidación Patrimonial......................................................................................................................... 15

B. Aumento paulatino de la participación de mercado.......................................................................15

C. Implementación tecnológica......................................................................................................................15

D. Mejoramiento del modelo educativo.....................................................................................................16

E. Recursos humanos......................................................................................................................................... 16

4.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS........................................................................................................................ 16

A. Contribuir a la consolidación patrimonial a través de la eficiencia y rentabilidad...........16

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B. Aumentar la participación de mercado.................................................................................................20

C. Implementar las TIC en la gestión administrativa y pedagógica...............................................25

D. Introducir mejoras al modelo educativo..............................................................................................31

E. Mejorar la gestión integral de RR.HH.....................................................................................................34

5. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA..................................................................................................................41

5.1. PLAN COMUNICACIONAL.............................................................................................................................42

A. Objetivos de Comunicación:.......................................................................................................................43

B. Determinación de Público Objetivo:.......................................................................................................44

C. Ideas a transmitir a través del Plan Comunicacional:.....................................................................44

D. Medios a utilizar en el Plan de Comunicación:..................................................................................45

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1. RESUMEN EJECUTIVO

El Plan Estratégico para el período 2010 – 2014 de la Sociedad Educacional La Araucana (SELA), es el resultado de un proceso de planificación estratégica Institucional que se realizó con el nivel ejecutivo de la institución, los rectores de los colegios, directores de centros de estudio y el nivel operativo.

Parea el período 2010 – 2014, se han formulado los objetivos estratégicos institucionales que buscan la consolidación financiera y mejorar el posicionamiento estratégico en la industria de la educación, con énfasis en los objetivos de rentabilidad y eficiencia, para ello se basará en los atributos del Modelo Educativo, el que se desprende del Modelo Corporativo institucional, cuyos pilares son: el sello formativo ‘La Araucana’; el desarrollo de competencias; el fortalecimiento de las actitudes y valores; la interacción con las empresas; un diseño curricular y prácticas pedagógicas orientadas a las conductas de salida; y una educación continua, articulando las diversos niveles educacionales.

Otro de los objetivos que ha sido crucial es la efectiva incorporación de las tecnologías de información y de comunicación a la gestión, por ello, se requiere avanzar en capacitar permanentemente en el manejo de herramientas computacionales, crear una red eficiente de comunicación interna y asegurar la homogeneidad y criterios compartidos en las comunicaciones entre los colegios, los centros de estudio y preuniversitario.

Además es de vital importancia apoyar el perfeccionamiento y la capacitación permanente de los profesores en su formación pedagógica y en sus respectivas disciplinas.

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2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico implica encontrar los factores internos y externos que, puedan incidir sobre la estructura, el funcionamiento y la identidad de S.E.L.A. Localizar los posibles agentes tanto internos como externos, requiere inicialmente de un análisis del entorno

El entorno se vislumbra auspicioso en cuanto al crecimiento económico y a la estabilidad política para el período 2010 – 2011. En este entorno, las empresas seguirán presentando múltiples y crecientes necesidades por mano de obra técnica y profesional para seguir compitiendo y adaptándose a los nuevos retos de la globalización. En ese sentido, la gran responsabilidad sigue descansando en la industria de la educación, para que forme personas que tengan las competencias adecuadas para enfrentar un mundo más competitivo.

La educación básica y media sigue presentando ciertas debilidades en sus modelos educativos, lo que dificulta la transición hacia la educación superior y la inserción laboral de los jóvenes y adultos, transformándose en un gran desafío, lo que conlleva a generar una oferta educativa más eficiente y de alto valor para cada segmento objetivo y que, además, sea una clara respuesta a las necesidades y políticas del país.

2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO

El análisis se realizó a través del método riesgo político de inversión, el cual le atribuye más importancia a los factores políticos y cualitativos, e incluye la interacción entre la economía y la política, porque asume que la formulación e implementación de políticas económicas dependen de decisiones públicas con un origen político.

A. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ANÁLISIS:

De acuerdo a la información del análisis del entorno, las principales oportunidades que ofrecen los escenarios futuros son:

La educación es el principal foco de atención de los programas de gobierno . Esto significa que se destinarán más recursos hacia este sector, principalmente, hacia la educación básica. También, esto posibilitará que el MINEDUC genere una mayor oferta de proyectos concursables.

La recuperación y crecimiento de las economías emergentes. El 2010 será un año de recuperación después de la fuerte recesión y al 2011 le corresponderá ser el año del crecimiento.

Por otra parte, las principales amenazas que se presentan, son las siguientes:

Cambios demográficos. La población del país experimenta un importante cambio estructural, el índice de vejez demuestra que la población chilena camina hacia la

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senectud. Lo anterior se hace más grave cuando se observa la declinante tasa de natalidad.

2.2. ANÁLISIS INTERNO

A. RESEÑA HISTÓRICA INSTITUCIONAL

La Sociedad Educacional La Araucana, continuadora de las labores realizadas por la Corporación de Educación La Araucana, es una organización especializada en servicios educacionales y de capacitación orientados a niños y niñas, jóvenes, trabajadores, docentes y asistentes de la educación.

En sus 34 años de trayectoria, ha desarrollado programas que han permitido formar, capacitar y perfeccionar a un gran número de personas. Para ello ha implementado capacitación laboral y perfeccionamiento docente presencial y a distancia, preuniversitarios, centros de nivelación de estudios de enseñanza básica y media y educación básica y media humanista-científico impartida en los colegios creación.

Así, la Sociedad Educacional, como parte del holding La Araucana, se ocupa del desarrollo y crecimiento de las personas, en especial de trabajadores afiliados y su grupo familiar y aquellos que forman parte de la comunidad en general, en el ámbito que le es propio.

Los colegios y centros de estudios se encuentran ubicados como se detalla en la siguiente tabla:

CIUDADES ESTABLECIMIENTOS

Santiago Centro de estudios Sazié EDA

Curicó Centro de estudio EDA

Talca Centro de estudio EDA

ChillánColegio Creación

Colegio Creación Primer Ciclo BásicoCentro de estudio EDA

ConcepciónColegio Creación

Centro de estudio EDA

OsornoColegio Creación

Centro de estudio EDAPreuniversitario

Puerto MonttColegio Creación

Centro de estudio EDA UrmenetaCentro de estudio EDA Rengifo

Punta Arenas Centro de estudios EDA

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B. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES

La Sociedad Educacional La Araucana construyó una Misión y Visión enfocadas al futuro que se desea para la institución y traducida en compromisos de acción de toda la comunidad, tanto de la población afiliada y público en general. La misión nos entrega el quehacer de una organización, y la visión nos indica el futuro deseado como un cuadro o una imagen.

NUESTRA VISIÓN

“SELA APUESTA A SER UN REFERENTE EN LA INDUSTRIA A NIVEL NACIONAL,

ENTREGANDO EDUCACIÓN DE CALIDAD A LA COMUNIDAD Y OTORGANDO LAS

HERRAMIENTAS PARA ENFRENTAR DE MEJOR MANERA LA EDUCACIÓN

SUPERIOR Y EL MUNDO LABORAL, UNIENDO ASÍ LAS COMPETENCIAS DE LAS

PERSONAS CON UNA BASE SÓLIDA DE DESARROLLO, TANTO VALÓRICA COMO

INTELECTUAL, PARA QUE NUESTROS ALUMNOS Y ALUMNAS CONSTITUYAN UN

VALIOSO Y RECONOCIDO APORTE A LA SOCIEDAD”.

NUESTRA MISIÓN

“CONTRIBUIR A MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LAS PERSONAS, OTORGANDO

UNA EDUCACIÓN DE EXCELENCIA QUE PERMITA DESARROLLAR COMPETENCIAS

PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR Y LA EMPLEABILIDAD, CON UNA BASE SÓLIDA

DE DESARROLLO VALÓRICO E INTELECTUAL”.

La misión y la visión se complementan, la misión especifica el propósito fundamental de la existencia de la organización, mientras que la visión especifica el futuro deseado.

Juntas nos deben indicar si los programas y actividades son las apropiadas, nos orientan en el establecimiento de objetivos y estrategias para obtener los resultados declarados y medir el progreso efectivo de ellos.

El primer aspecto de la misión, “educación de excelencia”, debe ser obtenido por medio de un riguroso currículum académico, éste puede ser medido de varias maneras; exámenes y pruebas validadas (Simce – PSU) respecto de otras instituciones educacionales (vía debates, ferias de conocimiento y otros).

El segundo aspecto de la misión, “con una base sólida de desarrollo valórico e intelectual”, se refiere a forjar un carácter virtuoso, el cual es medido en el comportamiento a diario de alumnos y alumnas respecto a sus mayores: consideración, honestidad, lealtad y compromiso tanto valórico como intelectual.

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Los valores constituyen la base de nuestra cultura organizacional. Estos representan los elementos que son esenciales en la formación de nuestra identidad, les otorgan un sello especial y apoyan la imagen social de la institución.

DISCIPLINA (TRABAJO RIGUROSO APOYADO DE UN MÉTODO)

HONESTIDAD (ÍNTEGRO, HONRADO Y ECUÁNIME)

PROACTIVIDAD (ANTICIPARSE A LA ACCIÓN)

CALIDAD (DISPOSICIÓN, ATRIBUTO Y EXCELENCIA)

LEALTAD (ADHESIÓN, CUMPLIMIENTO Y RECTITUD)

El propósito es motivar a las partes involucradas en el éxito del proyecto de modo que participen y apoyen el ideal declarado.

C. EL ORGANIGRAMA Y LAS UNIDADES EDUCATIVAS

GERENTE GENERAL

UNIDADES EDUCATIVA

DIRECTOR COMERCIALDIRECTORA ACADÉMICA

JEFE ADMINISTRATIVO

SECRETARIA DE GERENCIA

CENTROS DE ESTUDIOS* SAZIÉ, SANTIAGO* CURICÓ* TALCA* CHILLÁN* CONCEPCIÓN* OSORNO* PUERTO MONTT* PUNTA ARENAS

DIRECTORIO

COLEGIOS CREACIÓN* CHILLÁN* OSORNO* CONCEPCIÓN* PUERTO MONTT

COMITÉ SELA

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D. FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE)

Los Factores Claves de Éxito (FCE) describen aquellas actividades que se deben ejecutar exitosamente para que la Misión se cumpla. Para determinar los FCE de SELA se tomó en cuenta la identificación de los procesos claves de la operación y las influencias dominantes. En consecuencia, se determinaron los siguientes FCE:

La metodología del control de costo.

