SELECCIÓN Y DECISIÓN DE CONTRATAR

CIRO MARTÍNEZ OROPESA

Motivación, estilo para tomar decisiones, capacidad

de análisis y aptitudes interpersonales. Es esencial

que haya una correspondencia entre la motivación de

la persona, el estilo que utiliza para tomar decisiones,

su capacidad de análisis, su capacidad creativa y sus

aptitudes interpersonales, y las tareas y

responsabilidades que exige el puesto vacante.

¿Cuáles son las cuatro características personales que

usted debería tener en cuenta porque pueden indicar la

actitud de un candidato para con el trabajo?

Porque las aptitudes interpersonales y el desempeño están

íntimamente conectados. Las aptitudes interpersonales están

íntimamente relacionadas con el desempeño; es por ello que

comprender las aptitudes interpersonales del candidato

constituye una parte tan importante del proceso de

contratación. En especial, puede ser útil para saber qué

características se traducirían en un buen desempeño, en

especial frente a los superiores, los pares y los empleados

directos con quien la persona interactuará.

¿Por qué deberían tenerse en cuenta las aptitudes interpersonales de un candidato durante el proceso de contratación?

¿Qué dos características de un candidato se deben

considerar especialmente para un puesto que se

orienta al ámbito externo?

Experiencia funcional y experiencia en la industria. La

experiencia industrial y la experiencia funcional son

particularmente importantes para los puestos que se orientan

al ámbito externo. Estos puestos requieren conocimiento de

los productos y de los competidores. Por otro lado, si un buen

candidato no sabe o no ha hecho todo lo necesario, piense si

podrá aprender lo que necesita y cuánto tardará en lograrlo.

Una vez que usted comprende los requisitos del

puesto, el paso siguiente es crear un perfil del

puesto. ¿Qué es un perfil del puesto?

Una descripción escrita del puesto, a quiénes reporta ese

empleado y quiénes reportan a él, las horas que deberá

trabajar, su compensación salarial y las cualidades que

requiere. Crear un perfil del puesto le permitirá explicar el

trabajo tanto a los candidatos potenciales como a los recursos

que usted utilice para que lo ayuden a identificar a los

candidatos.

¿Cuál de las siguientes preguntas es la más adecuada para

evaluar la motivación de un candidato?

¿Se adapta el trabajo en cuestión a las aspiraciones

personales del candidato?

La motivación para tener éxito en un puesto se relaciona con

los intereses y los objetivos personales del candidato. Si bien

la energía y el entusiasmo que la persona muestre durante la

entrevista puede ser un indicador válido, el candidato podrá

mantener su motivación durante más tiempo si el puesto le

permite lograr sus aspiraciones personales.

¿En qué momento del proceso de entrevista debería

verificar las referencias?

Cerca del final del proceso, cuando esté a punto de tomar

una decisión. No deje de solicitarle permiso al candidato

antes de comunicarse con su empleador actual.

Usted ha decidido comenzar con las entrevistas

personales iniciales. ¿A cuántos candidatos debe

entrevistar y cuánto tiempo debería dedicarle a cada

uno?

Reduzca la lista a entre cuatro y siete candidatos y disponga

de 30 minutos a una hora para cada uno. Esta entrevista de

contratación tiene un propósito principal: proporcionar tanto al

entrevistador como al candidato para el puesto la oportunidad

de obtener la información necesaria para tomar la mejor

decisión posible.

Usted llamó por teléfono y se comunicó con la persona que podrá

otorgarle referencias sobre Margarita Cabrera. Espera poder

confirmar la buena impresión que le causó la candidata, verificar

todo lo que Margarita ha dicho y completar la información que

pudiera faltar. ¿Cuál de las siguientes preguntas probablemente NO

le permita obtener información útil?.

¿Fue buena la gestión de Margarita en su departamento?

Evite hacer preguntas que se puedan responder con sólo "sí"

o "no". Tendrá mayores probabilidades de obtener información

útil si pregunta sobre el estilo del candidato, su carácter, sus

puntos fuertes y débiles.

Haga preguntas difíciles y luego indague en forma detallada.

