Seleccion de recursos humanos Copia.docx

Tabla de contenidoSelección de recursos humanos 1

El contexto de la organización 2

El contexto del puesto de trabajo 2

El candidato al puesto 2

Selección interna 2

Razón de selección 2

Tipos de predictores o modelos de selección 2

Enfoque del predictor único 3

Enfoque de predictores múltiples 3

Enfoque de no compensación predictor múltiple 3

Modelo de puntos de corte múltiple 3

Modelo de salto de vallas 3

Enfoque compensatorio de predictores múltiples 3

Enfoque combinado de predictores 3

Conocimientos teóricos y prácticos 2

Aptitudes de los candidatos 2

Actitudes de los candidatos 2

Pruebas escritas de selección2

Pruebas objetivas 3

Pruebas de aptitud 3

Pruebas psicomotoras 3

Pruebas de competencia personal 3

Pruebas de competencia interpersonal 3

Pruebas de logro 3

Pruebas de logro lápiz y papel 3

Simulación del trabajo 2

La validez de las pruebas 2

La entrevista 2

Secuencia de la entrevista 2

Preparación 2

Recepción 2

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Selección de recursos humanos 2012

Presentación del entrevistador y de la empresa 2

Presentación del puesto de trabajo 2

Agenda de la entrevista2

Formación básica superior y especifica 2

Experiencia profesional 2

Proceso futuro 2

Preguntas 2

Despedida 2

Recapitulación 2

Verificación de antecedentes 2

La evaluación médica 2

La selección 2

El periodo de prueba 2

Desafíos, proceso de selección, retroalimentación 2

Referencias bibliográficas 2

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SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

A través de los años se ha impuesto la necesidad de realizar de una forma sistemática la ocupación de un puesto de trabajo.

La razón es clara, y está fijada por la elección de personas no adecuadas para la exigencia del trabajo que daban lugar a fallos en el mismo, absentismos, bajas rotaciones, mal clima de trabajo, poca satisfacción laboral, etc., que incidían negativamente en la productividad.

Actualmente cada vez más se le da importancia a este proceso, ya que ha quedado patente de su utilidad y sus éxitos, y como estos se han traducido en mejoras para la productividad de la empresa en general. Este proceso suele llevarse a cabo por:

a) Consultoras especializadas, sobre todo las grandes empresas donde suelen buscar talentos con mayor objetividad de diferentes partes tanto del país.

b) También llevados a cabo por la propia empresa, por el departamento de recursos humanos y en general es más habitual en las pequeñas y medianas empresas.

En el proceso de los recursos humanos, la elección de la persona idónea para el cargo a desempeñar en la organización, tiene dos partes importantes en la práctica, la primera de ellas corresponde principalmente al reclutamiento, el cual consiste en la divulgación a través de varias técnicas, de la vacante existente, de manera selectiva para el personal que esté interesado en participar en la convocatoria, y que cumpla con una serie de requisitos mínimos que la exigencia del cargo; por otra parte, está la selección de personal, que es una actividad de filtro de los candidatos, para hacer la clasificación de los aspirantes más adecuados, es decir, aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. Con esta última etapa se pretende obtener el objetivo específico que es hacer la escogencia más adecuada para satisfacer las necesidades de la organización.

Con el fin de garantizar el éxito de la orientación y selección del personal, el responsable por la selección de los recursos humanos debe recoger información clara y precisa sobre tres parámetros determinantes, los cuales representan la esencia del proceso de selección. Esta información describiremos a continuación.

“El hombre es un organismo complejo y no existe un método sencillo para evaluarlo. La tarea de evaluar se complica aún más cuando se trata de hacer una gestión integral de recursos humanos, por el hecho que el ‘buen candidato’, en términos absolutos, no existe. Una persona solo es un buen candidato si se le coloca en una tarea profesional que satisfaga sus necesidades utilice sus capacidades y formación, y le estimule a alcanzar un puesto

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acorde a su nivel óptimo de capacidad. La adaptación de los candidatos (empleados….) al puesto de trabajo resulta, pues, de la mayor importancia”.

Pasos en el proceso de selección.

1. EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN.

Para realizar el proceso de selección de personal debemos tener información precisa de cuál es el contexto en el que se encuentra la organización, y este lo podemos describir como la orientación de la estrategia de la empresa, la normativa que regula la selección de personas, el mercado de trabajo y las opciones de puestos de trabajo disponibles. La estrategia de la organización nos servirá como guía para determinar cuál es el tipo de personas que necesitamos en nuestra empresa. Por lo tanto las competencias, conocimientos y capacidades para el desarrollo de la estrategia, nos deberán servir como guía para la elección del individuo. La información del mercado, nos da una guía de cómo se encuentra valorado económicamente el puesto o cargo que ocupara el aspirante. La normativa de trabajo nos mostrara como debemos realizar el proceso de selección, ya que nos enseñara la información relativa en cuanto a discriminación en el trabajo.

Para determinar quien se selecciona y coloca en un puesto de trabajo, hay que conocer primero que puestos de trabajo hay vacantes. Esto puede realizarse a través de la

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Decisión de contratación.

Descripción realista del puesto.

Entrevista con el Jefe directo.

Examen médico.

Verificación de datos y referencias.

Entrevista de selección.

Pruebas de idoneidad.

Recepcion preliminar de solicitudes

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programación y planificación de los recursos humanos o bien por la petición directa de los responsables de personas dentro de la organización y que estén debidamente autorizados para hacerlo. Si no se realiza una adecuada planificación de recursos humanos, las necesidades de personal no se percibirán hasta que se produzca la vacante y en consecuencia de ello, se puede generar la urgencia a la necesidad de hacer el proceso de selección.

Es importante señalar a los aspirantes a ocupar los puestos de trabajo, las características de la organización en cuanto a cultura valores y estrategia, esto con el fin que ellos puedan asimilar si estas se adecuan a sus preferencias, intereses y rasgos de personalidad.

2. EL CONTEXTO DEL PUESTO DE TRABAJO.

Con la finalidad que los candidatos puedan elegir si su futuro está acorde en la organización, deben conocer bajo las circunstancias a las cuales se someterán en el puesto de trabajo, estas deben ser en el contexto del mismo, y deben ser señaladas antes de su ingreso, tal información debe contener las condiciones físicas, la presión a las cual será sometido, el horario y el lugar donde será llevado a cabo.