Dado que la ventaja competitiva está centrada en el costo, resulta vital el tener una adecuada metodología para controlar los costos y las bases presupuestarias.

El método para diseñar el modelo educativo

La forma en que se trasfieren los valores y principios institucionales del modelo educativo, durante el proceso formativo, le otorgará un sello particular que sólo se dará en los estudiantes de nuestros colegios y centros de estudios.

La gestión del Recurso Humano

Una de las piezas fundamentales en este negocio son los docentes, en ese sentido, es importante contar con una eficiente gestión del RR.HH. que respalde la operación y la cadena de valor.

La gestión gerencial

El éxito de la empresa depende de la visión estratégica y de la gestión que realicen los ejecutivos para generar valor y llevar a la institución a zonas de privilegio.

E. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional de SELA se rige, en términos generales, por los conceptos de estabilidad y de orden. La estabilidad se relaciona con la firmeza y con la seguridad con que avanza. El orden se relaciona con la forma en que se han dispuesto los procesos y las personas en el tiempo.

Es una institución que tiene una clara orientación hacia la tradición. Esto significa que la forma de organizarse es de manera jerárquica y burocrática. El liderazgo se orienta mayoritariamente hacia la tarea, dándose énfasis a la coordinación y la organización de las acciones. Los valores institucionales se orientan hacia el cumplimiento de reglas y de procedimientos. La organización genera cierta sensación de estabilidad y de permanencia en sus colaboradores.

Por lo anteriormente expuesto, se puede decir que existe una orientación hacia la efectividad. Esto significa que la forma de organizar se orienta hacia el mercado y a la operación. El liderazgo dominante se orienta más hacia la tarea y su objetivo es el resultado, por esta razón,

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los valores se orientan hacia la funcionalidad. La organización, coherente con su estilo de liderazgo dominante, se estructura hacia la competencia y los resultados.

F. FORTALEZAS Y DEBILIDADES

El análisis de fortalezas y debilidades se hizo en relación a la cultura organizacional, las áreas funcionales y la cadena de valor.

Cultura organizacional

Áreas fuertes

La organización es efectiva producto del orden y la disciplina. Los procesos y los valores se disponen hacia la competencia y los resultados. El liderazgo se orienta mayoritariamente hacia la tarea, dando énfasis a la coordinación

y la organización de las acciones.

Áreas débiles

Existe un cierto grado de inflexibilidad, lo que puede provocar que sus integrantes tengan dificultades al momento de intentar emprender ideas propias, innovar o desarrollarse dentro de la institución.

El tipo de liderazgo dominante ha determinado una forma particular de relación social y una fuerte inclinación hacia la tarea y sus resultados. Esta situación está íntimamente ligada al valor que tiene la disciplina, por las características de las unidades educativas, inhibiendo a los colaboradores para que propongan nuevas ideas de trabajo, que generen motivación y reconocimiento.

El tipo de liderazgo, centrado en la tarea y en los resultados, ha generado una relación y clima social particular entre los colaboradores que se encuentra muy marcada por el respeto y cumplimiento a la disciplina.

Áreas funcionales

Áreas fuertes

Al ser parte del grupo de empresas La Araucana, se facilita la operación al asociar la imagen corporativa.

Áreas débiles

Las decisiones de inversiones han provocado un nivel de endeudamiento, que restringe la posibilidad de seguir creciendo y realizar nuevos proyectos.

A pesar de las múltiples acciones realizadas en favor de la gestión de RR.HH. éstas no logran articularse totalmente y constituir de esta manera una gestión con un carácter más bien integral.

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Cadena de valor

Áreas fuertes

La cultura organizacional y tipo de liderazgo han ayudado a lograr disciplina y orden en la operación.

Los apoderados destacan la labor de los docentes en cuanto a su capacidad técnica, a su cercanía, a su afecto y su buen trato.

El modelo educativo toma como base los lineamientos del MINEDUC y se flexibiliza de acuerdo a las prioridades de los apoderados.

Áreas débiles

No existe una gestión integral de RR.HH., siendo un factor clave de éxito y que los apoderados necesitan y valoran la formación de sus hijos con docentes competentes, afables, acogedores y respetuosos.

Se requiere aplicar con mayor regularidad los instrumentos que ayuden a recopilar información respecto al nivel de satisfacción que tienen los alumnos y los apoderados al finalizar el proceso formativo y respecto del servicio en general.

G. VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva de SELA está fundada en la gestión de costos, es decir, sobre la base de la racionalización de los recursos. En ese sentido, se realiza un esfuerzo permanente para hacer un uso prudente de los recursos utilizados en la operación. Este negocio tiene un apalancamiento operativo importante, por lo tanto, el costo operacional constituye un elemento gravitante en el resultado y debe ser monitoreado en forma sigilosa. Esta tarea es apoyada por un adecuado control financiero y de costos que permite concretar este esfuerzo y responder a las necesidades del negocio.

2.3. MERCADO POTENCIAL

A continuación se muestran las ciudades en Chile que presentan condiciones favorables para desarrollar inversiones, estas condiciones están dadas por la densidad poblacional, oferta educacional en el sector escolar, la cantidad de niños en edad escolar y el nivel de escolaridad, entre otros. El objetivo de determinar mercados potenciales es pensar en aumentar la cobertura en forma paulatina, pero a su vez, consolidar las actuales plazas. De esta manera, agregaremos una unidad educativa cada año, de acuerdo a lo atractivo que resulte para los objetivos institucionales y de acuerdo a la posición financiera que se tenga. Para estos efectos, las ciudades escogidas son: Antofagasta, Región Metropolitana sectores poniente y sur oriente, Rancagua y Concepción.

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Antofagasta

Crece a un ritmo de 6 mil personas por año, según el INE, situación que la convierte en una de las ciudades más dinámicas del país en términos demográficos. De hecho, datos del organismo indican que la capital regional sobrepasa los 341 mil habitantes y se espera que para el año 2016 alcance los 400 mil habitantes.

El director regional del INE, Fernando Pizarro, dijo que este importante crecimiento obedece, principalmente, a la inmigración y a la alta tasa global de fecundidad que ostenta la zona (2,12 hijos promedio por mujer), que es superior a la media nacional (1,91 hijos promedio por mujer). "Pero es indudable que Antofagasta es una ciudad que atrae mucha población debido a su atractivo turístico y riqueza económica".

Región Metropolitana

La Región Metropolitana tendrá 7.421.598 habitantes en el año 2020, más de un millón de los registrados en el censo del 2002., de los cuales el 70.56% se concentra en la Provincia de Santiago. De la proyección comunal, se puede desprender que Maipú registrará un incremento en su población de 132%, sobrepasando el millón de habitantes y constituyéndose en la comuna con la mayor población del Gran Santiago. Un fenómeno similar se presenta con las comunas de Quilicura (103%), Puente Alto y la Florida (71%) y Pudahuel (48%)1. Por otro lado, Santiago Centro disminuirá de 195.269 a 128.150 habitantes.

Las comunas que experimentarán un mayor crecimiento poblacional en la Región Metropolitana entre el año 2002 y el año 2020, serán Maipú (132%), y San Bernardo (30%)2.

Por otra parte, la tasa de fecundidad no presentaría una gran disminución, proyectándose para el 2020 un 1,81 hijos promedio por mujer.

Rancagua

La sexta región tiene como capital regional a Rancagua, que se encuentra en la Provincia de Cachapoal y que cuenta con 237.448 habitantes según indicadores del INE para el año 2009. Esta región se divide en tres provincias: Cachapoal, Colchagua y Cardenal Caro. Cachapoal, Esta es la provincia de mayor superficie con 7.384 Km2, con una población de 542.901 habitantes y con diecisiete comunas. Colchagua es la segunda provincia con una superficie de 5.678 Km2, una población de 196.566 habitantes y diez comunas. Finalmente, Cardenal Caro, que es una provincia con 3.324,8 Km2 de extensión, en ella viven 41.160 personas y está formada por seis comunas.

La comuna que presentó el mayor aumento poblacional entre 1992 y el 2002 es La Estrella, en la Provincia Cardenal Caro, con un incremento de 51,9%, al pasar de 2.779 habitantes (1992) a

1 INE, Proyecciones demográficas 2002 - 2020

2 INE, Proyecciones demográficas 2002 - 2020

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4.221 (2002). En el extremo opuesto, la comuna de Pumanque fue en la que más se redujo la población, 8,8%, de 3.773 (1992) a 3.442 personas (2002).

La población está distribuida en un 70,3% en las ciudades (548.584) y 29,7% en el campo (232.043). Las tres comunas más pobladas de la región son Rancagua (214.344), San Fernando (63.732) y Rengo (50.830).

La tasa de fecundidad de la región proyectada al año 2020 nos señala que será de 1,85 hijos promedio por mujer.

Concepción

La Octava Región es, tras la Región Metropolitana, la segunda en importancia de acuerdo al Censo del año 2002, la que sobrepasa el millón 800 mil habitantes y la proyección al año 2010 la empina apenas sobre los dos millones de habitantes. La región está dividida en 4 provincias y 54 comunas, siendo su capital la ciudad de Concepción, destacándose, además, las ciudades de Talcahuano, Chillán y Los Ángeles. Proyecciones del INE determinan que la ciudad de Concepción alcanzará una población total de 318.488 habitantes, cantidad que se incrementa notablemente con las ciudades que forman parte de esa conurbación, como Chiguayante, San Pedro de la Paz, Penco y Talcahuano, sobrepasando los 600 mil habitantes para el 2018. La ciudad de Ñuble posee 438 mil habitantes, Concepción posee 913 mil habitantes, Bíobío posee 353 mil habitantes y la ciudad de Arauco posee 157 mil habitantes.

