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Sem

ana

4 Presentación

Una de las bases más importantes del desarrollo organizacional es el empleo de un modelo de participación y delegación de autoridad. La participación en

los programas de do no está restringida a las élites o a las personas en los niveles más altos; se extiende ampliamente a toda la organización. La creciente partici-pación y la delegación de autoridad han sido siempre las metas principales y los valores prominentes del campo.

Otra de las bases importantes del do son las estructuras paralelas de aprendi-zaje las cuales son estructuras organizacionales creadas especialmente y desarro-lladas para planificar y guiar los programas del cambio, son organizaciones com-plementarias que coexisten con la acostumbrada organización formal, el propósito de esa organización formal es abordar los problemas “mal estructurados” que la organización formal es incapaz de resolver.

De igual forma la “estrategia normativa reeductiva del cambio” tiene implicacio-nes tanto para los practicantes como para los miembros de la organización por igual.

III.4 Participación y delegación de autoridad

III.5 Estructuras paralelas de aprendizaje

III.6 Estrategia normativa-reeducativa del cambio

III.7 Administración del proceso del do

III.8 Investigación-acción: proceso y enfoque

I. Teoría y administración del desarrollo organizacional

Tema y subtemas

III

Objetivos específicos

• El estudiante conocerá otros de los fundamentos del desarrollo organizacional.• El estudiante comprenderá la importancia de la participación y delegación de

autoridad.• El estudiante descubrirá la forma en que trabajan las estructuras paralelas de

aprendizaje.• El estudiante identificará los diferentes tipos de estrategia existentes y aquella

que está estrechamente relacionada con el do.

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U n i da d I I . Te o r í a y a d m i n i st r aci ó n d e l d e s a r ro l l o o rg a n i z aci o na l

II.4 Participación y delegación de autoridad

Se han realizado diversas investigaciones sobre las dinámicas de grupos, se iniciaron en la década de los 40’s y alcanzó un crecimiento exponencial en las décadas de los 50’s y 60’s. Esta investigación demostró que el creciente inte-rés y participación eran algo que deseaba la mayoría de las personas, que tenía la capacidad de activar un mayor desempeño, sugerir mejores soluciones a los problemas y mejoraba grandemente la aceptación de las decisiones. Se encon-tró que esta dinámica de grupo funcionaba para vencer la resistencia al cambio, incrementaba el compromiso con la organización, reducía los niveles de tensión y en general, hacía que las personas se sintieran mejor acerca de sí mismas y de sus mundos. La participación es un poderoso elixir – es buena para las personas y mejora en forma dramática el desempeño del individuo y de la organización.

Delegar autoridad es darle poder a alguien. Esto se hace concediendo a los individuos autoridad para participar, toma de decisiones, contribuir con sus ideas, ejercer su influencia y ser responsables. Esa es la razón por la cual la par-ticipación es una forma tan efectiva de delegar autoridad. La participación in-crementa la delegación de autoridad, y a su vez ésta incrementa el desempeño y bienestar individual.

La autoridad se puede definir también como el derecho oficial y legal de ordenar acción por otros y hacerla cumplir. La autoridad se ejerce tomando de-cisiones y controlando que se cumplan. Cuando una persona ejerce influencia sobre un grupo o individuo, dicha persona tiene poder. Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarquía que el resto del grupo, el cual se encuentra subordinado a él y debe acatar sus órdenes. Este es un proceso importante que se presenta en las organizaciones y que el consultor en procesos debe analizar cuidadosamente.

La dinámica de grupo de participación y delegación de autoridad se encon-tró que funcionaba para vencer la resistencia al cambio, incrementaba el com-promiso con la organización, reducía los niveles de tensión y, en general, hacía que las personas se sintieran mejor acerca de sí mismas y de sus mundos. La participación, sin lugar a dudas es buena para las personas y mejora dramática-mente el desempeño del individuo y de la organización.

Las intervenciones del desarrollo organizacional están diseñadas, delibera-damente, para incrementar el interés y la participación de los líderes y los miem-bros de la organización. Las intervenciones son métodos para incrementar la participación.