En general es recomendable dar al candidato información relevante a su puesto de trabajo, con lo cual podríamos ayudar al aspirante a ver si sus preferencias están acordes con lo que está brindando la organización en el cargo, así mismo es necesario informar los criterios de rendimiento, y lo que la empresa espera en esa persona o en quien ocupara el cargo.

3. EL CANDIDATO AL PUESTO.

Hablando de estadísticas se estima que aproximadamente el 50% del éxito de un candidato a un puesto de trabajo, depende directamente de el mismo. La información que habitualmente se solicita a un candidato es conocimientos, habilidades, aptitudes, preferencias, intereses y rasgos de personalidad, esta información junto con la que dispone la empresa referente al puesto de trabajo, genera relaciones con las cuales mientras más estrecha sea la relación de la información del candidato con respecto al puesto, será mayor la probabilidad que tenga éxito en el cargo a ocupar, a estos elementos de información sobre el candidato algunos autores los llaman los predictores.

4. SELECCIÓN INTERNA.

A medida que se presentan los desafíos internos de la organización, se presenta cada vez mayor inquietud en gerentes de las diferentes unidades o departamentos, ya que su pretensión siempre es cubrir las vacantes de forma rápida con las personas más capacitadas o calificadas

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para ejercer la función. Generalmente los gerentes o responsables de unidades en las organizaciones tienen a esperar que se genere la vacante para dar inicio a la solicitud de personal nuevo, no obstante, siempre es recomendable al interior de las organizaciones, abrir oportunidades a su personal interno para cubrir aquellas necesidades de personal, bien por ofrecer crecimiento, por incentivar la promoción y lo más importante es por ofrecer desarrollo profesional a aquellos que tengan esta situación como objetivo. Sin embargo, es probable que la organización tenga políticas internas de ofrecer dichas vacantes al interior de la organización, para dar oportunidad de presentarse a aspirantes internos, y teniendo en cuenta la necesidad de satisfacer la necesidad del cubrimiento de la vacante, se debe limitar el tiempo para que se presente el personal, así las cosas, una vez pasado dicho tiempo, si la respuesta no es lo suficientemente positiva, se sale al mercado externo para buscar los candidatos a ocupar el puesto.

Una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran varias semanas más antes de que el segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, la selección de personal externo, este fenómeno puede añadir más semanas para el cubrimiento de la vacante.

En el área de recursos humanos, tomar decisiones con prontitud, exige disminución de candidatos idóneos, independientemente de la solución que el responsable de la selección de, siempre estará sometido a presiones por parte de los demás gerentes y responsables de unidades, para que se lleve a cabo una contratación satisfactoria y pronta.

Es importante para que el candidato o aspirante interno de la organización pueda tener acceso a este tipo de promociones internas, hacer un filtro inicial con el fin de garantizar que se está premiando a las personas con mayor compromiso, motivación, orientación por el logro y desarrollo profesional. Por ello es importante ver las evaluaciones de desempeño de dicha personas, las cuales nos dan una guía de los méritos que ha tenido el aspirante interno para tener acceso a la oportunidad de crecer profesionalmente dentro de la empresa.

5. RAZON DE SELECCIÓN.

Contar con un grupo grande bien y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles, constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles del cubrir que otros y en particular los que requieren conocimientos especializados sobre un tema particular. Cuando hablamos de un puesto difícil de ocupar, estamos tratando de un puesto de baja razón de selección, de forma contraria, cuando decimos que un puesto tiene mayor facilidad para ser ocupado estamos hablando de un puesto de alta razón de selección.

Asi las cosas, definimos la razón de selección como la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el total de candidatos presentados o solicitantes. Un

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ejemplo de un puesto de alta razón de selección puede mostrar un índice de 1:30, lo que nos indica que por cada 30 aspirantes, podemos encontrar uno apropiado para el puesto de trabajo.

Por consiguiente determinamos que la razón de selección se determina mediante la fórmula:

Razón de selección ¿Numero decandidatos contratados

Numero totalde solicitantes

Si a menudo en una organización suelen presentarse bajas razones de selección, se puede traducir en que a que la adecuación al puesto de trabajo de los solicitantes y de las personas contratadas será relativamente bajo.

6. TIPOS DE PREDICTORES O MODELO DE SELECCIÓN.

Antes de iniciar cualquier proceso de selección, el responsable por la misma deberá analizar cuales predictores utilizara para elegir el candidato más indicado para el puesto de trabajo, así las cosas el trabajo en recursos humanos se elaborará de forma eficiente y alineado con la estrategia de la empresa. Normalmente hay dos tipos de predictores o modelos de selección, existe el enfoque del predictor único y de predictores múltiples.

4.1. Enfoque del predictor único. En este modelo los responsables por la selección de personal utilizan un único tipo o fuente de información para seleccionar el candidato indicado. En general se utiliza este modelo cuando la fuente de información abarca en una mayor proporción los datos que deseamos obtener del candidato, o la dimensión principal del mismo, con lo cual nos hará más fácil su valoración. En la práctica son muy pocos los puestos de trabajo en los que se puedan valorar sus candidatos con una sola fuente, ya que en general hay que hacer más de un proceso en la obtención de información para valorar el aspirante al cargo.

4.2. Enfoque de predictores múltiples. El modelo es el más utilizado en la valoración de los candidatos a un puesto de trabajo. Existen varias formas de combinar la información proveniente de los candidatos, principalmente la base para determinar la forma en que se debe combinar la información será el puesto de trabajo. Hay diferentes formas de combinar la información, dentro de ellas encontramos los modelos de no compensación, de compensación y la combinación de los dos anteriores.

4.2.1. Enfoque de no compensación predictor múltiple. Existen dos métodos para tomar decisiones basados en el enfoque de no compensación, los cuales son el modelo de puntos de corte múltiple y el modelo de salto de vallas. Los dos están basados en la idea que el puesto de trabajo tiene varias dimensiones o puntos visibles con lo cual se deben evaluar todas ellas al momento de la selección.