Ya ha logrado que el candidato se sienta cómodo, pudo

obtener la información que necesitará para evaluarlo y ya le ha

"vendido" la organización. ¿Qué paso falta para completar esta

entrevista?.

Responder todas las preguntas que el candidato pudiera tener

y explicar cuáles son los pasos siguientes del proceso. En el

cierre de una entrevista, alrededor del 10% del tiempo

asignado, deberá responder a las preguntas que desee

hacerle el candidato, agradecerle que haya venido y explicarle

cuáles serán los pasos siguientes del proceso.

Como lineamiento general, ¿qué porcentaje del tiempo de una

entrevista usted debería emplear para hablar y qué porcentaje

para escuchar? .

80/20: 80% para escuchar y 20% para hablar. La clave para

mantener el control es hacer la mayoría de las preguntas y

dejar que el candidato hable. Se recomienda que usted sea

quien escucha el 80% del tiempo.

Diez trampas mortales en la contratación

Reaccionar: contratar a alguien demasiado diferente de la persona problemática que acaba de

ser despedida.

Expectativas poco realistas: exigir muchas cualidades contradictorias; por ejemplo, que sea

un "empleado activo lleno de energía y un analista reflexivo".

Evaluar a la gente en términos absolutos: "Juan es un buen gerente", sin aclarar que él

realiza una buena organización de los procesos, pero no de las personas.

Aceptar a la gente por su valor aparente: sin investigar todos los antecedentes de un

candidato.

Confiar en las referencias: creer lo que dicen las referencias sin establecer su credibilidad.

Parcialidad por quien "es igual que yo": preferir aquellos candidatos que se parecen a uno.

Cometer errores al delegar: asignar pasos críticos del proceso de búsqueda a personal que

no está debidamente preparado.

Entrevistas no estructuradas: no tener preguntas preparadas que permitan conocer las

competencias de los candidatos.

Dejar a un lado la inteligencia emocional: no evaluar el conocimiento de sí mismo, la

motivación, la empatía y las aptitudes sociales que posee el candidato.

Presiones políticas: prioridades inadecuadas, como la presión de tener que contratar a un

amigo de un ejecutivo importante.

Contratar por reacción. A menos que una compañía ingrese a un nuevo

mercado o se trate de un nuevo emprendimiento, la mayoría de las

vacantes laborales se producen como resultado de despidos o renuncias.

Se podría pensar, entonces, que las compañías buscarán en ese caso a

alguien completamente diferente al ejecutivo saliente; ése es el efecto de

"despecho" tan común en las segundas nupcias. En cambio, las compañías

buscan por lo general a alguien con las mismas buenas cualidades que el

empleado que se va, pero sin sus defectos obvios. El problema que surge

al emplear esta metodología es que se centra la búsqueda en las

competencias efectivas y la personalidad conocida del predecesor en lugar

de hacerlo para que avancen los requerimientos del trabajo. También

predispone a los empleados para que le den una bienvenida poco

entusiasta al nuevo integrante, ya que nadie puede ser idéntico a su

predecesor, y tampoco se le debería pedir a nadie que lo fuera.

Especificaciones poco realistas. Una y otra vez, equipos de búsqueda que son perfectamente sensatos preparan largas y detalladas descripciones de puestos que sólo Súperman, Batman y el Hombre Araña juntos podrían cubrir. En el afán de ser exhaustivas, estas descripciones de puesto, por lo general, están llenas de contradicciones: el candidato debe ser un líder con carácter y alguien que se adapte bien al trabajo en equipo, una persona activa llena de energía y, a su vez, un analista reflexivo. El resultado de estas especificaciones poco realistas es que el universo de candidatos se vuelve muy pequeño. Y hasta puede llegar a excluir a los mejores candidatos que quizás tengan la combinación esencial de competencias necesarias para tener éxito aunque no cumplan con algunas de las especificaciones, como tener una maestría en administración de empresas o contar con determinada cantidad de años de experiencia específica.