Sin embargo, la tasa de fecundidad de la región es notoriamente menor que las revisadas hasta ahora, alcanzando un 1,79 hijos promedio por mujer.

En cuanto a los establecimientos educacionales, la región tiene un total de 1.528 establecimientos educacionales, siendo 1.068 municipales, 404 particular subvencionado, 44 particular pagado y 12 de administración delegada.

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3. CONTEXTO ESTRATÉGICO

La industria de la educación en Chile, sector escolar, posee un servicio único y con un bajo nivel de diferenciación, en forma generalizada. A su vez, la educación escolar municipalizada y subvencionada trata de extender sus servicios a un sector amplio de la población para satisfacer las necesidades de educación.

SELA orienta sus esfuerzos, para competir en la industria de la educación en Chile teniendo un control sobre los costos operacionales para cumplir con los objetivos de eficiencia y rentabilidad, lo que se cumple fielmente ayudado por la adecuada y experimentada gestión financiera, administrativa y pedagógica que realiza.

Dada la cultura organizacional de la institución y a los conceptos de eficiencia y rentabilidad impartidos por SELA, los crecimientos esperados son ajustados y con riesgos controlados; por estas razones, el crecimiento institucional es moderado.

Finalmente, de acuerdo a la participación relativa de mercado en la zona centro-sur de Chile, la institución tiene una posición competitiva de seguidor, es decir, realiza movimientos adaptativos en función de las acciones que adopten las empresas dominantes.

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4. PLAN ESTRATÉGICO 2010 – 2014

4.1. EJES ESTRATÉGICOS

Al diseñar la estrategia corporativa correspondiente al período 2010 – 2014, se definieron cinco importantes líneas: consolidación patrimonial, implementación tecnológica, mejoramiento del modelo educativo, recursos humanos y aumento paulatino de la participación de mercado.

Estás líneas estratégicas requerirán de una serie de acciones por parte de todos los actores involucrados en cada uno de los procesos que permitirán consolidar el posicionamiento en el mercado de la industria de la educación, el patrimonio y, por consiguiente, desarrollar nuevos proyectos educacionales.

Teniendo en cuenta la importancia del desarrollo de las líneas estratégicas, es necesario dar a conocer las ideas fuerza de cada una de ellas:

A. CONSOLIDACIÓN PATRIMONIAL

Disponer de unidades que sean autosustentables y tendientes a la generación de nuevos recursos.

Desarrollar acciones con austeridad sin mermar la calidad del servicio.

Lograr una mayor eficiencia en el uso de los recursos para generar mejores resultados operacionales.

B. AUMENTO PAULATINO DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO.

Financiar nuevos planes y/o proyectos que apunten a lograr una mayor participación de mercado.

C. IMPLEMENTACIÓN TECNOLÓGICA

Propender al uso apropiado de los recursos tecnológicos.

Actualización de software y de hardware.

Incorporación de nueva tecnología, para que cada unidad educativa disponga de elementos tecnológicos (laboratorios de computación, notebooks, data show, zonas wifi, etc.).

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D. MEJORAMIENTO DEL MODELO EDUCATIVO

Propender a la diferenciación de nuestros servicios, estableciendo un sello a través de la inclusión del idioma inglés desde el Nivel de Educación Parvularia.

Tender al mejoramiento continuo en los niveles de logro, que arrojan las mediciones internas de calidad, para mantener cautivo y satisfecho a nuestros clientes.

E. RECURSOS HUMANOS

Establecer procedimientos legales y administrativos dando cumplimiento de ellos.

Optimizar los canales de comunicación.

Tender a la evaluación permanente del desempeño de los funcionarios para su continuidad y mejoramiento.

Gestionar acciones de capacitación permanente para mejorar las competencias laborales de todo el personal.

Propender a la creación de incentivos de acuerdo a logros.

4.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

En concordancia con las líneas estratégicas, se han creado los siguientes objetivos con su descripción y sus respectivas estrategias para llegar al cumplimiento de ellos:

A. CONTRIBUIR A LA CONSOLIDACIÓN PATRIMONIAL A TRAVÉS DE LA EFICIENCIA Y RENTABILIDAD

La gestión eficiente sobre todos los recursos empleados en la operación, permitirá consolidar la posición patrimonial de la institución y generar resultados equilibrados entre los procesos educacionales y los procesos financieros.

De acuerdo a los escenarios posibles y a la visión institucional, será responsabilidad de todos el tener una mayor rigurosidad y prudencia sobre los costos operacionales. A su vez, los directores de centros de estudios, preuniversitarios y colegios, tendrán la tarea de generar utilidades operacionales y agregar valor para incrementar el patrimonio institucional. Esto significará un esfuerzo por rentabilizar todos sus activos y generar iniciativas que apunten a lograr nuevos recursos, todo ello siendo compatible con los valores y objetivos institucionales, orientados a la entrega de un servicio educacional de calidad.

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Estrategias

1. Aumentar los resultados operacionales. Los costos operacionales deben ajustarse hacia la baja a partir de los niveles actuales, sin que afecten la calidad educativa. Los directores deberán detectar sectores donde es posible ahorrar y procesos que se pueden rediseñar para optimizarlos. Esto se debe acompañar de indicadores adecuados que permitan un seguimiento estricto respecto del comportamiento de los distintos ítems de costo, lo que debe estar apoyado por un sistema de información que permita tomar decisiones eficientes y oportunas.

2. Optimizar la gestión presupuestaria. Cada unidad educativa debe operar como un centro de costo independiente y debe controlar su propia gestión, buscando la eficiencia y el resultado. En la construcción del presupuesto de cada sede siempre deberá estar presente la eficiencia y la prudencia en la asignación de recursos. A su vez, cada año se deberán reevaluar los ítems y las bases de costos de cada sede, para diseñar un presupuesto en función de las necesidades específicas. Esto deberá ser acompañado de una capacitación a los directivos para que apliquen y controlen esta herramienta junto a sus indicadores.

3. Incrementar el patrimonio. Las medidas anteriores apuntan a lograr la eficiencia en la gestión, que permitirá un aumento estable en la rentabilidad de la institución. De esta manera, podremos aumentar la masa patrimonial y disminuir el índice de endeudamiento.

Metas centros de estudios

CRITERIO METAESTADO DE AVANCE

2010 2011 2012 2013 2014

1. Matrícula

a. En marzo del 2014, se mantenga la matrícula efectiva de un 100% respecto a la capacidad del establecimiento subvencionados.

100% 100% 100% 100% 100%

b. En marzo del 2014, la matrícula efectiva sea de un 100% respecto a la capacidad del establecimiento particular.

80% 85% 90% 95% 100%

2. Asistencia media

a. En Diciembre de 2014 la asistencia media anual promedio sea de un 90% en los establecimientos subvencionados.

85% 88% 90% 90% 90%

3. Morosidada. En Diciembre de 2014 la morosidad mensual no

supere el 10% anual en los Centros de Estudio particular.

23% 20% 18% 15% 10%

4. Margen de resultados ($)

a. En Diciembre del 2014 el margen de resultados aumente en un 15%

2% 2% 3% 4% 4%

5. Retiros* (retención)

a. En Diciembre del 2014, el nivel de deserción disminuya en un 10%.( Se tiene en estos momentos un 22% de deserción)

20% 17% 15% 14% 12%

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ACCIONES:

1.a.

Dar a conocer el modelo educativo de los centros de estudio a los relacionadores de La Caja para que se apropien de éste, como un servicio más que ofrece la CCAF La Araucana a sus afiliados.

1.b.

Participar en el contenido y diseño del material publicitario del establecimiento…. Publicitar en los diarios y televisión local los logros de los alumnos cuando se producen

ya sea académico, deportivo y social. Invitar a orientadores y/o Jefes de UTP de Colegios y Liceos de potenciales clientes a

charlas o seminarios en temas de su interés, como el manejo de la agresividad y mostrarles que el Centro es una alternativa real para aquellos jóvenes que se resisten algunas normas disciplinarias y que no se ajustan al modelo tradicional.

Revisar con la participación de los docentes en el proceso de admisión de alumnos y alumnas nuevos, definido en el manual de procedimientos, para mejorar la selección de los estudiantes.

Organizar la campaña publicitaria seleccionando los medios (radio, televisión y prensa) y el tipo de material impreso (volantes, díptico, afiche y gigantografía) de acuerdo a las necesidades de matrícula para el cumplimiento de la meta.

Promocionar el modelo educativo de los colegios y centros de estudio a los relacionadores de La Caja para que se apropien de éste como un servicio más que ofrece la CCAF La Araucana a sus afiliados.

2.a.

Entregar, al momento de formalizar la matrícula, un extracto del Reglamento de Evaluación para que tomen conocimiento que la asistencia es un requisito para la promoción de curso, entre otros.

Mejorar la Ficha de Matrícula para registrar la mayor cantidad de información del estudiante y su grupo familiar.

Premiar con un siete (7) al estudiante cuya asistencia sea superior al 90% en un subsector de aprendizaje de su elección.

Hacer seguimiento, a través de llamadas telefónicas, entrevistas y firma de compromisos con los apoderados de los estudiantes que presenten inasistencia reiteradas.

3.a.

Informar a padres y apoderados acerca de las ventajas de cancelar la colegiatura con cheques o crédito de la CCAF La Araucana y las implicancias de optar por el sistema de pagaré.

Depurar listado mensual de morosidad. Hacer seguimiento de los apoderados morosos desde la primera cuota a través de

llamados telefónicos. Enviar carta con aviso de protesto a padres y apoderados morosos con dos cuotas y citar

a entrevistas para pago de deuda.

4.a.

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Elaborar un listado de conductas en función de crear una cultura del autocuidado de los bienes e infraestructura de la unidad educativa, que permita disminuir los gastos de reparación para alcanzar la meta propuesta.

Elaborar un listado de conductas en función de crear una cultura del ahorro, que permita disminuir los gastos básicos y de insumos para alcanzar la meta propuesta.