4.2.1.1. Modelo de puntos de corte múltiple. El modelo está estructurado de tal forma que los candidatos para ser seleccionados, deben superar ciertos niveles de competencia

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establecidos en todos los predictores, y la baja puntuación de un predictor no puede compensar una alta puntuación obtenida en otro, así las cosas un ejemplo de este, seria para obtener la licencia de conducción, la persona puede ser muy buena en la teoría, pero en la práctica no conduce bien el vehículo, de esta forma no superara la prueba para obtener la licencia de conducir, de esta forma estamos aplicando el modelo de no compensación.

4.2.1.2. Modelo de salto de vallas. El criterio de superación de las pruebas corresponde al mismo utilizado en el modelo de corte múltiple, pero las decisiones se van tomando de forma sucesiva, es decir, a medida que el candidato vaya superando las pruebas con la puntuación establecida, continuara en el proceso de selección.

Este modelo tiene un problema el cual consiste en la forma de ordenar la secuencia con la que deberán ir la pruebas, sin embargo, el criterio para la elección de esta cadena será del responsable de la selección, y de la importancia relativa que la empresa le asigne a cada una de estas, no obstante las empresas utilizan las más importantes primero y en orden de importancia la secuencia siguiente.

4.2.2. Enfoque compensatorio de predictores múltiples. Teniendo en cuenta que los modelos anteriores se basan en la descalificación de un candidato, por el mal resultado en un predictor de los tantos que son evaluados. En algunas situaciones no se puede aplicar esta metodología y en consecuencia se utiliza un análisis de regresión múltiple, se basa inicialmente en el enfoque compensatorio, es decir, por la obtención de un mal resultado en un predictor evaluado, este puede ser compensado o nivelado, por un resultado sobresaliente en algún otro predictor, así podemos utilizar por ejemplo el método, en una baja calificación de habilidad compensarla con una falta de motivación.

4.3. Enfoque combinado de predictores múltiples. En muchas organizaciones se utiliza este enfoque de compensatorio con el no compensatorio. En este modelo las organizaciones utilizan prioritariamente la función de un modelo como por ejemplo, el de puntos de corte múltiple (no compensatorio) lo emplean para las pruebas de conocimiento y aptitudes, mientras que utilizan el modelo compensatorio para la parte de actitudes. De todas formas, el modelo se determinara teniendo en cuenta que la base es el puesto de trabajo, con ello decimos que este será el determinante para utilizar el uno o el otro.

En los puntos anteriores, hemos visto la forma en que se puede evaluar los candidatos en la selección del más indicado para el puesto de trabajo, debemos tener en cuenta que la base fundamental para seleccionar el modelo que más se adecua para las necesidades de la organización, será el que se relacione en mayor proporción con el puesto de trabajo, estos debemos tenerlos en cuenta desde el punto de vista de rentabilidad y validez, ya que su equivocada utilización nos puede generar esfuerzos innecesarios en la selección del personal, lo que nos provocara, demoras en el proceso y enfoque de esfuerzos innecesarios.

Antes de iniciar un proceso de selección, tenemos que tener en cuenta que es lo que deseamos obtener de este proceso y cuál es el objetivo que deseamos alcanzar, y acá es donde ingresan

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tres variables importantes en el camino por lograr la elección del candidato más indicado, ya que serán la base fundamental de la correcta elección, estamos hablando básicamente de los conocimientos, las actitudes y las aptitudes fundamentales de la persona que va a ocupar el cargo. Cabe anotar que estos diagnósticos parten de un trabajo previo, minucioso y exhaustivo sobre el puesto de trabajo, el cual nos va a servir como herramienta y que aunque nos podemos equivocar en la elección del personal, nos sirven como una guía mitigar el fracaso y tomar la mejor decisión para lograr el éxito de la elección.

7. CONOCIMIENTOS TEORICOS Y PRACTICOS.

Se debe tener en cuenta que los candidatos y los diferentes niveles de los cargos tienen consigo un nivel de exigencia diferente en cuanto a conocimientos, y que estos conllevan a la elección de uno u otro tipo de filtro, por ejemplo, no es lo mismo contratar un operario que va a ejecutar una serie de operaciones en una maquina, que contratar un jefe de logística, que hará la labor de coordinar personas, tendrá que elaborar informes, proponer soluciones, etc., desde ese punto de vista vemos que en el primer cargo la persona no requiere aparentemente de conocimientos específicos o elevados para la ejecución de su tarea, pero en el segundo caso, es necesario que el candidato cumpla con conocimientos más profesionales y especializados.

En el caso del personal profesional o graduado, se considera que tienen un cierto nivel mínimo de conocimientos, por lo tanto se sobre entiende que el candidato posee inteligencia académica, que fue la que lo llevo a la obtención de su título, con lo cual podríamos decir que cumple con la parte del conocimientos, y aunque la eficiencia académica es diferente a la eficiencia laboral.

En niveles de ocupación inferiores es necesario evaluar ciertos conocimientos profesionales teóricos y prácticos, lo más conveniente es que este tipo de pruebas nos proporcionen información abundante sobre los conocimientos del candidato.

8. APTITUDES DE LOS CANDIDATOS.

Una vez evaluados los conocimientos profesionales, llegamos a un punto muy influyente en la determinación del candidato idóneo, las actitudes de los aspirantes es primordial, ya que nos brindara información relevante para tomar la decisión adecuada.

La actitud se define como: ‘la capacidad de una persona para realizar adecuadamente una tarea, en psicología engloba tanto capacidades cognitivas y procesos como características emocionales y de personalidad. Hay que destacar también que la aptitud está estrechamente

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relacionada con la inteligencia y con las habilidades tanto innatas como adquiridas fruto de un proceso de aprendizaje’.

Inicialmente debemos realizar una división de las aptitudes, las cuales son, las aptitudes físicas y las aptitudes intelectuales.

En cuanto a las aptitudes físicas, se considera importante hacer una evaluación médica general, y para cargos que exijan mayor esfuerzo físico o una actividad física más intensa y localizada, es necesario hacer exámenes físicos puntuales. En este punto existe un gran abanico de posibilidades, desde exámenes de salud muy generales, donde el medico únicamente suele hacer un chequeo simple y más oral, es decir más de carácter informativo, como exámenes más detallados con equipos de última tecnología. Este examen físico será más una respuesta a corto plazo, ya que la empresa dentro de sus actividades está la de conservar la salud física del trabajador, actualmente se utilizan una serie de actividades como pausas activas, pero esto ya corresponde a la gestión interna de la salud ocupacional.

