SELECCIÓN DE PERSONAL

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En los últimos años se ha producido una proliferación de academias o ins-titutos especializados que han ofre-

cido estudios de mayor o menor duración, algunos de 1 a 3 años y otros de menos de 200 horas lectivas, que ha nutrido de “pro-fesionales” de perfil medio o bajo al sector de la tecnología.

Todo esto ha tenido como consecuencia que, ante la alta demanda de profesionales de áreas tecnológicas, se haya recurrido a todo

tipo de estudios y profesiones para alimentar la “voracidad del mercado”.

Recientemente escuché en la radio a una mujer cuyo hijo quería ser periodista, pe-ro no había obtenido la nota necesaria. El locutor le dijo que estuviese tranquila ya que no importaban mucho los estudios que tuviera el chico sino que metiera la cabe-za de una manera u otra en un medio de comunicación. Y además puso como ejem-plo a los “tertulianos” de los programas de corazón, cuyos estudios son desconocidos por todos.

Todas estas personas, que denominaremos “tecnólogos” son ahora mismo uno de los perfiles profesionales más solicitados del mercado. Baste echar un vistazo a algunos datos:

• Se estima que existe en España un déficit de estos profesionales cercano a 25.000 puestos de trabajo

• El 58 por ciento de los estudiantes de In-geniería, Informática, Telecomunicaciones e Industrial encuentran trabajo antes de finalizar la carrera

• Algunos estudios aseguran que en los próximos 5 años se van a necesitar 30.000 titulados en estas carreras

Autor: LARGO, Ángel.

Título: Selección de personal de perfiles tecnológicos.

Fuente: Capital Humano, nº 226, Extra Selección y Desarrollo, pág. 56. Noviembre, 2008.

Resumen: Ángel Largo reflexiona sobre la necesidad de enfrentarnos a una realidad incuestiona-ble: en los próximos años, el déficit de profesionales tecnológicos va a seguir aumentando de forma dramática. No se trata de sacar personal cualificado de donde no lo hay, aunque abrirnos al mercado laboral exterior podría subsanar el problema, sino de mejorar la adaptación de los perfiles a la oferta existente. Si desde el proceso de selección se logra esta adaptación, en opinión de Largo, “seguro que disminuiremos el índice de rotación de los profesionales técnicos y lograremos mayor nivel de satisfacción y adecuación entre personas y empresas”.

Descriptores: Selección de Personal / Perfiles Tecnológicos / Marketing de RR.HH. / Déficit de Profesionales.

FICHA TÉCNICA

Selección de personal de perfiles tecnológicos

Bajo la denominación “perfiles tecnológicos” hemos agrupado tradicionalmente al personal con estudios infor-máticos, bien sea una ingeniería o bien, últimamente, también a las personas que han cursado una FP Profe-sional especializada en informática. Debemos entender por “perfiles tecnológicos” todas aquellas personas que trabajan o están relacionados directamente con el mundo de la tecnología. Bajo esta agrupación, además de los informáticos, encontramos ingenieros de telecomunicaciones, ingenieros industriales o incluso matemáticos.

ÁNGEL LARGO, socio-director de Solutio Consultores, Consultora de RR.HH. especializada en Selección de Perfiles Tecnológicos desde 1998

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• En 2007, la Universidad Politécnica de Madrid recibió 961 solicitudes de empleo

Las primeras conclusiones que saco de todos estos datos son:

• Ante la necesidad de perfiles tecnológicos estamos “sacando” a las personas de la universidad e incorporándolas al mundo laboral antes de que finalicen su forma-ción académica y también humana. ¿Se plantea esta situación en otras profesio-nes? ¿Se imaginan que un licenciado en Derecho empezara a ejercer sin haber aca-bado sus estudios? ¿Se pondría en manos de un estudiante de 4º año de medicina? Este déficit de conocimientos provocado por la urgencia están pasando factura según van avanzando las carreras profe-sionales de personas que no han llegado a finalizar sus estudios universitarios. En-contrando luego una problemática a partir de puestos con capacidad de decisión.