Registrar la asistencia por curso e implementar acciones, como llamados telefónicos, citaciones y acuerdos con los apoderados de los estudiantes que registren baja asistencia.

Arrendar salas a otras instituciones o empresas en aquellos horarios que no son utilizados en clases regulares, de tal manera de incrementar los ingresos de la unidad educativa, para el cumplimiento de la meta.

5.a.

Atender a estudiantes y apoderados a través de la gestión de los profesores tutores, para disminuir los retiros de alumnos y alumnas.

Aplicar encuestas en las reuniones de apoderados para medir el nivel de satisfacción como clientes.

Implementar remediales para dar respuesta a las debilidades detectadas en la encuesta realizada a los apoderados del establecimiento, garantizando los niveles de satisfacción.

Organizar actividades extracurriculares de interés para los estudiantes que les permitan desarrollar en forma sistemática sus talentos e intereses, evitando las deserciones.

Definir perfil de profesor tutor para seleccionar a los docentes que cumplan con dicho perfil para el trabajo de tutoría.

Informar por parte de los profesores tutores a directivos los casos de estudiantes que presenten problemas, con el fin de establecer remediales y evitar deserciones.

Investigar las causas que han provocado la deserción de los estudiantes, identificando las causales internas de la unidad educativa con el objetivo de crear remediales y así poder evitarlas.

P á g i n a | 19


Metas colegios


2010 2011 2012 2013 2014

1. Matrículaa. En el año 2014 se tenga una matrícula efectiva

de un 100% respecto de la capacidad autorizada.

90% 95% 98% 100% 100%

2.Asistencia media

a. En el año 2014 se mantenga una asistencia de un 95% respecto de la matrícula efectiva

95% 95% 95% 95% 95%

3.Morosidada. No sobrepasar, en cada año, un porcentaje de

morosidad de un 15%.15% 15% 15% 15% 15%

4.Margen de resultados ($)

a. Mantener en el año 2014 un margen de resultado de un 20%

15% 17% 18% 20% 20%

5.Retiros* (retención)

a. Mantener en el año 2014 una tasa de retiro equivalente a un 2%

2% 2% 2% 2% 2%

ACCIONES:

1.a.

Realizar encuentros ínter escolares en los ámbitos deportivos, artísticos y culturales, al interior de la unidad educativa, para que los estudiantes invitados conozcan el establecimiento, sus dependencias e interactúen con nuestros alumnos y alumnas con el propósito de que se motiven con nuestro proyecto y opten por incorporarse al Colegio..

Difundir el establecimiento y su modelo educativo a través de inserciones en el diario local, producto de la participación en alguna actividad relevante, con buenos resultados y muy bien evaluado.

Difundir el modelo educativo y los logros académicos a través de la página WEB del colegio.

Formar una comisión para organizar el proceso de difusión de la unidad educativa dirigida a las unidades estratégicas que nos permitan captar matrículas.

Promocionar el modelo educativo de los colegios a los relacionadores de La Caja para que se apropien de éste como un servicio más que ofrece la CCAF La Araucana a sus afiliados.

Informar al ministerio el nuevo procedimiento de reajuste de la colegiatura del trienio que asegure un incremento real de ésta, en relación con el cumplimiento de la meta anual.

Informar a los apoderados antes del inicio del proceso de matrículas, del incremento en los aranceles de la colegiatura anual.

2.a.

Incorporar en el reglamento de becas el requisito de un 96% de asistencia a clases para la mantención u obtención del beneficio.

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Informar a los padres y apoderados del nuevo requisito para la mantención u obtención de una beca social.

Publicación bimensual en el Hall de Entrada del colegio el cuadro de honor con los estudiantes que tengan sobre un 98% de asistencia.

Hacer seguimiento, a través de llamadas telefónicas, entrevista y firma de carta compromiso con los apoderados de los estudiantes que presenten inasistencia reiteradas.

3.a.

Depurar listado mensual de morosidad. Hacer seguimiento de los apoderados morosos desde la primera cuota a través de

llamados telefónicos. Enviar carta con aviso de protesto a padres y apoderados morosos con dos cuotas y citar

a entrevistas para regularizar la deuda. Informar a padres y apoderados acerca de las ventajas de cancelar la colegiatura con

cheques o crédito de la CCAF La Araucana y las implicancias de optar por el sistema de pagaré.

4.a.

Seguimiento a las acciones propuestas en los criterios de asistencia media y morosidad. Elaborar un listado de conductas en función de crear una cultura del ahorro, que permita

disminuir los gastos básicos y de insumos para alcanzar la meta propuesta.

5.a.

Aplicar encuestas en las reuniones de apoderados para medir el nivel de satisfacción con el servicio educativo.

Entrevistar a estudiantes y apoderados semestralmente, por parte de los profesores tutores, para recoger información que permita generar acciones y evitar los retiros de alumnos y alumnas.

Entrevistas con padres y apoderados de potenciales alumnos que serán retirados, a fin de conocer a cabalidad las causas de esta decisión e intentar revertirla.

Firmar compromisos con los padres interesados en retirar a sus hijos, para superar las dificultades que los aquejan, con el fin de revertir la decisión.

Establecer facilidades de pago para las familias fidelizadas con la institución que presenten dificultades económicas y cuyos antecedentes lo ameriten.

Planificar a lo menos una entrevista con estudiantes y apoderados por semestre, para detectar, entre otras, grado de satisfacción con el servicio prestado por la unidad educativa, generando un vínculo de cercanía entre los involucrados.

Gestionar la participación de estudiantes en práctica de la carrera de psicología en los centros de estudios, para que presten atención especializada a los estudiantes y esto contribuya a disminuir el porcentaje de retiro.

Organizar línea de trabajo con alumnos en práctica de psicología para el desarrollo de actividades que promuevan la satisfacción con el establecimiento entre estudiantes y apoderados indecisos.

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B. AUMENTAR LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO.

Involucra una gestión de difusión, referida a los mecanismos institucionales de elaboración y manejo de planes comunicacionales, lo que implica establecer procedimientos para implementar nuevas formas de financiamiento de proyectos que mejoren la calidad de los servicios, lo que nos permita competir con nuestros similares. Esto incluye la búsqueda sistemática de fuentes de financiamiento alternativos.

El conjunto de las acciones que se promuevan al interior de cada establecimiento, para aumentar el patrimonio, propenderán a facilitar el cumplimiento de este objetivo a nivel institucional, sin que necesariamente cada unidad tenga que aumentar la participación de mercado.

Estrategias

1. Estudio de la competencia con el fin de entregar un servicio educativo de mejor calidad que el que entregan los competidores directos.

2. Creación de un plan de trabajo que formalice la inversión que genera el estudio de competencias.

3. Generación de recursos que permitan concretar el plan de trabajo.



2010 2011 2012 2013 2014

1. Análisis de competencia

a. Conocer el 100% de las estrategias implementadas por nuestra competencia mediante la red de CEIAs y con ello, fortalecer la gestión de los centros subvencionados.

60% 70% 80% 90% 100%

b. Conocer el 100% de las modalidades de nivelación de estudios ofrecidas por los competidores directos de los centros particulares

80% 90% 100% 100% 100%

c. Conocer el 100% de las ofertas y valores de nuestros competidores directos para los centros particulares.

80% 90% 100% 100% 100%

2. Elaboración de Plan de Trabajo

a. Involucrar al 100% de los docentes en la elaboración del Plan de Trabajo que mejore la participación en el mercado.

85% 90% 95% 100% 100%

b. En marzo del 2014, el centro de estudios implemente el 100% de las estrategias del plan de trabajo tendientes a mejorar su posición en el mercado respecto de sus competidores.

85% 90% 95% 100% 100%

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3. Generación de recursos

a. Anualmente ganar un proyecto Ministerial dirigido a la educación de adultos, llegando al 2014 con la implementación de un mínimo de 4 proyectos financiados para los centros subvencionados.

100% 100% 100% 100% 100%

b. Utilizar el 33% del espacio disponible en jornadas de tarde, vespertina y sábado para realizar 2 cursos adicionales anualmente (de capacitación, actualización, talleres de preuniversitario, deportivos o artísticos) para mejorar los ingresos en los centros particulares.

100% 100% 100% 100% 100%

ACCIONES:

1.a.

Conocer las características de los establecimientos de competencia directa. Identificar las fortalezas y debilidades de la competencia directa para focalizar la oferta

de nuestro servicio educativo. Participar en redes de establecimientos de educación de adultos, para compartir

experiencias posibles de aplicar en nuestra unidad educativa, contribuyendo a mejorar la calidad del servicio prestado.

1.b.

Identificar las fortalezas y debilidades de la competencia directa para focalizar la oferta de nuestro servicio educativo.

1.c.

Disponer de una base de datos actualizada con los antecedentes de los establecimientos de la competencia directa.

Recopilar antecedentes respecto del tipo de publicidad, los medios utilizados y los costos involucrados de los establecimientos de competencia directa

2.a.

Elaborar e implementar un plan comercial socializado que de a conocer al colegio y sus logros, para alcanzar un mejor posicionamiento en el mercado.

Programar actividades dirigidas a la comunidad, que permitan difundir y dar a conocer el colegio con la participación de docentes y estudiantes, tales como galas, actividades de aniversario, encuentros deportivos, artísticos y culturales, entre otras.

2.b.

Generar una carta Gantt con la fecha de ejecución de las actividades, aplicación de los instrumentos de verificación del cumplimiento de metas y avances del plan de trabajo.

Informar y difundir la información procesada, a los miembros del establecimiento mediante jornadas internas, y de manera pública, por la web del colegio, para implementar las acciones que, mejoren el posicionamiento en el mercado.

3.a.

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Recopilar información de los fondos concursables a nivel gubernamental factibles de desarrollar por la unidad educativa.

Seleccionar y elaborar proyecto(s) ajustándose a los formatos y tiempos establecidos en las bases.

Seguimiento y evaluación del o los proyectos adjudicados a partir del criterio establecido en las bases.

3.b.

Promocionar en la unidad educativa, en las empresas afiliadas y en la comunidad, los cursos y/o actividades, para captar matrículas utilizando el máximo de la capacidad de la sala.