En segundo lugar están las aptitudes intelectuales, en el cual el seleccionador explora los factores de la inteligencia del candidato, las aptitudes psicomotoras, la memoria, la atención, imaginación y aptitudes sensoriales. Estos generalmente son realizados de forma escrita en papel o manipulativos, en grupo o individuales. Generalmente la persona que hace el seguimiento a esta labor en la organización corresponde a un psicólogo que se especializa en el tema y dependiendo de la información obtenida por el puesto de trabajo, elige el tipo de prueba o de test más indicado para poder deducir que candidatos poseen el tipo de características deseadas para el cargo.

9. ACTITUDES DE LOS CANDIDATOS.

En ciertas empresas y para determinados cargos es necesario, revisar las actitudes de los candidatos, estas pueden ser sociales, de equilibrio emocional, motivación, ambiciones a la parte denominada como Leadership, opiniones políticas, trabajo en equipo, etc.

Tal vez este es uno de los puntos más difíciles del proceso de selección, porque requieren el aporte de profesionales especializados y de gran categoría, generalmente se utilizan sistemas de evaluación como test proyectivos, entrevistas, informes confidenciales y conocimiento de sus actuaciones profesionales pasadas.

10. PRUEBAS ESCRITAS DE SELECCIÓN.

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Las pruebas escritas constituyen otra información esencial para recabar, transmitir y evaluar información sobre un candidato, las más utilizadas y comunes en las organizaciones son las que miden capacidades, personalidad, intereses y preferencias.

La importancia de estas dará valor a la selección y nos indicaran tanto al candidato como al seleccionador, si es apto para el puesto de trabajo, es decir, si su rendimiento será el indicado para el exigido, al igual que estas garantizaran la transparencia de la selección.

Muchas de las pruebas han sido realizadas en estados unidos, sin embargo los responsables de la selección de recursos humanos en las empresas cuentan con empresas consultoras que son las que se encargan de la elaboración o adaptación de dichas pruebas objetivas en función de las necesidades de la organización. Es importante mencionar que en la práctica lo mejor es utilizar un conjunto de pruebas (batería de pruebas) y no utilizar de forma excluyente solo una de ellas. Consideramos necesario el conocimiento del uso de algunas pruebas escritas utilizadas en el mundo empresarial.

10.1. PRUEBAS OBJETIVAS.

Pueden clasificarse en función de la información que se busque en cuanto a características y hábitos personales del candidato, entre ellas podemos destacar las pruebas de aptitud, las de logros o competencia, las de preferencia, personalidad e intereses.

8.1.1. Pruebas de aptitud. Estas pruebas están diseñadas para medir el potencial de rendimiento de los candidatos, en la organización se llaman comúnmente pruebas de inteligencia general, están la escala para adultos de la prueba de inteligencia de Weschler y la de Stanford-Binet, estas pruebas son utilizadas para medir el éxito académico en un marco tradicional. Para organizaciones se han utilizado varias pruebas de aptitudes multidimensionales como las pruebas dimensionales (Differential aptitude tests), la prueba de clasificación de aptitudes de Flanagan (Flanagan aptitude classification test), la batería de pruebas de aptitud general (aptitude test batery) y el estudio de aptitud de los empleados (employee aptitude survey). En consecuencia que no son enfocadas a un puesto de trabajo específico, pueden ser utilizadas para procesos de selección generales en las organizaciones.

8.1.2. Pruebas psicomotoras. Sirven para evaluar la combinación de aptitudes mentales y físicas. Dos de las pruebas más utilizadas son las pruebas de capacidad mecánica de McQuarrie (McQuarrie test for mechanical ability) y la prueba de destreza de dedos de O’connor (O’connor finger and tweezer dextrety test), la primera sirve para medir la habilidad de calco, localización, ordenamiento de bloques y seguimiento, y la segunda se utiliza para situaciones o trabajos que requieren de habilidades de manipulación, sin embargo están sesgadas hacia ciertos grupos específicos, por lo cual para cada cargo o nivel jerárquico del puesto debe emplearse o no, algunas de ellas.

8.1.3. Pruebas de competencia personal. Buscan medir el nivel de madurez profesional, sirven para ver si los candidatos saben tomar decisiones por si solos, de forma adecuada y

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oportuna, así como si también hacen algún esfuerzo por conseguirlo. Lo conforman básicamente cinco pruebas de aptitud, referidas a problemas, planificación, información ocupacional, autoconocimiento y elección de metas, como consecuencia de su medición, entre mayor sea la calificación de ellas, indicara la mayor probabilidad del candidato a tomar decisiones relacionada con su carrera profesional, así mismo será mayor la satisfacción y el rendimiento.

8.1.4. Pruebas de competencia interpersonal. Son utilizadas para medir la inteligencia social, estas pruebas abarcan información relacionada con información social y la no verbales las que es importante darse cuenta de las percepciones, deseos, sentimientos, estados de ánimo, emociones, intenciones y acciones de otras personas y de las propias.

8.1.5. Pruebas de logro. Permiten predecir el rendimiento de un sujeto en función de lo que sabe o de su especialidad. Son prácticamente pruebas del trabajo que debe realizar, sin embargo deben manejarse con cuidado ya que pueden dejar por fuera candidatos que no han tenido la oportunidad de desarrollar ese tipo de habilidades y en general deben seleccionarse de modo que tengan relación con el puesto de trabajo.

8.1.6. Pruebas de logro de lápiz y papel. Son pruebas que se utilizan para medir en los candidatos hechos y principios, con lo cual no poseen vinculación directa con el puesto de trabajo. Por ejemplo, una persona puede conocer muy bien los fundamentos tácticos del futbol, sin embargo en la práctica puede ser muy malo aplicándolos. En realidad es una práctica es poco utilizada, pero en algunos lugares aún siguen manejándolas, ya que suponen que están relacionadas con el rendimiento en el trabajo.