• La incorporación como “Tecnólogos” de personas que no han recibido una forma-ción técnica con anterioridad (llámese For-mación Profesional Informática o estudios universitarios) se está concretando en la incorporación al mercado laboral tecno-lógico de perfiles profesionales con poca base e, incluso, poca motivación por su

carrera profesional, viendo en la tecnolo-gía una salida laboral “fácil” para conse-guir una retribución más o menos buena y con facilidad de ir creciendo en pocos años. Con apenas unas cuantas horas de formación nos encontramos que los per-files que ejecutan los proyectos tecnológi-cos (programadores, desarrolladores, ope-radores…) tienen una escasa formación técnica y vienen con un bagaje profesional y académico muchas veces no relacionado con el mundo de la Tecnología.

• Las universidades no dan a vasto para “producir” suficiente número de ingenie-ros para satisfacer la demanda laboral. Por lo que cualquier ingeniero que termine, o bien esté en sus últimos años de estudios, será fácilmente absorbido por el merca-do sin apenas dificultades para él. En es-te sentido, el premio es menor para los más cualificados, ya que al no existir una competencia real, simplemente se trata de “escoger” entre un proyecto u otro de mayor o menor nivel de cualificación.

Según los datos de los últimos 10 años, la permanencia

máxima de un profesional de la tecnología en una

empresa suele estar entre los 3 ó 4 años

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• Este déficit de profesionales que va in crescendo nos va a enfrentar a un pa-norama donde se concede responsabi-lidad rápidamente a personas con corta trayectoria profesional, encontrándonos con perfiles con un escaso bagaje de años que tienen que liderar equipos y tomar decisiones estratégicas en los proyectos tecnológicos.

¿CÓMO AFRONTAN ESTOS PROFESIONALES UN PROCESO DE SELECCIÓN?

Cuando nos encontramos con un panorama como este, donde existe más oferta de pues-tos de trabajo que candidatos, la circunstancia cambia con respecto a un proceso de selec-ción tradicional. El candidato suele encontrar-se con varias ofertas de empleo y este es, la mayoría de las veces, quien decide qué oferta escoge, según su criterio y valores personales. Los parámetros que con más frecuencia son decisorios son la oferta de mayor retribución económica; el prestigio y la imagen de la compañía; el tipo de proyecto y el valor que pueda aportar a la persona; las condiciones en cuanto a horarios, ubicación del centro de trabajo, accesibilidad, etc.; y la trayectoria de carrera profesional a corto plazo.

Hemos de hacer hincapié en algo que no se nos puede escapar. Según los datos de los

últimos 10 años, la permanencia de estos profesionales en las empresas suele estar entre los 3 ó 4 años como máximo. Es decir, un profesional de la tecnología es consciente que su ciclo en una empresa va a concluir en poco tiempo y que va ir saltando de una entidad a otra según los criterios que utilice en cada momento.

Es por esto que la mayoría de los candidatos suelen dar gran valor al proyecto tecnológico al cual se van a incorporar en cada momento, ya que son conscientes de que va a marcar su ciclo en la compañía. O sea, a la mayoría de los candidatos les importa el “proyecto ac-tual”, aunque tenga una fecha de caducidad concreta, ya que es en ese reto donde van a querer desarrollarse tanto profesional como personalmente. Si a esto unimos el prestigio de la empresa que le ofrece el objetivo y la posibilidad de una carrera profesional a cor-to plazo, esto hará mucho mas atractiva la oferta de trabajo para el candidato.

¿CÓMO ENFOCAMOS UN PROCESO DE SELECCIÓN DE ESTE PERFIL?

Lo primero es ser conscientes de que nues-tros candidatos, independientemente de su mayor o menor cualificación, van a elegir entre varias ofertas, por lo que es aquí donde tenemos que brindarles un proyecto acorde con sus criterios de elección.