Evaluar a la gente en términos absolutos. Durante el

proceso de entrevistas, los ejecutivos suelen tener una lista de

preguntas que hacen más allá de los aspectos específicos de

la situación. Las dos más comunes son: "¿Cuáles considera

que son sus puntos fuertes y sus puntos débiles?" y "¿En

dónde le gustaría estar dentro de cinco años?" Para las

personas que hacen estas preguntas, las respuestas pueden

ser buenas o malas; aquí también en términos absolutos. Las

respuestas a preguntas absolutas son opiniones que se dan en

el vacío y que se deben entender como tales. El problema es

que se las toma como si fueran concretas.

Aceptar a la gente por su valor aparente. Se dice que la gente es cada

vez más cínica y escéptica en estos tiempos postmodernos, pero no se

pensaría lo mismo al observar el proceso típico de contratación. Casi

siempre se cree que los candidatos son lo que aparentan. Los ejecutivos

confían absolutamente en las respuestas que los candidatos dan a las

preguntas de la entrevista y en la información que aparece en sus

currículos. Pero muchos candidatos no dicen toda la verdad, o al menos la

evaden muy a menudo.El hecho es que muchos candidatos no piensan en

la permanencia a largo plazo en una compañía. Piensan en salir de una

mala situación, o en ganar más dinero, o en ingresar a lo que parece ser

una mejor organización. Preparan sus currículos para destacar las

experiencias de éxito o para quitar otras por completo. Y, durante las

entrevistas, la gente suele "ajustar" la verdad para que se adapte a la

pregunta. El hecho es que el proceso de contratación no crea una situación

que favorezca la total franqueza. La gente quiere mostrar lo mejor de sí y

lograrlo a menudo implica mostrarle a la cámara su mejor ángulo. El

problema es que la mayoría de las compañías nunca trata de ver otro

ángulo.

Confiar en las referencias. Así como la gente tiende a aceptar a los candidatos por su palabra, lo mismo hacen con las referencias. Pero hemos visto que las referencias, en especial aquellas provistas por el candidato, son de un valor muy limitado. ¿Por qué? Los ex (o actuales) jefes y colegas son usualmente generosos con sus halagos. Informan sobre las cosas buenas, pero rara vez mencionan las malas. Después de todo, les importa más mantener una buena relación con el candidato que ayudar a una persona que no conocen a que tome una buena decisión. Hasta hay personas que están preocupadas por el hecho de que el ex empleado les inicie acciones legales. Es interesante el hecho de que los ejecutivos por lo general crean lo que les dicen las referencias de un empleado, aun cuando no sepan si esas personas son creíbles. Pero, cuando se trata de seleccionar a un posible empleado, los ejecutivos con demasiada frecuencia confían ciegamente en la palabra de un perfecto extraño. A menudo, sienten que no les queda más remedio. El tiempo apremia. Tampoco tienen forma de llegar a conocer bien a las referencias como para juzgar sus evaluaciones. Los ejecutivos confían en los extraños, dicen, porque no tienen alternativa.

Parcialidad por quien "es igual que yo". En el proceso de contratación

entran en juego toda una gama de errores valorativos. Por ejemplo, se da la

estereotipación: suponer que ciertas características se asocian con

determinada raza, sexo o nacionalidad. Y está el efecto de halo: permitir

que una característica positiva opaque todas las demás. Pero la parcialidad

más dominante de todas es la tendencia a preferir las personas que son

iguales a uno. (Después de todo, cuando halagamos a las personas que

son parecidas a nosotros estamos reforzando nuestro propio valor

personal.) Por desgracia, en ocasiones el puesto estaría mejor cubierto por

una persona con aptitudes diferentes o una perspectiva diferente.

Cometer errores al delegar. La mayoría de los ejecutivos quieren tomar

ellos mismos las decisiones relacionadas con la contratación de un

empleado, y con toda la razón del mundo. Quieren ser los encargados de

entrevistar a los candidatos seleccionados y elegir "al ganador". Sin

embargo, muchos ejecutivos delegan los pasos críticos que llevan hasta

esa instancia. Muy a menudo, les piden a los empleados que responden

directamente a ellos o a los integrantes del departamento de recursos

humanos que creen la descripción del puesto. Delegar esa tarea no tendría

nada de malo si las personas que redactan la descripción estuvieran bien

familiarizadas con la naturaleza de la vacante laboral y si los gerentes

superiores siguieran participando de todo el proceso de contratación. Pero

eso rara vez sucede, dado que el ejecutivo está demasiado ocupado.