11. SIMULACION DEL TRABAJO.

Denominada también pruebas de ejemplos de trabajo, requiere que el candidato realice actividades físicas o verbales, bajo unas condiciones estándar y estructuradas previamente. Suelen aplicarse a puestos administrativos generalmente. Aún existe cierta artificialidad en las pruebas de ejemplos, ya que el proceso en sí, tiende a generar cierta ansiedad y tensión en los aspirantes. Sin embargo, su utilidad es muy frecuente ya que tienen facilidad en la aplicación y gran validez.

La ansiedad pueda que no se produzcan en ciertos niveles organizacionales como por ejemplo, en un puesto gerencia, la artificialidad se pierde a este nivel y la simulación de situaciones reales en el puesto de trabajo. Las situaciones y problemas que se producen en el puesto de trabajo se escriben en hojas de papel y se colocan en la bandeja. Los problemas o situaciones que se plantean al candidato, involucran a diferentes grupos de personas, compañeros, subordinados y personas ajenas a la organización. Se pide al candidato que ordene los papeles en función de prioridad, y ocasionalmente describir la actuación en

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respuesta, se da un límite de tiempo y se interrumpe con llamadas telefónicas a fin de crear más tensión y presión.

En la selección de personal para gerencia una organización, se suele utilizar debates de grupo sin líder y juegos de empresa. En los debates sin líder, se pone un tema sobre la mesa y se ponen a debatir a las personas durante un periodo de tiempo determinado. Un ejemplo, en IBM utiliza un debate sin líder en el que cada sujeto hace una presentación en un tiempo determinado, hace una presentación en cinco minutos de un candidato para un ascenso y luego defiende a este candidato en un grupo de debate.

12. LA VALIDEZ DE LAS PRUEBAS.

En todos estos tipos de pruebas existen, dos maneras esenciales para demostrar su validez: el criterio y la validez del contenido. Demostrar el primero se refiere, básicamente a evidenciar que los que se desempeñan bien en las pruebas lo harán en el empleo, y los que harán defectuosa la prueba también lo harán en el puesto. Por tanto, la prueba tiene mayor validez con las personas que tienen calificaciones en las pruebas más altas que las demás, se entiende que estas serán las que tengan un mejor comportamiento en los puestos de trabajo.

La validez del contenido se demuestra cuando la misma constituye una prueba justa del contenido del puesto. Un claro ejemplo de esta prueba, sería una prueba para selección un conductor, si la prueba del conductor es una representación similar del normal trabajo del conductor esta será una prueba válida en su aplicación. Sin embargo, mostrar su validez es aparentemente fácil, no obstante, cuando se pasa a la práctica lo que se evidencia allí no siempre es sencillo, ya que probar que lo que realiza en la prueba frente a las situaciones que se verán en el trabajo real, no es tan sencillo.

13. LA ENTREVISTA

En cuanto a lo que se refiere a la persona que entrevista, debemos tener claro que debe ser una persona que tenga un nivel cultura, académico, e incluso profesional, similar o superior al entrevistado. Muchos directivos realizan esta labor por obligación, otros lo hacen gustosamente, pues conocen bien la importancia que tiene seleccionar a sus propios colaboradores. Lo que si debe ser claro es las cualidades que debe tener la persona, estas deben estar basadas en: equilibrio emocional, es una persona que está sometida a presiones, por la necesidad de encontrar la persona indicada y la escases de tiempo; imparcialidad, el profesional de la entrevista actúa como canal de comunicación entre la empresa y el candidato, por lo tanto no debe utilizarla para su propio beneficio; empatía, se manifiesta a través de varios lenguajes debe ser una persona amable, receptivo, expresivo y muy observador.

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Con frecuencia todos pensamos que la entrevista es una charla para conocer a un candidato, pero estamos realizando esta habitual actividad con las personas que nos rodean en la sociedad, hablamos con muchas personas a diario y sin embargo, por ello no podemos decir que conocemos a una persona. Entonces decimos que una charla o conversación no es una entrevista porque con ella no podemos conocer el candidato.

Etapas de una entrevista de selección.

La entrevista es un proceso clave para el proceso de selección de personal, pues en ella se seleccionan los mejores como es lógico, y los mejores para las empresas son aquellos que además de su conocimiento el saber, saben ser y hacer. Una entrevista realizada hábilmente es un instrumento muy eficaz para la selección de personal, en la práctica el entrevistador debe ser todo un profesional de la selección, y debe tener suficientemente claro que es lo que quiere detectar del individuo entrevistado y saber cómo lo puede detectar para lograr el objetivo.

Uno de los principales problemas presentados es la responsabilidad por el proceso de selección. Generalmente se acepta que el Jefe directo quien asume la responsabilidad seleccionar a sus propios subordinados o su propio equipo de colaboradores. Desde este punto de vista es lógico que el Jefe quiera intervenir en el proceso de selección y que este deseo se convierta a través de una entrevista con los principales candidatos una vez realizadas las etapas anteriormente dichas. Pero también debemos ser conscientes que en algunas

oportunidades el Jefe carece de conocimientos técnicos de la entrevista, con lo que no puede llegar a hacer propias conclusiones, o en el peor de los casos llega a conclusiones erróneas.

Generalmente se recomienda en la entrevista, tratar asuntos sin rodeos, con naturalidad y estableciendo un clima agradable,

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Preparacion del

entrevistador

Creación ambiente de

confianza

Intercambio de

informaciónTerminación Evaluación

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procurando que se vuelva más una conversación que un “interrogatorio”. En este punto es importante que se lancen estímulos hacia el entrevistado, de esta forma habrá mayor confianza y por lo tanto se genera mayor sinceridad por parte del entrevistado. Y para lograr este objetivo, hay que generar el ambiente propicio, como emitir su propia opinión sobre el asunto que se trata, emitir un juicio sobre un tema, escuchar atentamente, y tratar de llevar la entrevista a temas de evidente interés para el entrevistado, sin embargo, no está demás decir que el curriculum vitae del entrevistado debe ser estudiado previamente y evitar hacer preguntas que ya se han respondido en el documento previamente enviado por el entrevistado, esto hará que la entrevista sea más valiosa y se traten temas que quedan por fuera del alcance de este documento.