Implementar y ejecutar el curso…. “Taller de Preuniversitario” con una estructura de costo que margine un 40% de utilidad para mejorar los ingresos de la sede.

Implementar y ejecutar el curso…. “Taller de Computación” con una estructura de costo que margine un 40% de utilidad para mejorar los ingresos de la sede.

Metas colegios

Criterio MetaESTADO DE AVANCE

2010 2011 2012 2013 2014

1. Análisis de competencia

a. El año 2014 el equipo directivo conozca el 100% de la información de Colegios similares en cuanto a resultados en pruebas nacionales, estrategias empleadas, filosofía institucional, y toda aquella información relativa a alumnos y apoderados.

85% 90% 95% 100% 100%

2. Elaboración de plan de trabajo

a. Involucrar al 100% de los docentes en la elaboración del Plan de Trabajo que mejore la participación en el mercado.

100% 100% 100% 100% 100%

b. En marzo de 2014, el colegio implemente el 100% de las estrategias del plan de trabajo tendientes a mejorar su posición en el mercado respecto de sus competidores.

85% 90% 95% 100% 100%

3. Generación de recursos

a. El año 2014 los indicadores de morosidad estén en un 15% y la asistencia media en un 95% dado que los recursos se generarán en un 100% a base de la subvención escolar y de cuotas de escolaridad.

100% 100% 100% 100% 100%

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ACCIONES:

1.a.

Conocer las características de los establecimientos de competencia directa. Disponer de una base de datos actualizada con los antecedentes de los establecimientos

de la competencia directa. Identificar las fortalezas y debilidades de la competencia directa para focalizar la oferta

de nuestro servicio educativo. Aplicar encuesta a estudiantes y apoderados procedentes de otros colegios, para

rescatar información en relación a su elección.

2.a.

Elaborar e implementar un plan comercial socializado que de a conocer al colegio y sus logros, para alcanzar un mejor posicionamiento en el mercado.

Programar actividades dirigidas a la comunidad, que permitan difundir y dar a conocer el colegio con la participación de docentes y estudiantes, tales como galas, actividades de aniversario, encuentros deportivos, artísticos y culturales, entre otras.

2.b.

Generar una carta Gantt con la fecha de ejecución de las actividades, aplicación de los instrumentos de verificación del cumplimiento de metas y avances del plan de trabajo.

Informar y difundir la información procesada, a los miembros del establecimiento mediante jornadas internas, y de manera pública, por la web del colegio, para implementar las acciones que, mejoren el posicionamiento en el mercado.

3.a.

Trabajar el informe de morosidad elaborados por SERVICOR individualizando a los apoderados con una, dos y tres cuotas pendientes y los que ya tiene protestado su pagaré.

Controlar la morosidad mediante la aplicación de los procedimientos establecidos para ello (llamados telefónicos, carta de aviso y entrevista) u otros que garanticen el pago oportuno de la colegiatura.

Informar en Consejo General, una vez al mes, el estado de morosidad y el porcentaje de asistencia media, para que se involucren y propongan nuevas acciones para el cumplimiento de la meta.

Control y seguimiento de los procedimientos de cobranza para verificar su efectividad.

P á g i n a | 25


C. IMPLEMENTAR LAS TIC EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y PEDAGÓGICA

Los avances tecnológicos que están orientados a la transmisión de datos, voz e imagen, ayudarán a ser más eficientes y a flexibilizar los procesos estratégicos, administrativos y académicos. Estos adelantos tecnológicos darán la oportunidad de disminuir costos operacionales, tener mejor control de gestión y mejorar las decisiones estratégicas y operacionales.

La incorporación eficiente de la tecnología debe estar apoyada con un plan de capacitación que, de modo oportuno y eficiente, promueva, monitoree y evalúe el impacto del uso, los resultados y los ajustes necesarios.

En el ámbito académico, la incorporación de tecnología en comunicación como un portal de Internet, permitirá orientar e informar a los alumnos respecto de su nivel de avance en cada asignatura junto a los apoyos respectivos, y también servirá a los padres y apoderados para informarse de las actividades de la unidad educativa y del nivel de avance que tiene el alumno, además, servirá para ofrecer apoyo y cursos a distancia.

Estrategias

1. Optimizar el uso de tecnologías de gestión. Una gestión eficiente requiere de sistemas tecnológicos que la apoyen. Por está razón, se debe extender y acentuar la incorporación de tecnología a la gestión integral de cada unidad educativa.

2. Fortalecer la comunicación interna y externa. Potenciar el portal de internet con el fin de maximizar su uso de manera eficiente. Se debe convertir en un medio de comunicación y de participación de alumnos y académicos. La creación de foros, encuestas de opinión y blogs fortalecerán la imagen institucional, la participación y la identificación. En cuanto a las comunicaciones internas la institución deberá generar un sistema que agilice y haga más eficiente estos procesos. En este sentido, es importante facilitar y fortalecer el traspaso de experiencia entre directores y académicos.



2010 2011 2012 2013 2014

1. Implementación de tic en salas de clases

a. En el año 2014, todas las salas de clases cuenten con un Data Show.

20% 40%º 60% 80% 100%

2. Utilización de tic por docentes

a. En el año 2014 todos los docentes estén capacitados en el uso y aplicabilidad que tienen las TIC en las prácticas pedagógicas de los diversos subsectores de aprendizaje.

60% 70% 80% 90% 100%

P á g i n a | 26


3. Implementación de software

a. En el año 2014 los estudiantes manejen al 100% los software de uso en los distintos subsectores de aprendizaje.

80% 85% 90% 95% 100%

4. Incorporación y uso de senda

a. En el año 2014 el 100% de los Centros de Estudio incorporen y utilicen al máximo el potencial del programa SENDA.

40% 60% 80% 100% 100%

5. Manejo de programa office y de internet (alumnos )

a. Incluir en el 100% de los subsectores de aprendizaje el uso de herramientas incorporadas en Office, buscadores de Internet y los diferentes recursos de comunicación por parte de los alumnos.

60% 70% 80% 90% 100%

6. Pagina web CENTRO DE ESTUDIOS

a. En el año 2014, el 100% de los Centros de Estudio tengan implementada su página web con información sobre el quehacer del centro.

10% 30% 50% 80% 100%

ACCIONES:

1.a.

Asignar parte de los excedentes producto del ahorro en el consumo de los servicios básicos, para la adquisición de data show.

Obtener otros ingresos a partir del arriendo de salas de clases a empresas, sindicatos u otras organizaciones para adquirir dos data show.

2.a.

Capacitar a docentes, asistentes y directivos en la utilización de las TIC’s en sus prácticas pedagógicas, de acuerdo a las debilidades detectadas en el diagnóstico.

Verificar con la aplicación de una pauta de cotejo la utilización de las TIC’s en la práctica pedagógica de los docentes.

3.a.

Incorporar en las planificaciones de clases el uso y manejo de software por parte de los estudiantes.

Evaluar la utilización de software en la práctica pedagógica de los estudiantes. Solicitar a los estudiantes el desarrollo de dos trabajos o informes anuales con el uso de

software.

4.a.

Capacitar a docentes y directivos en la utilización y aplicación de SENDA. Evaluar el uso de SENDA por parte de los docentes, administrativos y directivos, de

acuerdo a sus privilegios, para programar nuevas instancias de capacitación a partir de las necesidades detectadas.

Identificar a los estudiantes con problemas de asistencia y repitencia, una vez al mes, utilizando los reportes de SENDA, para realizar actividades tendientes a revertir la situación.

P á g i n a | 27


5.a.

Incorporar en las planificaciones el uso y manejo de Internet y softwares propios de cada subsector de aprendizaje.

Montar exposiciones que evidencian el uso de Internet y softwares propios de cada subsector de aprendizaje.

Implementar blogs en los diferentes subsectores de aprendizaje, desde donde se puedan exponer los trabajos de los estudiantes.

Instalar los diferentes softwares en laboratorio de computación de acuerdo a los requerimientos de los subsectores para la utilización como herramienta pedagógica.

6.a.

Definir y seleccionar la información que se incluirá en la página Web, de acuerdo a los criterios comunes y distintivos de cada unidad educativa, ajustándose a los parámetros establecidos institucionalmente.

Capacitar a los responsables en la mantención y administración de la página Web de la unidad educativa, para que cumplan con la actualización periódica de ella.

Metas colegios


2010 2011 2012 2013 2014

1. Implementación de TIC en salas de clases.

a. En el año 2014, todas las salas de clases cuenten con un Data Show.

20% 40% 60% 80% 100%

b. En el año 2014, el 100% de los Colegios disponga de pizarra digital para el primer ciclo básico.

24% 50% 75% 100% 100%

2. Utilización de TIC por docentes.

a. En el año 2014 todos los docentes estén capacitados en el uso y aplicabilidad de TIC’s en las prácticas pedagógicas de los diversos subsectores de aprendizaje.

60% 70% 80% 90% 100%

3. Implementación de software

a. En el año 2014 los estudiantes manejen al 100% los softwares de uso en los distintos subsectores de aprendizaje.

80% 85% 90% 95% 100%

4. Incorporación y uso de senda

a. En el año 2014 el equipo de trabajo use el 100% de los recursos de programa SENDA.

60% 80% 100% 100% 100%

b. En el año 2014 se incorporen en la utilización del programa SENDA a los alumnos, padres y apoderados,

20% 40% 60% 80% 100%

P á g i n a | 28


en la visualización de tareas, trabajos, evaluaciones, asistencia, hoja de vida y notas, mediante la Web.

5. Manejo de programa office y de internet (alumnos )

a. En el año 2011, el 100% de los estudiantes al termino del 8º básico, tengan un manejo del programa office y de Internet a un nivel usuario.

80% 100% 100% 100% 100%

b. Incluir en el 100% de los subsectores de aprendizaje el uso de herramientas incorporadas en Office, software propio del subsector de aprendizaje, buscadores de Internet y los diferentes recursos de comunicación por parte de los alumnos.