Es aquí donde toma importancia el “Mar-keting de Recursos Humanos” donde la presentación de la compañía, los datos del proyecto concreto y las posibilidades de de-sarrollo profesional se tornan en decisivas a la hora de poder “convencer” al candidato de que elija nuestra propuesta.

Es aquí donde el concepto “seleccionar” cambia por el de “captar” profesionales. Los que nos dedicamos a seleccionar per-files tecnológicos tenemos la sensación de que intentamos “convencer” de que nuestra propuesta es la más adecuada.

Es importante que, aunque la persona se de-cida por otra oferta, se vaya con una buena imagen de nuestra compañía y lo que le po-demos ofrecer en un futuro, ya que es muy probable que nuestros caminos vuelvan a encontrarse a corto plazo.

Bajo este panorama, la metodología de selección de estos perfiles se basa más

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en “valores personales” del individuo con respecto a los que espera la empresa que los contrate. Es decir, ver si se adaptan las competencias del candidato con las de la empresa que lo demanda. Pasan a un se-gundo plano las competencias y habilidades técnicas, ya que si el candidato no domina la tecnología se va a observar rápidamente en la entrevista técnica; o bien, si por cualquier motivo pasase ese filtro, en el mismo pues-to de trabajo. En estos casos, el exagerar, incluso mentir, sobre las habilidades técni-cas que no se poseen deja al descubierto al candidato rápidamente y hace que sea contraproducente para él en futuros proce-sos de selección.

Los criterios para ver si un candidato se adapta o no a un perfil de una compañía no tienen por qué ser coincidentes. Por ejem-plo, hay empresas que ante la premura o el retraso en un proyecto se pueden permitir aumentar la retribución a un profesional con tal de sacar el trabajo adelante, ya que los retrasos acumulados pueden llegar a ser mu-cho mas costosos. Si eso es coincidente con el candidato que quiere la mayor retribución posible a corto plazo y además coinciden las habilidades técnicas requeridas, tenemos una buena adaptación candidato/empresa.

Hay otros candidatos que se mueven a pro-yectos que ellos consideran interesantes y que les aportan aprendizaje tanto técnico como profesional y saben que después de ese proyecto van a poder aspirar a puestos de mayor responsabilidad o recorrido. Las empresas que tienen un valor añadido en sus proyectos deben utilizar esta baza para poder captar el mayor talento posible.

Por todo esto desde RR.HH. debemos captar o averiguar claramente cuáles son los cri-terios de cada candidato para poder elegir entre las ofertas que tengamos disponibles, sin tener prejuicios ni emitir juicios de valor que no nos ayudarán en nuestro trabajo. Es posible que en ese momento no tengamos ningún puesto o proyecto que se adapte a los valores del candidato, no olvidemos que,

probablemente, más adelante podamos te-ner algún que otro puesto que sí se adapte a su perfil.

Si ofrecemos un puesto con una carrera pro-fesional a corto plazo, también es importan-te que identifiquemos el potencial necesa-rio del candidato para poder adaptarse en tiempo record a responsabilidades, tanto a nivel técnico como a nivel personal.

También es frecuente encontrar puestos que requieren de una continuidad mínima para llevar a cabo el proyecto y las empresas no pueden permitirse el lujo de que una persona les deje en una fase crítica. En un mercado laboral donde el índice de rotación supera el 20 por ciento, el poder detectar la capacidad de fidelidad que puede tener una persona respecto a un proyecto es básico para las empresas. El reto de los profesionales de RR.HH. que seleccionan este tipo de perfiles es el poder detectar el nivel de implicación y motivación con respecto al proyecto. Por eso asesoramos a las empresas que no se preci-piten en elegir candidatos que se adapten técnicamente únicamente por una premura de tiempos, ya que si la persona no es la ade-cuada, seguramente provoque una rotación que será mucho mas perjudicial para los inte-reses de la compañía. Se trata de solucionar la situación inmediata sin olvidar el corto ni el medio. En resumen, por muy urgente que sea, es peor tratar de adaptar a un candida-to a un perfil profesional por urgencia que posponer la cobertura del puesto hasta dar con la persona idónea. “Lo necesitábamos ayer” es una de las frases mas repetidas en el sector tecnológico. Esto provoca muchas veces que se tomen decisiones precipitadas que provoca nuevos retrasos en los proyec-tos, bien por rotación, escasa adaptación o simplemente porque no se alcanza el nivel técnico mínimo exigido.