Justamente por eso fue que delegó la tarea.

Otro error que cometen los ejecutivos al delegar es que permiten que las

entrevistas iniciales sean realizadas por empleados que quizás no cuenten

con la preparación necesaria para realizar una buena evaluación o quizás

no estén muy motivados para hacerlo.

Entrevistas no estructuradas. Sin duda, las investigaciones demostraron que las

entrevistas estructuradas son las más confiables de todas las técnicas populares

para predecir el desempeño. La palabra clave aquí es estructuradas en el sentido de

que el entrevistador tiene una lista de preguntas bien preparadas diseñadas para

descubrir las competencias del candidato aptitudes, capacidades generales y

conocimientos relacionados con el área de trabajo. Tales entrevistas, que a menudo

incluyen preguntas difíciles o incómodas, deben planearse y realizarse con mucho

cuidado. En realidad, la mayoría de las entrevistas no tienen nada de eso. Se trata

de conversaciones sueltas sobre temas que van desde las personas conocidas que

el candidato y el entrevistador tienen en común hasta las últimas competencias

deportivas. En cuanto a lo laboral, el entrevistador le hace al candidato unas pocas

preguntas predecibles, quien, a su vez, le da también respuestas predecibles. El

intercambio se convierte en una conversación amistosa. Es probable que los

participantes se sientan contentos al finalizar la entrevista, pero no es mucho lo que

se ha conocido respecto de la capacidad del candidato para desempeñarse en el

puesto. Son muchos los costos de una entrevista no estructurada, pero quizás el

más perjudicial es invisible: rechazar a un candidato altamente calificado cuyo único

error fue no ser sobresaliente para charlar de manera informal.

Dejar a un lado la inteligencia emocional. Hasta aquí, todas las trampas han reflejado problemas en la forma en que las compañías evalúan a los candidatos. Pero hay otro tipo de trampa: lo que las compañías buscan o, mejor dicho, lo que no buscan. La mayoría de las compañías prestan atención más que nada, y casi de manera exclusiva, a los datos tangibles del candidato: estudios, coeficiente intelectual, experiencia laboral e información similar. Rara vez evalúan los datos intangibles: la inteligencia emocional del candidato. Y, sin embargo, la inteligencia emocional es un factor clave para pronosticar el éxito profesional. Según la investigación realizada por Daniel Goleman, autor del libro Working with Emotional Intelligence, los componentes de la inteligencia emocional son dos veces más importantes para tener un desempeño excelente que la experiencia y el intelecto por sí solos. La investigación de Goleman también indica que, en el caso de los líderes de muy alta jerarquía, cerca del 90% del éxito podría atribuirse a las competencias de su inteligencia emocional. Hoy en día, la mayoría de la gente está familiarizada con los cinco componentes de la inteligencia emocional: conciencia de sí mismo, autorregulación, motivación, empatía y aptitudes sociales.

Presiones políticas. La última trampa de la contratación es la más acuciante y desalentadora de todas. Sin duda, ya bien avanzada mi segunda década en la profesión de la búsqueda de ejecutivos, los errores más espectaculares que he visto en cuanto a la contratación del candidato equivocado han sido cometidos por personas muy bien intencionadas pero que debían respetar la voluntad de otra persona.

Algunas presiones son aún más maquiavélicas. Cuando los emprendimientos conjuntos designan a los principales ejecutivos, los socios se involucran en todo tipo de maquinaciones para que sus candidatos sean elegidos, con el deseo de tener un aliado en el puesto, más allá de su capacidad. Y también en compañías de todo tipo, la gente suele respaldar candidatos débiles con el fin de no socavar sus propias probabilidades de seguir avanzando dentro de la organización. En otros casos, el candidato obtiene el trabajo en retribución por favores prestados. La política es tan común (y perniciosa) en lo que respecta a contratar a un candidato que quizás no resulte preciso llamarla "trampa". Más bien es como un terreno de arenas movedizas.