‘Una entrevista de personal de selección de personal es una conversación preparada en la que el entrevistador presenta el puesto de trabajo y la empresa, evalúa las posibilidades de un candidato para desarrollar un trabajo concreto y su proyección futura dentro de la empresa’.

13.1. SECUENCIA DE LA ENTREVISTA.13.1.1. PRPARACION.

En este punto el entorno físico y el entrevistador deben estar preparados. Con lo cual se divide en dos aspectos importantes, el medio físico y el contenido de la entrevista.

Por el medio físico entendemos el lugar o espacio donde se celebra la entrevista, es decir el escritorio, los paneles elementos materiales, así como el entorno interpersonal como lo es el ordenador, el teléfono fijo, el móvil que pueden dar lugar a llamadas e interrupciones. Lo recomendables es estar en un ambiente propicio y que tenga los siguientes elementos, el currículum del candidato únicamente (evitar tener el de los otros participantes sobre la mesa), un block de apuntes, un bolígrafo y algún detalle personal, lo ideal es tener el espacio lo más despejado posible para generar un buen ambiente.

Por otra parte está la preparación del contenido, con lo cual se recomienda revisar el contenido del currículum del candidato antes de entrevistarlo, con lo cual se retendrá por parte del entrevistador ciertos datos que podrá utilizar en la conversación y que servirán para dar confianza al candidato y transmitirle que su candidatura es importante. Es importante dejar hablar al candidato para que nos proporcione la mayor cantidad de información posible, así que no trate de averiguar todo sobre él, y si tiene alguna pregunta es importante que la anote en su block de notas y terminada la intervención realice el cuestionamiento.

13.1.2. RECEPCION.

Cuando hacemos el llamado de un candidato para ser entrevistado, tener la mentalidad de recepcionista es un factor que se va teniendo en cuenta. Ya que muestra la importancia que tiene su tiempo y el de nosotros al igual que es significado de respeto.

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No se trata que los candidatos suban directamente al llegar a la recepción, es importante que esperen un par de minutos como muestra de cortesía, con ello la persona podrá acomodarse y mientras tanto se pueden relajar, y cuando llegue el momento trate de enviar alguien de su equipo que lo acompañe o usted mismo, así mismo, sea formal en el recibimiento del candidato y trátelo de forma que el clima vaya mejorando y se sienta con más confianza.

13.1.3. PRESENTACION DEL ENTREVISTADOR Y DE LA EMPRESA.

El saludo en cualquier situación es una de las actividades más importantes y dicientes sobre una persona, así las cosas, como norma de cortesía urbana, es importante que el entrevistador se presente al candidato, con nombres, apellidos, y su puesto en la empresa.

Lo más recomendable es aprovechar los primeros minutos de la entrevista para presentarle la empresa, también nombrarle algunas cifras sobre la organización y por ultimo mantenga la buena pronunciación.

13.1.4. PRESENTACION DEL PUESTO DE TRABAJO.

En la selección de personal tenemos herramientas que nos ayudan a buscar el perfil de un puesto de trabajo con la información que este mismo nos ofrece, pero en la práctica el problema es encontrar un perfil psicológico que se adapte a dicho puesto de trabajo. No diseñe el candidato ideal con los datos psicológicos, porque va a descartar la oportunidad a los candidatos validos pero que no coinciden con su perfil preconcebido.

Es importante mostrar el puesto con objetividad, es decir, no mostrar cosas con exageración o menos preciando, detalles importantes en la ejecución de sus funciones y desempeño de habilidades, y trate de dar mucho apoyo grafico para que sea clara la idea que quiere transmitir a el candidato.

13.1.5. AGENDA DE LA ENTREVISTA.

Se trata de indicarle al candidato en que paso vamos en el proceso de selección y que temas vamos a tratar en la entrevista, esto con el fin de darle información al candidato que sirva para el entendimiento del tiempo que tomara el proceso hasta la finalización, esto también servirá para disminuir el nerviosismo del candidato.

En este mismo punto es importante definir en qué orden vamos a tratar la reunión, con el fin de evitar distorsionar el objetivo principal de la entrevista, un ejemplo de ello podría ser, indicando que se trataran los temas así, primero su vida academia, luego experiencia profesional, etc., y así sucesivamente.

13.1.6. FORMACION BASICA SUPERIOR Y ESPECÍFICA.

Es importante preguntar al candidato, planes de estudio y temas en los cuales posiblemente usted no tenga conocimiento, como por ejemplo, algún tipo de estudio del cual usted no haya

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escuchado hablar, u ocasionalmente hay personas que tuvieron tropiezos para estudiar, es importante aclarar los temas pero no darles la importancia suficiente, sin embargo, es un buen momento para preguntar. Pregunte por los motivos que llevaron a esa persona a escoger la carrera que ha elegido, así como las asignaturas con las que le iba mejor y con las que no le iba también, así como los planes que ha tenido a futuro y cuáles de ellos se le han cumplido. En este punto es importante analizar la forma y el contenido de lo que el candidato está exponiendo.

Comprueba que los estudios específicos son los indicados para el puesto de trabajo, ya que el entrevistador será la única persona que valorara la formación.

Es importante tener en cuenta dos puntos específicos, se debe preguntar todo aquello que no se entienda de la formación académica del candidato, y analizar la frecuencia, duración y tipo de estudios realizados y su relación con el puesto de trabajo a ocupar.

13.1.7. EXPERIENCIA PROFESIONAL.

El objetivo es conocer cuáles eran las funciones desempeñadas por el candidato, cuál era su rol dentro de las empresas donde ha ejercido su actividad, al igual que su puesto ocupado dentro del organigrama, en este punto hay que ser muy asertivo, ya que posiblemente el candidato cuando utilice términos para describir su posición en la empresa, pueda utilizar términos muy técnicos que pueden camuflar su falta de experiencia, aunque en situaciones no hay más remedio para el entrevistado que utilizarlos, ya que su ocupación así lo exige, esto se puede convertir en un problema para el experto en recursos humanos ya que su falta de conocimiento sobre ciertos temas, suele limitar su entendimiento.