Todo esto repercute en los plazos a los que nos enfrentamos en RR.HH. para la búsque-da de profesionales tecnológicos.

Otra de las dificultades en este tipo de pro-cesos es el obstáculo que supone que el responsable directo del puesto, que nor-malmente suele ser una persona con for-mación y experiencia técnica, nos detalle bastante bien los requisitos técnicos pero no hace hincapié en las competencias per-sonales, que son las que a posteriori van a resultar decisivas a la hora de acometer

Ante la necesidad de perfiles tecnológicos

estamos “sacando” a las personas de la universidad

e incorporándolas al mundo laboral antes de

que finalicen su formación académica y también humana

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decisiones respecto a la persona que ya he-mos contratado. Es labor de los profesio-nales de RR.HH. ayudar y convencer para que el responsable del puesto nos detalle, al máximo posible, esas competencias que van a resultar clave a la hora de predecir un mejor desempeño futuro del candidato en el puesto de trabajo, así como su nivel de motivación. Es responsabilidad de los Técni-cos de Recursos Humanos transmitir parte de nuestro conocimiento y experiencia a los mandos y responsables de áreas técnicas que no reparan en que pueden llegar a te-ner algunas circunstancias que en el futuro dificulten el desempeño de la actividad en el proyecto por parte de las personas seleccio-nadas. Gran parte del éxito de un proceso de selección de perfiles tecnológicos está en esta fase de concienciación y plasmación de las competencias personales requeridas.

Ante esto, desde RR.HH. debemos transmitir a nuestro cliente que la precipitación en la decisión le puede costar mucho más caro que el poder escoger un perfil adecuado a las circunstancias del proyecto. Este proceso de concienciación es tan importante como

el de la búsqueda. Aun así, los que nos de-dicamos a esto, estamos acostumbrados a trabajar con plazos de urgencia, con el clien-te “encima” de nosotros constantemente. El transmitir los “pros y contras” con respecto a la adaptación del candidato respecto al perfil profesional requerido es un ejercicio de res-ponsabilidad que nos compete. No se trata de “vender” a los candidatos sino de ver si la adaptación con respecto al perfil es lo más cercano a lo idóneo y, además, poder iden-tificar cuáles pueden ser las posibles pegas que nos encontremos para estar preparados y combatirlas, si fuera el caso. Por ejemplo, si identificamos que una persona se mue-ve a otro puesto por motivos únicamente económicos, debemos ser conscientes de que siempre podrá volver a abandonar un proyecto por una oferta superior. Aunque lográsemos sacar un compromiso de estabili-dad a esa persona, éste no será real si hemos detectado que sus motivos de cambio son únicamente económicos. Si esto es asumible por parte de la empresa, estupendo, pero si no se pueden permitir una rotación inespe-rada deberían reflexionar sobre si decantarse o no por ese candidato.

Ante la escasez de profesionales, uno de los retos que las empresas deberán afron-tar en los próximos tiempos es la posibilidad de ofrecer facilidades para que personas de distintos ámbitos geográficos se aproximen a los lugares donde se realizan los proyectos tecnológicos más importantes.

En un mercado laboral donde el índice de rotación

supera el 20 por ciento, el poder detectar la

capacidad de fidelidad de un profesional

es un factor esencial para las empresas

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