James Belasco (1990) en su libro “Teaching the Elephant to Dance” (Ense-ñando a bailar al elefante) presenta diversos ejemplos en los cuales los líderes cosechan beneficios cuando delegan la autoridad en sus empleados. Belasco uti-

Participación

Autoridad

Función de la delegación de autoridad

Proceso de delegación de autoridad

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liza un modelo sencillo de cuatro pasos para describir el proceso de delegación de autoridad: “preparación”, “crear un mañana”, “visión” y “cambio”. Cree que 1) sólo los cambios masivos serán suficientes para que las organizaciones sean viables en el futuro, 2) que las personas no adoptarán en forma natural los cam-bios necesarios y 3) que la delegación de autoridad es la clave para lograr que las personas deseen participar en el cambio.

Uno de los ingredientes más importantes de la delegación de autoridad es la visión –una perspectiva coherente y creíble del futuro deseado. Según Belasco, la delegación de autoridad implica desarrollar una visión clara, idear una estra-tegia para lograrla, y liberar la inteligencia y energía de la fuerza de trabajo para que por doquier se realice la visión de delegar autoridad.

La delegación de autoridad implica desarrollar una visión clara, esto se fun-damenta en la participación de los miembros de la organización y en las diferen-tes modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor participación mayo-res resultados. Existe la necesidad, por parte de las organizaciones, de involucrar a los empleados y de alcanzar la productividad a través de las personas.

Para que una organización esté en capacidad de adaptarse a las exigencias del medio es imprescindible que dé respuestas rápidas, y la mejor manera para lograrlo es por medio de la participación de los empleados, haciendo que la toma de decisiones no sea postergada por razones burocráticas y que la comuni-cación y los procesos fluyan de manera rápida y eficiente.

The Leadership Challenge (El reto del liderazgo) de Kouzes y Posner (2002) es un manual acerca de la delegación de autoridad, ambos autores organizaron seminarios de liderazgo en los cuales, entre otras cosas, pedían a los participan-tes que describieran una situación de liderazgo “personal que fuera la mejor” de sus propias experiencias. El análisis de muchas de esas historias de liderazgo condujo a la identificación de cinco prácticas de liderazgo y diez compromisos de conducta exhibidos por líderes que habían tenido éxito en la delegación de autoridad. Las cinco prácticas, cada una de ellas con dos compromisos conduc-tuales, son las siguientes:

a) Desafiar el proceso- Buscar oportunidades- Experimentar y arriesgarse

b) Inspirar una visión compartida- Imaginar el futuro.- Reclutar a otros

c) Permitir que los demás actúen- Fomentar la colaboración.- Fortalecer a los demás.

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d) Modelar el camino- Poner el ejemplo- Planear pequeños triunfos

e) Alentar al corazón- Reconocer las contribuciones individuales.- Celebrar los logros

Las compañías excelentes valoran a sus empleados y los consideran como su activo más importante y sus culturas están orientadas a las personas.

II.5 Estructuras paralelas de aprendizaje

Estructuras formadas con el objetivo de lograr ver un problema de forma im-parcial y encontrar alternativas de solución, a problemas diferentes, a las que la organización está acostumbrada a utilizar. La idea es “sacar” el problema de la organización para visualizarlo imparcialmente. La tarea más importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una organización una cultura diferente a la que tiene. Suele ser una herramienta útil para cambiar estructuras muy burocratizadas.

Las estructuras paralelas de aprendizaje, son estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituyen otra base importante del desarrollo organizacional.

Las estructuras paralelas de aprendizaje son un mecanismo para facilitar la innovación en las grandes organizaciones burocráticas, en donde las fuerzas de la inercia, los patrones de comunicaciones jerárquicos y las formas estándar de abordar los problemas inhiben el aprendizaje, la innovación y el cambio. En esencia, las estructuras paralelas son un vehículo para aprender cómo cambiar al sistema, y después guiar el proceso de cambio.

Bushe y Shani (1991) describen la idea de estructura paralela de aprendiza-je como una clasificación genérica que abarca las intervenciones en donde:

a) Se crea una estructura (es decir, una división específica y una coordina-ción del trabajo) que

b) Opera “paralela” (es decir de lado a lado)a la jerarquía y la estructura for-males y

Definición

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c) Tiene el propósito de incrementar el “aprendizaje” de una organización (es decir, la creación y/o la puesta en práctica de nuevos pensamientos y conductas de los empleados).