13.1.8. PROCESO FUTURO.

Generalmente cuando se inicia un proceso de selección en las empresas, las organizaciones buscan personas capacitadas y con mucho potencial, con el fin que ellos puedan crecer junto con la organización. Por ello al diseñar un puesto de trabajo debemos pensar en su proyección, así mismo debemos hacerlo con el candidato, ya que posiblemente el cargo pueda hacer que el candidato alcance el techo en poco tiempo y termine por cambiar de trabajo.

Hay puestos que permiten la evolución y crecimiento del candidato, como puede haber puestos que tengan expectativas de crecimiento a largo tiempo o estén evolucionando con el desarrollo de la empresa, esto es importante hacerlo saber al candidato, ya que para el son datos muy importantes.

13.1.9. PREGUNTAS.

Es el momento para que el candidato pueda manifestar todas las dudas o inquietudes que le surjan a raíz de la entrevista, es importante escuchar con mucho cuidado las preguntas y los comentarios del candidato, en vista que suponemos que es una persona que no conoce muy

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bien la organización y la pregunta que nos está realizando puede ser para el entrevistador una, y para el candidato otra diferente.

No desperdiciemos el momento, algunos candidatos lanzan preguntas importantes como, estrategia de la empresa, alcance de su puesto, retos, cultura organizacional, oportunidades de formación, es importante ser honestos con el aspirante, y dejar claros todos los puntos, sin embargo, cuando no tenemos claro algún punto de las preguntas lo mejor ser sinceros, con ello el candidato sabrá que está tratando con una persona que no sabe todo, pero que tampoco le va a mentir y a aminorar su motivación.

13.1.10. DESPEDIDA.

Debemos recordar que la entrevista no ha terminado, debemos resumir la situación, no importa si es a datos que ya hemos utilizado, con esto reforzaremos la información transmitida al candidato, y no haga falsas promesas como volveremos a vernos, o la próxima entrevista que tendrá será con….., esto en vista que es la imagen del entrevistador la que también está en juego y puede generar una impresión de mentiroso por parte del candidato.

13.1.11. RECAPITULACION.

El candidato ya no está con nosotros en este momento, es importante tomar la recapitulación como parte importante en la entrevista, lea las notas que tomo en la entrevista y apunte los detalles que olvido hacerlo en la misma, lo importante de tener convertir esta práctica habitual, es que el entrevistador tiene la información fresca del entrevistado y esto hace que en el proceso se olviden algunos detalles. Es recomendable hacer una ficha de evaluación del entrevistado, que contenga como mínimo la siguiente información, Primera impresión, presentación, Aspecto físico, Comunicación verbal, comunicación no verbal, energía, razonamiento, idea de futuro, despedida, impresión definitiva, y otorgarle algún tipo de evolución, bien puede ser numérica o alfabética, cada persona puede utilizar su propia ficha de evaluación dependiendo los factores a analizar en el puesto de trabajo.

Es importante que se utilice el mismo modelo de entrevista para los diferentes candidatos con el fin de poder comparar y emitir un concepto, pero es necesario que el entrevistador emita un juicio que es muy subjetivo, por lo tanto no sea estricto con las puntuaciones, finalmente es la opinión del entrevistador sobre el candidato.

Es importante anotar que esta función no es exclusiva de recursos humanos, la entrevista al igual que otros procesos, es una labor conjunta entre recursos humanos y las unidades organizativas, pero en este punto específico es una labor que deben realizar las dos partes, tanto recursos humanos como primer filtro, seguido de los gerentes o responsables directos de cada una de las áreas, en consecuencia que la selección lleva, ya que finalmente los responsables de área serán los que trabajen y convivan con el candidato elegido.

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14. VERIFICACION DE ANTECEDENTES

Diferentes preguntas surgen al momento de contratar una persona de la cual contamos con cierta información que nos da una idea de cómo es profesionalmente, pero fuera de este ámbito nos quedan interrogantes como ¿Qué tipo de persona es el solicitante?, ¿es confiable la información que proporciono? En opinión de las personas que interactúan con él, ¿Cómo se desenvolvió? Para responder estas preguntas los profesionales en selección recurren a la verificación de datos y referencias. Muchos de los profesionales de la administración muestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales que logran suministrar la familia y los amigos del solicitante, ya que como se puede apreciar la objetividad de estos informes resulta muy discutible.

En algunos países, las empresas revisan los antecedentes penales de los aspirantes con el fin de tener una identificación de las personas con las que se está tratando, es decir, si una persona ha tenido antecedentes penales, eso nos da una relativa idea del tipo de persona con la cual estamos tratando, de modo que toda esta información nos puede servir para puntuar al candidato y evitar fracasos al momento de la elección.

Por otra parte, sigue vigente la idea que las referencias laborales pueden dar una información importante sobre el candidato. El profesional de selección tiene que realizar una técnica depurada que depende en gran medida de hechos capitales, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra.

15. LA EVALUACIÓN MÉDICA

Es muy conveniente que se revise la saluda médica de los aspirantes, ya que existen poderosas razones para hacerlo en el futuro personal de la empresa. Siempre estamos en la búsqueda del bienestar de los integrantes de nuestras organizaciones, por ello hay que revisar el estado actual con el que se encuentran los aspirantes nuevos, ya que los cuales pueden tener desde enfermedades contagiosas, lo que nos pondría a pensar si podría convivir con el resto de los empleados, hasta la prevención de accidentes, pensando en las personas que contantemente presentan problemas de salud.

En muchos países se tiende a contratar entidades de salud para que se realice este diagnóstico, sin embargo, en la mayoría de oportunidades esta práctica se presta para convertirse en una lucrativa actividad por parte de las instituciones prestadoras de salud, sin ser eficaces en sus diagnósticos y convirtiéndose en un requisito más, ya que la práctica más frecuente es la realización de exámenes médicos generales, con lo cual se estaría evaluando una persona que trabaja en construcción de la misma forma que se evalúa un profesional que está sentado la mayor parte de su tiempo en un escritorio.