60% 70% 80% 90% 100%

6. Pagina web COLEGIOS

a. En el año 2014, el 100% de los Colegios tengan implementada su página web con información sobre el quehacer del colegio.

25% 50% 75% 100% 100%

ACCIONES:

1.a.


Solicitar al Centro General de Padres y Apoderados la adquisición de un data show y un netbook por año en función de los ingresos percibidos producto de eventos y otras actividades con participación de toda la unidad educativa.

1.b.


Solicitar al Centro General de Padres y Apoderados la adquisición de pizarras digitales en función de los ingresos percibidos producto de eventos y otras actividades con participación de toda la unidad educativa.

2.a.

Capacitar a docentes, asistentes y directivos en la utilización de las TIC’s en sus prácticas pedagógicas, de acuerdo a las debilidades detectadas en el diagnóstico.

Verificar con la aplicación de una pauta de cotejo la utilización de las TIC’s en la práctica pedagógica de los docentes

3.a.

Incorporar en las planificaciones de clases del primer ciclo básico el uso y manejo de software por parte de los estudiantes, incorporándose progresivamente los demás niveles a partir del 2011.

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Evaluar la utilización de software en la práctica pedagógica de los estudiantes en el primer ciclo básico.

Solicitar a los estudiantes de segundo ciclo básico el desarrollo de dos trabajos o informes anuales con el uso de software.

4.a.

Evaluar el uso de SENDA por parte de los docentes, administrativos y directivos, de acuerdo a sus privilegios, para programar nuevas instancias de capacitación a partir de las necesidades detectadas.

Identificar a los estudiantes con problemas de asistencia y repitencia, una vez al mes, utilizando los reportes de SENDA, para realizar actividades tendientes a revertir la situación.

4.b.

Incorporar al nivel preescolar a SENDA para generar, a lo menos, el Informe Semestral y socializarlo con los distintos actores involucrados.

5.a

Incorporar como requerimiento pedagógico, en los distintos subsectores de aprendizaje, que los estudiantes utilicen el programa, Power Point en sus presentaciones y Word para la elaboración de informes.

Incorporar el uso del programa Excel en el subsector de matemáticas, para que los estudiantes confeccionen tablas y gráficos y exportarlos a otros formatos.

5.b.

Incorporar en las planificaciones el uso y manejo de Internet y softwares propios de cada subsector de aprendizaje.

Montar exposiciones que evidencian el uso de Internet y softwares propios de cada subsector de aprendizaje.

Implementar blogs en los diferentes subsectores de aprendizaje, desde donde los estudiantes puedan bajar información y documentos.

Implementar blogs en los diferentes subsectores de aprendizaje, desde donde se puedan exponer los trabajos de los estudiantes.

Instalar los diferentes softwares en laboratorio de computación de acuerdo a los requerimientos de los subsectores para la utilización como herramienta pedagógica.

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6.a.

Definir y seleccionar la información que se incluirá en la página Web, de acuerdo a los criterios comunes y distintivos de cada unidad educativa, ajustándose a los parámetros establecidos institucionalmente.

Capacitar a los responsables en la mantención y administración de la página Web de la unidad educativa, para que cumplan con la actualización periódica de ella.

D. INTRODUCIR MEJORAS AL MODELO EDUCATIVO

Esta iniciativa implica avanzar hacia el mejoramiento de los estándares de calidad asociados al servicio entregado. Resulta difícil definir con exactitud el concepto de “calidad” en educación, pero existen un conjunto de criterios validados que permiten determinar si una institución de educación avanza hacia el aseguramiento de la calidad en su gestión y en sus procesos académicos, entre los que podemos señalar: matrícula de alumnos, resultados académicos en pruebas estandarizadas, cumplimiento del orden y procedimientos institucionales, clima organizacional y de convivencia, capacitación permanente, uso de las tecnologías de la comunicación y la información, adecuada ambientación de espacios e infraestructura, reconocimiento a nivel comunal, entre otros.

Respecto de la calidad, lo importante es controlarla, mantenerla y optimizarla cada vez más, de acuerdo con un sistema de gestión válido que permita el mejoramiento, estableciendo una relación directa entre los procesos de carácter administrativos y académicos. De acuerdo con ello, es importante que exista calidad en: todas las personas que trabajan en la institución, en la información que se entrega y los medios por los cuales se entrega, en los procesos y sistemas. La exclusiva orientación hacia el control de los costos, sin pensar en la calidad del servicios académico, es terminar ofreciendo servicios sin valor y de baja calidad. Por lo tanto, resulta importante realizar en forma constante un análisis de fortalezas y debilidades para corregir desviaciones respecto de los estándares administrativos y pedagógicos. El Sistema de Aseguramiento de la Calidad en educación, exige establecer un sistema de capacitación constante y evaluación de los funcionarios académicos y administrativos, para responder a las exigencias del mercado acorde con los estándares nacionales e internacionales.

Estrategias

1. Participación en todas las formas de acreditación y certificación posibles. Para garantizar el compromiso con la calidad y el mejoramiento institucional.

2. Evaluación cuantitativa y cualitativa de las áreas de desarrollo institucional . Esta estrategia se concretizará principalmente vía la evaluación anual de los planes de acción que cada área posee. Para ello, la institución contará con indicadores de gestión por áreas, que comprenderá no sólo la eficiencia de ellas sino el aporte que cada una realiza al desarrollo, posicionamiento y crecimiento institucional.

3. Fortalecimiento de una gestión que permita la sistematización y estandarización de procedimientos institucionales. Para homogeneizar, agilizar y controlar la eficiencia

P á g i n a | 31


institucional. Esta estrategia se verá concretizada principalmente por la aplicación de un conjunto de procedimientos a nivel nacional.

4. Generación de sistemas de evaluación para directivos, administrativos y docentes. Los procesos de evaluación sistemáticos, que permitan el monitoreo y control eficiente del nivel de logro de gestión de las personas en cada uno de sus estamentos y áreas, permite a la institución contar con información adecuada en la gestión de políticas tendientes a la mantención, promoción, desarrollo y desvinculación de los colaboradores. También, los procesos evaluativos aportan información relevante al análisis institucional integral.

5. Actualización e implementación de la Gestión Académica, para facilitar el logro de las metas institucionales, fortaleciendo el servicio educativo que se entrega y así contribuir en la calidad docente.



2010 2011 2012 2013 2014

1. Resultados Pruebas PSU

a. En el año 2014 el 35% de los estudiantes de 2° ciclo participen del programa de preparación para la PSU y con ello mejorar los resultados de la prueba para ubicarse entre los 3 mejores de sus iguales.

15% 20% 25% 30% 35%

2. Resultados en Pruebas estandarizadas Internas

a. En el año 2014, se logre aplicar en el 100% de los centros de estudios las pruebas estandarizadas por nivel, en los subsectores de Lengua Castellana y Educación Matemática.

20% 40% 60% 80% 100%

b. En el año 2014 los resultados de las pruebas estandarizadas de todos los centros de estudios tengan una aprobación del 60% de los estudiantes por curso.

40% 50% 50% 60% 60%

3. Promedio de notas por curso

a. En el año 2014, el promedio de notas se incremente en un 10% en el 100% de los cursos.

3% 5% 6% 7% 10%

4. Presupuesto operacional

a. En el año 2014 el presupuesto represente una planificación real respecto a los resultados con un margen de error de un 5% con respecto a lo presupuestado.

100% 100% 100% 100% 100%

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5. Cumplimiento con proveedores

a. En el año 2014 con el nuevo sistema SAP, se cumpla con lo proveedores a cabalidad en las fechas estipuladas de pago.

100% 100% 100% 100% 100%

ACCIONES:

1.a.

Preparar a los estudiantes de segundo nivel en PSU de lenguaje y matemáticas. Programar ensayos periódicos de PSU, llevando un registro de los resultados de los

estudiantes para controlar sus avances, estableciendo acciones remediales, cuando estos no se ajusten a lo establecido en la meta.

Ofrecer talleres PSU pagados para enseñar los contenidos específicos de lenguaje y matemáticas establecidos por el DEMRE.

Inscribir a los estudiantes en portales virtuales de PSU (Educar Chile u otros) para ejercitar con ensayos monitoreando sus resultados.

Inscribir a los estudiantes de segundo nivel en los ensayos programados por instituciones de Educación Superior de la región.

Incorporar en los subsectores de lenguaje y matemáticas los contenidos establecidos por el DEMRE que no se contemplan en los programas de estudio, para mejorar los resultados en las pruebas PSU.

2.a.

Supervisar el trabajo de aula, comprobando el cumplimiento de las planificaciones en relación a los programas de estudio de cada nivel y subsector de aprendizaje, verificando la coherencia de los instrumentos evaluativos aplicados.

2.b.

Reforzar los aprendizajes esperados, con el desarrollo de guías de ejercicios, para la obtención de resultados acordes con la meta en la aplicación de las pruebas estandarizadas.

Implementar acciones remediales a partir de los resultados obtenidos en las pruebas estandarizadas.

3.a.

Analizar los resultados obtenidos por los estudiantes en estas pruebas y crear acciones remediales para garantizar el logro de los aprendizajes esperados y los promedios de notas propuestos en la meta.

Crear un plan de reforzamiento para los estudiantes con bajos resultados académicos. Programar talleres de reforzamiento en Lenguaje, Matemáticas, Estudios Sociales y

Ciencias, para los estudiantes con bajos resultados académicos. Informar a los padres y apoderados en relación al rendimiento académico de sus hijos a

través de reuniones y/o entrevistas.

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Metas colegios


2010 2011 2012 2013 2014

1. Resultados Pruebas estandarizadas Externas SIMCE y PSU

a. En el año 2014 los resultados del SIMCE de los 4 colegios en 4° y 8° Básico y 2° Medio logran un promedio sobre los 300 puntos.

25% 50% 75% 100% 100%

b. En el año 2014 se incremente en el 100% de los colegios, el promedio de la PSU llegando a un puntaje promedio de 580 puntos en las pruebas de Lenguaje y Matemática.

25% 50% 75% 100% 100%

2. Resultados en Pruebas estandarizadas Internas

a. En el año 2014 los resultados de las pruebas estandarizadas de todos los colegios tendrán una aprobación del 80% de los estudiantes por curso.