En su forma más fundamental, una estructura paralela de aprendizaje cons-ta de un comité directivo y cierto número de grupos de trabajo que estudian los cambios que se necesitan, hacen recomendaciones para el mejoramiento, y vigilan los esfuerzos del cambio.

Las estructuras paralelas ayudan a las personas a liberarse de las restriccio-nes normales impuestas por la organización, a dedicarse a la indagación y expe-rimentación genuinas, e iniciar los cambios necesarios.

Las estructuras paralelas de aprendizaje a menudo son la mejor forma de iniciar el cambio en las grandes organizaciones burocráticas, en especial cuando el cambio implica un cambio fundamental en los métodos de trabajo y/o en la cultura de la organización.

El concepto de organización colateral es definida como una organización complementaria que coexiste con la acostumbrada organización formal, cuyo propósito es abordar los problemas “mal estructurados”, que la organización es incapaz de resolver.

Las estructuras paralelas son un vehículo para aprender cómo cambiar el sistema y después guiar el proceso de cambio.

El término de estructura paralela de aprendizaje es una clasificación genéri-ca que abarca las intervenciones donde:

• Secreaunaestructura(esdecir,unadivisiónespecíficayunacoordina-ción del trabajo).

• Operaparalelaalajerarquíayestructuraformales.

• Tieneelpropósitodeincrementarelaprendizajedeunaorganización(esdecir la creación y/o puesta en práctica de nuevos pensamientos y con-ductas de los empleados).

II.6 Estrategia normativa-reeducativa del cambio

Chin y Benne (1976) describen tres tipos de estrategias para cambiar, primero están las estrategias empíricas-racionales, que se basan en la suposición de que las personas son racionales, de que seguirán su propio interés racional y que

Organización colateral

Estructuras paralelas que abarcan

intervenciones

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cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas. El segundo grupo se compone de las estrategias normativas –reeducativas, basadas en las suposiciones de que las normas constituyen la base de la conduc-ta, y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el cual se descartan las antiguas normas y se remplazan por otras nuevas. El tercer grupo son las estrategias de poder-coercitivas, basadas en la suposición de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen más poder. Una vez evaluadas estas estrategias se observa que el do está incluido en la categoría normativas-reeducativa. Chin y Beene indican la naturaleza de esta estrategia de la siguiente forma:

“En el segundo grupo de estrategias (normativas-reeducativas), se realizan suposiciones de la naturaleza humana, no se niegan la racionalidad y la inteli-gencia de los seres humanos. Los patrones de la acción y la práctica están susten-tados por normas socioculturales y por compromisos de parte de los individuos con esas normas. Las normas socioculturales están sustentadas por los sistemas de actitudes y valores de los individuos –conceptos normativos que apuntalan sus compromisos. El cambio en un patrón de práctica o de acción, según este punto de vista, ocurrirá únicamente cuando se persuada a las personas involu-cradas de que cambien sus orientaciones normativas hacia antiguos patrones y desarrollen un compromiso con otros nuevos. Y los cambios en las orientacio-nes normativas implican cambios en las actitudes, valores, habilidades y relacio-nes significativas, no sólo cambios en los conocimientos, la información o las exposiciones intelectuales para la acción y la práctica”.

El desarrollo organizacional implica un cambio y se basa en una estrategia de cambio particular, que tiene implicaciones para los practicantes y para los miembros de la organización por igual.

En primer lugar están las estrategias empíricas-racionales, que se basan en la suposición de que las personas son racionales, seguirán su propio interés racio-nal y cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas.

El segundo grupo se compone de las estrategias normativas-reeducativas, basadas en la suposición de que las normas constituyen la base de la conducta y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el que se descar-tan las antiguas normas y se remplazan por otras nuevas.

El tercer grupo son las estrategias de poder-coercitivas, basadas en que el cambio es el acato de aquellos que tienen menos poder a los deseos de aquellos que tienen más poder.