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16. LA SELECCIÓN

En el proceso de selección el profesional naturalmente deberá escoger el mejor de los candidatos que han pasado las pruebas, sin embargo, en muchas oportunidades el mejor candidato no es el más idóneo para desempeñar el cargo, porque superan sus cualidades personales ampliamente sobre las características del puesto, debido a ello, podemos decir que colocar a una persona en un puesto inferior a sus posibilidades personales genera una sensación de insatisfacción en el trabajo que puede traer consecuencias.

En consecuencia el proceso de selección consiste en detectar el individuo cuyas características coincidan o tengan la aproximación más cercana a las requeridas por el puesto de trabajo vacante. Para esta labor generalmente los profesionales de selección pueden recurrir a un instrumento llamado perfil profesional, el cual nos da una idea de cuales han sido los retos y funciones que ha desempeñado el candidato, basado en ello, podrá tener una idea básica de cuáles son los esfuerzos a los que se ha sometido el personal a contratar.

Generalmente el jefe inmediato es la persona quien tiene la última palabra en cuanto a este aspecto, ya que es la persona con la que irán a trabajar los aspirantes, en consecuencia recursos humanos ha sido un facilitador de la función y apoyo constante a el proceso de selección.

El proceso de selección termina aquí, desde ahora en adelante, lo que queda es lograr la adaptación del empleado a la organización y a sus funciones naturalmente. Para conseguir esta adaptación del empleado en la organización, y conozca el funcionamiento normal de toda la estructura empresarial, debemos ejecutar un plan de aprendizaje e integración al cual se le denomina socialización. El manejo de este aspecto es tan importante en las organizaciones, que puede llevar a depender el éxito del proceso, dada la relevancia que se da cada vez más en las organizaciones llamada cultura empresarial. En algunas organizaciones lo llaman inducción, y dan mayor relevancia a este punto, ya que serán los días de adaptación del empleado a la cultura organizacional y a la forma de operación de ella, y es tan prescindible que lo más recomendable es dar el tiempo necesario a esta inducción para que el empleado comience a generar e incentivar su sentimiento de pertenencia a la organización.

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Dependencias de las actividades de recursos humanos en el proceso de selección.

17. EL PERIODO DE PRUEBA.

Es un periodo de tiempo determinado, que se cuenta a partir del inicio de la relación laboral, en dicho periodo no se aplican las normas generales del contrato de trabajo, puesto que este puede resolverse durante los términos de cualquiera de las dos partes, durante el transcurso del mismo. Consta de partes importantes, sin embargo, el periodo de prueba se puede considerar así mismo, como una parte más del proceso de selección, ya que cualquiera de las dos partes, tanto el trabajador, como la empresa en sí, están en plena libertad de prescindir el uno del otro, sin necesidad de aplicar las condiciones generales de contratación que aplican para todos los empleados de la organización.

18. DESAFIOS, PROCESO DE SELECCIÓN, RETROALIMENTACIÓN.

Finalmente después de toda la elaboración del proceso de selección de personal, el resultado final será el nuevo empleado contratado por la organización. Teniendo en cuenta que el proceso se ha marcado el objetivo de elegir a las mejores personas para nuestra organización, por ello el cumplir al detalle todo los pasos anteriores descritos en el presente documento, si se han llevado con cuidado, lo más probable es que el nuevo empleado del desempeño adecuado para la exigencia tanto del puesto como de la organización. El hecho de tener un buen empleado será la garantía de que el proceso de selección se llevó de manera adecuada y exitosa.

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Análisis de puestos

Planes de recursos humanos

Solicitantes

Prácticas y políticas corporativas.Mercado de trabajo.Desafíos legales.Consideraciones

Proceso de

Orientación.Capacitación.Desarrollo.Planeación de la carrera profesional.Evaluación de la carrera profesional.Evaluación del desempeño.Compensación.Relaciones con el sindicato.Evaluación.

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El mayor desafío de todas las áreas de recursos humanos es de someter el proceso de selección a un sistema ético intachable. Para evaluar el desempeño tanto el nuevo empleado como del proceso de selección, se requiere de hacer procesos de retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene con juicios favorables al nuevo empleado, como por ejemplo, promociones (planificación de la carrera), desempeño adecuado, ausencia de conflictos, un plan de formación para determinar cuál es la proyección que deseamos en conjunto con el nuevo miembro de la organización dar a su vida profesional dentro de la empresa, etc. Por consiguiente el proceso posterior de este paso consiste en evaluar e incentivar el desarrollo profesional del nuevo empleado.

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19. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

Libro. La gestión de los recursos humanos. Autor. Simón L. Dolan, Ramón Valle Cabrera, Susan E. Jackson, Randall S. Shuler. Editorial. McGraw Hill. Año. Madrid (España) 2007.

Libro. El proceso de captación y selección de personal. Autor. Manuel Olleros Izard. Editorial. Gestión 2000. Año. Barcelona (España) 2005.

Libro: Entrevistas de selección de personal. Autor. Sergio Cardona Herrero. Edita. Ediciones Díaz de Santos S.A. Año. Madrid (España) 1991.

Libro. La formación y selección de personal en la empresa. Autor. Autor. Ismael Olea. Editorial Deusto. Bilbao. Año Bilbao (España) 1969.

Libro. 15 pasos para la selección de personal con éxito. Autor. Álvaro de Ansorena Cao. Editorial. Paidós Ibérica S.A. Año. Barcelona (España) 1996.

Libro. La selección de personal. Autor. María Jose Nebot López. Editorial. Fundación confemetal. Año. Madrid (España) 1999.

Libro. Administración de personal y recursos humanos. Autor. William B. Werther, Jr. Ph.D. y Keith Davis, Ph.D. Editorial. McGraw Hill. Año. México 1996.

Libro. Gestión de recursos humanos. Autor. Lloyd L. Bayars y Leslie W. Rue. Editorial. McGraw Hill. Año. Madrid (España) 1997.

Libro. Mercado de trabajo, reclutamiento y formación en España. Autor. Manuel Alcaide Castro, Manuel González Rendón, Ignacio Flórez Saborido. Editorial. Ediciones pirámide. Año. Madrid (España) 1996.

Libro. Los recursos humanos en la empresa: un enfoque directivo. Autor. Enrique Clever Cortés, José Luis Gascó Gascó, Juan Llopis Taverner. Editorial. Civitas. Año. Madrid (España) 1995

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