55% 65% 75% 80% 80%

3. Promedio de notas por curso

a. En el año 2014 los promedios de notas por curso en el 100% de los colegios sea de un 6,4 en Primer ciclo Básico, un 6,1 en Segundo Ciclo Básico y 5,7 en Enseñanza Media.

50% 75% 100% 100% 100%

4. Presupuesto operacional

a. En el año 2014 el presupuesto represente una planificación real respecto a los resultados con un margen de error de un 5% con respecto a lo presupuestado.

100% 100% 100% 100% 100%

b. En el año 2014 el presupuesto operacional del 100% de los colegios incorpore los recursos necesarios para las mejoras al modelo educativo.

100% 100% 100% 100% 100%

5. Implementación de proyectos viables

a. Que en cada colegio se implemente anualmente un proyecto, llegando al 2014 con la concreción de un mínimo de 4 proyectos.

100% 100% 100% 100% 100%

6. Resultados de la encuesta de satisfacción

a. En el 2010 los resultados de encuestas de satisfacción, de impacto en la comunidad y de resultados aplicada a alumnos y apoderados del 100% de los colegios muestren una tendencia sobre el 70% de logros.

100% 100% 100% 100% 100%

7. Cumplimiento con proveedores

a. En el año 2014 con el nuevo sistema SAP, se cumpla con los proveedores a cabalidad en las fechas estipuladas de pago.

100% 100% 100% 100% 100%

ACCIONES:

1.a.

Desarrollar talleres en los niveles que rinden la evaluación SIMCE, para adiestrar a los estudiantes en el tipo de instrumento.

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Crear y aplicar instrumentos de evaluaciones, similares al formato SIMCE, en todos los subsectores de aprendizaje, que permitan verificar los estados de avance en los niveles de logro de los estudiantes.

1.b.

Desarrollar actividades que permitan implementar jornadas de difusión para que las instituciones de Educación Superior presenten a nuestros estudiantes su oferta educativa y los procedimientos de admisión.

Crear y aplicar miniensayos y ensayos generales PSU, que permitan verificar los estados de avance en relación a los contenidos establecidos por el DEMRE.

Evaluar los talleres PSU para verificar la efectividad en el adiestramiento de los estudiantes, de acuerdo a los objetivos programados.

2.a.

Elaborar planificaciones Generales y de Trayecto que garanticen el seguimiento permanente de la experiencia de aprendizaje en el aula.

Supervisar permanente el trabajo de aula, comprobando el cumplimiento de las planificaciones.

Realizar reuniones periódicas con los docentes supervisados a fin de retroalimentar fortalezas y debilidades detectadas en la supervisión de aula.

Implementar acciones remediales, con docentes y directivos, a partir de los resultados obtenidos en las pruebas aplicadas el primer y segundo semestre.

3.a.

Analizar los resultados obtenidos por los estudiantes y crear acciones remediales para garantizar el logro de los aprendizajes esperados y los promedios de notas propuestos en la meta.

Programar talleres de reforzamiento en Lenguaje y Matemáticas, para los estudiantes con bajos resultados académicos.

Crear planes remediales para atender a los estudiantes que mantengan recurrentemente bajos resultados, los que pueden desarrollarse a través de un trabajo específico con un profesor determinado y otras alternativas propuestas por el colegio.

5.a.

Elaborar programa de intervención en el subsector de Educación Matemática, que involucre a todos los niveles, que diga relación con la problematización, para desarrollar en los estudiantes la capacidad de solucionar problemas.

Evaluar la aplicación de programa de intervención en el subsector de Educación Matemática.

Recopilar información de los proyectos a nivel gubernamental y privado factibles de desarrollar por la unidad educativa.

Seleccionar y elaborar proyecto(s) ajustándose a los formatos y tiempos establecidos en las bases.

Seguimiento y evaluación a partir del criterio establecido en las bases en función de la participación en futuros proyectos.

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Analizar por departamentos o subsector de aprendizaje las oportunidades que permitan formular proyectos que fomente el desarrollo integral de los estudiantes.

Implementar proyectos de mejoramiento pedagógico en los diferentes subsectores de aprendizaje y de acuerdo a las necesidades de cada establecimiento.

6.a.

Analizar con todos los estamentos las deficiencias detectadas en la encuesta de satisfacción, seleccionado aquellas que son prioritarias.

Elaborar un Plan de Mejora que permita desarrollar acciones tendientes a revertir las deficiencias detectadas.

Implementar, con los estamentos que corresponda, el Plan de Mejora basado en los resultados detectados en la encuesta de satisfacción.

E. MEJORAR LA GESTIÓN INTEGRAL DE RR.HH.

En un mercado competitivo como el actual, el capital humano y la gestión para su desarrollo son los elementos diferenciadores de una organización. Por eso, es clave contar con una completa gestión de los recursos humanos, es decir, saber a quién contratar, entrenar y qué competencias potenciar en los empleados para que desempeñen mejor sus labores y aporten valor al negocio. Las empresas deben disponer de una nueva visión que deje atrás el concepto de gestión de RR.HH. basado sólo en el pago de las remuneraciones, porque eso no aporta valor ni aborda una adecuada solución.

Estrategias

1. Dar un gran énfasis en programas de capacitación, con miras a mejorar las competencias laborales de todo el personal, en concordancia a sus funciones.

2. Utilizando los recursos institucionales, o bien gestionando nuevos beneficios, con el fin de establecer un plan de incentivos no remuneracionales a los funcionarios destacados en sus labores.

3. Instaurar un clima organizacional adecuado con el desarrollo de distintas acciones que permita retener y mantener al personal calificado y comprometido con la institución.

4. Cumplir con un sistema de selección del personal de manera objetiva , de acuerdo a las exigencias institucionales establecidas, centrado en las competencias y experiencias laborales en función del cargo disponible.

5. Evaluación de desempeño. Para garantizar la idoneidad de los cargos, continuar con la aplicación de instrumentos de evaluación, de acuerdo a los procedimientos establecidos institucionalmente.

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2010 2011 2012 2013 2014

1. Capacitacióna. En el año 2014, el 100% del personal de los

centros de estudios esté capacitado en el área que le corresponda dando énfasis en EDA.

30% 50% 80% 90% 100%

2. Incentivos

a. Anualmente se premie al funcionario mejor evaluado de todo los estamentos del 100% de los centros de estudio con un reconocimiento (un fin de semana en algún complejo recreativo de La CCAF La Araucana) de acuerdo a la evaluación realiza por el equipo directivo, los alumnos y apoderados.

100% 100% 100% 100% 100%

b. Anualmente se logre apoyar a 2 docentes por cada centro de estudio que se destaquen por su motivación y aporte al Centro con perfeccionamiento externo.

100% 100% 100% 100% 100%

3. Retención y mantención del personal calificado

a. Todos los años se evalúen las competencias del personal y, de acuerdo a los resultados, se mantenga al 100% del personal calificado.

100% 100% 100% 100% 100%

4. Procesos de selección

a. Que anualmente se apliquen al 100% de las nuevas contrataciones en todos los centros de estudio, las políticas instauradas de selección del personal, acorde con el manual de procedimiento, garantizando la idoneidad para la permanencia en el cargo evitando la rotación.

100% 100% 100% 100% 100%

5. Procesos de evaluación de desempeño

a. En el año 2014, estén implementados en su totalidad los sistemas de evaluación acordes a la realidad de los Centros de Adultos con un 70% de logros.

50% 60% 70% 70% 70%

ACCIONES:

1.a.

Elaborar de plan de capacitación anual para los funcionarios de la unidad educativa de acuerdo a los requerimientos en el desempeño de sus funciones y de las necesidades detectadas.

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Solicitar aprobación a Dirección Académica del Plan de Capacitación en función de los recursos disponibles y de los temas propuestos.

Evaluar en terreno a los funcionarios capacitados en relación a los logros esperados en el desempeño de sus funciones.

2.a.

Definir criterios y/o instrumento para la evaluación de los funcionarios, con el objetivo de otorgar un reconocimiento al mejor evaluado.


2.b.

Definir criterios y/o instrumento para la evaluación de dos (2) docentes destacados, con el objetivo de premiarlos con un perfeccionamiento en relación a su función.


3.a.

Aplicar una evaluación de competencias de los funcionarios. Informar los resultados a cada funcionario y establecer compromisos cuando

corresponda. Elaborar un plan de capacitación anual de acuerdo a resultados de evaluación de

desempeño.

4.a.

Cumplir los procedimientos establecidos para la contratación de personal docente. Monitorear el desempeño del funcionario, garantizando su idoneidad y la permanencia

en el cargo.

5.a.

Informar los procedimientos y características de la evaluación de desempeño a todos los estamentos de la unidad educativa.

Informar los resultados a cada funcionario y establecer compromisos cuando corresponda.

Elaborar un plan de capacitación anual de acuerdo a resultados de evaluación de desempeño.

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Metas colegios


2010 2011 2012 2013 2014

1. Capacitación

a. En el año 2014, el 100% del personal de los colegios esté capacitado en el área que le corresponda, dando énfasis en el desarrollo de los principios del modelo educativo.

30% 50% 80% 90% 100%

2. Incentivos

a. Anualmente se premie al funcionario mejor evaluado de todo los estamentos del 100% de los colegios con un reconocimiento (un fin de semana en algún complejo recreativo de La CCAF La Araucana) de acuerdo a la evaluación realiza por el equipo directivo, los alumnos y apoderados.

100% 100% 100% 100% 100%

b. Anualmente se apoye a 2 docentes por cada colegio que se destaquen por su motivación y aporte al establecimiento, con perfeccionamiento externo.

100% 100% 100% 100% 100%

3. Retención y mantención del personal calificado

a. Anualmente se evalúen las competencias del personal y, de acuerdo a los resultados, se mantenga al 100% del personal calificado.

100% 100% 100% 100% 100%

4. Procesos de selección

a. Anualmente se apliquen al 100% de las nuevas contrataciones en todos los colegios, las políticas instauradas de selección del personal, acorde con el manual de procedimiento, garantizando la idoneidad para la permanencia en el cargo evitando la rotación.