Los miembros del sistema cliente definen cuáles son los cambios y las me-joras que quieren hacer, en vez de que lo haga el practicante del desarrollo or-ganizacional; éste interviene colaborando con los clientes y juntos definen los problemas y buscan las soluciones. Se descubre cualquier cosa que obstaculice

Estrategia normativa-reeductiva del cambio

Estrategias empíricas-racionales

Estrategias normativas-reeducativas

Estrategias de poder-coercitivas

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la resolución efectiva del problema y se examina en público, es decir, se hace que salgan a la superficie las dudas, las ansiedades y los sentimientos negativos para trabajar en ellos a fondo.

Uno de los aspectos que estudia el desarrollo organizacional es la estrate-gia para el cambio, la estrategia más manejada y adoptada como principio es la normativa-reeducativa, que, si bien no niega que el hombre es un ser racional, afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir un cambio. Según esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.

Cabe mencionar que el desarrollo organizacional es una ciencia que se com-plementa con muchas ciencias más, por ello es importante tomar en cuenta to-dos los factores que intervienen en ella como son: cultura, gente, estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta, entre otros.

II.7 Administración del proceso del do (etapas del cambio)

En los programas de desarrollo organizacional existen tres componentes bási-cos que son:

• Diagnóstico: representa una recopilación continua de datos acerca delsistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos, la cultura del sistema y otros objetos de interés.

• Acción:Consisteenlasactividadeseintervencionesdiseñadasparame-jorar el funcionamiento de la organización.

• Administracióndelprograma:abarcatodaslasactividadesdiseñadasparaasegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general, vi-gilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejida-des y sorpresas inherentes en todos los programas.

El primer paso es diagnosticar el estado del sistema, en lo concerniente al foco de interés del cliente; ya sea del sistema total o de una parte del todo. Pre-guntas como ¿cuáles son sus puntos fuertes?, ¿cuáles sus áreas de problema?, ¿cuáles son las oportunidades no realizadas que se están buscando?, ¿existe una discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación actual? pueden ayudar en el diagnóstico donde surgen la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades y las áreas problema.

Diagnóstico

Diagnóstico

Administración del programa

Acción

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II.8 Investigación-acción: proceso y enfoque

Existen tres procesos involucrados en la investigación-acción: recopilación de datos, retroalimentación a los miembros del sistema cliente, y planificación de la acción basándose en los datos. La investigación-acción es especialmente ade-cuada para los programas de cambio planificado y ha sido uno de los funda-mentos del do desde sus inicios. La investigación-acción es un método para aprender y hacer –aprender acerca de la dinámica del cambio organizacional y hacer o poner en práctica los esfuerzos para el cambio.

El término investigación-acción o investigación en la acción, fue utilizado por Kurt Lewin para describir un modelo de investigación con las siguientes características:

a) Es una actividad realizada por un grupo con el propósito de cambiar sus circunstancias de acuerdo con una idea grupal de valores humanos.

b) Es una práctica social reflexiva donde no hay distinción entre la práctica que se investiga y el proceso de investigación de dicha práctica. Las prác-ticas sociales, desde esta perspectiva, se consideran como “actos de inves-tigación”, como “teorías en acción” que han de ser examinadas y valoradas desde el punto de vista de la potencialidad que poseen para realizar algún cambio valioso.

Lewin estableció un proceso de investigación en la acción que se puede de-finir como el estudio de una situación social con el fin de mejorar la calidad de acción dentro de ella misma. Presenta cierto paralelismo con el método cientí-fico de otras disciplinas. Se puede representar como una espiral de actividades dispuestas en el siguiente orden:

1. Clarificar y diagnosticar una situación problemática para la práctica.

2. Formular estrategias de acción para resolver el problema (formulación de hipótesis).

3. Poner en práctica y evaluar /valorar las estrategias puestas en acción (ve-rificación de hipótesis).

4. Nueva aclaración y diagnosis de la situación problemática.

La investigación-acción es el estudio de una situación social con el fin de mejorar la calidad de acción dentro de la misma. Algunos autores le llaman in-vestigación de la acción refiriéndose al proceso de cambio basado en la recolec-ción sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción de cambio

Características

Espiral de actividades

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basada en lo que indica la información analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodología científica para administrar el cambio planeado.