100% 100% 100% 100% 100%

5. Procesos de evaluación de desempeño

a. En el año 2014, estén implementados en su totalidad los sistemas de evaluación acordes a la realidad de los colegios.

60% 70% 80% 90% 100%

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ACCIONES:

1.a.

Elaborar un plan de capacitación anual de acuerdo a las necesidades detectadas en cada establecimiento.

Solicitar aprobación a Dirección Académica del Plan de Capacitación en función de los recursos disponibles y de los temas propuestos.

Evaluar en terreno a los funcionarios capacitados en relación a los logros esperados en el desempeño de sus funciones.

2.a.


2.b.


3.a.

Aplicar una evaluación de competencias de los funcionarios. Informar los resultados a cada funcionario y establecer compromisos cuando

corresponda. Elaborar un plan de capacitación anual de acuerdo a resultados de evaluación de

desempeño.

4.a.

Cumplir los procedimientos establecidos para la contratación de personal docente. Monitorear el desempeño del funcionario, garantizando su idoneidad y la permanencia

en el cargo.

5.a.

Informar los procedimientos y características de la evaluación de desempeño a todos los estamentos de la unidad educativa.

Informar los resultados a cada funcionario y establecer compromisos cuando corresponda.

Elaborar un plan de capacitación anual de acuerdo a resultados de evaluación de desempeño.

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5. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

La implementación estratégica tiene relación con la forma adecuada que usa la institución para ensamblar cada parte del plan estratégico en cada departamento, en cada proceso y en cada persona.

Para el éxito de esta etapa es importante tomar en cuenta lo siguiente:

Establecer un presupuesto que contemple todas las actividades . Esto significa que cada departamento y cada unidad educativa debe tener un presupuesto asociado a indicadores o herramientas de control.

Instalar sistemas de apoyo administrativo y docente. Los sistemas de apoyo deben ser consistentes con los objetivos del plan y deben estar amparados en políticas y procedimientos claros.

Diseño de incentivos relacionados con los objetivos del plan. Es un plan de motivación institucional para que los administrativos y docentes de su mejor esfuerzo para la concreción del plan

Modelar la cultura organizacional. Crear un clima laboral que apoye el plan y que esté acompañado de los valores institucionales. Es una tarea de los directivos y jefes que debe estar diseñada desde un principio para dar consistencia en el proceso.

Plan comunicacional. El plan debe ser comunicado en la forma y con la profundidad que se requiera, en cada departamento, unidad o persona.

Liderazgo estratégico. El plan es un esfuerzo de corto, mediano y largo plazo, lo que requiere de líderes que mantengan el ánimo, la motivación y la claridad mental para sostener al grupo humano que depende de su gestión.

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5.1. PLAN COMUNICACIONAL

Fundamentación

En una época como la actual, donde priman los resultados, es necesario que haya claridad en los procesos, procedimientos y objetivos, es allí dónde se hace necesario que toda institución educativa que pretende mostrar buenos resultados y la entrega de un servicio de calidad, no sólo tenga buenos proyectos, planes de estudios, planta física, docentes capacitados y un directivo que ejerza un adecuado liderazgo, sino también disponga de un mecanismo de comunicación estratégica que permita contribuir al éxito organizacional, otorgando mayor claridad, sentido y eficacia a lo que se pretende comunicar, lo que claramente contribuirá a que el cumplimiento del Plan Estratégico Institucional resulte ser una tarea posible de lograr.

En consecuencia, es necesario implementar un Plan Comunicacional para potenciar la imagen institucional a nivel nacional y facilitar la comunicación interna, estableciendo un lenguaje común al interior de la organización que posibilite el logro de la misión, visión, objetivos y principios institucionales, establecidos en el Plan estratégico Institucional, como así también favorecer una mejor comunicación con el exterior, dando a conocer a la institución y como consecuencia de ello captar nuevos clientes.

Dentro del plan comunicacional se validará la imagen corporativa de SELA, para lograr su consolidación desde la Matriz hacia el modelo.

Para ello existe una planificación, un diseño y un desarrollo, para llegar a la implantación donde se desglosan las campañas direccionadas para cada colegio y centro de estudios y la validación como “Matriz” de la Sociedad Educacional La Araucana.

Una política de comunicaciones y de imagen dará como resultado la optimización de su potencial global, al trabajar con sucursales y regiones para dar énfasis en el ámbito educacional como por ejemplo en fidelización e incorporación como una corriente de entrada para la demanda.

Descripción o Análisis de la Situación:

La Sociedad Educacional La Araucana, dentro del marco de la implementación de su Plan Estratégico Institucional 2010-2014, implementará un Plan Comunicacional, para darse a conocer a la comunidad, captar potenciales clientes y mantener comunicados a todos los miembros de la organización en función del éxito Plan Estratégico Institucional.

El Plan Comunicacional interno pretende contribuir a facilitar la comunicación, estableciendo un lenguaje homogéneo y formal, entre todos miembros de la organización: padres y apoderados, personal directivo, docente y asistentes de la educación de las distintas unidades educativas de SELA.

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El Plan Comunicacional externo, permitirá dar a conocer a la comunidad las características distintivas del servicio educacional, que imparte la institución en sus distintas modalidades, a través de los diferentes medios de comunicación, que permitirá un mejor posicionamiento en la industria de la educación, posibilitando así captar la atención y el interés de nuestros potenciales clientes: estudiantes, padres y apoderados que actualmente reciben servicios educacionales de parte de nuestros competidores directos.

En consecuencia, el Plan Comunicacional que SELA operacionalizará es entendido como un instrumento que engloba el programa comunicativo de corto, mediano y largo plazo, y que recoge metas, estrategias, mensajes básicos, acciones, cronograma, presupuesto y métodos de evaluación y cuya finalidad es coordinar y supervisar la optimización de la estrategia de imagen y comunicación de SELA, así como de diseñar las líneas de una gestión informativa y comunicativa específica para nuestra organización.

A. OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN:

Objetivos generales:

A nivel Interno:

Construir canales de comunicación de carácter permanente que favorezcan y regulen la información ascendente, descendente y horizontal en la organización, aumentando el sentido de pertenencia, trabajo en equipo y responsabilidad individual para alcanzar las metas institucionales.

A nivel Externo:

Posicionar la imagen de la empresa SELA, en la comunidad local y nacional, a través de distintas estrategias de marketing que permitan dar a conocer las características distintivas de la organización, para interesar y atraer a nuevos clientes con la oferta educativa innovadora de la empresa.

Objetivos Específicos:

A nivel Interno:

Lograr que el 100% de los funcionarios de SELA, desde sus respectivos puestos de trabajo, conozcan, manejen y apliquen el plan de comunicación institucional, alcanzando un lenguaje común a nivel de empresa, como así también el compromiso y empoderamiento de los principios e ideas institucionales establecidas en el Plan Estratégico.

Lograr que el 100% de los clientes directos, alumnos(as) y apoderados se comuniquen de manera permanente y por los canales institucionalmente establecidos por nuestra organización, a fin de favorecer la identificación con su unidad educativa y verificando el nivel de satisfacción con el servicio entregado por nuestra institución.

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A nivel Externo:

Lograr un aumento de un 10% de los clientes directos en cada una de las unidades educativas de SELA a consecuencia de la implementación de estrategias de marketing establecidas en el Plan Comunicacional de nuestra empresa.

Lograr posicionar la imagen de la empresa SELA en la comunidad local, llegando a que el 80% de los nuevos clientes conozcan antes de su ingreso a las unidades educativas de SELA, las características distintivas.

B. DETERMINACIÓN DE PÚBLICO OBJETIVO:

A nivel Interno:

La población objetivo a la que está dirigido el Plan Comunicacional está conformada por los clientes directos: estudiantes, docentes, directivos y asistentes de la educación de los distintos colegios y centros de estudios dependientes de SELA a nivel nacional.

A nivel Externo

La población objetivo a la que está dirigido el Plan Comunicacional la conforma la comunidad local, donde se encuentre ubicada alguna unidad educativa de SELA, orientada a los potenciales clientes que requieren del servicio educativo: estudiantes, padres y apoderados que inician sus estudios o aquellos que se encuentran recibiendo este servicio en otra institución y a nivel nacional dirigida a las empresas para nivelar estudio a sus trabajadores.

C. IDEAS A TRANSMITIR A TRAVÉS DEL PLAN COMUNICACIONAL:

A nivel Interno:

La Visión, Misión, objetivos, principios institucionales del Plan estratégico institucional 2010-2014.

Las Metas para dar cumplimiento al plan estratégico.

Las acciones a implementar para el cumplimiento de las metas definidas en el Plan estratégico institucional.

A nivel Externo:

La Imagen institucional

Los fundamentos que inspiran a la institución: Visión, Misión, objetivos y principios.

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Las Características del servicio entregado (infraestructura de las unidades educativas, jornada de atención, aranceles, características del cuerpo docente y de los estudiantes que se atienden, los logros alcanzados, entre otros).

D. MEDIOS A UTILIZAR EN EL PLAN DE COMUNICACIÓN:

A nivel Interno:

Comunicación Verbal, a través de entrevistas o encuentros personales y uso de teléfono.

Comunicación Escrita, a través de paneles de anuncios o diario mural, uso de correos electrónicos y medios digitales como página WEB y foros institucionales.

Jornadas o reuniones informativas, reflexión, evaluación y toma de decisiones con los distintos clientes (alumnos, padres y apoderados).

Jornadas o reuniones informativas, de capacitación, reflexión, evaluación y toma de decisiones con los distintos actores (directivos, equipos directivos, docentes y personal de las unidades educativas de SELA).

Recursos Audiovisuales

A nivel Externo:

Comunicación Escrita a través de: lienzos institucionales, volantes de difusión, folletos institucionales, Página WEB, correo electrónico, anuncios en diarios y revistas locales.

Recursos Audiovisuales como lo son los medios de comunicación masiva: televisión y radios.

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SELA Plan Estratégico 2010 2014

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