El proceso de la investigación de la acción consiste en cinco pasos: diagnós-tico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación (pasos parecidos al méto-do científico).

La investigación de la acción proporciona dos beneficios básicamente:

1) El problema es enfocado, el agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de problema determina el tipo de acción de cam-bio, algunas actividades se centran solamente en la solución. El agente de cambio tiene una solución favorita –por ejemplo, poner en ejecución el tiempo flexible, los equipos o un programa de administración por objeti-vos- y luego busca problemas que se ajusten a su solución.

2) Debido a que la investigación de la acción involucra de manera tan gran-de a los empleados en el proceso, la resistencia al cambio se ve reducida. Una vez que los empleados han participado activamente en la etapa de retroalimentación, por lo general el proceso de cambio adopta típica-mente un impulso propio. Los empleados y los grupos que han estado involucrados se vuelven una fuente interna de presión sostenida para producir el cambio.

Beneficios de la investigación-acción

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ConclusiónLa participación y delegación de autoridad dan resultado, razón por la cual son parte de la base del desarrollo organizacional. El aspecto clave de las estructuras paralelas es que crean un espacio confinado y tiempo para pensar, hablar, decidir y actuar de una manera diferente de la que por lo común tiene lugar en el trabajo.

Si no pone en práctica diferentes normas y procedimientos, no tiene una es-tructura paralela. La tarea más difícil y más importante para las personas que crean una estructura paralela es la creación de una cultura diferente dentro de ella. La estructura paralela no es lo importante, lo es el que las personas actúen en una forma que promueva el aprendizaje y la adaptación.

La investigación-acción es una investigación en acción, con las metas de hacer que ésta sea más efectiva, al mismo tiempo que crea simultáneamente un conjun-to de conocimientos científicos. La acción se refiere a los programas y las interven-ciones diseñados para resolver los problemas y mejorar las condiciones.

Se revisaron los fundamentos del desarrollo organizacional que constituyen los apuntalamientos teóricos y prácticos del campo. Tomados por separado, cada uno de ellos es un poderoso instrumento conceptual para pensar en el cambio y llevarlo a cabo. Si se toman de forma colectiva, constituyen el principio de una teoría del desarrollo y el cambio organizacionales que tiene un potencial para me-jorar el desempeño de la organización y el desarrollo del individuo. Los funda-mentos son sólidos, válidos y de gran valor para los teóricos y practicantes del do.

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Reactivos de autoevaluación

Instrucciones: Lee las siguientes afirmaciones y contesta si se trata de algo verdadero o algo falso, escribiendo la letra correspondiente (F, para falso y V, para verdadero).

1. Dar autoridad a alguien cede a los individuos la posibilidad de participar en la toma de decisiones de la empresa, contribuir con sus ideas, ejercer su influencia y ser responsable. _____

2. La participación es algo que regularmente la gente desea puesto que permite tener un mejor desempeño, les da oportunidad de sugerir mejores soluciones a los problemas y de mejorar la aceptación de las decisiones. _____

3. El proceso de delegación de autoridad utiliza un modelo de cuatro pasos que son: preparación, crear un mañana, visión y cambio. _____

4. Las estructuras paralelas de aprendizaje son un mecanismo para facilitar la innovación en las grandes organizaciones burocráticas. _____

5. Los componentes básicos en los programas de do son: diagnóstico, acción y administración del programa. _____

6. Las estrategias normativas-reeducativas son las que se basan en la suposición de que las personas son racionales, de que seguirán su propio interés racional y que cambiarán siempre y cuando comprendan que es cambio es ventajoso. _____

7. El proceso de la investigación de la acción consiste en cinco pasos que son: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. _____

8. Una de las formas para que una organización esté en capacidad de adaptarse a las exigencias del medio es por medio de la participación de los empleados. _____

9. Kurt Lewin es el autor de varios de los fundamentos del do. _____

10. El diagnóstico y la acción son los únicos componentes en un programa de desarrollo organizacional. _____

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Fuentes de informaciónGuizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. México:

McGraw-Hill.

Garzón Castrillón, M. A. (2005). El desarrollo organizacional y el cambio planeado. Colombia: Centro Editorial Universidad del Rosario.

Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional (8a. ed). México: Prentice Hall.